Inteligencia Contextual

Ya sea como gerentes o como acadmicos, estudiamos negocio para extraer aprendizaje, formalizarlo, y aplicarlo a los puzzles que queremos resolver. Es por eso que vamos a la escuela de negocios, por qu escribimos estudios de casos y desarrollar marcos analticos, por qu leemos HBR. Creo profundamente en la importancia de ese trabajo: He pasado mi carrera estudiando negocios, ya que se practica en diversos ajustes globales. Pero he llegado a la conclusin de que puede sorprender: Tratar de aplicar prcticas de gestin de manera uniforme a travs de geografas es una tontera, tanto como nos gustara pensar lo contrario. Sin duda, muchas de las aspiraciones disfrutar de amplia aceptacin si no es universal. La mayora de los empresarios y directivos estn de acuerdo, por ejemplo, que la creacin de valor y el talento de motivacin estn en el corazn de lo que hacen. Pero una vez que se profundiza por debajo de las homilas, las diferencias emergen rpidamente sobre lo que constituye el valor y la forma de motivar a la gente. Eso es porque las condiciones difieren enormemente de un lugar a otro, de manera que no son fciles de codificar-condiciones no slo de desarrollo econmico, sino de carcter institucional, la geografa fsica, normas de educacin, el idioma y la cultura. Los estudiantes de la gestin una vez se pens que las buenas prcticas de fabricacin (por poner un ejemplo) se establecieron suficientemente que los procesos meramente necesarios ajustes para adaptarse a las condiciones locales. Ms a menudo, resulta, que radical reelaboracin-no necesitan porque la tecnologa est mal, sino porque todo lo que rodea a la tecnologa cambia la forma en que va a funcionar. No es que estamos ignorando el problema-no en todos. Las escuelas de negocios ofrecen cada vez ms oportunidades para los estudiantes y los administradores para estudiar las prcticas en el extranjero. En Harvard Business School, donde doy clases, la investigacin internacional es esencial para nuestra misin, y ahora enviar a los estudiantes de primer ao de MBA en el mundo para experimentar brevemente los desafos que enfrentan las empresas locales. No obstante, me parece que la gente continuamente sobrestiman lo que saben sobre cmo tener xito en otros pases. El contexto importa. Esto no es nuevo para los cientficos sociales, o de hecho a mis colegas que estudian el liderazgo, pero hemos pagado suficiente atencin en el mbito de la gestin. No hay nada malo con las herramientas de anlisis que tenemos a nuestra disposicin, pero su aplicacin requiere una cuidadosa reflexin. Requiere inteligencia contextual: la capacidad de entender los lmites de nuestro conocimiento y adaptar esos conocimientos a un entorno diferente de aquel en el que se desarroll. (El trmino no es nuevo, mis colegas HBS Anthony Mayo y Nitin Nohria han utilizado recientemente en las pginas de HBR, y las referencias acadmicas datan de mediados de la dcada de 1980.) Hasta que adquirir y aplicar este tipo de inteligencia, la tasa de fracaso para empresas transfronterizas se mantendrn altos, nuestra capacidad de aprender de los experimentos que se desarrollan en todo el mundo seguir siendo limitado, y la promesa de un crecimiento saludable en todo el mundo se siguen sin cumplirse. Por qu conocimientos a menudo no cruzan las fronteras Empec a pensar en la inteligencia contextual hace unos aos, cuando mi colega Jan Rivkin y yo estudiamos cmo rentables industrias diferentes se encontraban en diversos pases. Decir que lo que encontramos nos sorprendi sera una subestimacin. En primer lugar algunos antecedentes. En la dcada de 1990, los economistas empricos que estudian las economas de los pases miembros de la OCDE, cuyos datos estaban disponibles, llegaron a la conclusin de que las industrias similares tienden a tener estructuras similares y proporcionar los mejores rendimientos econmicos similares. Esto llev a una creencia generalizada de que una determinada industria sera igual de rentable o no rentable en cualquier pas-y que el anlisis de la industria, una de las herramientas ms rigurosas que tenemos, sera apoyar esa suposicin. Pero cuando los datos de varios pases fuera de la OCDE lleg a estar disponible, no podramos replicar esos resultados. Saber algo acerca del desempeo de una industria en particular en un pas haba garanta de que podramos predecir su estructura o retornos en otros lugares. (Vase la exposicin interactiva "Hace lo que usted sabe sobre la fabricacin de los widgets en Amrica aplicar en China?") Para ver por qu el rendimiento puede variar tanto, considerar la industria del cemento. La tecnologa para la fabricacin de cemento es similar en todas partes, pero las plantas de cemento individuales se encuentran dentro de contextos especficos que varan ampliamente. Proveedores de materias corruptos pueden adulterar las mezclas que van en cemento. Los sindicatos pueden apoyar u obstaculizar operaciones de la planta. Cemento terminado puede ser vendida a las empresas de construccin a granel o en bolsas a los individuos. Tales variables a menudo superan el efecto unificador de una tecnologa comn. Un gerente de la planta de cemento de mudarse a un lugar extrao tendra de hecho una ventaja sobre alguien que nunca haba logrado tal planta antes, pero no casi tanto como ella podra pensar. En vez de asumir que el conocimiento tcnico de las condiciones locales de triunfo, debemos esperar contextto institucional afectar significativamente la estructura del sector. Cada una de las cinco fuerzas de Michael Porter (que en conjunto describen la estructura del sector) se ve influenciada por las instituciones locales, como los que hacen cumplir los contratos y proporcionan capital. En un pas en el que los jugadores slo tienen establecidos el acceso a stos, los productores de cemento en ejercicio pueden prevenir la aparicin de nuevos rivales. Esa consolidacin del poder significa que pueden mantener los precios altos. Para usar el lenguaje de los estrategas de negocio, la lgica de cmo se crea y se divide entre los participantes de la industria de valor no ha cambiado, pero su aplicacin se ve limitada por las variables contextuales. El contexto institucional afecta a la rentabilidad de la cementera mucho ms de lo buena que es en la produccin de cemento.Gran parte de mi trabajo acadmico se ha