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ADMINISTRACION II

Casos y Ejercicios

Equipo docente Alejandro Minadevino

Fabiana Alonso Juan Martiacuten Quiroga Laura Irene Totonelli

UNIVERSIDAD NACIONAL DE RIacuteO NEGRO ADMINISTRACIOacuteN II CASOS Y EJERCICIOS

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Indice DESARROLLO CLASES PRACTICAS 3 UNIDAD I FACTORES CONTINGENCIALES Y DE DISENtildeO ORGANIZATIVO 11 FULL SA 11 ORGANIGRAMAS 13 UNIDAD II TIPOLOGIAS ORGANIZATIVAS 14 CASO ldquoNO HAY EXCUSAS PARA NO TRIUNFARrdquo -KODAK- 14 CASO PRAacuteCTICO ldquoINDIGO BOOKS amp MUSICrdquo 17 UNIDAD III IDEOLOGIA Y PODER EN LA ORGANIZACION 19 UNIDAD IV NUEVAS TENDENCIAS 22 iquestLA ETICA ES UN BUEN NEGOCIO 22 iquestQUEacute HACEN LAS EMPRESAS POR LA SOCIEDAD 26 PASIOacuteN EN PATAGONIA 32 UNIDAD V COMUNICACION 37 iquestTENEMOS UN PROBLEMA DE COMUNICACION 37 BURKE INC 37 UNIDAD VI MANEJO DEL CAMBIO Y LA INNOVACION 43 ADMINISTRACION DE AYER Y HOY 44 ROYAL DUTCH-SHELL 45 CENTRAL MICHIGAN COMMUNITY HOSPITAL 46 UNIDAD VII HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS 48


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Desarrollo Clases Praacutecticas Anaacutelisis de casos Los estudiantes se valen de casos de compantildeiacuteas reales para obtener alguna experiencia en malas tareas de elaborar y poner en praacutectica los diferentes anaacutelisis Un caso plantea a traveacutes de los hechos los eventos y circunstancias de organizacioacuten que rodean una situacioacuten administrativa particular pone a los lectores en la escena de la accioacuten y los familiariza con todas las circunstancias pertinentes La esencia de la funcioacuten del estudiante en el anaacutelisis de casos es diagnosticar y estimar la situacioacuten descrita en el caso para luego recomendar los pasos de accioacuten apropiados iquestPor queacute recurrir a casos para practicar la administracioacuten La sabiduriacutea administrativa acumulada no se puede transmitir de manera eficaz soacutelo por medio de explicaciones y lecturas asignadas Si algo se ha aprendido acerca de la praacutectica de la administracioacuten es que no existe un almaceacuten de respuestas hechas de libro de texto Cada situacioacuten administrativa tiene aspectos uacutenicos que requieren su propio diagnoacutestico juicio y acciones confeccionadas a su medida Los casos proveen a los administradores en ciernes una valiosa forma de practicar el enfrentamiento con problemas reales de administradores reales en compantildeiacuteas reales El meacutetodo de los casos es un ejercicio de aprender haciendo Puesto que los casos proporcionan informacioacuten detallada acerca de condiciones y problemas de ramos y compantildeiacuteas diferentes la tarea de usted es analizar una compantildeiacutea tras otra y una situacioacuten tras otra tiene el doble beneficio de impulsar sus habilidades analiacuteticas y de mostrarle las formas en que las empresas y los administradores hacen realmente las cosas La mayoriacutea de los estudiantes universitarios tienen limitadas bases administrativas y soacutelo un conocimiento fragmentario acerca de las empresas y las situaciones estrateacutegicas de la vida real Los casos ayudan a sustituir la experiencia que se adquiere en el trabajo 1 Al darle a usted un contacto maacutes amplio con diversos ramos organizaciones y problemas estrateacutegicos 2 Al forzarlo a asumir la funcioacuten administrativa 3 Al proveerle una prueba de coacutemo aplica las herramientas y teacutecnicas de administracioacuten estrateacutegica 4 al pedirle que proponga planes pragmaacuteticos de accioacuten administrativa para tratar los asuntos que se enfrentan Objetivos del anaacutelisis de casos El recurso de los casos para aprender la praacutectica de la administracioacuten es una poderosa herramienta para que logre usted cinco cosas

1 Aumentar su comprensioacuten de lo que los administradores deben y no deben hacer para llevar a una empresa al eacutexito

2 Desarrollar habilidades para juzgar las fuerzas y debilidades de recursos de una empresa y para efectuar el anaacutelisis en diversos ramos y situaciones competitivas

3 Adquirir valiosa practica para identificar problemas que hay que atender para evaluar alternativas y para formular planes de accioacuten viables

4 Afinar su juicio de empresa contrario a la aceptacioacuten sin criacutetica del soporte autoritario del profesor o de las respuestas la final del libro

5 Conseguir un contacto a fondo con diferentes ramos y empresas adquiriendo con ello algo cercano a la experiencia real de negocios

Si usted entiende que eacutestos son los objetivos del anaacutelisis de casos es menos probable que lo consuma la curiosidad por conocer ldquola respuesta del casordquo Los estudiantes que se han acomodado y habituado a las declaraciones y observaciones terminantes del libro de texto


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suelen sentirse frustrados cuando las discusiones acerca de un caso no producen respuestas concretas Por lo comuacuten las discusiones de casos producen maacutes de un buen curso de accioacuten Casi siempre hay diferencias de opinioacuten en consecuencia si un anaacutelisis en clase concluye sin un firme e inequiacutevoco consenso sobre lo que hay que hacer no refunfuntildee mucho cuando no se le diga cuaacutel es la respuesta o queacute hizo realmente la compantildeiacutea soacutelo recuerde que en el mundo de los negocios las respuestas no vienen en concluyentes teacuterminos de esto es blanco y esto otro es negro casi siempre hay varias formas de accioacuten y enfoques viables cada uno de los cuales puede funcionar satisfactoriamente maacutes auacuten en el mundo de los negocios La uacutenica prueba vaacutelida de la accioacuten de la administracioacuten son los resultados Si los resultados de un accioacuten son buenos puede suponerse que la decisioacuten de emprender esa accioacuten fue correcta si no hubo buen resultado la accioacuten elegida fue incorrecta en el sentido de que no funcionoacute por consiguiente lo importante que un estudiante ha de entender en el anaacutelisis de casos es que el ejercicio administrativo de la identificacioacuten el diagnoacutestico y la recomendacioacuten es que desarrolla sus habilidades descubrir la respuesta correcta o averiguar queacute sucedioacute realmente no es maacutes que el decorado del pastel aun cuando usted indaga queacute fue lo que la compantildeiacutea hizo no podriacutea concluir que fuera necesariamente algo correcto o lo mejor lo maacutes que puede decirse es eso es lo que ellos hicieron El asunto es eacuteste el propoacutesito de ponerle a usted una tarea de caso no es hacerle correr a la biblioteca o ponerlo a recorrer Internet para averiguar queacute fue lo que hizo realmente la compantildeiacutea sino desarrollar sus capacidades de estimacioacuten de situaciones y formar un juicio administrativo acerca de lo que es necesario hacer y coacutemo hay que hacerlo La finalidad del anaacutelisis de casos es que usted participe activamente en e diagnoacutestico de asuntos criacuteticos de negocios y problemas administrativos planteados en el caso que proponga soluciones practicables y que explique y defienda sus evaluaciones asiacute es como los casos le proporcionan una valiosa praacutectica del ejercicio de la administracioacuten Preparacioacuten de un caso para analizarlo en clase Si eacutesta es su primera experiencia con el meacutetodo de casos tal vez tenga que reorientar sus haacutebitos de estudio A diferencia de los cursos de exposicioacuten del tema a los que asiste sin prepararse intensamente para cada clase y en los que dispone de un margen holgado de tarea con lecturas asignadas y repaso de apuntes de lo explicado en su programa Una asignacioacuten de caso requiere una concienzuda preparacioacuten para la clase No obtendraacute gran provecho de escuchar la discusioacuten en clase de un caso que no ha leiacutedo y ciertamente no podraacute contribuir en nada al anaacutelisis y debate Para alistarse para el anaacutelisis en clase de un caso tiene que estudiar eacuteste reflexionar cuidadosamente sobre la situacioacuten que se presenta y concebir algunas ideas razonadas su meta debe consistir en presentar un anaacutelisis firme bien sostenido de la situacioacuten y un conjunto correcto y defendible de recomendaciones Para preparar un caso para la discusioacuten en clase le sugerimos el meacutetodo siguiente

1 Haga una lectura general raacutepida del caso para tener un panorama de la situacioacuten que presenta Esta raacutepida vista de conjunto debe darle las caracteriacutesticas generales de la situacioacuten e indicarle las clases de asuntos criacuteticos y problemas con que tendraacute que enfrentarse si su maestro le ha proporcionado preguntas de estudio para el caso eacuteste es el momento de leerlas con cuidado

2 Lea el caso a conciencia para organizar los hechos y circunstancias En esta lectura trate de lograr el dominio completo de la situacioacuten que se presenta el caso Empiece a preparar algunas respuestas tentativas a las preguntas de estudio de su instructor


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3 Revise cuidadosamente toda la informacioacuten presentada en documentos Con frecuencia hay una historia importante en los nuacutemeros contenidos en la documentacioacuten y los materiales Espere que la informacioacuten de los documentos del caso sea lo bastante crucial para afectar materialmente a su diagnostico de la situacioacuten

4 Aplique los conceptos y teacutecnicas de anaacutelisis que ha estado estudiando El anaacutelisis no es soacutelo un cuacutemulo de opiniones maacutes bien se trata de aplicar los conceptos y herramientas analiacuteticas descritas en los libros y clases Cada caso asignado es un tema relacionado que le presenta una oportunidad de aplicar uacutetilmente lo aprendido Su instructor estaacute procurando que usted demuestre que sabe coacutemo y cuaacutendo utilizar el material que se proporciona en las clases

5 Revise las opiniones opuestas y haga algunos juicios sobre la validez de todos los datos e informacioacuten que se proporcionan En muchas ocasiones los casos reportan oposicioacuten de puntos de vista y opiniones Verse forzado a evaluar los datos e informacioacuten que se le presentan en el caso le sirve para desarrollar sus facultades de inferencia y juicio Resolver informacioacuten en conflicto es propio de toda esta actividad muchas situaciones administrativas comprenden puntos de vista y tendencias opuestos e informacioacuten superficial

6 Respalde sus diagnoacutesticos y opiniones con razones y evidencias Lo maacutes importante es preparar sus respuestas a la pregunta ldquoiquestPor queacuterdquo Por ejemplo si despueacutes de estudiar el caso su opinioacuten es que los administradores de la empresa estaacuten haciendo un mal trabajo entonces su respuesta a la pregunta ldquoiquestPor queacute lo cree asiacuterdquo es la establece queacute tan bueno es su anaacutelisis de la situacioacuten Si su instructor le proporcionoacute preguntas de estudio especiacuteficas para el caso es imprescindible que incluyan todas las razones y evidencia analiacutetica matemaacutetica que pueda reunir en apoyo de su diagnoacutestico

7 Prepare un plan de accioacuten y un conjunto de recomendaciones apropiados El diagnoacutestico separado de la accioacuten correctiva es improductivo La prueba de un administrador es siempre convertir el anaacutelisis correcto en acciones correctas acciones que produciraacuten los resultados deseados de este modo el paso definitivo y maacutes efectivo en la preparacioacuten de un caso es crear una agenda de accioacuten para la administracioacuten que siente un conjunto de recomendaciones especiacuteficas Tenga en cuenta que proponer soluciones realistas practicables es con mucho preferible a sugerir casualmente lo primero que se le ocurre a uno Esteacute preparado para explicar por queacute sus recomendaciones son maacutes atractivas que otros caminos de accioacuten que se encuentran abiertos

