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Copyright © 2007 por TECSUP

Fundamentos de la Calidad Tecsup Agosto 2007

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ÍNDICE

1. Introducción ....................................................................................... 3 2. Objetivos ............................................................................................. 3

2.1. El entorno mundial............................................................... 4 2.2. Avance tecnológico............................................................... 5 2.3. Tecnología de manufactura................................................. 6

3. Historia de la calidad ........................................................................ 7 3.1. Concepto moderno de la calidad........................................ 8 3.2. Características de la calidad................................................ 9 3.3. Calidad total ........................................................................ 10 3.4. La piedra angular de la calidad ........................................ 12 3.5. ¿Qué se pretende con la calidad? ..................................... 13 3.6. ¿Por qué preocuparse por la calidad?.............................. 14

4. Cuestionario # 1: de la conciencia de la calidad.......................... 15 4.1. Conde hay humo ................................................................ 16

5. ¿Qué se entiende por control de calidad, en la filosofía de la calidad total? .................................................................................... 17 5.1. Definiciones del control de calidad.................................. 19 5.2. Cuestionario # 2: de la calidad.......................................... 20

6. Resumen de la unidad # 1 .............................................................. 21

Tecsup Fundamentos de la Calidad Agosto 2007

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1. INTRODUCCIÓN

La calidad es un estándar, una meta, una serie de requisitos. La calidad es un objetivo alcanzable y no un vago sentido de hacer bien las cosas. Es un esfuerzo continuo de mejorar, es un resultado. La buena calidad de los productos o servicios, puede dar la ventaja competitiva a una organización en general, la buena calidad reduce los costos por devoluciones, reprocesos y desperdicios, e incrementa la productividad, las ganancias y otras variables de éxito. Lo más importante es que la calidad genera clientes satisfechos. Un directivo de la Chrysler Corporation afirmaba: “Si no hay calidad, no hay ventas, si no hay ventas, no hay ganancias y si no hay ganancias no hay trabajo”. En esta unidad presentaremos la evolución y el concepto moderno de la calidad, describiremos la importancia de la calidad y los modelos que la definen

2. OBJETIVOS

• Brindar el marco general de cambios que ha experimentado la humanidad.

• Brindar el concepto moderno de la calidad y sus implicancias. • Reflexionar acerca de la conciencia de la calidad.


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2.1. EL ENTORNO MUNDIAL

ENTORNO MUNDIAL

MODELO DE DESARROLLO NEO LIBERAL

INTERNACIONALIZACIÓN DE LA ECONOMÍA

GLOBALIZACIÓN DE LOS MERCADOS

AVANCE TECNOLÓGICO


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2.2. AVANCE TECNOLÓGICO

AVANCE

TECNOLÓGICO

TECNOLOGÍA DE LA

INFORMACIÓN

TECNOLOGÍA DE MANUFACTURA

TECNOLOGÍA DE LOS

MATERIALES

BIOTECNOLOGÍA


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2.3. TECNOLOGÍA DE MANUFACTURA

TECNOLOGÍA DE MANUFACTURA

INFRAESTRUCTURA

AUTOMATIZACIÓN Y ROBOTIZACIÓN DE LOS

PROCESOS

BÚSQUEDA CONSTANTE DE MEJORES NIVELES DE

CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD

GESTIÓN


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3. HISTORIA DE LA CALIDAD

CALIDAD DE INSPECCIÓN (Antigüedad)

CONTROL ESTADÍSTICO

DE LA CALIDAD

CALIDAD TOTAL

(Actualidad)


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3.1. CONCEPTO MODERNO DE LA CALIDAD

CALIDAD El significado histórico de la palabra “calidad” es el de adecuación al uso. Según la Sociedad Americana de Control de Calidad (A.S.Q.C.): “Calidad es el conjunto de características o requisitos de un producto o servicio, que le confieren una aptitud de uso, para satisfacer las necesidades de los clientes”. Es decir un producto o servicio es de calidad cuando satisface las necesidades y expectativas de los clientes. “LA CALIDAD, solo tiene un significado, cuando está en función del cliente, de sus necesidades y del fin para el cual ha de usarse”..... E.Deming

Para comprender mejor este concepto, se acostumbra a definir lo que es calidad teniendo en cuenta los siguientes elementos:

• Las características de calidad. • Los factores negativos de calidad. • Los factores positivos.


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3.2. CARACTERÍSTICAS DE LA CALIDAD

Se llaman características de calidad, a las propiedades y funciones que el cliente busca en el artículo que compra. Por ejemplo, cuando queremos un refrigerador, no compramos cualquier tipo de refrigerador, sino aquel que tenga aquellas características que responden mejor a nuestras necesidades. En el caso de un refrigerador son sus características de calidad: su capacidad de almacenamiento, sus dimensiones, la potencia de su motor, un buen sellado de sus puertas, estas algunas características que el cliente busca en un refrigerador. Evaluamos por tanto, la calidad de un producto en la medida que posee las características que buscamos en él o dicho en otras palabras en la medida en que es “funcional”.

3.2.1. FACTORES NEGATIVOS DE LA CALIDAD

Además de las características anteriores, para que un producto tenga calidad se requiere que cumpla las siguientes condiciones:

• Precio razonable.

CALIDAD

CARACTERÍSTICAS

FACTORES NEGATIVOS

FACTORES POSITIVOS


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• Duración. • Fácil de usar. • Economía. • Que no represente un peligro a quien lo usa y

que no sean perjudiciales al medio ambiente.

A las características mencionadas se les denomina factores negativos de la calidad, porque el hecho de que un producto los posea no asegura que tenga éxito en la actual competencia internacional.

3.2.2. FACTORES POSITIVOS DE LA CALIDAD

Para que un producto triunfe en los mercados internacionales, además de los factores negativos de la calidad, debe poseer los atributos llamados factores positivos de la calidad, porque le dan ventajas competitivas con respecto a productos similares, estos atributos son:

• Buen diseño. • Alguna característica especial. • Buena apariencia. • En algunos casos originalidad.

3.3. CALIDAD TOTAL

El nuevo enfoque consistente en implicar a toda la organización de la empresa, en la consecución de la calidad, se conoce como “Calidad Total” y tiene su origen en Japón. En este nuevo enfoque “la calidad total” se concibe como un proceso de mejoramiento continuo, que se aplica en toda la empresa, cubriendo la demanda del ser humano, en lo referente a comunicación, participación y educación, logrando a su vez el mejoramiento de todas las actividades de la empresa.


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LA CALIDAD SIGNIFICA: OFRECER UN PRODUCTO O SERVICIO TAL QUE:

Cumpla con:

• (Logra) satisfacer las expectativas del cliente. • (Cumplir) con las especificaciones. • (Cumplir) con los requisitos de la sociedad. • Disponible a precio competitivo.

POR LO TANTO:

Las empresas deben de organizarse de tal forma que:

Los factores:

Una necesidad definida, uso, o propósito.

• Técnicos • Administrativos. • Y humanos

La calidad de: • Los productos • Y servicios

Que afecten

Estén bajo control


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3.4. LA PIEDRA ANGULAR DE LA CALIDAD

CALIDAD

PRODUCTOS Y SERVICIOS IDONEOS

CLIENTES SATISFECHOS

TRABAJADORES SATISFECHOS


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3.5. ¿QUÉ SE PRETENDE CON LA CALIDAD?

• Clientes satisfechos.

• Reducción de los costos.

• Mejor clima laboral.

• Permanencia en los mercados. • Conquista de nuevos mercados. • Conquista de nuevos clientes.

MEJORAS CONTINUAS

MEJORA DE LA PRODUCTIVIDAD

IDENTIFICACIÓN DEL PERSONAL CON LA EMPRESA

MEJORAMIENTO DE LAS CONDICIONES COMPETITIVAS

RESULTADOS ECONÓMICOS POSITIVOS


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3.6. ¿POR QUÉ PREOCUPARSE POR LA CALIDAD?

¿Por qué debe nuestra organización desarrollar una conciencia a la calidad? ¿Por qué debemos adoptar un programa de calidad? Escriba en el espacio que sigue todas las razones que Ud. considera necesarias. RAZONES PARA ADOPTAR UN PROGRAMA DE CALIDAD

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4. CUESTIONARIO # 1: DE LA CONCIENCIA DE LA CALIDAD

La calidad comienza con una toma de conciencia. Ud. seguramente tiene claro esto, por haber sido en algún momento un cliente. Considere cada una de las siguientes afirmaciones e indique si son verdaderas (V) o falsas (F), basándose en su actual conciencia de la calidad, tanto en su trabajo como en su vida personal.

V / F

1. .................La calidad es prever los problemas y no tener que

remediarlos más tarde. 2. .................La calidad siempre puede mejorarse.

3. .................La razón principal para llevar a cabo un programa

de calidad es la satisfacción del cliente. 4. .................No es necesario prestar atención constantemente a

la calidad. 5. .................Las primeras impresiones no son tan importantes

para crear un ambiente propicio a la calidad. 6. .................La calidad en las pequeñas cosas es igual que en

las grandes. 7. .................Un programa de calidad debe de contar con el

apoyo de la gerencia. 8. .................Los clientes prestan poca atención a la calidad.


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4.1. DONDE HAY HUMO

Imagine qué pasaría si los servicios de emergencia no prestarán atención al desempeño de la calidad. La siguiente escena ilustra en que medida dependemos de que los profesionales del sector público, hagan de la calidad su “más alta prioridad”.

La alarma de la estación de bomberos de la Av. Bolívar suena punzante, mientras que Agustín se despierta, son tres de la mañana y la señal incendios de una tienda desocupada que está a 2 km. Suena sin parar, los bomberos de turno se deslizan lentamente fuera de las cobijas y buscan a tientas sus botas y chalecos “¿dónde están mis guantes?” se pregunta Agustín, mientras arrastra los pies hacia el carro # 1, recientemente notó que el viejo camión había estado fallando en el sistema eléctrico: “tengo que reportarlo” pensó con pereza.

Agustín hace un último lazo para asegurar una de las mangueras del camión, la boquilla de la manguera se desprende y cae ruidosamente al piso “tengo que arreglarla” murmura Agustín, mientras salta a la cabina y grita a los demás, para que hagan lo mismo, el equipo trepa a la parte posterior refunfuñando, pero Pepe el novato no se ve por ninguna parte.

“Pepe vámonos” grita Agustín, Pepe aparece, confundido y despierto a medias “pensé que era otra falsa alarma” grita.

“Súbete, Pepe es real” vocifera Agustín, un poco enfadado, luego da vuelta a la llave a un enorme tablero rojo, el motor del carro rechina vacilante y después se apaga “debo arreglarlo” piensa Agustín. Todo el mundo afuera, vámonos el carro # 2 acá tenemos un problema con la batería”.

El carro # 2 se balancea pesadamente y despacio fuera de la estación, Pepe colgado torpemente de la barra de seguridad, se rasca la cabeza y murmura: “de verdad, pensé que era una falsa alarma”.

En su opinión ¿Qué problemas tuvo la estación de bomberos en el desempeño de la calidad?


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5. ¿QUÉ SE ENTIENDE POR CONTROL DE CALIDAD, EN LA

FILOSOFÍA DE LA CALIDAD TOTAL?

Usamos la palabra “control” en diferentes situaciones: Hablamos de “controles” de un aparato de sonido, ya que manipulando dichos botones, podemos ajustar el volumen, el tono, la salida hacia las bocinas, etc.

Cuando decimos que una situación está bajo control, queremos significar que:

• Tenemos los datos suficientes para definir la gravedad de una

situación dada y que en alguna forma contamos con los recursos para salir al frente de dicha situación. De una manera general podemos pues decir que con la palabra “control” queremos expresar:

• Que está al alcance de nosotros el que algo suceda (por

ejemplo el volumen de la radio).

• Que verificamos si algo sucede de acuerdo con lo que tenemos previsto.

• Así como también estamos atentos a que una determinada

situación no quede fuera de nuestro alcance.

En los sistemas de producción, la expresión control de calidad, designa la actividad mediante la cual verificamos y vigilamos que todo el proceso de producción, desde el diseño hasta la salida del mercado, se lleve a cabo de acuerdo a los estándares o especificaciones de calidad.


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• Si en el concepto tradicional el control de calidad, el

significado de la palabra “control” se reducía a la actividad de inspeccionar, en el nuevo concepto de control de calidad; control significa prevenir y por tanto utilizar todas las medidas o recursos, para vigilar y verificar que todo el proceso de producción se ajusta a los estándares establecidos.

CONCEPTO TRADICIONAL DE CONTROL DE CALIDAD

• Se inspecciona el producto. • La inspección es responsabilidad del departamento de control

de calidad.

NUEVO CONCEPTO DE CONTROL DE CALIDAD

• Se controla el proceso. • El control es responsabilidad de los trabajadores.

Producto


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5.1. DEFINICIONES DEL CONTROL DE CALIDAD

En 1950, Deming, definió el control estadístico de calidad como:

Juran otro autor muy importante en cuestiones de calidad total, define el control de calidad:

Para los estándares japoneses, Control de Calidad es:

Para los estándares nacionales de EE.UU. el Control de Calidad:

La aplicación de principios y técnicas estadísticas a todas las áreas de la producción, con el propósito de lograr que el producto se fabrique en la forma más económica posible, que resulte muy útil y que tenga mercado.

El proceso de ajuste, mediante medimos el actual desempeño de la calidad, lo comparamos con los estándares y percibimos la diferencia de dicho desempeño y los estándares.

El sistema de medios con el cual resulta económica la calidad de productos o servicios, para así salir al frente de los requerimientos del comprador. Dado que el control de calidad moderno hace uso de técnicas estadísticas, con frecuencia se le llama también control estadístico de la calidad.

Las técnicas operacionales y las actividades que dan apoyo a la calidad de un producto o servicio que satisfaga determinadas necesidades.


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5.2. CUESTIONARIO # 2: DE LA CALIDAD

La calidad es una estructura mental, algunas empresas, logran mejor que otras, obtener de sus empleados un trabajo de calidad. Para cada afirmación, por favor marque SI o NO.

1.- Me enorgullecería personalmente trabajar para

una empresa que exige normas de calidad. 2.- Me agrada hacer algo bien, incluso si es de

rutina y realizarlo una y otra vez. 3.- Me gusta ser ordenado y organizado, me

molesta cometer un error. 4.- Tengo poca paciencia con cualquiera que tenga

una actitud “ahí se va”, es decir un mediocre. 5.- Preferiría volver a hacer un informe largo,

dedicándole tiempo, que presentarlo con un error.

6.- No se puede llamar profesional a nadie, en

ningún trabajo, no ponga la calidad en primer lugar.

7.- Creo que el apuro lleva al desperdicio y que

primero está la seguridad. 8.- Disfruto en hacer bien las cosas, aunque nadie

lo sepa más que yo.


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6. RESUMEN DE LA UNIDAD # 1

• Los grandes cambios que ha experimentado la humanidad en las distintas

actividades del hombre, han conducido a las empresas al mundo de la calidad.

• La calidad según la A.S.Q.C.: “es el conjunto de características de un producto o servicio que le confieren una aptitud para satisfacer las necesidades del cliente”

• La calidad total se concibe como un proceso de mejoramiento continuo, que se

aplica en toda la empresa cubriendo la demanda del ser humano, en lo referente a comunicación, participación, y educación.

• Con la calidad se pretende: mejoras continuas, mejoras de la productividad,

Identificación del personal, mejoramiento de las condiciones competitivas y resultados económicos positivos.

• Control de calidad designa la actividad mediante la cual verificamos y vigilamos

que todo el proceso de producción, desde el diseño hasta la salida del mercado, se lleve a cabo de acuerdo a los estándares o especificaciones de calidad.

