administración estratégica · estrategias para competir en empresas emergentes .....182...

Administración estratégica

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Administración estratégica

Alfredo Cipriano Luna González

PRIMERA EDICIÓN EBOOKMÉXICO, 2014

GRUPO EDITORIAL PATRIA


Dirección editorial: Javier Enrique Callejas

Coordinadora editorial: Verónica Estrada Flores

Diseño de interiores: Braulio Morales Sánchez

Diseño de portada: Juan Bernardo Rosado Solís

Supervisor de preprensa: Gerardo Briones González

Revisión Técnica: Gustavo Palafox de Anda

Administración Estratégica

Derechos reservados:

© 2014, Alfredo Cipriano Luna González

© 2014, GRUPO EDITORIAL PATRIA, S.A. DE C.V.

Renacimiento 180, Colonia San Juan Tlihuaca,

Delegación Azcapotzalco, Código Postal 02400, México, D.F.

Miembro de la Cámara Nacional de la Industria Editorial Mexicana

Registro núm. 43

ISBN ebook: 978-607-438-889-3

Queda prohibida la reproducción o transmisión total o parcial del contenido de la presente

obra en cualesquiera formas, sean electrónicas o mecánicas, sin el consentimiento previo y por

escrito del editor.

Impreso en México

Printed in Mexico

Primera edición ebook: 2014

info editorialpatria.com.mx

www.editorialpatria.com.mx

v

Contenido

ACerCA deL Autor ......................................xAGrAdeCimientos .....................................xiintroduCCión ...........................................xii

PArte ieL diAGnóstiCo estrAtéGiCo inteGrAL de LA emPresA ............................................................ 1

CAPítuLo 1nAturALezA deL diAGnóstiCo .................. 2Importancia del diagnóstico ...................................3Concepto de diagnóstico .......................................4Características del diagnóstico ...............................4Periodo continuo sinérgico del diagnóstico .............5Potencialidades de la empresa ...............................6El diagnóstico estratégico ......................................7Metodología del diagnóstico .................................8Análisis de las fortalezas y debilidades ..................8Concepto de ventaja competitiva ........................12Concepto de palabras clave que caracterizan

una ventaja competitiva ................................13Concepto de los vacíos de planificación ...............14Análisis foda ......................................................15La estrategia básica ............................................16Los factores clave para el éxito ............................18El sistema de información ...................................18Indicadores clave ................................................20Resumen .............................................................20Lectura práctica ...................................................20

CAPítuLo 2evALuACión de LAs PotenCiALidAdes de LA emPresA .......................................... 23Métodos de obtención de datos

para el diagnóstico .......................................24Medidas no obstructivas ......................................27Evaluación de los factores dinámicos

de la empresa ...............................................40Evaluación de la capacidad de innovación ............46Modificación de los sistemas y procedimientos

que se utilizan en la empresa ........................48Evaluación del área de marketing ........................51Evaluación de los Recursos Humanos ...................54Evaluación de producción ....................................56Evaluación de finanzas ........................................58El diagnóstico y la auditoría .................................59Indicadores clave ................................................60Resumen .............................................................61Lectura práctica ...................................................61

PArte iiFundAmentACión de LA AdministrACión estrAtéGiCA ...................... 63

CAPítuLo 3AnteCedentes GenerALes de LA AdministrACión estrAtéGiCA ...... 64Evolución de la administración estratégica ...........65Precusores de la administración estratégica ..........68Significado de la administración estratégica .........74


Contenido

vi

Indicadores clave .................................................77Resumen .............................................................78Lectura práctica ...................................................78

CAPítuLo 4FAses de LA AdministrACión estrAtéGiCA .............................................. 80Naturaleza de la empresa ...................................81Determinar la misión ...........................................81Visión o intención estratégica ..............................82Determinación de valores ....................................82Código de ética y valores .....................................83Formulación de objetivos estratégicos ..................84Ubicación de las estrategias .................................85Indicadores clave .................................................86Resumen .............................................................86Lectura práctica ...................................................86

PArte iiiAnáLisis estrAtéGiCo .................................... 93

CAPítuLo 5AnáLisis interno de LA emPresA ........... 94Análisis interno de la empresa ............................95Valoración de la estrategia actual

de la empresa ...............................................96Análisis de la cadena de valor .............................97Actividades primarias ..........................................98Actividades de apoyo a los valores .......................99Fortalezas y debilidades de los recursos

de la empresa .............................................100Ubicación de las fortalezas de los recursos

de la empresa .............................................100Ubicación de las debilidades

de los recursos humanos de la empresa ........101Recursos financieros ..........................................101Recursos materiales ..........................................102Recursos tecnológicos .......................................103Fortalezas y debilidades de la estructura

de la empresa .............................................104Dirección...........................................................104Mercadotécnia ..................................................105Finanzas ...........................................................106Producción ........................................................107

Recursos humanos ............................................108Indicadores clave ...............................................110Resumen ...........................................................110Lectura práctica .................................................110

CAPítuLo 6AnáLisis externo de LA emPresA ......... 113Oportunidades y amenazas ................................114Ámbito económico ............................................115Ámbito demográfico ..........................................115Ámbito de legislación y político ..........................116Ámbito sociocultural..........................................117Ámbito tecnológico ...........................................117Modelo de las cinco fuerzas competitivas ...........118El antagonismo entre vendedores rivales ............118El ingreso potencial de los nuevos

competidores ..............................................119Presiones competitivas

de productos sustitutos ...............................121Presiones competitivas emanadas

del poder de negociación del proveedor y de la colaboración entre proveedor y vendedor ..................................................121

Presiones competitivas que emanan del poder de negociación del comprador, además de la colaboración entre vendedor y comprador .................................122

Forma en que las sociedades colaborativas entre vendedores y compradores causan presiones competitivas ................................................122

Consecuencias estratégicas de las cinco fuerzas competitivas ...........................123

Grupos estratégicos ...........................................123Utilización de mapas de grupos

estratégicos para evaluar las posiciones competitivas de las empresas rivales ..........................................123

Movimientos estratégicos que con mayor probabilidad harán los rivales ......................125

Cuáles son los factores clave que determinan el éxito o el fracaso competitivos ..................126

Indicadores clave ...............................................128Resumen ...........................................................128Lectura práctica .................................................128


GRUPO EDItORIAL PAtRIA©

vii

PArte ivFormuLACión de estrAteGiAs .................... 131

CAPítuLo 7ventAjA ComPetitivA ............................ 132Concepto ..........................................................133Estrategias genéricas .........................................133Liderazgo en costos ...........................................134Diferenciación ...................................................135Nicho o concentración .......................................135Actividades de la cadena de valor ......................136Actividades de apoyo a los valores .....................137La cadena de valor y la estructura

organizacional ............................................139Análisis de costos ..............................................139La ventaja en costos ..........................................140Pasos del análisis estratégico

de los costos ...............................................141Diferenciación ...................................................141La tecnología y la ventaja competitiva ................144Estrategia tecnológica .......................................145Identificar a la competencia ...............................146Los beneficios estratégicos

de los competidores ....................................146Segmentación del ámbito empresarial

y ventaja competitiva ...................................149Patrón para segmentar el ámbito

empresarial .................................................149Matriz de segmentación del ámbito

empresarial .................................................151Relación entre las variables

de la segmentación ....................................152Cómo combinar las matrices

de segmentación .........................................153Segmentación del ámbito empresarial ................153Interrelaciones de los segmentos .......................155Productos sustitutos ..........................................155Identificación de los sustitutos ...........................155La economía de la sustitución ............................156Sustitución y estrategia competitiva ...................157Indicadores clave ...............................................158Resumen ...........................................................158Lectura práctica .................................................158

