administracion-trabajo-monografico.docx

7/26/2019 administracion-trabajo-monografico.docx

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II

INSTITUTO CIENTFICO Y TECNOLGICO DEL EJRCITO

ESCUELA DE PREGRADO 2DO CICLO

Ingeniera Admini!ra!i"a

GESTIN DEL TALENTO #U$ANO

$%n%gra&a 'reen!ada (%m% re)*ii!% 'ara (%n"a+idar +a aigna!*ra de

Admini!ra(i,n I de Ingeniera Admini!ra!i"a 2d% Ci(+%

AUTOR : Tejeda Revollar Jonattan Julio

Lima, 28 de mayo del 2016

Lima2-./


2/40

II

La innovacin es lo que distingue

a un lder de los dems.

Steve Jobs.


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3

A Dios, a nuestros

padres que siempre nos

brindan su apoyo, a nuestros

amigos y maestros, que nos

motivan da a da.


4/40

Expreso mi agradecimiento

a la institucion que nos covija

I!E, por el apoyo y la

preocupaci"n para presentar un

buen trabajo.

N!"#$a%&

Epgra#e

II Dedicatoria

III Agradecimiento

I$ Introducci"n

$II

"A'TULO!

(#)T!*N #L TAL#NTO+U,ANO

%.%De#inici"n&apital 'umano(


5/40

%.%.% Importancia del capital 'umano en las empresas manu#actureras )

%.* De#inici"n gesti"n del talento 'umano+

%.*.% Administraci"n de la gesti"n del talento 'umano

%.*.( Importancia de la administraci"n del talento 'umano

%.( -rocesos de la gesti"n del talento 'umano

%.(.% Admisi"n de personas /

%.(.%.% 0eclutamiento de personas /

%.(.%.* Selecci"n de personas 1

%.(.* Aplicaci"n de personas 1

%.(.*.% Dise2o de cargo 1

%.(.*.* Evaluaci"n del desempe2o %3

%.(.( ompensaci"n de personas %%

%.(.(.% 0emuneraci"n %%

%.(.(.* 4ene#icios y servicios %%


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%.(.) Desarrollo de las personas %*

%.(.).% Entrenamiento %*

%.(.).* ambios %(

%.(.).( omunicaciones %(

%.(.+ 5antenimiento de personas %(

%.(.+.% Disciplina %(

%.(.+.* 6igiene, seguridad y calidad de vida %(

%.(.+.( 0elaciones con los sindicatos %)

%.(. 5onitoreo de personas %)

%.(..% 4ancos de datos %)

%.(..* Sistema de in#ormaci"n gerencial %+

%.) 7esti"n por competencias %+

%.).% 8as competencias %

"A'TULO !!

#L L!#RA-(O #N LA) #'R#)A),ANU.A"TUR#RA)

*.% De#inici"n de lidera9go %/

*.%.% 8idera9go e#ica9 %1

*.*8os problemas dentro de un equipo y como corregirlos*3

onclusiones *%

0e#erencias bibliogr:#icas **

Anexos


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VII

!NTROU""!*N

En la presente investigaci"n abordaremos el tema de la gesti"n de talento

'umano, que se de#ine como el proceso que desarrollan las personas con alto

potencial dentro su puesto de trabajo. Es decir las 'abilidades, conocimientos y

capacidades de cada miembro de una empresa para lograr los objetivos

organi9acionales y alcan9ar la competitividad en este.

En el :mbito pro#esional, como #uturos administradores, el inter;s vers" en

obtener mayor conocimiento acerca de la importancia de la gesti"n de talento

'umano, ya que el capital 'umano es indispensable en las empresas.

-or consiguiente la #inalidad de esta investigaci"n es de#inir el capital 'umano y

dar conocer la importancia de la administraci"n en el mismo. Asimismo, anali9ar

cada elemento de la investigaci"n y como se desarrolla en las empresas de

manu#actura.

8a presente monogra#a se estructura en dos captulos& en el captulo I, sepresenta la de#inici"n del capital 'umano y importancia de la misma en las

empresas manu#actureras, tambi;n anali9aremos el concepto de la gesti"n de

talento 'umano, administraci"n e importancia as como, detallaremos cada

proceso de la gesti"n del talento 'umano, y mencionaremos la gesti"n por

competencias< en el captulo II, se 'ar: re#erencia al lidera9go y la e#icacia de

debe tener, como tambi;n a los problemas que pueden surgir dentro de un equipo

y c"mo resolverlos.

En de#initiva, en este trabajo pretendemos in#ormar y promover el conocimiento,

an:lisis, desarrollo de la gesti"n de talento 'umano y comprender la real

importancia que tiene en las empresas, ya que las organi9aciones se componen

de personas y gracias a estas se logran bene#icios empresariales, por ello, se

sugiere a todos las empresas, administradores o #uturos administradores que leen

esta monogra#a, ya que les ser: =til y de muc'a ayuda para desarrollar un

trabajo.


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"A'TULO !

(#)T!*N #L TAL#NTO +UANO


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9

6oy en da puede verse que estas consideraciones en lo que respecta la

#ormaci"n de los trabajadores tienen un alto grado de in#luencia. En e#ecto, son

los pases con mayor grado de cali#icaci"n en su poblaci"n aquellos que tienen a

su ve9 una mayor calidad de vida. Este 'ec'o debe 'acer re#lexionar acerca de

las bondades de una educaci"n que sea accesible para todos y que repercuta en

el mercado.