centrado en el contexto institucional. Con mi colega Krishna Palepu, he explorado la idea de que los pases en desarrollo suelen carecer de los "intermediarios especializados" que permiten las nuevas empresas para llegar a un amplio mercado: tribunales que dirimen las controversias, los capitalistas de riesgo que prestan dinero, los organismos de acreditacin que corroboran las reclamaciones, y as sucesivamente. Con el tiempo estos huecos se llenan por los empresarios y los gobiernos-mejores ejecutar, y, finalmente, el pas "emerge" con una economa formal que funciona razonablemente bien. Nuestro marco ha demostrado ser til para las empresas y los estudiosos tratando de entender el contexto institucional de un pas en particular y cmo construir un negocio dentro de ella. (Nuestro libro Ganar en los Mercados Emergentes: Una hoja de ruta para la Estrategia y Ejecucin analiza los vacos institucionales en ms profundidad.) La inteligencia contextual requiere ir ms all de un anlisis del contexto institucional en reas tan diversas como los derechos de propiedad intelectual, las preferencias estticas, las actitudes hacia el poder, las creencias sobre el libre mercado, e incluso las diferencias religiosas. El trabajo ms difcil es a menudo el trabajo "suave" de ajuste de los modelos mentales, aprender a distinguir entre los principios universales y sus realizaciones especficas, y estar abierto a nuevas ideas. Incluso las buenas empresas tienen dificultades para realmente Las empresas que han logrado el xito en un mercado fuertemente invariablemente han tejido los modelos operativos y de las culturas que se adapten al contexto de lo que el mercado que a veces les resulta ms difcil de sacar esas cosas aparte y reconstruir que otras empresas lo hacen altamente disciplinado. El cambio a un nuevo contexto puede ser sencillo si slo una o dos partes del modelo tienen que cambiar. Pero en general, las adaptaciones necesarias son mucho ms complicado que eso. Adems, los ejecutivos rara vez comprenden con precisin por qu su modelo operativo funciona, lo que hace que la ingeniera inversa todos los ms difciles, incluso para empresas de gran xito. Metro Cash & Carry, un mayorista de caja grande que ofrece a las empresas urbanas con alimentos frescos y productos secos, ilustra bien este punto. Metro ampliado con xito de Alemania a otros pases de Europa occidental y luego a Europa del Este y Rusia, aprendiendo de cada experiencia. As que cuando la compaa entr en el mercado chino, los ejecutivos de Metro saban que tendran que hacer ajustes, pero por supuesto que su receta bsica para el xito, templado por lo que haban aprendido, era transferible. Ellos, efectivamente, obtener una gran cantidad correcta, en parte mediante el desarrollo de asociaciones eficaces y en parte por ayudar a los gobiernos provinciales experimento con tcnicas avanzadas de seguridad alimentaria. No obstante, la compaa se encontr con mltiples retos a los que no se haba previsto plenamente. En cualquier lugar dado en China, aprender a trabajar con la constelacin de actores polticos y econmicos llev meses. Las lecciones aprendidas en un solo lugar a menudo no transfirieron a otros lugares. La competencia local era ms dura en general de lo que haba sido en Europa del Este y Rusia (que Metro entr en una era de escasez generalizada, en los aos despus del Muro de Berln). Gestores de Metro, que estaban acostumbrados a grandes competidores formales, experimentaron la multiplicidad de sus rivales giles en la economa informal, ya que casi una "niebla de guerra". Otros desafos se debieron a los gustos locales: Muchos consumidores prefieren comprar animales descuartizados vivos o recin desde hmeda mercados, por ejemplo. Como resultado de estas dificultades, la empresa no se rompi incluso en China hasta 2008-14 aos despus de entrar en el mercado. India result ser an ms difcil, aunque Metro tena buenas razones para el optimismo: Se vio una manera de recortar los intermediarios y por lo tanto los precios ms bajos. Ofreca alta calidad, productos estandarizados en un entorno con endmica-calidad de los alimentos y los problemas de higiene y residuos asombrosa. Su amplia variedad de bienes pareca seguro para atraer a sus clientes minoristas destinatarios-mam y pap, que estn tan apretados juntos que la India tiene la densidad minorista per cpita ms alto del mundo. An as, Metro enfrenta obstculos diferentes a las que se haba encontrado en otros mercados. Tena problemas para moverse por una ley anacrnica que requiere a los agricultores a vender toda la produccin a travs de subastas administradas por el gobierno. Los comerciantes y los minoristas que Metro pensbamos que iba a beneficiarse de su presencia opusieron resistencia estridente. Y por primera vez en la experiencia de la compaa, nadie pareca estar a cargo: Metro no pudo encontrar una autoridad poltica de un solo punto dispuesto a abogar por l. Adems, se utilizaron sus clientes de la India a las fuentes informales de crdito y me pareci un inconveniente para llevarse cantidades al por mayor de bienes y productos, debido a la infraestructura en ruinas de la India. Gestores de Metro tom mucho tiempo para comprender que su modelo tena que cambiar, pero que en realidad nunca contemplan renunciar. El hecho de que una empresa es "global", sin embargo, no significa que se debe hacer negocios en cada pas. Algunas veces la cantidad de la adaptacin necesaria es tan grande que su modelo operativo central se vendra abajo. Aunque Metro en ltima instancia crea ms valor en la India que en otros lugares, creo, lo hizo slo despus de una experimentacin muy lento. Esto fue en parte debido a las adaptaciones que el equipo local propuesto y la sede aprobadas tenido que desarrollarse en el contexto de un proceso poltico indisciplinada y la crtica estridente constante de los medios de comunicacin no familiar, a menudo en la lengua verncula. Adems, la rigidez organizativa haba puesto inevitablemente, derivada de un exceso de confianza gerentes individuales en la frmula de los xitos del pasado. Gestores de Metro son de primera clase, pero la inteligencia contextual no se pueden apresurar o encomendado a la existencia.Las dificultades que describo no son propios de las empresas de los pases desarrollados que tratan de entrar en los mercados