CAPítuLo 8tiPos de estrAteGiAs emPresAriALes ....................................... 162Estrategias corporativas .....................................163Estrategia de unidad de negocios .......................165Interrelaciones entre los tipos de estrategias ......167Interrelaciones entre las unidades de negocio .....167Estrategias horizontales .....................................168Formulación de una estrategia horizontal ...........169Estrategias verticales .........................................169Estrategias de cooperación ................................171Estrategias de fusión ........................................171Estrategias de adquisición .................................172Estrategias ofensivas .........................................172Ofensivas de guerrilla ........................................173Ofensivas preventivas ........................................174Estrategias defensivas .......................................174Evolución de los tipos de estrategias ..................176Indicadores clave ...............................................176Resumen ...........................................................176Lectura práctica .................................................177

CAPítuLo 9AdAPtACión de LA estrAteGiA en LA situACión esPeCíFiCA deL ámbito emPresAriAL ....................... 181Estrategias para competir

en empresas emergentes .............................182Estrategias para competir en mercados

turbulentos de alta velocidad .......................184Estrategias para competir en

industrias maduras ......................................186Medidas estratégicas en industrias

maduras......................................................187Dificultades estratégicas en industrias

maduras......................................................188Estrategias para empresas en industrias

estancadas o en decadencia ........................188Estrategias para sostener el crecimiento

rápido de las compañías .............................190Estrategias para los líderes de las

industrias ....................................................191


Contenido

viii

Estrategias para compañías que ocupan el segundo lugar .........................................192

Estrategias para empresas débiles que pasan por crisis .....................................193

Indicadores clave ...............................................194Resumen ...........................................................195Lectura práctica .................................................196

CAPítuLo 10imPLAntAr LA estrAteGiA ...................... 198Cultura corporativa: clave de la ejecución

de la estrategia efectiva ...............................199La cultura organizacional y sus efectos ...............200tareas principales para poner en práctica

la estrategia ................................................200Creación de una organización efectiva ...............201Dotar de personal a la organización ...................201Creación de competencias centrales

y capacidades competitivas ..........................203Adecuación de la estructura

de la organización a la estrategia .................205Políticas y procedimientos que apoyen

la estrategia ................................................208Vinculación estratégica de los presupuestos .......210Herramientas contemporáneas

y el compromiso con el mejoramiento continuo .....................................................210

Benchmarking ...................................................210Calidad total .....................................................211Reingeniería de procesos ...................................213Empowerment ..................................................213Outsourcing ......................................................215Downsizing .......................................................215Seis sigma .........................................................217Balanced scorecard (cuadro de mando

integral) ......................................................218Captar los beneficios de las mejores

prácticas .....................................................218Instalación y ejecución de sistemas

de apoyo .....................................................218Indicadores clave ...............................................219Resumen ...........................................................220Lectura práctica .................................................220

PArte vLiderAzGo estrAtéGiCo .............................. 223

CAPítuLo 11nAturALezA deL LiderAzGo estrAtéGiCo......................... 224Antecedentes generales.....................................225Concepto ..........................................................225Componentes y elementos de liderazgo .............225Cualidades del líder ...........................................228Estilos de liderazgo ............................................229Modelos situacionales y contemporáneos ...........231El grid gerencial (rejilla administrativa) ...............234teoría y modelos de liderazgo normativo ............237Modelo de liderazgo situacional

de Hersey y Blanchard .................................240Liderazgo siglo xxi .............................................240Indicadores clave ...............................................244Resumen ...........................................................245Lectura práctica .................................................245

CAPítuLo 12FACtores CLAve de LiderAzGo estrAtéGiCo ............................................ 247Liderazgo estratégico ........................................248Definir el curso estratégico .................................250Cómo explotar las competencias centrales y

conservarlas ................................................251Desarrollo del capital humano ...........................251Coaching ..........................................................253Directrices para el Coaching ...............................254Indicadores clave ...............................................256Resumen ...........................................................257Lectura práctica .................................................257

PArte viLA étiCA ......................................................... 259

CAPítuLo 13FundAmentos de LA étiCA..................... 260Antecedentes de la ética ....................................261Sistemas éticos .................................................262Fundamentos de un código de ética ..................263



ix

Beneficios de un código de ética .......................264La ética empresarial ..........................................268Clima ético de la organización ...........................268Conducta ética .................................................269Códigos de ética ...............................................270Proceso de implantación ...................................271Comité ético ...................................................273Indicadores clave ...............................................274Resumen ...........................................................275Lectura práctica .................................................276

CAPítuLo 14resPonsAbiLidAd soCiAL emPresAriAL ........................................... 277Responsabilidades por convicción .....................278Responsabilidades éticas ...................................278Responsabilidades legales .................................280Responsabilidades económicas ..........................280Responsabilidad para el desarrollo sustentable ....281La ética en la administración pública ..................282La ética en la administración .............................284La ética en las finanzas .....................................284La ética en la mercadotecnia .............................285La ética en los recursos humanos .......................286Indicadores clave ...............................................286Resumen ...........................................................287Lectura práctica .................................................287

PArte viiControL estrAtéGiCo de Gestión ............. 291

CAPítuLo 15enFoque estrAtéGiCo de Gestión ....... 292Organización sistémica ......................................293El proceso de decisiones de la empresa ..............294Los sistemas de la empresa ................................297La planeación estratégica, base del control

estratégico de gestión .................................298El control estratégico como sistema ..................299

Generalidades del control ..................................299Proceso de control .............................................301El control estratégico de gestión ........................303Indicadores clave ...............................................303Resumen ...........................................................303Lectura práctica .................................................304

CAPítuLo 16ControL estrAtéGiCo sinérGiCo de Gestión .............................................. 306Principios elementales .......................................307Factores críticos de la empresa ...........................307técnicas de control ...........................................309El cuadro de mando integral (the balanced

scorecard) ...................................................310Análisis de las perspectivas que involucra

cómo generar valor a la organización y a clientes ..................................................313

La perspectiva del cliente ...................................315La perspectiva del proceso interno .....................319La perspectiva de aprendizaje y crecimiento .......319Revisión del control de gestión ..........................324La implantación del control estratégico

de gestión ...................................................326Participación total de la alta dirección ................326El tamaño correcto de la estructura

de la empresa .............................................327El replanteamiento de la planeación

estratégica y la información .........................327Etapas de implantación del control

de gestión ...................................................327La información como sistema estratégico ...........329Características de la administración

de los sistemas de información (mis) ............330Indicadores clave ...............................................331Resumen ...........................................................331Lectura práctica .................................................332

GLosArio ....................................................... 333

bibLioGrAFíA ................................................. 339


x

Alfredo Cipriano Luna González es licenciado en Administración Industrial, cuenta con estudios de Maestría en Administración de Negocios y un diplomado en Control Total de Calidad por parte del Instituto Politécnico Nacional. Ha impartido cátedra en la Universidad Autónoma Metropolitana y el Instituto Politécnico Nacional. Actualmente es profesor titular en la Escuela Superior de Comercio y Administración Unidad Santo Tomás del Instituto Politécnico Nacional, conductor de seminarios de titulación, instructor en el diplomado en Administración y Director de Tesis. También es miembro de la Academia Mexicana de Ciencias Administrativas y Sociales del Consejo Técnico Consultivo Escolar, además de desempeñarse como consultor independiente, empresario, académico y conferencista.

Ha escrito apuntes de Organización de la Administración Pública, Introducción a la Administración Pública del Distrito Federal, Administración, Administración Estratégica, Gestión Empresarial y Manejo del Proceso Administrativo. Actualmente es autor del libro Proceso administrativo, publicado por Grupo Editorial Patria.

Acerca del autor


xi

In memoriamA ti, papá, por tu tiempo y motivación.

A mi madre, esposa e hijos con gratitud,Avelina, Gabriela

Gabriela Lucero, MagaliAlfredo y Omar

A mi familia y amigos

Al Instituto Politécnico Nacional

A la Unidad Profesional Interdisciplinaria de Ingeniería, Ciencias Sociales y Administrativas

A la Escuela Superior de Comercio y Administración Unidad Santo Tomás y Tepepan

Agradecimientos


xii

En la actualidad la administración estratégica es un conocimiento elemental para la empresa privada y pú-blica, el cual debe implementar la alta dirección con la participación de los integrantes que laboran en el organismo social.