En este sentido, el concepto de capital 'umano se construy" con la #inalidad

de teori9ar sobre un aspecto que en el pasado 'aba sido un tanto oscuro en lo

que respecta a las consideraciones de la economa como disciplina. 8as

capacidades que desarrollan deben tenerse muy en cuenta porque podr:n

resolver una in#inidad de problemas y sembrar:n las semillas del #uturo.

En e#ecto, esta circunstancia explica en buena medida el motivo por el que

pases devastados luego de una guerra atro9 pudieron recuperar su bienestar en

algunas d;cadas mientras que otros se mantienen estancados mientras

transcurri" el tiempo.

El t;rmino capital 'umano surge en el siglo >$III cuando te"ricos de laeconoma tales como

Adam Smit' plantearon la necesidad de detenerse no solo en #actores de tipo

t;cnicos si no tambi;n 'umanos a la 'ora de establecer las reglas de buen#uncionamiento de una empresa o de un sistema econ"mico en general.

De tal modo, el capital 'umano apareci" como uno de los elementos m:s

importantes a tener en cuenta ya que el mismo es el responsable de ejecutar las

tareas y 'abilidades propias de cada :rea econ"mica. As, mientras m:s valioso

sea el capital 'umano de una empresa, mejores ser:n los resultados de esa

organi9aci"n.

-or consiguiente daremos a conocer m:s a #ondo la de#inici"n del capital

'umano&

1&1 e/iniin: "a$ital umano

El capital 'umano se re#iere al conocimiento, las 'abilidades y las

capacidades aprendidas de un individuo que lo 'acen potencialmente.

4ec?er, citado por 0abago sostiene que @el capital 'umano es la mayor rique9a

de las modernas sociedades del conocimiento, considerando que es uno

de los #actores m:s in#luyentes de la productividad de las organi9aciones


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10

y que, por ello, cada empresa deba desarrollar una labor especi#ica dedicada a

cuidarlo y vincularlo B*3%3, p. %)C.

Es decir, el capital 'umano es un elemento muy importante para las

organi9aciones, ya que se encargan #undamentalmente de la productividad, poreso se debe tratar cada ve9 mejor al trabajador.

El capital 'umano es un concepto que remite a la productividad de los

trabajadores en #unci"n de su #ormaci"n y experiencia de trabajo& El mismo

busca dar cuenta de distintas ventajas en t;rminos de generaci"n de valor

considerando al aporte 'umano que se reali9a en un mercado determinado.

-or extensi"n, muc'as veces se utili9a el t;rmino capital 'umano para dar

cuenta de los recursos 'umanos que tiene una empresa, de sus competenciasconjugadas que derivan en una mejora general en la producci"n. De alguna

manera puede decirse que el concepto de apital 'umano remite al viejo

concepto del trabajo como #actor productivo, poniendo ;n#asis en la #ormaci"n de

este #actor.

!ambi;n es el aumento en la capacidad de la producci"n del trabajo alcan9ada

con mejoras en las capacidades de trabajadores. Estas capacidades y

'abilidades se adquieren gracias a la experiencia y el entrenamiento del trabajo.

-or consiguiente el t;rmino capital se re#iere a la conexi"n con lo que qui9:

sera mejor llamada la calidad del trabajo. En sentido m:s estricto del t;rmino, el

capital 'umano no es realmente capital del todo. El t;rmino #ue acu2ado para

'acer una analoga ilustrativa =til entre la inversi"n de recursos

B'erramientas, m:quinas, edi#icios, etc.C para aumentar la productividad del

trabajo y de la inversi"n en la #ormaci"n o el entrenamiento de la mano de

obra como medios alternativos de lograr el mismo objetivo general deincrementar la productividad.

1&1&1 !m$ortania del a$ital umano en la3 em$re3a3 manu/aturera3

Sabemos que la mano de obra es indispensable para todas las

empresas manu#actureras con el #in de lograr la productividad. -ero

vemos tambi;n que el ;xito de cualquier organi9aci"n depende

principalmente de la #lexibilidad y de la capacidad de innovaci"n que

tenga el ser 'umano que pertenece a dic'a empresa.


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-or lo que el director general de la A5A en 5;xico Jorge -;re9

en#ati9"& @8a educaci"n como pilar y la creaci"n de talento traer:n como

resultado empresas muc'o m:s productivas, que eventualmente

impacten en el desarrollo del pas. B-;re9, *3%), pp +C. $alga decir el

talento 'umano bene#iciar: a las empresas en su producci"n y esto

ayudar: al desarrollo del pas.

Adem:s actualmente, la tecnologa y la in#ormaci"n est:n al alcance de

todas las empresas, por lo que la =nica ventaja competitiva que puede

di#erenciar una empresa de otra es la capacidad que tienen las

personas de adaptarse al cambio dentro de las empresasmanu#actureras porque el capital 'umano es #undamental en estas.

Esto se logra mediante el #ortalecimiento de la capacitaci"n y

aprendi9aje continuo en las personas a #in de que las experiencias sean

medibles y m:s a=n, valori9adas con#orme a un sistema de

competencias.

