administración del talento humano sesión 06
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Diseño de Cargos
Gestión del Talento Humano
Concepto de Cargo El cargo se compone de todas las actividades
desempeñadas por una persona
La persona que ocupa un cargo debe tener una posición
definida en el organigrama de la empresa
Conjunto de funciones con posición definida en la
estructura organizacional
Ubicación del cargo en el
Organigrama
Cargo
d
b
c
a= Nivel jerárquico del cargo
b= Subordinación: a quién reporta el cargo
c= Supervisión: quién reporta al cargo
d= Relaciones laterales del cargo con otros cargos
Niveles
Jerárquicos
a
Diseño de CargoDiseñar un cargo significa establecer 4 condiciones
fundamentales:
1) Definir tareas que el ocupante deberá cumplir (contenido
del cargo)
2) Definir cómo deberá cumplir esas tareas (métodos y
procesos de trabajo)
3) A quién deberá reportar el ocupante del cargo
4) A quién deberá supervisar o dirigir
Diseño de Cargo
La Gestión de talento humano NOdiseña los cargos en una empresa
Le corresponde a algún organismo deingeniería industrial (diseño de loscargos operativos) y el de organizacióny métodos (diseña los cargos deoficina)
Los demás cargos de las áreasadministrativas, financiera ymercadológica son diseñados por lagerencia respectiva
Diseño de Cargo
Los cargos no son estables, estáticos ni definitivos,
sino que están en evolución, innovación y cambio
continuo para adaptarse a las constantes
transformaciones tecnológicas, económicas, sociales,
culturales y legales
Modelos de diseño de los cargos
Modelo clásico o tradicional
Modelo humanístico
Modelo situacional
Modelo clásico o tradicional Administración científica, Frederick Taylor, Gantt y Gilbreth,
aplicaron principios para el desempeño óptimo del individuo en
el cargo
Dos aspectos principales:
Determinar la mejor manera de desempeñar las tareas de
un cargo
Utilización de incentivos salariales
Los cargos se proyectaban según el modelo de hacer y no de
pensar
El gerente mandaba y el obrero obedecía y ejecutaba
Se creía que: Cuanto más simples y repetitivas fueran las tareas,
mayor sería la eficiencia del trabajador
Modelo clásico o tradicionalDiseña los cargos considerando lo siguiente:
1. El hombre es sólo un complemento de la máquina, un mero
recurso productivo
2. El trabajo se divide y fragmenta en partes, las personas
realizan sólo una tarea sencilla y rutinaria
Modelo clásico o tradicionalDiseña los cargos considerando lo siguiente:
3. El diseño de los cargos es definitivo y se establece para
siempre
4. Énfasis en la eficiencia de las personas (tiempo y
movimiento cronometrados)
Modelo clásico o tradicional Lo que es bueno para la organización es bueno para el
trabajador
No identifica ningún conflicto entre individuos y
organización
La organización y las personas son vistas como algo que
funciona con una lógica muy simple
El trabajador y su cargo son tratados como máquinas
El trabajador es un complemento de la máquina
La tecnología ocupa el lugar de predominio
El tiempo es importante en la medición de los cargaos
Los cargos se vuelven sencillos y repetitivos para favorecer
la tecnología y no a las personas
Ventajas esperadas y resultados
reales del modelo clásico
Ventajas esperadas Resultados reales
1. Dado que las tareas se aprenden
con rapidez, no se requiere mucho
entrenamiento
1. Los ahorros en el costo de
entrenamiento se pierden por causa
de la elevada rotación de personal
2. Los cargos son ocupados por
personas poco capacitadas, pero
fáciles de seleccionar, a las que se
les pagan bajos salarios
2. Los altos índices de ausentismo
requieren trabajadores extras
disponibles, lo cual eleva los costos
laborales
3. Los trabajadores pueden ser
cambiados de sus puestos, debido a
las pocas habilidades que se
requieren y a la facilidad de
entrenamiento
3. Es necesario pagar altos salarios
para que las personas acepten los
cargos repetitivos en la línea de
montaje
Ventajas esperadas y resultados
reales del modelo clásico
Ventajas esperadas Resultados reales
4. Los trabajadores no se sienten
físicamente cansados, debido a la
mecanización. La fatiga debe ser
mínima
4. Debido a la falta de compromiso
de los trabajadores, ocurren
problemas de calidad y
productividad
5. La estandarización permite mayor
facilidad en el control de calidad;
se minimiza la probabilidad de
errores
5. La rotación de personal
incrementa los cotos de
reclutamiento y selección
6. La producción puede preverse y
planearse, gracias a la
mecanización
6. La producción se vuelve
imprevisible debido al
comportamiento de las personas
7. La administración ejerce el
control sobre los trabajadores
mediante la simple observación
7. Los problemas de supervisión
aumentan la distancia entre el
trabajador y la gerencia
Modelo Humanístico
Surgió en 1930 con la escuela de relaciones humanas , se oponía a
la administración científica
Las ciencias sociales sustituyeron a la ingeniería industrial
La organización informal sustituyó a la organización formal
El liderazgo sustituyo a la jefatura
La persuasión ocupó el lugar de las órdenes
Modelo Humanístico
Las recompensas sociales remplazaron a las salariales
Aparece la fatiga psicológica en lugar de la fatiga fisiológica
El comportamiento del individuo cedió su lugar al comportamiento
del grupo
Se iniciaron los primeros estudios de liderazgo, motivación,
comunicaciones y demás aspectos relacionados con las personas
Modelo Humanístico
El diseño de cargo no se diferencia del modelo clásico, se
centra más en las condiciones sociales en que se
desempeña
El modelo Humanístico permite:
Mejor relación entre las personas y sus superiores
Participación en algunas decisiones acerca de las tareas
(satisfacer necesidades y aumento de la moral)
Promueve una atmósfera psicológica amigable y
cooperativa
Reduce la monotonía y desarrolla sentimientos
positivos
Administración
Enfoque de las relaciones humanas
Modelo Situacional
El modelo se adapta a las diferencias individuales de las
personas y a las tareas
El modelo situacional se centra en tres variables:
La estructura de la organización
Las tareas
La persona que la ejecutará
Modelo Situacional
El diseño situacional de los cargos cambia con el
desarrollo personal del empleado y el desarrollo
tecnológico de la tarea
La fuerte competencia exige productividad y calidad,
la organización debe alcanzar altos niveles de
desempeño y mejorar la creatividad y la capacidad
de autodirección y autocontrol de sus miembros
Modelo Situacional
Aplicación de la capacidad de autodirección y
autocontrol de las personas
Objetivos planeados conjuntamente por el ocupante
del cargo y el gerente para que el cargo sea un factor
motivante
Satisfacción de las necesidades individuales de
participación y reconocimiento
Modelo Situacional
Cada cargo diseñado debe reunir cinco dimensiones
esenciales:
a) Variedad. Número y variedad de habilidades
exigidas por el cargo
b) Autonomía. Grado de independencia y criterio
personal que tiene el empleado para planear y
ejecutar el trabajo
c) Significado de la tarea. Volumen del impacto
reconocible que el cargo produce en otras personas
Modelo Situacionald) Identidad con la tarea. Grado en que el cargo requiere que
la persona complete una unidad integral del trabajo
e) Retroalimentación. Grado de información de retorno que
recibe el empleado para evaluar la eficiencia de su esfuerzo
en la producción de resultados
Estas dimensiones permiten que el empleado encuentre
satisfacción intrínseca en el cumplimiento de la tarea
que realiza