a solo una llamada

8/11/2019 A Solo Una LLamada

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Introducción

Según Jeffrey Meshel, muchas per-sonas identifican la actividad detrabar nuevos contactos con el ami-guismo o la búsqueda de favores.No obstante, entablar nuevas rela-ciones no consiste en utilizar a los

demás, sino en ofrecerles una partede nosotros mismos. Se trata de unalabor que va mucho más allá deampliar nuestro círculo de conoci-dos y la correspondiente colecciónde tarjetas de visita, y su auténticasignificación aún no ha sido lo sufi-cientemente comprendida.La mayoría de la gente no sobresa-le por su capacidad para extendersus contactos y tampoco se le pre-para para ello en los colegios o lasescuelas de negocios. JeffreyMeshel ha dedicado toda su vida

profesional al perfeccionamientode esa y otras capacidades comple-mentarias, tales como inspirar con-fianza o mantener redes de contac-to a través de internet. Su más pro-funda convicción es que mejorandoesa competencia, muchas de nues-tras próximas ventas, encuentros oéxitos no nos costarán, como reza

el título del libro, “más de una lla-mada telefónica”.Descubrir y pulir esta habilidad esposible si estamos dispuestos a sersinceros y a mantener una menteabierta, a hacer siempre lo correc-to y aprender unas cuantas y senci-llas técnicas que los autores propo-nen:

Empezar por preguntarnos“¿Cómo puedo ayudar a estenuevo conocido?”, en lugar decavilar sobre el provecho que

Título del Libro: One Phone Call Away

Autor: Jeffrey W. Meshel y Douglas Garr

Fecha de Publicación: 17 de Noviembre 2005

Editorial: Penguin Portfolio

Nº Páginas: 256

ISBN: 1591840902

Contenido

Introducción.

Pag 1

¿Cómo puedo ayudar a estenuevo conocido?

Pag 2

Superar nuestra timidez para

establecer contactos.

Pag 2

Cómo convertir un “no” en un

“quizá” y “quizá” en “sí ”.

Pag 4

Cómo venderse bien y causar

buena impresión para ampliar elcírculo de conocidos.

Pag 5

Cómo crear una red de contac-

tos eficaz.

Pag 6

Conclusión: la utilidad de esta-

blecer contactos.

Pag 7

EL AUTOR : Jeffrey Meshel es cofundador y presidente de Mercury Capital,Mercury Properties y Mercury Equito Group. Ha creado además un grupo de net-working de alto nivel, The Strategic Forum, donde se dan cita altos ejecutivospara desarrollar oportunidades de altos vuelos. Douglas Garr es un veteranoperiodista de negocios y autor de IBM Redux , entre otros títulos. Se puede obte-

ner más información en las webs www.onephonecallaway.com y www.para-digmv.com.

Este libro lo puedes comprar en:

www.amazon.com

A Solo una LlamadaA Solo una Llamada

Leader Summaries © 2006. Resumen autorizado de: One Phone Call Away por Jeffrey W. Meshel y DouglasGarr, Penguin Portfolio © 2006. 11



One Phone Call Away

podremos sacar de esa persona.Superar nuestra timidez paraestablecer contactos.Cómo convertir un “no” en un“quizá” y “quizá” en “sí”.Cómo venderse bien y causarbuena impresión para ampliar elcírculo de conocidos.Cómo crear una red de contactoseficaz.

Como técnicas, no son complicadasde poner en marcha, escondenmuchos pequeños secretos, y pue-den servir tanto a personas conpoca experiencia en contactoscomo a los profesionales. Su prácti-

ca regular puede mejorar nuestracarrera profesional, nuestro nego-cio, nuestras relaciones cotidianas yenseñarnos a sacar el máximo pro-vecho de cada encuentro con undesconocido. Naturalmente, setrata de técnicas y no de recetasmágicas, capaces de cambiar elcarácter de una persona introverti-da de la noche a la mañana. En todocaso, para ir asimilándolas de laforma más adecuada, lo primeroque debe dejarse a un lado es elegocentrismo y, después, la falta devoluntad para modificar ciertoshábitos cotidianos que estorbannuestras relaciones con los demás.

“¿Cómo puedo ayudar a

este nuevo conocido?”