1&2 e/iniin: (e3tin del talento umano

Actualmente la gesti"n de talento 'umano es de suma importancia en

las empresas, ya que in#luye en el proceso administrativo para el logro

de los objetivos empresariales. omo Iba2e9 sustenta @8a gesti"n del

talento 'umano BpersonalC es el proceso administrativo aplicado al

acrecentamiento y conservaci"n del es#uer9o 'umano< F todas las

cualidades que posee el ser 'umano como miembro de la organi9aci"n,

en bene#icio de la propia organi9aci"n y del pas en general B*3%%, p. %C.

Es decir, la gesti"n del talento 'umano aplica las cualidades que poseen

los integrantes de la empresa en bene#icio de esta.

En este sentido Idalberto 'iavenato a#irma que&

Se designa con diversos t;rminos a las personas que trabajan en

las organi9aciones, las cuales de#inen c"mo llamar a laspersonas& trabajadores, empleados, o#icinistas, personal y


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operadores cuando les dan ese trato. 8as pueden llamar

recursos 'umanos, colaboradores, asociados, si las tratan como

tales. !ambi;n las llaman talento 'umano, capital 'umano o

capital intelectual cuando las personas tienen gran valor en la

organi9aci"n. El nombre que las organi9aciones dan a las

personas re#leja el grado de importancia que tienen para ellas.

B'iavenato, *331, p. +C

En otros t;rminos la gesti"n del talento se re#iere al proceso que

desarrolla e incorpora nuevos integrantes a la #uer9a laboral. 8a gesti"n

de talento busca b:sicamente destacar a aquellas personas con un alto

potencial, entendido como talento, dentro de su puesto de trabajo.

Adem:s retener o incluso atraer a aquellas personas con talento ser: una

prioridad. El proceso de atraer y de retener a colaboradores productivos,

se 'a tornado cada ve9 m:s competitivo entre las empresas y tiene

adem:s importancia estrat;gica de la que muc'os creen.

Sergio -;re9 0ubio @Anteriormente solo veas al de 0ecursos 6umanos

cuando iba a despedir a alguien, 'oy en da se 'a convertido en un socio

estrat;gico. Su #unci"n ya no est: centrada en contratar o despedir gente,

sino en apoyar a las di#erentes :reas al desarrollo de talento. Est:

demostrado que 'ay una correlaci"n directa entre calidad y el #actor

'umano, agreg" B-;re9, *3%), pp. )C.

En otras palabras los recursos 'umanos es de suma importancia para

aquellas empresas que desean tener ;xito, no obstante, existen

diversas empresas que consideran que invertir en el personal es ungasto no una inversi"n.

1&2&1 Admini3train de la %e3tin del talento umano

8a administraci"n del talento 'umano es #undamental para el

desarrollo de las organi9aciones, es por ello que 'iavenato asegura

que @las organi9aciones y las personas representan el contexto

donde se sit=a la administraci"n de recursos 'umanos F las


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organi9aciones est:n constituidas por personas y dependen de ellas

para alcan9ar sus objetivos y cumplir sus misiones F B*331, p. +C.

Esto se re#iere que administraci"n de los recursos 'umanos no s"lo

depende de las organi9aciones sino de las personas queconstituyen la empresa de manera que alcancen sus metas.

Seg=n 5ondy y Goe sostienen que @8a administraci"n de los

recursos 'umanos BA06C es la utili9aci"n de las personas como

recursos para lograr objetivos organi9acionales B*33+, p. )C. Es

decir, las organi9aciones usan a las personas para el logro de sus

objetivos.

8a administraci"n de recursos 'umanos intenta que los

trabajadores consigan mayor productividad en sus labores, por

consiguiente, la gerencia tiene que darles mayor valor a las

personas, permiti;ndoles trabajar en un clima laboral adecuado.

1&2&2 !m$ortania de la admini3train del talento umano

uando se 'abla de reali9ar un plan de empresa, es #undamental

resaltar la gran importancia de los recursos 'umanos en la misma.

8a verdadera importancia de los recursos 'umanos de toda la

empresa se encuentra en su 'abilidad para responder

#avorablemente y con voluntad a los objetivos del desempe2o y

las oportunidades, y en estos es#uer9os obtener satis#acci"n, tanto

por cumplir con el trabajo como por encontrarse en el ambiente del

mismo.

Esto requiere que gente adecuada, con la

combinaci"n correcta de conocimientos y 'abilidades, se

encuentre en el lugar y en el momento apropiado para

desempe2ar el trabajo necesario.


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8as organi9aciones poseen un elemento com=n& todas est:n

integradas por personas. 8as personas llevan a cabo los avances,

los logros y los errores de sus organi9aciones. -or eso se

constituyen el recurso m:s preciado, m:s valioso en toda sociedad.

Si se acondicionar: de cuantiosos capitales, equipos modernos e

instalaciones impecables pero se careciera de un conjunto de

personas, o ;stas se consideran mal dirigidas, con mnima

motivaci"n para desempe2ar sus #unciones, el ;xito sera

imposible.

Seg=n el doctor Hreddy illiam astillo de la -onti#icia

niversidad at"lica del-er=&

8a 7esti"n del !alento 6umano, entonces, seconvierte en un aspecto crucial, pues si el ;xito de lasinstituciones y organi9aciones depende en granmedida de lo que las personas 'acen y c"mo lo'acen, entonces invertir en las personas puedegenerar grandes bene#icios. Es as que un :reaoperativa, 0ecursos 6umanos se convierte en el

socio estrat;gico de todas las dem:s :reas, siendocapa9 de potenciar el trabajo en equipo y trans#ormarla organi9aci"n radicalmente. Esa es su #inalidad& Kuelas personas se desarrollen integralmente de maneraindividual y grupal, y as conseguir el crecimiento de laorgani9aci"n. Bastillo, *3%3, pp.)C

-ara poder comprender la importancia de los recursos 'umanos,

as como el proceso dentro de la organi9aci"n es necesario conocer

algunos conceptos relacionados con la misma.

