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PROMAP
SECRETARIA DE CONTRALORIA Y DESARROLLO ADMINISTRATIVO
UNIDAD DE DESARROLLO ADMINISTRATIVO
METODOLOGIA DE MODERNIZACIONY REFORMA AL SISTEMA PRESUPUESTARIO
EN LA ADMINISTRACION PUBLICA
PLANEACION ESTRATEGICA
Guía técnica
Octubre de 1999
CONTENIDO
I. PRESENTACION............................................................................................................................. 1
II. MARCO DE REFERENCIA............................................................................................................ 2
Documentación y difusión.........................................................................................................................4
III. INTRODUCCION........................................................................................................................ 5
IV. PLANEACION ESTRATEGICA.................................................................................................7
Definición........................................................................................................................................... 7
Utilidad.............................................................................................................................................. 7
A. INSUMOS DE LA PLANEACION ESTRATEGICA.....................................................................8
Definiciones........................................................................................................................................ 8
Características.................................................................................................................................... 8
Utilidad.............................................................................................................................................. 9
Procedimiento para integrarlos..........................................................................................................9
B. MISION, VISION Y OBJETIVOS ESTRATEGICOS...................................................................13
Definición......................................................................................................................................... 13
Características.................................................................................................................................. 13
Utilidad............................................................................................................................................ 13
Procedimiento para definirlos........................................................................................................... 14
C. PROYECTOS, PROCESOS Y SERVICIOS.................................................................................17
Definición......................................................................................................................................... 17
Características.................................................................................................................................. 17
Utilidad............................................................................................................................................ 17
Procedimiento para la identificación de proyectos............................................................................18
Integración del programa de modernización.....................................................................................18
D. CATEGORIAS PROGRAMATICAS...........................................................................................20
Definición......................................................................................................................................... 20
Características.................................................................................................................................. 20
Utilidad............................................................................................................................................ 21
Procedimiento de revisión................................................................................................................. 22
E. SISTEMA DE MEDICION A TRAVES DE INDICADORES......................................................23
Definición......................................................................................................................................... 23
Características.................................................................................................................................. 23
/tt/file_convert/5ba950bd09d3f2155e8c7490/document.doc
1. Indicadores.........................................................................................................................................23
Definición......................................................................................................................................... 23
Caracteristicas.................................................................................................................................. 23
Utilidad:........................................................................................................................................... 23
Proceso para su determinación......................................................................................................... 24
Tipos de indicadores......................................................................................................................... 27
2. Sistema de Medicion..........................................................................................................................30
Definición......................................................................................................................................... 30
Cracteristicas.................................................................................................................................... 30
Utilidad:........................................................................................................................................... 31
Aspectos generales en la determinación del sistema de indicadores..................................................32
3. Vinculación con otros sistemas de evaluación....................................................................................34
/tt/file_convert/5ba950bd09d3f2155e8c7490/document.doc
I. PRESENTACION
Las políticas públicas expresadas en el Plan Nacional de Desarrollo 1995-2000 y los programas derivados de este, son la visión de nación que el titular del Poder Ejecutivo ha comprometido con la sociedad durante su gestión.
El contexto nacional se presenta ahora con una sociedad más informada, crítica y participativa en las acciones de gobierno y el destino de los recursos públicos. Este nuevo entorno, exige el replanteamiento de la gestión gubernamental para atender de forma eficaz, eficiente y oportuna las crecientes necesidades de la población.
El Programa de Modernización de la Administración Pública 1995-2000 (Promap), establece los objetivos generales, líneas de acción, estrategias y compromisos que habrán de atender las dependencias y entidades de la Administración Pública Federal para impulsar un decidido movimiento dirigido a analizar y mejorar la gestión.
La participación decidida de las dependencias y entidades de la Administración Pública es el componente esencial en el proceso de transformación que el Ejecutivo Federal ha impulsado durante el período 1995-2000.
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II. MARCO DE REFERENCIA
La Secretaría de la Contraloría y Desarrollo Administrativo, en cumplimiento al Promap, dado a conocer por el Ejecutivo Federal el 28 de mayo de 1996, y en respuesta a las atribuciones enmarcadas en la Ley Orgánica de la Administración Pública Federal, se responsabiliza de promover, facilitar y dar seguimiento a la modernización de la Administración Pública Federal.
En apoyo al proceso de implantación y evaluación del Promap, la SECODAM, a través de la Unidad de Desarrollo Administrativo, ha elaborado guías metodológicas en materia de desarrollo administrativo, talleres, cursos y conferencias que han permitido desarrollar una infraestructura de organización y operación en las dependencias y entidades del Gobierno Federal para facilitar su proceso de modernización.
En las acciones llevadas a cabo por la Unidad de Desarrollo Administrativo, pueden ubicarse dos fases que implican un cambio de enfoque para apoyar el proceso de transformación de la APF.
En la primera fase, se registraron avances y resultados de carácter general que significan una base importante para la transformación de las instituciones, orientados a la mejora de los servicios.
En la segunda fase, la estrategia aprovecha los resultados alcanzados y está dirigida a contribuir a transformaciones de fondo en el funcionamiento de las instituciones, de acuerdo a las características y condiciones de cada institución.
ESQUEMA GENERAL DE MODERNIZACION
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CULTURACULTURADE MEDICIÓNDE MEDICIÓN
CULTURACULTURADE CALIDADDE CALIDAD
CULTURA DE CULTURA DE MEJORAMEJORA
CULTURA DECULTURA DESERVICIO PÚBLICOSERVICIO PÚBLICO
Capacitación
Administraciónde recursosHumanos(SIARH)
SHCP•Política y control
presupuestal•Normatividad•Estructuras
orgánicasy ocupacionales
•SIARH•Servicio civil
SECODAM•Medición y
evaluación de la gestión pública
•Normatividad•Control y
auditorías•Estructuras
orgánicas y ocupacionales
METODOLOGIASY HERRAMIENTAS
•Diagnóstico•Análisis de
procesos•Acciones de
mejora•Desarrollo
tecnológico•Desarrollo
integral•Evaluación
Plan Nacional de DesarrolloProgramas sectorialesProgramas especiales
Normatividad institucional
Programa de Modernizacióninstitucional
Implantación / Operación
Diagnóstico institucionaly determinación de procesos y servicios
prioritarios
N E PN E P
P O AP O A
P E FP E F
RetroalimentaciónRetroalimentación
Entorno socio-político,
económico ycultural
Necesidad dela comunidad
Evaluación de resultadosy satisfacción comunidad
• Avances• Gestión• Impacto
DivulgaciónDivulgación•Servicios•Experiencias
relevantes
Planeación estratégica
El esquema general de modernización tiene un enfoque sistémico que reconoce los elementos que influyen en el desempeño de las dependencias y entidades de la Administración Pública Federal. Este esquema comprende 13 componentes que impulsan las acciones de modernización, a fin de que este proceso forme parte del trabajo cotidiano en cada institución.
Con la finalidad de facilitar el proceso de desarrollo administrativo, la Unidad de Desarrollo Administrativo de la SECODAM ofrece los siguientes servicios:
Desarrollo técnico y metodológico:
Manuales, textos técnicos, guías e instrumentos sobre:
1. Planeación estratégica2. Sistema de medición a través de indicadores3. Sistema para el análisis y mejoramiento de procesos4. Definición y difusión de estándares de calidad en el servicio5. Evaluación y seguimiento6. Sistema integral de formación y capacitación7. Sistema para el desarrollo administrativo en estados y municipios8. Difusión de experiencias relevantes
Consultoría y asistencia técnica:
Comprende la planeación, organización, ejecución, evaluación y seguimiento de programas de modernización en las dependencias y entidades del Gobierno Federal, Estatal y Municipal, según las características y necesidades específicas de cada caso.