Siempre que prepare concienzudamente su anaacutelisis y recomendaciones y reuacutena amplias razones pruebas y argumentos en apoyo de sus puntos de vista no debe preocuparse de si lo que ha preparado es ldquola respuesta acertadardquo al caso En anaacutelisis de casos rara vez hay soacutelo un enfoque o conjunto de recomendaciones que sea el correcto Administrar una compantildeiacutea concebir y ejecutar estrategias no son ciencias tan exactas que soacutelo exista un anaacutelisis demostrablemente correcto y un plan de accioacuten uacutenico para cada situacioacuten estrateacutegica Desde luego algunos anaacutelisis y planes de accioacuten son mejores que otros pero en verdad casi siempre hay maacutes de una buena forma de analizar una situacioacuten y maacutes de un buen plan de accioacuten Asiacute que si usted preparoacute con todo cuidado el caso ya sea utilizando las preguntas de asignacioacuten de su profesor no pierda la confianza en lo correcto de su trabajo y de su juicio


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Participacioacuten en el anaacutelisis de un caso en clase Discusiones de casos en el aula son marcadamente diferentes de las clases de exposicioacuten del tema En la clase de anaacutelisis o discusioacuten de caso la voz parlante corre a cargo principalmente de los estudiantes La funcioacuten del instructor es solicitar la participacioacuten del estudiante mantener la discusioacuten dentro de su clase preguntar a menudo iquestPor queacute ofrecer alternativas de puntos de vista representar al abogado del diablo o dirigir la discusioacuten en alguna otra forma Los estudiantes cargan con la tarea de analizar la situacioacuten y de estar preparados para presentar y defender sus diagnoacutesticos y recomendaciones Es normal que los puntos de vista y los anaacutelisis difieran y que los comentarios de otros en clase ampliacuteen el propio pensamiento acerca del caso Para orientarle en el ambiente del aula los diacuteas en que esteacute programada una discusioacuten de caso compilamos la siguiente lista de cosas a esperar

a Espere que el instructor asuma la funcioacuten de interrogador y escucha en sentido amplio

b Espere que los estudiantes sean los que hablen la mayor parte del tiempo El meacutetodo de caso entrantildea un maacuteximo de participacioacuten individual en la discusioacuten de clase (En consecuencia espere que una porcioacuten de su calificacioacuten se base en la participacioacuten de usted en las discusiones de casos)

c Esteacute preparado para que el instructor sondee en busca de razones y anaacutelisis de apoyo

d Espere y tolere impugnaciones a los puntos de vista que exprese Todos los estudiantes deben estar dispuestos a cometer sus conclusiones a reacuteplica Cada estudiante necesita aprender a declarar sus puntos de vista sin temor a la desaprobacioacuten asimismo tiene que vencer la vacilacioacuten y atreverse a hablar Aprender a respetar los puntos de vista y enfoques de otros es parte de los ejercicios de anaacutelisis de casos Pero hay ocasiones en que estaacute bien nadar contra la corriente de la opinioacuten de la mayoriacutea En la praacutectica de la administracioacuten siempre hay espacio para la originalidad y los meacutetodos que se aparatan de lo ortodoxo Asiacute pues mientras que la discusioacuten de un caso es un proceso de grupo tampoco se le fuerza a usted ni a nadie a dejar de ofrecer resistencia y a plegarse a las opiniones y el consenso del grupo

e No se sorprenda si cambia de parecer sobre algunas cosas a medida que se desenvuelve la discusioacuten Esteacute alerta a la forma en que estos cambios afectan a su anaacutelisis y a sus recomendaciones (en caso de que se le pida hablar)

f Espere a aprender mucho de la clase a medida que progrese la discusioacuten de un caso maacutes auacuten descubriraacute que los casos se erigen uno sobre otro lo que aprenda en un caso le ayuda a prepararse para el anaacutelisis del siguiente

Hay varias cosas que puede haber por su parte para tener una buena y destacada participacioacuten en las discusiones de clase (vea el siguiente recuadro)


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Preparacioacuten de un anaacutelisis de caso escrito Anaacutelisis maacutes completo y presentarlo como un informe La expectativa es que usted identifique todas las cuestiones pertinentes que necesita tender realice cualquier anaacutelisis o evaluacioacuten que sea apropiado proponga un plan de accioacuten y un conjunto de recomendaciones enfocados a los problemas que usted ha identificado Al realizar el ejercicio de identificar evaluar y recomendar tenga en mente los consejos siguientes Identificacioacuten Es esencial que desde el principio de su escrito proporcione usted un diagnoacutestico claro de los temas y los problemas clave e igualmente demuestre que tiene comprensioacuten cabal de la actual situacioacuten de la empresa Considere la idea de comenzar su reporte con un panorama de la situacioacuten de la compantildeiacutea los problemas y asuntos importantes que enfrenta la administracioacuten Declare tanto los problemas como los asuntos importantes tan clara y precisamente como pueda Anaacutelisis y evaluacioacuten Estaacute suele ser la parte maacutes difiacutecil del reporte Remiacutetase a los apuntes y a los textos de la clase Utilice las herramientas y conceptos aprendidos para llevar a cado cualquier anaacutelisis o evaluacioacuten apropiados Al escribir su anaacutelisis y evaluacioacuten tenga en mente las siguientes cosas

1 Estaacute usted obligado a presentar anaacutelisis y pruebas para respaldar sus conclusiones No se apoye en opiniones sin respaldo generalizaciones excesivas o planteamientos banales como sustituto del argumento preciso y loacutegico respaldado por hechos y cifras

2 Demuestre que tiene el dominio de los conceptos y de las herramientas a los que usted recurrioacute

3 Su interpretacioacuten de las pruebas debe ser razonables y objetiva Cuide de no caer en la preparacioacuten de un argumento unilateral que omita todos los aspectos no favorables a sus conclusiones Procure dar equilibrio a su anaacutelisis y evitar la retoacuterica emocional Tache oraciones como ldquopiensordquo ldquome parecerdquo y ldquocreordquo al corregir su primer borrador y sustituacuteyalas por ldquomi anaacutelisis muestrardquo

Recomendaciones La seccioacuten final del anaacutelisis de caso escrito debe consistir en un conjunto de recomendaciones y un plan de accioacuten definidos Su conjunto de recomendaciones debe atender a todos los problemas y asuntos criacuteticos que usted identificoacute y analizoacute Sus recomendaciones de accioacuten deben ofrecer una razonable perspectiva de eacutexito Las

Al participar en la discusioacuten haga un esfuerzo consciente por contribuir maacutes que soacutelo hablar Hay una gran diferencia entre decir algo constructivo para la discusioacuten y ofrecer un comentario confuso que deje a la clase preguntaacutendose queacute quiso decir

Evite el uso de ldquopiensordquo ldquocreordquo y ldquome parecerdquo en lugar de esto diga ldquomi anaacutelisis muestrahelliprdquo y ldquola compantildeiacutea debehellipporquehelliprdquo Deacute siempre razones y pruebas de sus opiniones asiacute su instructor no tendraacute que preguntarle ldquoiquestPor queacuterdquo cada vez que haga usted un comentario

Lleve consigo los apuntes que haya preparado para la clase y apoacuteyese en ellos extensamente al hablar no hay manera de que pueda recordar todo Cuando haya preparado respuestas bien pensadas a las preguntas de estudio y las utilice como base para sus comentarios todo mundo en el saloacuten sabraacute que usted estaacute bien preparado y su contribucioacuten a la discusioacuten del caso se destacaraacute


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recomendaciones de alto riesgo de poner en juego la existencia de la empresa deben hacerse con cautela Enuncie la forma en que sus recomendaciones resolveraacuten los problemas que usted identificoacute Compruebe si sus recomendaciones son factibles en teacuterminos de la aceptacioacuten de las personas comprendidas en el plan de la aptitud de la organizacioacuten para llevarlas a cabo del mercado predominante y de las restricciones ambientales Sobre todo declare sus recomendaciones con detalle suficiente para que tengan sentido descienda a algunos detalles praacutecticos especiacuteficos Por ejemplo no diga simplemente ldquola compantildeiacutea debe mejorar su posicioacuten de mercadordquo sino establezca claramente coacutemo cree que debe hacerse esto Ofrezca una agenda definida de accioacuten en la que se estipule un calendario y una secuencia para iniciar acciones indique prioridades y sugiera quieacuten debe asumir la responsabilidad de hacer queacute Su reporte debe estar bien organizado y bien escrito Las grandes ideas cuentan poco a menos que otros puedan convencerse de sus meacuteritos esto requiere una loacutegica rigurosa la presentacioacuten de pruebas convincentes y la elaboracioacuten de argumentos escritos en forma persuasiva Pautas a tener en cuenta en la presentacioacuten y entrega del anaacutelisis del caso escrito

Portada que incluya el tiacutetulo del caso los nombres de los integrantes del equipo la fecha de entrega comisioacuten y nombre de los profesores

Indice Tamantildeo letra 12 Interlineado uno y media Texto justificado Paacuteginas enumeradas

Preparacioacuten oral de casos En el curso de su carrera empresarial es muy probable que se le pida maacutes de una vez que prepare y haga presentaciones verbales Los alumnos deberaacuten hacer presentaciones verbales para afinar habilidades de presentacioacuten La presentaciones orales se apoyan principalmente en la verbalizacioacuten de su diagnostico anaacutelisis y recomendaciones y complementan visualmente su discusioacuten oral con diapositivas vividas y coloridas Implican tareas de grupo La preparacioacuten de la presentacioacuten oral tiene mucho en comuacuten con la de un anaacutelisis de caso escrito Ambas requieren la identificacioacuten de los problemas y asuntos importantes que enfrenta la compantildeiacutea el anaacutelisis de las condiciones del ramo y la situacioacuten de la compantildeiacutea asiacute como la elaboracioacuten de un plan de accioacuten concienzudo y bien pensado Para una presentacioacuten de primera categoriacutea es esencial un buen conjunto de diapositivas con buen contenido y atractivo visual Procure que le disentildeo de diapositiva tamantildeo de fuente y estilo tipograacuteficos asiacute como el esquema de color sean atractivos Le sugerimos incluir diapositivas que abarquen cada una de las aacutereas que se muestran en el recuadro inferior Usted y los miembros de su equipo deben planear y ensayar cuidadosamente su sesioacuten de diapositivas para maximizar el impacto y minimizar las distracciones La sesioacuten de diapositivas debe tener todo le atractivo necesario para captar la atencioacuten del auditorio pero no tanto que lo distraiga del contenido de lo que los miembros del grupo le estaacuten diciendo a la clase Recuerde que la funcioacuten de las diapositivas es ayudarle a comunicar sus


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argumentos al auditorio Demasiados elementos graacuteficos imaacutegenes colores y transiciones pueden distraer la atencioacuten del auditorio de lo que se dice o alterar el flujo de la presentacioacuten

Los diez mandamientos del anaacutelisis de casos Como una forma de resumir sus sugerencias acerca de coacutemo hay que enfocar la tarea del anaacutelisis de casos hemos compilado lo que nos gusta llamar ldquoLos diez mandamientos del anaacutelisis de casosrdquo los cuales se presentan a continuacioacuten Si observa todos o incluso la mayoriacutea de estos mandamientos fielmente al preparar un caso para su discusioacuten en clase o como reporte escrito mejoraraacuten mucho sus probabilidades de hacer un buen trabajo en los casos asignados Persevere haga su mejor esfuerzo y disfrute de la exploracioacuten de todo lo que es el mundo real de la administracioacuten

1 Revise el caso dos veces una para tener una raacutepida idea de queacute trata y otra para tener un conocimiento completo de los hechos despueacutes ponga atencioacuten en analizar la informacioacuten en cada ilustracioacuten

2 Elabore una lista completa de los problemas y hechos que la administracioacuten de la compantildeiacutea necesita atender

3 Realice un anaacutelisis de la situacioacuten de la empresa 4 Busque oportunidades de aplicar los conceptos o las herramientas expuestas en las

clases y los libros Todos los casos estaacuten vinculados con el material estudiado 5 Realice suficientes caacutelculos para desentrantildear la historia que presentan los datos del

caso 6 Sustituya todas y cada una de sus opiniones infundadas con argumentos y evidencia

numeacuterica No descanse hasta que haya eliminado los ldquopiensordquo y ldquocreordquo de sus afirmaciones y en cambio pueda declarar ldquomi anaacutelisis demuestrahelliprdquo

7 Priorice sus recomendaciones y aseguacuterese de que se puedan llevar a cado en un plazo razonable con los recursos disponibles

8 Fundamente cada recomendacioacuten con argumentos persuasivos y razonamientos significativos de por queacute eacutestos mejoraraacuten el desempentildeo de la empresa

