ABC DE LOS OPERADORES LOGÍSTICOS

Publicado: 3 abril, 2013

TENGA EN CUENTA:

Al momento de seleccionar un operador logístico es importante identificar qué tipo de servicio y qué alcance requiere, ya que existen operadores logísticos integrales y los especializados en un solo servicio. Una vez definido, es importante considerar que el operador logístico cuente con:

» Personal entrenado y capacitado en el manejo de sus mercancías

» Tecnología y equipos (software de administración de inventarios, equipos de manipulación de carga, etc.)

» Comunicación e información

» Seguridad y respaldo financiero

» Infraestructura (áreas de almacenamiento, entre otros.)

» Flexibilidad en el servicio

» Pólizas de seguros

ALGUNAS FUNCIONES DE LOS OPERADORES LOGÍSTICOS:

» Procesamiento de pedidos

» Manejo de materiales

» Embalaje y desconsolidación

» Transporte de productos

» Almacenamiento

» Control de inventarios

» Servicio post-venta

La tercerización de servicios es una modalidad que toma fuerza en el país. Desde la producción, hasta la atención al cliente, pueden entregarse a operadores para optimizar el desempeño de la compañía.

Un sistema de logística que garantice el correcto enlace entre la producción y los mercados debe ser una prioridad para las empresas que pretendan aprovechar la apertura de los mercados y ser ganadoras en la competencia de marcas y productos.

Para ello, es necesario disponer de recursos humanos, tecnológicos y de infraestructura que permitan una adecuada planificación, fabricación, almacenamiento, transporte, distribución y soporte de los productos que se comercializan.

Muchas empresas que no cuentan con la totalidad de dichos recursos o aquellas que buscan disminuir costos y mejorar la calidad de los procesos, optan por entregar el manejo de una o varias de estas actividades a un operador logístico.

Es así, como la tercerización de diversos procesos logísticos a través de operadores es una tendencia que va en aumento. Oscar Andrés Rodríguez, Gerente Comercial y de Mercadeo de Servicomex Logística S.A.S., opina que frente al resto del mundo, el sector de los operadores logísticos en Colombia aún está en etapa de desarrollo. “Tenemos un camino bastante extenso para mejorar, un gran reto teniendo en cuenta el crecimiento que se avecina en volumen de importaciones y exportaciones gracias a los Tratados de Libre Comercio que ha firmado el Gobierno Nacional”.

Agrega Rodríguez que en el país, las empresas aún no tienen clara la importancia de contar con los servicios de un operador logístico, “las estadísticas muestran que solo el 40% de las empresas en Colombia han tercerizado su operación logística y solo un 8% ha considerado hacerlo”.

En general, los empresarios tienden a pensar, que la tercerización de cualquier operación genera sobrecostos, pérdidas de productos y demora en los tiempos de respuesta, “percepción errada si

se tiene en cuenta que algunos operadores logran economías de escala y se especializan en el manejo de diferentes tipos de mercancías, lo que hace muy eficiente su labor”, aclara Rodríguez.

Así las cosas, los empresarios que entregan un proceso interno a compañías especializadas pueden dedicarse al desarrollo de su negocio y fortalecer sus puntos fuertes. Por eso quienes decidan poner estas operaciones en manos de un tercero deben tener muy claro qué es y qué ventajas ofrece este tipo de relación, que según los expertos “puede ser un gran riesgo pero también el éxito de una compañía”.

BENEFICIOS DE LA TERCERIZACIÓN

1. Reducción de costos: las economías de escala y sinergias que manejan algunos de los operadores logísticos se ven reflejadas en la disminución de los costos de almacenamiento, transporte y distribución.

2. Costo logístico variable: solo se paga por los servicios que se reciben. “Si mueven una caja, se paga por una caja; si mueven mil, se paga por mil“.

3. Disminución de pérdidas de productos: la experiencia en el manejo de las mercancías y la responsabilidad que asumen los operadores logísticos hace que se reduzcan las pérdidas de inventario.

4. Desarrollo del ‘core business’: permite que las empresas se dediquen al desarrollo de su negocio. El operador logístico se encarga de los procesos en que la compañía no tiene grandes fortalezas.

5. Acceso a tecnología: el gran volumen de operaciones que desarrolla un operador logístico, le permite tener acceso a tecnologías que, para empresas de menor tamaño, no son accesibles.

operadores logisticos

¿Qué es un operador logístico?Un operador logístico es la persona que coordina todas las actividades de dirección del flujo de los materiales y productos que necesite una empresa, desde la fuente de suministro de los materiales hasta su utilización por el consumidor final.¿Cuáles son los tipos de operadores logísticos?*operadores por transporte por carretera: Responsables de la ejecución física de transporte de mercancías por carretera y por cuenta ajena, para lo que cuenta con una flota propia o subcontrata en muchos casos, de vehículos de carretera, respondiendo de la carga ante el cargador.*Courier: Transporte urgente para "puerta a puerta" de paquetes y documento, nacional e internacional. Engloba la recogida en el domicilio del expedidor y la entrega en el domicilio del destinatario, además de los diferentes tramos de transporte, en los que puede utilizarse más de un modo, con la finalidad de minimizar el plazo de tiempo de todo el proceso. Suelen ser muy competitivos a nivel nacional.*operadores de transporte intermodal: Operador de transporte que ofrece un servicio de puerta a puerta y emite un documento de transporte único, respondiendo ante el cargado tanto de las mercancías como de la correcta ejecución del transporte con una obligación "de resultado"*operadores de logística integral: Operador que abarca el transporte, tracción, almacenamiento, servicios auxiliares del transporte, tránsito, aduana, funciones de distribución física, la manutención, fraccionamiento y grupaje, etiquetaje, embalaje y preparación de cargas, organización de los sistemas de información y la gestión de los flujos, llegando a operaciones de carácter comercial como la facturación, el flotamiento y otros servicios de ingeniería logística.¿Cuántos y cuáles son los niveles de generación de los operadores logísticos? Las funciones de un operador logístico son las siguientes: -Procesamiento de pedidos: Actividades relativas a la recogida, comprobación y transmisión de órdenes de compra. -Manejo de materiales: Determina que medios materiales y procedimientos se han de utilizar para mover los productos dentro de los almacenes y entre estos y los locales de venta. -Embalaje: Decidir que sistemas y formas de protección va a utilizar para sus productos. -Transporte de los productos: Decidir medios de transporte a utilizar y elaboración de los planes de ruta. -Almacenamiento: Encargado de seleccionar el emplazamiento, la dimensión y las características de los almacenes. -Control de inventarios: Determinación de la cantidad de productos que se deben tener disponibles para entregar a un posible comprador. También ha de establecer la periodicidad de los pedidos. -Servicio al cliente: Determina donde van a estar los puntos de servicio y que medios materiales y que personas hay que tener en cada punto para atender correctamente al cliente. Todas estas funciones son la que desarrolla un operador logístico, también ha de conseguir realizarlas con el mínimo coste posible y teniendo en cuenta todas las funciones.¿Cuáles son las Funciones principales que puede desarrollar un operador logístico en una cadena de suministro?*Servicios de almacenaje.*Servicios de mayor valor añadido, con menores niveles de stock.*Diferentes sistemas de gestión: distribución, suministro JIT, repuestos,...

*Mayor complejidad de la gestión: control de lotes o números de serie, suministros secuenciados, picking intensivo con creciente número de referencias,...*Integración de tareas especiales: manipulaciones, prefabricados, customizaciones, reparaciones,...*Integración del sistema con ERPs.*Suministro de información.*Recepción, fraccionamiento, clasificación, ubicación, pesaje, preparación de pedidos, expedición (carga).*Servicios de transporte.*Servicios con mejores plazos de entrega y más rápido y fácil acceso a la información.*Mayor especialización y variedad de los servicios de transporte.*Mayor adecuación de los plazos de servicio a los requerimientos de entrega.*Larga distancia y distribución capilar. Carga completa, grupales.*Más exactitud de la información del transporte.*Integración de los sistemas mediante el intercambio de información.*Accesibilidad en tiempo real.*Materialización y seguimiento de políticas de transporte.Servicios complementarios.*Etiquetaje.*Embalaje.*Merchandising.*Facturación.*Cobros.*Montaje.*Actividades de gestión.*Organización de rutas.*Gestiones aduaneras (internacional).*Controles de cantidad y calidad de productos.*Gestión de stocks.*Gestión de caducidades de productos.*Tratamiento de información.*Documentación generada por remitentes.*Documentación generada por destinatarios.*Información utilizada por el operador logístico.*Sistemas de transmisión de información (soporte papel y soporte informático).*Consultoría logística.*Alianzas estratégicas para la mejora continúa de los flujos de materiales.*Know-how específico: mercado de servicios de transporte, mercado inmobiliario, equipamientos legislación,...*Disposición de tecnología logística: aplicaciones informáticas, infraestructura de comunicaciones, radiofrecuencia, elementos automáticos.6. Investigue, que es ALDIA Logística, ¿quiénes son? ¿Qué hacen? ¿Cuál es el portafolio de servicios que prestan? ¿Cuál es la misión y la visión de ALDIA logística? y ¿Cuáles son sus políticas?- Actividad de transporte terrestre. Con el transcurrir de los años, desarrollaron operaciones que hacen parte de la cadena de abastecimiento hasta llegar a convertirnos en Operador Logístico Integral.

- Como Operadores Logísticos, implementamos, operamos y desarrollamos servicios logísticos para el abastecimiento de materias primas a plantas de producción; almacenamiento y distribución de producto terminado al consumidor final, buscando eficiencia y el menor costo.*Transporte Terrestre Masivo Nacional*Transporte Terrestre Masivo Internacional*proyecto logísticas especiales*almacenamiento de carga general*Distribución*almacenamiento y alistamiento de vehículos*distribución de vehículos*operador de transporte multimodalCalidad en la Comunidad Andina de NacionesPersonal ético y comprometido, utilizando soporte técnico.Desarrollar implementar procesos con tecnologías de punto en busca de la excelencia, dentro de un mercado global.

Riesgos de la subcontratación logística.

En el post de ayer solo marcábamos los riesgos de la subcontratación logística, hoy vamos a desarrollarlos de un amanera mas detallada.

El proceso de decisión inicial, desde la decisión de subcontratar hasta la selección del operador, puede ser causa de errores de base que incidirán negativamente en la evolución de la subcontratación. Por ejemplo:

o Decidir subcontratar cuando los objetivos perseguidos por la empresa no encajan en los que permiten asumir una relación de subcontratación; la subcontratación resulta inútil

o Decidir subcontratar con un entorno, interno o externo, no adecuado para el éxito de una subcontratación; la subcontratación fracasa

o No acertar en la definición de la subcontratación: operaciones, equipos, nivel de servicio, medidas de seguimiento,…. Estos errores repercuten en la calidad y prestaciones del servicio logístico final

o Establecer un sistema de selección del operador logístico que no traduzca las necesidades de la empresa, resultando seleccionado un operador inadecuado

Proceso de búsqueda y selección del operador. Para evitar el riesgo de dichos errores durante el proceso de decisión, es necesaria una atención especial a las fases de análisis previo y de selección del operador.

o El desarrollo y la gestión de las operaciones.o Los problemas operativos externos (averías, accidentes, robos, incendios…) de un

sistema logístico subcontratado es paralelo al de un sistema propio, suponiendo ambos perfectamente diseñados y con un óptimo rendimiento.

o Los problemas operativos internos (errores de picking, rutas no optimizadas,…) representan un riesgo menor, en el caso de sistemas subcontratados, gracias a la experiencia y medios disponibles por el operador.

o Falta de coordinación entre el cargador y el operador. Este peligro podría llegar a imposibilitar la dirección de la subcontratación por parte del cargador, dejando el sistema en manos del operador

Proceso de trabajo diario. Relaciones cargador – operador logístico. Incluso cuando el operador haya sido adecuadamente seleccionado, representa una fuente de riesgo (externa a la empresa cargadora) para el deterioro de una subcontratación.

o Respecto a una relación dentro de una misma empresa, la relación cargador – operador requiere un esfuerzo adicional de comunicación entre ambas organizaciones. En caso contrario, existe el riesgo de fracaso asociado a la falta de fluidez en los circuitos de información: dificultades de coordinación, pérdida de eficacia, menor nivel de servicio, desconexión respecto al cliente final, …

o Una relación eficiente requiere el intercambio de la información confidencial entre cargador y operador. Por lo tanto, se esta expuesto a un riesgo de pérdida de la confidencialidad, que se evitara con el control del flujo externo de información cargador – operador.

La cobertura frente a estos últimos riesgos de la subcontratación debe hacerse por vía contractual.

En relación a las tres fuentes de riesgo, la estrategia de mantener un departamento de logística competente en la empresa subcontratante, responsable de la relación de subcontratación, no es tan solo la solución más eficaz sino que es del todo necesaria.