emergentes. Tribulaciones de Metro en la India, por ejemplo, se parecen a los que organizaron el comercio ante la poujadismo de 1950 Francia, cuando los negocios de mam y pop se alzaron en armas contra el establecimiento. Alemania se encontr con fuerzas similares en ese perodo. Y el desarrollo de las empresas de economa tratando de entrar en los mercados del primer mundo tiene que cambiar sus modelos operativos, tambin. Mientras que en el hogar que pueden haber tenido xito gestionando alrededor-o el aprovechamiento de las condiciones tales como la sociedad-slo en efectivo, los funcionarios del gobierno intrusivas o corruptos, y la escasez de talento, se enfrentan a diferentes desafos en los mercados desarrollados. Narayana Salud, fundada en Bangalore, es un ejemplo. Su famoso grupo de ciruga cardiaca realiza el 12% de las operaciones de corazn realizado en la India cada ao. CABG (injerto de derivacin de arteria coronaria), la ciruga le cuesta al paciente tan poco como $ 2.000, en comparacin con $ 60.000 a $ 100.000 en los Estados Unidos, sin embargo, las tasas de mortalidad e infeccin de Narayana son los mismos que los de sus contrapartes estadounidenses. An as, no est claro si el modelo de explotacin del grupo ser transferir fcilmente a las Islas Caimn, donde Narayana abri un centro en febrero de 2014 Por qu? Debido a que alcanz el xito en condiciones especficamente de la India: Un gran nmero de pacientes que necesitan la ciruga, lo que significa que los cirujanos adquieren rpidamente experiencia y por lo tanto reducir los costos. Al tener que superar las barreras logsticas, financieras y de comportamiento que mantuvieron los pacientes pobres de distancia ensearon valiosas lecciones. Enfermeras dobles como terapeutas respiratorios y ocupacionales, y miembros de la familia estn alistados para ayudar a proporcionar los cuidados postoperatorios. Adems, los materiales de construccin son de bajo costo y la cultura reguladora suelta permite para la experimentacin. En las Islas Caimn, Narayana, inevitablemente, tendr que separar este modelo de funcionamiento, y un reemplazo coherente emerger gradualmente. Algunos signos iniciales son alentadores. Materiales y mano de obra Los caimanes son ms altos que la India, pero las prcticas de construccin perfeccionadas en casa ya han permitido Narayana para construir un hospital del estado de la tcnica en las islas por mucho menos de lo que hubiera costado en la mayora de lugares de Occidente. El grupo de salud tiene otra gran cosa a su favor: Su cultura ha sido una de experimentacin desde el principio. Muy diferentes sistemas de regulacin las Caimn 'limitarn la innovacin en los mtodos de prestacin de atencin de salud, sino un hbito arraigado de cuestionar supuestos, probar nuevos enfoques, y ajustar en tiempo real deben servir Narayana as como se adapta. Cmo podemos mejorar en esto? Algunas de las formas de adquirir inteligencia contextual son obvios, aunque son ni fcil ni barato: la contratacin de personas que son "fluidez" en ms de una cultura; la asociacin con empresas locales; el desarrollo del talento local; haciendo ms trabajo de campo y el trabajo ms interdisciplinario en las escuelas de negocios y exigir a los estudiantes a hacer lo mismo; y tomarse el tiempo para entender la naturaleza y la amplitud de las variaciones locales. (Vase el "Tuning para las diferencias culturales." Barra lateral) Explorar todos esos enfoques en detalle est ms all del alcance de este artculo, pero me gustara destacar algunos puntos quiz menos obvias. Sintonizar con las diferencias culturales La comprensin de las variaciones locales implica observar tanto a los clientes y empleados. Por el lado de "comprar", diferentes gustos estticos no son inmediatamente evidentes para muchos directivos, pero son muy importantes. Para tener xito en la India, Metro Cash & Carry aumento de la densidad visual de pasillos previamente despejadas de sus tiendas para que se asemejan ms concurridos mercados callejeros de la India. En contraste, eBay pegado con su libro de jugadas de Estados Unidos en China, lo que permite Taobao para ganar el mercado chino en menos de tres aos; el advenedizo logr en parte mediante la capitalizacin de la capacidad de respuesta local para, sitios activos de colores. Los informticos y psiclogos cognitivos han demostrado que diferentes grupos culturales tienen gustos diferentes en cmo se representan la informacin y productos. (Un interactiva en labinthewild.org le permite comparar su estilo de compromiso con la de diversos otros ENCUESTADOS.) Los gustos difieren tambin en servicios de lujo; por ejemplo, la decoracin de la habitacin HOTEL que atrae a un grupo de clientes puede alienar a otro. Ilustraciones evocando Inglaterra en su poca imperial puede ser agradable en York pero irritante en Mumbai. Ejecutivos chinos, acostumbrados a los muebles y oro rojo de celebracin pueden percibir minimalismo modernista en sus Berln o Nueva York habitaciones de HOTEL como el fro y hostil. La imaginera religiosa es igualmente polmico: La diosa hind de la riqueza a menudo se utiliza para conectar los productos a la prosperidad en la India, mientras que las empresas de Occidente rara vez utilizan la iconografa religiosa para comercializar sus productos. Las agencias de publicidad deben trabajar con diferentes manifestaciones de valores universales en todo momento. La campaa de Bartle Bogle Hegarty para Johnnie Walker Scotch whisky, por ejemplo, trat de vincular el producto a la nocin de una bsqueda constante de superacin, que la investigacin haba demostrado era el ms poderoso indicador de xito masculino eventual. La tradicional marca emblema-a zancadas por el hombre encarna la idea de que uno debe "seguir caminando." Pero lo que funcion en el oeste-anuncios que se centraron en persona el progreso-no en China y Tailandia, donde los clientes respondieron en lugar de evocaciones de camaradera, comparti compromiso, y el avance colectivo. (Uno de los cables de creativos de la campaa especularon conmigo recientemente que zancadas del hombre de izquierda a derecha bien podra jugar de manera diferente en las sociedades que escriben de derecha a izquierda.) Por el lado de la "venta", los gerentes deben evaluar cmo alinear los incentivos, motivacin y polticas de retencin con las normas y expectativas locales. Si