9 Revise su plan de accioacuten recomendado para verificar si ha considerado todos los problemas y sucesos que identificoacute Cualquier conjunto de recomendaciones que no

Una diapositiva de apertura con el ldquotiacutetulordquo de la presentacioacuten y los nombres de los presentadores

Una diapositiva que muestre un bosquejo de la presentacioacuten

Una o maacutes diapositivas que muestren los problemas clases y los asuntos importantes que la administracioacuten tiene que atender

Una serie de diapositivas que contengan sus anaacutelisis de la situacioacuten de la compantildeiacutea

Una o maacutes diapositivas que contengan sus recomendaciones asiacute como los argumentos y razonamiento de apoyo de cada una de ellas Tiene gran meacuterito preparar una diapositiva por cada recomendacioacuten acompantildeada del razonamiento apropiado


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dan respuesta a todos los problemas y hechos que identificoacute estaacute incompleto y es insuficiente

10 Evite recomendar cualquier curso de accioacuten que pudiera traer consecuencias desastrosas en caso de que no funcione como lo planeoacute en cambio reduzca riesgos en sus recomendaciones al prever riesgos potenciales


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Unidad I Factores Contingenciales y de Disentildeo Organizativo Caso Full SA Full es una empresa dedicada a la fabricacioacuten de jabones de tocador Esta empresa compra sus materias primas baacutesicas a un solo proveedor y las vende a un uacutenico mayorista para evitar tener vendedores y una muy compleja estructura administrativa De esta forma Full simplifica en gran medida el manejo de la empresa porque las funciones de compras y ventas estaacuten centralizadas en un solo proveedor y en un solo cliente respectivamente En consecuencia tambieacuten consigue reducir todos los costos referidos a la compra y maacutes especialmente a la venta y comercializacioacuten ya que eacutesta la realiza un uacutenico mayorista Full SA es una empresa de tamantildeo mediano que fue creciendo de a poco Su fundador Juan Fuller manejoacute la empresa durante varios antildeos en forma totalmente personal realizando eacutel todas las tareas salvo las referentes a la produccioacuten El organigrama de la empresa es el siguiente

Actualmente Fuller piensa en modificar la estructura ya que se le hace casi imposible manejar la empresa Estaacute trabajando bajo presioacuten siempre apurado ocupado con tareas urgentes y sobrecargado de actividades Fuller estaacute muy preocupado por la gran recesioacuten que atraviesa el paiacutes en este momento Ante tal incertidumbre decide comentarle a Peacuterez sus uacuteltimas inquietudes ldquoDebemos disminuir los costos de produccioacuten de esta manera nuestro productos podraacuten ser vendidos a precios maacutes bajos aunque para ello tengamos que sacrificar la calidad de los productosrdquo comentoacute La situacioacuten para Full es cada vez maacutes insostenible y Fuller piensa que si la recesioacuten continuacutea deberiacutea cerrar la empresa En este momento Fuller contrata un grupo consultor que le aconseja lo siguiente

Contaduriacutea (3)

Finanzas (3)

Personal (2)

2 Empleados 80 Operarios

Almacenes (2)

Gerente General Fuller

Compras-Ventas Fuller

Produccioacuten Peacuterez

Control de Calidad

Administracioacuten Fuller


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Diversificar para reducir el riesgo que significa fabricar un solo producto para un solo mercado

Planear mirando el contexto y los escenarios futuros sabiendo que las altas tasas de intereacutes y bajos salarios significan recesioacuten y en este caso ver la forma de reducir la estructura y la produccioacuten al miacutenimo posible

Descentralizar lo maacutes raacutepido posible Lograr que Fuller maneje la empresa en forma diferente y que con el tiempo coloque

gerentes para manejar las aacutereas de ventas y administracioacuten Preguntas para el anaacutelisis del caso Full SA 1 Analice la estructura de Full SA Tenga en cuenta las partes de la organizacioacuten

mecanismo de coordinacioacuten especializacioacuten de tarea formalizacioacuten del comportamiento sistema de planeamiento y control tamantildeo agrupamiento el modelo de descentralizacioacuten la parte clave de la organizacioacuten ambiente orgaacutenica-burocraacutetica y el tipo de estructura Identificar la ideologiacutea y los factores contingenciales que caracterizan a Full SA

2 En cuanto a su estructura que tipo de cambios podriacutean operarse de ser necesarios 3 Describa el entorno global donde la empresa se desempentildea 4 Analice las recomendaciones del grupo consultor iquestEstaacute de acuerdo con ellas 5 Mantenieacutendose esta situacioacuten recesiva iquestDoacutende habriacutea oportunidades para estos

productos 6 En caso de presentarse un escenario de reactivacioacuten iquestCuaacuteles seriacutean las decisiones a

considerar Para responder en equipos 1) iquestPor queacute creen que Minztberg modificoacute su enfoque al reconocer como partes de la

organizacioacuten no soacutelo a las ya tradicionales (nuacutecleo operativo liacutenea media cumbre estrateacutegica staff de apoyo y tecnoestructura) sino tambieacuten a la ideologiacutea

2) iquestCoacutemo define Minztberg a la ideologiacutea 3) En este contexto y teniendo en cuenta lo que aprendieron en Administracioacuten I respecto

a cultura organizativa iquestes lo mismo hablar de cultura organizativa e ideologiacutea iquestCuaacutel es la relacioacuten que vislumbran entre ellas iquestCuaacuteles son las principales diferencias entre ambas

4) Seguacuten su opinioacuten fundada iquestSe aplicariacutea en disentildeo organizativo aquel dicho por el cual ldquoel conjunto es mayor que la suma de las partesrdquo Revise el concepto de sinergia propuesto por la Teoriacutea General de Sistemas para argumentar mejor su respuesta

5) Minztberg modifica tambieacuten su concepto del entorno o ambiente al hablar de las coaliciones externas iquestQueda maacutes completa esta definicioacuten del entorno o era innecesaria su aclaracioacuten iquestEn queacute afecta esta concepcioacuten ampliada a la definicioacuten de tipos organizativos

6) Completar el siguiente cuadro relacionando los diversos conceptos relacionando los elementos estructurales y los situacionales


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Elementos estructurales Elementos Situacionales

Tamantildeo de las unidades

Sistemas de planificacioacuten y control de desempentildeo

Mecanismos de Coordinacioacuten

Centralizacioacuten Descentralizacioacuten

Edad y tamantildeo Sistema Teacutecnico

Ambiente Poder

Organigramas

a) En la siguiente imagen se puede observar el organigrama de la Comisioacuten Nacional de Energiacutea Atoacutemica

Para responder en equipos 1) Investiguen en internet a queacute se dedica la Comisioacuten Nacional de Energiacutea Atoacutemica 2) iquestQueacute tipo de organigrama es 3) iquestQueacute tipo de agrupacioacuten eligioacute la CNEA para organizarse 4) iquestPor queacute no eligioacute otra forma de agrupacioacuten iquestCuaacuteles seriacutean los inconvenientes o

incompatibilidades que podriacutean plantearse desde lo estructural para llevar adelante sus estrategias


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Unidad II Tipologiacuteas Organizativas Caso ldquoNo hay Excusas Para No Triunfarrdquo -Kodak-


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Caso kodak 3 a- iquestQueacute tipo de organizacioacuten PARECE HABER SIDO Kodak antes de la llegada de Peacuterez b- iquestCambioacute su configuracioacuten desde la llegada de Peacuterez iquestHacia queacute configuracioacuten iquestEn queacute lo percibe


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Caso Praacutectico ldquoIndigo Books amp Musicrdquo


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4- iquestElegiriacutea usted trabajar en esta empresa 5- iquestExiste alguacuten tipo de adoctrinamiento Ejemplifique 6- iquestDe queacute tipo de configuracioacuten se trata iquestQueacute otros paraacutemetros de disentildeo identifica Preguntas a desarrollar

1 Desarrolle coacutemo es la formacioacuten de estrategia en cada una de las configuraciones 2 iquestCuaacuteles son los problemas que surgen en las organizaciones maquinales 3 Desarrolle las etapas de transicioacuten de la organizacioacuten diversificada 4 iquestPor queacute la organizacioacuten diversificada estaacute al borde de un abismo 5 Desarrolle el proceso de encasillamiento en una organizacioacuten profesional 6 iquestCuaacuteles son los problemas que surgen en las organizaciones profesionales 7 iquestA queacute se refiere en una organizacioacuten innovadora los problemas de la eficiencia

reacciones humanas a la ambiguumledad y los peligros de una transicioacuten inadecuada


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Unidad III Ideologiacutea y Poder en la Organizacioacuten Preguntas a desarrollar

1 Explique el desarrollo de una ideologiacutea organizativa 2 iquestCuaacuteles son las formas de la organizacioacuten misionera De ejemplos de cada uno 3 Determine cuaacuteles juegos poliacuteticos son empleados desde la cumbre estrateacutegica y

cuales desde el nuacutecleo operativo 4 Explique las formas de la organizacioacuten poliacutetica 5 Desarrolle el ciclo de vida de las organizaciones poliacuteticas 6 iquestCuaacutendo la poliacutetica y la organizacioacuten poliacutetica desempentildean un papel funcional 7 iquestCoacutemo envuelve la ideologiacutea y la poliacutetica en las configuraciones convencionales


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Unidad IV Nuevas tendencias CUESTION DE PRINCIPIOS iquestLa eacutetica es un buen negocio HECTOR CASINELLI Cuando se habla de conductas no eacuteticas suele pensarse en corrupcioacuten Sin embargo muchas acciones permitidas por la ley no son eacuteticamente correctas Es alliacute precisamente donde se presentan los problemas maacutes complejos en esas decisiones legalmente incuestionables que afectan las relaciones de la empresa con los stakeholders (empleados clientes accionistas) la comunidad los principios morales o el medio ambiente Aquiacute se presentan dos singulares casos locales Es conocida la discusioacuten acerca del conflicto eacutetico que se plantea al premiar con un bonus a un CEO que estuvo a cargo de una reestructuracioacuten que condujo al despido de centenares de empleados Es legiacutetimo Sin embargo iquestes eacutetico que una remuneracioacuten se base en un aumento de productividad conseguido a traveacutes de un desastre social se pregunta Mariacutea Marta Preziosa directora del Centro de Etica del Instituto para el Desarrollo Empresarial Argentino (Idea) Para vivir bien se necesitan relaciones equilibradas Por ejemplo darle a cada uno lo que le corresponde La eacutetica se relaciona con una cuestioacuten racional de buena convivencia argumenta Preziosa Los dos extremos Roberto de Michele director de Planificacioacuten de Poliacuteticas de Transparencia de la Oficina Anticorrupcioacuten del Ministerio de Justicia plantea que en el mundo de los negocios existen dos posturas opuestas acerca de la eacutetica En una se ubica el economista Milton Friedman quien postula que las empresas son organizaciones colectivas concebidas para aumentar los beneficios econoacutemicos En consecuencia son inmorales todas las decisiones que afecten los intereses de los inversores La posicioacuten opuesta estaacute representada por Peter Drucker Para eacutel no puede haber negocios sin eacutetica porque en un contexto de cumplimiento de la ley y praacutecticas competitivas razonables no es costoso actuar correctamente La posicioacuten de Friedman encuentra su paradigma en el caso del Ford Pinto a mediados de los antildeos 70 explica De Michele El Pinto habiacutea perdido mercado a manos del Golf de Volkswagen bautizado asiacute precisamente porque el disentildeo de su bauacutel permitiacutea guardar coacutemodamente los palos utilizados en ese deporte muy popular en Estados Unidos La solucioacuten de Ford fue redisentildear el bauacutel del Pinto Pero al hacerlo sus ingenieros no se dieron cuenta de que el tanque de nafta quedaba en una posicioacuten peligrosa ante una colisioacuten podiacutea estallar con facilidad Los accidentes pusieron en evidencia el problema y la empresa debioacute tomar una decisioacuten Modificar la posicioacuten de los tanques de todas las unidades en circulacioacuten teniacutea un costo de US$ 137 millones En cambio dejar los autos vendidos como estaban y perder todos los juicios que pudieran sobrevenir podiacutea acarrear como maacuteximo el pago de indemnizaciones por US$ 495 millones (a razoacuten de US$ 220725 por damnificado)