Formación y capacitación
Se imparten cursos y talleres dirigidos a la formación de cuadros especializados que faciliten y orienten la operación de programas de modernización. Los talleres se encaminan a facilitar cada uno de los componentes del esquema metodológico y los cursos a apoyar las actitudes y habilidades de los servidores públicos.
Cursos de apoyo al esquema:
Módulo I Principios de Calidad
Actitud en el servicio Calidad en el servicio
Módulo II Elementos metodológicos para la modernización:
Programa de Modernización de la Administración Pública Sistema de mejoramiento de procesos Planeación estratégica
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Módulo III Herramientas de modernización:
Definición de estándares Pensamiento estadístico Administración de acciones de mejora Trabajo en equipo
Módulo IV Organización y operación del proceso capacitador:
Sistema integral de formación y capacitación Diagnóstico de necesidades de capacitación Programación y ejecución de la capacitación Evaluación y seguimiento de la capacitación Formación de instructores
Documentación y difusión
Facilitar la integración de documentos ejecutivos y prácticos que concentren la información más relevante de los proyectos puestos en operación y que permitan conocer los resultados e impactos de las experiencias relevantes en las dependencias.
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III. INTRODUCCION
En el marco del Programa Nacional de Financiamiento para el Desarrollo (Pronafide), la SHCP desarrolló el proyecto de la Reforma al Sistema Presupuestario (RSP) con el propósito de elevar la productividad y calidad del gasto público de la Administración Pública Federal para que los servidores públicos logren un alto desempeño en la provisión de más y mejores bienes y servicios para el bienestar de la ciudadanía, y se plantean los siguientes objetivos generales:
Crear herramientas que ordenen e identifiquen el destino y pertinencia del gasto público.
Articular en un proceso secuencial, continuo e iterativo las tareas de planeación, programación, presupuestación, ejecución, seguimiento y evaluación del gasto público.
Asegurar la permanente actualización del marco jurídico y normativo que de certidumbre y transparencia al proceso integral de planeación, programación, presupuestación y evaluación (PIPPPE) y al desempeño de los servidores públicos.
Establecer bases para la organización, funcionamiento y desarrollo de un modelo de profesionalización de los servidores públicos enfocado al mérito e igualdad de oportunidades.
Optimizar la administración de los recursos financieros de la Federación asegurando el ejercicio oportuno del gasto.
Establecer los procedimientos y mecanismos para determinar el costo de los productos y servicios prestados por la APF como parámetro clave en la presupuestación.
A partir del año de 1997 en apego al PROMAP y a la RSP, se adoptan entre otras, las siguientes acciones:
Implantar una nueva estructura programática y promover el diseño de indicadores estratégicos.
Orientar las auditorías del gasto público a resultados.
Incrementar la calidad del capital humano en el sector público.
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Por otro lado, elevar la calidad y la cantidad de los bienes y servicios públicos con una estructura de gasto eficiente es una creciente demanda de la sociedad. Para ello, se requiere transformar a las dependencias y entidades gubernamentales en organizaciones eficientes y eficaces, constituidas por servidores públicos con una arraigada cultura de servicio. Modernizar la gestión pública también implica cambios graduales en la cultura organizacional, orientados a obtener resultados en un esquema de incentivos, estímulos y sanciones.
La Secretaría de Hacienda y Crédito Público y la Secretaría de Contraloría y Desarrollo Administrativo, en un esfuerzo coordinado, formularon la guía técnica de Planeación Estratégica, misma que articula la modernización administrativa y la reforma al sistema presupuestario en un proceso único.
La modernización administrativa y la reforma presupuestal, requieren establecer acciones programadas a largo plazo para consolidar su realización. Con esta visión, se definieron tres etapas secuenciales que permiten ubicar en el tiempo su ejecución y medición de sus avances.
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FASES DE MODERNIZACION ADMINISTRATIVA Y PRESUPUESTAL
ETAPA IBASES DE TRANSFORMACION
ETAPA IIMEJORA DE PROCESOS
CRITICOS
• Consolidación de la planeación estratégica• Consolidación de la mejora de procesos• Consolidación de la NEP• Implantación del SED• Flexibilidad y autonomía • Evaluaciones y seguimiento• Auditabilidad de resultados y procesos• Esquemas de Incentivos y Sanciones• Sistematización de la disfusión de resultados• Convenios de Desempeño como instrumento
para el establecimiento de compromisos con base en resultados
• Costeo• Asignación de gasto a productos y servicios• Asignación de gasto a resultados• Diagnóstico y evaluación de resultados de la
Etapa II • Plan Estratégico para la implantación de la
Etapa III
ETAPA IIIFORTALECIMIENTO
INSTITUCIONAL• Arraigo de la planeación estratégica• Mejora contínua• Fortalecimiento de la reforma al sistema
presupuestario• Mejora de la NEP• Perfeccionamiento del SED• Implantación de contabilidad de
recursos (aplicación de los principios de contabilidad de costos en el sector público)
• Diagnóstico y evaluación de resultadosde la Etapa III
2001-2005
GR
AD
O D
E A
VA
NC
E
Concentración Actual de Esfuerzos
• Planeación estratégica• Análisis y mejora de procesos• Análisis y propuesta de mejora del proceso
presupuestario• Identificación de áreas de oportunidad para la
transformación de las áreas presupuestarias• Implantación de la Nueva Estructura
Programática (NEP)• Rediseño del Sistema de Evaluación del
Desempeño• Implantación del Sistema de medición con
base en indicadores (piloto)• Bases de costeo• Convenios de desempeño• Diagnóstico y evaluación de resultados de la
etapa I• Plan estratégico para la implantación de la
etapa II
ADMINISTRACION DEL CAMBIOADMINISTRACION DEL CAMBIO
1997 - 2000 2006 en Adelante
IV. PLANEACION ESTRATEGICA
Definición
Proceso directivo de reflexión y análisis mediante el cual se identifica la razón de ser de la dependencia o entidad, guía el establecimiento de los propósitos y resultados esenciales y permite vincular la operación de ésta con los objetivos establecidos en las políticas públicas.
Utilidad
Permite determinar, a través de la definición de los elementos clave, la dirección que deben seguir las instituciones en sus grandes líneas de acción para el logro de sus objetivos propuestos
Permite articular la modernización presupuestaria con la modernización administrativa al vincular la programación y presupuestación con la modernización institucional y la evaluación del desempeño.
El proceso de planeación estratégica permite establecer la relación entre los elementos fundamentales de la planeación estratégica y las categorías programáticas de la nueva estructura programática.
PLANEACION ESTRATEGICA
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OBJETIVOS ESTRATEGICOS
VISION
MISION•Entorno•Marco normativo
Actividades institucionales
Proyectos prioritarios
Procesos
Servicios
Indicadores estratégicos
Metas
Indicadoresde gestión, servicio y proyecto
Proyectos institucionales
Proyectos de capital Acciones de mejora
Lineas de acción
• Categorías programáticas
Marco general del gasto Función Subfunción Programa sectorial Programa especial
Marco particular Identificación de
actividades institucionales
ES
TR
AT
ÉG
IC
O
UR
’S
INSUMOS
DE
LA
PLANEACION
INSUMOS
DE
LA
PLANEACION
Categorías programáticas
Marco particular
INSUMOS ELEMENTOS CLAVE
PROGRAMA
INSTITUCIONAL
A. INSUMOS DE LA PLANEACION ESTRATEGICA
Definiciones
El Marco normativo es el conjunto de políticas públicas, leyes, reglamentos, normas, lineamientos y demás disposiciones jurídico-administrativas, que establecen las atribuciones, responsabilidades y organización de las dependencias y entidades de la Administración Pública. Permite delimitar el alcance de las atribuciones y compromisos del ejecutivo para ubicar el quehacer institucional.