un pas carece BOLSAS eficientes, por ejemplo, haciendo que las opciones sobre acciones parte de un paquete de compensacin se vuelve problemtica. Del mismo modo, los sistemas de compensacin individualizados pueden ser ineficaces en un ambiente donde los valores colectivistas dominan. El material "duro" es fcil (aunque no lo crean). Una vez que usted acepta por adelantado que usted sabe menos de lo que cree, y que su modelo operativo tendr que cambiar de manera significativa en los nuevos mercados, la investigacin de contexto institucional de un pas no es difcil-de hecho, la informacin general est normalmente disponible. Puede ser til para trabajar a partir de una hoja de ruta o de una lista de verificacin, que le ayudar a reconocer y luego categorizar fenmenos desconocidos. (Ganar en los mercados emergentes ofrece una herramienta para la deteccin de vacos institucionales, junto con listas de verificacin sobre productos, trabajo y mercados de capitales en las economas emergentes.) El contexto institucional debera influir no slo su anlisis de la industria, pero otras herramientas estratgicas que utiliza normalmente: el punto de equilibrio anlisis, la identificacin de los recursos corporativos clave, y as sucesivamente. Una gran advertencia: Las economas en desarrollo a menudo carecen de los registros de datos de fuentes de crdito, empresas de investigacin de mercado, los analistas financieros-que los gerentes de los pases de la OCDE dan por sentado. Esta ausencia crea un vaco institucional en las economas que las empresas deben llenar a travs de inversiones de su propio desarrollo. HSBC se asoci con un distribuidor local para crear el primer registro de crdito de Polonia, por ejemplo, y Citibank hizo algo similar en la India como parte de su esfuerzo por introducir las tarjetas de crdito all. La parte blanda es difcil. Tendemos a tener modelos mentales muy persistentes, sobre todo acerca de los mercados emergentes, que no tienen su origen en los hechos y que se interponen en el camino del progreso. Una de ellas es la idea de que todos los pases eventualmente converger en una economa de libre mercado. Pero existen muchas evidencias de que los mercados de gestin estatal como la de China estarn con nosotros en el futuro previsible. He escrito en otra parte que el gobierno chino es el empresario en esa economa; equiparar automticamente ubicuidad gubernamental con la ineficiencia, como hacemos a menudo en Occidente, es un error. Un segundo modo de pensar persistente es el impulso de confiar en las explicaciones simples para fenmenos complejos. Gestores de Metro tardaron en reconceptualizar su modelo de funcionamiento, en parte porque era ms fcil para hacer frente a uno de los factores a la vez y espero que hacer con ella. (Veo este problema en mis clases todos los ejecutivos en tiempo sofisticada leen un caso y en el hogar en una dificultad particular, cuando en realidad debe abordarse una constelacin de problemas de interseccin.) A menudo, los sesgos cognitivos que Kahneman y Tversky primero escribieron sobre- tales como el anclaje y el exceso de confianza-reforzar esta tendencia.La experimentacin es desordenado-y esencial. No es suficiente para identificar cul de nuestros modelos mentales y prejuicios necesita ser desechado. Debemos desarrollar nuevos modelos y marcos. Ellos, por supuesto, ser imperfecto-pero no podemos construir una mejor base de conocimientos sin codificar lo que aprendemos en el camino. Y eso requiere incluso corporaciones multimillonarias a pensar como empresarios-para crear hiptesis sobre lo que va a trabajar, para documentar y probar hiptesis, y para experimentar con el fin de aprender, de forma barata y rpida, lo que hace o no funciona. Al igual que los empresarios, las empresas no deben analizar los resultados experimentales, hasta el punto de agotamiento, sino desarrollar la capacidad para actuar con rapidez en los resultados. Viajan las ideas generales; dimensiones especficas no. Aprender a distinguir entre los dos es la clave. (Una vez ms, la creacin de valor y motivar a la fuerza de trabajo son universalmente considerados esenciales-pero el significado de "valor" y el camino de la "motivacin" difieren enormemente entre las culturas.) Metro ha continuado a definirse de la misma manera a travs de fronteras: como MAYORISTA B2B que ofrece a las pequeas y medianas empresas el acceso a una amplia gama de productos duros y blandos. Pero eran necesarios grandes ajustes para hacer que el trabajo de definicin en diversos contextos. En cuanto el pago y la entrega, por ejemplo, Metro aprendi a manejar no slo las operaciones convencionales cash and carry, sino tambin dinero en efectivo-y-no-carry, llevar-y-no-efectivo y no en efectivo-no-carry. (Vea el recuadro "Lo universal? Qu es especfica del contexto?") Cul es universal? Lo que es especfico del contexto? Averiguar lo que va a viajar de un lugar a otro y lo que no es esencial para las organizaciones no lucrativas y empresas emprendedoras de rpido crecimiento, as como para las empresas establecidas que hemos discutido aqu. Considere Teach for America, una organizacin no lucrativa comenz a finales de 1980, que ayuda a los graduados universitarios con talento pasan unos aos enseando en escuelas de bajo rendimiento de Estados Unidos. Ha proliferado recientemente en una red global llamada Teach for All. El ethos bsico sigue siendo el mismo: Coinciden escuelas dispuestos, de alta necesidades con los recin graduados. Pero la adaptacin del modelo requiere una buena cantidad de inteligencia contextual. Del mismo modo, Mentes aspirantes (de la que soy cofundador), un servicio de Indian talento-evaluacin orientada a democratizar el mercado de talento, se centra en varios solicitantes de fuera de la corriente principal de empleo en los diferentes mercados. El futuro no puede ser telescoped.We todos tienden a asumir que las transformaciones sociales y econmicas se producen con mayor rapidez de lo que realmente hacen. Algunos de los cambios tecnolgicos tienen un impacto inmediato (telfonos mviles se han difundido rpidamente en los mercados emergentes), pero son la excepcin. Investigacin slida muestra que los pases tardan dcadas, en promedio, a adoptar nuevas tecnologas inventadas en otros lugares. El cambio institucional es, si cabe, an ms lento.