El utilitarismo es el principio querige las vidas personales y profesio-nales del 90% de la gente. La pre-

gunta “¿De qué me puede servir ?”es, con gran diferencia, la primeraque surge al encontrarnos con algoo con alguien. No obstante, seme-jante actitud es, en la mayoría delos casos, contraproducente ymiope, pues una gratificación inme-diata no es el único beneficio quepodría reportarnos un nuevo con-tacto; antes al contrario, las venta-jas que suelen derivarse a largoplazo son a menudo mucho mayo-res.Por ello, para conseguir éxito en

esta tarea es imprescindible cam-biar esa mentalidad que solo buscaun provecho inmediato y, al conocer

a otra persona, empezar por pre-guntarle qué podemos ofrecerle. Asídemostramos interés en ella y abri-mos la puerta a que el encuentrosea el inicio de una relación prove-chosa. Cada vez que, en nuestrafaceta profesional, conozcamos aalguien y le hayamos dado una pri-mera información sobre nuestronegocio, debemos preguntarle porel suyo y registrar luego todo lorecabado en nuestra base de datos.Con ello dejamos la posibilidadabierta de hacerle algún favor en elfuturo o presentarle a otra personacon intereses similares.Para ilustrar esta actitud, los auto-

res mencionan la liberalización delservicio telefónico a larga distanciaque tuvo lugar en Estados Unidoshace unos años. La aprobación de laley tuvo como consecuencia la apa-rición de nuevos proveedores deservicios que competían entre sí.Siendo un pequeño empresario,Jeffrey Meshel empezó a recibir unnúmero cada vez más creciente deofertas de distintos proveedoresproponiéndole tarifas supuestamen-te más ventajosas. La factura tele-fónica de su empresa en llamadasde larga distancia se elevaba en esemomento a unos 3.000 dólares almes, un gasto que, aunque elevado,no se consideraba desorbitado. Porotro lado, la opinión más generali-zada entonces era que la diferenciaentre las tarifas de unos y otros eramás nominal que otra cosa, y queun cambio de proveedor sólo causa-ría molestias técnicas a cambio deescasos beneficios reales.Tras un encuentro con un grupo deamigos, el autor descubrió que uno

de ellos se dedicaba en ese momen-to a las telecomunicaciones: era eljefe comercial de una de las princi-pales compañías. Su puesto le per-mitía ofrecer unos precios más ven-tajosos gracias al volumen del nego-cio que controlaba. Este amigo seofreció a revisar gratuitamente lafactura telefónica de Meshel y com-probar si podría procurarle mejoresprecios; Meshel se lo agradeció yprometió pensar sobre el asunto.Un mes más tarde, las llamadas delos proveedores no cesaban y el

autor se decidió a llamar a su amigopara que examinara la factura deteléfono de su empresa. Como

resultado, el amigo le propuso unareducción de más del 50%, es decir,de 3.000 dólares al mes a 1.300. Laexplicación para una rebaja tandrástica como increíble era senci-lla: el volumen de operacionescomerciales que el conocido deMeshel controlaba le permitía ofre-cer el precio más bajo del mercado,además de que este último estabapagando unas tarifas muy por enci-ma del valor real.En consecuencia, el autor cambióde proveedor y además decidióagradecer el favor que su amigo lehizo informando a sus clientes de laoportunidad de disminuir sus cuotas

de teléfono. Uno de ellos, en parti-cular, afrontaba un gasto mensualde 30.000 dólares. Sin embargo, sureacción fue más bien tibia y escép-tica, pero finalmente aceptó la pro-puesta de revisión puesto que noimplicaba ningún coste. El resultadoen este caso fue también el mismo:una factura de teléfono reducida amás de la mitad y un ahorro anualconsiderable.Gracias a este favor, la relación deMeshel con su cliente se fortaleció yaquel se convirtió en uno de susconsejeros de confianza. El contac-to que le proporcionó, y que le sir-vió para ahorrar una notable canti-dad de dinero, revirtió en que elcliente a su vez le pasara al autormuchos de sus contactos, que final-mente acabaron convertidos enclientes de ambos.Compartir un valor encontrado nosupone ningún gran esfuerzo, peropuede traer tras de sí múltiplesventajas. Por eso lo importante deforjar nuevos contactos, indepen-

dientemente de lo que despuésresulte de ellos, es ayudar a la per-sona de tal manera que ésta lotome en consideración y lo valore.