1&4 'roe3o3 de la %e3tin deltalento umano

8os procesos de la gesti"n de talento 'umano varan muc'o en las

distintas organi9aciones, ya que algunas utili9an procesos tradicionales,

mientras otras recurren a procesos avan9ados y so#isticados para escoger

y traer personas que #ormen parte de su empresa, ada organi9aci"n

codi#ica las caractersticas 'umanas importantes para la consecuci"n de


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los objetivos organi9acionales e identi#icaci"n con la cultura interna de la

organi9aci"n.

En los procesos administrativos modernos del talento 'umano podemos

encontrar seis, estos son los siguientes&

Admisi"n depersonas

Aplicaci"n de personas

ompensaci"n de personas

Desarrollo de las personas

5antenimiento de personas

5onitoreo de personas

1&4&1 Admi3in de $er3ona3

El proceso que consiste en atraer personas en #orma oportuna, en

n=mero su#iciente y con las competencias adecuadas, as como

alentarlos a solicitar empleos en una organi9aci"n. En este

proceso podemos encontrar el reclutamiento y selecci"n de

personas

1&4&1&1 Relutamiento de$er3ona3

El proceso de reclutamiento se inicia con la b=squeda de

candidatos y termina cuando se reciben solicitudes de

empleo. Este proceso permite adquirir un conjunto de

solicitantes de trabajo, del cual se seleccionara despu;s

nuevos empleados.

na cuesti"n importante en el reclutamiento es precisar el

n=mero de personas necesarias y su#icientes. Dic'o

n=mero no puede ser una cantidad precisa y exacta sino

que estar: condicionado por la o#erta del mercado local de

trabajo detectando si existen posibles candidatos en nuestro

entorno cercano y en que nic'os se locali9aran.


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8os departamentos de personal suelen tener a su cargo la

#unci"n de reclutamiento en la mayor parte de las compa2as.

8os m;todos de reclutamiento son muy variados, los

reclutadores de casi todos los pases se encuentran

sometidos a estructuras legales que muestran aspectos

di#erentes. 8a =nica norma universal en este campo es que

para obtener el ;xito pro#esional los reclutadores deben

actuar de manera ;tica y objetiva.

El reclutador inicia su labor identi#icando las vacantes que

existen en la compa2a mediante la planeaci"n de los

recursos 'umanos o a petici"n espec#ica de los gerentes en

lnea.


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1&4&1&2 )elein de $er3ona3

8a selecci"n de personal es un proceso que reali9a el :rea

de recursos 'umanos de cada empresa con el objetivo de

contratar a una persona para que ocupe un puesto de

trabajo vacante y pueda desempe2arse e#icientemente en

ella. 8a persona que sea elegida debe de cumplir con el per#il

del puesto requerido, a trav;s del cual, se solicita

generalmente competencias como adaptarse a los cambios y

necesidades del centro de trabajo. !ambi;n es la b=squeda

de adecuaci"n entre lo que pretende la organi9aci"n y lo que

las personas o#recen.

-ero no s"lo las organi9aciones escogen, las personas

tambi;n eligen las organi9aciones en donde quieren trabajar.

En consecuencia, 'ay una elecci"n recproca& las

organi9aciones seleccionan a las personas que pretenden

incorporar y las personas eligen las organi9aciones donde

desean trabajar.

1&4&2 A$liain de $er3ona3

En este procesos se dise2an di#erentes actividades que reali9a el

trabajador para mejorar su #unci"n, tales como dise2o de cargos y

evaluaci"n del desempe2o.

1&4&2&1 i3e5o de ar%o3

El dise2o de cargos incluye la especi#icaci"n del

contenido de cada cargo, los m;todos de trabajo y lasrelaciones con los dem:s cargos. Dise2ar un cargo signi#ica

de#inir cuatro condiciones b:sicas&

%. El conjunto de tareas o atribuciones que eltrabajador deber:

desempe2ar

*. omo deben desempe2arse las tareas o lasatribuciones.

(. A quien deber: reportar el trabajador del cargo, es decir,

quien es su superior inmediato.


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). A quien deber: supervisar y dirigir el trabajador del

cargo, es decir, quienes son sus subordinados.

El dise2o de los cargos en la organi9aci"n es una actividad

que no se encuentra espec#icamente asegurada en una

organi9aci"n. Di#cilmente es una #unci"n de la

administraci"n de recursos 'umanos. En la mayora de las

ocasiones, permanece en la ingeniera industrial o

en


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organi9aciones que se encargan de la planeaci"n y la

distribuci"n de las tareas y #unciones de la mayor parte de la

organi9aci"n.

8os dem:s cargos ya sea en las :reas administrativas,

#inancieras y mercadol"gicas, casi siempre son dise2ados por

las respectivas gerencias, en un proceso ininterrumpido de

soluci"n de problemas y mejoramiento continuo. 8os cargos

no son estables ni est:ticos ni de#initivos, sino que est:n

siempre en evoluci"n, innovaci"n y

cambio.