“No hay límite para la calidad, ni aún en el trabajo más humilde”.


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Conciencia y Mejoramiento de la Calidad Tecsup Agosto 2007

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ÍNDICE

1. Introducción ....................................................................................... 3 2. Objetivos ............................................................................................. 3 3. El hombre de calidad en la empresa ............................................... 4 4. Estándares personales de calidad.................................................... 5

4.1. ¿Es esto calidad personal? ................................................... 5 4.2. ¿Es esto calidad personal? ................................................... 6

5. Calidad a-l-t-a................................................................................... 8 6. Calidad y expectativas ...................................................................... 9 7. Una historia de expectativas ............................................................ 9 8. Las opciones I-P-D........................................................................... 10

8.1. ¿Cómo evaluar sus estandares personales de calidad?. 10 8.2. Hoja de evaluación de un estandar personal.................. 11

9. Liderazgo de calidad en un proceso de mejora........................... 12 9.1. Liderazgo ............................................................................. 12 9.2. Calidad ................................................................................. 16 9.3. Procesos de mejora ............................................................. 17

10. Ejercicio ¿cuál fue el error de esta historia? ................................. 22 11. Resumen de la unidad # 2 .............................................................. 23

Tecsup Conciencia y Mejoramiento de la Calidad Agosto 2007

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1. INTRODUCCIÓN

La calidad es un estándar de perfección a través del cual juzgamos si llevamos al término lo que nos propusimos. ¿Quedaron contentos nuestros clientes con la forma en la que proporcionamos nuestro servicio o elaboramos nuestros productos? Si así fue podemos decir que cumplimos con nuestros objetivos de calidad. La calidad comienza con una toma de conciencia; Ud. seguramente tiene claro esto, por haber sido en algún momento cliente. Recuerde por ejemplo si prefería la pasta dental blanca a la menta, de hecho varias elecciones basadas en la calidad. La presente unidad pretende reflexionar con usted una serie de aspectos relacionados con una toma de conciencia hacia la calidad, así como proporcionarle una serie de herramientas para lograr el mejoramiento continuo dentro de la empresa.

2. OBJETIVOS

• Reflexionar acerca de los estándares personales de calidad. • Evaluar los estándares de perfección de la calidad. • Desarrollar una toma de conciencia hacia la calidad. • Analizar la importancia del liderazgo en un proceso de

mejora.


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3. EL HOMBRE DE CALIDAD EN LA EMPRESA

En primer lugar un hombre de calidad en la empresa, es aquel que está totalmente identificado con su trabajo y su empresa. Es aquel que aún en las situaciones más adversas está bregando siempre por contribuir con su aporte en el desarrollo y superación de su empresa. Es totalmente eficiente, le importa el fin u objetivo que persigue su organización, pero también los medios, es decir, cuida la producción y la calidad, pero también los recursos económicos que emplea para su consecución, sean estos: dinero, tiempo, energía, materiales, etc. El hombre de calidad está firmemente convencido que solo los hombres excelentes producirán bienes o servicios de calidad. El hombre de calidad no se deja llevar por subjetividades, es consistente, confiable y predecible en sus actividades y acciones hacia su personal. El hombre de calidad también sabe que realizar el trabajo a través de otros, es signo de una buena administración, por ello siempre asigna responsabilidades y delega autoridad, para que el flujo de tareas no se entrampe. El hombre de calidad también capacita y orienta técnica y moralmente a su personal, le dota de las herramientas y conocimientos necesarios, para que su labor sea realmente productiva. El hombre de calidad no divide, multiplica, integra, crea espíritu de cuerpo. Finalmente el hombre de calidad siente un profundo respeto y preocupación por satisfacer las necesidades de sus clientes internos y externos. Si el hombre de calidad está al lado del fabricante, produce bienes y servicios bien, si está al lado del cliente, instala, opera y consume el mejor producto.

La calidad no esta en las cosas que hace el hombre sino en el

hombre que hace las cosas


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4. ESTÁNDARES PERSONALES DE CALIDAD

Sus estándares personales de calidad son los que lo hacen exclamar “¡Qué bárbaro, ese mozo atiende de maravillas!” o los que lo llevan a pensar “si vuelvo a recibir este pésimo servicio, no vuelvo”. Adonde sea que vaya, cada vez que almuerce y cada vez que haga una compra, usted estará aplicando sus estándares personales de calidad, todos hacemos juicios rápidos cuando encontramos trabajadores al lado del camino, algunos hacen un excelente trabajo, mientras otros solo descansan. En todos estos casos estamos utilizando nuestros estándares personales de calidad, para evaluar a los demás como hacen su trabajo.

4.1. ¿ES ESTO CALIDAD PERSONAL?

¡USTED DECIDE! José Luis se detiene en una gasolinera, aparentemente limpia y eficiente, a llenar el tanque de su automóvil, al entrar ve que una mujer deja libre una las islas y se estaciona allí. El dependiente empieza a llenarle su tanque, parado sobre un charco de gasolina, José Luis le pregunta “¿por qué no limpian estos charcos de agua?”, el dependiente responde “no es agua, es gasolina, se rompió la manguera hace un momento, hubiera visto como se salía”, José Luis pregunta “y ¿por qué no la limpian?, nosotros los clientes no esperamos llegar y encontrarnos con un charco de gasolina”, el empleado responde: “no importa se evapora rápidamente”. ¿QUÉ PIENSA USTED? ¿Cómo son los estándares personales de este empleado? ¿Se toma en cuenta la calidad?

“Los estándares personales de calidad, son la prueba de fuego que utilizamos tanto en nosotros mismos, como en el resto de la gente, para ver si actuamos del modo en que dijimos que lo haríamos.”


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4.2. ¿ES ESTO CALIDAD PERSONAL?

¡USTED DECIDE! Martín trabaja en un edificio muy alto, desde su ventana se veía un parque y un viejo edificio de oficinas que fue derrumbado para construir las nuevas oficinas municipales. A Martín le encanta observar el proceso día a día y le sorprende ver las cosas que hacen los trabajadores frente a su edificio de doce pisos ¡donde decenas de personas pueden verlo! ESCENA 1 Martín mira sobre su computadora y no puede creer lo que ve ¡uno de los trabajadores se está quitando los pantalones a plena luz del día! Despreocupadamente los arroja a un lado y se coloca su overol, con calma se desliza dentro él, sin importarle en absoluto doce pisos de empleados que podrían estar mirando desde el otro lado de la calle. ¿QUÉ PIENSA USTED? ¿Cómo son los estándares personales de calidad de este trabajador?

¿Se toma en cuenta la calidad?


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ESCENA # 2

Unas semanas después Martín ve que ya están en el segundo piso a punto de echar el concreto, uno de los trabajadores termina de tomarse un refresco, mira alrededor para cerciorarse de que nadie lo ve y arroja rápidamente el envase entre dos paredes del nuevo edificio. Esa botella probablemente verá luz de nuevo, cuando un grupo de excavadores desentierre el edificio dentro de cientos de años. ¿QUÉ PIENSA USTED? ¿Cómo son los estándares personales de calidad de este trabajador? ¿Se toma en cuenta la Calidad?


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5. CALIDAD A-L-T-A

¿Existe una manera útil y rápida de comparar lo que usted hace (y lo que otros hacen) con algún estándar? Pensamos que sí, aunque no lo crea no tiene porque ser complicada.

Sólo tiene que recordar la frase mnemotécnica de la calidad: C-ALTA que dice:

CALIDAD = ALCANZA

LOS TERMINOS ACORDADOS

Se puede decir que la C-ALTA, es la luz que ilumina el principio de la calidad. Usted puede aplicar esta prueba a sí mismo y a las cosas importantes que hace, así como también a otros. Los términos acordados no siempre están explícitos en el anuncio del periódico, en algunos casos están implícitos, pero la calidad se juzga sobre las implicaciones. Cuando Ud. se encuentre en una de estas situaciones, pregúntese si el servicio, desempeño o actividad, alcanza realmente los términos acordados.

• En el banco. • En la farmacia. • En el restaurante. • Cuando compra el periódico del día. • Si compra una computadora etc.


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6. CALIDAD Y EXPECTATIVAS

Gran parte de este asunto de la calidad se reduce al fin de cuentas a satisfacer expectativas acordadas previamente. Es muy simple: un grupo de personas hace una lista de sus expectativas, otro grupo responde especificando qué expectativas pueden cumplir y cuáles no. Los dos grupos llegan a un acuerdo acerca de lo que se entregará, una vez hecho esto se compara con lo acordado.

• Expectativas (requisitos). • Capacidades. • Acuerdos. • Entrega. • Evaluación.

7. UNA HISTORIA DE EXPECTATIVAS

Rafael dirige un departamento de una mediana empresa de alta tecnología, su grupo es responsable de embarcar los productos terminados por el departamento de producción, para que posteriormente el departamento de comercialización los venda. En el pasado Rafael trataba de complacer a todo el mundo, prometiendo muy cortos d e entrega, incluso con peticiones de última hora. Asimismo trataba de mantener una buena relación con el departamento de producción, no quejándose cuando el proceso se atascaba y se pasaban los tiempos de entrega. Rafael aprendió por el camino más duro que no se podía cumplir con las expectativas de todos. Comercialización, producción e incluso algunos clientes se quejaron formalmente acerca de la calidad de su departamento. Ahora Rafael estableció como política a seguir, los cinco puntos mencionados arriba. Así su departamento sabe en detalle a que expectativas el grupo es capaz de alcanzar. Finalmente el desempeño se compara con el acuerdo escrito. Rafael no gana en un concurso de popularidad, pero tampoco se acusa a su departamento de poca calidad.


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8. LAS OPCIONES I-P-D

La calidad no es una perfección o una virtud. La calidad en la casa o trabajo significa alcanzar las expectativas. A veces esto quiere decir cero errores o defectos, mientras otras veces un desempeño no tan perfecto puede darnos lo que requerimos. La calidad significa que Ud. alcance los términos acordados.

NO FOMENTE EL HÁBITO DE FALLAR: Establezca desde el principio los estándares correctos; un promedio, es apropiado para muchas situaciones. Otras veces la opción impecable; o difícil; son las adecuadas. Escoja la correcta desde el principio y llegue a un acuerdo. ESTO ES CALIDAD. 8.1. ¿CÓMO EVALUAR SUS ESTANDARES PERSONALES

DE CALIDAD?

Usted mismo podrá evaluar sus objetivos y estándares personales, ya que solo su criterio personal podrá decirle si está en la pista correcta. Ud. podrá llevar a cabo la evaluación de acuerdo con sensaciones subjetivas (bueno o

LAS OPCIONES I-P-D Opción IMPECABLE: sin errores, cero defectos. Opción PROMEDIO: resultados suficientemente buenos. Opción DIFÍCIL: Dificultad razonable, poca flexibilidad.


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malo), reportes de otras personas o por su sentido de satisfacción. Los estándares personales de calidad son el resultado de sus valores, actitudes y juicios intuitivos y se evalúan de una manera diferente que los estándares en su trabajo, que si deben poder cuantificarse, observarse y orientarse a un resultado.

ESTÁNDARES PERSONALES

ESTÁNDARES EN EL TRABAJO

• Valores. • Cuantificables. • Actitudes. • Observables. • Juicio intuitivo. • Orientados a un resultado.

8.2. HOJA DE EVALUACIÓN DE UN ESTANDAR PERSONAL

Encierre en un círculo el número que califica la forma en que normalmente se comporta de acuerdo con éste estándar: MI ESTÁNDAR PERSONAL: RESPECTO A MIS ESTUDIOS

1.- SENTIMIENTOS SUBJETIVOS

Me siento bien Me siento mal 1 2 3 4 5

2.- GRADO DE ALEGRÍA Extremadamente infeliz Extremadamente feliz 1 2 3 4 5


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3.- SATISFACCIÓN PERSONAL

Cero satisfacción Completa satisfacción 1 2 3 4 5

4.- VALORES PERSONALES

No concuerda con mis valores Concuerda con mis valores 1 2 3 4 5

5.- OPINIÓN EXTERNA

Desaprobación de la familia Aprobación de la familia 1 2 3 4 5

9. LIDERAZGO DE CALIDAD EN UN PROCESO DE MEJORA

Toda locomotora necesita combustible y una hoja de ruta, una vía por donde transitar, una estación a la cual enrutarse. El Liderazgo es el combustible de los procesos de mejora. La Calidad es la hoja de ruta y el objetivo que orienta la marcha firme y decidida hacia la prosperidad del negocio y de su gente, así como hacia la maximización de las utilidades. El Proceso de Mejora es la estación siguiente del camino: siempre queda una más. La ruta está orientada a transformar y potenciar las capacidades, las aptitudes y las actitudes de las personas, que somos nosotros mismos, para que a partir de allí se diseñen y rediseñen todas las operaciones. Todas las organizaciones necesitan de personas para llevar su negocio adelante. Esas personas, verdaderas locomotoras, deben disponer y entregar energía, potencia efectiva, orientada, sostenida, racional y positiva, de acuerdo a sus capacidades. Queda planteado el orden del temario.

9.1. LIDERAZGO

Liderazgo es una palabra muy rica y seguramente encierra dentro de ella una gran cantidad de conceptos y matices, todos positivos para nosotros. Un líder debe contar en primer lugar con sensibilidad. Sensibilidad es medir y llevar dentro de él permanentemente y casi sin darse cuenta el clima, el feeling de la organización. Medir el clima significa saber que está sobrando, que está faltando, que fertilizantes y herbicidas seria conveniente agregar en el equipo para que nazcan o mueran ciertas y determinadas conductas, disposiciones o pautas que


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estimulan o frenan la madurez, el desarrollo y el crecimiento. Es común, a veces, ver a algunas personas demasiado preocupadas en que se hagan las cosas, sin darse cuenta en que estado y momento se encuentran. Es muy necesario desarrollar e incrementar la capacidad de ver, de reconocer, de leer e interpretar los cambios y ajustes que las pequeñas estructuras y los equipos de trabajo demandan y necesitan. Siempre habrá una demanda silenciosa y una necesidad latente. Dependerá de cada líder su descubrimiento, su interpretación y satisfacción. Esta sensibilidad es una cualidad natural para algunos, pero puede en algunos casos adquirirse. La sensibilidad puede y debe cultivarse y desarrollarse. Es por ello que les propongo abordar este tema a partir del Modelo de las Cuatro I.

El Modelo de las Cuatro I, trata de aportarnos algunos de los principales elementos para el análisis, encontrando las más fuertes cualidades que debe desplegar un líder. Desde ya que en la estructura ideal todos deberían cultivar el liderazgo y a eso apuntamos, pero también es verdad que algunas personas están más expuestas que otras en su accionar, en su conducción. Por ello tienen la responsabilidad de cultivarlo y desplegarlo con más determinación. Podemos entender al Liderazgo como la conjunción de estas palabras:

Iluminar, Ilustrar, Integrar e Impartir Cada una de ellas intenta destacar algunos de los elementos y virtudes que todo conductor debe tener. Desde ya que no intentamos definir el liderazgo solo en esto. Pero este modelo nos puede aportar una buena aproximación.


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• ILUMINAR

Iluminar es orientar la visión de los demás, es abrir los ojos y mostrar la realidad como se presenta. El Líder, debe mostrar el camino y debe señalar. Para ello debe tener las herramientas y cualidades necesarias (la linterna, la luz). El que ilumina, ilumina porque conoce, porque sabe, porque entiende las relaciones causa efecto, porque sabe que existen las demoras, porque sabe que los sistemas al ser presionados reaccionan, porque conoce, comprende y entiende, puede recién iluminar. Quien lleva la linterna debe ser una persona serena en su interior e inquieta en su exterior, que con una actitud generosa busca mostrar y presentar a los demás lo que el mismo ya esta viendo. Hay muchos líderes que ven cosas y no las dicen, que guardan la luz para si mismos. Iluminar es participar, y es la semilla obligatoria de todo equipo.