Superar nuestra timidez

para establecer contactos

La timidez es una disposición psico-lógica muy frecuente en las socie-dades actuales. El número de entra-

das proporcionadas por Google paraesta palabra gira en torno a los cua-tro millones de búsquedas. Según

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algunos estudios de psicología, unade cada quince personas experi-menta pánico provocado por latimidez o la ansiedad de moverseentre extraños. Se trata de un tras-torno muy arraigado en el individuoque lo padece y muy molesto, con-tra el cual ya incluso se ensayannumerosos medicamentos.Sin embargo, que la timidez sea unrasgo de nuestro carácter no signifi-ca que nos vaya a acompañar elresto de nuestras vidas. Por el con-trario, si somos tímidos, todos nues-tros esfuerzos deben encaminarse aintentar su erradicación. La timidezcamina de la mano con la falta de

confianza en uno mismo. Nos volve-mos más introvertidos en la medidaen que no nos sentimos a gusto connosotros mismos o vivimos instala-dos en la inseguridad.En el mundo de los negocios, una delas consecuencias más negativasque acarrea la timidez es la pérdidade oportunidades para quienes lapadecen. Superar la timidez en esteentorno, como en otros aspectos dela vida, es incluso más difícil yrequiere redoblar los esfuerzoscada vez que se mantenga una con-versación, una entrevista, se nego-cie una venta o se realice una lla-mada telefónica.Para vencer la timidez debemosdesafiarnos a nosotros mismos y,como en todo, someternos a unacierta disciplina. En una situaciónen la cual sentimos que la timidezempieza a dominarnos es necesarioautomotivarse, de tal manera quenos obliguemos mentalmente a lan-zarnos a una conversación o a inter-venir en un debate. No se trata de

cambiar lo que somos, sino demodificar nuestra manera de pen-sar.Ciertos comportamientos o actitu-des favorecen el fortalecimiento dela confianza en uno mismo y ayudana superar la timidez:

Conocer los puntos fuertes y lasdebilidades que conforman nues-tra personalidad. En la medida enque la aceptación de uno mismocrece, la timidez disminuye. Deahí que se deba siempre luchar

por desarrollar nuestros puntosfuertes e ir en contra de nuestrasdebilidades.

Ser conscientes de que para cadaproblema existen numerososenfoques y pocas opiniones soncorrectas o incorrectas. Por lotanto, no debemos sentir miedo aexpresar las nuestras, sino inclu-so forzarnos a ello.

Nuestro éxito como emprendedo-res depende de una buena orato-ria y un gran nivel como comuni-cadores. En ese sentido, hay quetener claro lo que queremoslograr. Para ello, es recomenda-ble practicar nuestras interven-ciones verbales delante de aque-llos compañeros que sepan ofre-

cer consejo y crítica constructi-va.

Cuando nos encontremos en unevento organizado para promovercontactos entre empresarios,debemos olvidarnos de nosotrosmismos y centrarnos en la con-versación con las personas quevamos conociendo.

No hay que tener temor a formu-lar preguntas directas, pertinen-tes o iniciadoras de una conver-sación, tales como: “¿Es usted miembro de otras organizacionescomo esta?”, “¿Son comparablesentre sí?”, “¿Qué beneficiosobtuvo de su afiliación?”, “¿Enqué área de negocio se mueve? ”,etc.

Trabajar continuamente paraperfeccionar nuestras habilida-des comunicativas: hablar conpropiedad y con confianza es unacapacidad que todo el mundo

admira y envidia. Por lo tanto,habrá que aprovechar toda opor-tunidad que se presente dehablar en público.

Es conveniente forzarnos a leer amenudo y familiarizarnos conalgunas disciplinas y actividadesdistintas de la nuestra. Si damosla impresión de ser una autoridadsobre determinado tema (pormás esotérico que sea), se nosrespetará más y la confianza ennosotros mismos aumentará.

Debemos aprender a enfrentar-nos razonablemente a las decep-

ciones y los fracasos: volversobre ellos una y otra vez sólofomentará la introversión.Además, no podemos olvidar queun fallo es un instrumento deaprendizaje y un trampolín hacianuevas oportunidades.

La repetición y el entrenamientodeben jugar un papel importanteen nuestras actividades diarias.Ante todo, debemos practicar loque más nos cuesta dominar: eltono de voz, el diálogo, la mane-ra de presentarnos a los reciénconocidos, etc., poniéndonos enel lugar de quien tendríamos

enfrente. Si nos ha disgustado ono nos hemos sentido cómodoshaciéndolo, debemos perseveraren la práctica.

Emplear siempre cualquier temaque nos resulte de ayuda parainiciar una conversación.Reflexionar en cómo el desarrollode ese asunto nos ayuda a olvi-darnos de la timidez cuando esta-mos ante la oportunidad de cono-cer a nueva gente.

Atreverse a contradecir de mane-ra educada pero firme. Es vitaldar la sensación de que somoscapaces de sostener nuestra opi-nión de una manera inteligente.La primera vez que consigamoscambiar el punto de vista dealguien, veremos subir la con-fianza en nosotros mismos yempezaremos a superar la timi-dez.