Investigacin con mi colega Krishna Palepu sugiere, por ejemplo, que la transicin en Chile a partir de un enfoque en los prstamos bancarios a un enfoque en la emisin de valores (una transicin clave para la iniciativa empresarial) tom mucho ms tiempo de lo previsto hace dos dcadas. Ms se requera de la creacin de nuevas organizaciones y nuevas reglas: Los individuos tuvieron que adaptar su comportamiento al nuevo contexto. Eso no sucedi hasta que la demanda extranjera de informacin dio lugar a la aparicin de los analistas financieros locales y asesores de inversin, que primero tuvieron que desarrollar los conocimientos inversin profunda. Del mismo modo, en Corea del alejamiento de exceso de confianza en la deuda bancaria y hacia el financiamiento de capital fue mucho ms lento que los proponentes que se espera despus de la crisis financiera asitica de finales de 1990. Los analistas necesitan tiempo para despojarse de sus prejuicios, y era difcil de localizar directores realmente independientes. Por razones similares a lo que encontramos en Chile y Corea, la armonizacin de la contabilidad, la gestin empresarial, y las normas de propiedad intelectual se procede a un ritmo glacial en relacin con las expectativas-a menudo de direccin convencionales debido a objeciones polticas a nivel local. Generar sus propios datos. Para ayudar a centrarse en los hechos tal como son en un contexto dado, ms que como gerentes piensan que deberan ser, las empresas deben obtener sus propios datos siempre que sea posible. Esto es particularmente importante cuando los ejecutivos occidentales empiezan a operar fuera de Amrica del Norte y Europa. Lo que algunos estudiosos han llamado EXTRAO sociedades (occidentales, educados, industrializados, ricos y democrticos) puede ser diferente del resto en una serie de medidas, incluyendo las creencias acerca de la equidad, la tendencia a cooperar, el uso de tanto el razonamiento inductivo y moral, y conceptos de uno mismo. Por lo tanto, en lugar de contratar los forasteros que hacer estudios de mercado y reunir informacin sobre cmo otras multinacionales han entrado en un mercado, los gerentes deben llevar a cabo sus propios experimentos para aprender sobre el contexto local y lo que su empresa es capaz de lograr en su interior. Algunas compaas estn experimentando con una coleccin de datos crowdsourcing prctica que todava est en su infancia, pero que muestra una promesa real. Tenga en cuenta que el contexto importa cuando la obtencin de informacin. En algunos lugares las normas de la comunidad afectan el comportamiento ms que a nivel individual incentivos hacen. As, una empresa interesada en la conservacin del agua podra aprender ms del estudio de cmo los pobladores utilizan el pozo comunal que del estudio del uso del agua de los hogares. Los grupos focales pueden ser ineficaces en las sociedades jerrquicas, por lo que es importante averiguar lo que "el estado" se ve como en un lugar determinado. El xito requiere paciencia. Como se ha sealado, el cambio institucional no puede ser apresurado. Tampoco podemos cambiar a nivel de empresa. Las empresas deben estar dispuestos a invertir en la inmersin de sus empleados de alto potencial en los contextos locales. El gigante mundial de publicidad WPP tiene un programa de becarios que coloca a 10 reclutas anualmente con sus compaas operativas en todo el mundo para desarrollar lderes con una perspectiva multidisciplinar, culturalmente flexible. Cada exposicin compaeros ganancias y el compromiso tiempo que recibirn orientacin por los altos ejecutivos de WPP. Visto como un boleto para el xito dentro de la organizacin, el programa de becarios ha dado como resultado la retencin de 65% (en horizontes de largo plazo) de estos de alto potencial ejecutivos de un resultado significativo en una industria notoria por volumen de negocio.The Universal Importancia de Inteligencia Contextual La comprensin de los lmites de nuestro conocimiento, que est en el corazn de la inteligencia contextual, es un componente bsico de la comprensin humana. Sin embargo, es tambin un proceso profundamente difcil, complicado, que ha desconcertado a los filsofos desde Platn Isaiah Berlin, que se distingui entre conocer los hechos y hacer un juicio en un muy ledo 1.996 ensayo. Yo creo que la inteligencia contextual est infravalorado sistemticamente en docenas de situaciones. Me he centrado aqu en las empresas que planean entrar en nuevos mercados. Yo podra fcilmente haber escrito sobre las empresas gigantes estatales, empresarios y organizaciones no lucrativas que estn abordando los problemas-por ejemplo an ms grandes como la forma de ampliar la economa formal para incluir los 4 mil millones de personas que actualmente se ganan la vida en la economa informal. A lo mejor, esta poblacin excluida se involucra en el comercio rudimentario mediada por relaciones personales, lo que limita la posibilidad de ampliar sus redes. Participar de manera efectiva con esta poblacin se llevar a dosis masivas de inteligencia contextual. Tenemos que entender muchas cosas mejores que hay actualmente hacemos: Cmo priorizar el gasto, dadas sus muy limitados recursos? Qu formas de comunicacin son importantes para ellos? Cmo pueden acumular capital en ausencia de garantas? Las respuestas a estas preguntas sern diferentes de Mumbai a Nairobi y de Nairobi a Santiago.