La transformación de los mercados y la lucha competitiva para posicionarse en ellos, obliga y convence a la alta dirección que su capital intelectual desarrolle sus potencialidades, la competitividad cada día se torna más global, además de que exige una actuación social responsable.

Actualmente los diferentes enfoques de la Administración Estratégica han logrado su sinergia integral, teniendo como resultado que el capital humano al aplicarlo en las diferentes empresas busque alcanzar la efectividad y trabajar con un proceso de mejora continua sostenible.

La temática del libro se enfoca en la administración estratégica y desarrolla los siguientes temas. En la primera parte tratamos el diagnóstico integral de la empresa, estudiando en el primer capítulo la

naturaleza del diagnóstico y en el segundo la evaluación de las potencialidades de la empresa. La segunda parte estudia la fundamentación de la administración estratégica, integrándose por el tercer

capítulo que desarrolla los antecedentes generales de la administración estratégica, mientras que en el cuar-to capítulo veremos las fases de la Administración Estratégica.

La tercera parte se denomina análisis estratégico, e incluye el quinto capítulo que estudia el análisis in-terno de la empresa y el sexto capítulo que desarrolla el análisis externo de la empresa.

La cuarta parte se titula formación de estrategias, e incluye en el séptimo capítulo la ventaja competitiva, en el octavo capítulo estudiaremos el tipo de estrategias empresariales, en el noveno capítulo se aborda la adaptación de la estrategia a la situación específica del ámbito empresarial y en el décimo capítulo se estudia la implantación de la estrategia.

La quinta parte estudia el liderazgo estratégico e incluye en el capítulo 11 la naturaleza del liderazgo es-tratégico y en el capítulo 12 los factores clave del liderazgo estratégico.

La sexta parte se titula la ética, donde se desarrolla en el capítulo 13 los fundamentos de la ética y en el 14 la responsabilidad social empresarial.

Finalmente, la parte siete se nombra control estratégico de gestión; el capítulo 15 trata del enfoque estra-tégico de gestión y en el 16 el control estratégico sinérgico de gestión.

Introducción



xiii

En este libro el estudiante, profesor, investigador, empresario, directivo, los mandos medios y todo lector interesado, encontrarán los fundamentos de la Administración Estratégica que se deben cono-cer para lograr la efectividad en la dirección de toda empresa.

El conocimiento de administración estratégica, en este texto es de carácter introductorio y general, fundamentándose en las teorías de los estudiosos más reconocidos del pensamiento estratégico, casos prácticos de empresas enriquecidos con la actitud y aptitud tanto teórica como práctica del autor. Para un conocimiento más profundo, el lector con base en su visión debe de investigar según esté interesado.

El autor


El diagnóstico estratégico integral de la empresa

parte

I

1

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Naturaleza del diagnóstico

capítulo

1

2

“La adversidad es un espejo en el que deben mirarse todos los que verdaderamente quieran conocerse.”

Antonio Manero (1885-1964), hacendista, escritor mexicano

“Más que el brillo de la victoria, nos conmueve la entereza ante la adversidad.”Octavio Paz (1914-1998), poeta mexicano


GruPO editOriAl PAtriA©

3Parte i • el diagnóstico estratégico integral de la emPresa

ImportancIa del dIagnóstIcoAprovechar de manera efectiva las potencialidades de crecimiento y desarrollo de una empresa se fundamenta en el conocimiento preciso de sus puntos fuertes y débiles, además de sus oportunidades y amenazas; de ahí la importancia de que en forma planeada se realice un diagnóstico estratégico in-tegral de la empresa. El diagnóstico bien realizado indicará a la empresa y a la alta dirección una serie de funciones que mejorará la efectividad. Cuando se posee conciencia real y dominio total de los co-nocimientos aumentan las posibilidades de aplicarlos con mayor eficacia. Entendemos por eficacia la capacidad y habilidad para lograr determinados objetivos y metas.

Cuando los conocimientos están debidamente organizados potencian las posibilidades de aplicar-los con mayor eficiencia. Entendemos por eficiencia la capacidad para alcanzar los objetivos y metas con la menor inversión de tiempo, esfuerzo y recursos. Por tanto, el diagnóstico estratégico integral debe alcanzar la efectividad. Lo anterior se observa en la figura 1.1.

EficaciaCrecimiento

y éxito

Eficiencia Rentabilidad

Diagnóstico estratégico integral

Efectividad

Figura 1.1 diagnóstico estratégico integral.

La importancia del diagnóstico radica, entre otros indicadores clave, en beneficios para la empresa, como los siguientes:

n En el proceso de análisis, es útil para averiguar el funcionamiento de la empresa, ya que se cuenta con información para tomar decisiones de cambio y generar una mejora continua.

n Sirve de base para intervenciones a corto y largo plazos.n Fundamenta el modelo estratégico a seguir en el futuro con base en la problemática y las aspi-

raciones de la empresa.n Constituye la sinergia entre el estudio, la investigación y la planeación de funciones al identificar

debilidades; lo que sirve para mejorar la organización en su división y conjunto.n En su aplicación se detectan los aspectos más importantes de una alteración en el desarrollo de

las actividades de la empresa.n En el análisis interno y externo de la empresa, ubica las debilidades, fortalezas, amenazas y

oportunidades; mismas que determinan las intervenciones correspondientes para lograr una mejora continua.

n Mediante la investigación identificará la situación real de la empresa y estudiará las medidas correctas para su mejoramiento.

n En el estudio y análisis se identificarán alteraciones estratégicas y tácticas operativas.


1 naturaleza del diagnósticoCapÍtulo

4 Parte i • el diagnóstico estratégico integral de la emPresa

n La dirección analizará la capacidad de su misión, visión, objetivos y estrategias si no han tenido efectos positivos para la empresa.

n Al aplicar el estudio se identificará que la empresa carece de una ventaja competitiva sos-tenible.

n En la investigación aplicada se detectará si la empresa no trabaja con un modelo de calidad total.n En la investigación aplicada se mostrará si no hay un liderazgo estratégico efectivo.n En la investigación se detectará si en la estructura de la organización existe una duplicidad de

funciones.n Se detectará en el análisis si la empresa carece de un código de ética.n En el análisis mercadológico se detectará si la investigación de mercados no se aplica en forma

correcta, lo que ocasiona que las ventas sean irregulares.n En el estudio financiero se identificará si el costo en ciertos casos ha sido mayor que el bene-

ficio.n En el análisis se mostrará si la alta dirección ha actuado en forma reactiva y no proactiva en si-

tuaciones que afecten a la empresa.n Si al aplicar el estudio se detecta que no existe un proceso de comunicación integral.n Si en el análisis realizado, resulta que no existe un modelo claro de motivación.n En la investigación aplicada se identificará si el proceso de integración del recurso humano tiene

debilidades considerables que afecten el desarrollo de la empresa.n En el análisis aplicado resulta que el proceso de integración de los recursos materiales no se rea-

liza correctamente.

Los factores mencionados forman una parte general del diagnóstico para la empresa y el capital hu-mano, que de acuerdo con sus responsabilidades es una herramienta que pueden utilizar para buscar, junto con otros conocimientos, la mejora continua de la empresa.

concepto de dIagnóstIcoLa base conceptual del diagnóstico se asemeja a la medicina, donde una empresa (que puede ser el paciente) tiene problemas y acude en busca de ayuda a un especialista (el médico); éste la examina, detecta las causas de los problemas y prescribe una solución. Sin embargo, el diagnóstico de una em-presa requiere un esfuerzo mucho mayor de colaboración de lo que supone el modelo anterior. En cuanto a las raíces etimológicas del diagnóstico se deduce su significado científico de dia (a través) y gnosis (conocer). Por tanto, se trata de “conocer a través de o por medio de”. Con base en lo anterior, se entiende como diagnóstico: el proceso de investigar cómo funciona la empresa en el presente y obtener información precisa para planear las intervenciones del cambio. El diagnóstico de la empresa también se entiende como la conclusión del estudio de investigación de la situación real de la compañía, que detectan alteraciones negativas, como las debilidades y amenazas, que serán la base para planear el cambio y perfeccionar el funcionamiento.