1&4&2&2 #valuain del de3em$e5o

En la actualidad, en un mundo empresarial cada ve9 m:s

exigente y competitivo se requieren personas cali#icadas para

cada :rea de trabajo para incrementar y mejorar el

desempe2o de la organi9aci"n, las no r m as del mundo

empresarial est:n cambiando continuamente, generando

nuevos retos para todos los que participan en la economa

global.

El 'ec'o de permanecer competitivo conlleva a asumir

el c a m b i o ,establecer relaciones nuevas, optimi9ar el talento y

las personas, y trans#ormar las compa2as en empresas

interactivas motivadas tanto por el c lie n te como por el

empleado. En este proceso se mide y valora el

comportamiento organi9acional, bajo el dominio del propioejecutor o del grupo objeto de evaluaci"n.

8os trabajadores necesitan tener un buen clima

laboral para desempe2ar sus #unciones, al ser capacitados,

tomados en cuenta por sus lderes, al saber que sus ideas

tambi;n son importantes para la innovaci"n sentir:n

compromiso con la organi9aci"n, las evaluaciones permitir:n

ubicar a cada empleado en su lugar id"neo para que pueda
http://www.monografias.com/trabajos4/leyes/leyes.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos2/mercambiario/mercambiario.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/sercli/sercli.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/sercli/sercli.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos2/mercambiario/mercambiario.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/sercli/sercli.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos4/leyes/leyes.shtml


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desarrollar mejor sus capacidades y en otros casos corregir

algunas #alencias para obtener mayor productividad.

8a evaluaci"n del desempe2o est: ampliamente ligada a la

gesti"n del talento y a su mejoramiento, al respecto -ablo5ontalbetti, director del -AD de la n ive r s i d ad d e - i u ra

a#irma que @F la gesti"n del talento debe ser una

responsabilidad de todas las :reas y no de la de recursos
http://gestion.pe/noticias-de-universidad-piura-2562?href=nota_taghttp://gestion.pe/noticias-de-universidad-piura-2562?href=nota_taghttp://gestion.pe/noticias-de-universidad-piura-2562?href=nota_taghttp://gestion.pe/noticias-de-universidad-piura-2562?href=nota_tag


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'umanos, donde cada je#e tiene que ser un lder que permita

retener, #ormar y desarrollar sus talentos. En la medida que

eso ocurra, por m:s desaceleraci"n que 'aya, esas personas

est:n motivadas, tienen retos y se comprometen m:s con la

organi9aci"n.B7esti"n, *3%), pp. *C

omo se menciona se requiere m:s productividad en las

empresas para ello se debe contratar personal especiali9ado

en esta :rea y tambi;n se debe retener dic'os talentos

motiv:ndolos, capacit:ndolos y evalu:ndolos con #recuencia

para mejorar la productividad de la organi9aci"n y para

convertir al empleado en un ser m:s capa9 para su :rea, sedebe 'acer un mayor planeamiento y una mejor gesti"n

estrat;gica para evaluar al personal y potenciar sus

cualidades.

1&4&4 "om$en3ain de $er3ona3

L"mo compensar a las personasM 8os procesos utili9ados para

incentivar a las personas y satis#acer las necesidades individuales,

m:s sentidas, incluyen recompensas remuneraci"n y bene#icios y

servicios sociales.

1&4&4&1 Remunerain

ada empleado se interesa en invertir trabajo, dedicaci"n y

es#uer9o personal, conocimientos y 'abilidades, si recibe la

retribuci"n adecuada. Se les puede recompensar de la

siguiente manera&

0emuneraci"n& Salario mensual o salariopor 'ora.

Incentivos salariales& Son los programas dise2ados para

recompensar empleados de buen desempe2o como bonos,

participaci"n en los resultados, etc.

1&4&4&2 ene/iio3 y 3erviio3


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8os empleadores o#recen una amplia variedad de bene#icios

a sus empleados, los bene#icios est:n dise2ados para que los

trabajadores alcancen sus necesidades b:sicas, las cuales no

podran satis#acer por su cuenta, los altos costos de seguros

de salud son a menudo cubiertos en parte por el empleador,

los servicios al empleado son como los bene#icios,


23/40

pero se trata de una #orma m:s especi#ica que el empleador

o#rece para lograr lealtad entre los trabajadores.

8as empresas peque2as deben decidir qu; bene#icios y

servicios o#recer:n a sus empleados. uando los recursos

son limitados, algunos pueden reempla9ar bene#icios caros

por servicios m:s econ"micos. De acuerdo con la Gorma

Internacional de ontabilidad&

8os bene#icios a corto pla9o comprenden para losempleados en activo, tales como sueldos,salarios y contribuciones a la SeguridadSocial, ausencias remuneradas por en#ermedad y

por otros motivos, participaci"n en ganancias eincentivos Bsi se pagan dentro de los doce mesessiguientes tras el cierre del periodoC y bene#iciosno monetarios Btales como asistencia m;dica,dis#rute de casas, coc'es y la disposici"nbienes o servicios subvencionados o gratuitosCpara los empleados actuales. B*3%(, p. /C.

El objetivo de esta Gorma es prescribir el tratamiento

contable y la revelaci"n de in#ormaci"n #inanciera acerca de

los bene#icios de los empleados.

1&4&7 e3arrollo de la3 $er3ona3

-ara desarrollar a las personas, ya sea en el :mbito laboral o

personal se deben capacitar.