Los mejores lderes "Habla el Paseo"Uno de los aforismos ms ubicuos en los negocios es que los mejores lderes de entender la necesidad de "predicar con el ejemplo" - es decir, su comportamiento y las acciones del da a da tiene que coincidir con las aspiraciones que tienen para sus colegas y la organizacin. Pero cuanto ms tiempo paso con los innovadores que cambian el juego y las empresas de alto rendimiento, ms aprecio la necesidad de que los lderes "hablan de la caminata" - es decir, que sea capaz de explicar, en un lenguaje que es nico en su campo y que obliga a sus colegas y clientes, por qu hacen las cosas y cmo esperan ganar. La nica forma sostenible de liderazgo empresarial se piensa liderazgo. Y los lderes que piensan diferente acerca de su negocio, invariablemente, hablan de manera diferente tambin.

Vi el poder del lenguaje cobra vida a principios de este verano, cuando hice una visita reveladora a una orientacin de un da celebrada cada seis semanas ms o menos para los nuevos empleados de Quicken Loans, el prestamista hipotecario en lnea con sede en Detroit y es propiedad de alta multimillonario -profile Dan Gilbert. Quicken Loans es conocida por muchas cosas, desde el crecimiento trrido (la compaa cerr un registro $ 80 mil millones de dlares en prstamos para la vivienda el ao pasado, frente a US $ 70 mil millones en 2012), para el servicio al cliente muy alabada (es una planta perenne de JD Power en el cliente ganador satisfaccin), a su intensa y saliente cultura corporativa. Pero detrs de todo esto, en el corazn del enfoque de la compaa para la estrategia, el servicio, y la cultura, es un sistema de lenguaje que define la vida dentro de la organizacin y recuerda a todos lo que realmente impulsa el xito.

Fundador Dan Gilbert y CEO Bill Emerson llamar a esta lengua los "ismos" de la empresa - por lo que el jovial,, sesin de orientacin de ocho horas de ritmo rpido se llama "ismos en Accin." Gilbert y Emerson, que se presentan por separado y en conjunto sobre el enteras ocho horas - un maratn enseanza ejecutivo a diferencia de cualquier cosa que he visto antes - marzo los empleados a travs de 18 ismos de la compaa, con una combinacin de presentaciones de diapositivas, humor stand-up, historias de guerra de las trincheras, y apelaciones descarados al corazn. Algunos de los ismos se cubren en 10 o 15 minutos, algunos toman una hora. Pero el resultado final es una inmersin de da completo en un idioma completamente nuevo - un "vocabulario de la competencia" que distingue a la compaa en el mercado y mantiene a la gente en el lugar de trabajo. En el da que asist, ms de un millar de participantes se congregaron en un saln de baile en el Marriott Renaissance Center, a orillas del ro Detroit. Gilbert y Emerson instaron a sus nuevos compaeros a abrazar la idea de que, "Las pulgadas que necesitamos estn en todas partes a nuestro alrededor" - en otras palabras, hay un sinnmero de pequeas oportunidades para las personas que pellizcan un producto, o mejorar un proceso, que dan lugar a grandes victorias en el mercado. Insistieron, no hay excusas permitidas, que todo el mundo est de acuerdo con el ISM, "Respondiendo con un sentido de urgencia es la apuesta para jugar." Gilbert personalmente hizo hincapi una y otra vez, a veces con las bromas, a veces con desprecio fulminante, la exigencia absoluta de que los empleados de Quicken devolver cada llamada y cada correo electrnico en el mismo da hbil en que se recibieron. "Somos fanticos acerca de esto", tron, "estamos en la franja luntica. Y si usted es 'demasiado ocupado' para hacerlo, lo har por ti "- y en ese momento hizo entrega de su extensin de lnea directa y se comprometi a devolver las llamadas telefnicas para cualquier colega abrumado. Una y otra vez se fue - historias divertidas, seguro, piezas de salvia de asesoramiento, una historia rpida de la empresa. Pero sobre todo una urgente ands iteracin reiteracin de ismos de la empresa: "Los nmeros y el dinero siguen, no conducen." "La innovacin es recompensada, la ejecucin es adorado." "La simplicidad es genio." En el liderazgo empresarial, como en todas las formas de liderazgo, las palabras importan. De hecho, varios de los asistentes con los que habl no eran nuevos empleados en absoluto. Haban venido de vuelta para un refresco, un recordatorio, una oportunidad de pasar un da familiarizndose de nuevo a s mismos con el lenguaje que define la vida en el Quicken Loans, la oportunidad de pasar un da viendo el fundador y el CEO de "hablar de la caminata."As que pregntate a ti mismo, a medida que tratan de dirigir una organizacin o una unidad de negocios, o un departamento: Ha desarrollado un vocabulario de la competencia que ayuda a todos a entender lo que hace que su empresa o equipo especial y lo que se necesita para ellos estar en su mejor momento ? Puede explicar, en un lenguaje propio, lo que le separa de la manada y por qu esperar ganar? Incluso cuando te asegures de que predicar con el ejemplo, sabe usted cmo hablar de la caminata?