Estas lecturas fueron extraiacutedas de la Revista Mercado publicacioacuten mensual argentina orientada a ejecutivos empresarios y gente de negocios


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Legalmente la automotriz no estaba obligada a cambiar los tanques asiacute que frente al conflicto le hizo caso a Friedman y optoacute por la solucioacuten maacutes barata Ahora bien Ford no perdioacute mucho dinero en los tribunales pero su imagen sufrioacute un dantildeo graviacutesimo que le costoacute mucho reparar Lo cual a la larga tambieacuten perjudicoacute a sus accionistas Uno no puede maximizar de cualquier modo la rentabilidad de su inversioacuten Pero tampoco se puede ser tan ingenuo y pensar que haciendo lo correcto las cosas siempre saldraacuten bien iquestCuaacutentas veces una compantildeiacutea puede gastar millones en corregir un error se pregunta De Michele Un dolor de cabeza ejemplar Tambieacuten resulta particularmente ilustrativo en esta materia el caso de Tylenol de Johnson amp Johnson En 1982 un demente introdujo veneno en las caacutepsulas del analgeacutesico maacutes vendido de Estados Unidos Aunque la justicia habiacutea determinado que la empresa no era culpable -el sabotaje se habiacutea realizado fuera de sus plantas- el problema se convirtioacute raacutepidamente en una gran crisis El golpe fue muy duro porque el producto se habiacutea ganado la confianza de los meacutedicos y representaba alrededor de 20 de los ingresos de la compantildeiacutea De hecho sus acciones cayeron a la mitad de su valor y su participacioacuten en el mercado de analgeacutesicos se redujo de 38 a 18 La firma teniacutea dos opciones La maacutes sencilla era discontinuar el producto para lanzarlo maacutes tarde con otro nombre y gastar unos pocos millones de doacutelares en solicitadas en los diarios lamentando el hecho y deslindando toda responsabilidad La maacutes complicada y costosa fue sin embargo la elegida invertir US$ 60 millones en una agresiva campantildea para recuperar la confianza que incluiacutea cambiar todos los frascos vendidos y ofrecer a la gente la devolucioacuten del dinero El camino maacutes costoso resultoacute ser el maacutes conveniente Al cabo de nueve meses Johnson amp Johnson ya teniacutea 33 del mercado habiacutea recuperado la confianza de la gente y su imagen estaba maacutes fuerte que nunca La importancia del contexto A la hora de abordar estas posturas desde una perspectiva local De Michele hace hincapieacute en las diferencias del medio en que se desarrollan las actividades empresarias en la Argentina y propone algunas comparaciones ldquoFrente a esta situacioacuten iquestde queacute modo actuamosrdquo ldquoComo dice Friedman o como postula Druckerrdquo plantea De Michele ldquoEn la Argentina uno puede ser San Francisco de Asiacutes en los negocios pero no aguanta mucho tiempo La eacutetica no es un problema individual sino de loacutegica colectivardquo Preziosa no cree que haya culturas maacutes o menos eacuteticas En su opinioacuten la clave pasa por el entorno ldquoEs muy difiacutecil ser eacutetico en un ambiente donde la eacutetica no se cultiva suficientemente En uacuteltima instancia es un problema de buen desarrollo del managementrdquo Para la especialista a veces la gente no es eacutetica por una cuestioacuten de debilidad El dilema de la lealtad al jefe o a sus principios es uno de los conflictos maacutes frecuentes iquestCoacutemo se puede rechazar una actitud no eacutetica cuando estaacute en juego el empleo Uno solo no puede cambiar el mundo pero hay alternativas colaborar pasivamente apartarse expresar por viacuteas informales el desacuerdo Conviene ser creativo y no afrontar la cuestioacuten en teacuterminos de dilema (lo acepto o me voy) porque es un pensamiento pobre y acotado dice Preziosa


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Luis Riva ex presidente de la Asociacioacuten Cristiana de Dirigentes de Empresas (Acde) dirige una consultora especializada en management temporario ldquoCada vez que nos hacemos cargo de una empresa tratamos de demostrarles a los accionistas que los procedimientos adecuados siempre son redituables Por ejemplo un sistema de doble facturacioacuten obliga a un necesario desorden o falta de transparencia que permite a otros niveles de la organizacioacuten hacer sus propios negociosrdquo Eduardo Yborra a cargo de la caacutetedra de Responsabilidad Social y Etica de la Universidad de San Andreacutes sostiene que no puede plantearse la existencia permanente de un control externo para obligar a la gente a actuar responsablemente ldquoLa cuestioacuten es coacutemo entrar en un proceso positivo de autorregulacioacuten que nos lleve a no tomar determinadas decisiones maacutes allaacute de quieacuten las controlerdquo Yborra incorporoacute a la materia la discusioacuten de casos reales ldquoNo ensentildeamos filosofiacutea ni buscamos agregar conocimientos sino construir un espacio de reflexioacuten para discutir con los alumnos el significado de tomar decisiones responsables en el mundo de los negociosrdquo explica Un caso de Harvard En un paiacutes como la Argentina donde las empresas tienden a mantener en estricta reserva cualquier cuestioacuten interna relacionada con la eacutetica el siguiente caso es a la vez sencillo y singular Mucho maacutes auacuten si se tiene en cuenta que fue publicado por la Universidad de Harvard y es objeto de estudio en la escuela de negocios maacutes famosa del mundo En 1995 la filial local de Merck Sharp amp Dohme inicioacute un profundo proceso de reestructuracioacuten que incluyoacute el nombramiento del espantildeol Antonio Peacuterez Mosquera al frente de la compantildeiacutea A partir de la conviccioacuten de que para alcanzar el eacutexito necesitaba cambiar el contexto uno de los primeros mensajes del nuevo CEO a la organizacioacuten fue colocar a la eacutetica como elemento fundamental de su gestioacuten No era un tema menor en la industria farmaceacuteutica donde el otorgamiento de incentivos a los meacutedicos para que receten productos de determinado laboratorio es una praacutectica tan conocida como eacuteticamente cuestionada El hecho podriacutea haber quedado en el anecdotario de los mensajes de cualquier funcionario al asumir un cargo si no fuera porque un antildeo despueacutes un hecho aparentemente menor puso su discurso a prueba En marzo de 1996 MSD Argentina lanzoacute su primer programa de pasantiacuteas para joacutevenes profesionales Habiacutea 15 vacantes y se presentaron 30 aspirantes que debieron rendir diferentes pruebas Todo marchaba muy bien hasta que la gerente de Capacitacioacuten y Desarrollo Silvia Ring comenzoacute a recibir llamadas de un ejecutivo medio del aacuterea de ventas advirtieacutendole que uno de los aspirantes era familiar de un importante directivo del Pami Sus argumentos eran tan sencillos como directos el ingreso de ese joven al programa podiacutea beneficiar al laboratorio con la inclusioacuten de maacutes productos en el vademeacutecum de la obra social de los jubilados El conflicto se desatoacute cuando Ring se negoacute a modificar el puntaje obtenido por el joven en cuestioacuten que habiacutea quedado en el puesto 16ordm Muy enojado el ejecutivo que intentaba presionarla le advirtioacute que recurririacutea al maacuteximo nivel de la compantildeiacutea Frente al dilema la gerente decidioacute acudir a Peacuterez Mosquera quien la convocoacute a una reunioacuten junto con los maacuteximos responsables de Ventas y Recursos Humanos de la compantildeiacutea Martiacuten Rodriacuteguez Hunter y Mariacutea Cristina Quinteiro respectivamente


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Durante el encuentro se discutieron todos los puntos de vista sin pasar por alto el hecho de que una ampliacioacuten del listado de productos de MSD incluidos en el vademeacutecum del Pami podiacutea significar un incremento anual en las ventas de US$ 5 millones Una cifra interesante considerando que lo que estaba en juego era una pasantiacutea de apenas seis meses de duracioacuten Sin embargo el debate los llevoacute a una conclusioacuten fundamental cambiar los resultados de la prueba de admisioacuten para que ingresara un recomendado significariacutea para el resto de la organizacioacuten un mensaje que arrojariacutea por la borda todo el proceso de cambio impulsado por la nueva conduccioacuten La alta gerencia decidioacute dejar la resolucioacuten del problema en manos de Ring quien no otorgoacute la pasantiacutea al joven El ejecutivo que la habiacutea presionado recibioacute una severa advertencia la proacutexima vez que intentara algo similar seriacutea despedido ldquoLo interesante de este caso es que el nuacutemero uno de la compantildeiacutea decidioacute involucrarse en el asunto aun cuando se trataba de un tema menor Si bien no fue eacutel quien tomoacute la decisioacuten final ejercioacute su liderazgo para que todas las partes interesadas discutieran el conflictordquo sentildeala Yborra responsable de haber conectado a la profesora de Harvard Lynn Sharp Paine con la gente de MSD Argentina para que pudiera publicar el caso Mejor callarse A diferencia del anterior este caso real ocurrido en la filial local de una multinacional no tuvo final feliz Fue presentado por uno de los alumnos del Centro de Etica de Idea con la condicioacuten de no revelar de queacute firma se trataba Un empleado informoacute porque la poliacutetica de la casa matriz asiacute lo requeriacutea que su esposa era propietaria de una pequentildea distribuidora que operaba con la compantildeiacutea Esta es una norma preventiva que mantienen muchas empresas de consumo masivo para evitar cualquier conflicto de intereses Al parecer todos firmaban el extenso manual de procedimientos de 40 paacuteginas Pero estaba escrito en ingleacutes y muy pocos lo leiacutean En consecuencia cuando debiacutean responder preguntas del tipo de si teniacutean alguacuten pariente relacionado comercialmente con la empresa todos contestaban que no Que este empleado contestara afirmativamente conmocionoacute las estructuras burocraacuteticas de la filial local y ni siquiera la gente del Departamento de Asuntos Legales supo indicar queacute camino seguir Finalmente alguien terminoacute aconsejaacutendole al responsable de tanto revuelo que cambiara su respuesta para simplificar las cosas y terminar con el problema El interesado aceptoacute la recomendacioacuten El problema surgioacute tiempo despueacutes cuando la casa matriz realizoacute una auditoriacutea y descubrioacute que la gerencia de comercializacioacuten habiacutea otorgado descuentos no autorizados a ciertas distribuidoras incluida la de la esposa del empleado que originalmente habiacutea querido informar sobre su situacioacuten El gerente del sector fue despedido y el empleado transferido de aacuterea (aunque maacutes tarde en el marco de una reestructuracioacuten general tambieacuten fue separado de la organizacioacuten) En lugar de respetar las normas y cumplir con todos los pasos que se debiacutean dar se le aconsejoacute al empleado que cambiara la respuesta sin reparar en las consecuencias que eso podriacutea deparar apunta Preziosa Preguntas de apoyo 1 iquestCree Usted que puede existir un dilema entre eacutetica y legalidad iquestPor queacute 2 iquestCoacutemo impacta la moral personal en los negocios


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3 iquestQueacute opina Usted de la frase ldquoLa eacutetica no es un problema individual sino de loacutegica colectivardquo