• ILUSTRAR Ilustrar es enseñar, es docencia, es conocimiento aplicado, es experiencia. Ilustrar no es pizarrón y tiza. Ilustrar es predicar con el ejemplo, es demostrar como se hacen y se pueden hacer las cosas. Ilustrar es saber encontrar el tiempo para llegar con la propuesta adecuada, es organizar y planear una reunión, armonizar las ideas, neutralizar los conflictos y generar empatía entre las personas. Ilustrar es avanzar con seguridad inspirando seguridad. Sólo las personas seguras transmiten confianza. Sólo las personas ricas pueden dar riqueza. Sólo los que saben pueden enseñar con su ejemplo.

• INTEGRAR

Integrar es la capacidad de transformar un grupo en un equipo. Es poder construir el maravilloso


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rompecabezas que está escondido en toda organización y que permite que esta prospere y se desarrolle. Integrar es reunir, es construir. Existe en toda Organización un orden armonioso, que no significa que no debe haber discusión. Este, consiste en que cada miembro pueda desplegar sus máximas potencias. La integración es uno de los principales conceptos del liderazgo y es aplicable a todos los elementos de la organización, empezando por sí mismo, siguiendo por las personas y terminando por el más mínimo recurso.

• IMPARTIR

Impartir es la formalización de la visión que debe tener todo capitán de barco. Naturalmente, siempre debe haber un orden al que seguir y este debe ser ejercido por una persona. El líder debe estar para servir, pero por sobretodas las cosas para conducir, señalar y dirigir. Prever, mirar, atender, asegurar, tomar decisiones justas y equilibradas son partes de este impartir. Impartir no debe entenderse como el derecho supremo del dueño o del jefe, sino que debe ser la decisión responsable y libre del que lleva el timón. Todos pueden y deben ejercer algún tipo de liderazgo y siempre este pasará por iluminar, ilustrar, integrar e impartir, y esto es valido en cualquier posición en que la persona se encuentre dentro de la organización.


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9.2. CALIDAD En este pequeño capitulo no creo que necesite escribir mucho, ya que casi todos tienen cierto conocimiento e información al respecto. Ustedes saben. Nadie da lo que no tiene. Por los frutos se reconoce al árbol. Para reconocer a un rengo, lo mejor es verlo andar. Lo que el árbol tiene de florido, vive de lo que tiene sepultado. La Calidad, la satisfacción del cliente, la fidelidad, la eficiencia y las utilidades, son los frutos del árbol. Las personas son las raíces del árbol, nadie puede desconocerlo. Las Organizaciones de Calidad, se construyen con Gerentes de Calidad, con Jefes, Empleados y Directores de Calidad. Luego, harán falta objetivos y planes de Calidad, para terminar finalmente con tecnología, equipos y herramientas de Calidad.

La Calidad está primera en la gente y luego en la tecnología. Los grandes objetivos de toda organización, deben finalmente accionar sobre las virtudes grises de las personas, sobre esos valores y elementos que a veces no le damos su verdadera importancia, y que cada persona debe cultivar como plataforma de despegue para su ascenso. Orden, objetividad, sinceridad, constancia, presencia, claridad, coherencia, disciplina, son algunas de las herramientas individuales que nos permitirán, y le permitirán a la organización, ascender y crecer. Si descubrimos que “Nunca tenemos tiempo para hacer las cosas bien, pero siempre tenemos tiempo de hacerlas de nuevo”, debemos tener plena conciencia de que la enfermedad ya nos ha calado hondo. Si por ejemplo hacemos el 70% de una tarea y pasamos a otra, para completar esta segunda en un 85%, y pasamos a una tercera para hacerla en un 60%, y comenzamos finalmente con una cuarta, es porque nos falta o nos sobra algo.


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Muchas veces creemos que la disponibilidad y el buen manejo de herramientas sofisticadas nos van a permitir eliminar nuestros malos resultados y nuestra falta de éxito, y por ejemplo no vemos que aplicando con criterio la regla de tres simple, y sabiendo sumar y restar podríamos hacer un mucho mejor diagnóstico del tema asegurando un mejor resultado al aplicar la solución. La organización, muchas veces es quien nos sumerge en el torbellino de la hiperactividad, obligándonos a hacer tres cosas a la vez, o a estar en dos lugares al mismo tiempo, o nos da dos o tres mensajes opuestos sobre lo que quiere. La organización somos nosotros y por ello somos en parte responsables por la eficacia y eficiencia de la comunicación y de nuestro trabajo. Culpar a la organización, es culparnos a nosotros mismos. La Calidad debe ser simple y no se da la mano con lo rebuscado y lo exótico. La Calidad, es amiga del sentido común, del ponerse en el lugar del otro, del ser exigente con uno mismo, del esfuerzo individual y de un proyecto orientado y encolumnado a un objetivo y a metas concretas. La Calidad es la hermana mayor de la eficiencia y que ambas son madres de la economía y la rentabilidad. Hacer las cosas bien es siempre más barato.

9.3. PROCESOS DE MEJORA

• CULTURAS Existen globalmente en toda organización una muy diversa cantidad de formas y maneras que tiene su gente para actuar, para comportarse, para trabajar y hasta podríamos decir para Liderar. Podemos destacar algunos modelos, algunos estilos o culturas, o algunos grupos en los cuales podemos reunir a las personas que trabajan: La primera la podemos llamar la cultura del parche. Esta cultura tiene varios matices que pueden llegar a ser considerados a primera vista como positivos. La


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gente que cultiva la cultura del parche solo entiende su trabajo como la eliminación de los síntomas y no la búsqueda de las causas que los provocan. Para ellos, los problemas tienen solo síntomas y no causas. Hacen las cosas siempre a pulmón, con gran esfuerzo y sufrimiento, y no entienden que pueden hacerlas de otro modo. Para ellos no existen las soluciones definitivas, o dicho de otro modo, seria un milagro que los problemas no se repitan todos los días, ya que siempre están forzando y presionando al sistema para que se hagan las mismas cosas. Trabajan mucho y viven normalmente su trabajo como un sacrificio, ya que se sienten la mayoría de las veces víctimas de la propia estructura, y la viven como que ella esta siempre al acecho para obstaculizarlos y complicarlos con problemas que los ahogan. Les exigen cosas que parecen imposibles de realizar, en donde todo es urgente, y hasta lo más sencillo se presenta complicado y dificultoso. Las otras personas, los demás, para esta cultura no son realmente una ayuda y un complemento, sino que la mayoría de las veces son un vagón de carga y un mal necesario. Quien practica la cultura del parche no tiene reservado un lugar en su imaginación para que las cosas cambien o puedan llegar a cambiar con un programa o con un plan de mejora. Para ellos, que no paran en todo el día de destrabar las cosas que se traban porque así está escrito, no existe la alternativa del planear, de cambiar el futuro, de rediseñar y sobretodo de esperar los resultados.

Existe una cultura de un nivel más bajo, la cultura del parche desmotivado. Esta cultura puede entenderse como la madurez y la evolución natural de la anterior. Cansado de empujar, cansado de no ver el sol, decepcionado y harto de vivir y tener a la propia estructura como su peor enemiga, ellos terminan por comenzar a trabajar a reglamento en forma deliberada y se pierde lo poco que se había conseguido.


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El parche desmotivado busca naturalmente, y lo encuentra, un nicho ecológico en el que pasar sus días de trabajo. El trabajo, ya convertido en un devenir sin sobresaltos por definición propia, no resulta ya un problema, porque esta persona ya no se hace problemas por nada y nada ya lo sorprende. El emparchador camina y corre apagando incendios. El emparchador desmotivado es un espectador ocupado de sus días de trabajo y ya no cree en nada ni en nadie. Es muy probable que el emparchador desmotivado en su involución se transforme ya no en un vagón de carga, sino en una piedra gigante que obstruya la vía y que no permita que las cosas cambien, pues él ya se acostumbró (la peor palabra que se puede nombrar en una Organización) a que las cosas sean así. El acostumbramiento, es conceptualmente, uno de los más mortales venenos para todo proceso de mejora y para la evolución de una Empresa. El acostumbramiento, y no sólo el acostumbramiento a malos hábitos, se convierte en un freno y en un obstáculo para el cambio. En un negocio tan dinámico como el nuestro, en donde día a día debemos asignar y reasignar los recursos con criterio, debería cultivarse como principal hábito ya no la flexibilidad, sino la plasticidad, la disponibilidad de todos los recursos empezando por el principal que somos nosotros mismos, con nuestra apertura mental y nuestra generosidad y entrega.

Luego está la cultura de la mediocridad. En una Organización joven, con mucha gente joven ocupando posiciones de responsabilidad, no se debería encontrar gente con culturas como las mencionadas, pues seria no solo un freno para el cumplimiento de los objetivos y los planes de la Compañía, sino que en primer lugar seria un virtual suicidio para la propia gente de la Organización. Es muy triste ver gente joven que se


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permite desmotivarse y culminar haciendo un "pacto tácito de mediocridad" con la propia Estructura. Deja de creer, deja de poner lo mejor de si, deja de pensar, y el poco músculo que había desarrollado lo pierde, sin darse cuenta que se está hundiendo él mismo junto al barco. En cambio la Cultura del Mejoramiento tiene sus principales y más importantes diferencias en cómo están anclados y armados en la propia persona los impulsores que lo movilizan. La persona que vive esta cultura de mejora cree fundamentalmente en sus posibilidades individuales, sabe lo que quiere y está dispuesta y ansiosa por trabajar bien, por aprender y aprehender, por planificar y por mejorar, aunque a veces se vea obligado a no poder aplicar la solución definitiva. Hay que dejar bien claro un punto importante. Ninguna organización va a lograr cambios en nosotros, si nosotros no estamos dispuestos y decididos a cambiar. Todo proceso de mejora se fundamenta y se edifica en la decisión personal de cada uno de nosotros de mejorar, de crecer, de ver más allá, de aceptar desafíos, de pulir nuestros defectos y barreras y en acrecentar nuestras virtudes. A trabajar en equipo, a planificar, a conformarse solo con soluciones definitivas, se puede aprender si uno esta dispuesto y convencido. Todo plan de mejora continua se construye sobre la base de nuestra convicción antes que de nuestro compromiso. El compromiso sin la convicción es la construcción de una casa sin cimientos, en la arena. Es exponerse a que la cultura del parche comience a germinar. Si no vemos un futuro en nosotros, si no vemos un futuro en la compañía y si no nos interesa cambiar o simplemente no tenemos ganas, no están dadas las condiciones para el ascenso, cuando sabemos que el ascenso es el único camino que conduce a la prosperidad. Todo proceso de mejora debe movilizar no hacia la hiperactividad o hacia la corrida desesperada, sino hacia la acción prudente, inteligente y audaz.

“Warm heart and cold head”, (corazón caliente y mente fría).


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Ordenar, generando una metodología y una estandarización de nuestro comportamiento y nuestro accionar, individual y grupal, debe ser en nosotros un objetivo permanente, clarificando nuestras acciones con el fin de identificar todas aquellas ineficiencias, errores, omisiones y repeticiones. Diseñar, movilizados y ordenados con una realidad más clara, nos permitirá en el futuro volver a diseñar nuevamente los procesos, maximizando los resultados y aprovechando los recursos con criterio. El nuevo diseño, nos significará y nos deberá permitir ascender y crecer cualitativamente. Todo aprendizaje es doloroso y encierra dificultades y barreras ocultas que solo se descubren en el ascenso. Es por ello, que hay que prepararse individualmente para ascender, para crecer y mejorar, para luego sí poder asimilar el cambio cultural y organizacional que se persigue.

Mejorar, el único camino. Para mejorar hay que estar dispuesto a hacerlo. Estar dispuesto es poner todos los medios y recursos propios en el trabajo con generosidad. Para estar dispuesto hay que estar motivado. La motivación es un músculo, y como tal se puede desarrollar o anular. La motivación debe buscarse y trabajarse. Para estar motivado hay que estar consciente, y no hay conciencia sin convicción. Para mejorar, en primer lugar hay que saber donde se esta parado. Nadie mejora algo que no conoce y no sabe como funciona, por eso todo proceso debe comenzar con un muy prolijo y prudente diagnóstico. El proceso de mejoramiento no debe ser un proceso azaroso. Mejorar no es “encontrar”, sino que es crear y descubrir un nuevo orden que permita llegar con más recursos y con menos esfuerzo, y al mismo tiempo generar las condiciones para que los recursos y el


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esfuerzo liberado, sea puesto nuevamente en la optimización y el crecimiento de los resultados.

10. EJERCICIO ¿CUÁL FUE EL ERROR DE ESTA HISTORIA?

El grupo fabricante ALFA, celebró una reunión organizacional de alto nivel, en un exclusivo club campestre, donde revisaron los objetivos de la organización, los gerentes de cada departamento establecieron los nuevos estándares de calidad para los empleados, así como un estricto control para reforzarlos. Un experto invitado por el presidente de ALFA, presentó los más modernos métodos de control de calidad, incluyendo formulas sofisticadas para planificar los resultados. Estos nuevos procedimientos se aprobaron y adoptaron. Los gerentes de departamento recibieron órdenes de presentarlos a sus empleados e implementarlos de inmediato. Se esperaba que los empleados adoptaran rápida y completamente los nuevos métodos de control., lo cual no ocurrió.

EN SU OPINIÓN ¿CUÁL FUE EL ERROR?


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Estándares personales de calidad: Son la prueba de fuego, que utilizamos tanto en nosotros mismos, como en el resto de la gente, para ver si actuamos, de acuerdo a como dijimos en que lo haríamos. Liderazgo de Calidad

Podemos entender al Liderazgo como la conjunción de estas palabras:

Iluminar, Ilustrar, Integrar e Impartir

Procesos de mejora en liderazgo

Existen globalmente en toda organización una muy diversa cantidad de formas y maneras que tiene su gente para actuar, para comportarse, para trabajar y hasta podríamos decir para Liderar. Se destacan algunos modelos.