1&4&7&1 #ntrenamiento

El entrenamiento es la educaci"n pro#esional que busca

adaptar al 'ombre a determinado cargo. Sus objetivos se

sit=an a corto pla9o, son limitados e inmediatos, buscando

dar al individuo los elementos esenciales para el ejercicio

de un cargo y prepar:ndolo de manera adecuada.

El entrenamiento es un proceso educativo a corto pla9o,

aplicado de manera sistem:tica y organi9ada, mediante el


24/40

cual las personas aprenden conocimientos, actitudes y

'abilidades, en #unci"n de objetivos de#inidos.


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1&4&7&2 "amio3

El cambio es el proceso que las personas deben 'acer para

mejorar continuamente la labor que desempe2an dentro de su

puesto de trabajo.

1&4&7&4 "omuniaione3

-arte #undamental de las empresas es comunicar,

proporcionar y transmitir los conocimientos, ya sea

in#ormaci"n acerca de la organi9aci"n o para 'abilitar a las

personas de manera que mejoren su desempe2o.

1&4&9 antenimiento de $er3ona3

na organi9aci"n exitosa no s"lo debe encargarse de captar y

aplicar adecuadamente el talento 'umano, sino de mantenerlos

satis#ec'os a largo pla9o en la organi9aci"n. Este proceso exige una

serie de cuidados especiales, entre los cuales se destacan las

relaciones con los empleados, la 'igiene laboral, los programas de

salud ocupacional, la seguridad en el trabajo y la calidad de vida

laboral.

1&4&9&1 i3i$lina

!ener normas claras para imponer la disciplina y manejar elcon#licto.

1&4&9&2 +i%iene, 3e%uridad y alidad de vida

8as en#ermedades laborales y los accidentes en el trabajo

pueden provocar grandes perjuicios tanto a las

organi9aciones como a las personas que all laboran,

tanto en costos 'umanos como sociales y #inancieros, por

lo que, se deben evitar estos da2os mediante programas

preventivos y pro#il:cticos.

+i%iene laoral& Est: relacionada con las condiciones

ambientales de trabajo que garanticen la salud #sica de las

personas, es decir que su sitio de trabajo tenga las


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condiciones adecuadas Biluminaci"n, ventilaci"n, temperatura,

ergonoma de los implementos de trabajo, etc.C para que la

persona se sienta c"moda. A dem:s de la salud #sica, el sitio

de trabajo debe garanti9ar la salud psicol"gica del

trabajador, esto es, relaciones


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'umanas agradables, estilos de gerencia democr:tica y

participativa, eliminaci"n de posibles #uentes de estr;s, entre

otras.

)alud ou$aional& Es la ausencia de en#ermedades. Sinembargo, riesgos de salud #sicos y biol"gicos, t"xicos y

qumicos, as como condiciones estresantes, pueden

provocar da2os a las personas en el trabajo. El ambiente en

el trabajo en s tambi;n puede generar en#ermedades. na

de#inici"n m:s amplia de salud es& estado #sico, mental y

social de bienestar

"alidad de vida laoral& Es necesario saber que su

#inalidad b:sica es crear un ambiente que sea excelente para

los empleados, adem:s de que contribuya a la salud

econ"mica de la organi9aci"n.

1&4&9&4 Relaione3 on lo3 3indiato3

Son los que se unen a la gesti"n 'umana. on la

creaci"n de estos movimientos, se 'a in#undado el respeto

'acia el empleado y asimismo se 'a desmejorado en algunos

casos su rendimiento laboral, es por ello que la gesti"n

'umana es un eje #undamental para equilibrar las ventajas y

desventajas que pueda tener el sindicalismo.

1&4&6 onitoreo de $er3ona3

-ara una empresa es #undamental controlar y 'acer unseguimiento a las actividades que reali9an las personas, con el

#in de revisar y anali9ar cada resultado. 8os bancos de datos y

los sistemas de in#ormaci"n gerencial destacan en este proceso.

1&4&6&1 ano3 de dato3

Esto se basa los datos reali9ados a las personas que

trabajan en la empresa, lo b:sico son los datos personales,

los estudios, las experiencias, y otros.


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En el :rea de recursos 'umanos las diversas bases de

datos conectadas entre s permiten obtener y almacenar

datos de distintos estratos o niveles de complejidad.


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%. Datos personales de cada empleado, que #orman un

registro de personal.

*. Datos sobre los ocupantes de cada cargo, que #orman un

registro de cargos.

(. Datos acerca de los empleados de cada secci"n,

departamento o divisi"n, que #orman un registro de los

mismos.

). Datos sobre los salarios e incentivos salariales, que

#orman un registro de remuneraci"n.

+. Datos acerca de los bene#icios y servicios sociales, que

#orman un registro de bene#icios.

. Datos sobre los candidatos Bregistro de candidatosC,

sobre cursos y actividades de entrenamiento Bregistro de

entrenamientoC, etc.

1&4&6&2 )i3tema de in/ormain %erenial:

Est: planeado para recolectar, almacenar y divulgar

in#ormaci"n, de modo que los gerentes involucrados puedan

tomar decisiones.

El SI7 ocupa un lugar importante en el desempe2o de los

gerentes, en especial en tareas de planeaci"n y control. El

concepto de SI7 se relaciona con la tecnologa in#orm:tica,

que incluye el computador o una red de microcomputadores,

adem:s de programas espec#icos para procesar datos e

in#ormaci"n.