4 iquestQueacute reflexiones le merece lo acontecido en Merck Sharp amp Dohme 5 iquestQueacute opinioacuten le provoca el caso presentado por el Centro de Etica de Idea INVESTIGACION EXCLUSIVA iquestQueacute hacen las empresas por la sociedad DAVID B ALLEN ALICIA CODURAS Y BRYAN USTED Para esta investigacioacuten fueron consultados directivos de 355 empresas La firma Media Personalizada registroacute sus respuestas a un extenso cuestionario destinado a reflejar su actividad actual y sus planes futuros en el campo de la accioacuten social El anaacutelisis de esta informacioacuten estuvo a cargo de tres catedraacuteticos del Instituto de Empresa de Madrid quienes exponen aquiacute sus comentarios acerca de los resultados de la encuesta y los situacutean en el marco maacutes amplio de la estrategia social de las empresas Estos son algunos de los hallazgos maacutes notables Casi la mitad (437) de las empresas consultadas ya realizan actividades de accioacuten social y 175 planea hacerlo en un futuro proacuteximo La educacioacuten es la actividad a la que maacutes importancia se concede y una de las dos (junto con la salud) que se perciben como de mayor demanda por parte de la sociedad La realizacioacuten de acciones de intereacutes social mejora el grado de cooperacioacuten de los clientes y hasta cierto punto el de la comunidad Las empresas pueden organizar sus inversiones en accioacuten social de una forma consistente con su estrategia de negocios y crear una ventaja competitiva sostenible Del total de empresas que afirman que la lealtad de sus clientes ha venido aumentando 58 participa en acciones sociales Las empresas argentinas reconocen que la accioacuten social puede contribuir a sus negocios pero su baja proactividad y visibilidad indica que no estaacuten suficientemente seguras de coacutemo hacer de la accioacuten social una herramienta estrateacutegica Casi nueve de cada diez directivos consultados opinan que el tratamiento fiscal vigente no es el adecuado para promover actividades de intereacutes social La accioacuten social de las empresas ha cobrado una nueva importancia en la era de liberalizacioacuten y privatizacioacuten de las economiacuteas La globalizacioacuten obliga a los gobiernos a replantear y limitar sus tareas sociales pero todaviacutea no se sabe coacutemo reajustar el papel de las empresas en este nuevo entorno Para la elaboracioacuten de este estudio fueron consultadas 355 empresas argentinas a las que se les preguntoacute queacute hacen en materia de accioacuten social y coacutemo se organizan para que estas actividades sean efectivas Casi la mitad de ellas (437) ya estaacute involucrada en proyectos de ayuda a la sociedad en muchos campos Por otra parte los directivos dicen que esperan que la sociedad pida maacutes y afirman que las empresas tienen la intencioacuten de hacer maacutes Aquiacute se presentan los resultados maacutes significativos de este estudio pero la ocasioacuten parece tambieacuten propicia para analizar queacute significa tener una estrategia social un planteamiento que le permita a la empresa lograr una ventaja competitiva a traveacutes de la accioacuten social Lo que suele definirse como doing well by doing good (ser exitoso por ser bueno) Ventaja competitiva Se ha dicho ya que la estrategia de una empresa es la suma de la estrategia de negocios y de la actividad social Los expertos en stakeholder management (gestioacuten de las partes interesadas) han argumentado durante deacutecadas que una empresa es un conjunto de relaciones o contratos con clientes empleados proveedores la comunidad los bancos los


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mercados financieros los gobiernos etc Rosabeth Moss Kanter en un artiacuteculo publicado en Harvard Business Review (ldquoFrom Spare Change to Real Change The Social Sector as Beta Site for Business Innovationrdquo) declara que la accioacuten social posiblemente es una de las pocas actividades que conduce a la innovacioacuten Cita en este sentido proyectos de IBM y Bell Atlantic destinados a dar servicios de informaacutetica y telefoniacutea a grupos carenciados que obligan a la empresa a reconfigurar sus productos y procesos El mensaje de Kanter es que la accioacuten social puede ser fuente de innovacioacuten y cambio pero es posible lograr algo auacuten maacutes importante las empresas pueden organizar sus inversiones en accioacuten social de una forma consistente con su estrategia de negocios y crear una ventaja competitiva sostenible Es la mejor manera de conseguir un compromiso permanente de la empresa con la accioacuten social Por lo tanto este trabajo apunta a dos objetivos por un lado describir la accioacuten social de las empresas argentinas y por el otro explicar en queacute consiste la estrategia social y ofrecer una idea acerca de queacute estaacuten haciendo las empresas argentinas que se han planteado este desafiacuteo iquestQueacute es la estrategia social La incorporacioacuten de la accioacuten social en los negocios es auacuten en muchos paiacuteses muy reciente de modo que la forma de su implantacioacuten y su alcance siguen siendo temas de discusioacuten Se reconoce sin embargo que la estrategia social de una empresa involucra un plan para destinar recursos significativos a actividades sociales orientados al logro de un objetivo de largo plazo que genere una ventaja competitiva para la empresa En este sentido la estrategia social presenta los mismos planteamientos que la tradicional estrategia de negocios Pero hasta ahora pocas empresas han entendido sus programas de accioacuten social de esta forma En general se los encara como un deber una posibilidad de devolver algo a la sociedad o como algo positivo para la imagen pero rara vez como una estrategia empresarial Sin embargo la uacutenica manera de lograr un compromiso profundo y consistente de la empresa es mostrar que la accioacuten social puede ser rentable cuando se desarrolla con las mismas herramientas que se emplean en la planificacioacuten estrateacutegica del negocio A partir de esta premisa las empresas consultadas para este estudio fueron divididas en cuatro grupos aquellas que desarrollan una verdadera estrategia social las que promocionan actividades de intereacutes social pero sin estrategia las que no tienen ninguacuten tipo de estrategia o actividad social pero piensan incorporarla

y aquellas que ni la tienen ni la van a tener en el mediano plazo Oferta y demanda A partir del anaacutelisis de los datos de la encuesta se puede concluir que en la Argentina hay un grupo pequentildeo de empresas que ha disentildeado una estrategia social Sin embargo existe una importante actividad de accioacuten social por parte de las empresas argentinas Se les preguntoacute a los directivos de empresas que realizan alguacuten programa de este tipo en queacute actividades de intereacutes social invierten recursos y hasta queacute punto coincide esta inversioacuten con lo que creen que les demanda la sociedad


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El anaacutelisis de los datos que surgen de la encuesta indica que La educacioacuten es la actividad a la que maacutes importancia se concede y una de las dos que se

perciben como de mayor demanda La salud exhibe una alta importancia pero la demanda percibida la sobrepasa de forma

que no se cubren todas las expectativas La cultura tambieacuten presenta una alta importancia que en cambio excede las

expectativas La poblacioacuten marginada tiene una importancia relativa media pero se percibe aquiacute una

demanda maacutes bien alta de forma que no se cubren las expectativas de la sociedad Lo mismo sucede con el deporte y con la vivienda la demanda percibida es maacutes elevada

que la importancia relativa que se les asigna en este momento en el contexto empresarial

El futuro de las empresas que no realizan actividades de intereacutes social y que no tienen estrategia social es incorporarse a estas praacutecticas Asiacute 175 de las empresas afirma que en un futuro invertiraacute en alguna de estas aacutereas especialmente en educacioacuten y tambieacuten (pero en menor proporcioacuten) en salud vivienda y medio ambiente Resulta sorprendente que las empresas dediquen maacutes recursos a la cultura que los que demanda la sociedad Soacutelo en el aacuterea de educacioacuten coincide plenamente la importancia concedida por la empresa con la demanda social percibida Prioridades Esta investigacioacuten apuntoacute por otro lado a determinar queacute lugar ocupa la ayuda social entre los objetivos que componen la misioacuten de las empresas Entre las que desarrollan actividades de intereacutes social es curioso observar que en general tratan de mostrar un cierto altruismo y un deseo de transmitir una buena imagen en detrimento de algunos de los objetivos naturales de cualquier negocio Puede observarse que otorgan mucha importancia a los objetivos relacionados con el altruismo (crear puestos de trabajo mejorar el compromiso de los trabajadores con la empresa integrarse en su entorno colaborando en actividades de intereacutes general conservar el medio ambiente y ayudar en causas sociales) y una relevancia menor que los que tienen que ver con la rentabilidad de la empresa (obtener el mayor beneficio a corto plazo para los accionistas) No renuncian sin embargo a su compromiso con los clientes y los accionistas a largo plazo y a ofrecer el mejor servicio De los resultados de la encuesta surgen ademaacutes evidencias de que ayudar en causas sociales o participar en el desarrollo de actividades sociales son temas que ocupan un lugar importante dentro de la misioacuten de estas empresas Por ejemplo cuando se indaga en el papel de los trabajadores en el desarrollo de actividades sociales 55 de las empresas que intervienen en programas de este tipo les reconocen una actitud participativa La forma maacutes corriente de participacioacuten es la del empleo de parte del tiempo de su jornada laboral (616 de los casos) o de su tiempo libre (442) No se mencionan en ninguacuten caso transferencias directas de parte de su salario a estas causas Tambieacuten 35 se involucra aportando ideas promoviendo acciones y propuestas o pagando la cuota de alguna asociacioacuten Quieacuten y coacutemo Otro aspecto importante del estudio se refiere a la toma de decisiones acerca de la asignacioacuten de recursos a actividades sociales y la forma concreta de promoverlas


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Predomina aquiacute la decisioacuten centralizada (interviene casi siempre la direccioacuten) y en la medida que las empresas tienen mayor dimensioacuten se suma la participacioacuten de otros departamentos pero no es habitual que eacutestos decidan por siacute mismos Entre las formas de encarar la accioacuten social (independiente en colaboracioacuten con ONG con entidades gubernamentales con otras empresas y con organizaciones religiosas) la mayoriacutea de las empresas informa que lo hace por su cuenta Este es otro indicio de que la ayuda a causas sociales es importante por siacute misma en la misioacuten de las empresas puesto que actualmente no cuenta casi con respaldo por parte de la administracioacuten o la comunidad La lealtad de los clientes Un factor criacutetico entre la accioacuten social y el posible desarrollo de una verdadera estrategia es la relacioacuten con el cliente Vender un producto respaldado por una buena gestioacuten estaacute bien pero si ademaacutes la empresa se distingue por sus acciones y compromiso social y se lo comunica al cliente consigue una mayor aceptacioacuten por su parte Entre los resultados que ponen este hecho de manifiesto se puede observar que existe cierta relacioacuten aunque no muy pronunciada entre participar en programas de accioacuten social y fortalecer la lealtad de los clientes Asiacute del total de empresas que afirman que la lealtad ha venido aumentando 58 participa en acciones sociales Y la respuesta es afirmativa de parte de todas las que dicen que la lealtad ha sido constante o se mantuvo en aumento Tambieacuten se puede ver este cuadro a la inversa maacutes de dos tercios (684) de las empresas que sentildealan que la lealtad de los clientes ha venido bajando no participan en acciones sociales De modo que estadiacutesticamente aparece rechazada la hipoacutetesis de que la lealtad de los clientes no depende del hecho de participar en acciones sociales El nivel de dependencia de ambos conceptos alcanza para el conjunto de empresas argentinas de mayor facturacioacuten 201 Quieacutenes colaboran Aunque los clientes tienen la uacuteltima palabra es importante lograr la cooperacioacuten de los otros agentes En primer lugar resulta necesario que sepan queacute actividades se estaacuten desarrollando y cuando sea posible tambieacuten involucrarlos en ellas Sin embargo los resultados de la encuesta indican que esto soacutelo se cumple en el caso de los empleados conocen bien la actividad social de su empresa participan y tienen una actitud de colaboracioacuten Las empresas que realizan acciones sociales perciben un bajo grado de cooperacioacuten por parte del gobierno y de la comunidad lo que las lleva a apoyarse en los accionistas y empleados El hecho de que tanto los clientes como los proveedores exhiban una actitud de menor colaboracioacuten (aunque alta) parece loacutegico debido a su intereacutes por lograr una buena relacioacuten calidadprecio en sus negociaciones con la empresa Sugestivamente las empresas que no desarrollan programas de accioacuten social tienen una percepcioacuten aun peor acerca de la cooperacioacuten por parte de la comunidad y nula por parte del gobierno Y sobre todo sentildealan que la cooperacioacuten de los clientes es maacutes baja Parece razonable deducir por lo tanto que realizar acciones de intereacutes social mejora el grado de cooperacioacuten de los clientes y hasta cierto punto el de la comunidad que seguramente se incrementariacutea si las empresas argentinas fomentaran la visibilidad de sus acciones sociales Esta es tal vez la conclusioacuten maacutes importante de este estudio