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Mejora Continua o Kaizen Tecsup Agosto 2007

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ÍNDICE

1. Introducción ....................................................................................... 3 2. Objetivos ........................................................................................... 10 3. Acerca del kaizen............................................................................. 10 4. Los contenidos del kaizen .............................................................. 11 5. El kaizen y su aplicación................................................................. 12 6. La gestión de calidad total.............................................................. 12 7. La producción justo a tiempo (just in time – jit) .......................... 13 8. Mantenimiento productivo total (tpm)......................................... 15 9. La inducción de políticas ................................................................ 16 10. Sistema de sugerencias ................................................................... 17 11. Actividades de grupos pequeños .................................................. 18 12. Las metas estrategicas del kaizen .................................................. 20 13. El kaizen y la implementacion del mejoramiento continuo ...... 20 14. Ventajas y beneficios del kaizen .................................................... 21 15. Resumen unidad #3......................................................................... 25

Tecsup Mejora Continua o Kaizen Agosto 2007

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1. INTRODUCCIÓN

Ser Humano y Trabajo: hacia una empresa con rostro humano Los continuos y acelerados cambios en materia tecnológica, conjuntamente con la reducción en el ciclo de vida de los bienes y servicios, la evolución en los hábitos de los consumidores; los cuales poseen cada día más información y son más exigentes, sumados a la implacable competencia a nivel global que exige a las empresas mayores niveles de calidad, acompañados de mayor variedad, y menores costes y tiempo de respuestas, requiere la aplicación de métodos que en forma armónica permita hacer frente a todos estos desafíos. El nuevo contexto a la cual están sometidas las empresas, lo cual involucra por un lado el impresionante avance en las comunicaciones (tanto Internet, como el gran abaratamiento y velocidad en materia de transporte de larga distancia) y la conformación de bloques económicos (llámese Mercosur, Nafta y Alca) permite por un lado colocar sus productos en nuevos mercados, pero por otro se ven ante el avance de competidores de otras regiones. Sumado a ello, y producto del desarrollo tecnológico, las crisis financieras han dejado de ser de un país para pasar a ser regionales y mundiales, lo cual afecta de un día para otro a las empresas vía incrementos de tasa de interés, fuga de capitales, cortes de créditos y bruscas alteraciones en los tipos de cambio. Todo lo arriba expuesto exige de los empresarios nivel es cada día superiores en materia de capacitación y asesoramiento tanto para el desarrollo de planes estratégicos, como para incrementar la competitividad de sus empresas y oscultar los posibles futuros escenarios. Dentro de estas pautas y considerando que los mejores niveles de calidad, los más bajos costos y los menores tiempos de entrega están dejando de ser ventajas competitivas para pasar a ser necesidades básicas a los efectos de participar en el juego de mercado, es que han pasado a primer plano diversas técnicas o métodos administrativos que permitieron a muchas empresas sobrevivir a diversas crisis y ser catalogadas como de Clase Mundial. Entre los diversos instrumentos, técnicas o sistemas en boga, llámense Reingeniería de Negocios, Gestión de Calidad Total, Gestión de Procesos, Administración Total de la Mejora Continua, el método Tompkins de Mejora Continua, Seis Sigma, Teoría de las Restricciones y Desarrollo Organizacional entre otros,


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sobresale por su carácter totalizador y su desarrollo armonioso el Kaizen. Kaizen significa "El mejoramiento en marcha que involucra a todos –alta administración, gerentes y trabajadores".

Durante las dos décadas que precedieron a la crisis petrolera, la economía mundial disfruto de un crecimiento económico sin precedentes y experimentó una demanda insaciable de nuevas tecnologías y productos. Fue un período en el cual la estrategia de la innovación dio sus frutos. La estrategia de la innovación está dirigida hacia la tecnología y se beneficia con el crecimiento rápido y con los elevados márgenes de utilidad. Florece en un entorno caracterizado por:

• Mercados de rápida expansión. • Clientes orientados más hacia la cantidad que a la calidad. • Recursos abundantes y de bajo costo. • La convicción de que el éxito con productos innovadores

podría compensar un desempeño mediocre en las operaciones tradicionales.

• Una administración más preocupada por elevar las ventas que por reducir los costos.

Esos días han desaparecido. La crisis petrolera de la década de 1970 ha alterado de manera radical e irrevocable el entorno comercial internacional. La nueva situación se caracteriza por:

• Bruscos aumentos en los costos de materias primas y energía. • Altos costos financieros. • Capacidad excesiva de las instalaciones de producción. • Creciente competencia entre las compañías en mercados

saturados o recesivos. • Valores cambiantes del consumidor y requisitos más estrictos

de calidad. • Necesidad de introducir nuevos productos con más rapidez. • Necesidad de bajar el punto de equilibrio.

En el entorno comercial competitivo actual, cualquier demora en adoptar lo último en tecnología es costosa. Las demoras en adoptar técnicas administrativas innovadoras no son menos costosas. Las empresas se clasifican entre perdedoras, sobrevivientes y ganadoras, dependiendo ello de los resultados que logren en estas cuatro áreas:

• Rendimiento sobre los activos (ROA). • Valor agregado por empleado (VAE).


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• Participación en el mercado. • Satisfacción del cliente.

La función de la administración es hacer un esfuerzo constante para proporcionar mejores productos a precios más bajos. La estrategia de Kaizen ha producido un enfoque de sistemas y herramientas para la solución de problemas que puede aplicarse para la realización de este objetivo. En el desarrollo y aplicación del Kaizen se ven amalgamados conocimientos y técnicas vinculados con Administración de Operaciones, Ingeniería Industrial, Comportamiento Organizacional, Calidad, Costos, Mantenimiento, Productividad, Innovación y Logística entre otros. Portal motivo bajo lo que podríamos llamar el paraguas del Kaizen se encuentran involucradas e interrelacionadas métodos y herramientas tales como: Control Total de Calidad, Círculos de Calidad, Sistemas de Sugerencias, Automatización, Mantenimiento Productivo Total, Kanban, Mejoramiento de la Calidad, Just in Time, Cero Defectos, Actividades en Grupos Pequeños, Desarrollo de nuevos productos, Mejoramiento en la productividad, Cooperación Trabajadores-Administración, Disciplina en el lugar de trabajo, SMED, Poka-yokey Robótica entre otros. La filosofía de Kaizen supone que nuestra forma de vida -sea nuestra vida de trabajo, vida social o vida de familia- merece ser mejorada de manera constante. El mensaje de la estrategia de Kaizen es que no debe pasar un día sin que se haya hecho alguna clase de mejoramiento en algún lugar de la compañía. Mejorar los estándares (llámense niveles de calidad, costos, productividad, tiempos de espera) significa establecer estándares más altos. Una vez hecho esto, el trabajo de mantenimiento por la administración consiste en procurar que se observen los nuevos estándares. El mejoramiento duradero sólo se logra cuando la gente trabaja para estándares más altos. El punto de partida para el mejoramiento es reconocer la necesidad. Si no se reconoce ningún problema, tampoco se reconoce la necesidad de mejoramiento. La complacencia es el archi enemigo de Kaizen. Kaizen enfatiza el reconocimiento de problemas, proporciona pistas para la identificación de los mismos y es un proceso para la resolución de estos.

Entre características específicas del Kaizen tenemos:


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• Trata de involucrar a los empleados a través de las sugerencias. El objetivo es que lo trabajadores utilicen tanto sus cerebros como sus manos.

• Cada uno de nosotros tiene sólo una parte de la información o la experiencia necesaria para cumplir con su tarea. Dado este hecho, cada vez tiene más importancia la red de trabajo. La inteligencia social tiene una importancia inmensa para triunfar en un mundo donde el trabajo se hace en equipo.

• Genera el pensamiento orientado al proceso, ya que los procesos deben ser mejorados antes de que se obtengan resultados mejorados.

• Kaizen no requiere necesariamente de técnicas sofisticadas o tecnologías avanzadas. Para implantarlo sólo se necesitan técnicas sencillas como las siete herramientas del control de calidad.

• La resolución de problemas apunta a la causa-raíz y no a los síntomas o causas mas visibles.

• Construir la calidad en el producto, desarrollando y diseñando productos que satisfagan las necesidades del cliente.

• En el enfoque Kaizen se trata de "Entrada al mercado" en oposición a "Salida del producto".

El Kaizen y el JIT le dan al tiempo el valor que este tiene. El tiempo es uno de los recursos más escasos dentro de cualquier organización y, a pesar de ello, uno de los que se desperdician con más frecuencia. Solamente ejerciendo control sobre este recurso valioso se pueden poner en marcha las otras tareas administrativas y prestarles el grado de atención que merecen. El tiempo es el único activo irrecuperable que es común a todas las empresas independientemente de su tamaño. Es el recurso más crítico y valioso de cualquier empresa. Cuando se utiliza, se gasta, y nunca más volverá a estar disponible. Muchos otros activos son recuperables y pueden utilizarse en algún propósito alternativo si su primer uno no resulta satisfactorio; pero con el tiempo no se puede hacer lo mismo. A pesar de que este recurso es extremadamente crítico y valioso, es uno de los activos que en la mayoría de las empresas se maneja con menor cuidado y ello puede ser así porque el tiempo no aparece en el balance o en los estados de pérdidas y ganancias, porque no es tangible, porque parece ser gratis, o por todas estas razones. El tiempo es un activo administrable. La utilización ineficiente del tiempo da como resultado el estancamiento. Los materiales, los productos, la información y los documentos permanecen en un lugar sin agregar valor alguno. En el área de producción, el desperdicio temporal toma la forma de inventario. En el trabajo de oficina, esto sucede cuando un documento o segmento de información permanece en un escritorio o dentro de un computador esperando una decisión o


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una firma. Donde quiera que haya estancamiento, se produce despilfarro. En la misma forma, las siete categorías de muda (desperdicio) conducen invariablemente a la pérdida de tiempo.

El tiempo es un activo que con frecuencia se desprecia. Si se dilapida pone en peligro el mejor de los planes; si se utiliza cuidadosamente hace que la administración sea más efectiva y menos inquietante. El tiempo es irrecuperable. Al menos en teoría, siempre es posible obtener más dinero o contratar otra persona, pero el tiempo debe utilizarse con prudencia. Una vez que el tiempo se ha gastado, nadie tiene una segunda oportunidad para usarlo. Este muda es mucho más frecuente en el sector servicios. Mediante la eliminación de los ya mencionados cuellos de botella de tiempo que no agregan valor, el sector servicios debe tener la capacidad de lograr incrementos sustanciales, tanto en eficiencia como en satisfacción del cliente. Por cuanto no tiene costo alguno, la eliminación del muda es una de las formas más fáciles que tiene la empresa para mejorar sus operaciones. Todo lo que tenemos que hacer es ir a los lugares de trabajo, observar lo que está sucediendo allí, reconocer el muda y emprender los pasos necesarios para su eliminación. El tiempo también puede ser administrado para darle un uso óptimo, en la misma forma que se maneja cualquiera de los activos tangibles de la organización. El Control Total de Calidad (CTC) es uno de los componentes fundamentales del Kaizen y está centrado en el mejoramiento del desempeño administrativo en todos los niveles:

• Aseguramiento de la calidad. • Reducción de costos. • Cumplir con las cuotas de producción. • Cumplir con los programas de entrega. • Seguridad. • Desarrollo de nuevos productos. • Mejoramiento de la productividad. • Administración del proveedor.

El control de la calidad es "un sistema de medios para producir económicamente bienes y servicios que satisfagan las necesidades del cliente". El CTC es un sistema elaborado para la resolución de los problemas de la compañía y el mejoramiento de las actividades. El CTC significa un método estadístico y sistemático para Kaizen y la resolución de los problemas. Su fundamento metodológico es la aplicación estadística que incluye el uso y análisis de los datos. Esta metodología exige que la situación y los


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problemas bajo estudio sean cuantificados en todo lo posible. Un sistema para la recopilación y evaluación de datos es una parte vital de un programa del CTC/KAIZEN. El mejoramiento por el bien del mejoramiento es la forma más segura de fortalecer la competitividad general de la empresa. Si se cuida la calidad, las utilidades se cuidan por si mismas. Otro rasgo fundamental es la Administración funcional transversal para facilitar el Kaizen. El CTC abarca varios niveles de la administración, así como varios departamentos funcionales. La gente no está aislada en el CTC. El CTC busca un mutuo entendimiento y colaboración. Diseño, control y administración conforman la triada esencial de intereses en cualquier esfuerzo completo para mejorar las operaciones. Para que cualquier operación sea verdaderamente efectiva, todos los aspectos siguientes deben estar simultáneamente en su lugar: 1) un sistema de producción física con la capacidad de ser completamente productivo; 2) procedimientos óptimos para proporcionar control operacional al sistema de producción física; y 3) un sistema de administración plenamente capaz de brindar administración efectiva de los recursos físicos, de control, humanos y de todos los demás recursos de la operación. Tan pronto como se hace un mejoramiento se convierte en un estándar que será refutado con nuevos planes para más mejoramientos. El PREA (Planear-Ejecutar-Revisar-Actuar) es un proceso mediante el cual se fijan nuevos estándares sólo para ser refutados, revisados y reemplazados por estándares más nuevos y mejorados. El ciclo de PREA es una herramienta esencial para realizar mejoramientos y asegurar que los beneficios de éstos duren. Pero antes de que se emplee el ciclo PREA, es esencial que los estándares corrientes se estabilicen. Este proceso de estabilización recibe el nombre de EREA (Estandarizar-Realizar-Evaluar-Actuar). Sólo cuando el ciclo de EREA está en operación podemos movernos para mejorar los estándares corrientes por medio del ciclo PREA. La administración debe tener trabajando en concierto tanto el ciclo EREA como el PREA todo el tiempo. El CTC emplea datos reunidos estadísticamente y analizados para resolver problemas. No puede haber mejoramiento en donde no hay estándares. El punto de partida de cualquier mejoramiento es saber con exactitud en donde se encuentra uno. La estrategia de Kaizen hace esfuerzos sin límites para el mejoramiento. La estrategia de Kaizen es un reto continuo a los estándares existentes. Para el Kaizen sólo existen los estándares para ser superados por estándares mejores.


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Recurriendo al ciclo PREA, tanto los gerentes como los trabajadores están siempre retados para buscar nuevas alturas de mejoramiento.

El concepto de Kaizen significa que todos, no importa cual sea su título o puesto, deben admitir con sinceridad cualesquier errores que hayan cometido o fallas que existan en su trabajo, y tratar de hacer un trabajo mejor la siguiente vez. El progreso es imposible sin la facultad de admitir los errores. El punto de partida de Kaizen es identificar el desperdicio en los movimientos de trabajo. Con frecuencia los trabajadores no están conscientes de los movimientos innecesarios que hacen. Sólo después que todos estos movimientos innecesarios son identificados y eliminados se puede pasar a la siguiente fase de Kaizen en las máquinas y en los sistemas. Cuando se hace un enfoque en las Instalaciones se encuentran infinidad de oportunidades para el mejoramiento. Cambiar la disposición de la planta para mayor eficiencia es una de las máximas prioridades y esfuerzos de Kaizen, los cuales se dirigen a reducir las bandas transportadoras o a eliminarlas por completo. La administración de la planta, se trate de la producción de bienes o servicios, debe empeñarse en los cinco objetivos siguientes: 1. Lograr la máxima calidad con la máxima eficiencia. 2. Mantener un inventario mínimo. 3. Eliminar el trabajo pesado. 4. Usar las herramientas e instalaciones para maximizar la

calidad y eficiencia, y minimizar el esfuerzo. 5. Mantener una actitud de mente abierta e inquisitiva para el

mejoramiento continuo, basado en el trabajo en equipo y la cooperación.

Podríamos diferenciar lo que es una mentalidad Kaizen de una que no lo es con el siguiente ejemplo: En una fábrica de automóviles un trabajador ve un gran tornillo tirado debajo de uno de los autos en la línea de ensamble, que en apariencia se cayó después de instalado. En una empresa sin Kaizen el trabajador haría lo siguiente:

1. No meterse en lo que no de su área. 2. Tratándose de su área, avisa para que alguien reponga el

tornillo.


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3. Solamente en caso de que la misma situación se repita muchas veces se afectará la planeación. Entonces el jefe le explicará el problema al especialista para que diseñe un cambio en la ruta de ensamble.

Que hace un trabajador que practica el Kaizen:

1. Averigua por qué está tirado el tornillo aunque no sea en su

departamento 2. Avisar al supervisor para que repongan el tornillo y, al

mismo tiempo, comentan sobre las posibilidades de que suceda en otros automóviles. Allí puede surgir la solución mediante un cambio en la ruta de ensamble que resuelva el problema. El supervisor pide el cambio, recibe el visto bueno del gerente de producción, lo ingresan en la computadora y se notifica a todos los involucrados el mismo día.

2. OBJETIVOS

• Comprender los principales conceptos de la mejora continua o Kaizen.

• Conocer la estrategia Kaizen. • Identificar las ventajas y desventajas del uso del Kaizen.