SUBCONTRATACION DE SERVICIOS LOGISTICOS

EL OPERADOR   LOGÍSTICO Un operador logístico es la persona que coordina todas las actividades de dirección del flujo de los materiales y productos que necesite una empresa, desde la fuente de suministro de los materiales hasta su utilización por el consumidor final. Las funciones de un operador logístico son las siguientes:

1.     Procesamiento de pedidos: Actividades relativas a la recogida, comproba-ción y transmisión de órdenes de compra.

2.     Manejo de materiales: Determina que medios materiales y procedimientos se han de utilizar para mover los productos dentro de los almacenes y en-tre estos y los locales de venta.

3.     Embalaje: Decidir que sistemas y formas de protección va a utilizar para sus productos.4.     Transporte de los productos: Decidir medios de transporte a utilizar y ela-boración de

los planes de ruta.5.     Almacenamiento: Encargado de seleccionar el emplazamiento, la dimen-sión y las

características de los almacenes.6.     Control de inventarios: Determinación de la cantidad de productos que se deben tener

disponibles para entregar a un posible comprador. También ha de establecer la periocididad de los pedidos.

7.     Servicio al cliente: Determina donde van a estar los puntos de servicio y que medios materiales y que personas hay que tener en cada punto para atender correctamente al cliente.

Todas estas funciones son la que desarrolla un operador logístico, también ha de conseguir realizarlas con el mínimo coste posible y teniendo en cuenta todas las funciones.

Muchas industrias mantienen vigente aún el enfoque tradicional del manejo de la distribución física, a riesgo propio, incluso de distraer los recursos administra-tivos y de capital de lo que es su razón de ser: producir y vender. La decisión, tomada por los directivos de entidades productoras, de contratar una empresa que se encargue de todas o algunas de estas funciones, en general está influi-da por la presión que ejercen sobre ellos las siguientes características:

1.         Dificultad en la proyección de las ventas, por tanto exceso de inventarios y capital inmovilizado.

2.         El difícil control de la rotación de los stocks. 3.         Gastos de vigilancia y prevención de robos, desperdicios y devoluciones.4.         Uso y optimización de los recursos productivos (personal, espacio y equipo) para el

almacenamiento. 5.         El alto costo de los seguros.6.         El gasto en los clientes mayoristas, distribuidores y supermercados.7.         Mantenimiento de estructuras operativas con grandes costos fijos, aún en épocas de

poco movimiento.8.         Alto costo por mantener con el cliente el nivel de servicio que él exige como condición

para mantener la promoción en el mercado de los productos que se le ofrecen. Por ejemplo: visitas, tiempos cortos de entrega, atención a reclamos, etc. SERVICIOS QUE PRESTA UN OPERADOR LOGISTICO

Funciones principales que puede desarrollar un operador logístico en una cadena de suministro:

Servicios de almacenaje.1.     Servicios de mayor valor añadido, con menores niveles de stock.2.     Diferentes sistemas de gestión: distribución, suministro JIT, repuestos,...3.     Mayor complejidad de la gestión: control de lotes o números de serie, suministros

secuen-ciados, picking intensivo con creciente número de referencias,...

4.     Integración de tareas especiales: manipulaciones, prefabricados, cutinizaciones, repara-ciones,...

5.     Integración del sistema con ERPS.6.     Suministro de información.7.     Recepción, fraccionamiento, clasificación, ubicación, pesaje, preparación de pedidos,

ex-pedición (carga).Servicios de transporte.

1.     Servicios con mejores plazos de entrega y más rápido y fácil acceso a la información.2.     Mayor especialización y variedad de los servicios de transporte.3.     Mayor adecuación de los plazos de servicio a los requerimientos de entrega.4.     Larga distancia y distribución capilar. Carga completa, grupales.5.     Más exactitud de la información del transporte.6.     Integración de los sistemas mediante el intercambio de información.7.     Accesibilidad en tiempo real.8.     Materialización y seguimiento de políticas de transporte.

Servicios complementarios.1.                   Etiquetaje.2.                   Embalaje.3.                   Merchandising.4.                   Facturación.5.                   Cobros.6.                   Montaje.Actividades de gestión.

1.              Organización de rutas.2.              Gestiones aduaneras (internacional).3.              Controles de cantidad y calidad de productos.4.              Gestión de stocks.5.              Gestión de caducidades de productos.

Tratamiento de información.1.              Documentación generada por remitentes.2.              Documentación generada por destinatarios.3.              Información utilizada por el operador logístico.4.              Sistemas de transmisión de información (soporte papel y soporte informático).

Consultoría logística.1.              Alianzas estratégicas para la mejora continúa de los flujos de materiales.2.              Know-how específico: mercado de servicios de transporte, mercado inmobiliario,

equipa-mientos legislación,...3.              Disposición de tecnología logística: aplicaciones informáticas, infraestructura de

comuni-caciones, radiofrecuencia, elementos automáticos.

SUBCONTRATAR O NO SUBCONTRATAR

La subcontratación como herramienta logística:

En este artículo se presenta la subcontratación de servicios logísticos como una herramienta que permite optimizar la gestión logística de aquellas empresas en las que

realmente resulta posible y necesario. Veremos cómo realmente la subcontratación es una herramienta que sirve para unos objetivos concretos y cuya utilidad se encuadra en unos entornos determinados.

La logística engloba funciones tan diversas como el transporte, el almacenaje, la preparación de semielaborados, los controles de calidad previos, la prepara-ción de pedidos, la gestión de stocks, el diseño de rutas, el tratamiento y ges-tión de información.La gestión logística puede abordarse de forma interna o ex-terna, es decir subcontratada, accediendo a los servicios logísticos suministra-dos por empresas especializadas.

En todo caso, es importante considerar la subcontratación de operaciones o ac-tividades logísticas como una herramienta de gestión. Esto significa que, como tal herramienta:

                     Sirve para alcanzar unos objetivos concretos en el seno de una empresa.                     Su máxima utilidad se manifiesta en un determinado entorno interno (de empresa) y ex-terno (de mercado, de operador logístico).                     Sus objetivos, si el entorno es favorable, se logran mediante una correcta implantación y desarrollo, es decir, con sus particulares instrucciones de uso para asegurar el éxito.Teniendo en cuenta todo lo dicho, se concluye, por una parte, que la subcontra-tación de servicios logísticos no resulta ni necesaria ni posible en todas las em-presas y, por otra parte, que el éxito o el fracaso de un proceso de subcontra-tación no puede extrapolarse a cualquier condición o circunstancia ya que son sólo atribuibles a un entorno, es decir, a una situación empresarial y a una de-terminada relación de subcontratación.Los principales objetivos perseguidos por las empresas a través de la subcontratación logística son los siguientes:

                     Mayor flexibilidad ante las fluctuaciones del mercado y la demanda.                     Mejor conocimiento y claridad de los costes logísticos.                     Disminución del riesgo inversor.                     Incremento de la productividad y de los niveles de servicio.                     Acceso a equipos y servicios de alto nivel..                     Menor coste a igualdad de nivel de servicio.

La consecución de los objetivos o, en otras palabras, el éxito de una subcontratación, depende del entorno interno y externo de cada empresa en particular. 

Recogemos a continuación las condiciones que dan lugar a entornos óptimos a efectos de subcontratación.

A nivel interno o de empresa, el entorno óptimo es el caracterizado por los siguientes aspectos:

       Empresa con actividades y operaciones logísticas susceptibles de ser subcontratadas.       Operaciones a subcontratar fuera del núcleo central del negocio y no sujetas a

normativa laboral o legislación del transporte que exijan contrapartidas que vulneren la viabilidad de la subcontratación.

       Posibilidad de reconversión del personal y amortización de los equipos del sistema lo-gístico propio.

       Existencia de potencial técnico suficiente para afrontar el seguimiento y control de la sub-contratación.

       Ambiente empresarial abierto a los cambios y a las transformaciones.       El entorno externo a la empresa también juega un papel decisivo en el éxito o fracaso

de una subcontratación de servicios logísticos. Dos aspectos caracterizan un entorno externo óptimo para la subcontratación:

       Existencia de operadores logísticos adecuados. Cada proyecto de subcontratación requiere un operador logístico de unas determinadas características (equipamiento específico, área de operación, experiencia, recursos financieros). La empresa deberá realizar una identificación previa de las cualidades del operador adecuado a los servicios logísticos que pretende subcontratar, así como la selección de este entre los operadores existentes.

       Exigencias del mercado en línea con los objetivos de la subcontratación. En un de-terminado sector, si la competitividad entre empresas no comporta el impulso de aquellos objetivos que puedan asumirse gracias a una operación de subcontratación, no podrá hablarse de un entorno externo óptimo. En este caso, subcontratar representaría una alternativa poco útil para reforzar la empresa frente a la competencia. Resultaría más ventajoso dedicar el esfuerzo a otras estrategias empresariales que si mejorasen el posicionamiento de la empresa en su mercado.Sin embargo, el éxito de una subcontratación no depende únicamente del entorno interno y externo de cada empresa en particular. Para alcanzar los objetivos planteados es preciso que la subcontratación se ajuste a unas pautas de funcionamiento o a unas fases de desarrollo.

Estas pautas básicas se pueden agrupar en grandes campos clave:                     Análisis previo a la subcontratación. Análisis realizado en el seno de la empresa, para determinar las demandas al operador, definir parámetros de servicio y procesos de seguimiento y control, elaborar criterios para su selección o establecer objetivos para la subcontratación. Este análisis debe guiar el proceso de obtención de toda la información básica a partir de la cual nace un proyecto de subcontratación, se selecciona el operador adecuado, se redacta el contrato y se inicia la gestión del proceso de subcontratación.                     Selección del operador logístico. Es aconsejable establecer una demanda por escrito (descripción de los servicios logísticos a subcontratar), analizar a fondo los operadores logísticos existentes y seleccionar un número reducido de ellos para someterles la demanda a consideración. A partir de sus ofertas, se debe seleccionar aquella que ofrezca mayores ventajas (menor precio, mejor servicio, mejores equipos,...) y credibilidad (experiencia, antecedentes,...).                     Estructura y contenido de un contrato. El uso de un contrato como guión para las relaciones entre empresa y operador obliga a que su redacción sea completa y exhaustiva. Las recomendaciones en este campo facilitan la preparación de la información a incluir en el contrato:                     Descripción de las operaciones, los equipos, la definición de los parámetros de servicio, los informes de gestión, la previsión de las revisiones, la determinación de la forma de pago, los imprevistos, las condiciones de rescisión,...etc.                     Seguimiento y control de las operaciones. Las instrucciones se centran en el contenido y utilidad de los informes semanales o mensuales que envía el operador, en los parámetros utilizados en ellos, en el análisis periódico del sistema logístico, en los reajustes que surgen de las revisiones, siempre contando con una eficaz colaboración entre la empresa y el operador y siendo el objetivo la optimización continua de los servicios.Las actividades logísticas son el nexo de unión entre los productores y sus clientes.

De fallar los flujos de materiales o de información, las cadenas de producción se detendrían y los productos finales no alcanzarían su destino final. En con-secuencia, conviene analizar en qué medida la subcontratación de servicios logísticos aumenta el riesgo de disfunción de un sistema logístico respecto a una gestión propia. No conocer estos riesgos supondría no establecer medidas e instrumentos para minimizarlos, con lo que la viabilidad de la subcontratación podría verse reducida.Existen tres fuentes de riesgo en un proceso de subcontratación de las operaciones y actividades logísticas de una empresa:

- El proceso de decisión inicial, desde la decisión de subcontratar hasta la selección del operador, puede ser fuente de errores de base que incidirán negativamente en la evolución de la subcontratación. Ejemplos de estos errores son los siguientes:                     Decidir subcontratar cuando los objetivos perseguidos por la empresa no encajan con los que permite asumir una relación de subcontratación: la subcontratación resulta inútil.                     Decidir subcontratar con un entorno interno o externo, no adecuado para el éxito de la subcontratación. No acertar en la definición de la subcontratación (operaciones, equipos, nivel de servicio, medidas de seguimiento, etc.). Estos errores repercuten en la calidad y prestaciones del servicio logístico final.Para evitar el riesgo de dichos errores resulta imprescindible una experta dirección del proceso de decisión.

- El desarrollo y la gestión de operaciones. La falta de coordinación entre la empresa y el operador logístico es otro de los riesgos asociados a la gestión de un sistema logístico subcontratado. Este peligro podría llegar a imposibilitar la dirección de la subcontratación por parte de la empresa, dejando el sistema en manos del operador. El énfasis en las acciones de seguimiento y control son la clave para evitar la descoordinación.

- Las relaciones entre la empresa y el operador logístico, incluso cuando el operador haya sido correctamente seleccionado, representan una fuente de riesgo en relación con el deterioro de una subcontratación. Se requiere un esfuerzo adicional de comunicación entre ambas organizaciones para evitar la aparición de problemas tales como dificultades de coordinación, pérdida de eficacia, menor nivel de servicio, desconexión respecto al cliente final, etc.