El Análisis de fuerzas, oportunidades, debilidades y amenazas (Foda´s). Considera los factores económicos, políticos, sociales y culturales que representan las oportunidades y amenazas, relativas al ámbito externo de la dependencia o entidad, al incidir sobre su quehacer interno, ya que potencialmente pueden favorecer o poner en riesgo el cumplimiento de la misión institucional. La previsión de las oportunidades y amenazas posibilita la construcción de escenarios anticipados que permitan reorientar el rumbo institucional.
Las oportunidades y amenazas se inscriben dentro del análisis de FODAS, que constituyen las letras iniciales de los términos fuerzas, oportunidades, debilidades y amenazas. Las fuerzas y debilidades corresponden al ámbito interno de la institución. En el proceso de planeación estratégica, la institución debe realizar el análisis de cuáles son las fuerzas con las que cuenta y cuáles las debilidades que obstaculizan el cumplimiento de sus objetivos estratégicos.
Las Categorías programáticas representan la clasificación funcional del gasto público y son: función, subfunción, programas sectoriales y especiales, actividad institucional y, proyectos institucionales y de inversión.
Características
Facilitan el análisis del quehacer institucional que por atribución deben cumplir las dependencias y entidades en apego al marco jurídico y a los compromisos establecidos en las políticas públicas.
Facilitan la realización de un diagnóstico estratégico para la construcción de escenarios anticipados que permitan reorientar el rumbo institucional, al identificar la posición actual y la capacidad de respuesta de la dependencia o entidad.
Permiten identificar la congruencia entre la asignación del gasto público y su quehacer institucional.
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Utilidad
Alineación del quehacer institucional con el marco jurídico y los compromisos establecidos en las políticas públicas, que permiten definir la misión, visión y objetivos estratégicos de la dependencia o entidad.
Marco de referencia para definir las grandes estrategias y prioridades institucionales.
Facilitan el análisis de congruencia entre la asignación programática del gasto público con las categorías programáticas definidas por el Ejecutivo Federal.
Son el insumo necesario para la construcción de los elementos de la planeación estratégica.
Procedimiento para integrarlos
Marco normativo
El análisis del marco normativo se realiza a partir de la elaboración de un cuadro de vinculación que permite visualizar de manera fácil y rápida, la correlación existente entre los documentos normativos y las actividades institucionales.
1. Se requieren como mínimo necesario los siguientes documentos, sin ser limitativos:
Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos; Ley Orgánica de la Administración Pública; Plan Nacional de Desarrollo; Programas Sectoriales; Reglamento Interno y/o Estatuto Orgánico; Leyes específicas o relacionadas y sus Reglamentos, Acuerdos, Circulares y Decretos Actividades institucionales concertadas en su presupuesto vigente.
2. Se analizan los documentos que se listan en el punto anterior, registrando en el cuadro de vinculación, la información que fundamenta el quehacer de la dependencia o entidad, correlacionando horizontalmente del marco general al particular, esto es, la Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos es el marco jurídico del cual se derivan los demás ordenamientos legales.
3. A continuación se presenta el formato para la elaboración del cuadro de vinculación en el que se identifican los elementos antes mencionados en cada una de las columnas, en la inteligencia de que el orden seguido en el diseño del formato está en concordancia con la jerarquía de dichos documentos.
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CUADRO DE VINCULACIÓN
CONSTITUCIÓNPOLÍTICA
DE LOSESTADOSUNÍDOS
MEXICANOS
LEY ORGÁNICADE LA ADMÓN.
PÚBLICAFEDERAL
PLANNACIONAL
DEDESARROLLO
PROGRAMASSECTORIALES
REGLAMENTOINTERIOR
OTRAS LEYES,REGLAMENTOS,
ACUERDOS,CIRCULARES Y
DECRETOS
ACTIVIDADES INSTITUCIO-
NALES
Una vez identificada la información perteneciente a la dependencia o entidad, ésta se transcribe en la columna correspondiente a cada documento, cuidando que exista vinculación horizontal por renglón.
Si alguno de los documentos normativos anteriormente citados, no aplicara para la dependencia o entidad, dicha columna se dejará sin llenar.
El formato terminado permite vincular de manera horizontal la información entre columnas, lo que dará orden al proceso de análisis.
En el cuadro siguiente, a partir del análisis, relacionar las atribuciones con los compromisos institucionales y responder la pregunta ¿se pueden cumplir los compromisos a partir de las atribuciones?. Si la respuesta es positiva, validar el marco normativo, si la respuesta es negativa, elaborar propuesta y delimitar el nuevo alcance.
Este ejercicio permite encontrar también la congruencia entre atribución y función, y entre función y estructura.
Atribuciones
Compromisos contraidos (PND y otras políticas
públicas)
Fuerzas, oportunidades, debilidades y amenazas.
Análisis de oportunidades y amenazas.
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Considerando el análisis de las variables relevantes que el entorno le ofrece a la dependencia o entidad, deben enunciarse en forma concisa y clara las oportunidades, adicionalmente, se enunciarán y numerarán las amenazas que pueden afectar el desempeño institucional, clasificándolas de acuerdo a su impacto y probabilidad de ocurrencia.
Análisis de fuerzas y debilidades
Las fuerzas y debilidades dependen y son consecuencia de la organización interna, por lo que no deben confundirse con las amenazas y oportunidades que son independientes y no pueden ser alteradas por la actuación de la institución.
El análisis debe enfocarse al conjunto de la institución con un enfoque sistémico y resaltando aquellos aspectos que por su importancia en impacto de los resultados de la dependencia o entidad, requieran una atención en particular.
Las fuerzas y debilidades deben incluir aquellas áreas críticas que impacten de forma significativa los resultados del quehacer de la institución, pudiendo ser los relativos a la situación de la infraestructura tecnológica, los procesos administrativos, actitudes o aptitudes del personal, los sistemas de información, organización y distribución de las cargas de trabajo, entre otros.
Las fuerzas y debilidades deben listarse en el formato correspondiente como enunciados concisos que expresen con claridad los aspectos que deben aprovecharse para generar una mayor sinergia en la institución y aquellos que deben modificarse o eliminarse para reducir su entropía. Para una mayor claridad y manejo de la información, puede utilizarse el siguiente formato, jerarquizando los enunciados de mayor impacto al inicio de ambas listas.
Formato para enunciar fortalezas y debilidades
Fortalezas Area crítica Debilidades Elemento de la organización que contribuye a su desempeño
Elemento de la organización que afecta su desempeño
Políticas y procedimientos Recursos humanos Recursos financieros Recursos tecnológicos Recursos materiales Sistemas de Información
A partir del listado de las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas, se realiza la comparación de enunciados, lo cual permite visualizar, como algunas fortalezas, aprovechadas adecuadamente, pueden contrarrestar a alguna o algunas debilidades y viceversa, como algunas debilidades pueden estar afectando la mejor utilización de las fortalezas.
11Formato para la construcción de estrategias
A partir de éste análisis se identifican las estrategias que permitan incrementar las fortalezas, aprovechar las oportunidades, eliminar las debilidades y contrarestar las amenazas.
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Fortalezas Debilidades
Oportunidades
Amenazas
B. MISION, VISION Y OBJETIVOS ESTRATEGICOS
Definición
La Misión es la razón de ser de la organizacióninstitución, la cual explica su existencia. Es una declaración de alto nivel que describe su propósito fundamental.
La Visión representa el escenario altamente deseado por la dependencia o entidad que se quisiera alcanzar en un periodo de largo plazo.
Los objetivos estratégicos definen específicamente que se quiere lograr en función de la misión y visión de la institución, con base en las necesidades de la población usuaria, las políticas públicas y el marco normativo.
Características
Se definen de acuerdo a la situación actual de la institución y al marco normativo vigente.
La misión ubica la identidad de la institución y la dirección requerida. Determina de manera sintética y clara su quehacer sustantivo y estratégico, así como el fin para el que fue creada.