Qu hacer si su equipo se encuentra en un bache?

Otra sesin de lluvia de ideas, otro montn de ideas cansadas. Su equipo est en un bache, pero qu puede hacer usted al respecto? Cmo puede usted empuja a todos a ser ms creativos? Dnde debe buscar la inspiracin? Cul es la mejor manera de atraer a nuevos puntos de vista? Y por ltimo: cmo evitar que el grupo se queda pegada de nuevo? Qu dicen los expertos Los equipos se quedan inactivos de vez en cuando para todo tipo de razones. Despus de todo, todo el mundo est "viendo los mismos datos, la interaccin con la misma gente, y tener las mismas conversaciones, por lo que no es ninguna sorpresa que las ideas que salen sensacin como si todos ellos han sido hecho antes", dice Scott Anthony, el manejo socio de Innosight y el autor de la primera milla. Pero usted puede conseguir sus personas de nuevo en la ranura con un poco de trabajo, dice Thomas Wedell-Wedellsborg, socio de Los Arquitectos de innovacin, la empresa de asesoramiento, y el co-autor de la innovacin como de costumbre. "A veces es necesario volver a pensar lo que ests haciendo." Aqu hay algunas maneras de obtener los jugos creativos de su equipo que fluye. Diagnosticar y solucionar cualquier problema obvio El primer paso consiste en "dar un paso atrs y diagnosticar el problema", sugiere Wedell-Wedellsborg. "Observar lo que est pasando y pedir opiniones de la gente." Piense en cundo, dnde, y cmo su equipo ha sido la ms innovadora en el pasado. Puede volver a crear ese ambiente o dinmica de grupo? "Averiguar cmo la gente comparte las ideas, y cmo otros estn abiertos a esas ideas", dice. Busque tambin en las ideas que se generaron en el pasado y ver si hay alguna pena resucitar. "Tal vez fue una buena idea antes de tiempo o tal vez fue una idea que no se maneja bien," dice Anthony. "Usted no est buscando la idea perfecta, es lo que haces con la idea de lo que importa."

Enfocar la atencin de su equipo Sesiones de reflexin abiertos con metas elevadas como la generacin de "500 Nuevas Ideas" estn muy bien en teora, pero en la prctica a menudo son ineficaces e ineficientes. "Se termina con un montn de cosas que no es relevante", dice Wedell-Wedellsborg. En su lugar, dirigir la atencin de su equipo hacia la solucin de un problema estrecha - por ejemplo, formas de corregir un problema especfico del cliente o para generar 2% de ahorro de costes en su divisin. "Definir la tarea para que su equipo es muy claro en lo que est tratando de lograr", dice Anthony. Literatura Gestin tiende a asociar el caos con la creatividad, pero en realidad "las restricciones son los mayores facilitadores de la creatividad", aade. Traiga en los diferentes puntos de vista La mayora de nosotros tendemos a vivir en mundos filtrados - leemos los mismos peridicos y revistas, escuchar a los mismos noticieros, tener en nuestras actualizaciones diarias de la misma RSS y feeds de Twitter, y almorzar con la misma gente. "Pero las grandes ideas vienen de personas que se sumergen en mundos ms all del propio", dice Wedell-Wedellsborg. Crear oportunidades para exponer su equipo a diferentes perspectivas y puntos de vista. Anthony sugiere visitar las oficinas de las empresas en diferentes industrias o invitar a los empleados de otras partes de su negocio ideas para presentes regularmente a su equipo. El punto es "tocar e interactuar con las personas que estn pensando de manera diferente", dice. "La magia sucede cuando diferentes habilidades y modos de pensar chocan." Comparte ejemplos relacionables de xito El "genio" narrativa innovacin Steve Jobs-Mark Zuckerberg-Richard Branson es omnipresente en los blogs de negocios, libros, y revistas. Pero para la mayora de la gente de trabajo-a-da, esas cifras son "no como inspirador como se podra pensar", segn Wedell-Wedellsborg. "Si usted tiene un trabajo normal - como la mayora de nosotros - estos ejemplos pueden parecer terriblemente ambicioso y demasiado remoto." En busca de inspiracin relacionables, ofrecer historias de xito que estn ms cerca de casa. "Shine a centro de atencin en las cosas innovadoras que ya se han hecho en su organizacin", dice Anthony. El mensaje es: "Esto es algo que podemos hacer; sus compaeros lo han hecho. "Conquistar el miedo de su equipo de fracaso Una de las razones ms comunes para el estancamiento no es la falta de su equipo de las ideas, pero su temor de que los que tienen no son buenos. Este miedo al fracaso es tan penetrante que muchos empleados eligen no a la voz o defienden sus opiniones, las cuales, por supuesto, dificulta la innovacin. Los lderes, por tanto, deben "gestionar la poltica" en torno a la lluvia de ideas, dice Wedell-Wedellsborg. "Asegrese de que hay espacio para que la gente comparta ideas de una manera que est bajo el radar de las empresas." Anthony est de acuerdo. Hay que cultivar un "ambiente seguro que es tolerable para el aprendizaje como sea posible", explica.