Cuando se detecta que la empresa tiene problemas, se investigan las causas en las que interviene el capital humano según su responsabilidad correspondiente; se reúne información precisa, además de que se analizan y obtienen conclusiones para planear las acciones y ponerlas en práctica para una mejora continua.

característIcas del dIagnóstIcoLas características que debe tener el diagnóstico empresarial para que sea la base de un mejoramiento se explican a continuación.




n Debe ser realizado siguiendo un enfoque estratégico. El resultado del diagnóstico será la base para que la empresa a mediano y largo plazos funcione estratégicamente en forma sostenible de acuerdo con su visión, misión, valores, objetivos, análisis, implantación y retroalimentación del proceso estratégico para lograr una mejora continua.

n Debe de incluir todas las áreas de la empresa. Toda la estructura de la empresa es básica ini-ciando con el nivel estratégico, táctico y operativo, que se encuentra verticalmente. De manera horizontal, las jerarquías tienen el mismo nivel y diferentes funciones para la empresa. Al apli-car el diagnóstico en ésta es importante que todas las áreas sean tomadas en consideración, en el resultado nos daremos cuenta de que existen potencialidades que no hemos aprovechado y, por otro lado, de que hay cosas que ubicamos como importantes no son prioritarias para la empre-sa. Todas las divisiones de esta última son básicas dado que cumplen una función y si dejan de realizarse, la empresa no logrará su gestión.

n Debe definir un ejercicio periódico, no ocasional ni extraordinario. Lo recomendable es que en la fase de planeación en el elemento de programación se calendarice la realización del diag-nóstico, dado que representa la mayor forma de analizar y medir el desarrollo de la empresa a través del tiempo. Sólo investigando lo que ha sucedido en periodos anteriores, la empresa puede precisar la realidad actual, para mejorar con el tiempo y buscar la efectividad total con esta pla-neación. La empresa, como parte de sus políticas, deberá programar en un principio la realiza-ción del diagnóstico a corto plazo y en el futuro en forma estratégica, es decir, a mediano y largo plazos.

n Debe realizarlo el recurso humano interno o externo con aptitud y actitud integral. El recur-so humano que dirige el diagnóstico de la empresa debe tener la capacidad profesional tanto teórica como práctica para que la investigación y el análisis se desarrolle sobre la metodología correcta, el profesional puede ser interno o un consultor externo. El personal restante debe ser sensibilizado y capacitado para que funcione como equipo de alto desempeño y el resultado del diagnóstico será la base para una mejora continua.

Las características mencionadas deben tomarse como base para que el diagnóstico de la empresa lo-gre resultados efectivos y sustentables para ella.

perIodo contInuo sInérgIco del dIagnóstIcoLa administración efectiva de una empresa forma un ciclo dinámico sinérgico continuo que se fortale-ce con el diagnóstico, mismo que con la investigación y el análisis logra las bases para que en el futuro la empresa mejore y alcance un crecimiento sostenido; esto se observa en la figura 1.2.

Las empresas, para funcionar de manera efectiva, requieren un conjunto de elementos que de-sarrollen su trabajo y logren satisfacer las necesidades de la sociedad. Éstos son tangibles y cuantifica-bles en términos de dinero, además del patrón de operatividad real de la empresa. Ubicar y determinar estos factores al realizar el diagnóstico es vital para que sean de calidad total; también es importante investigar las debilidades y los riesgos para convertirlos en fortalezas y oportunidades. En términos generales, los recursos tangibles de una empresa son:

n materias primasn instalaciones diversasn maquinaria y equipo de diversas característicasn inventariosn sucursalesn mobiliario




n líneas de producciónn fábricasn vestuarion suministros diversosn equipo de comunicaciónn fórmulas exclusivasn artículos de oficinan derechos sobre patentesn contratosn sistemas operativos (informativos)n similares

Los recursos anteriores y otros específicos, de acuerdo con el giro y el tamaño de la empresa, son la base para la operatividad oportuna y efectiva de la misma; si resultara lo contrario el diagnóstico en su análisis detectará las debilidades para generar el cambio correspondiente.

potencIalIdades de la empresaLas potencialidades de la empresa, también llamadas capacidades o habilidades, son las que deter-minan la forma en que la organización es capaz de administrar y explotar de forma conjunta, cohe-rente y armónica, sus recursos con el fin de alcanzar los objetivos efectivos para la empresa; ponde-rando lo que es y lo que quiere llegar a ser. Los recursos, por sí mismos, no son capaces de lograr el éxito o el fracaso de una empresa, se requiere generar la sinergia con las potencialidades, las cuales permiten, entre otras cosas, que los recursos se conviertan en productos o servicios, que cumplan las

Empresa

1. Diagnóstico

¿Qué somos? ¿Dónde estamos?¿Con qué contamos?¿Qué podemos hacer?

4. Implantación

¿Qué acciones específicas debemos efectuar para que la estrategia se convierta en una

realidad?

5. Diagnóstico

¿Qué está sucediendo en la realidad? ¿La estrategia nos permite alcanzar el(los)

objetivo(s)?

6. Medidas correctivas

Si nos estamos desviando del cumplimiento del objetivo, ¿qué

debemos hacer al respecto?, ¿debemos modificar la

estrategia?, ¿debemos modificar el(los) objetivo(s)?

2. Objetivos

¿Qué pretendemos para la empresa? ¿Cómo deseamos que

sea dentro de dos, tres, cinco o más años? ¿A dónde queremos llegar?

3. Estrategias

¿Qué debemos hacer para alcanzar el(los) objetivo(s)?

Figura 1.2 ciclo dinámico sinérgico del diagnóstico.




expectativas del mercado, en el presente y el futuro, y que sean capaces de autoevaluarse para lograr una mejora continua.

Se han aplicado varios y diferentes enfoques para organizar y clasificar las potencialidades de la empresa. Para efectos de este libro, decidimos la siguiente clasificación:

n capacidad de direcciónn factores dinámicosn capacidad de innovaciónn capital humano tácticon capital humano operativon mercadotecnian finanzasn producciónn portafolio de productos y servicios

Las potencialidades mencionadas se tratarán y evaluarán en el capítulo 2 de este libro.

el dIagnóstIco estratégIco1

El diagnóstico que se realice en una empresa debe suministrar a los empresarios y directivos la in-formación y los análisis necesarios para plantear, desde el punto de vista estratégico, cuál debe ser el futuro de la empresa a corto, mediano y largo plazos.

Ubicando parcialmente como patrón el estudio desarrollado por Grant, resulta que todo diagnós-tico que se realice con fines estratégicos debe planear la ejecución de las seis grandes fases con los ins-trumentos o conceptos correspondientes que se muestran en el cuadro 1.1.

Cuadro 1.1 Las fases del diagnóstico y los instrumentos de análisis

Fase del diagnóstico Instrumento o concepto

1. Identificar y evaluar los recursos de la empresa Análisis de las fortalezas y debilidades de la empresa

2. Identificar y evaluar las potencialidades estratégicas de la empresa

3. Comparación de los recursos y las potencialidades con la misión, visión, objetivos y estrategias definidos en la empresa en función de la generación de ventajas competitivas sostenibles

Ventaja competitiva

4. Identificación de los vacíos de planificación que existen entre recursos y potencialidades y los propósitos y objetivos, misión, visión y estrategias

Vacíos de planificación y análisis foda

5. Determinación de las estrategias que se deben seguir para solucionar los vacíos de planificación

La estrategia básica y los factores clave para el éxito

6. Actualización constante de la información con el fin de reponer, aumentar y mejorar los recursos y las potencialidades de la empresa

Sistemas de información

Este esquema constituye la estructura o guía básica del diagnóstico estratégico, por tanto, se debe prestar atención de manera consistente al esquema mencionado.