La visión permite establecer el alcance de los esfuerzos por realizar, de manera amplia y detallada para que sea lo suficientemente entendible: debe ser positiva y alentadora para que invite al desafío y la superación.
Los objetivos estratégicos se refieren a los resultados finales que se deben obtener, en el ámbito específico de la institución; es importante no confundirlos con los propósitos intermedios de las acciones que deben cumplirse para llegar al resultado final. Son una descripción cualitativa, clara y concreta, que no incluye las metas cuantitativas en el enunciado mismo.
Utilidad
Establecen el referente estratégico base para la institución en términos del alcance máximo de los propósitos y compromisos bajo su responsabilidad.
Delimitan el campo de acción de la institución y permiten a los servidores públicos contar con un panorama general de las grandes líneas de trabajo y los resultados por alcanzar.
Permiten definir la población beneficiaria.
Planean y canalizan los esfuerzos en la dirección adecuada hacia la cual se deben orientar los proyectos.
Sirven como base en el proceso de planeación, programación y presupuestación para la concertación de las estructuras programáticas.
Procedimiento para definirlos
Misión
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1. Retomar o realizar el análisis del marco normativo utilizando el formato de vinculación, lo que permitirá analizar en forma práctica, sencilla y rápida el marco jurídico y administrativo de la dependencia o entidad.
2. Responder a las siguientes preguntas:
¿Quiénes somos? Se trata de la ubicación de la identidad de la dependencia, entidad o unidad administrativa. No necesariamente se tiene que hacer referencia a la personalidad jurídica de la institución u organismo.
¿Qué hacemos? Es la determinación sintética del quehacer sustantivo y estratégico de la institución pública; generalmente se responde a través de la razón última para la que fue creada.
¿Para qué lo hacemos? Es la finalidad de la institución y consiste en la identificación de la utilidad del quehacer de la dependencia, entidad o unidad administrativa en función de su propio compromiso.
¿Para quién lo hacemos? Implica determinar de manera muy general la población usuaria que se beneficia con la actuación de la institución gubernamentales.
¿A través de qué lo hacemos? Permite establecer los medios o recursos fundamentales con que se cuenta para cumplir con el quehacer de la dependencia, entidad o unidad administrativa; es el cómo de lo que hace la institución.
3. Integrar respuestas.
Integrar las respuestas en un solo párrafo que constituirá la misión de la institución. En el momento de realizar esta integración final, es posible que nos percatemos de que la respuesta a alguna o algunas preguntas quedó implícita en otras; en este caso, no es necesario incorporar esta información que puede resultar repetitiva.
La discusión en grupo para su definición enriquecerá sustantivamente el proceso; sin embargo, es importante no detenerse demasiado en aspectos semánticos, pues un abordaje excesivo en cuanto al detalle del significado de las palabras puede volver demasiado lento el proceso de definir la misión; hay que recordar que lo perfecto es enemigo de lo bueno.
4. Validar la misión.
Una vez consensuada la misión con el equipo de trabajo, el grupo estratégico deberá iniciar el trámite para su validación por parte del titular de la dependencia, entidad o unidad administrativa. Es importante considerar que cualquier ajuste en la misma deberá ser informado a la SHCP, en virtud de que la misión forma parte integral del Presupuesto de Egresos de la Federación.
Visión
1. Retomar o realizar el diagnóstico estratégico.
Análisis de Fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (FODA’s), considerando los elementos importantes del entorno. El diagnóstico estratégico se
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debe mantener a la vista de los participantes para su consulta durante el desarrollo de la visión.
2. Responder a las siguientes preguntas:
¿Qué y como queremos ser? ¿Qué deseamos lograr? ¿Cómo queremos que nos describan? ¿Cuáles son nuestros valores prioritarios? ¿Qué valor queremos que nos distinga? ¿Hacia dónde queremos cambiar?
3. Integrar respuestas
Integrar las respuestas para conformar la visión de la institución. En el momento de realizar esta integración final, es posible que nos percatemos de que la respuesta a alguna o algunas preguntas quedó implícita en otras; en este caso, no es necesario incorporar esta información que puede resultar repetitiva.
4. Validar la visión.
Una vez integrada la visión, el grupo estratégico deberá iniciar el trámite para su validación por parte del titular de la dependencia o entidad.
Objetivos estratégicos
1. Hacer referencia a la misión, la visión y el diagnóstico estratégico.
2. Responder a la pregunta: ¿Qué se desea lograr a través del quehacer institucional?
3. Integrar las respuestas y redactar en forma clara y concreta el o los objetivos determinados.
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MISION ¿Quiénes somos?¿Qué hacemos?
¿Para qué lo hacemos?¿Para quién lo hacemos?
¿A través de qué lo hacemos?
VISION¿Qué y cómo queremos ser?
¿Qué deseamos lograr?. ¿Cómo queremos que nos describan?
¿Cuáles son nuestros valores prioritarios?.¿Qué valor queremos que nos distinga?
¿Hacia dónde queremos cambiar?
OBJETIVOS¿Qué se debe lograr a través del quehacer
institucional?
VISIONVISION
MISIONMISION
OBJETIVOS ESTRATEGICOS
Contestar preguntas
Integrar respuestas
Validar propuesta
Contestar preguntas
Integrar respuestas
Validar propuesta
PRODUCTOS
INSUMOS•Diagnóstico Estratégico
• Nuestra tarea fundamental• Rumbo a seguir• Imagen deseada• Qué debemos lograr
ELEMENTOS CLAVEProceso para su definición
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C. PROYECTOS, PROCESOS Y SERVICIOS
Definición
El proyecto, es la expresión del conjunto de estrategias y actividades para cumplir con los objetivos estratégicos.
El proceso, es la suma de acciones que transforman o convierten uno o más insumos en resultados y proporcionan un valor a quien usa, aplica, o requiere dichos resultados.
El servicio, es la expresión final de la actividad pública para dar atención a los requerimientos y necesidades de la población usuaria, de acuerdo al ámbito de competencia y facultades de la institución.
Características
Los proyectos, procesos y servicios deben caracterizarse por su:
Obligatoriedad de acuerdo con el marco normativo.
Alineación con las políticas públicas.
Alineación con la misión, visión y objetivos estratégicos.
Alineación con el diagnóstico estratégico.
Beneficio e impacto de sus resultados a la población usuaria.
Deben partir de la perspectiva global de la dependencia o entidad y no tomar por referencia inmediata los procesos particulares de las distintas unidades administrativas que la conforman.
Es pertinente aclarar que todo servicio requiere de un proceso y que un proceso puede involucrar a más de un servicio, dado su nivel de agregación.
Los procesos o servicios pueden ser o estar integrados por subprocesos que por su importancia inciden significativamente en el logro de los objetivos de la institución.
Son definidos por el grupo estratégico.
Utilidad
Dirigen los esfuerzos de la institución al cumplimiento de los objetivos estratégicos.
Permiten vincular la participación de las diferentes unidades administrativas de la institución mediante la identificación de los tramos de responsabilidad.
Ubican con mayor precisión el terreno para el análisis de procesos que permitirá detectar áreas de oportunidad para mejorar la operación.
Permiten evaluar el proceso de trabajo y fundamentalmente sus resultados, con base en los indicadores que se definan.
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DIAGNOSTICO INSTITUCIONAL E IDENTIFICACIÓN DE PROYECTOS,
PROCESOS Y SERVICIOS PROYECTOS
¿Cuáles son las estrategias utilizadas hasta hoy para alcanzar los objetivos
estratégicos?¿Las estrategias garantizan el cumplimiento de los objetivos
estratégicos?¿Qué actividades se realizan para ello?
LINEAS DE ACCION¿Como contribuir al logro de los
objetivos estratégicos con un horizonte anual?
PROCESOS Y SERVICIOS¿Cuáles son los principales procesos de
trabajo para la realización de los proyectos?