Para evitar la aparición de este tipo de problemas es preciso establecer claramente en el contrato los instrumentos y la operativa de seguimiento y control, las circunstancias y el modo de revisión o rescisión del contrato por ambas partes y, finalmente, el procedimiento de resolución de las situaciones excepcionales que pudieran presentarse.

En relación con las tres fuentes de riesgo, la estrategia de mantener un departamento de logística competente en la empresa que realiza la subcontratación, responsable de la relación de subcontratación, no es tan sólo la solución más eficaz sino que resulta del todo necesaria.

En definitiva, y tras todo lo dicho, destacar que la subcontratación logística es una herramienta de optimización de la gestión logística que sirve para alcanzar unos objetivos concretos siempre que la empresa se encuentre en un entorno determinado, siga pautas de funcionamiento concretas y adopte medidas tendentes a minimizar las posibles fuentes de riesgo.

QUÉ SUBCONTRATAR:

La cuestión no es tanto subcontratar o no subcontratar, sino qué subcontratar. Consideraremos primero todas las actividades en las que podemos dividir la función logística:

                     Gestión de la red logística.                     Gestión del stock.                     Gestión del transporte.                     Gestión de pedidos y movimientos de la mercancía.                     Gestión del almacén.                     Gestión del aprovisionamiento.                     Gestión de la distribución.                     Gestión de los sistemas de información de la logística.

Nosotros podemos contratar todas, algunas o ninguna de las actividades anteriores además, podemos subcontratar en una sola empresa de logística o en varias.

En este último caso, la adjudicación puede hacerse por zonas o por espe-cialización de la empresa de logística.

Generalmente, la subcontratación se hace tanto del transporte de larga distan-cia como del de la distribución. 

Algunas empresas subcontratan la gestión de pedidos ni la gestión de los sistemas de información. Se entiende que ello sería tanto como dejar en manos de terceros toda la in formación de nuestros clientes.

No obstante, la subcontratación en un operador logístico puede hacerse de varias formas. Podemos subcontratar al operador de forma que gestione el almacén en exclusiva para todos, o bien podemos permitir la gestión permitida con otros clientes (multicliente).

CÓMO SUBCONTRATAR.

El nivel y alcance de la subcontratación de actividades logísticas puede ser total, es decir, si el departamento de logística de la empresa se dedica únicamente al seguimiento y control de las operaciones logísticas llevadas a cabo por un tercero, o parcial, si el departamento de logística retiene la gestión de ciertas operaciones y cede a un tercero sólo aquellas que considera oportunas.

En todo caso, es importante considerar la subcontratación de operaciones o actividades logísticas como una herramienta de gestión. Esto significa que, como tal herramienta:                     Sirve para alcanzar unos objetivos concretos en el seno de una empresa.                     Su máxima utilidad se manifiesta en un determinado entorno interno (de empresa) y externo (de mercado, de operador logístico).                     Sus objetivos, si el entorno es favorable, se logran mediante una correcta implantación y desarrollo, es decir, con sus particulares instrucciones de uso para asegurar el éxito.

Teniendo en cuenta todo lo dicho, se concluye, por una parte, que la subcontratación de servicios logísticos no resulta ni necesaria ni posible en todas las empresas y, por otra parte, que el éxito o el fracaso de un proceso de subcontratación no puede extrapolarse a cualquier condición o circunstancia ya que son sólo atribuibles a un entorno, es decir, a una situación empresarial y a una determinada relación de subcontratación.

Los principales objetivos perseguidos por las empresas a través de la subcontratación logística son los siguientes:                     Mayor flexibilidad ante las fluctuaciones del mercado y la demanda.                     Mejor conocimiento y claridad de los costes logísticos.                     Disminución del riesgo inversor.                     Incremento de la productividad y de los niveles de servicio.                     Acceso a equipos y servicios de alto nivel..                     Menor coste a igualdad de nivel de servicio.La consecución de los objetivos o, en otras palabras, el éxito de una subcontratación, depende del entorno interno y externo de cada empresa en particular. Recogemos a continuación las condiciones que dan lugar a entornos óptimos a efectos de subcontratación.

A nivel interno o de empresa, el entorno óptimo es el caracterizado por los siguientes aspectos:1.                  Empresa con actividades y operaciones logísticas susceptibles de ser subcontratadas.2.                  Operaciones a subcontratar fuera del núcleo central del negocio y no sujetas a normativa laboral o legislación del transporte que exijan contrapartidas que vulneren la viabilidad de la subcontratación.3.                  Posibilidad de reconversión del personal y amortización de los equipos del sistema logístico propio.4.                  Existencia de potencial técnico suficiente para afrontar el seguimiento y control de la subcontratación.5.                  Ambiente empresarial abierto a los cambios y a las transformaciones.El entorno externo a la empresa también juega un papel decisivo en el éxito o fracaso de una subcontratación de servicios logísticos. 

Dos aspectos caracterizan un entorno externo óptimo para la subcontratación:                Existencia de operadores logísticos adecuados. Cada proyecto de subcontratación

requiere un operador logístico de unas determinadas características (equipamiento específico, área de operación, experiencia, recursos financieros). La empresa deberá realizar una identificación previa de las cualidades del operador adecuado a los servicios logísticos que pretende subcontratar, así como la selección de este entre los operadores existentes.

                Exigencias del mercado en línea con los objetivos de la subcontratación. En un determinado sector, si la competitividad entre empresas no comporta el impulso de aquellos objetivos que puedan asumirse gracias a una operación de subcontratación, no podrá hablarse de un entorno externo óptimo. En este caso, subcontratar representaría una alternativa poco útil para reforzar laempresa frente a la competencia. Resultaría más ventajoso dedicar el esfuerzo a otras estrategias empresariales que si mejorasen el posicionamiento de la empresa en su mercado. Sin embargo, el éxito de una subcontratación no depende únicamente del entorno interno y externo de cada empresa en particular. Para alcanzar los objetivos planteados es

preciso que la subcontratación se ajuste a unas pautas de funcionamiento o a unas fases de desarrollo.Estas pautas básicas se pueden agrupar en grandes campos clave:

1.  Análisis previo a la subcontratación. Análisis realizado en el seno de la empresa, para determinar las demandas al operador, definir parámetros de servicio y procesos de seguimiento y control, elaborar criterios para su selección o establecer objetivos para la subcontratación. Este análisis debe guiar el proceso de obtención de toda la información básica a partir de la cual nace un proyecto de subcontratación, se selecciona el operador adecuado, se redacta el contrato y se inicia la gestión del proceso de subcontratación.

2.  Selección del operador logístico. Es aconsejable establecer una demanda por escrito (descripción de los servicios logísticos a subcontratar), analizar a fondo los operadores logísticos existentes y seleccionar un número reducido de ellos para someterles la demanda a consideración. A partir de sus ofertas, se debe seleccionar aquella que ofrezca mayores ventajas (menor precio, mejor servicio, mejores equipos,...) y credibilidad (experiencia, antecedentes,...).

3.  Seguimiento y control de las operaciones. Las instrucciones se centran en el contenido y utilidad de los informes semanales o mensuales que envía el operador, en los parámetros utilizados en ellos, en el análisis periódico del sistema logístico, en los reajustes que surgen de las revisiones, siempre contando con una eficaz colaboración entre la empresa y el operador y siendo el objetivo la optimización continua de los servicios.Las actividades logísticas son el nexo de unión entre los productores y sus clientes. De fallar los flujos de materiales o de información, las cadenas de producción se detendrían y los productos finales no alcanzarían su destino final: el mercado. En consecuencia, conviene analizar en qué medida la subcontratación de servicios logísticos aumenta el riesgo de disfunción de un sistema logístico respecto a una gestión propia. No conocer estos riesgos supondría no establecer medidas e instrumentos para minimizarlos, con lo que la viabilidad de la subcontratación podría verse reducida. Existen tres fuentes de riesgo en un proceso de subcontratación de las operaciones y actividades logísticas de una empresa:

El proceso de decisión inicial, desde la decisión de subcontratar hasta la selección del operador, puede ser fuente de errores de base que incidirán negativamente en la evolución de la subcontratación. Ejemplos de estos errores son los siguientes:

      Decidir subcontratar cuando los objetivos perseguidos por la empresa no encajan con los que permite asumir una relación de subcontratación: la subcontratación resulta inútil.

      Decidir subcontratar con un entorno interno o externo, no adecuado para el éxito de la subcontratación.

      No acertar en la definición de la subcontratación (operaciones, equipos, nivel de servicio, medidas de seguimiento, etc.). Estos errores repercuten en la calidad y prestaciones del servicio logístico final.

EL CONTRATO DE LA SUBCONTRATACION.

Estructura y contenido de un contrato. El uso de un contrato como guión para las relaciones entre empresa y operador obliga a que su redacción sea completa y exhaustiva. Las recomendaciones en este campo facilitan la preparación de la información a incluir en el contrato: descripción de las operaciones, los equipos, la definición de los parámetros de servicio, losinformes de gestión, la previsión de las revisiones, la determinación de la forma de pago, los imprevistos, las condiciones de rescisión,... 

El desarrollo y la gestión de operaciones. La falta de coordinación entre la empresa y el operador logístico es otro de los riesgos asociados a la gestión de un sistema logístico subcontratado. Este peligro podría llegar a imposibilitar la dirección de la subcontratación por parte de la empresa, dejando el sistema en manos del operador. El énfasis en las acciones de seguimiento y control son la clave para evitar la descoordinación.

Las relaciones entre la empresa y el operador logístico, incluso cuando el operador haya sido correctamente seleccionado, representan una fuente de riesgo en relación con el deterioro de una subcontratación. Se requiere un esfuerzo adicional de comunicación entre ambas organizaciones para evitar la aparición de problemas tales como dificultades de coordinación, pérdida de eficacia, menor nivel de servicio, desconexión respecto al cliente final, etc. Para evitar la aparición de este tipo de problemas es preciso establecer claramente en el contrato los instrumentos y la operativa de seguimiento y control, las circunstancias y el modo de revisión o rescisión del contrato porambas partes y, finalmente, el procedimiento de resolución de las situaciones excepcionales que pudieran presentarse. 

En relación con las tres fuentes de riesgo, la estrategia de mantener un departamento de logística competente en la empresa que realiza la subcontratación, responsable de la relación de subcontratación, no es tan sólo la solución más eficaz sino que resulta del todo necesaria.

En definitiva, y tras todo lo dicho, destacar que la subcontratación logística es una herramienta de optimización de la gestión logística que sirve para alcanzar unos objetivos concretos siempre que la empresa se encuentre en un entorno determinado, siga pautas de funcionamiento concretas y adopte medidas tendentes a minimizar las posibles fuentes de riesgo.

El operador logístico es una empresa que debe estar en capacidad de ofrecer servicios eficientes relacionados con la gestión logística.  Un operador logístico da soluciones integradas desde el comienzo al final del ciclo del negocio. 

Para profundizar en este tema consulte en internet:  http://www.logyca.org/Interfaces/registro.aspx?contenido=registro. 2007. 

Las tecnologías de la información y la comunicación apoyan el trabajo realizado por los operadores logísticos, permitiendo que las empresas que solicitan sus servicios expandan su mercado y ofrezcan soluciones a sus clientes de forma efectiva. 

Si las empresas son conscientes de la importancia de los operadores logísticos en la optimización de los costos e infraestructura, permitirán que estos apoyen a la empresa diseñando un sistema  logístico óptimo de acuerdo a las necesidades del cliente. 

A nivel internacional se conocen los Operadores logísticos internacionales que son  Agentes globales encargados de la distribución de mercancías puerta a puerta desde

cualquier lugar del mundo hasta el destinatario final tratando de entregar en el menor tiempo posible. 

Hoy día, realizan labores de operadores logísticos empresas del sector del transporte, filiales de grupos industriales, contratistas del sector industrial, empresas que realizan actividades de gestión de inventarios, de gestión de carga, actividades informáticas, etc. 

Los operadores logísticos ofrecen servicios de transporte, distribución física, gestión logística.   En transporte realizan tareas como consolidación y desconsolidación, alquiler de vehículos, despacho aduanero.  En distribución física realizan tareas como manutención, recepción y control de calidad, etiquetaje y precios, código de barras, surtido, devolución de paletas y rolls. 

Los operadores logísticos ofrecen servicios en gestión de almacenamiento, gestión de inventarios, gestión de pedidos, gestión de distribución, logística de los puntos de ventas, gestión del servicio postventa, ingeniería logística y asesoría. 

El alcance de un operador logístico depende del cliente que contrata el(los) servicio(s), debido a que de acuerdo con las actividades a subcontratar se coloca el límite de las operaciones a ser entregadas al operador.   

Para realizar una adecuada selección de un operador logístico es necesario tener en cuenta criterios como: la experiencia  e imagen del operador logístico, fiabilidad de plazos, capacidad de reacción, calidad, cumplimiento, precio, creatividad, solidez financiera. 

Es un esquema de un operador logístico: 

Recogida.

Bodegaje.

Control de inventarios.

Distribución física de mercancía.

Reportes e indicadores de Gestión.

Auditorías administrativas y control logístico.

Operaciones de Cross Docking.