1 Adaptación con base en Guía de gestión de la empresa, Díaz de Santos, España, 1995.




metodología del dIagnóstIcoComo se observa en el cuadro 1.1, la metodología del diagnóstico consiste en aplicar sus fases en orden consecutiva, es decir del número 1 al 6, los cuales tienen una sinergia, es decir el 1 con el 2, el 2 con el 3, el 3 con el 4, el 4 con el 5 y el 5 con el 6. En cada fase se indica el instrumento que se debe utilizar, clarificando diremos que para la fase 1 y 2 el instrumento sugerido es el análisis de las forta-lezas y debilidades de la empresa; en la 3 la ventaja competitiva; en la 4 los vacíos de planificación y análisis foda; en la 5 la estrategia básica y los factores clave para el éxito y en la fase 6 el sistema de información, esto representa la metodología central del diagnóstico estratégico integral para su desarrollo secuencial, el cual es la base para los siguientes temas.

Medios de análisisLos medios de análisis del diagnóstico son los instrumentos del diagnóstico, mismos que se tratarán a continuación.

anÁlIsIs de las fortalezas y debIlIdades Este instrumento en su análisis permite evaluar los recursos y las potencialidades desde un punto de vista dinámico y su realización constituye la base para aplicar los otros instrumentos y conceptos; veamos:

Análisis de las fortalezas y debilidades de la empresa

El objetivo central es que las ventajas competitivas que genere una empresa

las desarrolle a partir de sus fortalezas o puntos fuertes

La situación ideal es que la estrategia básica se defina en función de las

fortalezas de la empresa y considerando los factores clave para el éxito

El sistema de información se actualiza de manera constante, con el fin de mejorar las fortalezas y corregir las debilidades

Lo usual es que los vacíos de planificación y el análisis foda se identifiquen y

realicen en función de la situación que muestre cada una de las seis grandes

áreas en las que se divide el análisis de las fortalezas y debilidades

Los análisis de las fortalezas y debilidades deben aplicarse a toda la empresa, para efectos de este libro trataremos ocho áreas básicas. Su adaptación se basa en la investigación y evaluación que hacen los directivos de la empresa respecto a la situación que presenta la organización en sus ocho áreas es-tratégicas, tácticas y operativas clave.

Una fortaleza o punto fuerte de la empresa, es algo que puede hacer bien o alguna característica que le proporciona una capacidad importante; puede consistir en una habilidad, capacidad, recurso




valioso, una capacidad competitiva de la organización o un logro que dé a la empresa una situación favorable en el mercado, por ejemplo, tener un mejor producto, mayor reconocimiento a su nombre, tecnología superior o mayor servicio al cliente.

Una debilidad o punto débil es algo que hace falta a la empresa o que hace mal, en comparación con otras; también puede ser una condición que la coloca en una situación desfavorable, que obstaculiza el logro de la administración.

Para citar un ejemplo, pensemos en una empresa que reconoce, ante la situación de su entorno y el incremento de la competencia, que su éxito depende de su capacidad para adaptarse con rapidez a las nuevas situaciones. Ante este dilema:

n la capacidad de dirección podría ser una fortaleza, si se trata de un equipo directo estratégico, moderno, flexible, que sigue los conceptos de la dirección estratégica, capaz de desarrollar en la empresa una cultura de mejora continua.

n o por el contrario podría ser una debilidad si se trata de un equipo, directivo, burocrático, au-tocrático, paternalista, subordinado a las normas existentes, temeroso de perder sus prerroga-tivas, incapaz de predicar con el ejemplo de administración flexible que exige la empresa en esa decisión.

El desarrollo del análisis de las fortalezas y debilidades de la empresa tiene, entre otros, los siguientes objetivos:

n analizar la empresa, para detectar sus fortalezas o puntos fuertes, que le permitan lograr con precisión sus objetivos.

n ubicar cuales son las debilidades o puntos débiles de la empresa, para que al establecer y de-sarrollar los objetivos, se consideren y den solución a las limitaciones.

n buscar que las fortalezas perduren, como parte de una cultura de mejora continua. n lograr convertir las debilidades en fortalezas, con el diseño e implantación de estrategias de so-

lución a corto, mediano y largo plazos.

Los cuestionamientos clave son:

n esta función o área particular, ¿colabora al logro de los objetivos?, ¿representa una fortaleza para la empresa?

n o por el contrario, esta función o área en particular, ¿obstaculiza el logro de los objetivos?, ¿re-presenta un punto débil que actúa en contra de la organización?

Como se puede observar en el cuadro 1.2, normalmente se utiliza una escala numérica de 0 a 10 para ponderar a las áreas, en la que la calificación 0 representa una extrema debilidad, mientras que la cali-ficación 10 se refiere a un punto claramente fuerte de la organización. La calificación numérica repre-senta las siguientes ventajas:

n logra mostrar, con mayor precisión, el grado de fortaleza o debilidad de cada área. n al utilizarla es más fácil llegar a conclusiones aceptadas entre quienes participan en la eva-

luación.

Consideraciones individualesEs necesario, analizar, ponderar y evaluar por separado, las consideraciones individuales de las ocho áreas básicas, dado que seria riesgoso aplicar el análisis de las fortalezas y debilidades como un todo.




En el cuadro 1.3 se observan, de manera resumida, las consideraciones individuales que integran las ocho áreas a las que nos referimos, en él mostramos como introducción general al diagnóstico y como guía para desarrollo del mismo, notándose que las consideraciones individuales no son extensas, ya que son una base; cada empresa según su giro o tamaño podría profundizar o reducirlas para que se ajusten mejor a su situación.

Cuadro 1.3 Consideraciones individuales que se deben incluir en cada área

1. En el área de la capacidad de dirección

• Calidaddirectivadelosnivelesdedirecciónaltosymedios(liderazgo,delegación,empowerment).• Capacidadparaadecuarlaempresaolosfactoresclaveparaeléxito.• Historialdeéxitosofracasosdelaempresa.• Conocimientoqueposeeladirecciónsobreeláreadenegociosenquesedesarrollalaempresa.• Sistemadeplaneaciónutilizado.• Autoconfianzadelosnivelesdedirección.• Espírituemprendedor.• Lealtaddelpersonal.• Sistemasutilizadosparalatomadedecisiones.• Muestrasdefatigadelaorganización.• Habilidadparatrabajarengrupo.• Edad,formaciónytiempoenlaempresadelosdirectivos.• Flexibilidadycapacidaddeadaptacióndelosnivelesdedirección.• Habilidaddirectivaparaadoptarmodelosestratégicos(benchmarking, reingeniería de procesos,

downsizing, seis sigma, the balanced scorecard, empowerment, outsourcing). • Otrossegúngiroytamañodelaempresa.

Cuadro 1.2 Modelo utilizado para la evaluación de fortalezas y debilidades de la empresa

Áreas Favorece Obstaculiza (el logro de los objetivos)

1. Capacidad de dirección 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1

2. Situación de los factores dinámicos clave 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1

3. Capacidad de innovación 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1

4. Capital humano 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1

5.Mercadotecnia 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1

6.Finanzas 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1

7. Producción 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1

8. Portafolio de productos y servicios 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1

Comentarios específicos sobre la situación de la empresa

continúa




2. En el área de los factores dinámicos

• Culturadelaempresa.• Estrategias(estrategiabásicaseguida).• Existenciayclaridaddeobjetivosglobales.• Recursosypotencialidadesestratégicas.• Eficaciatantodelossistemascomodelosprocedimientosdeoperaciónycontrolutilizadosenla

empresa.• Estructuradelaempresa.• Personal.• Estilodedirección.• Otrossegúngiroytamañodelaempresa.