Para fortalecer la autoconfianza

pueden beneficiarnos aquellosdeportes o aficiones en los quedestacamos.

Hacer preguntas con regularidad,especialmente cuando asistamosa alguna conferencia y se abra elturno para ello. Debemos idearalguna interpelación provocativaincluso antes de que un ponenteconcluya su intervención. Estecomportamiento es óptimo tantopara apoyarnos en nuestro com-

bate contra la timidez, comopara sobresalir entre otrasmuchas personas.

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Cómo convertir un “no” en

un “quizá” y “quizá” en

“sí ”

Las personas con habilidad paraestablecer contactos despuntan a lavez como buenas vendedoras, por-que las dos capacidades se condi-cionan mutuamente. En consecuen-cia, los principios y característicasque definen la excelencia en uno yotro caso están estrechamente rela-cionados entre sí. Así, un vendedoro alguien que desee forjar contac-tos debe ser una persona segura y

firme, aunque no demasiado agresi-va, tener confianza en sí mismapero sin llegar a ser presuntuosa,aprender a dar más de lo que reci-be y creer en lo que vende.Un buen vendedor ha de saber dis-tinguir entre un “no” inamovible yotro que no lo es tanto, para así nocontinuar en querer convencercuando ya no queda ninguna posibi-lidad de venta. Con una gran fre-cuencia, la negativa no es directa niclara, pero es obvio que la personano cambiará su opinión en ningúncaso. La razón es que a muchagente le cuesta decir “no” porque aella misma no le gusta escucharlo:todos hemos sido alguna vez recha-zados y sabemos que no es unaexperiencia agradable; a otros, porsu parte, no les gusta decepcionar,sobre todo si el vendedor se ha mos-trado como una persona amable yfranca.Por otra parte, una serie de conti-nuos “no, gracias” ha de ser juzga-da con prudencia, porque no siem-

pre significa que es mejor renun-ciar. El rechazo permanente tieneque ver menos con el producto oservicio ofrecido, que con nuestramanera de abordar al interlocutor,que puede haber sido equivocada.Esa negativa blanda se da cuando elvendedor recibe el rechazo por res-puesta pero detecta un pequeñoresquicio que podría conducir a un“quizá”. En estos casos, solo lapráctica y el buen juicio permitenpercibir las sutilezas de la situa-ción. Un imperceptible cambio en

el lenguaje utilizado, o el tono devoz, pueden resultar decisivos parafinalmente inclinar la balanza de

nuestro lado.Ante un cliente potencial debemosintentar transmitir integridad, fuer-za, inteligencia y confianza. Todasestas características se condicionanmutuamente y deben emanar tantode nuestra mirada como de nuestrocomportamiento. Al dirigirse aalguien hay que pararse a pensar enlo que vamos a decirle mientras lemiramos a los ojos. Si nos centra-mos en el tema del que hablamos,controlaremos la conversación.Existen múltiples indicadores paradetectar cuándo nuestro interlocu-tor está perdiendo el interés.Tenemos que evaluar su nivel de

atención y comprensión; comprobarsi es lo suficientemente inteligentecomo para entender de qué lehablamos o se encuentra superadopor el tema; calibrar lo detallados ono que podemos mostrarnos, ya quea algunas personas les gusta entraren las pequeñas particularidades y aotras les desagradan. Lo decisivo eneste caso es saber “leer” el pensa-miento del interlocutor y percibircuándo le estamos perdiendo para,de esta manera, reaccionar adecua-damente. Además, ser capaces deseguir el hilo del interlocutor nosconvierte a sus ojos en una personaamistosa, lo cual, según se hademostrado, es el requisito funda-mental para “venderle” lo que pre-tendemos.En las fases iniciales de nuestracarrera profesional cuentan más eltalento, las habilidades y el trabajoconcienzudo. Conforme vamosavanzando, los resultados depende-rán en mayor medida de lo mejoreso peores que sean nuestras relacio-

nes con los demás. Si alguna vez noshan tachado de persona difícil opoco abierta, nuestra reputaciónpuede verse dañada por largo tiem-po y restaurarla suele requerir ungran esfuerzo. A veces se pierde untrabajo o un contrato tan solo porhaber caído mal a alguien. Por elcontrario, ser cordial nos brindamás oportunidades: más gente que-rrá conocernos, presentarnos ycolaborar con nosotros.Un cliente de Meshel, DavidGensler, se enfrentó a una situación