Los beneficios al emplear operadores logísticos son: 

Reducción de riesgos.

Reducción de costos totales de entrega.

Reducción de costos de inventarios.

Reducción en costos por descuentos por volúmenes de los embarques.

Mejoramiento del servicio al cliente.

Incremento en la visibilidad del embarque.

Reorientar hacia habilidades claves.

https://prezi.com/erst2cfdames/operadores-logisticos/

Selección de operadores logísticos

Emilio José García Vilchez

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Selection of logistics operators

RESUMEN

La subcontratación de actividades pretende externalizar una actividad o servicio en otra empresa más cualificada o contratar una actividad que no se estaba realizando en la empresa y que comienza a desempeñarla una empresa externa, persiguiendo una reducción de costes y un aumento de la flexibilidad. En este marco, los servicios de aprovisionamiento, producción y cadena logística son objeto de este proceso por parte de empresas externas especializadas. Para seleccionar la más idónea para el ámbito de una compañía, se utilizan diferentes métodos de evaluación; los más sencillos en su aplicación son los más interesantes. La buena toma de decisión de este servicio condiciona el éxito o fracaso de la empresa, dado que se pone en manos de la empresa especializada, asumiendo un riesgo que hay que minimizar en esta etapa de selección inicial.

Recibido: 23 de abril de 2011

Aceptado: 9 de febrero de 2012

Palabras clave

Logística, empresas, subcontratación, toma de decisiones

ABSTRACT

The outsourcing of activities pretends to move an activity or service to another more qualified company or to contract an activity which was not performed internally and is now fulfilled by an external company, targeting cost reduction and increased flexibility. In this framework, services

related to purchasing, production and logistic value chain are the goals of this process by those companies specialized in outsourcing. In order to select the most suitable one for the company’s scope, there are different evaluation methods; the most simple ones in being applied are the most interesting ones. A well decided service determines the success or the failure of the company, as the activity is now done by a third party, assuming a risk which needs to be minimized in this first selection phase.

Received: April 23, 2011

Accepted: February 9, 2012

Keywords

Logistics, companies, outsourcing, decision making

Según Van Weele y Rozemeijer (1996), los mercados donde actualmente operan las organizaciones están sumidos en cambios radicales, tal como presagiaban Hammer y Peters hace más de 20 años, ocasionados, en especial, por los procesos de desregularización, los nuevos países emergentes dentro del panorama industrial, la volatilidad de las tarifas de cambio de moneda, las mejoras introducidas en los medios de transporte, la homogeneización intercultural y la creación de sofisticada tecnología de telecomunicación.

Para poder competir dentro de este entorno agresivo y cambiante, y teniendo en cuenta que las organizaciones no desarrollan sus productos o servicios como ellos quieren, sino como el cliente desea, es necesario gestionar adecuadamente estos tres aspectos (Van Weele y Rozemeijer, 1996):

1. Las tecnologías de la información y la comunicación (TIC).

2. La logística integral como actividad de reconfiguración de las actividades aisladas en cadenas de valor global.

3. El know-how o conocimiento de las personas.

Aunando estos tres factores, y teniendo en cuenta la complejidad tecnológica, la logística de las tareas y el conocimiento interno de las mismas, la subcontratación de actividades basada en una externalización de las mismas es una tendencia mundial de todas las organizaciones, dado que en aquellas tareas en las que la compañía no es especialista, una vez se hacen los números se comprueba que es más rentable en todos los aspectos contratarlas con otra compañía que se dedique a este aspecto, por lo que se puede así realizar un trabajo más eficiente y riguroso.

Son claros los ejemplos de actividades subcontratadas en la actualidad: vigilancia privada de seguridad, prevención de riesgos laborales, medicina laboral, control de legionela, ETT, catering en comedores, transporte y logística, gestión de residuos, explotación de plantas depuradoras, etc.

Para poder realizar adecuadamente la externalización de actividades, primero hay que seleccionar los ámbitos que son susceptibles de subcontratarse (por los recursos humanos necesarios, los medios técnicos requeridos, acreditaciones/formaciones, etcétera). Una vez establecidos y calculados los costes variables de la subcontratación frente a los costes fijos si el servicio se realizara dentro de la compañía, hay que elegir la empresa más adecuada y poder hacerlo comparando de manera objetiva las ofertas de los diferentes candidatos –sé cuanto estoy dispuesto a pagar y cómo quiero el servicio que necesito. Para ello puedo establecer procesos de tender exigiendo en un pliego de condiciones lo que preciso y, posteriormente, valorar el grado de cumplimiento que cada empresa externa puede ofrecer a cada uno de los aspectos solicitados.

En este artículo se desarrolla qué hay que pedir y cómo mediante un método sencillo se puede llevar a cabo la cuantificación objetiva seleccionando así la empresa de servicios logísticos que más se ajusta a nuestras necesidades.

Método

Aspectos básicos que tener en cuenta

Inicialmente, una vez se ha tomado la decisión de subcontratar una actividad, y en concreto la logística, es aconsejable fijar una demanda por escrito de los servicios que subcontratar, analizar a

fondo los operadores logísticos más capacitados y seleccionar un número reducido de ellos para someterlos a consideración. A partir de sus ofertas, se debe seleccionar aquella que ofrezca mayores ventajas (menor precio, mejor servicio, mejores equipos y demás) y credibilidad (experiencia, antecedentes, etc.).

Según Boddy et al (1998), las relaciones que deben establecerse entre cliente y proveedor del outsourcing han de ser, en la medida de lo posible, de partenariado, con todas las dificultades que esto entraña, ya que ambas organizaciones lucharán por el mismo objetivo mediante una relación win-win, es decir, ganan ambas partes tras la negociación. Además, se demuestra mediante análisis estadísticos que aquellas empresas que establecen esta relación sólida de partenariado obtienen mejores resultados durante la prestación de la actividad y se solucionan mucho mejor los litigios, debido al mutuo compromiso existente en todo momento.

Para la contratación de un operador logístico, se siguen las siguientes tres fases (Pau y Navascués, 2001):

1. Realización de la preselección.

2. Invitación que ofertar.

3. Selección del operador logístico más adecuado.

Preselección de operadores logísticos

Para realizar la preselección de los operadores a los que invitar a la presentación de la oferta, se tendrá en cuenta una serie de fuentes de información, como son, los contactos personales, las recomendaciones, la prensa especializada y anuarios específicos, etcétera.

Después del contacto, se les remitirá a los principales operadores una breve descripción del proyecto de subcontratación, solicitando que expresen su interés por presentar la oferta en un

plazo determinado. Una vez que se hayan recibido las respuestas, la empresa que quiere subcontratar el servicio elabora un informe de datos generales del operador:

– Descripción de los servicios logísticos que presta.

– Relación con sus principales clientes.

– Opinión que manifiestan sus clientes sobre el servicio que les ofrece.

– Valoración de la capacidad del operador para satisfacer los requerimientos deseados (niveles de servicio, costes, instalaciones y equipos, personal, etcétera).

– Filosofía empresarial del operador.

– Información que solicita el operador para redactar la invitación que ofertar.

Cada informe servirá para que la empresa cliente considere la idoneidad del operador como posible candidato a realizar el servicio demandado.

De entre todos los operadores, se selecciona un número reducido, en torno a cuatro, a los que se les manda la invitación para que realicen su mejor oferta.

Contenido de la invitación que ofertar

Es el documento que se va a dirigir a los operadores logísticos preseleccionados, en el que se incluirá toda la información necesaria para redactar toda la información necesaria para que el operador redacte su oferta.

Constará de cuatro apartados:

a) Descripción completa del sistema logístico

Consta de la información técnica y los requerimientos para que el operador pueda diseñar y valorar económicamente su oferta.

– Características de los diferentes productos.

– Volúmenes que transportar o manipular y su estacionalidad.

– Puntos de origen y destino.

– Volumen máximo de stock.

– Niveles de servicio mínimos.

– Coste máximo aceptable.

– Tamaño de los pedidos.

– Otros factores de interés particulares en cada caso.

Además, se incluirán las preferencias que la empresa desea fijar de antemano, como características del nuevo sistema, por ejemplo, el número de almacenes, tipo de servicios, sistemas de comunicación, fases de puesta en marcha, etcétera.

Independientemente de que el cliente establezca sus preferencias a la hora de realizar el pliego de condiciones del proyecto, es recomendable permitir al operador sugerir mejoras en el sistema en función de su experiencia que se adapten a la estrategia y entorno del cliente.

b) Contenido mínimo de la oferta

Se detallará la documentación administrativa y técnica que debe presentar el operador con el objeto de que todas las ofertas tengan la misma estructura. En esta documentación se deberá incluir, como mínimo, la siguiente información:

– Datos generales del operador. Memoria anual, certificaciones en normas (ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001, SGE 21,SA 8000, etcétera) con las que cuenta, principales clientes, filosofía empresarial, líneas de negocio y servicios en los que está especializado, países en los que está implantado, balances contables, etcétera

– Experiencia profesional. En este apartado se detallarán casos de éxito en empresas similares en las que el operador esté desarrollando sus servicios a nivel mundial, con el fin de valorar su experiencia dentro del sector.

– Capacidad técnica para cumplir con el servicio ofertado. En este apartado se describirán los recursos que utilizar para realizar la actividad: equipos e instalaciones, sistema de gestión y organización de la empresa, sistemas de información, for-mas de pago, etcétera.

c) Requerimientos contractuales

Son las condiciones que la empresa desea marcar al operador. La negociación con el operador y la redacción posterior del contrato se encargará de fijarlos de manera definitiva. Alguno de los más importantes son:

– Forma de pago. Sistema de pago deseado en cuanto a tarifas, fechas (a cuantos días) y demás.

– Régimen de control y auditoría. La empresa cliente marcará las exigencias que debe cumplir el operador a la hora de la gestión y explotación de las instalaciones.

– Fecha de inicio. Fecha en la que se desea comenzar la prestación del servicio.

– Duración del contrato. Cuando se establece una relación de estas características suele ser a largo plazo (relación de partenariado). Para el caso analizado en Malasia (Sohail y Sohal, 2003), casi la mitad de los contratos eran por un periodo superior a 5 años.

– Rescisión del contrato. Señalar las situaciones en las que se cancelará el contrato por parte del cliente.

– Exigencia de flexibilidad. Intentar prever situaciones futuras que generen cambios (picos y valles de producción, periodos de solapamiento de productos, etcétera).

– Exigencias de confidencialidad. La empresa debe exigir cláusulas de confidencialidad de información referida a los servicios subcontratados.

d) Condiciones para la presentación de la oferta

En este bloque de la invitación que se oferta se hace referencia a las condiciones que deben cumplir los operadores logísticos preseleccionados a la hora de presentar la oferta: fecha límite, lugar y forma de la presentación (formato, número de copias, agrupación de la documentación en diferentes sobres, etcétera), datos de la empresa, persona de contacto y demás.

Selección del operador logístico

La selección en firme de un operador logístico constituye la fase crítica de todo el proceso de subcontratación debido a que una decisión inadecuada puede acarrear consecuencias irreversibles para la empresa.

En este proceso se deben tener en cuenta aquellos operadores que ofrezcan mejores ventajas y credibilidad.

A la hora de seleccionar el equipo que toma la decisión, es muy importante detectar posibles prejuicios que pueden interferir durante el proceso de selección, por ejemplo:

– La preferencia por uno u otro candidato debido a intereses personales.

– Las labores que realiza actualmente la persona dentro de la organización las va a realizar en el futuro la empresa que vamos a contratar, por lo que puede ver peligrar su puesto de trabajo.

– Otros.

Para realizar la toma de decisión entre varias ofertas, existen herramientas basadas en criterios lo más objetivos posibles que permiten al equipo de la empresa cliente seleccionar qué propuesta de subcontratación es la más óptima de la manera más científica.

A continuación, se presentan algunas de las herramientas más utilizadas.

1. La metodología propuesta por Frey-tag y Kirk (2001) está basada en una serie de preguntas concretas para cada función o departamento de la organización de la que se desea estudiar la posibilidad de su subcontratación.

Esta matriz valora de 1 a 5 una serie de requisitos para cada actividad sobre:

– Parámetros, tales como fiabilidad, calidad del servicio, tiempo de reacción, profesionalidad y sistemas de comunicación.

– Competencia sobre las líneas de producto, funciones y empleados, conocimiento, tipo de actividad, tecnología y procedimientos de trabajo principalmente.

2. Samaddar y Kadiyala (2005) proponen un razonamiento que se basa en un cuestionario más extenso y generalista que el anterior, valorando todos los aspectos relacionados con el proceso de subcontratación, incluso la cultura empresarial, sin entrar en el cómo tomar la decisión. Se basa en cinco bloques de preguntas:

– Bloque 1: cuestiones generales, como las decisiones de subcontratación tomadas en los últimos 10 años, el porcentaje de actividades de outsourcing con el que cuenta la empresa, número de proveedores y el papel que desempeña la compañía en la toma de decisiones relacionadas con la subcontratación.