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Para evaluar los resultados La estrategia social es la puesta en praacutectica de poliacuteticas de accioacuten social orientadas a lograr una ventaja competitiva Ahora bien iquestcoacutemo se evaluacutea la efectividad de una estrategia social y el trabajo de las empresas argentinas en este campo Siguiendo el modelo de Burke and Logsdon pioneros en el anaacutelisis de la efectividad de las acciones sociales de la empresa es posible examinar la estrategia social bajo el prisma de cinco funciones Centralidad Valoracioacuten de hasta queacute punto las actividades sociales que desarrolla una

empresa son importantes para su negocio principal Visibilidad Grado de conocimiento de estas acciones por parte de los agentes

relacionados con la empresa Voluntariedad Falta de coaccioacuten por parte de alguacuten agente para participar en este tipo

de acciones Proactividad Intereacutes de las empresas por anticiparse a las tendencias sociales Especificidad Capacidad de una empresa para apropiarse de los beneficios derivados de

un proyecto social Las empresas que realizan actividades de accioacuten social presentan algunos rasgos de estrategia social aunque no la desarrollen hasta sus uacuteltimas consecuencias Esto se ha analizado mediante la aplicacioacuten de teacutecnicas de conglomerados (cluster) que han permitido ver distribuciones de firmas en funcioacuten de supuestos de existencia de diferentes grados de centralidad visibilidad especificidad proactividad y voluntariedad De este anaacutelisis se desprende que las actividades de las 155 empresas argentinas que realizan accioacuten social presentan una centralidad alta una visibilidad maacutes bien baja un grado de voluntariedad muy elevado un nivel de proactividad muy bajo y de especificidad alto para maacutes de la mitad y bajo para el resto (40) El significado de estos resultados es claro las empresas argentinas reconocen que la accioacuten social puede contribuir a sus negocios pero su baja proactividad y visibilidad indican que no estaacuten suficientemente seguras de coacutemo hacer de la accioacuten social una herramienta estrateacutegica Todaviacutea se encuentran en una situacioacuten de incertidumbre acerca de queacute se puede esperar de la accioacuten social Vale la pena recordar que 437 de las empresas argentinas de primera liacutenea invierte en acciones sociales Ahora bien iquestpor queacute lo hacen iquestqueacute motivos impulsan este tipo de decisioacuten La respuesta no es sencilla Los datos a primera vista indican que se mueven maacutes por altruismo que por cualquier otra razoacuten De los 17 posibles motivos presentados en la encuesta la responsabilidad social obtuvo el mayor nuacutemero de menciones Pero cuando se aplican teacutecnicas estadiacutesticas como la de componentes principales que sirve para extraer la informacioacuten maacutes relevante de las 17 preguntas y resumirla se descubre que esas preguntas se agrupan en cinco conjuntos temaacuteticos de los cuales el primero no se refiere a la responsabilidad social sino a la consecucioacuten de beneficios econoacutemicos diversos para la empresa Bajo este prisma se advierte que las empresas que desarrollan acciones de intereacutes social sin una estrategia bien definida se movilizan por cinco razones principales El maacutes importante tiene que ver con cuestiones econoacutemicas la captacioacuten de clientes mantener los actuales influir en sus decisiones y aumentar la rentabilidad En segundo lugar aparecen los motivos relacionados con el logro de una buena imagen empresarial


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Pero aparte de estas dos razones no hay ninguna otra que llegue a explicar 10 del porqueacute de la inversioacuten en accioacuten social Igualmente relevante es que soacutelo se pueda explicar 65 de los motivos de la inversioacuten con las cinco razones maacutes importantes Asiacute se confirma que las empresas argentinas en general todaviacutea estaacuten aprendiendo sobre la utilidad de la accioacuten social Sin embargo en el caso de las empresas con verdadera estrategia social estos conjuntos de motivos aparecen maacutes claros Los cuatro maacutes importantes explican 805 de su actividad Resulta llamativa la importancia de los motivos relacionados con la rentabilidad captacioacuten de clientes mantener los actuales influir en sus decisiones mejorar la rentabilidad las relaciones con entidades puacuteblicas etc Este factor estaacute estrechamente relacionado con el segundo motivo la buacutesqueda de diferenciacioacuten con respecto a la competencia Puede decirse que en estos casos el negocio de la empresa representa 52 de la motivacioacuten Lo que indica que hay empresas que ven una verdadera integracioacuten de su accioacuten social en la estrategia de negocios El obstaacuteculo fiscal Los resultados de la encuesta indican que las empresas argentinas muestran un creciente compromiso con la accioacuten social Reconocen por otra parte que la sociedad espera maacutes de ellas y quieren cumplir con esa responsabilidad Sin embargo parece quedar auacuten mucho camino por recorrer Seguacuten los directivos consultados el tratamiento fiscal vigente no es el adecuado para promover la participacioacuten en actividades de intereacutes social En eso estaacuten totalmente de acuerdo 85 de las empresas que realizan acciones de tipo social y 88 de aquellas que no desarrollan actividades en este campo Sin embargo las expectativas son positivas En los proacuteximos antildeos maacutes empresas asumiraacuten el desafiacuteo de participar en la accioacuten social Poco a poco se haraacute maacutes evidente que los programas de intereacutes social producen un beneficio tanto para la empresa como para la sociedad Metodologiacutea del estudio La informacioacuten sobre la accioacuten social -y la estrategia subyacente en ella- de las empresas argentinas procede de los datos obtenidos mediante una encuesta telefoacutenica realizada por la firma Media Personalizada Se disentildeoacute una encuesta estructurada para obtener informacioacuten acerca de queacute empresas realizan actividades de accioacuten social cuaacuteles son esas actividades cuaacutel es la participacioacuteninfluencia de los stakeholders (partes interesadas) en estas

actividades queacute factores determinan el desarrollo de una verdadera estrategia social en las empresas

que desarrollan actividades de accioacuten social la participacioacuten futura de empresas que hoy no desarrollan acciones en este terreno La muestra se disentildeoacute para lograr la representatividad de la poblacioacuten de las empresas que se situacutean en el mayor tramo de ventas en la Argentina a partir del ranking anual que elabora MERCADO (Las 1000 que maacutes venden) bajo el supuesto de que son esas empresas precisamente las que con mayor frecuencia desarrollan actividades de accioacuten social Dada la dificultad en la recoleccioacuten de datos fue necesario contactar otras empresas no incluidas en el ranking para lograr una muestra maacutes amplia


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Preguntas de apoyo 1 Seguacuten su experiencia iquestcuaacuteles son las praacutecticas maacutes habituales de responsabilidad social

de las empresas 2 iquestPor queacute cree Usted que las empresas llevan a cabo este tipo de proyectos 3 iquestConoce Usted empresas locales (en San Carlos de Bariloche) que lleven adelante

programas o proyectos de desarrollo social o comunitario iquestQuieacutenes son y a queacute proyectos se dedican

4 iquestEs factible desarrollar localmente este tipo de proyectos iquestA queacute actores convocariacutea iquestPara trabajar sobre queacute temas

Pasioacuten en Patagonia Una visita reciente a la paacutegina principal de Patagonia reveloacute que la empresa teniacutea vacantes dos puestos director de integracioacuten de cadena de oferta y gerente de programas de Internet Cientos de posibles aspirantes podriacutean contar con las habilidades teacutecnicas y las competencias gerenciales para esos puestos iquestpero cuaacutentos cumpliriacutean con la siguiente descripcioacuten ldquorequisito indispensable activismo ecologista demostrablerdquo En Patagonia empresa que disentildea y fabrica ropa deportiva especializada al parecer son maacutes importantes la responsabilidad social y el activismo que el eacutexito financiero y este hecho quizaacute no cambie en esta empresa privada mientras siga al frente el fundador y emprendedor Yvon Chouinard Este empresario pasa la mayor parte de su tiempo fuera de la compantildeiacutea y deja en manos de gerentes profesionales las tareas gerenciales cotidianas Sin embargo hasta estos gerentes que son responsables directamente de cuidar el bienestar financiero de la empresa han sido investigados con todo cuidado para asegurar que sus valores vayan de acuerdo con los del activista fundador A un director financiero cuya preocupacioacuten fuera soacutelo la rentabilidad le resultariacutea difiacutecil ajustarse al trabajo de una empresa que sirve como herramienta para propiciar un cambio social En el pasado Chouinard expresoacute en forma abierta el poco respeto que le mereciacutean los valores de los negocios tradicionales -se referiacutea a la mayoriacutea de los empresarios como ldquobolas de grasardquo- No obstante una compantildeiacutea del tamantildeo de Patagonia que enfrenta una competencia rentildeida por parte de compantildeiacuteas como LLBean REI y Landsacute End no puede prosperar si ignora el consejo de sus contadores y expertos financieros Pero iquestcabe esperar en realidad que los directores financieros preocupados por el ambiente y las ganancias mantengan la solidez financiera de la empresa Durante antildeos Patagonia se desempentildeo muy bien creciendo de manera sostenida hasta alcanzar a mediados de los antildeos ochenta ventas anuales por 24 millones de doacutelares Luego triplicoacute su tamantildeo con rapidez Chouinard establecioacute la meta de 250 millones de doacutelares en ventas anuales pues necesitaba maacutes fondos para continuar con sus causas sociales Para promover el crecimiento contrataba a cualquiera cuyos valores correspondieran al objetivo de la empresa pese a las advertencias de su equipo de profesionales en administracioacuten Al cabo los problemas financieros crecieron a tal punto que ya no era posible ignorarlos En 1991 Patagonia se vio obligada a despedir al 20 por ciento de su fuerza laboral y Chouinard tuvo que reconsiderar su estilo de tratar los negocios Una empresa como eacutesta que desea fabricar la ropa de calle de mayor calidad en el mundo iquestpuede volverse del tamantildeo de Nike

Para que conozcas maacutes sobre

Patagonia visita la paacutegina principal de la empresa en httpwwwpatagoniacom


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iquestLa idea de mejorar el ambiente es incompatible con la fabricacioacuten de ropa cuando el proceso de produccioacuten de tales bienes es un proceso que contamina el ambiente iquestCuaacutel es el curso de accioacuten de mayor responsabilidad social tratar de aprovecharse de un negocio para dirigir el proceso de cambio o salirse del negocio Chouinard dedicoacute varios meses a considerar con detalle estas interrogantes Al final optoacute por permanecer en los negocios y seguir empleando a Patagonia como instrumento para generar el cambio En el planeamiento de la misioacuten de la compantildeiacutea se afirma que ldquola razoacuten de ser de Patagonia es aprovechar los negocios para inspirar e instrumentar soluciones a las crisis ambientalesrdquo Tambieacuten comprometioacute a su empresa en un curso de accioacuten cuya meta es asegurar la supervivencia de la organizacioacuten durante otros 100 antildeos Eliminoacute 30 por ciento de sus liacuteneas de ropa redujo la publicidad y comenzoacute a implantar modificaciones importantes en sus procesos de manufactura con base en los resultados que generoacute la auditoriacutea ambiental que mandoacute practicar a la empresa Como Chouinard es el duentildeo de Patagonia puede dirigir la empresa de manera congruente con sus valores y pasioacuten por el ambiente En Patagonia a los empleados se les trata tan bien como al ambiente La compantildeiacutea estaacute clasificada en la revista Fortune entre las 100 empresas en que mejor se trabaja en parte porque crea un buen equilibrio entre trabajo y vida personal Muchas de las praacutecticas de la empresa estimulan las actividades de los empleados en su vida fuera del trabajo Entre los programas de capacitacioacuten que ofrece se encuentran la praacutectica del surfing introduccioacuten a la cultura francesa y labores de costura Los empleados tambieacuten pueden realizar praacutecticas con grupos de la comunidad que financia la compantildeiacutea como la Proteccioacuten de Aves del Gran Cantildeoacuten en Nevada La generosa poliacutetica de vacaciones de la empresa tambieacuten les da tiempo para continuar con sus intereses externos Dado que la organizacioacuten contrata personas con intereses compatibles con una orientacioacuten ecologista suelen dedicar su tiempo libre a actividades similares a las practicadas por sus clientes Cuando vuelven al trabajo traen consigo una o dos nuevas ideas que se traducen en mejoras en los productos o los servicios Pese al eacutexito de Patagonia hay quienes se preguntan si podraacute permanecer en los negocios como fabricante de ropa y al mismo tiempo ejercer un efecto positivo real en el ambiente Otros se preguntan su sus poliacuteticas a favor de los empleados rendiraacuten buenos frutos a medida que la organizacioacuten crezca en el aacutembito internacional En Japoacuten por ejemplo surgioacute un incidente con la uacutenica gerente de la compantildeiacutea En congruencia con la poliacutetica de la empresa y la cultura de eacutesta en Estados Unidos la gerente comenzoacute a llevar a su hijo al trabajo en ocasiones Los otros gerentes criticaron el hecho y comenzaron a hablar mal de ella Cuando el director de recursos humanos tuvo que enfrentar el problema busco una solucioacuten que la gerente considerara eacutetica en el contexto de la cultura de la empresa y la cultura japonesa Preguntas de apoyo 1 Con base en lo que se sabe sobre Patagonia iquestqueacute regla de toma de decisiones eacuteticas

considera que aplica la mayoriacutea de los gerentes en la empresa 2 iquestDebe permitirse que la gerente japonesa siga llevando a su hijo al trabajo en

concordancia con las poliacuteticas y las praacutecticas de la empresa de Estados Unidos Explique su respuesta