donde se le rechazaba sin razónaparente. Gensler, que se dedicabaa la gestión de fondos de pensiones,

intentaba cerrar un contrato millo-nario. Sus repetidos esfuerzos porvender a su cliente el plan de pen-siones se estrellaban una y otra vezcontra una negativa constante.Aunque había dedicado muchotiempo y había realizado innumera-bles visitas y llamadas telefónicas,parecía claro que todo ello no le lle-varía a ninguna parte.Al tratar con Meshel el asunto,comentó que lo único que ya le que-daba por probar era el ataque fron-tal: explicarle al cliente que debíacontratar su producto porque con élconseguiría esto o aquello, es decir,repetir su argumento de venta

estándar. Meshel desaprobó el enfo-que y argumentó que, en primerlugar, Gensler ni siquiera sabía porqué se le rechazaba. Antes de unúltimo intento debería hacerse esapregunta y, de paso, plantearse quéidea de beneficio tenía el clientemanteniéndose en sus trece deignorar el producto de Gensler.El error de Gensler era centrarse enaquello en lo que él y su empresadespuntaban por encima de otros:gestión de activos, seguimiento delflujo de efectivos, ocuparse de losbeneficios específicos de los clien-tes, el acceso de los participantes asus fondos, etc. Todos estos asuntoseran los habituales de cualquierpresentación comercial, pero ningu-no de ellos respondía a la simplecuestión de por qué el cliente nece-sitaba cambiar la compañía que legestionaba los fondos de pensión.Todas las presentaciones que hizose basaban en el principio de“Nosotros podemos hacerlo mejor ”,sin caer en la cuenta de que lo que

preocupaba al cliente eran las difi-cultades derivadas de un cambio decompañía. Su excusa para no hacer-lo no era muy consistente: se que-jaban de que cambiar implicaríarellenar inacabables formularios yfirmar un sinnúmero de papeles,todo lo cual era para ellos una dis-tracción que no podían permitirse alestar demasiado absorbidos por elnegocio en sí.Meshel aconsejó a Gensler subrayarque él se encargaría de toda ladocumentación y que el proceso no

les supondría ninguna incomodidad.El consejo dio su fruto y el contratoterminó cerrándose cuando el clien-

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te supo que la compañía de Genslerse encargaría de toda la logística ylos trámites.En este caso, el vendedor no habíatomado en cuenta la preocupacióndel cliente; sin embargo, cuandoempezó a indagar por qué mostra-ban tantas reservas hacia su oferta,descubrió el camino por dondedebía seguir. El proceso fue fáciluna vez entendido el verdaderoproblema. Por lo tanto, si alguiencontesta con un “No”, lo másimportante es averiguar por qué lodice, pues solo de esa forma podre-mos reconducir la situación.

Cómo venderse bien y

causar buena impresión

para ampliar el círculo de

conocidos

Hacer contactos significa, en elfondo, venderse o vender bien a losclientes que nos esperan. Los prin-cipios que rigen el arte de la ventason igualmente aplicables al esta-blecimiento de contactos. Todostenemos algo que “vender” sea cualsea nuestra profesión: los científi-cos sus ideas, los abogados susconocimientos legales, los médicossus habilidades terapéuticas, etc.Uno de los ejemplos más ilustrati-vos de cómo funciona un proceso deventa se encuentra en una escenade la película “Éxito a cualquier precio” (Glengarry Glen Ross), deDavid Mamet, que muestra las vidasde unos desesperados agentes

inmobiliarios. En la película, AlPacino interpreta al astuto vende-dor Ricky Roma. En dicha escena,Roma encuentra a un hombre en unbar y le invita a tomar algo. El per-sonaje es un poco tímido pero sesiente solo y, tras unas cuantas fra-ses, se desinhibe y empieza a con-tarle a Roma su vida. Éste le escu-cha atentamente y le invita a unascuantas copas más. Cuando ambosse sienten relajados, Roma extraeun folleto de su bolsillo, lo muestraa su interlocutor y comienza a des-

cribirle las características de uninmueble, por si le interesa, hastaque finalmente Roma cierra la

venta. Al día siguiente, el compra-dor se echa atrás inesperadamentey, al inquirir por qué, Roma se ente-ra de que es la esposa del compra-dor la que está completamente encontra. Todos los intentos posterio-res de engatusar a su conocido paraque reconsidere la negativa acabanen fracaso.La escena contiene todos los pasosque debe seguir un buen vendedor:estudiar al cliente, establecer elcontacto visual imprescindible,dejarle hablar, escuchar con aten-ción sin perder ningún detalle ynunca presionar. Lo normal en uncaso así sería que el cliente confia-