3. ACERCA DEL KAIZEN

Hace décadas que los japoneses desarrollaron el concepto del KAIZEN con el objetivo de aumentar la calidad y reducir los costos Maasaki Imai, creador del concepto, plantea el Kaizen como la conjunción de dos términos japoneses, kai, cambio y, zen, para mejorar, luego se puede decir que Kaizen es "cambio para mejorar", pero haciendo más extensivo el concepto, Kaizen implica una cultura de cambio constante para evolucionar hacia mejores prácticas, es lo que se conoce comúnmente como "mejoramiento continuo. La ISO en su norma ISO 9000 referente a términos y definiciones define la mejora continua como la actividad recurrente para aumentar la capacidad para cumplir los requisitos. El mejoramiento continuo es una filosofía que trasciende a todos los aspectos de la vida, no solo al plano empresarial, ya que de por sí, los hombres tienen una necesidad de evolucionar hacia el autoperfeccionamiento. Esta base filosófica hace que la mejora continua se convierta en una "cultura para ser mejores" que va más allá de lo económico y en este sentido es casi una cuestión ética.


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Además, Kaizen, al contrario de otras "filosofías empresariales", no se trata de realizar grandes cambios, más bien se enfoca en realizar mejoras pequeñas pero continuadas en todas las actividades, es una cuestión paso a paso y no de grandes revoluciones. No obstante, para implementar el Kaizen, es necesaria la voluntad de todos los miembros de la organización empezando por su cabeza. Si falta apoyo e involucramiento de la alta gerencia, y si tampoco se entiende lo que sucede en el gemba (término que significa lugar donde sucede la acción), la estrategia está condenada al fracaso. Los beneficios de KAIZEN son numerosos: ayuda a mejorar la calidad, acorta el tiempo de entrega, reduce el inventario, minimiza la utilización de recursos, simplifica la administración, abate costos, maximiza ganancias, además de impactar de forma positiva en el individuo.

4. LOS CONTENIDOS DEL KAIZEN

Kaizen es el concepto de una sombrilla que involucra numerosas prácticas y herramientas que permiten una mejora continua en la organización. Entre los instrumentos, métodos y herramientas que contribuyen a ser realidad la mejora continua y el alto nivel de competitividad se encuentran:

1. Orientación al cliente. 2. Control Total de Calidad. 3. Robótica. 4. Círculos de Control de Calidad. 5. Sistemas de sugerencias. 6. Automatización. 7. Disciplina en el lugar de trabajo. 8. Inteligencia colectiva. 9. Mantenimiento Productivo Total.


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10. Kankan. 11. Mejoramiento de la calidad. 12. Just in Time. 13. Cero Defectos. 14. Función de Pérdida de Taguchi. 15. Actividades en grupos pequeños. 16. Relaciones cooperativas trabajadores – administración. 17. Mejoramiento de la Productividad. 18. Control Estadístico de Procesos. 19. Benchmarking. 20. Herramientas de gestión de calidad. 21. Análisis e ingeniería de valor. 22. Coste objetivo. 23. Seis Sigma. 24. Sistema Matricial de Control Interno. 25. Cuadro de Mando Integral. 26. Organización de Rápido Aprendizaje. 27. Sistema para la Detección, Prevención y Eliminación de

Desperdicios. 28. Despliegue de la Función de Calidad. 29. Ciclo de Deming (PREA - EREA). 30. Las 5 S.

5. EL KAIZEN Y SU APLICACIÓN

Hacer realidad la mejora continua y lograr los más altos niveles en una serie de factores, requiere aparte de constancia y disciplina, la puesta en marcha de cinco sistemas fundamentales:

1. Gestión de Calidad Total. 2. Un sistema de producción justo a tiempo. 3. Mantenimiento productivo total. 4. Despliegue de políticas. 5. Un sistema de sugerencias. 6. Actividades de grupos pequeños

6. LA GESTIÓN DE CALIDAD TOTAL

La gestión de calidad total es una filosofía así como un conjunto de principios rectores que representa el fundamento de una organización en constante mejoramiento. La gestión de calidad total consiste en la aplicación de métodos cuantitativos y recursos


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humanos para mejorar el material y los servicios suministrados a una organización, los procesos dentro de la organización, y la respuesta a las necesidades del consumidor en el presente y en el futuro. La gestión de calidad total integra los métodos de administración fundamentales con los esfuerzos de perfeccionamiento existentes y los recursos técnicos en un enfoque corregido, orientado al mejoramiento continuo.

Un programa de gestión de calidad requiere:

1. La dedicación, el compromiso y la participación de los altos

ejecutivos. 2. El desarrollo y mantenimiento de una cultura comprometida

con el mejoramiento continuo. 3. Concentrarse en satisfacer las necesidades y expectativas del

consumidor. 4. Comprometer a cada individuo en el mejoramiento de su

propio proceso laboral. 5. Generar trabajo en equipo y relaciones laborales

constructivas. 6. Reconocer al personal como el recurso más importante. 7. Emplear las prácticas, herramientas y métodos de

administración más provechosos

La gestión de la calidad para el kaizen implica tanto el despliegue de políticas, como la construcción de sistemas de aseguramiento de calidad, estandarización, entrenamiento y educación, administración de costos y círculos de calidad

7. LA PRODUCCIÓN JUSTO A TIEMPO (JUST IN TIME – JIT)

Tuvo su origen en la empresa automotriz Toyota y por tal razón es conocida mundialmente como Sistema de Producción Toyota. Dicho sistema se orienta a la eliminación de todo tipo de actividades que no agregan valor, y al logro de un sistema de producción ágil y suficientemente flexible que dé cabida a las fluctuaciones en los pedidos de los clientes.

Los fenómenos que suponen una desventaja en la vida cotidiana de las empresas y que impiden su funcionamiento eficaz y al mínimo coste son los que se enumeran a continuación:

• Almacenes elevados; • Plazos excesivos; • Retrasos; falta de agilidad, de rapidez de reacción; • Emplazamiento inadecuado de los equipos, recorridos

demasiados largos; • Tiempo excesivo en los cambios de herramientas;


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• Proveedores no fiables (plazos, calidad); • Averías; • Problemas de calidad; • Montones de desechos, desorden; • Errores, faltas de piezas; • Despilfarros (hombres, tiempo, materiales, equipos, locales).

Estas falencias son el producto de:

1. La distribución inadecuada de las máquinas y los recorridos

demasiados largos. 2. La duración de los cambios de herramienta. 3. Las averías. 4. Los problemas de calidad. 5. Las dificultades con los suministradores.

De tal forma podemos decir que las causas principales que provocan el bajo rendimiento en las empresas son:

1. Situación inapropiada de las máquinas y longitud de los

trayectos 2. Duración de los cambios de herramientas 3. Fiabilidad insuficiente de los equipos 4. Falta de calidad suficiente 5. Dificultades debidas a los proveedores

Por lo tanto la práctica del Just in Time implica la supresión de tales anomalías. Hacer factible el Just in Time implica llevar de forma continua actividades de mejora que ayuden a eliminar los mudas (desperdicios) en el lugar de trabajo (gemba). Estas mudas son las falencias y errores a los cuales se hizo referencia anteriormente. Los conceptos fundamentales en los que se basa el sistema JIT y a través de los cuales se desarrolla toda la filosofía de producción son los siguientes:

1. La flexibilidad en el trabajo (shojinka) que permite adecuar

el número y funciones de los trabajadores a las variaciones de la demanda.

2. El fomento de las ideas innovadoras (soifuku) por parte del personal para conseguir mejoras constantes en el proceso de producción.

3. Y, el autocontrol de los defectos (jidoka) por parte de los propios procesos productivos para impedir la entrada de unidades defectuosas en los flujos de producción.


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8. MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (TPM)

El mantenimiento productivo total está dirigido a la maximización de la efectividad del equipo durante toda la vida del mismo. El TPM involucra a todos los empleados de un departamento y de todos los niveles; motiva a las personas para el mantenimiento de la planta a través de grupos pequeños y actividades voluntarias, y comprende elementos básicos como el desarrollo de un sistema de mantenimiento, educación en el mantenimiento básico, habilidades para la solución de problemas y actividades para evitar las interrupciones.

El TPM surgió en Japón gracias a los esfuerzos del Japan Institute of Plant Maintenance (JIPM) como un sistema para el control de equipos en las plantas con un nivel de automatización importante. En Japón, de donde es pues originario el TPM, antiguamente los operarios llevaban a cabo tareas de mantenimiento y producción simultáneamente; sin embargo, a medida que los equipos productivos se fueron haciendo progresivamente más complicados, se derivó hacia el sistema norteamericano de confiar el mantenimiento a los departamentos correspondientes; sin embargo, la llegada de los sistemas cuyo objetivo básico es la eficiencia en aras de la competitividad ha posibilitado la aparición del TPM, que en cierta medida supone un regreso al pasado, aunque con sistemas de gestión mucho más sofisticados.

La meta del TPM es la maximización de la eficiencia global del equipo en los sistemas de producción, eliminando las averías, los defectos y los accidentes con la participación de todos los miembros de la empresa. El personal y la maquinaria deben funcionar de manera estable bajo condiciones de cero averías y


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cero defectos, dando lugar a un proceso en flujo continuo regularizado. Por lo tanto, puede decirse que el TPM promueve la producción libre de defectos, la producción "justo a tiempo" y la automatización controlada de las operaciones. El resultado final de la incorporación del TPM deberá ser un conjunto de equipos e instalaciones productivas más eficaces, una reducción de las inversiones necesarias en ellos y un aumento de la flexibilidad del sistema productivo. La alta administración debe crear un sistema que reconozca y recompense la habilidad y responsabilidad de todo par el TPM. Una vez que los trabajadores adquieren el hábito del mantenimiento y limpieza de su lugar de trabajo, han adquirido disciplina.

9. LA INDUCCIÓN DE POLÍTICAS

El despliegue de la política se refiere al proceso de introducir las políticas para Kaizen en toda la compañía, desde el nivel más alto hasta el más bajo. La dirección debe establecer objetivos claros y precisos que sirvan de guía a cada persona y asegurar de tal forma el liderazgo para todas las actividades kaizen dirigidas hacia el logro de los objetivos. La alta gerencia debe idear una estrategia a largo plazo, detallada en estrategias de mediano plazo y estrategias anuales. La alta gerencia debe contar con un plan para desplegar la estrategia, pasarla hacia abajo por los niveles subsecuentes de gerencia hasta que llega a la zona de producción. Como la estrategia cae en cascada hacia las categorías inferiores, el plan debe incluir planes de acción y actividades cada vez más específicas.

Las metas anuales de utilidades y de Kaizen son establecidas sobre la base de metas de la compañía a largo y mediano plazo. Varios meses antes de que los altos gerentes se reúnan para formular estas metas anuales, existe una consulta vertical


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preliminar entre la alta administración y los gerentes divisionales y entre los gerentes divisionales y de departamento.

Un importante aspecto del despliegue de la política es su prioridad. El establecimiento de la prioridad es una parte inherente del diagrama de Pareto, con frecuencia utilizado en las actividades del círculo del control de calidad y este mismo concepto se aplica también en el despliegue de las metas. Debido a que son limitados los recursos que pueden movilizarse, es esencial que se asignen prioridades. Una vez que se ha hecho esto, puede desplegarse una lista cada vez más clara y específica de las medidas y planes de acción en los niveles inferiores de la administración. A medida que las metas se abren paso hacia abajo, las declaraciones de la política de la alta administración son renunciadas como metas cada vez más específicas y orientadas a la acción, convirtiéndose al final en valores cuantitativos precisos. Así, el despliegue de la política es un medio para que el cometido de la alta administración sea realizado por los niveles inferiores.

10. SISTEMA DE SUGERENCIAS

El sistema de sugerencias funciona como una parte integral del Kaizen orientado a individuos, y hace énfasis en los beneficios de elevar el estado de ánimo mediante la participación positiva de los empleados. Los gerentes y supervisores deben inspirar y motivar a su personal a suministrar sugerencias, sin importar lo pequeña que sean. La meta primaria de este sistema es desarrollar empleados con mentalidad Kaizen y autodisciplinados. Para que tengan éxito, los programas de sugerencias necesitan venderse internamente. Eventos especiales, publicidad, boletines internos y periódicos, juntamente con folletos promocionales precisos y vigorosos, son los ingredientes para mantener el sistema vivo y en buen funcionamiento. No hay que esperar que los sistemas sigan trabajando sin mantenimiento, revisión y nueva inspiración. Cumplidos estos ingredientes, los programas de sugerencias son un sistema muy valioso para cosechar ideas innovadoras. El sistema de sugerencias es una parte integral del Kaizen orientado al individuo. La alta administración debe implantar un plan bien diseñado para asegurar que el sistema de sugerencias sea dinámico. Los principales temas de sugerencias de las compañías japonesas son en orden de importancia:


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• Mejoramientos en el trabajo propio. • Ahorros en energía, material y otros recursos. • Mejoramientos en el entorno de trabajo. • Mejoramientos en las máquinas y procesos. • Mejoramientos en artefactos y herramientas. • Mejoramientos en el trabajo de oficina. • Mejoramientos en la calidad del producto. • Ideas para los nuevos productos. • Servicios para y relaciones con el cliente.

Además de hacer a los empleados conscientes del Kaizen, los sistemas de sugerencias proporcionan a los trabajadores la oportunidad de hablar con sus supervisores y entre ellos mismos. Al mismo tiempo, proporcionan la oportunidad de que la administración ayude a los trabajadores a tratar con los problemas. De este modo, las sugerencias son una oportunidad valiosa para la comunicación bidireccional tanto en el taller como para el autodesarrollo del trabajador.

11. ACTIVIDADES DE GRUPOS PEQUEÑOS

Entre las estrategias del kaizen se encuentran las actividades de grupos pequeños, siendo el más común el Círculo de Calidad. Los mismos no sólo persiguen temas relacionados a la calidad, sino también cuestiones relativas a costos, seguridad y productividad. Cabe pues preguntarse: ¿qué es un círculo de calidad?

1. Un círculo de calidad es un pequeño grupo de trabajadores

que realizan tareas semejantes y se reúnen para identificar, analizar y solucionar problemas del propio trabajo, ya sea en cuanto a calidad o a productividad.

2. Los círculos de calidad son grupos de trabajadores con un líder o jefe de equipo que cuenta con el apoyo de la organización de la empresa, cuya misión es transmitir a la


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dirección propuestas de mejora de los métodos y sistemas de trabajo.

3. Los círculos de calidad se reúnen para estudiar un problema de trabajo o una posible mejora del producto, pero no basta con identificar los fallos o los aspectos a mejorar. La misión del círculo es analizar, buscar y encontrar soluciones, y proponer la más adecuada a la Dirección.

4. Los círculos de calidad suponen que los trabajadores no sólo aportan su esfuerzo muscular, sino también su cerebro, su talento y su inteligencia.

Entre los propósitos de los círculos de calidad y productividad se tienen:

a) Contribuir a desarrollar y perfeccionar la empresa. b) Lograr que el lugar de trabajo sea cómodo y rico en

contenido. c) Aprovechar y potenciar al máximo todas las capacidades del

individuo.

En cuanto a los pilares sobre los que se sustentan los círculos de calidad tenemos:

1. El reconocimiento a todos los niveles de que nadie conoce

mejor una tarea, un trabajo o un proceso que aquel que lo realiza cotidianamente.

2. El respeto al individuo, a su inteligencia y a su libertad. 3. La potenciación de las capacidades individuales a través del

trabajo en grupo. 4. La referencia a temas relacionados con el trabajo.


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12. LAS METAS ESTRATEGICAS DEL KAIZEN

El gran objetivo es haciendo uso de los sistemas antes mencionadas lograr el óptimo en materia de calidad, costos y entrega (QCD, quality, cost, delivery).

Calidad no sólo hace referencia a la calidad de los productos o servicios terminados, sino también a la calidad de los procesos que se relacionan con dichos productos o servicios. Costo se refiere al costo total, que incluye diseño, producción, venta y suministro de productos o servicios. Entrega significa despachar a tiempo el volumen solicitado. De tal forma cuando se cumplen las tres condiciones de calidad, costo y entrega, los clientes están plenamente satisfechos.