3 Si una compantildeiacutea se compromete con ser amigable con el ambiente iquestcoacutemo pueden aplicar los gerentes su competencia en la comunicacioacuten para respaldar los valores ecologistas de la organizacioacuten


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4 En Patagonia la responsabilidad social es tan importante como el eacutexito financiero Sin embargo a menos que la empresa rinda buenos resultados econoacutemicos y sobreviva sus intereses por la responsabilidad social careceraacuten de sentido Explique la forma en que los gerentes de la organizacioacuten pueden emplear sus competencias en la planeacioacuten y la administracioacuten para ayudar a su compantildeiacutea a integrar y lograr estos dos objetivos importantes


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Unidad V Comunicacioacuten iquestTenemos un problema de comunicacioacuten ldquoNo quiero oiacuter tus pretextos Soacutelo haz volar esos avionesrdquo Eso era lo que le gritaba Jim Tuchman a su gerente de salidas Como encargado de las operaciones de American Airlines en el aeropuerto de la ciudad de Meacutexico Tuchman se frustraba una y otra vez por la actitud de sus empleados locales Lo habiacutean transferido desde Dallas apenas haciacutea tres meses y teniacutea dificultades para adaptarse al estilo mexicano de trabajar ldquoiquestQueacute si critico a estas personas Claro que siacute No me escuchan cuando les hablo Piensan que las cosas estaacuten bien y se oponen a cualquier cambio que sugiero Ademaacutes no aprecian la importancia de estar a tiempordquo Si Tuchman critica a su personal de la ciudad de Meacutexico la situacioacuten es mutua Nadie simpatiza con eacutel Citemos algunos comentarios anoacutenimos sobre el jefe ldquoEs totalmente insensible a nuestras necesidadesrdquo ldquoCree que si pega de gritos las cosas van a mejorar pero se equivocardquo ldquoTengo cuatro antildeos trabajando aquiacute Antes de que eacutel llegara era un buen lugar para trabajar pero ya no lo es Todo el tiempo tengo miedo de que me maltrate Todo el tiempo siento estreacutes hasta en casa Mi esposa ya no para de hacer comentariosrdquo Tuchman fue traiacutedo especiacuteficamente para afirmar las operaciones de la ciudad de Meacutexico Entre sus metas prioritarias se encuentran mejorar la puntualidad de American Airlines en esa ciudad aumentar la productividad y mejorar el servicio a clientes Cuando le preguntaron a Tuchman si creiacutea que teniacutea problemas con el personal contestoacute ldquoSiacute No podemos comunicarnosrdquo Preguntas para responder en equipos 1) iquestTiene Tuchman un problema de comunicacioacuten Explique 2) iquestQueacute sugerencias le hariacutea a Jim si las tiene para mejorar su eficacia como director Burke Inc Burke Inc con sede en Cincinnati Ohio es una de las principales empresas internacionales en investigacioacuten de mercados que ha prestado servicios a compantildeiacuteas de primer riesgo desde 1931 Debido a su larga y exitosa historia la empresa considera que ha investigado praacutecticamente cada categoriacutea de productos servicios negocios y temas de marketing de la mitad de sus clientes La empresa presta servicios completos de investigacioacuten anaacutelisis y consultoriacutea en marketing a compantildeiacuteas que comercializan bienes y prestan servicios al consumidor y a otras empresas para ayudarlas a entender la dinaacutemica del mercado en el mundo Los servicios que ofrece comprenden evaluacioacuten de productos investigacioacuten de equidad de marca investigacioacuten de precios segmentacioacuten de mercado estudios sobre imagen y posicionamiento y un amplio abanico de protocolos de investigacioacuten de marketing que tienen por objetivo aspectos de negocios taacutecticos y estrateacutegicos Burke afirma que pertenece al negocio de los conocimientos y que estaacute calificada excepcionalmente para descubrir conocimientos sobre la dinaacutemica del mercado en cualquier

Libro Administracioacuten Un Enfoque basado en Competencias (Hellrigel-Jackson-Slocum) Paacuteg 455

Libro Comportamiento Organizacional (Stephen Robbins) Paacuteg 309


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parte del mundo El eacutexito del que ha disfrutado durante los uacuteltimos 70 antildeos es en gran medida resultado de comunicar con eficacia el conocimiento cosechado de la investigacioacuten prestada a sus clientes Para hacerlo con eacutexito la empresa ha adoptado diversas tecnologiacuteas que han modificado el rostro de la comunicacioacuten en los negocios Por ejemplo sus investigadores y analistas hacen un gran uso del correo electroacutenico para mejorar las comunicaciones escritas en el interior (en la organizacioacuten) y el exterior (con los clientes) De hecho con algunos clientes (por ejemplo Sun Microsystems) la empresa se basa por completo en los datos comunicados electroacutenicamente sin necesidad de enviar papel Otra tecnologiacutea que utiliza Burke para aumentar la eficacia de sus comunicaciones verbales son las teleconferencias las cuales se sostienen con clientes de la empresa e integrantes de su propia organizacioacuten (muchos e los cuales a menudo se encuentran dispersos geograacuteficamente) La administracioacuten de Burke considera que las videoconferencias no han alcanzado auacuten el potencial que muchos pensaron que lograriacutean con rapidez En la actualidad esta tecnologiacutea se ve limitada en el sentido de que cada grupo de participantes tiene que reunirse en salas de teleconferencias centrales Tal restriccioacuten puede resultar conveniente o insostenible para muchas organizaciones y sus clientes Sin embargo las teleconferencias no tienen esta limitacioacuten y permiten que diversos grupos se reuacutenan sin levantarse de su propio escritorio Por uacuteltimo Burke es una defensora convencida del uso de la tecnologiacutea de Internet como medio para recopilar datos y transferir los resultados de sus anaacutelisis de datos Internet permite que Burke y muchas otras organizaciones reuacutenan y difundan informacioacuten con rapidez dentro de una oficina y por todo el mundo El amplio uso que hace Burke de estas tres tecnologiacuteas ilustra el empleo cada vez mayor que realizan las organizaciones para mejorar la comunicacioacuten en los negocios Preguntas Burke Inc 1 iquestQueacute deben considerar los administradores al decidir si utilizar o no cada una de las tres tecnologiacuteas de comunicacioacuten (correo electroacutenico teleconferencias o videoconferencias e Internet) que presentamos en este caso 2 iquestEn queacute formas el uso del correo electroacutenico y de Internet mejora la comunicacioacuten escrita 3 Respecto del proceso de comunicacioacuten y decodificacioacuten o recepcioacuten en particular iquestqueacute posibles problemas presentan Internet y el correo electroacutenico para el emisor a diferencia de otras tecnologiacuteas como las teleconferencias


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Unidad VI Manejo del cambio y la innovacioacuten


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Administracioacuten de ayer y hoy Hay trabajos que requieren maacutes creatividad que otros Contrariamente a los que la mayoriacutea de la gente piensa el desarrollo de sistemas computacionales no soacutelo implica una gran capacidad analiacutetica sino tambieacuten creatividad ya que los ingenieros en computacioacuten deben ser capaces de encontrar soluciones originales al disentildear los sistemas De ahiacute entonces que Nelson Urra el nuevo gerente del Departamento de Informaacutetica en el grupo de Empresas Premium SA estaba bastante desconcertado con le problema que le estaba planteando uno de sus ingenieros Jaime Martiacutenez Urra habiacutea llegado al nuevo cargo un diacutea antes habiendo sido transferido de un cargo gerencial de menor rango que teniacutea en otra filial de la empresa Las nuevas responsabilidades que habiacutea asumido en la empresa eran muy importantes un presupuesto de maacutes de tres millones de doacutelares y 32 empleados que debiacutean reportarse con eacutel Entre ellos se encontraban 14 programadores y seis ingenieros en sistemas Como no conociacutea a la gente que iba a trabajar a con eacutel decidioacute que en su primer diacutea de trabajo su primera actividad seriacutea recorrer las oficinas del Departamento de Informaacutetica para saludar personalmente a todos sus nuevos subordinados Para su sorpresa cuando llegoacute a la oficina de Jaime Martiacutenez uno de los ingenieros eacutesta se encontraba desocupada con evidentes sentildeales de que su ocupante no habiacutea estado ahiacute ese diacutea Eran las 10 de la mantildeana Preguntoacute a la secretaria de la seccioacuten doacutende estaba Jaime y la respuesta fue ldquoNo ha llegado habitualmente llega despueacutes del almuerzordquo La respuesta sorprendioacute a Nelson quien pensoacute para siacute ldquoLlegar tarde a trabajar ocasionalmente y con una causa justificada es algo que uno como jefe puede aceptar pero que un empleado llegue tarde habitualmentehellip es una falta grave a la disciplina iexclNo lo puedo aceptarrdquo Al ver que teniacutea programadas varias citas para la tarde pidioacute a la secretaria que le dijera al sentildeor Martiacutenez que se presentara a la primera hora del diacutea siguiente en su oficina Asiacute ocurrioacute A primera hora del diacutea siguiente un hombre joven alto vestido informalmente con jeans y camisa a cuadros se presentoacute en su oficina identificaacutendose como Jaime Martiacutenez Nelson decidioacute ir al grano y con voz grave reprendioacute a Jaime por su ausencia en horas de trabajo el diacutea anterior Al finalizar la reprimenda dijo ldquohellipy sepa usted que la puntualidad es un aspecto crucial en la conducta de los empleados en mis equipos de trabajo de modo que si usted no es capaz de cumplir con los horarios establecidos no hay espacio para usted en la organizacioacutenrdquo Jaime que lo habiacutea escuchado tranquilamente le contestoacute ldquoQuisiera decirle un par de cosas sentildeor gerente Estoy totalmente consciente de la importancia de cumplir los horarios Pero tengo un problema Fiacutejese que no seacute por queacute en las mantildeanas mi cabeza no funciona muy bien no se me ocurren ideas si tengo un problema que solucionar mi mente estaacute en blanco Pero en las tardes y en la noche mi mente funciona bien Es como si despertara mucho maacutes tarde que los demaacutes y es hasta entones cuando puedo empezar a hacer mi trabajo Por eso llego despueacutes del almuerzo y hasta la hora de salida en que el resto de los empleados y jefes se retiran converso con ellos para ver queacute requerimientos nuevos

Caso elaborado por Matko Koljatic director Escuela de Administracioacuten Pontificia Universidad Catoacutelica de Chile Santiago Chile

Libro Administracioacuten (Robbins-Coulter) Paacuteg 333


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hay aclaro dudas etc Despueacutes de la hora de salida me quedo solo trabajando en mi computadora hasta la madrugadardquo Luego agregoacute ldquoLe recomiendo que averiguumle cuaacutel es el mejor software que se ha desarrollado en la empresa y le van a contestar que el de remuneraciones Cuando pregunteacute ldquoiquestQuieacuten lo hizordquo le van a contestar que lo hizo Jaime Martiacutenez y pregunte entonces ldquoiquestY cuaacutel es el software maacutes difiacutecil que se estaacute desarrollando actualmenterdquo y le van a contestar que el de la contabilidad de costos y cuando pregunte ldquoiquestA quieacuten se lo encargaronrdquo le van a responder ldquoA Jaime Martiacutenezrdquo Y concluyoacute ldquoAsiacute es que usted veraacute sentildeor gerente pienso que no le conviene que yo cumpla con el horario de todos y que maacutes bien a todos nos conviene que yo siga llegando despueacutes de almuerzordquo Preguntas sobre caso Administracioacuten de ayer y hoy