3. En el área de capacidad de innovación

• Capacidadparamodificarlosprocesosyprocedimientosqueseutilizanenlaempresa.• Capacidadparagenerarnuevosproductososerviciosquerespondanalasnecesidadesyexpectativasde

los consumidores o clientes; por ejemplo, en términos creativos, calidad, sencillez, confiabilidad.• Capacidadparaactuarenformaproactivaynoreactiva.• Otrasdeacuerdoalgiroytamañodelaempresa.

4. En el área de marketing

•Equilibriodelportafoliodeproductososervicios.• Posicióndelosproductososerviciosenel“ciclodevida”.• Basedeconsumidoresusuariosoclientes.• Imagendecalidad.• Diferenciacióndelosproductososerviciosrespectodeloscompetidores.• Evaluacióndelosactivosdemarketing.• Amplituddelalíneadeproductososervicioscomercializados.• Orientaciónalmercadodelaorganización.• Capacidadparasegmentarconéxitolosmercadosdelaempresa.• Análisisyevaluacióndelaposicióncompetitivacomparadadelaempresa.• Rentabilidaddelosproductosyservicios,yaseaindividualoglobal.• Distribución.• Relacionesconlaclientela.• Eficaciadelasactividadesdepublicidadypromoción.• Estructuraycapacidaddepenetracióndelareddeventas.• Habilidadeseneláreadelainvestigacióndemarketing.• Historialdeéxitosenellanzamientodenuevosproductosyservicios.• Capacidaddedistribución.• Capacidaddecomunicacióncomercial.• Capacidadestratégicamercadológica.• Capacidadderelacionespúblicas.• Capacidaddelafuerzadeventas.• Otrassegúngiroytamañodelaempresa.

5. En lo que respecta al portafolio de productos y servicios

• Equilibriodelportafolio.• Importanciarelativadelosproductosyservicios.• Aportequerealizacadaproductoyserviciotantoalasventascomoalasutilidades.• Posicióndelosproductosyserviciosrespectoalacompetencia.• PosicióndelosproductosyserviciosenlamatrizdelanálisisABC.• PosicióndelosproductosyserviciosenlamatrizBCG.• Posicióndelosproductosyserviciosenlamatrizdelciclodevida.• Auditoríaintegralyconfirmadadelproducto.• Calidaddelproductoyservicio.• Otrossegúngiroytamañodelaempresa.

continúa

continuación




6. En el área financiera

• Equilibriofinancieroestratégico.• Equilibriofinancieroacortoplazo.• Estructuradelbalance.• Estructuradelestadoderesultados.• Estructuradecostosygastosdelaempresa.• Posicióndetesorería.• Administracióndelcréditoycobranza.• Origenyaplicaciónderecursos.• Rentabilidaddelasinversiones.• Planeaciónfinancieradelaempresa.• Sistemadecontabilidad.• Productosdeinversión.• Estructuradelcapital.• Financiamientoacortoylargoplazos.• Otrossegúngiroytamañodelaempresa.

7. En el área de capital humano

• Elcomportamientohumano.• Planeaciónderecursoshumanos.• Estructuradelaintegracióndelrecursohumano.• Análisisdepuestos.• Salarios(remuneración).• Medicióndeldesempeño.• Higieneyseguridad.• Relacioneslaboralesynegociacióncolectiva.• Serviciosyprestaciones.• Desarrolloorganizacional.• Planeacióndecarrera.• Evaluación(auditoría).• Otrossegúngiroytamañodelaempresa.

8. En el área de producción

• Planeacióndelsistemadeproducción.• Capacidaddedecisionessobreeldiseñodeproductosyprocesos.• Habilidadenlacapacidaddeproducción.• Ubicaciónestratégicadeinstalaciones.• Estructuradeladistribucióndelaplanta.• Organizacióndeproducción.• Habilidadenlaprogramacióndeproducción.• Estructuradecontroldeinventarios.• Administracióndelacalidadtotal.• Otrassegúngiroytamañodelaempresa.

concepto de ventaja competItIva Las empresas buscan como parte del proceso de mejora continua ventajas competitivas sostenibles en el diagnóstico estratégico, es básico que en el análisis que se aplique se pondere en forma directa este instrumento. A continuación describimos la de ventaja competitiva.

continuación




De los conceptos anteriores se identifican cinco palabras clave: preferencia, percepción, único, de-terminante y sostenible, que explicaremos en seguida.

concepto de palabras clave que caracterIzan una ventaja competItIva

1Preferencia. La característica diferenciadora de la empresa de productos o servicios debe ser capaz de provocar la preferencia de los consumidores, usuarios o clientes sobre las ofertas de los competidores.

2Percepción. La característica diferenciadora de la empresa de productos o servicios puede ser una diferencia real o imaginada; basta con que sea percibida así por el mercado.

3 Único.Elfactordiferencialdebeserpercibidocomopropiodeesaúnicaempresadeproductososervicios.

4Determinante. El factor diferencial debe constituir un elemento que sea determinante en el proceso de decisión de compra de los clientes, consumidores o usuarios.

5Sostenible. El factor diferencial debe tener su origen en una fortaleza o punto fuerte de la empresa y poseer tales características que sean difíciles de copiar por la competencia a corto plazo.

Toda empresa, para ser competitiva, en principio debe poseer fortalezas, aprovechar sus oportunida-des y buscar que predominen las cinco características para que a la competencia le resulte imposible copiarlas a corto plazo.

Los empresarios y directivos deben ser capaces de adoptar un enfoque de administración conocido como pensamiento estratégico, es decir, lograr que todo el personal de la empresa, cada uno en su área específica de trabajo, se preocupe y ocupe por el desarrollo de ventajas competitivas sostenibles que permitan a la empresa superar a sus competidores.

Lo anterior representa los siguientes puntos:

n Un proceso de diagnóstico estratégico efectivo en el que se estructura en función de las activi-dades e informaciones que permiten a todo el personal de la empresa analizar, detectar, imple-mentar y considerar ventajas competitivas sostenibles.

Para los fines mencionados, las principales bases a las que pueden recurrir las empresas para de-sarrollar y precisar sus propias ventajas competitivas, vea el cuadro 1.4.

Constituye una destreza o habilidad especial que logra desarrollar una empresa y que la coloca en una posición de preferencia a los ojos del mercado

Constituye un factor diferencial en las características de una empresa, un producto o servicio que losclientes,consumidoresousuariospercibencomoúnicoydeterminante

Ventaja competitiva




Cuadro 1.4 Bases de ventajas competitivas

1. Enfoque cantidad en el entorno

Aspectos que se deben considerar: • Tendenciasdecrecimientodelmercado • Etapaenelciclodevidadeproductooservicio • Tendenciasdeevolucióndelproducto • Segmentacióndelmercado • Nuevastecnologías • Tendenciasdelosclientesoconsumidores • Tendenciaseconómicas • Nuevasreglamentacionesynormatividad • Otrossimilares

2. Enfoque centrado en los competidores

Aspectos que se deben considerar: • Precio • Ventajasencostos • Participacióndemercado • Barrerasdeingresosdenuevoscompetidores • Fortalezasdelasmarcas • Capacidaddedistribución • Diferenciacióndelosproductososerviciosdelaempresa • Nivelesdecalidad • Nivelesdesatisfaccióndelosclientesoconsumidores • Otrassimilares

El diagnóstico debe planear la posibilidad de recopilar informaciones concernientes a estas áreas, lo que implica, a su vez, que el diagnóstico, contrario a lo que sucede con frecuencia, no debe limitarse a recuperar sólo información generada en el interior de la organización.

concepto de los vacíos de planIfIcacIón El instrumento vacío o brechas de planificación es la identificación que existe entre los recursos, las potencialidades, los propósitos y objetivos que nos proporciona respuesta clave para una efectiva ad-ministración de la empresa, en un futuro, dado que debemos darle solución oportunamente con ac-ciones correctas.