1&7 (e3tin $or om$etenia3

8as organi9aciones que gestionen correctamente sus recursos 'umanos

se bene#iciaran de una ventaja competitiva, pues el ;xito de una empresa

se basa en la calidad y en la disposici"n de su equipo 'umano.

uanto mejor est; integrado el equipo y m:s se aprovec'en las

cualidades de cada uno de sus trabajadores, m:s #uerte ser: la

organi9aci"n. El concepto de las competencias no es nuevo, pero la


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gesti"n por competencias est: creciendo en el mundo organi9acional a una

velocidad vertiginosa< su aplicaci"n o#rece un nuevo estilo de direcci"n

donde lo que prima es el #actor 'umano, en el que cada persona,

empe9ando por los directivos, debe aportar sus mejores cualidades

pro#esionales a la organi9aci"n.


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-ara que la implantaci"n de la 7esti"n por ompetencias sea posible, es

necesario una direcci"n global que tenga una visi"n completa de la

organi9aci"n, que sea capa9 de integrar de #orma adecuada los equipos de

trabajo y de dirigirlos 'acia el logro de los objetivos planteados en #unci"n

de los retos y de las oportunidades que nos o#rece el entorno.

1&7&1 La3 om$etenia3

8as competencias son las caractersticas subyacentes de cada

persona, que est:n relacionadas con una correcta actuaci"n en su

puesto de trabajo y que pueden basarse en la motivaci"n, en los

rasgos de car:cter, en el concepto de s mismo, en actitudes o

valores, en una variedad de conocimientos, capacidades o

conductas.

En de#initiva se trata de cualquier caracterstica individual que se

pueda medir de modo #iable y cuya relaci"n con la actuaci"n en

el puesto de trabajo sea demostrable. De este modo podremos

'ablar de dos tipos de competencias&

La3 om$etenia3 di/ereniadora3 distinguen a un trabajadorcon actuaci"n superior de un trabajador con actuaci"n media.

La3 om$etenia3 e3eniale3 son las necesarias para lograr una

actuaci"n media o mnimamente adecuada.

!odas las personas tienen un conjunto de atributos y

conocimientos, que pueden ser tanto adquiridos como innatos, y

que de#inen sus competencias para una determinada actividad. Sinembargo, no es el objetivo de las competencias estudiar de manera

ex'austiva el per#il #sico, psicol"gico y emocional, m:s bien trata de

identi#icar aquellas caractersticas que puedan resultar e#icaces para

las tareas de la organi9aci"n. As pues, 'abr: que de#inir las

competencias clave para la organi9aci"n. Estas tienen una in#luencia

decisiva en el desarrollo del puesto de trabajo y por ende, en el

#uncionamiento de la organi9aci"n.


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-or lo tanto es #undamental que se produ9ca un ajuste "ptimo entre

las competencias de la persona y las requeridas por su puesto de

trabajo.


33/40

"A'TULO !!

#L L!#RA-(O #N LA) #'R#)A) !NU)TR!AL#)


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$emos en la 'istoria de la 'umanidad a trav;s del tiempo, desde la creaci"n del

mundo y la aparici"n del ser 'umano, desde la con#ormaci"n de su sistema

social ante la necesidad de subsistir a los retos que la naturale9a le impone, el

'ombre 'a sentido la necesidad de dirigir o de alguien que lo guie por el camino

correcto para as de este modo alcan9ar sus objetivos y lograr lo propuesto de

manera satis#actoria.

8a persona que re=ne los requisitos indispensables para encabe9ar o estar al

mando de un grupo de personas administrando de manera e#ica9 el talento que

estas poseen se llama lder.

Estas personas las encontramos siempre al mando y direcci"n de un grupo de

personas, dentro de un colegio, universidad, en nuestro grupo de amigos, en la

#amilia, dentro de las empresas, donde 'aya un grupo de personas a quienes

administrar.

En las empresas manu#actureras se reali9an actividades de trans#ormaci"n, es

decir, reciben materias primas que incorporan o complementan por medio de

procesos y les agregan valor. 8os productos que recibe cada consumidor son

productos terminados.

8as empresas de manu#actura son las que se dedican a #abricar o construir

artculos, son di#erentes a las compa2as que o#recen servicios o se dedican

exclusivamente al comercio. 8a actividad que reali9an las empresas

manu#actureras al trans#ormar gran diversidad de materias primas para el

consumo es una gran #ortale9a econ"mica de cada pas. -or ello es #undamental

trabajar en equipo.

-or lo tanto en el presente capitulo 'ablaremos del lidera9go en las empresasde manu#actura.

2&1 #L lidera%o: e/iniin

El lidera9go es un tema al cual se le viene dando importancia, ya que

gestiona el talento 'umano dentro de las empresas, por lo tanto se dice

que un lder tiene colaboradores y no seguidores ya que es el lder quien

se encarga de motivar y dirigir a su equipo de trabajo, pero LKu; es el

lidera9goM


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Seg=n 8uisser y Ac'ua, @Go existe una de#inici"n universal de lidera9go

porque este es complejo y se anali9a en distintas #ormas, las cuales

requieren diversas de#iniciones B*3%3, p. %3C. Es decir, Go 'ay una

explicaci"n global de lidera9go ya que es un tema complicad y amplio esas que se estudia de diversas #ormas que requieren distintas

interpretaciones.


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El lidera9go no se basa en ser seguido al pie de la letra lo que uno desea,

sino se trata de la capacidad que posee el lder para lograr que todos

persigan un objetivo com=n y se desarrollen como un equipo que trabaja

en conjunto apoy:ndose unos a otros, por ende el lder debe ser una

persona que inspire con#ian9a.