13. EL KAIZEN Y LA IMPLEMENTACIÓN DEL

MEJORAMIENTO CONTINUO

Aunque se dice que el mejoramiento continuo no es cuestión de oficina, sino que empieza en el gemba (donde ocurre la acción), sí se debe involucrar desde un comienzo a la alta dirección en su aplicación, ésta debe implantar el concepto Kaizen como una estrategia corporativa y a partir de allí se realiza un planeamiento estratégico que se inicia con el clásico análisis FODA, mediante el cual se identifica de manera clara el rumbo de la empresa.

Después de tener claro "para dónde" quiere ir la empresa sí se empieza a trabajar en las áreas de gemba a través de las "5 s", las siete herramientas estadísticas para la solución de problemas y el trabajo en equipo; el objetivo es elevar la productividad mediante el control de los procesos de manufactura reduciendo tiempos de ciclo, estandarizando criterios de calidad, y empleando los métodos de trabajo por operación.

"Se requiere hábito de Mejora Continua al nivel de toda la organización y comprometerse a alcanzar la Calidad Total al

nivel de toda la institución o empresa"


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La aplicación del Kaizen consiste básicamente de cuatro pasos que conforman un proceso estructurado, a saber:

• Verificación de la misión: planeamiento estratégico. • Diagnostico de la causa raíz: identificación y diagnóstico de

problemas. • Solución de la causa raíz. • Mantenimiento de resultados.

Una vez que se ha logrado cumplir con estos cuatro paso y se ha conseguido mejorar en cuanto a satisfacción del cliente, se debe proceder a buscar nuevos objetivos que permitan reiniciar el proceso, realizando esto de manera fluida y continua en cada gemba. Cada vez que se logra finalizar el proceso, es decir cuando se llega al paso de mantenimiento de resultados, resulta oportuno que se recompense al equipo involucrado en la mejora, dicha recompensa debe ser proporcional al logro alcanzado. La búsqueda constante de nuevos objetivos en los equipos de trabajo, por lo general trae consecuencias benéficas en términos de innovación y lógicamente en calidad. Para que el Kaizen de resultados positivos, hay que dar participación a los empleados, es decir, hay que mirar la empresa al revés, colocando a las personas de base en los primeros lugares ya que son ellos quienes generalmente conocen qué y cómo se puede mejorar, esto implica que la dirección y los empleados deben apostar por un cambio de mentalidad, en el cual los primeros aprenderán a soltar las riendas y los segundos a afrontar mayores responsabilidades. Esta nueva mentalidad empodera a los trabajadores y les permite a los directivos trabajar como catalizadores en la toma de decisiones. El mejoramiento continuo permite identificar problemas y trabajar en su resolución, por ello genera bienestar, no solo en la empresa sino en la vida personal ya que no reconocer las fallas propias es el primer paso para detener el crecimiento.

14. VENTAJAS Y BENEFICIOS DEL KAIZEN

La mejora continua no es sólo necesaria, sino además una obligación permanente del ser humano para consigo mismo y la sociedad. La mejora continua hace a la cultura, ética y disciplina de toda sociedad que piense avanzar y participar en los avances y adelantos de la humanidad.


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A la hora de inventariar las ventajas y beneficios en la implementación y puesta en práctica del sistema Kaizen cabe apuntar las siguientes:

• Reducción de inventarios, productos en proceso y terminados. • Reducción en fallas de los equipos y herramientas.

• Reducción en los tiempos de preparación de maquinarias. • Aumento en los niveles de satisfacción de los clientes y

consumidores. • Incremento en los niveles de rotación de inventarios. • Importante caída en los niveles de fallas y errores. • Mejoramiento en la autoestima y motivación del personal. • Altos incrementos en materia de productividad. • Importante reducción en los costes. • Mejoramiento en los diseños y funcionamiento de los

productos y servicios. • Aumento en los beneficios y rentabilidad. • Menores niveles de desperdicios y despilfarros. Con su efecto

tanto en los costes, como así también en los niveles de polución ambiental, entre otros.

• Notables reducciones en los ciclos de diseño y operativos. • Importantes caídas en los tiempos de respuestas. • Mejoramiento en los flujos de efectivo. • Menor rotación de clientes y empleados. • Mayor y mejor equilibrio económico-financiero. Lo cual trae

como consecuencia una mayor solidez económica. • Ventaja estratégica en relación a los competidores, al sumar de

forma continua mejoras en los procesos, productos y servicios. Mediante la mejora de costos, calidad, diseño, tiempos de respuesta y servicios a los consumidores.

• Mejora en la actitud y aptitud de directivos y personal para la implementación continua de cambios.

• Acumulación de conocimientos y experiencias aplicables a los procesos organizacionales.

• Disminución en la cantidad de accidentes. • Capacidad para competir en los mercados globalizados. • Derribar las barreras o muros interiores, permitiendo con ello

un potente y auténtico trabajo en equipo.


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• capacidad para acomodarse de manera continua a los bruscos cambios en el mercado (generadas por razones sociales, culturales, económicas y políticas, entre otras).

Estas son razones suficientes para pensar seriamente en aplicar el Kaizen en las organizaciones. No hacerlo privará a sus propietarios, directivos, personal, clientes y a la sociedad en su conjunto, de las ventajas de generar auténticos y sólidos puestos de trabajo que permitan generar productos con valor agregado, calidad de vida laboral, altos rendimientos sobre la inversión, más y mejores productos y servicios, y menores niveles de desperdicios. La mejora continua es lo que permite al mundo gozar cada día de mejores productos, mejores comunicaciones, mejores medicamentos, entre muchísimas otras cosas. Hay empresas, sociedades, gobiernos y países que aceptan el reto, y otras que sólo se limitan a ver como otros mejoran. La mejora continua es compromiso con el conocimiento, la calidad y la productividad. Requiere de ética y disciplina, como de planes estratégicos que permitan lograr mejoras graduales, continuas e integrales. En una era del conocimiento como lo es ésta Tercer Ola pasarán a ocupar los primeros lugares aquellos individuos, organizaciones, y sociedades que hagan del conocimiento y perfeccionamiento sistemático su objetivo prioritario

(*) Lecturas fuentes para el desarrollo de esta unidad: 1. El Kaizen publicado en monografías.com 2. Kaizen: la mejora continua aplicada a la calidad, la

productividad y reducción de costos, publicado en Ilustrados.com

CICLO DEMING (CICLO PDCA o PHVA) Es un modelo para la mejora continua de la calidad. Consiste de una secuencia lógica de cuatro pasos repetidores para la mejora y aprendizaje continuo: PLAN, HACER, VERIFICAR, ACTUAR (PLAN, DO, CHECK, ACT).


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Planifica

Hacer Verificar

Actuar ¿qué hacer?

¿Cómo hacerlo?

Hacer lo planificado

¿Las cosas pasaron de acuerdo a lo

planificado?

¿Cómo mejorar la próxima vez?


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15. RESUMEN UNIDAD #3

• Formado por la unión de los vocablos japoneses KAI (cambio) y ZEN

(para mejorar), esta herramienta es una estrategia de cambio, de mejora

continua. A diferencia de otras filosofías empresariales, es un

pensamiento que no plantea grandes revoluciones sino pequeños cambios

sostenidos.

• El mejoramiento continuo es una filosofía que trasciende a todos los

aspectos de la vida, no solo al plano empresarial, ya que de por sí, los

hombres tienen una necesidad de evolucionar hacia el

autoperfeccionamiento. Esta base filosófica hace que la mejora continua

se convierta en una "cultura para ser mejores" que va más allá de lo

económico y en este sentido es casi una cuestión ética.

• Hacer realidad la mejora continua y lograr los mas altos niveles en una

serie de factores, requiere aparte de constancia y disciplina, la puesta en

marcha de cinco sistemas fundamentales:

• Gestión de Calidad Total.

• Un sistema de producción justo a tiempo.

• Mantenimiento productivo total.

• Despliegue de políticas.

• Un sistema de sugerencias.

• Actividades de grupos pequeños.


BBBaaassseeesss cccooonnnccceeeppptttuuuaaallleeesss dddeee uuunnnaaa mmmeeejjjooorrraaa cccooonnntttiiinnnuuuaaa


Bases conceptuales de una Mejora Continua Tecsup Agosto 2007

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ÍNDICE

1. Introducción ....................................................................................... 3 2. Objetivos ............................................................................................. 4 3. Método de las 5 “S” ........................................................................... 4

3.1. Seiri: clasificación.................................................................. 5 3.2. Seiton - organización............................................................ 8 3.3. Seiso- limpieza .................................................................... 10 3.4. Seiketsu – binestar personal .............................................. 13 3.5. Shitsuke- disciplina ............................................................ 16

4. Esquema de los 5 ¿por qué? (5 why)............................................ 18 5. Análisis de campos de fuerzas....................................................... 19 6. El punto de partida: “la reaccion en cadena de deming” .......... 20

6.1. Criterio de: “detección de defectos” ................................ 21 6.2. Criterio de: “prevencion de defectos” ............................. 22

7. Diagrama de relaciones................................................................... 23 8. Resumen de la unidad # 4 .............................................................. 25

Tecsup Bases conceptuales de una Mejora Continua Agosto 2007

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1. INTRODUCCIÓN

EL KAIZEN EN EL GEMBA Cabe preguntarse primero ¿qué es el gemba? El gemba significa en japonés "lugar real", o sea donde tiene lugar la acción. El Kaizen en el gemba es por lo tanto, llevar a cabo la mejora continua en el lugar de la acción. Todas las empresas practican tres actividades principales directamente relacionadas con la obtención de utilidades: desarrollo, producción y venta. Sin estas actividades, una empresa no puede existir. Por tanto, en un sentido amplio, gemba significa los lugares de estas tres actividades. En un contexto más restringido, gemba significa el lugar donde se forman los productos o servicios. En una empresa de servicios, gemba es donde los clientes entran en contacto con los servicios ofrecidos. Así por ejemplo en el caso de los hoteles el gemba está en todas partes: en el lobby, el comedor, los cuartos de huéspedes, la recepción, los mostradores para registrarse y el puesto del conserje. En los bancos serían los cajeros, al igual que los funcionarios de préstamos que reciben a los solicitantes. Dos actividades fundamentales tienen diariamente lugar en el gemba: el mantenimiento y el Kaizen. El primero se relaciona con seguir los estándares existentes y mantener el statu quo, y el último se relaciona con el mejoramiento de tales estándares. Los supervisores del gemba participan activamente de ambas acciones, logrando como resultados calidad, costos, y entrega (QCD). De tal forma, una empresa que produce productos o servicios de calidad a un precio razonable y los entregan a tiempo, satisface al cliente, y ellos a su vez permanecen leales. Con el fin de llevar a cabo el QCD, la empresa debe gerenciar diariamente diversos recursos en forma apropiada. Estos recursos incluyen mano de obra, información, equipos y materiales. La eficiente administración diaria de recursos requiere estándares. Cada vez que surgen problemas o anomalías, el gerente o supervisor debe investigar, identificar la causa fundamental y reconsiderar los estándares existentes o implementar nuevos estándares para impedir su reaparición. Los estándares se convierten en parte integral del gemba Kaizen y suministran la base para el mejoramiento diario. Así, al aplicarse en forma apropiada, el Kaizen contribuye a mejorar la calidad, reducir los costos en forma considerable y satisfacer los requerimientos de entrega de los clientes, sin inversión o introducción de costosas tecnologías.


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Tres actividades Kaizen como lo son la estandarización las 5 S y la eliminación del muda (desperdicio) contribuyen al logro exitoso de el QCD. La estandarización, la eliminación del muda y las 5 S son fáciles de comprender e implementar, no requiriendo tecnologías o conocimientos complejos. Cualquier gerente, supervisor o empleado puede comprender y aplicar satisfactoriamente estas actividades de sentido común y bajo costo. La cuestión fundamental es formar la autodisciplina necesaria para mantenerlas.

2. OBJETIVOS • Describir y comprender cada uno de los factores de las 5 “S”. • Implementar cada uno de los factores de las 5 “S” en el trabajo

cotidiano. • Describir e implementar un sistema de descarte dentro de la

empresa. • Desarrollar una conciencia hacia el trabajo con calidad.

3. MÉTODO DE LAS 5 “S”

Su práctica constituye algo indispensable a la hora de lograr una empresa de calidad total. Las 5 S se desarrollan mediante un trabajo intensivo. Las 5 S derivan de cinco palabras japonesas que conforman los pasos a desarrollar para lograr un lugar óptimo de trabajo, produciendo de manera eficiente y eficaz.

Japonés Español SEIRI Clasificación Mantenga lo

necesario SEITON Organización Mantenga todo

en orden

Con

Las

cosas SEISO Limpieza Mantenga todo limpio

SEIKETSU Bienestar personal

Cuide su salud física y mental

Con Ud.

mismo SHITSUKE Disciplina Mantenga un buen

comportamiento

“LA CALIDAD COMIENZA EN CASA, EN NUESTRO PUESTO DE TRABAJO”


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3.1. SEIRI: CLASIFICACIÓN

Para nuestros efectos, Clasificar consiste en separar en el área de trabajo, las cosas que sirven de las que no son útiles, lo necesario de lo innecesario, lo suficiente de lo excesivo y eliminar lo que no sirve, lo innecesario y lo excesivo, con autorización para aquellas cosas que la requieran. Es muy común encontrar en las empresas exceso de inventarios, de materias primas o de productos en proceso, exceso que implica un costo muy alto. Ya sea por almacenamiento o por pérdida de material. En escritorios, pasillos, oficinas, almacenes, bibliotecas o estantes e inclusive en otros lugares, se encuentran de manera dispersa y desordenada más elementos de los que se pueden utilizar. ¿En su puesto de trabajo, cuántas cosas innecesarias guarda usted? ¿y en su casa? Recuerde que a veces se utiliza mal el espacio que puede ser vital para tener un ambiente más limpio y holgado de trabajo. Clasificar los elementos con los que trabaja, puede traer beneficios como los siguientes: • Se pueden utilizar los lugares que se despejan para

propósitos diversos. • Se elimina el exceso de herramientas, gavetas, estantes

y similares. • Se descartan los elementos obsoletos. • Se descartan partes de repuestos de modelos viejos. • Se pueden usar componentes a tiempo. • Se elimina el exceso d e tiempo en los inventarios. • Se evitan almacenamiento excesivo y los movimientos

de personal. • Se elimina el despilfarro. Sin embargo seleccionar y clasificar no e s tan sencillo como parece, es necesario tener en cuenta criterios de selección y clasificación. Los cuales pueden establecerse en términos de categorías que de categorías en las que el artículo en cuestión pueda estar. Por ejemplo:

Clasificar, es separar u ordenar por clases, tipos, tamaños categorías o frecuencia de uso.


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ARTÍCULOS • Deteriorados. • Poco funcionales o innecesarios. • Obsoletos. • Caducos. • Descompuestos, fraccionados o rotos. • Mohosos. • Peligrosos (tóxicos, contaminantes). Con base en criterios como estos, se procede a la eliminación de los artículos que no sean útiles o necesarios para el trabajo. Un procedimiento sencillo para clasificar elementos es el siguiente:

a) Identifique

b) Identifique

c) Identifique

Recuerde siempre:

• Cuanto más se reduzca el espacio ocupado, habrá más comodidad.

• Los artículos de desecho nunca deben dañar el medio ambiente.

Si se usa a cada momento. Si se usa todos los días. Si se usa todas las semanas.

Ubíquelo en la oficina; sobre el banco de trabajo, cerca de las máquinas.

Si se usa una vez al mes.