– Bloque 2: qué subcontratar. Cómo decide lo que subcontrata, cómo se lleva a cabo el proceso formal de subcontratación y quién decide si se subcontrata o no.

– Bloque 3: elección de a quién se subcontrata. Decidir cómo seleccionar al mejor, duración del contrato que se establece y qué tipo de relación contractual se establece con él.

– Bloque 4: implementación del proceso. Cómo es la relación entre cliente y proveedor de servicios y cuál es el sistema de control usado, cómo se solucionan los litigios, etcétera.

– Bloque 5: información personal y cultural. Los países orientales tienen una cultura diferente a los occidentales, factor que se debe considerar en este tipo de toma de decisiones, así como el tipo de formación y educación del grupo de personas encargado de tomar la decisión de realizar el outsourcing.

3. Métodos de ayuda a la toma de decisión. Estos métodos son utilizados para realizar la selección de la mejor alternativa entre las diferentes posibles. Según White (1990) se basan en métodos multiatributo y multiobjetivo. Estos métodos utilizan la información que posee el decisor y del peso que se otorga a cada categoría. Lo ideal es asignar esos pesos por especialistas y siguiendo un patrón preestablecido, como el que pro-pone Saaty dentro del desarrollo del método AHP (Analytic Hierarchy Process). Una vez asignados los pesos a los valores, se hace lo mismo con toda

la matriz a un proceso de normalización y transposición, calculando el vector propio asociado al mayor valor propio. Esta álgebra de matrices se puede complicar, como el caso del método elegido por Jharkharia y Shankar (2005), el modelo ANP, siglas correspondientes a Analytic Network Process. Es un procedimiento matemático extenso para la toma de decisión que se basa en el uso de los criterios relevantes y llega a una solución numérica final a la hora de decidir. Valora aspectos tangibles e intangibles y permite a los miembros del grupo discutir de manera estructurada sobre los diferentes factores considerados sobre seis posibles proveedores de un servicio. Lo particulariza en su artículo para el campo logístico. Este método valora interdependencias y realimentación entre los elementos del sistema, por lo que resulta una metodología más compleja y avanzada que el AHP. Para el caso logístico, se basa en 23 criterios y a través de matrices y el cálculo de los valores propios de las mismas, se llega a un valor final denominado OWI, que permite la comparación entre los diferentes proveedores y se selecciona aquel cuyo valor sea superior como primera opción a la hora de subcontratar la actividad logística.

4. El método de valoración más utilizado, por su simplicidad y uso en otros campos a la hora de la toma de la decisión (en compras, por ejemplo, a la hora de seleccionar el proveedor más adecuado), para ponderar y finalmente obtener un resultado equitativo objetivo es el basado en una matriz de toma de decisión en la que se califican una serie de criterios, relacionados con la experiencia de la empresa en el sector, precio ofertado, los certificados ISO y similares con los que cuenta, plazos de respuesta y medios de que dispone, valores de los indicadores de gestión en otras actividades similares que ha realizado, forma de pago, capacidad tecnológica, etcétera. Se puntúa cada característica, asignando además a cada criterio un factor de ponderación medio a cada criterio principal comprendido entre 0 y 1, en función de la importancia que tiene cada criterio con respecto al resto. La compañía que mayor puntuación obtenga en este cuestionario sería la más capacitada para realizar la actividad.

5. Otra metodología sencilla y utilizada por muchas compañías y empresas consultoras es la propuesta por Anders-son y Norman y desarrollada dentro del apartado 2.3 del artículo de Jharkharia y Shankar (2005). Esta metodología sistemática y fácil de entender, para la selección e implantación de la subcontratación de un servicio, está basada en un plan secuenciado de ocho etapas:

a) Especificidad del servicio.

b) Volumen subcontratado.

c) Simplicidad y estandarización.

d) Datos de estudios de mercado.

e) Respuesta a la solicitud de información.

f) Descripción de la prestación de la actividad.

g) Resultados de las negociaciones.

h) Contratación.

6. Un último método, propuesto por el Institut Cerdà (1995) para la selección del proveedor de servicios más adecuado o capaz, es a través de tres análisis secuenciales, de los cuales el primero únicamente tiene matices personales. Estos análisis son:

– Análisis subjetivo de los ofertantes. Se tendrán en cuenta en esta etapa aspectos relacionados con las impresiones derivadas de los interlocutores, los documentos recibidos de la empresa candidata a realizar el servicio, las vías de contacto utilizadas, incidentes ocurridos a lo largo de la relación, etcétera. El objetivo de esta etapa es valorar las primeras impresiones, de manera subjetiva, que son importantes a la hora de tomar la decisión.

– Análisis formal de las ofertas. En esta segunda etapa se valorará el currículo de los redactores de la oferta, los directivos y responsables de las operaciones, las impresiones del documento presentado con la oferta en cuanto a calidad, orden, estructura, nivel de detalle, coherencia interna, etcétera con el fin de evaluar la experiencia previa y recoger una visión general de la oferta.

– Análisis técnico de las ofertas. En esta última etapa, se analizan cuatro aspectos imprescindibles a través de un cuestionario que únicamente admite dos respuestas: sí o no. Se comprobará la

coherencia de la oferta y de la capacidad de la empresa candidata de realizar el servicio; se evaluarán los mecanismos de seguimiento y control propuestos; las previsiones respecto al desarrollo de la relación empresa-proveedor, y, por cuarto y último, se analizarán los aspectos económicos y las condiciones de pago.

En función de las preguntas que hagan en cada etapa, este método, a pesar de proponerse inicialmente para valorar el outsourcing de servicios logísticos, podrá ser utilizado para seleccionar el proveedor de cualquier servicio que se pretenda subcontratar de manera sencilla y objetiva.

Resultados

A continuación, se presenta el despliegue de la aplicación práctica del método del Institut Cerdà modificado (debido a las preguntas que incluye), dado que para la realización del análisis técnico se propone el uso de un método propio no muy complejo pero a la vez detallado basado en los expuestos dentro del apartado 2.4. Las preguntas que valorar son más detalladas que los métodos propuestos por Frey-tag y Kirk (2001) y Andersson y Norman (en Jharkharia y Shankar [2005]), que a priori aportan menos información al decisor por el número y tipo de preguntas.

La ponderación matemática a las cuestiones para determinar el operador más idóneo se realiza a través de la matriz de toma de decisión, también considerada dentro del apartado anterior. Este método resulta en la práctica menos complicado y más fácilmente asimilable por las empresas que los métodos de ayuda a la toma de decisión, dado que no incorpora ningún método matemático en sí mismo que dificulte el cálculo tal como matrices y asignaciones complejas de autovalores algebraicos como se ha puesto ya de manifiesto.

El proceso consta de cuatro etapas: análisis subjetivo de los ofertantes, análisis formal de las ofertas, análisis técnico de las ofertas y decisión final.

Análisis subjetivo de los ofertantes

El equipo encargado de la selección del operador logístico más adecuado recabará, a través de la persona de contacto del operador logístico, las siguientes primeras impresiones subjetivas:

– Solicitudes de información que han realizado.

– Impresiones derivadas de las conversaciones con el interlocutor.

– Documentos recibidos por el operador.

– Vías de contacto utilizadas para la comunicación y envío de documentación.

– Incidentes ocurridos durante la relación.

– Día y hora de presentación de la oferta.

– Otros particulares de cada cliente o situación concreta.

Análisis formal

Una vez que se hayan presentado los documentos correspondientes a la oferta, se realiza un segundo análisis para determinar la experiencia previa del operador en este tipo de proyectos, valorando:

– Los currículum vitae de los autores de las ofertas.

– Los currículum vitae de los futuros directivos y responsables de las operaciones.

– Las impresiones emanadas de los documentos presentados: edición, calidad gráfica, orden y estructura, si se encuentran todos los documentos solicitados, grado de detalle, etcétera.

Análisis técnico

En este apartado se trata de presentar un método propio desarrollado en este trabajo que reúna las principales características de los métodos analizados basado en matrices de toma de decisión, que se adaptará para cada proyecto de subcontratación concreto.

Se valoran cuatro niveles a la hora de decidir qué operador es el más adecuado para la realización de la actividad:

– Comprobación de coherencia de la oferta y la capacidad del operador para gestionar el sistema logístico y obtener los niveles de calidad y servicio establecidos en la oferta.

– Evaluación de los mecanismos de seguimiento y control propuestos, es decir, los sistemas de información entre el operador logístico y la empresa cliente.

– Relaciones entre empresa-operador para realizar una optimización continua del sistema para obtener un beneficio mutuo.

– Análisis económico de los servicios y formas de pago, una vez se han dado como correctos los otros tres criterios anteriores.

Para puntuar el grado de cumplimiento en función de los datos suministrados en la oferta, se realiza una valoración (tabla 1). Posteriormente, se conocen los valores para la puntuación, se aplica el método simplificado de selección del operador logístico en cuatro niveles basado en matrices de toma de decisión, con factores de ponderación para cada nivel (tablas 2, 3, 4 y 5).

Tabla 1. Baremos para la puntuación de los requisitos (elaboración propia).

Tabla 2. Oferta y capacidad del operador (elaboración propia basada en Institut Cerdà).

Tabla 3. Relaciones empresa-operador (elaboración propia basada en Institut Cerdà).

Tabla 4. Mecanismos de seguimiento y control (elaboración propia basada en Institut Cerdà).

Decisión final

AEl cálculo del valor agregado de puntuación para cada operador logístico una vez que se han llevado a cabo las puntuaciones se realiza aplicando la fórmula siguiente:

Aquel operador que mayor puntuación haya obtenido en el análisis técnico (resultado técnico más próximo a 100 puntos) habiendo resultado favorable tras el análisis formal y el análisis subjetivo, es el candidato más adecuado a la realización del servicio logístico subcontratado.

Conclusiones

La subcontratación de la actividad logística es una realidad hoy en día. Se tiende a variabilizar los costes y dejar a los auténticos especialistas prestar este servicio, dado que son mucho más eficientes por ser su actividad principal. En este aspecto, solo queda seleccionar al mejor candidato posible de la forma más objetiva, con el fin de que se pueda pres-tar una relación a largo plazo y ajustada.

Por tanto, parece lógico pensar que el asumir esta decisión es ley de vida dentro de la evolución de las empresas y que no fomenta la destrucción de puestos de trabajo, sino todo lo contrario, dado que la optimización de los costes en la actividad a través de una empresa especializada hace que la compañía pueda llevar a cabo otros servicios de valor añadido que ahora no puede realizar por falta de recursos.

El método aquí desarrollado para realizar esta externalización es uno más de los posibles atendiendo a los expuestos, aunque no es el único. Se ha presentado debido a la particularidad de su personalización dentro del ámbito de los operadores logísticos (contando con preguntas suficientes y específicas) y su sencillez de cálculo, dado que el resultado es inmediato. Es un método que valora también las opiniones de las personas del proceso, constituyendo la principal aportación a la hora de elegir al más capacitado desde todos los puntos de vista.

Bibliografía

Boddy D, Cahill C, Charles M y otros. (1998). Success and failure in implementing supply chain partnering: an empirical study. European Journal of Purchasing & Supply Management 4:143-151.

Freytag PV, Kirk L (2001). Continuous Strategic sourcing. Journal of Purchasing & Supply Management.

Institut Cerdá (1995). Manual para la subcontratación de servicios logísticos. Monografías del Ministerio de Obras Públicas, Transportes y Medio Ambiente. España. ISBN: 9788449801679.

Jharkharia S, Shankar R (2005). Selection of logistics service provider: An analytic process approach. The International Journal of Management Science.

Pau Cos J, Navascués R (2001). Manual de Logística Integral. Díaz de Santos. España. ISBN: 9788479783457.

Samaddar S, Kadiyala S (2005). Information systems outsourcing: Replicating and existing framework in a different cultural context. Journal of Operations Management.

Sohail MS, Sohal AS (2003). The use of third party logistics services: Malaysian perspective. Technovation 23: 401-408.

Van Weele AJ, Rozemeijer FA (1996). Revolution in purchasing: Building competitive power though proactive purchasing. European Journal of Purchasing & Supply Management vol. 2, nº 4: 153-160.

White DJ (1990). A bibliography on the applications of mathematical programming multiple-objective methods. Journal of the Operational Research Society vol. 41, nº 8: 669-691.

Qué es un operador logístico?

Tal como sucede en los países desarrollados, la práctica de la tercerización de servicios logísticos es una herramienta ampliamente utilizada. Se trata de una tendencia que crece actualmente en el Perú, principalmente debido a las innumerables ventajas competitivas que provee la especialización del servicio logístico como eslabón fundamental de la cadena de producción, distribución y venta.

Entre algunas de las ventajas, se encuentra la optimización de costos, el incremento de productividad y mejora de los procesos de manera integral. Por su parte, la especialización del operador logístico generando una masa crítica importante de operaciones sobre determinado segmento, permite a éste distribuir de manera más eficiente sus costos sobre el total de operaciones, generando así una renta superior que luego aplica a la mejora competitiva de la operación.