¿Cuáles son los servicios de la institución a la población usuaria?
• Misión • Visión• Objetivos
estratégicos
PRODUCTOSINSUMOS
• Dirección en el esfuerzo• Tramos de
responsabilidad definidos
PROCESOS SERVICIOS
PROYECTOS
Identificar
Analizar
Proponer
PRODUCTOS
• Subprocesos
• Conexiones con procesos internos y externos
• Levantamiento de flujo
• Areas de oportunidad
PROYECTOS, PROCESOS Y SERVICIOS
ACCIONES DE MEJORA
Contestar preguntas
Integrar respuestas
Validar propuesta
Contestar preguntas
Integrar respuestas
Validar propuesta
Procedimiento para la identificación de proyectos
1. Identificación de las estrategias. Se responde a la pregunta: ¿Cuáles son las estrategias utilizadas hasta hoy para alcanzar los objetivos estratégicos?. Con ello se hace una relación de las principales estrategias que han permitido a la dependencia o entidad cumplir con su quehacer estratégico.
2. Determinación de nuevas estrategias. Una vez identificadas las estrategias actuales, es conveniente hacerse la siguiente pregunta: ¿Las estrategias garantizan el cumplimiento de los objetivos estratégicos? En caso de que la respuesta sea negativa, será necesario reflexionar la posibilidad de nuevas estrategias, tomando como apoyo al análisis de FODA’s realizado durante el taller.
3. Determinación del proyecto. El proyecto es la expresión de las líneas estratégicas requeridas para el cumplimiento de los objetivos estratégicos.
Integración del programa de modernización
El programa de modernización se constituye con los proyectos, procesos y servicios que se determinen como prioritarios.
Las prioridades las definen cada institución, con base en criterios pertinentes.
Las dependencias y entidades definen sus propios criterios y el valor de cada uno de ellos para decidir prioridades.
En la metodología de análisis de procesos se plantean los elementos necesarios para llevar a cabo esta parte del proceso.
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D. CATEGORIAS PROGRAMATICAS
Definición
Actividad institucional es la categoría programática que representa el conjunto de operaciones y tareas que llevan a cabo las dependencias para dar cumplimiento a su misión y refleja de manera concreta la producción de un bien o la prestación de un servicio.
Proyecto institucional el proyecto institucional es una propuesta específica de trabajo con el fin de mejorar la producción de un bien o la prestación de un servicio de la(s) Ur(s).
Proyecto de inversión el proyecto de inversión corresponde a todo lo que emprenda el sector público con el objetivo de incrementar sus activos fijos, lo cual aumenta y mejora el flujo de productos y servicios.
Características
Están necesariamente ligadas a un producto o servicio final.
Pueden estar conformados por proyectos institucionales y/o de inversión
Denominan de manera breve y concreta el quehacer de la dependencia o entidad.
Corresponden al máximo nivel de agregación de las funciones y atribuciones de las unidades administrativas.
Se asocian a una o varias unidades administrativas.
Mejora la producción de un bien o la prestación de un servicio.
Establece la duración global y por etapa del proyecto.
Se encuentra sujeto a revisión y aprobación anual.
Están asociados siempre a una unidad responsable.
Requieren de una identificación clara y precisa de su propósito institucional y objetivos, indicadores y metas.
Se debe costear el alcance de las metas.
Disponen de gasto corriente y de inversión.
Disponer de una evaluación ex ante de costo-beneficio.
Incrementa el patrimonio y mejora el flujo en la prestación de bienes o servicios
Se relacionan directamente con la obra pública.
Corresponden a una oportunidad para incrementar la producción de bienes y/o prestación de servicios.
Se someten a una evaluación costo-beneficio
Se basan en primer término en un estudio de prefactibilidad y posteriormente en un estudio de factibilidad que den sentido a la erogación para infraestructura.
Contienen una valuación de los costos de operación, conservación y mantenimiento de la obra concluida.
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Concluyen con el desarrollo de un proyecto ejecutivo.
Utilidad
Permiten alinear el quehacer estratégico con la operación y requerimientos presupuestales de la dependencia o entidad.
Permiten desarrollar el proceso integral de programación - presupuestación desde una perspectiva estratégica.
Permiten ubicar el quehacer estratégico de la dependencia o entidad.
Permiten relacionar la planeación estratégica con la programación - presupuestación.
Posibilitan precisar los alcances del ámbito de operación bajo su competencia, así como contar con una clasificación dentro de la asignación y destino del gasto público.
Permiten programar y presupuestar acciones de mejora.
• ¿Se puede mejorar el quehacer de algunacategoría programática predefinida?
• ¿Se puede mejorar alguna actividadinstitucional?
• ¿Se puede incrementar infraestructurafísica empleada en la provisión de bienesy servicios?
• ¿Se puede mejorar algún proceso?• ¿Se tiene el presupuesto para ello?
INSUMOS
• Marco Normativo• Objetivos Estratégicos• Catálogo de categorías
programáticas de la SHyCP
ACTIVIDAD INSTITUCIONAL
¿Refleja las funcionescontenidas en el Reglamento
Interior?
Tal como está definida,¿refleja el quehacer
institucional que permite elcumplimiento de los objetivos
estratégicos?
CONTESTARPREGUNTAS
INTEGRARRESPUESTAS
VALIDARPROPUESTA
PRODUCTOSACTIVIDADES
INSTITUCIONALES
• Desagregación del quehacer estratégico,alineado al marco normativo
• Clasificción de las actividadesinstitucionales para la asignaciónpropuesta
UR
CONTESTARPREGUNTAS
INTEGRARRESPUESTAS
VALIDARPROPUESTA
PRODUCTOS
PROYECTOSINSTITUCIONALES
PROYECTOS DEINVERSION
CATEGORIAS PROGRAMATICASProgramación presupuestaría
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Procedimiento de revisión.
Retomar o realizar el análisis del marco normativo utilizando el formato de vinculación, lo que permitirá analizar en forma práctica, sencilla y rápida el marco jurídico y administrativo de la dependencia o entidad.
Revisión de las actividades institucionales. Contesta las preguntas ¿La actividad institucional refleja las funciones contenidas en el Reglamento Interior? ¿La actividad institucional refleja el quehacer institucional que permite el cumplimiento de los objetivos estratégicos?.
Integrar las respuestas con base en las condiciones actuales y compararlas con el catálogo de categorías programáticos emitido por la Secretaría de Hacienda y Crédito Público, para definir si se deben confirmar, reubicar o modificar; en caso de que proceda algún cambio, se debe iniciar el trámite establecido por la SHCP.
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E. SISTEMA DE MEDICION A TRAVES DE INDICADORES
Definición
El sistema de medición es el mecanismo sistemático y permanente de monitoreo, a través de indicadores y metas, de los avances y resultados de la operación de las dependencias y entidades públicas.
Características
El sistema de medición debe facilitar:
Obtener información oportuna a través del tiempo Profundizar en el análisis de problemas y debilidades en la operación Tomar decisiones para lograr los objetivos previstos
1. Indicadores
Definición
Son los parámetros que integran el sistema de medición utilizados para evaluar el nivel de cumplimiento de los objetivos que define se definen para alcanzar un propósito.
Caracteristicas
Los indicadores permiten:
Hacer cuantificables los objetivos a través de las metas.
Establecer los compromisos y la magnitud de los resultados a lograr para satisfacer las necesidades del usuario.
Detectar y/o prevenir desviaciones que puedan impedir el logro de los objetivos.
Evaluar el cumplimiento de sus objetivos.
Autoevaluarse.
Utilidad:
Establecen un sistema para monitorear y evaluar avances, resultados y alcance de una acción.
Generan información necesaria para la retroalimentación y toma de decisiones para el proceso de trabajo.
Sustentan las acciones de mejora.