Ubíquelo cerca del sitio de trabajo.

Lo que no es necesario. Descártelo

Ubíquelo en el almacén o en un depósito.

Si se usa cada 3 meses Si se usa esporádicamente


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EJERCICIO: DE LA TEORÍA A LA PRÁCTICA Se le propone que estudie el concepto y lo aplique en su vida diaria, en nuestro caso en su puesto de trabajo. SITUACIÓN ACTUAL: Ubíquese en un puesto de trabajo cualquiera de su taller o laboratorio de su especialidad. En relación a la forma como están clasificados u ordenados sus elementos de trabajo. Haga una fotografía de dicho puesto de trabajo. CÓMO MEJORAR: ¿Qué va a hacer usted para mejorar dicho sitio de trabajo, en relación con el tema estudiado?


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3.2. SEITON - ORGANIZACIÓN

Para esta metodología, organizar es tener una disposición y una ubicación de cualquier elemento, de tal manera que esté listo para que cualquiera lo pueda usar en el momento que lo necesite. No siempre ello es así, quizás las casas estén, pero no se sabe donde ni como encontrarlas. Por ejemplo se sabe que cierta información existe en alguna parte de la empresa, pero, ¿cómo encontrarla de una manera rápida? Se requiere una herramienta de trabajo, pero ¿Cuánto tiempo se pierde buscándola por no haber diseñado un tablero de herramientas? Por eso después de haber clasificado las cosas, es necesario organizar o sistematizar. Es posible que en ciertas áreas de la empresa existan estándares de organización como ordenar las herramientas, normas de archivo, instrucciones de cómo ubicar la materia prima etc.) si no existen es recomendable proponerlos. Algunos ejemplos son los siguientes:

• Ordenar los artículos mediante claves alfanuméricas o

numéricas • Determinar los lugares de almacenamiento por

periodos de utilización: a la mano lo que se utilice diariamente, luego lo de uso semanal, mensual y anual.

• Por características como tamaño, color, funcionamiento u otras.

• También se pueden combinar métodos: • Ordenar primero por características y luego por

claves como en el caso de latas de sustancias químicas, donde se acomodan primero los pigmentos y luego se ordenan los distintos tipos de claves.

• O primero por utilización y luego por características, como sería el caso de artículos de papelería, donde dejamos en el escritorio los de uso diario y los acomodamos en él según sus características por ejemplo: lapiceros, grapadora,

Organizar, es ordenar un conjunto de objetos, partes o elementos dentro de un conjunto, en especial en una combinación que esté acorde con algún principio racional o con cualquier arreglo metódico de partes.


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clips sobre el escritorio, hojas legajos en el primer cajón y así sucesivamente.

En general un sencillo procedimiento para organizar es el siguiente:

• Defina una nomenclatura para cada clase de

elementos. • Decida sitios de ubicación, cada cosa en su lugar. • Decida como va a guardar, teniendo en cuanta lo

siguiente: • Fácil de guardar. • Fácil de identificar donde está. • Fácil de sacar. • Lo que está primero es lo primero que sale. • Fácil de reponer. • Fácil de volver a su ubicación original.

Finalmente tener en cuenta lo siguiente; sistematizar no es sólo un acto de establecer estándares, es necesario actuar permanentemente de conformidad con ello y de esta manera, hacer los cambios positivos.


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EJERCICIO: DE LA TEORIA A LA PRÁCTICA SITUACIÓN ACTUAL: Ubíquese en un puesto de trabajo de su especialidad e indique cómo están organizados sus elementos de trabajo. CÓMO MEJORAR: ¿Qué piensa hacer usted para mejorar su sitio de trabajo en el aspecto de organización?

3.3. SEISO- LIMPIEZA

Este concepto se refiere a eliminar las manchas, mugre, grasa, polvo, desperdicios etc. De pasillos, talleres de trabajo, oficinas, almacenes, escritorios, bancos de trabajo, estantes, ventanas, puertas, equipo, herramientas, y demás elementos del sitio de trabajo y mantener condiciones adecuadas de aseo e higiene. Una interpretación más ambiciosa se refiere no solo a eliminar polvo y suciedad, sino a lograr que los operarios apoyen las tareas de mantenimiento específico de maquinaria, insumos, herramientas o instrumentos. Con una programación acorde con las mayores exigencias de

Limpiar es el acto de quitar lo sucio de algo.


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operación, de tal manera que se puedan eliminar desperdicios, sobrecargas y problemas de variación que se hayan observado en los puestos de trabajo. Es importante considerar que trabajar en un sitio sucio y desordenado, además de ser desagradable, es peligroso, atenta contra la seguridad física y mental del trabajador. Un taller con manchas de aceite y con colillas de cigarro en el piso, con bancos e trabajo polvorientos y repletos de desperdicios, con herramientas enmohecidas, no es el ambiente propicio para producir un bien o servicio de calidad y puede ser causa de accidentes de trabajo irreparables. La limpieza de las instalaciones de trabajo es responsabilidad de la empresa, pero gran parte del éxito reposa en la actitud de los trabajadores, si cada quien se preocupa de mantener limpio su puesto de trabajo. La suma del esfuerzo de todos logrará un ambiente higiénico y agradable para laborar. Un procedimiento para efectuar una “Operación Limpieza” es el siguiente: • Saque polvo y suciedad de los sitios de trabajo, pisos,

paredes, trechos, ventanas, cajones, estantes y maquinaria que use durante las operaciones diarias.

• Asee el taller y equipo después de su uso. • Limpie con un trapo, cualquier suciedad en las

herramientas, instrumentos o aparatos, antes y después de sus uso, verifique su funcionalidad.

• Si durante el proceso de limpieza encuentra cualquier desorden o desarreglo anormal, identifique las causas principales y establezca acciones preventivas.

• Establezca su propio programa de limpieza, diario y periódico, con un cuadro de tareas para cada lugar específico.

En consecuencia es necesario tener en cuenta las siguientes recomendaciones:

• Limpiar lo que se va a utilizar antes de empezar a

trabajar. • Antes de salir dejar todo ordenado y limpio como se

quiere encontrar al día siguiente. • Utilizar los sitios y recipientes indicados para arrojar

desperdicios, envases, colillas etc.


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EJERCICIO: DE LA TEORÍA A LA PRÁCTICA SITUACIÓN ACTUAL: En relación con el puesto de trabajo identificado anteriormente, piense que depende de usted y que no. Sea objetivo. CÓMO MEJORAR: ¿Qué puede hacer usted para mejorar la limpieza de su puesto de trabajo?


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3.4. SEIKETSU – BINESTAR PERSONAL

El bienestar personal no requiere de un procedimiento especial, sino más bien es el resultado de aplicar los conceptos anteriores, que si se desarrollan de manera adecuada, conducen a gozar de un ambiente saludable y cómodo para quienes laboran en él. Una persona enferma o cansada, no puede trabajar, en ocasiones la presentación personal es inadecuada para realizar un trabajo, otras veces preocupaciones personales o conflictos en el trabajo impiden la concentración que requiere el trabajo… hay numerosos factores que provocan “malestar” en las personas. Por otra parte, sitios de trabajo “malsanos” no contribuyen a la buena salud de quienes laboran en él: no hay indicaciones de seguridad, hay charcos de agua, aceite, instalaciones defectuosas, máquinas o equipos en mal estado que pueden causar accidentes. Por consiguiente a más de desarrollar las acciones propuestas antes, como clasificar, organizar, limpiar, se puede hacer aún mejor el ambiente de trabajo. En primer lugar, con algunos aspectos orientados hacia las condiciones de los trabajadores:

• Recordar permanentemente, la importancia de

mantener mente sana y cuerpo sano. • Insistir en la necesidad de vestir con ropa limpia y

apropiada y de cumplir con las normas de seguridad. • Mantener excelentes condiciones e higiene en los

servicios comunes de los trabajadores como cafeterías, restaurantes, vestidores, casilleros, etc.

Como síntesis de lo anterior, se puede concluir: LA EMPRESA Debe cuidar que las condiciones de trabajo para los trabajadores sean las adecuadas y mantener los servicios

El bienestar personal, es el estado en el que la persona puede desarrollar de manera fácil y cómoda todas sus funciones. Consiste en mantener la “limpieza” mental y física en cada trabajador.


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comunes en condiciones tales que propicien un ambiente sano.

• Limpieza en las instalaciones comunes: baños,

cafeterías etc. • Iluminación adecuada, ni deslumbrante que lastime

los ojos, ni tenue que no permita ver claramente. • Control del ruido excesivo y dañino, en áreas donde

sea imposible eliminarlo, proporcionar tapones o aditamentos que protejan los oídos.

• Eliminación de olores indeseables y tóxicos, así como el humo o polvo de aire.

• Eliminación de vibraciones indeseables. • Control de temperatura y de ventilación para

mantener un ambiente fresco. • Servicio médico dentro de las instalaciones o cercano,

desarrollo de campañas de vacunación. • Dotación de equipos de seguridad y protección

adecuada al trabajador de acuerdo a sus labores.

EL TRABAJADOR Debe esforzarse por mantener buenas condiciones físicas y mentales, para lo cual es importante tener en cuenta los siguientes aspectos:

• Aseo y arreglo adecuados. • Ropa limpia y propia para el trabajo. • Alimentación adecuada y balanceada. • Posturas adecuadas en el puesto de trabajo. • Descanso adecuado. • Actitud positiva hacia el trabajo, haciendo del

desempeño laboral un medio de satisfacción personal. • Actitud equilibrada en relación con los problemas

personales y de trabajo. • Utilización de equipos de protección y seguridad y

cumplimiento de las normas respectivas. • Vida equilibrada con deportes, recreación,

capacitación, y todo aquello que contribuya al bienestar personal.


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EJERCICIO DE LA TEORÍA A LA PRÁCTICA SITUACIÓN ACTUAL: Su salud física Su estado emocional (actitud frente al trabajo, relaciones con los compañeros) Condiciones de trabajo que influyan en su bienestar personal (baños, casilleros…….) CÓMO MEJORAR: ¿Qué va a hacer usted para mejorar su salud, física y mental y qué dependería de la empresa?


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3.5. SHITSUKE- DISCIPLINA

El concepto de disciplina, autodisciplina o autocontrol, se refiere al hecho, de cada trabajador mantenga como hábito o costumbre normal, la puesta en práctica de los procedimientos correctos. En Calidad, el concepto de autocontrol es fundamental. Numerosos ejemplos nos demuestran que las personas, empresas que tienen éxito, son aquellas que muestran un alto nivel de disciplina. Por el contrario también son numerosos los ejemplos de fracasos personales, profesionales y empresariales por falta de disciplina. En el campo de la calidad, las mejoras o pueden ser esporádicas o fruto de inspiraciones momentáneas “flores de un solo día”: hoy lo hice bien, mañana lo olvido, hoy cumplí, mañana no. La indisciplina implica no sólo el simple hecho de incumplir normas, significa además falta de respeto por los demás y un desconocimiento de las motivaciones humanas y de lo que significa en el ambiente social y empresarial, “la confiabilidad” en la persona y en el trabajo.

Un ambiente de calidad, puede alcanzar la disciplina a partir de los siguientes aspectos:

• Profundizar en lo que significa un adecuado

comportamiento humano. • Comprender el concepto de “empatía”, como la

capacidad de imaginarse a uno mismo en la situación del otro: como me sentiría si el otro es impuntual conmigo, si debo estar en un ambiente ruidoso y con mucho humo, etc.

La disciplina es el apego a un conjunto de leyes o reglamentos; que rigen ya sea a una comunidad, a la empresa o a nuestra propia vida. La disciplina es orden y control personal, que se logra a través de un entrenamiento de las facultades físicas, o morales. Su práctica sostenida desarrolla en la persona “disciplinada” un comportamiento “confiable”.


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• Aplicar el concepto de satisfacción del cliente interno, lo que significa entregar de la manera esperada, los productos que requiera cada una de las partes del proceso.

• Desarrollar compañerismo en el trabajo, enseñar, compartir información, colaborar.

• Ser en términos generales un ser integral.

Un procedimiento útil para promover la disciplina o el autocontrol es el siguiente:

• Establezca procedimientos estándares de operación,

los cuales deben seguir todos los trabajadores. • Prepare materiales didácticos o eventos de instrucción

que se den a través de medios masivos escritos o audiovisuales.

• Llegue a cada empleado involucrado con la técnica de “aprender haciendo”. • Muéstrele cómo hacer. • Deje que lo haga. • Repita hasta que haya comprensión total y se

adquiera el hábito. • Facilite las condiciones para que cada empleado,

ponga en práctica lo aprendido. • Si no se actúa correctamente corrija en el mismo

puesto de trabajo, mientras explica porqué no se hace así.

• Enseñe fundamentalmente con su ejemplo.

En el objetivo de mejorar el ambiente de trabajo, no basta con el entusiasmo de hacerlo por unos días, es indispensable hacer de ello una norma de vida.


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EJERCICIO: DE LA TEORÍA A LA PRÁCTICA SITUACIÓN ACTUAL: ¿Tiene usted una actitud disciplinada o indisciplinada en lo que se propone hacer, se considera una persona confiable? ¿Es puntual, cumple con sus tareas o planes en el tiempo establecido?

CÓMO MEJORAR: ¿Qué va hacer usted para mejorar su disciplina?

4. ESQUEMA DE LOS 5 ¿POR QUÉ? (5 Why)

Es un método que nos permite identificar la causa raíz y poder así, encontrar soluciones. Esta herramienta es útil cuando el grupo requiere encontrar la causa raíz, cuando se requiere un análisis más profundo y cuando existen muchas causas lo que provoca que el problema se torne confuso. ¿CÓMO SE USA? Ante la presencia de un problema nos preguntamos 5 veces seguidas la pregunta ¿por qué? Ejemplo: • 1º ¿Por qué?

¿Por qué se ha detenido la máquina? Porque se ha producido una sobrecarga y ha saltado el fusible.

• 2º ¿Por qué?

¿Por qué se ha producido la sobrecarga? El cojinete no estaba suficientemente lubricado y genera un esfuerzo superior al normal.


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• 3º ¿Por qué?

¿Por qué no estaba suficientemente lubricado? La bomba de aceite no bombeaba lo suficiente.

• 4º ¿Por qué?

¿Por qué no bombeaba lo suficiente? Porque el rotor vibraba y hacía perder presión al sistema.

• 5º ¿Por qué?

¿Por qué vibraba el rotor? Porque uno de los bujes del eje tiene juego excesivo.

Este método permite hallar causas raíz, evitando intentar la solución de un problema sin un correcto análisis.

5. ANÁLISIS DE CAMPOS DE FUERZAS

¿QUÉ ES? El análisis del campo de fuerzas es una herramienta utilizada para ayudar a facilitar el cambio, tan necesario en el proceso de mejoramiento. El análisis de campo de fuerzas ve el cambio como fuerzas diferentes que compiten entre si. Existen dos fuerzas: • Las fuerzas impulsoras; las cuales propician el cambio. • Las fuerzas restrictivas; las cuales evitan que ocurra el cambio

Esta herramienta se enfoca en identificar dichas fuerzas y en relacionarlas con el cambio potencial. ¿CUÁNDO SE UTILIZA? El análisis de campo de fuerza se utiliza, en cualquier momento que se espere un cambio significativo. El análisis de campo de fuerzas nos ayuda a determinar hasta donde el cambio puede ser difícil. El análisis de campo de fuerzas nos permite ver los factores que contribuyen al éxito o fracaso de la solución propuesta.