se en el vendedor, ya que su per-cepción de lo que se le presentadebería resultar decisiva. No obs-tante, el elemento contingente dela negativa de su mujer fue lo quefrustró la venta: el producto oferta-do (el inmueble) no tenía suficientevalor, ni subjetivo ni objetivo, pararesistir ese rechazo. El mensaje deesta secuencia para los vendedoreses que a un comprador nunca se lellega a conocer lo suficiente y quela integridad de la venta o la faltade ella separa a los vendedores confuturo de los de corto recorrido.Los mejores vendedores son aque-llos que cuentan con un producto decalidad y tienen aspiraciones alargo plazo. Son aquellos que dese-an preservar a sus clientes paratoda la vida y no solo concluir laventa de turno, por lo cual se ocu-pan de que aquellos perciban elvalor de cada producto que se lesofrece.Por más exitoso que sea un vende-dor, lo peor que le puede suceder es

insistir demasiado. Es una actitudcapaz de frustrar el proceso deventa más que de lograr cualquierotra cosa. Esto sucede porque, en lamayoría de los casos, un empeñoexcesivo activa los mecanismos dedefensa del cliente y coloca sobreel vendedor la imagen de alguiendesesperado.Hay algunos ingredientes del proce-so de venta que un profesional nopuede olvidar nunca al encontrarsecara a cara con un cliente:

Siempre establecer un contactovisual directo. Lo peor que sepuede hacer es hablar a alguien

mirando al suelo o en alguna otradirección. Es algo que debecorregirse de inmediato: de locontrario dejaremos la impresiónde no tener suficiente confianzaen nosotros mismos o no hablarcon honestidad.

Hay que evitar usar un tonomonótono, pues de seguir así,terminaremos por adormecer anuestro interlocutor.

El entusiasmo expresa que cree-mos en el producto. Si, por elcontrario, este no nos deslumbra,las posibilidades de contagiar la

emoción al cliente y cerrar eltrato caen considerablemente.

Debemos conocer el producto enprofundidad. O, lo que es lomismo, saber destacar y explicarsus principales cualidades sinabrumar con un exceso de deta-lles, a menos que el cliente soli-cite esa información.

No hablar demasiado. Más bien,escuchar y observar. Las reaccio-nes y las respuestas del interlo-cutor son muy elocuentes. Sivemos fracasar nuestros argu-mentos y el interlocutor se encie-rra en el rechazo, es preferibleno continuar. En caso de apreciarque el posible cliente está per-diendo el interés, hay que abre-viar el discurso y empezar a pre-guntarle sobre sus actividades. Esuna táctica dirigida a despertar-le, ya que a la mayoría de laspersonas les gusta hablar de símismas.

Pensar en el futuro, pues notodos los contactos traen benefi-cios inmediatos. Lo importantees dejar caer las semillas e intro-ducir al recién conocido en labase de datos para recurrir a susconocimientos cuando nos seannecesarios.

Tener en cuenta nuestro instinto,pues muy a menudo acierta.Además de saber llevar a cabouna presentación digna, debemos

también aprender a juzgar alinterlocutor con el máximo acier-to para modificar nuestra estra-

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One Phone Call Away

tegia sobre la marcha. Cuando laaproximación directa al interlo-cutor falla, la alternativa es queél mismo se aproxime, interesán-donos por su opinión sobre eltema de la conversación yhaciéndole sentir que es valora-da.

Cómo crear una red de

contactos eficaz

Construir una red de contactos útiles un empeño que conlleva mucha

dedicación y tiempo y, además,requiere ser muy consciente de quelos resultados de tal actividad casisiempre se verán a largo plazo. Elestablecimiento y mantenimientode relaciones no deben hacerse conla idea de contrapartidas inmedia-tas. Crear una red propia de con-tactos es un proceso sencillo si seempieza con el grupo inicial ade-cuado y se va extendiendo paulati-na y cuidadosamente a nuevosmiembros.Por ejemplo, podemos tener ungrupo inicial de cuatro empresariosque se conocen muy bien y se dedi-can a actividades completamentediferentes. Cada uno de ellos poseeel mismo nivel de profesionalidaden su área y todos creen en la inte-gridad y en la capacidad de losotros. En esta situación, hacernegocios juntos siempre revertiráen un beneficio común. Estosempresarios quizá deciden, endeterminado momento, sacar elmáximo partido de esta relación y