1) Si usted fuera Nelson Urra iquestQueacute le contestariacutea a Jaime Martiacutenez iquestPor queacute 2) Suponiendo que usted aceptara hacer una excepcioacuten con el horario de Jaime

Martiacutenez iquestqueacute hariacutea con el horario del resto del personal del Departamento de Informaacutetica

3) iquestCree usted que la situacioacuten descrita refleja las diferencias en la praacutectica gerencial de ayer y hoy iquestPor queacute

Royal Dutch-Shell Nadie esperariacutea que una empresa tan grande como Royal Dutch-Shull (conocida por muchos soacutelo como Shell) hiciera cambios importantes con rapidez Con 101000 empleados y ganancias anuales de 128 mil millones de doacutelares es una de las compantildeiacuteas maacutes grandes del mundo Alrededor del orbe cuenta con maacutes de 47000 gasolineras que atienden a maacutes de un milloacuten de consumidores al diacutea Con todo el tamantildeo de Shell no podiacutea protegerla de la dura competencia que generaron los supermercados europeos los nuevos competidores de todo el mundo y clientes empresariales que necesitan un proveedor verdaderamente mundial En Francia por ejemplo las ventas disminuyeron 50 por ciento en dos antildeos Si Shell no encontraba una forma de incrementar sus ventas tendriacutea que salirse de ese mercado Poder pronosticar el tiempo necesario para que esta empresa aprobara un cambio no es una tarea sencilla Sin embargo Steve Miller el director administrativo llegoacute a la conclusioacuten de que se estaba dando muy despacio Dos antildeos despueacutes de que Shell iniciara una iniciativa de transformacioacuten que pretendiacutea modificar a la empresa consideraba que eacutesta mostraba un esfuerzo miacutenimo Se habiacutea reorganizado y sufrido recortes de personal Al comenzar en la cima y trabajar hacia abajo los gerentes de cada nivel asistieron a talleres en que se explicaba los cambios que eran necesarios El desempentildeo mejoroacute un poco pero la moral estaba baja en las oficinas generales del consorcio Los liacutederes de la compantildeiacutea estaban de acuerdo en que Shell teniacutea que pasar a la era de Internet pero no acordaban coacutemo llevar a la praacutectica esa idea y por tanto e esfuerzo de cambio se estancaba En toda la empresa los negocios pareciacutean seguir el curso que habiacutean tenido durante antildeos Miller consideraba que delegar autoridad a los empleados ayudariacutea a la empresa a encontrar su camino en el futuro Seguacuten eacutel ldquouna vez que los compantildeeros en las bases advirtieran que el problema era suyo tambieacuten descubririacutean que contaban con la respuesta ndashy esto hariacutea que mejoraran las cosas con mucha rapidez-rdquo Miller queriacutea que cualquier empleado de primera liacutenea entendiera la nueva visioacuten de Shell Para transmitir ese mensaje dedicoacute tiempo a trabajar con los empleados que necesitaban responder a la amenazas de la competencia que enfrentaba la empresa Una semana tras otra se reunioacute con personal de Shell a nivel de las bases en 25 paiacuteses


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Uno de los desafiacuteos que enfrentaba Shell consistiacutea en calcular la mejor manera de utilizar sus 47000 tiendas para incrementar las ventas de todos los productos de la compantildeiacutea Para empezar a enfrentar ese problema Miller establecioacute un ldquocampamento de entrenamiento en ventas al menudeordquo de cinco diacuteas Equipos de diversas funciones (por ejemplo un transportista un vendedor y un empleado de marketing) fueron al ldquocampordquo y luego a casa a crear un nuevo plan de negocios Luego regresaron al campo y recibieron retroalimentacioacuten sobre sus planes por parte de sus compantildeeros Despueacutes de un nuevo ciclo de revisioacuten de planes y obtencioacuten de maacutes retroalimentacioacuten se fueron a casa a poner en praacutectica sus planes Al cabo de dos meses maacutes volvieron al campo a una sesioacuten de seguimiento que se concentraba en lo que habiacutea funcionado lo que habiacutea fallado y lo que habiacutean aprendido ldquoLos empleados de las bases entraron en contacto con la nueva Shell y participan en una cultura de toma y damerdquo explica Miller ldquoLa energiacutea de nuestros empleados se extiende hasta los gerentes que hay por encima de ellos Estos empleados de primera liacutenea nos ensentildearon a creer en nosotros de nuevordquo Miller admite que casi todos los empleados en el nivel de base encontraron que e proceso iba a ser ldquoaterrador e infernalrdquo La alta direccioacuten los habiacutea convencido de que el cambio era esencial para su supervivencia pero ellos no teniacutean confianza en su capacidad para resolver los problemas Eso los atemorizaba Miller tambieacuten estaba asustado porque debiacutea dejar que el trabajo funcionara sin tener el control de los resultados ldquoteniacutean que hacerlo Quieres hacerlo por ellos Quieres que todo salga bien pero no te es posible Lo que debes hacer es confiar en ellosrdquo Por maacutes aterrador que pudiera ser el proceso Miller estaacute convencido de que generar el cambio es una tarea que parte de abajo hacia arriba ldquoA medida que la gente asciende se aleja del trabajo que se realiza en el campo y en consecuencia suele devaluarlo La gente queda atrapada en la parte superior en aspectos estrateacutegicos amplios asuntos legales y cuestiones relacionadas con los participantes Sin embargo lo que en realidad impulsa al negocio es el trabajo que se realiza abajo en la liacutenea frontalrdquo Preguntas sobre Royal Dutch-Shell 1) iquestQueacute tipo de cambio estaacute experimentando Shell iquestQueacute hizo que la empresa se diera

cuenta de que le cambio era necesario 2) En una empresa de la magnitud de Shell instrumentar un cambio sustancial sin un plan

soacutelido que oriente el proceso seriacutea difiacutecil Describa en queacute difeririacutea un plan basado en una aproximacioacuten al cambio descendente de un plan de cambio a nivel de las bases

3) Steve Miller entendioacute que ldquoel meollo del ejercicio es mejorar el desempentildeordquo porque Shell no podiacutea ignorar la rentabilidad Si usted fuera Miller iquestcoacutemo mediriacutea el eacutexito de su esfuerzo de cambio Explique su razonamiento

4) iquestEn queacute medida es Shell una organizacioacuten que aprende iquestQueacute informacioacuten adicional necesita usted para hacer una evaluacioacuten completa de Shell como organizacioacuten que aprende

Central Michigan Community Hospital Desde 1943 el Central Michigan Community Hospital (CMCH) ha prestado servicios de salud de gran calidad a lso residentes del condado de Isabella Se trata de un hospital para cuidados de enfermos agudos que cuenta con 151 camas no es sectario no persigue fines de lucro y en la actualidad concede privilegios de praacutectica a maacutes de 120 meacutedicos y presta una

Libro administracioacuten un enfoque en competencias HellriegelJacksonslocum Paacuteg 340-341


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gran variedad de servicios para el cuidado de la salud El hospital estaacute comprometido con la calidad y fue recompensando por tal compromiso en 1994 al ser denominado como uno de los 100 principales hospitales de Estados Unidos Al no siguiente fue uno de los 75 (de los 100 anteriores) que rebasaron el desempeno promedio en el sector lo que le gano una honrosa distincioacuten Pese a sus eacutexitos anteriores el consejo la gerencia y el personal meacutedico del CMCH enfrentan una gran incertidumbre y tienen que cambiar para enfrentar los desafiacuteos actuales y por venir Los pacientes los empleados las aseguradoras y los gobiernos estatal y federal exigen mayor calidad en los servicios y al mismo tiempo que se mantengan los costos El hospital y sus liacutederes como muchos otros estaacuten comprometidos con hacer un cambio de eacutenfasis fundamental en el sector del cuidado de la salud ndashquieren pasar de un enfoque completo en el cuidado hacia un enfoque maacutes equilibrado en aspectos de cuidado y de negocios- Una de las preocupaciones del CMCH es que los hospitales de las ciudades maacutes grandes de los alrededores (en un radio de 48 kiloacutemetros) ofrecen paquetes de cuidado de la salud maacutes atractivos y se allegan a los cleintes con maacutes recursos dejando al CMCH los pacientes maacutes pobres y los que no estaacuten asegurados o que tienen coberturas limitdas en sus seguros Otr apreocupacion consiste en que una poblacion de edad cada vez mayor necesitaraacute maacutes tiempo para diagnoacutestico y tratamiento lo que acaso obstaculice las posibilidades del hospital para ampliar su servicio de emergencia El consejo la gerencia y el personal meacutedico han respondido a las necesidades cambiantes de sus pacientes y han expresado su compromiso con ellos de diversas maneras al 1) seguir prestando servicios baacutesicos de cuidado interno y externo 2) comenzar a colaborar con otros prestadores de servicios de salud empleadores y clientes para ofrecer acceso a una gama maacutes amplia de productos y sxervicios de salud 3) esforzarse en mejorar la salud de la comunidad en su conjunto y de sus pacientes y 4) desarrollar mejores meacutetodos para satisfacer las necesidades de calidad y valor de los consumidores en un sistema de prestacioacuten de servicios de salud integral Lass pruebas de este copromiso pueden hallarse en todo el hospital Por ejemplo una renovacion importante para adecuar el nuevo equipo en el CMCH reconoce la tendencia hacia un mayor uso de los servicios externos que incluyen procedimietnos de diagnoacutesticos terapeacuteuticos conductuales y quiruacutergicos El cambio es difiacutecil para la mayoriacutea de los individuos y las organizaciones pero el problema es particularmente aacutelgido en los grandfes centros de cuidado de salud Para lograr buenos resultados el CMCH tendraacute que superar la resistencia al cambio y poner en praacutectica decisiones que mejoren su posicioacuten Asiacute satisfara las exigencias del entrono del cuidado de la salud en raacutepida transformacioacuten y seguiraacute siendo un liacuteder en su sector Preguntas

1 iquestQueacute tipo de cambios debe instrumentar el CMCH para responder a su entorno y competir con otros prestadores de servicios de salud de la regioacuten

2 iquestCuaacuteles son algunas de las recomendaciones que presentaron los empleados y administradores del CMCH

Para que conozca maacutes sobre el Central Michigan Community Hospital visite la paacutegina principal de esta organizacioacuten en httpwwwcmhsorg

Libro administracioacuten un enfoque en competencias HellriegelJacksonslocum Paacuteg 341


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3 iquestCoacutemo describiriacutea las modalidades de cambio organizacional instrumentadas en el CMCH

Unidad VII Herramientas Administrativas Teniendo en cuenta el manual de organizacioacuten del BAPRO el cual puede encontrarse en httpwwwgrupoprovinciacomardescargasManual20de20Organizacion20GRUPO20BAPROpdf responda 1 iquestCuaacuteles son los objetivos del MO 2 Describa su estructura y su significado 3 iquestQueacute implica dicha estructura 4 Analice alguno de los puntos del manual 5 Elabore la estructura del manual de una PyME local


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Indice DESARROLLO CLASES PRACTICAS 3 UNIDAD I FACTORES CONTINGENCIALES Y DE DISENtildeO ORGANIZATIVO 11 FULL SA 11 ORGANIGRAMAS 13 UNIDAD II TIPOLOGIAS ORGANIZATIVAS 14 CASO ldquoNO HAY EXCUSAS PARA NO TRIUNFARrdquo -KODAK- 14 CASO PRAacuteCTICO ldquoINDIGO BOOKS amp MUSICrdquo 17 UNIDAD III IDEOLOGIA Y PODER EN LA ORGANIZACION 19 UNIDAD IV NUEVAS TENDENCIAS 22 iquestLA ETICA ES UN BUEN NEGOCIO 22 iquestQUEacute HACEN LAS EMPRESAS POR LA SOCIEDAD 26 PASIOacuteN EN PATAGONIA 32 UNIDAD V COMUNICACION 37 iquestTENEMOS UN PROBLEMA DE COMUNICACION 37 BURKE INC 37 UNIDAD VI MANEJO DEL CAMBIO Y LA INNOVACION 43 ADMINISTRACION DE AYER Y HOY 44 ROYAL DUTCH-SHELL 45 CENTRAL MICHIGAN COMMUNITY HOSPITAL 46 UNIDAD VII HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS 48


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