Mecánica de su aplicación 1. Seleccionamos el indicador que queremos medir; por ejemplo, ventas, participación de merca-

do, ratios financieros, etcétera. 2. Determinamos lo que ha sucedido hasta el momento. 3. Proyectamos esas cifras hasta el fin del periodo que queremos medir. 4. Determinamos si a previsión se corresponde o no con el objetivo de ventas.

Un vacío de planificación significa que al aplicarla resultan debilidades y, por tanto, no alcanzamos la efectividad.




Vacío operativo Están relacionados con las acciones que se realizan para convertir la estrategia en realidad.

Vacío estratégico Se refieren a deficiencias en el enfoque estratégico utilizado en el proceso de planificación.

El análisis de los vacíos de planificación permite responder a preguntas fundamentales para el diagnóstico dinámico como son:

n ¿lo estamos haciendo bien?n ¿cuáles son nuestras perspectivas ante el futuro a corto plazo?n ¿qué desviaciones se están produciendo entre los objetivos y las previsiones?n ¿qué caminos debemos tomar para llenar los vacíos y alcanzar los objetivos?

Los vacíos tácticos Se ubican en los mandos medios de la empresa, son las debilidades que resultan en la definición y coordinación con el nivel estratégico y las actividades que realizan los operativos; por ejemplo, en los objetivos de ventas al definirse por la función de mercadotecnia y ventas no se consideran los estraté-gicos y operativos.

Los vacíos o brechas de planificación se pueden servir en las áreas de la empresa, algunos ejemplos de indicadores aparecen en el cuadro 1.5.

Cuadro 1.5 Indicadores del área de recursos humanos a los que se les podría aplicar el análisis de los vacíos de planificación

• Contrataciónderecursoshumanos • Puestosaocupar • Cursosprogramados • Serviciosyprestaciones • Sueldosysalarios • Análisisdepuestos • Exámenes • Evaluacióndeldesempeño • Reclutamiento • Seleccióndepersonal • Induccióndepersonal • Planeacióndecarrera

anÁlIsIs foda A este instrumento de análisis también se le conoce como análisis swot por sus siglas en inglés o dafo. Las siglas foda significan fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, es decir:

Clases de vacío




Análisis interno

Análisis externo

El análisis foda implica evaluar las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de la empresa y lograr conclusiones referentes a los siguientes puntos:

n La ponderación de las fortalezas y oportunidades de la empresa, en cuanto a sus capacidades de recursos y a sus oportunidades de mercado.

n La importancia para la empresa de solucionar sus debilidades de recursos y anticiparse con me-didas de protección contra amenazas a riesgos externos.

n Constituye una base para emprender acciones estratégicas de mejora continua y sostenible.n Motiva a reflexionar y contesta cuestionamientos referentes al tipo de fortalezas y capacidades

futuras que necesitará la empresa en cuanto a las condiciones competitivas para obtener resul-tados exitosos.

n Toda debilidad o amenaza que se logre solucionar se transformará en una fortaleza u oportunidad. n Al finalizar el análisis foda, los directivos pueden encontrar que para la misión, visión, valo-

res, objetivos y estrategias que analizaron, con las decisiones de mantenimiento, revisión a la alza, baja, invalidación y reelaboración de la misión, visión, valores, objetivos y estrategias.

En la figura 1.3 se puede observar el proceso de aplicación del análisis foda.

la estrategIa bÁsIca Generalmente se dice que la estrategia es la capacidad y habilidad para dirigir un asunto hasta conse-guir el objetivo propuesto, en el proceso estratégico. También se entiende como los medios, líneas de acción y pensar cómo se deberá actuar para conseguir algún objetivo.

La estrategia debe basarse en la descripción de la empresa, la visión, su misión, objetivos y valo-res, para después realizar un análisis interno y externo, además de implantar y desarrollar la estrate-gia aplicando un presupuesto y liderazgo estratégico que integren una cultura empresarial de mejora continua.

En la creación de la estrategia debemos ubicar nuestra empresa en la pirámide de estrategia o jerar-quía que corresponda, que puede ser alguna de las siguientes.

n Estrategia corporativa. Se refiere a una comparación diversificada; es decir, que se encuentra posicionada en diferentes ámbitos empresariales en el mundo.

Factoresquefavorecen el logro

de la misión, visión, objetivos y estrategias

Factoresqueobstaculizan el logro de la misión, visión,

objetivos y estrategias

Fortalezas

Oportunidades

Debilidades

Amenazas




Figura 1.3 esquema del proceso de aplicación del análisis foda.

Misión

Visión

Valores

Objetivos

Estrategias

¿Qué factores obstaculizan su logro?

Debilidades y amenazas

4 ¿Es factible neutralizar sus efectos?

4 ¿Cómo podemos transformar las debilidades y amenazas en fortalezas y oportunidades?

¿Es necesario transformar la misión, visión, valores, objetivos y estrategias para hacerlos más realistas?

Mantenimiento,modificaciónoanulación de la misión, visión, valores, objetivos y estrategias

¿Qué factores favorecen su logro?

Fortalezasyoportunidades

4 ¿De qué forma podemos aprovechar los factores positivos para que integren un proceso de mejora continua sostenible?

Análisis foda

n Estrategia de negocios. Se refiere a una compañía de una sola línea de negocios específica y bus-ca a largo plazo una posición competitiva poderosa.

n Estrategia funcional. Se refiere al plan de acción administrativa para conducir las funciones o los procesos dentro de la empresa como finanzas, producción, mercadotecnia, recursos huma-nos, etcétera. Una empresa necesita formar tantas estrategias como el número de actividades que la integren.

n Estrategia operativa. Se refiere a las iniciativas de conducir las unidades de operación clave de toda la empresa como ventas, contabilidad, crédito y cobranza, capacitación, calidad, manteni-miento, compras, publicidad, presupuesto, etcétera.




En la elección de la estrategia genérica competitiva la empresa debe ubicarse en el enfoque que corres-ponda en forma correcta, la cual puede ser alguna de las siguientes:

n Estrategia de liderazgo de bajo costo. Busca atraer clientes al ser el proveedor global de bajo costo de sus productos o servicios.

n Estrategia de diferenciación. Desea lograr diferenciar la oferta de productos de la compañía, respecto de la competencia en forma que atraigan a un amplio numero de compradores.

n Estrategia de enfoque o de nicho de mercado. Se logra al concentrarse en un segmento de com-pradores y superar a las rivales .

La estrategia básica se establece en función de opciones o tipos de estrategia como:

n estrategia de cooperación o alianzas estratégicas. n estrategias de fusión y adquisición.n estrategias de integración vertical.n estrategias de desintegración vertical o desglose.n estrategias ofensivas.n estrategias defensivas.n estrategias para competir en mercados globalizados.

Elegir e implantar la estrategia básica representa la realización de los siguientes puntos:

n identificar la estrategia básica que se sigue en la actualidad y n elaborar e implantar una estrategia básica nueva o confirmar la existente.

Los temas anteriores se tratarán con mayor profundidad en los próximos capítulos.

los factores clave para el éxIto Los factores clave para el éxito (fce) de una empresa son aquellos indicadores que más afectan la capacidad de los integrantes del ambiente empresarial para prosperar en el mercado; éstos son los ele-mentos específicos de la estrategia, los atributos del producto, los recursos, las competencias, las habi-lidades competitivas, los resultados que hacen la diferencia entre utilidades y pérdidas, el resultado ya sea éxito o fracaso competitivo, la ponderación entre costo y beneficio, la capacidad de dirección, entre otros; dichos factores están relacionados con la producción, la mercadotecnia, las finanzas, el capital humano, la tecnología, entre otros, que son parte interna o externa de la empresa, los cuales deben ser considerados en el plan estratégico de la misma para evitar fracasos.

Es responsabilidad de los empresarios y directivos identificar los fce correspondientes y desarro-llar las fortalezas para lograr ventajas competitivas sostenibles.

el sIstema de InformacIón Los empresarios y directivos deben buscar el desarrollo, mejorar su comportamiento, administración y futuro mediante un mecanismo que les proporcione de manera continua información sobre lo que ha sucedido y sucede en la empresa, para tomar las decisiones indicadas.