Crear vas para que las ideas tienen un impacto Ideas slo importan si se acta sobre ellos. "La gente se cnica rpido despus de tener una diversin y el empoderamiento de sesin de reflexin y luego no pasa nada", dice Anthony. Como gerente, usted necesita apostar por la innovacin de seguir adelante. Sugiere dejar de lado un pequeo presupuesto para crear prototipos y simulaciones en bruto, o el alivio de los trabajadores de algunos deberes para liberar su tiempo para nuevos proyectos. Wedell-Wedellsborg tambin recomienda ideas de pruebas a pequea escala. "Obligar a la gente a llegar a experimentos prcticos por lo que a continuacin, obtener una retroalimentacin honesta sobre lo que funciona y lo que no", dice. Evite el uso de la palabra "innovacin" En algunas organizaciones, todava se puede hablar de una "iniciativa de innovacin 'y crear entusiasmo, pero en la mayora de las empresas, el trmino es usado en exceso y ha" estado hablado con la muerte ", dice Wedell-Wedellsborg. "Si usted lo dice, la gente le mirar con una mirada vaga." En lugar de la palabra-i, animar a su equipo en un lenguaje que es significativo para ellos. "No enmarcarlo a su equipo como la creacin de ideas para un" Plan de Retencin del Empleado Innovacin. 'Enmrquelo como' Estrategia Cmo hacer que su empresa un mejor lugar para trabajar. "Eso es algo que la mayora de la gente puede subir a bordo con." Principios para Recordar hacer: Crear oportunidades regulares para exponer miembros de su equipo a las nuevas ideas y perspectivas Cultivar una cultura en la que su equipo se siente seguro de compartir sus ideas en bruto y sin miedo al fracaso Desarrollar un plan de accin mediante la asignacin de un presupuesto modesto para experimentar con nuevas ideas No: Anfitrin sesiones de lluvia de ideas vagas con metas grandiosas; ms bien, centrar la atencin de su equipo hacia la solucin de un problema particular Levante ejemplos inalcanzables de xito de la innovacin; encontrar modelos que son relacionables Persistir en el uso de la jerga de negocios cansado; Ideas marco utilizando un lenguaje que resonarn con su equipo Estudio de caso # 1: Reconocer los riesgos y la autonoma de los miembros del equipo para hablar En octubre de 2012, Patti Pao, el fundador y CEO de Restorsea, la belleza de marcas de lujo, y su equipo estaban en una encrucijada. Restorsea haba levantado un poco ms de $ 10 millones en fondos y fue la marca de cuidado de la piel de mayor venta en el Laboratorio de Bergdorf Goodman. Pero debido a los costos asociados con el mantenimiento de una presencia en los grandes almacenes de ladrillo y mortero - incluyendo la comisin para los vendedores, las muestras y la publicidad en los catlogos y anuncios publicitarios - la empresa estaba perdiendo dinero all. Mientras tanto, el sitio web de Restorsea venda 12-15 veces ms de lo que vende a Bergdorf. "Mi equipo y yo decidimos internet necesaria para ser nuestro principal canal de distribucin", dice Patti. En una industria donde las decisiones de compra se realizan basndose en los compradores sentir, oler, y que experimentan los productos, que era "un gran riesgo." Pero ella confi en la capacidad del grupo para encontrar la manera de ejecutar mejor la nueva estrategia. Su primer paso fue hacer sentir al grupo apoyado y alentado por reconocer que se estaban embarcando en un desafo aterrador juntos. "Yo fomentado un ambiente donde las personas estaban bien sobre la mano y saltando de un acantilado", explica. "Yo no quera que mi equipo tenga miedo al fracaso; Quera que la gente sea ms miedo de no moverse con rapidez ". El equipo lleg con varias ideas de xito e iniciativas tales como una asociacin saln social para crear conciencia de la marca, una iniciativa de afiliados blogger para generar relaciones pblicas y apoyo editorial, y un programa "Comparte el Amor", donde se invita a los clientes leales para enviar de tamao completo crema de da y crema de ojos con tres de sus amigos y miembros de la familia. Dado que el cambio hacia el comercio electrnico, Restorsea ha planteado un adicional de $ 45 millones en financiamiento y es "tremendamente ms rentables", dice ella. Estudio de caso # 2: Cultivar una cultura de confianza y reconocimiento por un trabajo bien hecho Carl Galioto, el director gerente de la oficina de Nueva York de HOK, el diseo, la arquitectura, la ingeniera y la empresa de planificacin, dice que tiene un "enfoque muy personal" para promover la creatividad en su equipo. "Puedo administrar arquitectos, a fin de alguna manera tengo una ventaja injusta - que generalmente son personas creativas y orientadas a equipos," dice Carl, quien ayud a disear Uno y Siete del World Trade Center, as como el aeropuerto internacional JFK y el Harlem Hospital Center. Al mismo tiempo, trabaja duro para "cultivar una cultura de confianza" mediante el reconocimiento de cada empleado por lo que l o ella ha logrado y alcanzado. "Hablo con cada miembro del grupo de uno-a-uno [y] les diga lo mucho que valoro su opinin y lo que he hecho antes - incluso las pequeas cosas como mejoras en el proceso", explica. "Yo digo: 'Recuerdas cuando descubierto una mejor forma de X?" Entonces trato de empujar para que sean an ms audaz. "Hace unos aos, Carl y su equipo se propusieron desarrollar la plataforma de HOK para herramientas de diseo digital, edificio inteligente, que aprovecha el modelado 3D. Para maximizar la creatividad y la emocin, Carl articul una visin con una serie de metas y luego facultado a su equipo a "proponer una organizacin, un refinamiento de los objetivos, y un destino" en un perodo de tres aos definido. "Tenan la libertad creativa y la responsabilidad de lograr los objetivos en tiempo y dentro del presupuesto", explica. Tuvieron xito, y fueron plenamente acreditados y reconocidos por sus esfuerzos.