formar un grupo estable que se reu-nirá periódicamente para hablar denuevas oportunidades de negocio,sobre temas generales, de la situa-ción en el mercado actual, etc. Conel avance de los negocios entre loscuatro, se hace cada vez máspatente la necesidad de ampliar loscontactos y extender el grupo a unquinto miembro que contribuya a suvez con sus conocimientos y contac-tos. El nuevo miembro ha de enca-jar en el grupo, dedicarse a unaactividad que no entre en conflicto

con las de los demás y demostrar unmismo nivel de integridad, entu-siasmo y entrega. Cuando se

encuentre y se acepte a un candi-dato con ese perfil, el grupo ya haempezado a crecer. En él, cadamiembro aporta su experiencia ygenera nuevas oportunidades paralos demás. Para garantizar el creci-miento del grupo, las contribucio-nes de cada uno de los integrantesdeben evaluarse constantemente.Cada participante ha de aprender aproporcionar nuevos contactos den-tro y fuera del grupo y saber “ven-der” unos a otros. Para que una aso-ciación de este tipo resulte de utili-dad, sus miembros deben estar dis-puestos a establecer el mayornúmero de contactos posible, inclu-

so aquellos sin relación aparentecon sus negocios. Cuando conozcana alguien, formularle las preguntasque permitan familiarizarse con suactividad permitirá ponerle en rela-ción con otras personas que puedanserle de ayuda en su campo de tra-bajo. No obstante, no todo nuevocontacto es beneficioso para elgrupo y aplicar la selección es inevi-table. El mejor criterio en este casosuele ser el propio instinto, ya queexisten empresarios con éxito queno quieren o no saben ampliar sured de conocidos, y otros con facili-dad para establecer contactos peroque no quieren obtener ventajaseconómicas de ello.Un buen grupo de contactos seempieza a construir contando conunos miembros resueltos y compro-metidos con su éxito. Con estascualidades, el grupo tendrá unaestrategia definida, sus actividadesestarán diversificadas y se trataráde un equipo de iguales. Que elnivel jerárquico entre los integran-

tes sea homogéneo es especialmen-te importante. Así, puede darse elcaso de que un grupo de directoresejecutivos desee incluir a directo-res de RRHH, u otros directivos derango inferior, pero sea una estrate-gia que no merezca la pena.El rasgo más destacado de un ver-dadero grupo de contactos es laconfianza existente entre sus miem-bros. El respeto, la integridad, sen-sibilidad y profesionalismo no sonexigencias baldías, además de serfáciles de detectar y a menudo

incluso de medir. Estas característi-cas deben conformar la norma fun-damental del grupo, según la cual

deben ser valorados sus miembros;su incumplimiento conlleva la rup-tura de relaciones con el sujeto quequiebra el pacto.A la hora de unirse a un grupo decontactos se debe comprobar que elgrupo sea auténticamente efectivo.No lo es si sus miembros carecen deintereses comunes, sus reunionesson esporádicas y mal planificadas ylas agendas de los integrantes estánen conflicto.Una vez alcanzado cierto nivel defluidez, acomodo y éxito dentro deun grupo de contacto, uno de losmiembros puede proyectar haciafuera nuevas oportunidades con un

mínimo esfuerzo adicional. Las per-sonas a las que les resulta especial-mente fácil establecer contactospueden crear sus propias redes bus-cando allí donde a otros no se lesocurriría. Entre los ámbitos y plata-formas todavía poco consideradospara estas actividades, pero quetienen capacidad para firmar con-tratos o ventas, se encuentran:

Las ONG. Formar parte de suspatronatos es una llave para abrirmuchas posibilidades de contac-to. Existe una correlación entreempresarios de éxito y miembrosde patronatos de las ONG.

Instituciones educativas y diver-sas formas de colaboración conellas ponen en contacto a perso-nas de muy variado perfil que,eventualmente, podrían acabaren nuestra órbita comercial.

Autoridades municipales y lasactividades comunitarias que

estas impulsan.

Cualquier otra causa social quevincule a un grupo de individuos:ayuda humanitaria, protecciónde espacios naturales, etc.

En todas estas plataformas la parti-cipación debe estar condicionadapor nuestra capacidad de destacaren ellas y diferenciarnos por nues-tras cualidades. Una vez conseguidoesta notoriedad, los beneficios notardarán en aparecer.