Permiten ubicar los niveles específicos de eficiencia, eficacia y calidad de las acciones del gobierno.
Son el insumo fundamental para la evaluación integral de los procesos de modernización administrativa y reforma presupuestal del Gobierno Federal.
Proceso para su determinación
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SISTEMA DE MEDICION
DETERMINACIÓNDEL INDICADORReflejar mediantefórmulas loexpresado en cadauno de loselementos críticosdel éxito
ESTABLECIMIENTODE METASEstablecer de maneracuantitativa cuántodeseamos lograr ypara cuándo
ImpactoCoberturaEficienciaCalidad / satisfacciónAlineación de recursos.
•Estratégicos•Proyectos•Gestión•Servicio
• ComponentesResultados concretos
• FactoresAcciones concretas
ELEMENTOS CRITICOS
INSUMOSObjetivos
INDICADORES
Cua
litat
ivo
Cua
litat
ivo
Cua
ntita
tivo
Elementos críticos
Los elementos críticos de éxito son la descripción cualitativa de los resultados y acciones que describen el logro de objetivos y comprenden:
Los componentes críticos de éxito: Definen los resultados concretos que deben obtenerse para garantizar el logro de los objetivos. Se definen al contestar la pregunta: ¿Qué debe ocurrir como resultado, para considerar que se ha tenido éxito en el logro del objetivo?
Los factores críticos de éxito: Son las acciones concretas por desarrollar en la operación y que por su impacto, son determinantes para el éxito en el logro de los objetivos. Se definen al contestar la pregunta: ¿Qué acciones vitales debe realizar la dependencia / entidad para obtener resultados esperados?
Dimensiones
Para que los indicadores que conforman el sistema de medición reflejen el nivel de cumplimento de los objetivos, es necesario que se aprecien de manera implícita o explícita diferentes aspectos de los resultados obtenidos a partir de las siguientes dimensiones:
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Factorescríticos de
éxito
Servicios
Procesos
Proyectos
Resultados
Componentescrítico de
éxito
Estrategias
Objetivos
Misión
Impacto Evalúa el alcance en el cumplimiento de los objetivos.
Cobertura Evalúa el volumen de atención de la población objetivo.
Eficiencia Evalúa el aprovechamiento de los recursos.
Calidad Evalúa la pertinencia en que recibe el usuario el producto o servicio; y la satisfacción del usuario respecto a su expectativa.
Alineación de recursos
Evalúa la congruencia de los recursos suministrados con respecto a los recursos aprobados, así como la equidad en su distribución.
Está dirigido a las áreas que asignan los reucrsos presupuestales, principalmente SHCP y DGPOP’s
Estas dimensiones reflejadas en su conjunto en los indicadores, nos permiten tener conocimiento pleno de sí los esfuerzos del quehacer público están orientados a las prioridades establecidas en las políticas públicas o propósito para el que fueron creadas.
Determinación del indicador
Para la determinación del indicador es necesario:
Definir que variables nos ayudan a reflejar la esencia de cada elemento crítico de éxito. Lo anterior permitirá definir que variables conforman la fórmula para la obtención del indicador, el cual nos servirá de referencia para el establecimiento de la meta.
Verificar que el indicador cuente con las siguientes características:
Representativo: Permite medir la esencia del elemento crítico a través de la relación de variables que conforman el indicador
Confiable: Garantiza que la información sea objetiva. Deben de arrojar la misma
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conclusión sin importar quien, cuando o bajo que condiciones se evalúa.
Reproducible Permite aplicar la misma fórmula a contextos diferentes en donde se busca lograr el mismo fin y posibilita la realización de análisis comparativos entre estos.
Discriminante: Permite detectar variaciones a lo largo del tiempo y la influencia de eventos y estrategias.
Direccional: Permite sin margen de ambigüedad, saber si el incremento o decremento del indicador nos acerca o aleja a la consecución del objetivo.
Determinar para cada elemento crítico de éxito, la mejor manera de medir su cumplimiento.
Verificar que se hayan contemplado implícita o explícitamente todas las dimensiones. Puede existir más de una fórmula para medir cada elemento crítico de éxito.
Establecimiento de metas
A través de las metas se determina la magnitud y temporalidad de los compromisos adquiridos por las dependencias y entidades con relación a los objetivos planteados.
Se debe hacer un análisis del contexto y situación real de la institución para la determinación de dichas metas, las cuales deben ser retadoras y alcanzables.
Se deben considerar diferentes escenarios (optimista, neutral y pesimista) y en función de ellos fijar las metas; es necesario determinar los factores internos y externos que tendrán mayor incidencia en el logro de las mismas
Se debe establecer una meta por cada indicador; para determinarla se puede hacer uso de referencias equiparables o series históricas.
Las metas deben ser:
Retadoras. En este aspecto deben comprender factores de mejora y mayor satisfacción de los usuarios.
Alcanzables. Las dependencias y entidades deben realizar un análisis del desempeño histórico del factor en cuestión, las necesidades de los beneficiarios, la capacidad de respuesta actual y el potencial de mejora estimado, para fijar con esas bases metas realistas.
Las metas deben tener una especificación cuantitativa (numérica) de lo que se desea lograr y para cuándo. Estas metas deben ser comunicadas al equipo de trabajo y fijar un responsable para su seguimiento y medición.
Para el establecimiento de las metas es importante tomar en cuenta las necesidades y expectativas de los usuarios. Es muy útil identificar la meta ideal o estándar a través de una investigación referencial para fijar el valor numérico máximo por alcanzar y asegurar que cada elemento crítico de éxito sea logrado.
Cuando no existe información disponible, la meta ideal o estándar puede establecerse mediante un análisis sobre el nivel del logro requerido para satisfacer cabalmente las necesidades de los usuarios.
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Las metas deben establecerse para cumplirse.
Tipos de indicadores
Despliegue de la estrategia(Relación entre objetivos)
Definición deIndicadores
Servicios
Procesos
Propósito
PROYECTOS
ESTRATÉGICOSESTRATÉGICOS
GESTIÓNGESTIÓN
SERVICIOSSERVICIOS
PR
OY
EC
TOS
PR
OY
EC
TOS
Indicadores estratégicos
Definición:
Son los parámetros de medición del cumplimiento de los objetivos estratégicos
Características:
Dirigido a titulares de las dependencias, subsecretarios, directores generales y homólogos de entidades.
Los indicadores deben estar referidos al logro de los objetivos estratégicos.
Deben apegarse al alcance que tiene el quehacer de la dependencia o entidad. En ocasiones se tiene un alcance limitado por las funciones bajo su responsabilidad y, por ende, no puede medirse con base en indicadores de alto impacto. Es por ello que los indicadores deben ajustarse a la realidad de la institución.
Utilidad:
Para la toma de decisiones estratégicas y la reorientación de políticas, programas gubernamentales y asignación de recursos económicos.
Para evaluar los resultados logrados en la dependencia o entidad en el cumplimiento de los objetivos estratégicos.
Proporcionan información no sólo sobre los resultados alcanzados en cuanto a los objetivos estratégicos y retos planteados, sino también en relación directa con el cumplimiento de la misión de cada dependencia o entidad, en función de las prioridades nacionales y los requerimientos de la sociedad.
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En el marco de la NEP, la importancia de este elemento radica en que para el futuro, las negociaciones sobre la asignación de los recursos se basarán en la rentabilidad y en la determinación de las metas.
Procedimiento para su definición:
Se hace uso de la metodología general para la definición de indicadores, con la salvedad de que los elementos críticos del éxito que deben tomarse en cuenta, sólo serán los componentes críticos.
Ello se debe a que en este nivel se desea determinar los aspectos finales y más importantes que pueden definir el éxito para cada objetivo, de tal forma que se mida lo verdaderamente esencial.
Aquí no se pretende conocer las acciones más relevantes que realiza la dependencia o entidad para lograr el resultado, sino los propios resultados por obtener.