En el libro lidera9go y motivaci"n de equipos de trabajo, -alomino

menciona que @8a con#ian9a debe ser una cualidad imprescindible en un

lder, pues es el arte de in#luir sobre la gente para que trabaje con

entusiasmo, con ganas y muc'o esmero, lo cual nos indica que si el

equipo de trabajo tiene una relaci"n de con#ian9a con su lder esto les

permitir: desarrollar sus talentos y destre9as.

2&1&1 Lidera%o #/ia

El lidera9go como bien antes mencionamos es el don que posee el

ser 'umano para dirigir talento 'umano de manera e#iciente, por

lo tanto es necesario conocer c"mo desarrollar un lidera9go

e#ica9, al respecto 5cS'ane B*3%3C a#irma lo siguiente&

8a inteligencia emocional es una de las principalescaractersticas de los lderes e#icaces, esta inteligenciaes vital si los lderes esperan in#luir en sus seguidoresy apoyarlos, otras caractersticas necesarias para elbuen ejercicio del lidera9go son& el impulso, lamotivaci"n, la con#ian9a en uno mismo, la inteligencia yel conocimiento del negocio. De todos modos caberesaltar que poseer las 'abilidades, el conocimiento yla responsabilidad adecuada no es lo mismo que ser ungran lder. Bp.+1C

El lder deber: tomar en cuenta estas caractersticas al momento

de desarrollar su #unci"n, puesto que le ayudaran a trabajar de

manera e#ectiva en las empresas, logrando as un "ptimo

desenvolvimiento en el grupo de personas que lidere.

8a con#ian9a que el lder pueda tener en s mismo le ayudara a

tener seguridad al momento de emprender alg=n plan o proyecto, el

nivel de autoestima que este tenga ser: importante, His'man


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sostiene que @F cuando un lder tiene baja autoestima su

conducta menoscaba permanentemente a los dem:s, c"mo no se

siente competente necesita creer que los dem:s son menos que ;l

B*3%(, p.+)C.

En otras palabras, si un lder no con#a en s mismo, los dem:s

tampoco lo 'ar:n y su mala conducta 'ar: que su equipo se sienta

menospreciado.


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2&2 Lo3 $rolema3 dentro de un e;ui$o y omo orre%irlo3

Es normal que todo equipo atraviese por diversos problemas o

circunstancias que servir:n para probar su solide9 y a su ve9 cuan e#ica9

es el lder para solucionar dic'os contratiempos que perjudiquen la

empresa.

omo menciona His'man @El gran problema de los grupos tiene un

nombre& la comodidad de sus integrantes. on gran #recuencia se da que

las personas esperan que otro sea el que lidera, nunca se o#recen como

voluntarios por no correr riesgos F B*3%3, p.%3C.

Esto signi#ica que normalmente si se presenta alg=n tipo de problema esporque alg=n integrante del equipo no se siente satis#ec'o con su lder, y

solo comenta sus incomodidades a espaldas de este m:s no brinda

soluciones.

Es necesario que el lder tenga los objetivos bien claros, pues cuando se

cambia constantemente de direcci"n esto puede ocasionar discon#ormidad

en los integrantes del equipo, trabajar en equipo implica estar dispuestos a

eliminar #ronteras y pensar todos como un solo territorio& la empresa. El

lder debe variar su estilo de lidera9go de acuerdo al grado de madure9

del equipo.

"ON"LU)!ON#)

Despu;s de reali9ar la presente investigaci"n podemos aseverar las siguientesconclusiones&

%. Se concret" que el capital 'umano es aquella persona que posee

'abilidades, cualidades, capacidades, conocimientos para desarrollar en

di#erentes actividades que realic;, y es de suma importancia para la

sociedad y sobre todo en las organi9aciones, ya que se encargan de la

productividad.

*. Se entendi" por gesti"n de talento 'umano que es el proceso

administrativo que in#luye en las empresas para el logro de los objetivos de

estas, as como, para la competencia entre las misma, ya que, las


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empresas al invertir en el talento 'umano genera di#erentes bene#icios para

las organi9aciones y para el pas.

(. En el proceso de la gesti"n del talento 'umano se concluy" en la

importancia de integrar, organi9ar, recompensar, desarrollar, retener y

auditar a las personas, para obtener los objetivos organi9acionales a trav;s

de valori9ar al talento 'umano. ada uno de estos procesos tienen relaci"n

entre s, puesto que, tienen que ser bien empleados para #avorecer a la

empresa.

). El lidera9go a pesar de poseer diversas interpretaciones ya que es un

tema global, se entiende que es la capacidad que posee una persona

llamada lder para dirigir a una grupo de personas, para ello tiene que

ser e#ica9, es decir, ser inteligente, con#iable y saber motivar a su equipo

de trabajo y que puedan desarrollar sus 'abilidades y destre9as dentro de

la empresa.

+. Es muy importante conocer la gesti"n de talento y la importancia que

genera en las empresas u organi9aciones para cumplir con sus

objetivos. -or otro lado, tambi;n debemos saber c"mo liderar un

equipo, saber motivar, generar con#ian9a a los dem:s y de esta manera

tener ;xito dentro de una empresa como administradores.


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R#.#R#N"!A)!L!O(R

administracion-trabajo-monografico.docx

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