Los grupos de contacto se puedenconstituir en cualquier entorno.Jeffrey Meshel ha logrado fraguar

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uno en el vestuario de su clubdeportivo. Según él mismo relata,se afilió al club no solo para mante-nerse en forma, sino también paratantear nuevas oportunidades denegocio entre sus miembros. El cluben cuestión ofrecía dos tipos deasociación: la ordinaria, que costa-ba 1.300 dólares al año, y la ejecu-tiva por 2.600. Esta última compor-taba una serie de ventajas talescomo el acceso a la totalidad de lasinstalaciones, vestuarios individua-les, sala de estar con televisión depantalla plana, desayunos conzumos naturales de naranja, etc.Cierto día, la gerencia del club

decidió suprimir del desayuno elzumo de naranja natural, bajo laexcusa de que los socios ejecutivossupuestamente llenaban con él susbotellas de agua y se lo llevaban acasa, algo que muchos entendieroncomo una ofensa. Además, el ves-tuario de estos miembros carecía deasistente propio (servicio con el quesí contaban los miembros ordina-rios) y había que solicitarlo expresa-mente cada vez que se necesitabaalgo. En definitiva, los miembrosejecutivos del club deportivo adver-tían que el servicio que se les pres-taba era cada vez peor. Los recortesintroducidos eran el síntoma de queel club atravesaba un mal momentoy quería ahorrar en las ofertas queproporcionaba a sus clientes.Meshel vio enseguida en ello unaoportunidad: propuso a los socioscontrariados agruparse, rellenar yfirmar una hoja de reclamaciones.Pronto tuvo la oportunidad dehablar con la directora del club yplantearle sus quejas. Esta le pro-

metió una próxima conversación,pero por contra, una semana mástarde Meshel recibió una carta de ladirección donde se le acusaba deviolar los estatutos del club al eri-

girse en portavoz de sus socios.Furioso, Meshel se dirigió de nuevoa la directora para saber si preten-dían amenazarle. Esta le aseguróque la carta no constituía ningúnintento semejante y que los afilia-dos ejecutivos verían las mejoras enun breve tiempo. Al cabo de unasemana, los socios encontraron ensu vestuario una nota de la direc-ción titulada “Les escuchamos”, enla que se detallaban todas las recla-maciones recibidas y las rectifica-ciones oportunas a partir de lafecha. Para Meshel, este sucesorepresentó la oportunidad de cono-cer de cerca a otros miembros eje-

cutivos sin necesidad de presentar-se directamente. Como resultadofinal, consiguió establecer al menosseis contactos comerciales cuyosbeneficios superaron con creces lacuota del club.

Conclusión: la utilidad de

establecer contactos

Entablar contactos no debe confun-dirse con la construcción de un”banco personal de favores” dondenos erigiríamos en el papel de pres-tamista de nuestros conocidos,cobrándoles un interés en forma delos favores que nos deben. El esta-blecimiento de contactos funcionacorrectamente solo si nos dedica-mos a él sin otros fines que conse-guir ser mejores en lo que hacemosy mejores en llevar negocios ade-lante.Se trata de una actividad que nos

permite salir de la rutina diaria delas oficinas y “perder el tiempo” demanera creativa. Es más fácil inten-tarlo en una sala del aeropuerto,donde no conocemos a nadie, que

en una comida de negocios en laque encontramos a muchas perso-nas por primera vez y la atmósferaes más tensa. En el primer caso, laspersonas se muestran más asequi-bles, sus defensas están arriadas yes más fácil empezar una conversa-ción. Uno de los escenarios que másfacilita los contactos es un campode golf: este es un juego de caba-lleros donde una persona puedepasar varias horas con un grupo degente, jugando en un entornoatractivo, y gracias al cual se forta-lece el espíritu de compañerismo.Establecer contactos nos da accesoal consejo de los mejores especia-

listas para nuestro negocio; senecesita un cierto grado de atrevi-miento para emprender la tarea ynunca se debe perder la esperanzasi nos encontramos con el rechazo.Se trata de un trabajo real que con-sume bastante tiempo y esfuerzo.De nosotros depende cuánto tiempoqueremos dedicarle y si estamosdispuestos a esforzarnos sacrifican-do un poco, o a veces mucho, denuestra comodidad. En cualquiercaso, los resultados no deben preo-cuparnos porque vienen cuandomenos los esperamos. Como míni-mo, se recomienda dedicar unahora diaria a repasar nuestra basede datos y a hacer llamadas telefó-nicas, bien para mantener o reto-mar la relación con los contactosmás antiguos, bien para reforzarlacon los nuevos. Y, por supuesto, noolvidar nunca que, aunque puedanobtenerse resultados tangibles deltrato con nuestros contactos, nodeben considerarse como el fin últi-mo: ese fin solo puede ser la coope-

ración y la ayuda mutuas.

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a solo una llamada

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