Indicadores de gestión o de proceso
Definición:
Son los parámetros de medición del cumplimiento de los objetivos o propósitos de cada proceso clave con los que opera la institución.
Características:
Dirigido a directores generales, directores de área, subdirectores de área y jefes de departamento.
Al establecer indicadores de gestión es importante que se tomen como referencia los objetivos y metas estratégicas a fin de lograr su congruencia y complementariedad.
Su definición parte del propósito u objetivo de cada proceso u operación clave.
Utilidad:
Proporcionan información sobre el desempeño de las funciones o procesos clave, con los que funciona la institución, para mantener el control de la operación.
Evalúan los resultados obtenidos con respecto a las metas específicas establecidas, que permitan detectar y prevenir desviaciones que pueden impedir el logro de los objetivos estratégicos.
Establecen bases para determinar costos unitarios por áreas, programas y funciones.
Procedimiento para su definición:
Se aplica la metodología general para la definición de indicadores en su totalidad.
En el caso de los indicadores de gestión es necesario identificar los componentes críticos y factores críticos del éxito.
Lo anterior con el objeto de determinar los aspectos vitales y más importantes que pueden definir el éxito para cada objetivo y se mida lo verdaderamente esencial.
Implica de igual manera conocer si las acciones más relevantes que realiza la dependencia o entidad contribuyen al logro de los resultados.
Indicadores de servicio
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Definición:
Son los parámetros de medición del cumplimiento de los estándares de los atributos relevantes para prestar un servicio de calidad, así como de la satisfacción directa del usuario.
Características:
Dirigido a responsables del servicio y al personal operativo involucrado en la prestación del servicio.
La información necesaria para su construcción proviene de fuentes externas a quien realiza la operación.
Utilidad:
Proporcionan información sobre la calidad con la que se están otorgando los servicios, de acuerdo con estándares previamente definidos, en relación con las necesidades y expectativas de los usuarios.
Para la autoevaluación y mejora de los servicios en la operación diaria, que permita inducir una mayor calidad de atención a la ciudadanía.
Facilitar la participación del usuario en el diseño y aplicación del servicio.
Procedimiento para su definición:
Con los indicadores de servicio se busca definir el grado de cumplimiento de los estándares definidos para el otorgamiento de los servicios, así como el nivel de satisfacción del cliente con el servicio.
Estos indicadores reflejan el cumplimiento de los estándares del servicio y se denominan de desempeño del servicio, en tanto que a los que se refieren a la calidad percibida por el usuario se reconocen como indicadores de satisfacción del servicio.
El primero indica el porcentaje de la cantidad de veces que se cumple con el estándar en relación con el total de las veces que se prestó el servicio en un periodo determinado. El segundo es el nivel de satisfacción de los usuarios definido al pedir directamente su opinión.
Indicadores de proyecto
Definición:
Son los parámetros que miden el logro de los objetivos del proyecto y permiten identificar la contribución que el proyecto aportará para el logro de los objetivos.
Características:
Dirigido a los responsables del proyecto y áreas involucradas en la realización de éstos.
Utilidad:
Proporcionan información sobre el avance y aportación directa al logro de los objetivos de la dependencia, entidad o unidad administrativa.
Permiten detectar posibles desviaciones y realizar adecuaciones necesarias para lograr los resultados esperados.
En la etapa de ejecución, sirven para asegurar la instrumentación exitosa de las acciones seleccionadas para el logro de los objetivos.
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Procedimiento para su definición:
Se aplica la metodología general para la definición de indicadores
Los indicadores de proyecto toman en cuenta tanto los componentes como los factores críticos del éxito en el cumplimiento del objetivo del propio proyecto.
La información que se utiliza como base es el nivel del proyecto, el cual puede comprender diversos procesos que tienen objetivos propios o indicadores para su medición.
2. Sistema de Medicion
Definición
El sistema de medición es el mecanismo sistemático y permanente de monitoreo, a través de indicadores y metas, de los avances y resultados de la operación de las dependencias y entidades públicas.
Cracteristicas
El sistema de medición debe facilitar:
Obtener información oportuna a través del tiempo Profundizar en el análisis de problemas y debilidades en la operación
Tomar decisiones para lograr los objetivos previstos Obtener información oportuna a través del tiempo. Profundizar en el análisis de problemas y debilidades en la operación. Tomar decisiones para lograr los objetivos previstos.
Para poder conformar el sistema de medición es necesario partir de la planeación estratégica, en donde se define que es lo que debe lograr la institución para cumplir su quehacer institucional expresado a través de objetivos y metas.
Utilidad:
Refleja la contribución en las políticas públicas y el impacto social de los resultados obtenidos en la ejecución de las estrategias, proyectos y actividades
Nos permite comparar los resultados de la ejecución con las metas definidas en la planeación y detectar desviaciones.
Genera información vital para la toma de decisiones en la instrumentación de acciones que apoyarán el logro del quehacer institucional.
Permite ubicar el nivel de eficacia y eficiencia de la institución, sin dar margen a la ambigüedad.
Permite la evaluación en los programas de la reforma administrativa y presupuestal, en lo que se refiere a NEP, SED, PROMAP y gestión gubernamental.
Permite la difusión de logro de objetivos, tanto al interior de la dependencia como al exterior (gobierno, congreso y ciudadanía)
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I N S T I T U C I O NI N S T I T U C I O N
E V A L U A C I O N E S Y R E P O R T E S E X T E R N O S P R O M A P , S E D , N E P , E v a lu a c ió n d e la g e s t ió n .
E V A L U A C I O N E S Y R E P O R T E S E X T E R N O S P R O M A P , S E D , N E P , E v a lu a c ió n d e l a g e s t ió n .
A V A N C E SR E S U L T A D O S
A L C A N C E
P R O G R A M AI N S T I T U C I O N A L
P R O G R A M AIN S T I T U C IO N A L
O B J E T I V O S YM E T A S
P L A N E A D O
R E A L
S IS T E M A D EM E D I C IO N
In d ic a d o r e s
S IS T E M A D EM E D I C I O N
In d ic a d o r e s
DIS
CR
EP
AN
CIA
SD
ISC
RE
PA
NC
IAS
R E T R O A L I M E N T A C I O N
O P E R A C I O N
Aspectos generales en la determinación del sistema de indicadores
Integración del sistema de medición
El sistema de medición está integrado por indicadores estratégicos, de gestión, de proyecto y de servicio definidos en función de sus objetivos, con sus respectivas metas y los resultados alcanzados en la ejecución.
La información que arrojan los indicadores es útil cuando se puede comparar a lo largo del tiempo; por ello es necesario tener un sistema de medición y monitoreo sistemático, que facilite la revisión periódica de los resultados obtenidos.
La obtención de información requiere de un plan de acción para garantizar la construcción de los indicadores con la precisión adecuada y la oportunidad necesaria.
En el caso de no disponer de toda la información requerida, es indispensable generar las acciones necesarias para su producción y definir un periodo de transición en el que se utilicen los datos más cercanos posibles a los indicadores deseados.
Debe establecerse un proceso de validación continua, en el que se perfeccione la definición de los indicadores a través de la experiencia.
Las metas deben ser difundidas y fijar responsables para su seguimiento y medición.
Despliegue de la estrategia.
En el Plan Nacional de Desarrollo se determinan los lineamientos de política de carácter global y sectorial, definiendo la estrategia de ejecución a nivel federal. A partir del Plan Nacional de Desarrollo y a través de los programas sectoriales y/o especiales, se definen para cada sector las estrategias más detalladas para la operación, delimitadas por su marco normativo.
Con base en lo anterior cada Secretaría determina específicamente su alcance máximo, dirección y compromisos, llevándolo acabo a través de las dependencias y entidades,
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convirtiéndose así en los brazos ejecutores de las estrategias globales a nivel federal y vinculando de esta manera la operación con los objetivos establecidos en las políticas públicas.