A dicho instrumento se le conoce como sistema de información conocido también como sistema de información administrativo (sia), sistema de información de la dirección (sid), sistema de informa-ción a la gerencia (sig) o sistema de retroalimentación.




El sistema de informaciónEl sistema de información debe cumplir con el objetivo fundamental para el que existe, es decir: sumi-nistrar a los niveles de decisión de la empresa, los datos e informes que requieren para ratificar la vali-dez de las estrategias que se están implantando o para introducir las necesidades correctas pertinentes. En otras palabras, el sistema de información debe permitir a los empresarios y directivos contestar con toda claridad lo siguiente: si continuamos como vamos y seguimos aplicando las mismas estrategias y planes de acción, ¿alcanzaremos la visión, misión, valores y objetivos que nos fijamos?

Características de los sistemas de información:

n Fácil de compilar y utilizar.n Fácil de entender, analizar e interpretar. n Fiable (basado en datos e información).n Preciso, es decir, suministrar información carente de errores. n Consistente, que contiene datos elaborados con los mismos criterios de manera que puedan

integrarse y compararse con facilidad. n Diseñados para suministrar a tiempo la información requerida.n Centrados en las variables clave.

En la figura 1.4 se resumen las fases del diagnóstico y los instrumentos de análisis.

Figura 1.4 las fases del diagnóstico y los instrumentos de análisis.

Análisis de las fortalezas y debilidades de la empresa

(fases 1 y 2 del diagnóstico)

Sistema de información (fase 6 del diagnóstico)

La estrategia básica para el éxito (fase 5

del diagnóstico)

Vacíos de planificación análisis foda

(fase 4 del diagnóstico)

Ventaja competitiva (fase 3 del diagnóstico)

Conceptosmodelos

instrumentos de análisis




n El diagnóstico estratégico integral debe suministrar a empresarios y directivos tanto en el estudio como la información para plantear, desde el punto de vista estratégico, el futuro visionario de la empresa a corto, mediano y largo plazos.

n El diagnóstico estratégico integral para ser efectivo debe cumplir con las fases e instrumento trata-dos en el capítulo.

n Los recursos tangibles y las potencialidades son la razón de ser del diagnóstico.

n El diagnóstico es una de las bases de la empresa para lograr la mejora continua sostenible.

n El análisis de fortalezas y debilidades de la empresa facilita la evaluación de los recursos y poten-cialidades desde un punto de vista dinámico, su realización es la base para aplicar los restantes y conceptos previstos en el diagnóstico.

n La ventaja competitiva representa un factor diferencial en las características de la empresa, produc-tooservicios,quelosclientes,consumidoresomercadopercibencomoúnicoydeterminante.

n Unadelasaplicacionesdelanálisisfoda es determinar los factores que pueden favorecer (fortale-zas y debilidades) y obstaculizar (debilidades y amenazas) el logro de los objetivos establecidos por la empresa.

n El diagnóstico que desarrolle la empresa debe aplicarse siguiendo un enfoque estratégico, integral y dinámico, además de cumplir con las características necesarias para constituir un ejercicio perió-dico, que incluya todas las áreas de la empresa y siga un enfoque básicamente estratégico.

n La base para realizar el diagnóstico en la empresa se encuentra en centrarlo en seis fases e instru-mentos, teniendo como margen los recursos tangibles y las potencialidades.

n El instrumento básico es el identificado como análisis de las fortalezas y debilidades de la empresa.

n Para que el diagnóstico sea completo deben de aplicarse los instrumentos de ventaja competitiva, vacíos de planificación, estrategia básica, indicadores clave de éxito y el sistema de información.

n Al realizar el diagnóstico se debe tener presente la naturaleza de la empresa, misión, visión, valores, objetivos y estudio, análisis, formulación e implantación de la estrategia.

Cemex en etapa de austeridad; meta: ahorrar 500 mdd al año

• Contemplareducir10%suplantalaboral

• Enfrentapérdidasde711mddporderivados

• Buscarenegociardeudapor16mil400mdd

Monterrey,NL,16deoctubre.ElcorporativoCemexanunciólaimplantacióndeunplandereduc-cióndecostos,afindecontrarrestarlosefectosdeladesaceleracióneconómicaenEstadosUnidos,España,ReinoUnidoyMéxico.

InDICADOrEs CLAVE

rEsuMEn

LECturA práCtICA




Informó que entraría en una etapa de austeridad que incluía un reajuste en su planta laboral y en su plan de inversión en toda su red global a fin de obtener ahorros anuales por 500 millones de dólares.

EnlasúltimassemanasCemexhaenfrentadounaumentoenelcostodeenergía,volatilidadenlosmercados, depreciación del peso frente al dólar y la pérdida de casi 70% en el valor de sus acciones tantoenlabolsadevaloresmexicanacomoenladeNuevaYork,estoaunadoaunapérdidade711millones de dólares en el valor del mercado de sus instrumentos derivados al 14 de octubre.

El plan contempla un recorte de 10% de su planta laboral, una reducción en su plan de in-versiones para 2009 de 850 millones de dólares, originalmente la compañía tenía previsto destinar 2 000 millones de dólares en ese año. Además, el corporativo buscará negociar su pesada deuda de 16 400 millones de dólares.

“Elambienteeconómicocontinúasiendodifícilylademandaenconstrucciónhacaídomásdeloqueoriginalmenteesperábamos”,dijoHéctorMedina,vicepresidentedeplaneaciónyfinanzas de Cemex, en la conferencia con analistas e inversionistas para revisar los resultados financieros de la compañía al tercer trimestre del año.

Desinversión“Nuestrametaesreducirlaestructuradecostosdelacompañíaaunnivelqueseaconsistenteconlacaídadelosmercadosdondeoperamos”,agregó.

El directivo apuntó que la compañía también analizaba la desinversión en activos por 2 000 millo-nes de dólares, incluyendo la anunciada venta de sus plantas de concreto en Australia, recursos que usaría para reducir la deuda.

Sin proporcionar detalles de los países donde habría despido de empleados, así como el cierre de empresas, la corporación se prepara para entrar en una era de austeridad. Actualmente Cemex cuen-ta con una planta de 64 000 empleados.

Medinacomentóqueestimanunacaídade19%ensusvolúmenesdeventadecementoeste añoenEstadosUnidos,suprincipalmercado,debidoaunabajadelademandadelsectorresidencialen ese país.

Cemex expuso que además de la menor demanda a causa de la desaceleración, la compañía debe enfrentar aumentos en costos de energía y la volatilidad de los mercados, lo que está elevando el servicio de su deuda.

Porsuparte,RodrigoTreviño,directordefinanzasdeCemex,dijoenlaconferenciaquelacompa-ñía estaba trabajando para reducir su exposición en el mercado de derivados.

Añadió que Cemex negociaba la ampliación de plazos de deuda por 3 000 millones de dólares que vencían en 2009, para 2010.

Cemex continuará evaluando todos los procesos y procedimientos de su negocio en una base global. Asimismo, toma precauciones para asegurar que sus acciones no sean perjudiciales a su sólida presencia global.

Analistas de Actinver consideraron que entre más rápido logre la compañía refinanciar sus com-promisos de 2009, más pronto comenzará a perfilarse su recuperación.

AyerlasaccionesdeCemexenlaBolsaMexicanadeValoresbajaron4.97%,a9.36pesos.YsusADRenNuevaYorkcayeron,8.82%,a7.03dólares.




Cemex

Concepto Al 14 de octubre de 2008

Al tercer trimestre de 2008

Al segundo trimestre del

2008

Derivados de acciones 963 962 961

Derivados de tipo de cambio 5 231 8 774 8 996

Derivados de tasas de interés 14 925 14 928 7 220

Valor estimado de mercado –711 –22 1 414

El Financiero,17deoctubrede2008.EstherHerreraC./finsat


administración estratégica · estrategias para competir en empresas emergentes .....182...

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