Aún cuando la tercerización del servicio logístico redunda en un incremento de niveles de productividad y servicio, a la vez que reduce los costos, resulta clave la correcta selección de este proveedor que conceptualmente pasa a transformarse en socio estratégico junto al cual se implementa el servicio que oportunamente alcanzará al cliente final.

Entonces, el operador logístico que seleccionaremos, debe comprender la naturaleza del negocio, y sus procesos, a fin de que la asignación de recursos se realice de manera eficiente y acorde a los estándares fijados por nuestra empresa. Y es en este sentido que la selección de un operador logístico como socio estratégico de nuestro negocio será crítica para alcanzar al final de la cadena con el debido estándar de calidad.

Que elementos debemos tener en cuenta antes de seleccionar a un operador logístico?

Antes que nada, tener muy claro nuestro negocio. Conocernos bien. Saber que volumen de carga vamos a movilizar, cuales son las condiciones de almacenaje, cuales las condiciones de transporte requeridas, en qué lugar y en qué momento se entrega nuestra carga.

Qué tipo de servicio logístico necesito contratar

Cuál es la prioridad: costo o calidad? Necesito un “socio” ocasional, o busco un proveedor que me acompañe en el negocio a

largo plazo Cuáles son nuestras expectativas respecto del operado logístico a seleccionar

Estas son algunas de las preguntas claves que deben estar presentes al momento de seleccionar un operador logístico.

Desde nuestra concepción, el operador logístico es un aliado. Y es muy importante que la empresa, al seleccionar su proveedor, tenga presente que su imagen ante el cliente estará directamente relacionada con la percepción que éste tenga del operador logístico con el cual usted trabaja.

Entendemos también que al ser socios estratégicos de nuestros clientes, participamos activamente de los procesos de mejora continua, integrando la información necesaria para que la calidad integral de todo el proceso resulte óptima.

Preguntas Claves• Que necesito realmente• Hasta donde debo llegar con el proveedor• Que debe hacer el proveedor por mi• En caso de expansión futura, cuales podrían ser mis necesidades• Que importancia tiene la logística en mi proceso de internacionalización.• Que es lo que más valoro en la oferta de servicios• Que agilidad ofrece el proveedor en caso de necesidad• Que referencias tengo del proveedor

EL OPERADOR LOGISTICO

EL OPERADOR LOGISTICOUn operador logístico es la persona que coordina todas las actividades de dirección del flujo de los materiales y productos que necesite una empresa, desde la fuente de suministro de los materiales hasta su utilización por el consumidor final. Las funciones de un operador logístico son las siguientes:

Procesamiento de pedidos: Actividades relativas a la recogida, comproba-ción y transmisión de órdenes de compra.

Manejo de materiales: Determina que medios materiales y procedimientos se han de utilizar para mover los productos dentro de los almacenes y en-tre estos y los locales de venta.

Embalaje: Decidir que sistemas y formas de protección va a utilizar para sus productos.Transporte de los productos: Decidir medios de transporte a utilizar y ela-boración de los

planes de ruta.Almacenamiento: Encargado de seleccionar el emplazamiento, la dimen-sión y las

características de los almacenes.Control de inventarios: Determinación de la cantidad de productos que se deben tener

disponibles para entregar a un posible comprador. También ha de establecer la periocididad de los pedidos.

Servicio al cliente: Determina donde van a estar los puntos de servicio y que medios materiales y que personas hay que tener en cada punto para atender correctamente al cliente.

Todas estas funciones son la que desarrolla un operador logístico, también ha de conseguir realizarlas con el mínimo coste posible y teniendo en cuenta todas las funciones.

Muchas industrias mantienen vigente aún el enfoque tradicional del manejo de la distribución física, a riesgo propio, incluso de distraer los recursos administra-tivos y de capital de lo que es su razón de ser: producir y vender. La decisión, tomada por los directivos de entidades productoras, de contratar una empresa que se encargue de todas o algunas de estas funciones, en general está influi-da por la presión que ejercen sobre ellos las siguientes características:

Dificultad en la proyección de las ventas, por tanto exceso de inventarios y capital inmovilizado.

El difícil control de la rotación de los stocks. Gastos de vigilancia y prevención de robos, desperdicios y devoluciones.Uso y optimización de los recursos productivos (personal, espacio y equipo) para el

almacenamiento. El alto costo de los seguros.El gasto en los clientes mayoristas, distribuidores y supermercados.Mantenimiento de estructuras operativas con grandes costos fijos, aún en épocas de poco

movimiento.Alto costo por mantener con el cliente el nivel de servicio que él exige como condición para

mantener la promoción en el mercado de los productos que se le ofrecen. Por ejemplo: visitas, tiempos cortos de entrega, atención a reclamos, etc. SERVICIOS QUE PRESTA UN OPERADOR LOGISTICO

Funciones principales que puede desarrollar un operador logístico en una cadena de suministro:

Servicios de almacenaje.Servicios de mayor valor añadido, con menores niveles de stock.Diferentes sistemas de gestión: distribución, suministro JIT, repuestos,...Mayor complejidad de la gestión: control de lotes o números de serie, suministros secuen-

ciados, picking intensivo con creciente número de referencias,...Integración de tareas especiales: manipulaciones, prefabricados, cutinizaciones, repara-

ciones,...Integración del sistema con ERPS.Suministro de información.

Recepción, fraccionamiento, clasificación, ubicación, pesaje, preparación de pedidos, ex-pedición (carga).Servicios de transporte.

Servicios con mejores plazos de entrega y más rápido y fácil acceso a la información.Mayor especialización y variedad de los servicios de transporte.Mayor adecuación de los plazos de servicio a los requerimientos de entrega.Larga distancia y distribución capilar. Carga completa, grupales.Más exactitud de la información del transporte.Integración de los sistemas mediante el intercambio de información.Accesibilidad en tiempo real.Materialización y seguimiento de políticas de transporte.

Servicios complementarios.1.                   Etiquetaje.2.                 Embalaje.3.                   Merchandising.4.                   Facturación.5.                   Cobros.6.                   Montaje.Actividades de gestión.

1.             Organización de rutas.2.            Gestiones aduaneras (internacional).3.              Controles de cantidad y calidad de productos.4.              Gestión de stocks.5.             Gestión de caducidades de productos.

Tratamiento de información.1.             Documentación generada por remitentes.2.             Documentación generada por destinatarios.3.            Información utilizada por el operador logístico.4.             Sistemas de transmisión de información (soporte papel y soporte informático).

Consultoría logística.1.              Alianzas estratégicas para la mejora continúa de los flujos de materiales.2.              Know-how específico: mercado de servicios de transporte, mercado inmobiliario,

equipa-mientos legislación,...3.            Disposición de tecnología logística: aplicaciones informáticas, infraestructura de

comuni-caciones, radiofrecuencia, elementos automáticos.

SUBCONTRATAR O NO SUBCONTRATAR

La subcontratación como herramienta logística:

En este artículo se presenta la subcontratación de servicios logísticos como una herramienta que permite optimizar la gestión logística de aquellas empresas en las que realmente resulta posible y necesario. Veremos cómo realmente la subcontratación es una herramienta que sirve para unos objetivos concretos y cuya utilidad se encuadra en unos entornos determinados.

La logística engloba funciones tan diversas como el transporte, el almacenaje, la preparación de semielaborados, los controles de calidad previos, la prepara-ción de pedidos, la gestión de stocks, el diseño de rutas, el tratamiento y ges-tión de información.La gestión logística puede abordarse de forma interna o ex-terna, es decir subcontratada, accediendo a los servicios logísticos suministra-dos por empresas especializadas.

En todo caso, es importante considerar la subcontratación de operaciones o ac-tividades logísticas como una herramienta de gestión. Esto significa que, como tal herramienta:

              Sirve para alcanzar unos objetivos concretos en el seno de una empresa.               Su máxima utilidad se manifiesta en un determinado entorno interno (de empresa) y ex-terno (de mercado, de operador logístico).                Sus objetivos, si el entorno es favorable, se logran mediante una correcta implantación y desarrollo, es decir, con sus particulares instrucciones de uso para asegurar el éxito.Teniendo en cuenta todo lo dicho, se concluye, por una parte, que la subcontra-tación de servicios logísticos no resulta ni necesaria ni posible en todas las em-presas y, por otra parte, que el éxito o el fracaso de un proceso de subcontra-tación no puede extrapolarse a cualquier condición o circunstancia ya que son sólo atribuibles a un entorno, es decir, a una situación empresarial y a una de-terminada relación de subcontratación.Los principales objetivos perseguidos por las empresas a través de la subcontratación logística son los siguientes:

                     Mayor flexibilidad ante las fluctuaciones del mercado y la demanda.                     Mejor conocimiento y claridad de los costes logísticos.                     Disminución del riesgo inversor.                    Incremento de la productividad y de los niveles de servicio.                     Acceso a equipos y servicios de alto nivel.                     Menor coste a igualdad de nivel de servicio.

La consecución de los objetivos o, en otras palabras, el éxito de una subcontratación, depende del entorno interno y externo de cada empresa en particular. 

Recogemos a continuación las condiciones que dan lugar a entornos óptimos a efectos de subcontratación.

A nivel interno o de empresa, el entorno óptimo es el caracterizado por los siguientes aspectos:

       Empresa con actividades y operaciones logísticas susceptibles de ser subcontratadas.       Operaciones a subcontratar fuera del núcleo central del negocio y no sujetas a

normativa laboral o legislación del transporte que exijan contrapartidas que vulneren la viabilidad de la subcontratación.

       Posibilidad de reconversión del personal y amortización de los equipos del sistema lo-gístico propio.

       Existencia de potencial técnico suficiente para afrontar el seguimiento y control de la sub-contratación.

       Ambiente empresarial abierto a los cambios y a las transformaciones.

       El entorno externo a la empresa también juega un papel decisivo en el éxito o fracaso de una subcontratación de servicios logísticos. Dos aspectos caracterizan un entorno externo óptimo para la subcontratación:

       Existencia de operadores logísticos adecuados. Cada proyecto de subcontratación requiere un operador logístico de unas determinadas características (equipamiento específico, área de operación, experiencia, recursos financieros). La empresa deberá realizar una identificación previa de las cualidades del operador adecuado a los servicios logísticos que pretende subcontratar, así como la selección de este entre los operadores existentes.

       Exigencias del mercado en línea con los objetivos de la subcontratación. En un de-terminado sector, si la competitividad entre empresas no comporta el impulso de aquellos objetivos que puedan asumirse gracias a una operación de subcontratación, no podrá hablarse de un entorno externo óptimo. En este caso, subcontratar representaría una alternativa poco útil para reforzar la empresa frente a la competencia. Resultaría más ventajoso dedicar el esfuerzo a otras estrategias empresariales que si mejorasen el posicionamiento de la empresa en su mercado.Sin embargo, el éxito de una subcontratación no depende únicamente del entorno interno y externo de cada empresa en particular. Para alcanzar los objetivos planteados es preciso que la subcontratación se ajuste a unas pautas de funcionamiento o a unas fases de desarrollo.

Estas pautas básicas se pueden agrupar en grandes campos clave:                    Análisis previo a la subcontratación. Análisis realizado en el seno de la empresa, para determinar las demandas al operador, definir parámetros de servicio y procesos de seguimiento y control, elaborar criterios para su selección o establecer objetivos para la subcontratación. Este análisis debe guiar el proceso de obtención de toda la información básica a partir de la cual nace un proyecto de subcontratación, se selecciona el operador adecuado, se redacta el contrato y se inicia la gestión del proceso de subcontratación.                     Selección del operador logístico. Es aconsejable establecer una demanda por escrito (descripción de los servicios logísticos a subcontratar), analizar a fondo los operadores logísticos existentes y seleccionar un número reducido de ellos para someterles la demanda a consideración. A partir de sus ofertas, se debe seleccionar aquella que ofrezca mayores ventajas (menor precio, mejor servicio, mejores equipos,...) y credibilidad (experiencia, antecedentes,...).                     Estructura y contenido de un contrato. El uso de un contrato como guión para las relaciones entre empresa y operador obliga a que su redacción sea completa y exhaustiva. Las recomendaciones en este campo facilitan la preparación de la información a incluir en el contrato:                  Descripción de las operaciones, los equipos, la definición de los parámetros de servicio, los informes de gestión, la previsión de las revisiones, la determinación de la forma de pago, los imprevistos, las condiciones de rescisión,...etc.                    Seguimiento y control de las operaciones. Las instrucciones se centran en el contenido y utilidad de los informes semanales o mensuales que envía el operador, en los parámetros utilizados en ellos, en el análisis periódico del sistema logístico, en los reajustes que surgen de las revisiones, siempre contando con una eficaz colaboración entre la empresa y el operador y siendo el objetivo la optimización continua de los servicios.Las actividades logísticas son el nexo de unión entre los productores y sus clientes.