Tomando como base la planeación estratégica, cada dependencia y entidad debe identificar como contribuye al logro de los objetivos de la secretaría y del sector tomando en cuenta el marco normativo. Así el proceso de planeación estratégica facilita a cada dependencia y entidad la definición de:
Su identidad, alcance máximo y delimita el campo de acción Dirección y compromisos Sus proyectos, procesos y servicios Prioridades
Posteriormente se desplegará su estrategia a lo largo de la organización (Dirección General, Dirección de Area, Subdirecciones, Jefaturas y demás áreas operativas).
Es decir, el despliegue de la estrategia y la definición de los objetivos se da de la siguiente manera.
Definición de los objetivos
SectorSector
Dirección GeneralDirección General
Unidad AdministrativaUnidad Administrativa
Apoyo para el cumplimiento de objetivos
SecretaríaSecretaría
SubsecretaríaSubsecretaría
Una vez que la dependencia o entidad tiene definido hacia donde quiere ir, que quiere lograr y como lo quiere lograr, es necesario evaluar los resultados para conocer las variaciones que se dan entre la planeación y la ejecución en los diferentes niveles de la institución para poder hacer los ajustes necesarios. Esta evaluación se realiza a través del sistema de medición.
En la medida en que se logren los objetivos en los diferentes niveles, será la contribución a los objetivos del nivel inmediato superior. De esta manera, la vinculación del sistema de medición se da a través de la subordinación de los objetivos, no de los indicadores.
Identificación del nivel de los indicadores en el sistema de medición
Esta metodología es aplicable dentro de los diferentes niveles de la institución, es decir, identificando el nivel a partir del cual se desea evaluar, se puede definir para el mismo cuales
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son sus indicadores estratégicos, de gestión, de servicio y de proyecto. Esto no quiere decir que los indicadores tengan está misma jerarquía en el sistema de medición de la institución.
CALIFICACION
E = Estratégico G = Gestión
E G
E G
E G
E G
E G
E G
E G
NIVEL
SectorSector
Dirección GeneralDirección General
Dirección de AreaDirección de Area
SecretaríaSecretaría
SubsecretaríaSubsecretaría
SubdirecciónSubdirección
JefaturaJefatura
Funcionarios PúblicosFuncionarios Públicos
E GMismo objetivo
Diferente denominación
En el sistema de medición de la institución, la jerarquía del indicador estará dada por su vinculación con la misión, visión, objetivos estratégicos, proyectos, procesos y servicios institucionales. Por está misma razón la jerarquía del indicador no esta relacionada con la estructura organizacional.
La integración de la información para este sistema de medición se va alimentando a partir de los niveles inferiores de la organización hacia los subsecuentes niveles.
3. Vinculación con otros sistemas de evaluación
Nueva estructura programática (NEP)
En la reforma del sistema presupuestario, la NEP es el instrumento que sistematiza, ordena y clasifica el gasto público, vinculado a las acciones de la Administración Pública Federal.
Esto ha permitido relacionar las acciones que realizan las dependencias y entidades con las políticas públicas establecidas; de esta manera se podrá obtener en forma directa y transparente la orientación funcional del gasto público (para que se gasta) a través de la cuantificación de las categorías programáticas que componen el marco del gasto.
La NEP, dentro del proceso integral de programación y presupuestación, tiene como uno de sus objetivos fundamentales elevar la eficacia y eficiencia de los recursos públicos asignados sobre la base de una mejor coordinación ente las áreas involucradas.
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Por medio de los indicadores estratégicos las instituciones podrán realizar el seguimiento y verificar que el uso de los recursos públicos sea más eficiente.
La evaluación del desempeño, como procedimiento para llevar a cabo una medición continua y periódica de la misión de las dependencias y entidades y de los objetivos de las políticas publicas, se fortalecerá a través de la concreción de los indicadores estratégicos que midan más fielmente el quehacer gubernamental.
Así los indicadores estratégicos serán los que las dependencias consideren adecuados para determinar el impacto de los resultados que se esperan alcanzar.
La NEP requiere que se definan indicadores de: las actividades institucionales, los proyectos institucionales y de inversión.
Las actividades institucionales representan el conjunto de operaciones que llevan a cabo las unidades responsables de los recursos público para dar cumplimiento a su misión. En esta categoría se refleja en forma concreta la producción de un bien a la prestación de un servicio y corresponden al nivel máximo de desagregación de la dimensión funcional de la NEP.
Los proyectos institucionales (PI) identifican las acciones importantes o estratégicas para las dependencias o entidades orientadas a mejorar la producción de un bien o la prestación de un servicio, los cuales no necesariamente incrementan la formación bruta o de capital.
Por otro lado el proyecto de inversión (PK) se refieren a la construcción, rehabilitación, mantenimiento y modernización de obras públicas.
Los proyectos de inversión o institucionales podrán estar ubicados a nivel estratégico, de gestión o de servicio y ser coincidentes con los de modernización reportados para PROMAP, por lo tanto se podrán utilizar los mismos indicadores.
Para reportar los indicadores en NEP, se requiere expresarlo como una oración que describa la función más importante de la actividad y o proyecto, esta expresión está asociada directamente a lo que se definió como componente crítico de éxito para cada objetivo, la cual se puede tomar como tal o ampliarla si se considera necesario.
En la primera etapa de instrumentación de la NEP solo se requerirán los indicadores estratégicos de cobertura.
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Indicadoresrepresentativos
INDICADORESPERTINENTES Y REALES
DE LA INSTITUCION
INDICADORESPERTINENTES Y REALES
DE LA INSTITUCION NECESIDADES DEINFORMACION DE
INSTITUCIONES EXTERNAS
NECESIDADES DEINFORMACION DE
INSTITUCIONES EXTERNAS
NEP
PROMAP
SIG
SED
OTROS
Sistema de indicadores de gestión (SIG)
En la reforma administrativa se contempla como uno de los principales objetivos fortalecer la gestión pública, en este contexto se ha planteado la necesidad de establecer en forma sistemática indicadores que midan la gestión, los cuales son monitoreados sistemáticamente por la Unidad de Seguimiento, Control y Evaluación de la Gestión Pública a través del SIG que se orienta fundamentalmente hacia el control preventivo y propositivo. Para tales efectos los indicadores se clasifican en:
Programático-presupuestales Su empleo permitirá determinar los niveles de eficiencia de la gestión pública, precisar el avance físico-financiero de los programas y sus metas, así como su incidencia en el logro de los objetivos.
Financieros Permite evaluar si las dependencias o entidades mantienen una adecuada estructura financiera y de inversión, considerando aspectos relevantes como utilidad bruta y neta, déficit financiero, capital de trabajo, etc.
Administrativos Permiten determinar el rendimiento de los recursos humanos y su capacidad técnica en la consecución de una meta o en la ejecución de una tarea asignada a una determinada unidad administrativa
Operativos o de Servicios Permiten dimensionar o cuantificar valores cualitativos como es la calidad y pertinencia de los bienes y servicios.
Establecimiento de los indicadores para el Sistema de indicadores de Gestión (SIG)
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La clasificación programático-presupuestal, financieros y administrativos están directamente asociadas con la dimensión de eficiencia y la clasificación operativa y de servicios se asocia con la dimensión de calidad referida en la metodología para la definición de los indicadores.
Estos indicadores se reportan a nivel unidad responsable, por lo tanto tomando como referente este nivel podemos tomar los indicadores estratégicos o de gestión generados para evaluar el cumplimiento de su quehacer.
No es necesario que se reporte un indicador para cada una de las dimensiones clasificadas clasificación, con dos indicadores que se reporten es suficiente
Al concertar los indicadores para el SIG se solicita un objetivo por cada indicador, este último está asociado al componente o factor crítico de éxito.
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