De fallar los flujos de materiales o de información, las cadenas de producción se detendrían y los productos finales no alcanzarían su destino final. En con-secuencia, conviene analizar en qué medida la subcontratación de servicios logísticos aumenta el

riesgo de disfunción de un sistema logístico respecto a una gestión propia. No conocer estos riesgos supondría no establecer medidas e instrumentos para minimizarlos, con lo que la viabilidad de la subcontratación podría verse reducida.Existen tres fuentes de riesgo en un proceso de subcontratación de las operaciones y actividades logísticas de una empresa:

- El proceso de decisión inicial, desde la decisión de subcontratar hasta la selección del operador, puede ser fuente de errores de base que incidirán negativamente en la evolución de la subcontratación. Ejemplos de estos errores son los siguientes:Decidir subcontratar cuando los objetivos perseguidos por la empresa no encajan con los que permite asumir una relación de subcontratación: la subcontratación resulta inútil.Decidir subcontratar con un entorno interno o externo, no adecuado para el éxito de la subcontratación. No acertar en la definición de la subcontratación (operaciones, equipos, nivel de servicio, medidas de seguimiento, etc.). Estos errores repercuten en la calidad y prestaciones del servicio logístico final.Para evitar el riesgo de dichos errores resulta imprescindible una experta dirección del proceso de decisión.

- El desarrollo y la gestión de operaciones. La falta de coordinación entre la empresa y el operador logístico es otro de los riesgos asociados a la gestión de un sistema logístico subcontratado. Este peligro podría llegar a imposibilitar la dirección de la subcontratación por parte de la empresa, dejando el sistema en manos del operador. El énfasis en las acciones de seguimiento y control son la clave para evitar la descoordinación.

- Las relaciones entre la empresa y el operador logístico, incluso cuando el operador haya sido correctamente seleccionado, representan una fuente de riesgo en relación con el deterioro de una subcontratación. Se requiere un esfuerzo adicional de comunicación entre ambas organizaciones para evitar la aparición de problemas tales como dificultades de coordinación, pérdida de eficacia, menor nivel de servicio, desconexión respecto al cliente final, etc.

Para evitar la aparición de este tipo de problemas es preciso establecer claramente en el contrato los instrumentos y la operativa de seguimiento y control, las circunstancias y el modo de revisión o rescisión del contrato por ambas partes y, finalmente, el procedimiento de resolución de las situaciones excepcionales que pudieran presentarse.

En relación con las tres fuentes de riesgo, la estrategia de mantener un departamento de logística competente en la empresa que realiza la subcontratación, responsable de la relación de subcontratación, no es tan sólo la solución más eficaz sino que resulta del todo necesaria.

En definitiva, y tras todo lo dicho, destacar que la subcontratación logística es una herramienta de optimización de la gestión logística que sirve para alcanzar unos objetivos concretos siempre que la empresa se encuentre en un entorno determinado, siga pautas de funcionamiento concretas y adopte medidas tendentes a minimizar las posibles fuentes de riesgo.

QUÉ SUBCONTRATAR:

La cuestión no es tanto subcontratar o no subcontratar, sino qué subcontratar.

Consideraremos primero todas las actividades en las que podemos dividir la función logística:  Gestión de la red logística. Gestión del stock.   Gestión del transporte.    Gestión de pedidos y movimientos de la mercancía.    Gestión del almacén.    Gestión del aprovisionamiento.     Gestión de la distribución.    Gestión de los sistemas de información de la logística.

Nosotros podemos contratar todas, algunas o ninguna de las actividades anteriores además, podemos subcontratar en una sola empresa de logística o en varias.

En este último caso, la adjudicación puede hacerse por zonas o por espe-cialización de la empresa de logística.

Generalmente, la subcontratación se hace tanto del transporte de larga distan-cia como del de la distribución. 

Algunas empresas subcontratan la gestión de pedidos ni la gestión de los sistemas de información. Se entiende que ello sería tanto como dejar en manos de terceros toda la in formación de nuestros clientes.

No obstante, la subcontratación en un operador logístico puede hacerse de varias formas. Podemos subcontratar al operador de forma que gestione el almacén en exclusiva para todos, o bien podemos permitir la gestión permitida con otros clientes (multicliente).

CÓMO SUBCONTRATAR.

El nivel y alcance de la subcontratación de actividades logísticas puede ser total, es decir, si el departamento de logística de la empresa se dedica únicamente al seguimiento y control de las operaciones logísticas llevadas a cabo por un tercero, o parcial, si el departamento de logística retiene la gestión de ciertas operaciones y cede a un tercero sólo aquellas que considera oportunas.

En todo caso, es importante considerar la subcontratación de operaciones o actividades logísticas como una herramienta de gestión. Esto significa que, como tal herramienta: Sirve para alcanzar unos objetivos concretos en el seno de una empresa. Su máxima utilidad se manifiesta en un determinado entorno interno (de empresa) y externo (de mercado, de operador logístico). Sus objetivos, si el entorno es favorable, se logran mediante una correcta implantación y desarrollo, es decir, con sus particulares instrucciones de uso para asegurar el éxito.Teniendo en cuenta todo lo dicho, se concluye, por una parte, que la subcontratación de servicios logísticos no resulta ni necesaria ni posible en todas las empresas y, por otra parte, que el éxito o el fracaso de un proceso de subcontratación no puede extrapolarse a cualquier condición o circunstancia ya que son sólo atribuibles a un entorno, es decir, a una situación empresarial y a una determinada relación de subcontratación.

Los principales objetivos perseguidos por las empresas a través de la subcontratación logística son los siguientes:    Mayor flexibilidad ante las fluctuaciones del mercado y la demanda.     Mejor conocimiento y claridad de los costes logísticos.     Disminución del riesgo inversor.     Incremento de la productividad y de los niveles de servicio.      Acceso a equipos y servicios de alto nivel..      Menor coste a igualdad de nivel de servicio.La consecución de los objetivos o, en otras palabras, el éxito de una subcontratación, depende del entorno interno y externo de cada empresa en particular. Recogemos a continuación las condiciones que dan lugar a entornos óptimos a efectos de subcontratación.

A nivel interno o de empresa, el entorno óptimo es el caracterizado por los siguientes aspectos:1.Empresa con actividades y operaciones logísticas susceptibles de ser subcontratadas.2.Operaciones a subcontratar fuera del núcleo central del negocio y no sujetas a normativa laboral o legislación del transporte que exijan contrapartidas que vulneren la viabilidad de la subcontratación.3.Posibilidad de reconversión del personal y amortización de los equipos del sistema logístico propio.4.Existencia de potencial técnico suficiente para afrontar el seguimiento y control de la subcontratación.5. Ambiente empresarial abierto a los cambios y a las transformaciones.El entorno externo a la empresa también juega un papel decisivo en el éxito o fracaso de una subcontratación de servicios logísticos. 

Dos aspectos caracterizan un entorno externo óptimo para la subcontratación:           Existencia de operadores logísticos adecuados. Cada proyecto de subcontratación

requiere un operador logístico de unas determinadas características (equipamiento específico, área de operación, experiencia, recursos financieros). La empresa deberá realizar una identificación previa de las cualidades del operador adecuado a los servicios logísticos que pretende subcontratar, así como la selección de este entre los operadores existentes.

              Exigencias del mercado en línea con los objetivos de la subcontratación. En un determinado sector, si la competitividad entre empresas no comporta el impulso de aquellos objetivos que puedan asumirse gracias a una operación de subcontratación, no podrá hablarse de un entorno externo óptimo. En este caso, subcontratar representaría una alternativa poco útil para reforzar laempresa frente a la competencia. Resultaría más ventajoso dedicar el esfuerzo a otras estrategias empresariales que si mejorasen el posicionamiento de la empresa en su mercado. Sin embargo, el éxito de una subcontratación no depende únicamente del entorno interno y externo de cada empresa en particular. Para alcanzar los objetivos planteados es preciso que la subcontratación se ajuste a unas pautas de funcionamiento o a unas fases de desarrollo.Estas pautas básicas se pueden agrupar en grandes campos clave:

1. Análisis previo a la subcontratación. Análisis realizado en el seno de la empresa, para determinar las demandas al operador, definir parámetros de servicio y procesos de seguimiento y control, elaborar criterios para su selección o establecer objetivos para la subcontratación. Este análisis debe guiar el proceso de obtención de toda la información básica a partir de la cual nace un proyecto de subcontratación, se

selecciona el operador adecuado, se redacta el contrato y se inicia la gestión del proceso de subcontratación.

2. Selección del operador logístico. Es aconsejable establecer una demanda por escrito (descripción de los servicios logísticos a subcontratar), analizar a fondo los operadores logísticos existentes y seleccionar un número reducido de ellos para someterles la demanda a consideración. A partir de sus ofertas, se debe seleccionar aquella que ofrezca mayores ventajas (menor precio, mejor servicio, mejores equipos,...) y credibilidad (experiencia, antecedentes,...).

3. Seguimiento y control de las operaciones. Las instrucciones se centran en el contenido y utilidad de los informes semanales o mensuales que envía el operador, en los parámetros utilizados en ellos, en el análisis periódico del sistema logístico, en los reajustes que surgen de las revisiones, siempre contando con una eficaz colaboración entre la empresa y el operador y siendo el objetivo la optimización continua de los servicios.Las actividades logísticas son el nexo de unión entre los productores y sus clientes. De fallar los flujos de materiales o de información, las cadenas de producción se detendrían y los productos finales no alcanzarían su destino final: el mercado. En consecuencia, conviene analizar en qué medida la subcontratación de servicios logísticos aumenta el riesgo de disfunción de un sistema logístico respecto a una gestión propia. No conocer estos riesgos supondría no establecer medidas e instrumentos para minimizarlos, con lo que la viabilidad de la subcontratación podría verse reducida. Existen tres fuentes de riesgo en un proceso de subcontratación de las operaciones y actividades logísticas de una empresa:

El proceso de decisión inicial, desde la decisión de subcontratar hasta la selección del operador, puede ser fuente de errores de base que incidirán negativamente en la evolución de la subcontratación. Ejemplos de estos errores son los siguientes:

      Decidir subcontratar cuando los objetivos perseguidos por la empresa no encajan con los que permite asumir una relación de subcontratación: la subcontratación resulta inútil.

      Decidir subcontratar con un entorno interno o externo, no adecuado para el éxito de la subcontratación.

      No acertar en la definición de la subcontratación (operaciones, equipos, nivel de servicio, medidas de seguimiento, etc.). Estos errores repercuten en la calidad y prestaciones del servicio logístico final.

EL CONTRATO DE LA SUBCONTRATACION.

Estructura y contenido de un contrato. El uso de un contrato como guión para las relaciones entre empresa y operador obliga a que su redacción sea completa y exhaustiva. Las recomendaciones en este campo facilitan la preparación de la información a incluir en el contrato: descripción de las operaciones, los equipos, la definición de los parámetros de servicio, losinformes de gestión, la previsión de las revisiones, la determinación de la forma de pago, los imprevistos, las condiciones de rescisión,... 

El desarrollo y la gestión de operaciones. La falta de coordinación entre la empresa y el operador logístico es otro de los riesgos asociados a la gestión de un sistema logístico subcontratado. Este peligro podría llegar a imposibilitar la dirección de la subcontratación por parte de la empresa, dejando el sistema en manos del operador. El énfasis en las acciones de seguimiento y control son la clave para evitar la descoordinación.

Las relaciones entre la empresa y el operador logístico, incluso cuando el operador haya sido correctamente seleccionado, representan una fuente de riesgo en relación con el deterioro de una subcontratación. Se requiere un esfuerzo adicional de comunicación entre ambas organizaciones para evitar la aparición de problemas tales como dificultades de coordinación, pérdida de eficacia, menor nivel de servicio, desconexión respecto al cliente final, etc. Para evitar la aparición de este tipo de problemas es preciso establecer claramente en el contrato los instrumentos y la operativa de seguimiento y control, las circunstancias y el modo de revisión o rescisión del contrato porambas partes y, finalmente, el procedimiento de resolución de las situaciones excepcionales que pudieran presentarse. 

En relación con las tres fuentes de riesgo, la estrategia de mantener un departamento de logística competente en la empresa que realiza la subcontratación, responsable de la relación de subcontratación, no es tan sólo la solución más eficaz sino que resulta del todo necesaria.

En definitiva, y tras todo lo dicho, destacar que la subcontratación logística es una herramienta de optimización de la gestión logística que sirve para alcanzar unos objetivos concretos siempre que la empresa se encuentre en un entorno determinado, siga pautas de funcionamiento concretas y adopte medidas tendentes a minimizar las posibles fuentes de riesgo.

Una gran cantidad de empresas de todo el mundo han potenciado su logística contratando a un operador logístico. Los procedimientos logísticos son muy importantes para cualquier compañía, especialmente para aquellas dedicadas a la venta al por menor.

La fabricación y la venta de bienes dependen de la buena ejecución de todos los aspectos del proceso de producción y distribución, si una sola parte funciona mal, puede fallar todo lo demás. Es por eso que muchas empresas contratan los servicios de un operador logístico.

¿Qué es la logística?

La logística es el conjunto de medios y métodos necesarios para llevar a cabo la organización de una empresa o de un servicio, especialmente de distribución. Es fundamental para el comercio. Las actividades logísticas conforman un sistema que es el enlace entre la producción y los mercados, que están separados por el tiempo y la distancia. La logística empresarial, por medio de la administración logística y de la cadena de suministro, cubre la gestión y la planificación de las actividades de los departamentos de compras, producción, transporte, almacenaje, manutención y distribución.

Externalización de la logística

Como ves, es complicado para una empresa gestionar todos estos procesos. Se requiere de trabajadores cualificados, software especializado, instalaciones para el almacenaje y

unidades de transporte. Es por eso que muchas empresas deciden externalizar su logística a través de un operador logístico.

Un operador logístico es una empresa especializada que una compañía subcontrata para que actúe como su departamento logístico. Hay diversos tipos de operador logístico:

1. 1PL: First Party Logistics. Son aquellos operadores que se ocupan únicamente del transporte de las mercancías. Básicamente son empresas de transporte. Desplazan sus unidades de transporte hasta el almacén de la compañía que ha contratado sus servicios y distribuyen sus productos.

2. 2PL: Second Party Logistics. Este tipo de operador logístico se ocupa del transporte y del almacenamiento de la mercancía. Gestiona tanto la distribución como el almacenaje, por lo que cuenta con unidades de transporte y con uno o varios almacenes.

3. 3PL: Third Party Logistics. Además de ocuparse del transporte y del almacenamiento, estos operadores logísticos gestionan y verifican todo el proceso logístico para optimizar al máximo la producción y distribución de la empresa que contrata sus servicios.

4. 4PL: Fourth Party Logistics. El operador se encarga de optimizar tanto la administración logística como la cadena de suministros.

CLASIFICACIÓN DE OPERADORES Y BENEFICIOS DE CADA UNO – 1PL, 2PL, 3PL, 4PL

Existen diversos tipos de Operadores Logísticos. Se pueden clasificar según sus actividades y grado de implicación en las actividades y servicios que prestan a las organizaciones que contratan sus servicios.

1PL – First   Party Logistics Son proveedores de servicios que proporcionan sólo transporte de mercancías a las organizaciones.

Bº: Es un primer paso para subcontratar actividades que no forman parte de la esencia del negocio. El transporte es uno de los principales servicios en externalizar debido a la amplitud de oferta que hay en el sector y a las ventajas en ahorro de costes, gastos añadidos, mantenimientos, seguros… Cada vez hay más especialización y las organizaciones buscan la rapidez y seguridad en las entregas.

2PL – Second Party LogisticsEn este segundo nivel los proveedores ofrecen la unión del transporte de mercancías y el almacenaje.

Bº: Si además del transporte el operador gestiona el almacén, es un añadido que va a repercutir en parte de la gestión del flujo de materiales optimizándola gracias al haber unido 2 servicios que se complementan. La agilidad de uno beneficia al otro haciendo la cadena más dinámica.

3PL – Third Party LogisticsEste tipo de proveedores se encargan de todas o casi todas las operaciones logísticas de las organizaciones. Buscan soluciones globales de problemáticas. Especializados en la integración y personalización de servicios almacenaje, gestión de inventarios, preparación de pedidos y transporte de mercancías.

Bº: Contar con un Operador 3PL significa el apoyo de un proveedor que va a garantizar la personalización del servicio a través de la búsqueda de las mejores soluciones logísticas adaptadas a la organización.

4PL – Fourth Party LogisticsLa diferencia con 3PL es que este tipo de proveedores hacen de unión entre la organización y diferentes proveedores de servicios logísticos. Gestiona todas las áreas de la cadena de suministro son gestionadas por 4PL incluyendo clientes y proveedores.

Bº: Utilizar este tipo de proveedor supone externalizar toda la Cadena. De esta manera se ahorran costes y se centraliza en un único proveedor experto que coordina todos los procesos.

Los 4 principales tipos de PL’s y sus características

¿Conoce las opciones que existen en materia de logística? ¿Sabe cómo funciona el 4PL? ¿Cómo elegir un integrador de servicios logísticos?

Tema: Los 4 principales tipos de PL’s y sus características

Fecha: 17-Mar-2011 Fuente: QuimiNet Sectores relacionados: Tecnología de información, Logística y comercio exterior

Logística y transporte

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Logística y transporte de mercancías

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El mercado de los operadores logísticos está en continua evolución, por lo tanto, y en la búsqueda de encontrar una respuesta a las demandas de eficiencia y sincronización de la cadena de suministro, la figura 4PL se erige como alternativa para concatenar los servicios logísticos tercerizados.

El operador 4PL actúa como interfase entre el cliente y los múltiples proveedores logísticos, permitiendo a la empresa soportar el desarrollo de sus procesos con base en una solución a la medida, que permita garantizar un nivel de cumplimiento de tiempos y costos que sean más eficiente que los que el cliente pueda conseguir por sí mismo.

¿Cómo elegir a este integrador de servicios logísticos?

Para comprender de mejor manera el concepto de operador 4PL (Fourth Party Logistics), trataremos de simplificar las características principales de los diferentes tipos de PLS, los cuales son:

1PL

La misma empresa se encarga de sus operaciones logísticas

Los fabricantes invierten en sus propias instalaciones para almacenaje y vehículos

2PL

Reductor de costos

Proveedor de uno de los servicios logísticos básicos

Especial atención a economías de escala

No presenta especialidad funcional

3PL

Operador logístico

Proveedor de varios servicios logísticos básicos

Algunos servicios de manejo de información

Alta cobertura geográfica y escasa especialidad funcional

Puede operar en varias industrias

4PL

Se considera un partner de la cadena de abastecimiento

Posee un alto conocimiento del negocio del cliente

Compromiso en base a objetivos comunes

Capacidad de innovación

Alta inversión tecnológica que abarque toda la cadena de suministro

Aplicación de mejores prácticas globales

Por lo tanto, cualquiera que sea el esquema comercial, todos buscan al socio que de manera confiable pueda hacerse cargo de la administración de su cadena de suministro, de tal forma que pueda integrar de manera eficiente y responsablemente todos los elementos del proceso logístico. Por lo que el 4PL ofrece estas y más características:

Es operativamente eficiente: Que trabaje con los mejores proveedores de servicio de transporte, almacenamiento, entre otros.

Es legalmente responsable: Que cumpla con toda la normatividad aplicable y responda por todos ante el usuario.

Es tarifariamente competitivo: Que logre los mejores acuerdos comerciales con las distintas empresas transportistas terrestres, marítimas y aéreas líderes.

Es financieramente sólido: Que sea una empresa con los recursos económicos que garantice su permanencia en el mercado y no una que la poco tiempo desaparezca.

“ Necesito un operado logístico ” ¿ Cuál es el más indicado ?

30 Junio, 2014 By SCS

Hoy en día la tercerización de los servicios logísticos, es una práctica muy utilizada en países desarrollados y una tendencia creciente en el Perú, ello debido a las grandes ventajas que la especialización logística ofrece.

La tercerización de servicios logísticos a través de operadores permiten optimizar los costos, mejorar los procesos y aumentar la productividad; esto es posible debido a la especialización en cada uno de los eslabones de la cadena. El hecho de que un operador logístico preste servicios a varios empresas del mismo rubro le permite diluir sus costos fijos y con ello generar margenes que pueda utilizar en beneficio mutuo.

Si bien a través de la tercerización de servicios logísticos se pueden aumentar los niveles de productividad, el nivel de servicio y reducir los costos, ello solo se va dar si es que llevamos a cabo un buen proceso de selección e implementación del servicio con nuestro nuevo socio estratégico.

El operador logístico tiene que estar dimensionado para cada cliente, debe de entender el proceso y el negocio de el cliente, de forma tal que pueda asignar los recursos y definir los procedimientos que se seguirán y con ello poder brindar el nivel de servicio esperado, este proceso de adaptación o curva de aprendizaje es un paso clave para el éxito de la futura relación.

En este sentido, el operador logístico es uno de los socios estratégicos más importantes de una organización y la correcta selección, implementación y seguimiento durante los primeros meses de servicio serán críticos para determinar el éxito o el fracaso del negocio.

Hoy en día existen operadores logísticos que te pueden ofrecer como servicio el manejo de toda la cadena, algunos de ellos cuentan con sus propios recursos ( Agencias de aduanas, almacenes, camiones, etc. ) y otros simplemente sub contratan una parte o todo el servicio a otras empresas logísticas y actúan como intermediarios  administrando y/o gestionando el servicio.

Así como existen una gran variedad de combinaciones de operadores logísticos, también existe una gran variedad en la calidad del servicio y niveles de costos, no todos los operadores cotizan de la misma forma, ni operan de la misma manera, es por ello que antes de seleccionar es importante evaluar y estandarizar el pedido a fin de poder compara las diferentes estructuras tarifarias.

En logística no existe una sola talla para todos los productos y/o servicios, haciendo una analogía “Un buen operador logístico debe diseñar el servicio como un sastre diseña un terno”.

 ¿Que es lo primero que debo saber antes de seleccionar un operador?

Lo primero es conocerse a uno mismo :

1)    ¿ Qué volumen voy a mover ? ¿ Demanda de mi producto ? ¿ De dónde viene y a dónde tiene que ir ?¿ Que condiciones de almacenaje requiere mi producto ? ¿ Que condiciones de transporte requiero? ¿ Dónde y cuándo necesito entregar mi carga? ¿ Cuáles son las características de mi producto y/o insumos ?, etc.

2)    ¿ Qué servicios de la cadena logística requiero contratar ?

3)    ¿ Que valoro más calidad o costo ? ¿ Cuánto vale mi producto ?

4)    ¿Requiero contratar un servicio puntual o busco construir una relación de largo plazo y estratégica?

5)    ¿ Qué es lo que espero del operador logístico ? y muchas otras preguntas que nos ayuden a conocernos mejor a fin de poder buscar la opción logística que se ajuste a nuestra necesidad.

Muchas de estas preguntas y otras mas serán el punto de partida para la primera entrevista o reunión con los diferentes operadores y es por ello que es importante que la empresa tenga muy en claro : ¿Cuál es su necesidad? y ¿Qué es lo que esta buscando?, si no conocemos y/o no tenemos claro lo que queremos, el operador nos dará una tarifa standard y tal vez sólo cotice una parte de los servicios que necesitaremos y si ello ocurre podríamos estar tomando una decisión sólo con parte de los costos y luego darnos con sorpresas. Es por ello que considero que el proceso de selección de un operador debe de tener dos etapas, la primera con procesos estándar que nos permitan pre seleccionar a los equipos ( operadores ) y la segunda en donde se tenga una reunión mucho más afinada y detallada en donde se simulen los procesos de forma que el operador pueda entender en detalle la capacidad y necesidad de la empresa, y en base a ello re diseñe o confirme la propuesta de servicio enviada.

Creo muy importante indicar que tenemos que ver al operador como nuestro aliado, el ocultar información sólo hará que el proceso o los costos logísticos se alejen de la realidad y como consecuencia se generen en futuro entre las partes.

Conocer las diferentes opciones que ofrece el mercado así como las necesidades particulares de cada empresa, debe ser el punto de partida para escoger el operador logístico.

Beneficios como reducción de costos y mejoras en el desarrollo tecnológico son algunos de los factores más viables que han logrado establecer los operadores logísticos en el mercado siempre que se seleccione el adecuado.

Debemos de tener en cuenta el tamaño de la empresa así como el tamaño del operador con el que queremos trabajar, en el Perú existen  operadores logísticos que están estructurados para operaciones medianas a grandes así mismo existen operadores que están enfocadas en la pequeña y mediana empresa.

También existen los operadores logísticos por especialidad y/o sector económico en ese sentido tenemos operadores que están especializados en proyectos, otros que están más enfocados en sostenimiento de operaciones.

La realidad es que existen modelos para todos los gustos y es por ello que lo primero que tenemos que hacer es conocer nuestra necesidad, hacernos un cuestionario que nos permita entender ¿ Quiénes somos ? y ¿ Qué buscamos ? para luego iniciar el proceso de selección.

Considero que es importante asesorarse en la etapa de busqueda y selección para ello es vital que la empresa o persona especialista que nos asesora sea independiente.

Decidir qué se requiere contratar y qué se le debe exigir al operador, es lo que permitirá escoger el proveedor de servicios más adecuado para la compañía.

Es importante que al escoger el operador logístico, la empresa sea consciente de que su imagen ante el cliente está directamente relacionada con el nivel de servicio del operador.

El socio logístico debe de aprender del negocio del cliente a fin de ofrecer soluciones logísticas que agreguen valor.

Finalmente debemos de considerar que el operador es parte de nuestra empresa por lo tanto debemos de involucrarlo en el proceso de mejora continua así como compartir indicadores e información; la integración de la información hará que el proceso y la calidad del servicio mejore día a día.

Fuente: Carlos Miguel Delgado Raffo – SCS

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