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6. EL PUNTO DE PARTIDA: “LA REACCION EN CADENA DE

DEMING”

El Dr. Edward Deming, hizo ver a los responsables de la industria japonesa que “si en lugar de una inspección final se ponía atención al proceso de producción y se mejoraba constantemente, se obtendrían los siguientes resultados”:

MEJORAMIENTO DEL PROCESO

MENOS COSTOS MENOS REPROCESOS MENOS ERRORES MENOS DEMORAS MEJOR UTILIZACIÓN DE MÁQUINAS Y EQUIPOS

LA PRODUCTIVIDAD

MEJORA

CAPTURA DEL MERCADO CON

MEJOR CALIDAD Y PRECIOS

CONSERVACIÓN DE LAS FUENTES

DE TRABAJO

PERMANENCIA EN LOS NEGOCIOS


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Comprendemos mejor lo anterior si consideramos el siguiente ejemplo: Una fábrica de puertas de madera, se propone a mejorar su sistema de producción, al grado de no tolerar fallas en sus procesos; si la fábrica logra esto, entonces no va a tener necesidad de dedicar trabajadores a corregir defectos, al mismo tiempo va aprovechar al máximo los materiales con que fabrica dicha puerta, los resultados de este proceso de mejoramiento van a ser los siguientes: • Bajan los costos de producción. • Los artículos salen de mejor calidad.

Cuando estos productos salgan al mercado, los clientes los van a preferir por su precio y calidad.

6.1. CRITERIO DE: “DETECCIÓN DE DEFECTOS”

Este criterio de producción aún es utilizado por muchas empresas y al final siempre se generan pérdidas. Funciona de la siguiente forma:

PROCESOS

DESPERDICIOS

CORRECCION EN LOS PROCESOS

RETRABAJOS EN LOS INSUMOS

PRODUCTOS O SERVICIOS

¿OK?

RECURSOS AL CLIENTE

PROCESOS


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6.2. CRITERIO DE: “PREVENCION DE DEFECTOS”

Este es el criterio ideal con el que deben de trabajar las empresas nuestras, aquí se trabaja con el principio de “cero defectos” es decir hacer bien el trabajo desde el inicio hasta la etapa final, para ello se requiere tener a los trabajadores tecnificados y motivados en hacer bien su trabajo. Se observa que bajo este criterio las pérdidas son mínimas y el producto bien hecho va directamente al cliente.

PENSAMIENTO ESTADÍSTICO

CLIENTE

PROCESOS EVALUAR

RECURSOS


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7. DIAGRAMA DE RELACIONES

SECCION “A” Trabajando solo, piense un problema relacionado con su área de estudio o de trabajo, debe ser un problema actual o uno que usted prevea que se puede presentar en un futuro inmediato. Anote en forma concisa el problema y enciérrelo en un círculo. Como indica el dibujo en la parte central de la hoja. Piense en las causas del problema y anótelas en la misma hoja alrededor del problema, enciérrelas en círculos y conéctelas con el problema central como indica el diagrama adjunto.

CAUSA 3

PROBLEMA

CAUSA 2

CAUSA 1

CAUSA 4


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SECCION “B” El propósito de esta parte es brindarle a usted la oportunidad de reflexionar acerca del problema escogido en la sección anterior y sus posibles consecuencias.

Reúnase con un compañero y discutan el problema, sus causas y sus posibles consecuencias.

Consecuencia

1

Consecuencia

3

Consecuencia

4

Consecuencia

2

PROBLEMA


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MÉTODO DE LAS “5S”

SEIRI Clasificación SEITON Organización SEISO Limpieza SEIKETSU Bienestar personal SHITSUKE Disciplina

• Clasificar, es separar u ordenar por clases, tipos, tamaños categorías o frecuencia de uso.

• Organizar, es ordenar un conjunto de objetos, partes o elementos

dentro de un conjunto.

• Limpiar, es el acto de quitar lo sucio de algo.

• El bienestar personal, es el estado en el que la persona puede desarrollar de manera fácil y cómoda todas sus funciones. Consiste en mantener la “limpieza” mental y física en cada trabajador.

• La disciplina, es el apego a un conjunto de leyes o reglamentos; que

rigen ya sea a una comunidad, a la empresa o a nuestra propia vida.


HHHeeerrrrrraaammmiiieeennntttaaasss BBBááásssiiicccaaasss dddeee lllaaa CCCaaallliiidddaaaddd


Herramientas Básicas de la Calidad Tecsup Agosto 2007

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ÍNDICE

1. Introducción ....................................................................................... 3 2. Objetivos ............................................................................................. 3 3. Diagrama de pareto........................................................................... 3

3.1. ¿Para qué sirve el diagrama de pareto?............................. 4 3.2. Beneficios del diagrama de pareto ..................................... 5 3.3. Procedimiento para la aplicación de pareto...................... 5 3.4. Ejemplo................................................................................... 6 3.5. Ejercicios ................................................................................ 9

4. Diagrama causa efecto ...................................................................... 9 4.1. Lluvia o tormenta de ideas................................................ 10 4.2. Procedimiento del diagrama causa efecto en un analisis

de variabilidad .................................................................... 10 4.3. Diagrama causa efecto en el análisis del proceso por

etapas.................................................................................... 12 4.4. Ejercicio ................................................................................ 13

5. La ruta de la calidad ........................................................................ 13 5.1. El método convencional de solucionar problemas ........ 14 5.2. La ruta del tqm para la solución de problemas......... 14

6. Puesta en práctica de la fórmula de los siete pasos .................... 16 7. ¿Qué es el proceso?.......................................................................... 18 8. Eficiencia y eficacia de un sistema productivo............................ 19 9. Mejora de métodos de trabajo........................................................ 21

9.1. Estudio de métodos............................................................ 21 9.2. Funciones básicas del estudio de métodos ..................... 21 9.3. Importancia del estudio de métodos ............................... 21 9.4. Diagrama de proceso de operaciones .............................. 21 9.5. Simbología ........................................................................... 22 9.6. Ejemplo de diagrama de proceso de operaciones.......... 23 9.7. Ejemplo industrial .............................................................. 24 9.8. Diagrama de procesos de operaciones del suministro de

una manguera ..................................................................... 25 9.9. Mejora de métodos: preguntas de fondo......................... 26

10. Método propuesto en suministro de la manguera...................... 27 11. Resumen unidad # 5........................................................................ 28

Tecsup Herramientas Básicas de la Calidad Agosto 2007

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1. INTRODUCCIÓN

El ama de casa posee ciertas herramientas básicas por medio de las cuales puede identificar y resolver problemas de calidad en su hogar, éstas pueden ser algunas: tijeras, agujas, corta uñas y otros. Así también para la industria existen controles o registros que podrían llamarse "herramientas para asegurar la calidad de una empresa" y son las siguientes:

2. OBJETIVOS

• Conocer adecuadamente las herramientas básicas de la calidad.

• Aplicar y utilizar adecuadamente las herramientas básicas. • Interpretar conclusiones derivadas de dichas herramientas.

3. DIAGRAMA DE PARETO

Su nombre se debe a Vilfredo Pareto, socio economista italiano que centraba su atención en los conceptos de los “pocos vitales” contra los “muchos triviales”, los primeros se refieren a aquellos pocos factores que representan la parte más grande del total,

Diagrama de Pareto

Diagrama de Deming

Diagrama de Ishikawa

Hojas de verificación

Medidas de tendencia Central

Gráficos de control

Histograma

Diagramas tipo árbol

GESTIÓN DE CALIDAD

El diagrama de Pareto; es una gráfica que representa en forma ordenada el grado de importancia que tienen los diferentes factores en un determinado problema, tomando en cuenta la frecuencia con que ocurren cada uno de dichos factores.


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mientras que los segundos son aquellos numerosos factores que representan la pequeña parte restante.

Esta herramienta fue popularizada por Joseph Juran y Alan Lakelin, este último formuló la regla 80-20, basado en los estudios y principios de Pareto:

Ejemplo:

• El 20% de los contribuyentes norteamericanos pagan el 80% de los impuestos.

• El 20% de los productos de una empresa generan el 80% de las ventas.

• El 20% de las carreteras norteamericanas soportan el 80% del transporte.

3.1. ¿PARA QUÉ SIRVE EL DIAGRAMA DE PARETO?

Principio de Pareto “En todo fenómeno que resulte como consecuencia de varias causas o factores, se encontrará siempre que un pequeño número de causas contribuyen a la mayor parte del efecto”.

El objetivo del diagrama de Pareto es el identificar los “pocos vitales”; o sea ese 20%, de tal manera que la acción correctiva que se tome, se aplique donde nos produzca mayor beneficio. El diagrama de Pareto al catalogar los factores por orden de importancia, facilita la toma de decisiones.

20% 80%

POCOS VITALES MUCHOS TRIVIALES


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3.2. BENEFICIOS DEL DIAGRAMA DE PARETO

• Canalizar los esfuerzos hacia “los pocos vitales”. • Ayuda a priorizar los problemas en orden de

importancia. • Es el primer paso para la realización de mejoras. • Permite la comparación antes/después, ayudando a

cuantificar el impacto de las acciones tomadas para lograr mejoras.

• Promueve el trabajo en equipo ya que requiere la participación de todos los miembros relacionados con el área para analizar el problema.

• El diagrama de Pareto se utiliza, también para expresar los costos que significan cada tipo de defecto y los ahorros logrados, mediante el efecto correctivo llevado a cabo a través de determinadas acciones.

3.3. PROCEDIMIENTO PARA LA APLICACIÓN DE PARETO

1.- Identifique el problema o efecto que le interesa

analizar. 2.- Haga una lista de todas las causas que inciden en el

problema, anotando el valor de la contribución de cada causa.

3.- Ordene dichas causas en base a su contribución de

mayor a menor. 4.- Asigne el valor 100% al total del efecto y calcule el,

porcentaje relativo de la contribución de cada causa, a continuación determine los porcentajes acumulados.

5.- Construya el diagrama de Pareto (eje de las X- causas-

eje de las Y -% acumulado). 6.- Identifique los “pocos vitales” y trátelos

individualmente, de una manera especial de acuerdo con su importancia.

7.- Identifique los “muchos triviales” y establezca

soluciones generales.


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3.4. EJEMPLO

En una fábrica textil se observa que durante un mes 15 trabajadores han producido, una determinada cantidad de metros de tela defectuosas ¿Se pide determinar a los trabajadores que están ocasionando el mayor porcentaje de telas defectuosas?

Tejedores Metros de tela defectuosa Q

2

M

3

N

2

L

3

A

106

E

14

K

3

B

81

J

5

D

21

G

9

P

2

H

8

F

13

C

51


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SOLUCIÓN

1.- Identifique el efecto que le interesa analizar, en este

problema el efecto que se presenta es el exceso de metros de tela defectuosa.

2.- Hacer una lista de todos los trabajadores que están

ocasionando los metros de tela defectuosa, en este caso ya es dato y es la tabla anterior.

3.- Ordene los metros de tela defectuosa de mayor a

menor.

TEJEDOR TELA DEFECTUOSA

% RELATIVO

% ACUMULADO

A

106 33 33

B

81 25 58

C

51 16 74

D

21 6 80

E

14 4 84

F

13 4 88

G

9 3 91

H

8 2 93

J

5 2 95

K

3 1 96

L

3 1 97

M

3 1 98

N

2 1 99

P

2 1 100

Q

2 1 100

15

323


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NOTA: El % relativo se calcula de la siguiente forma:

106 X 100

A % = -------------------------------------- = 33 % 323

CURVA ABC

%

Acumulado

90 70 60 50 40 30 20 10

A B C D E F Causas ordenadas

NOTA: Unir los puntos y se obtendrá la curva de Pareto o la curva ABC.

EN LA CURVA ABC, se distinguen tres grandes zonas:

• Zona “A” están comprendidos todos los elementos

entre 0 y 75% acumulado. • Zona “B” donde están comprendidos los elementos

entre el 75% y el 95% acumulado. • Zona “C”, donde están comprendidos los elementos

entre 95% y el 100% acumulado.


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CONCLUSIONES • En el problema anterior se observa, que los

trabajadores A, B y C son los que ocasionan el mayor porcentaje de telas defectuosas, en consecuencia son “los pocos vitales”.

• Los trabajadores D a J se encuentran en la zona B, y son de mediana importancia.

• Los trabajadores de K a Q se encuentran en la zona C, es decir la zona de los “muchos triviales” o de poca importancia.

3.5. EJERCICIOS

1.- En un restaurante, se decide averiguar ¿cuáles son las cusas que inciden en la calidad de sus comidas?, para ello se preparó la siguiente hoja de verificación correspondiente a una semana. Con esta información ¿elabore el diagrama de Pareto, identificando las reales causas?

QUEJAS RECIBIDAS DURANTE LA SEMANA Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes Sábado Domingo Total

Falta de sal 2 1 3 2 2 2 3 Exceso de sal 0 3 1 3 2 1 2 Exceso de ají 1 2 0 3 1 0 2 Falta de conocimiento

1 2 1 1 0 0 2

Varios 1 1 0 1 0 0 1 4. DIAGRAMA CAUSA EFECTO

Es una técnica de análisis de resolución de problemas, desarrollada por el Prof. Kaoru Ishikawa (Universidad de Tokio) en 1943.


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Presenta la siguiente forma:

4.1. LLUVIA O TORMENTA DE IDEAS

Es importante que el diagrama causa efecto, represente las perspectivas de varias personas, implicadas en el problema en lugar de la visión de uno o dos individuos, una técnica adecuada es la tormenta de ideas efectuada por el grupo de trabajo. Los siguientes son algunos puntos que deben tenerse en cuenta al realizar una sesión de tormenta de ideas:

• Debe alentarse la participación de todos y da uno d e

los participantes. • No se hará ninguna crítica a alguna sugerencia. • Se debe dar rienda suelta a la creatividad de los

integrantes del grupo.

4.2. PROCEDIMIENTO DEL DIAGRAMA CAUSA EFECTO EN UN ANALISIS DE VARIABILIDAD

• Paso 1.- Defina el efecto de una manera clara, escriba

el enunciado del efecto en un recuadro al lado derecho de la hoja y dibuje una flecha con la punta conectada con el recuadro.

• Paso 2.- Identifique las causas principales y subcausas, el equipo de trabajo sesionará mediante una lluvia de tormenta de ideas, para reconocer las causas

Es una técnica que permite observar en forma gráfica, el problema y sus causas.

EFECTO

EFECTO

CAUSAS


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principales y subcausas que contribuyen al efecto, las ramas grandes corresponderán a las causas principales y las ramas pequeñas horizontales a las subcausas.

• Paso 3.- Verifique las causas probables, las causas más probables deben ser analizadas recolectando datos para ver si el impacto sobre el problema es significativo.

• Paso 4.- Deje pasar un cierto lapso de tiempo para

ponderar las causas antes de evaluarlas, algunas de las cuestiones a considerar son:

• Es esta una causa o un atributo. • Ha sido definida bien la causa. • Existe algún tipo de registro d esta causa. • ¿Interactúa esta causa con otra?

Es importante señalar que en el diagrama causa efecto, sólo se anotan las causas y no las soluciones del problema.

EFECTO

HOMBRE MÁQUINAS

MATERIALES MÉTODOS


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EJEMPLO: En una empresa manufacturera al aplicar el diagrama causa efecto obtuvo los siguientes resultados:

Equipo defectuoso Falta de capacitación Falta de especificaciones

Almacenamiento inadecuado

4.3. DIAGRAMA CAUSA EFECTO EN EL ANÁLISIS DEL PROCESO POR ETAPAS

Algunas veces esta forma del diagrama causa efecto, es usada cuando una serie de eventos (o pasos del proceso) generan problemas en la fabricación del producto/servicio. Y no está claro cual evento o paso es la causa del problema, cada subproceso es examinado para ver si hay causas posibles, después de que las causas de cada etapa son descubiertas, se seleccionan y verifican, las causas significativas del problema.

CABLE DAÑADO

HOMBRE MAQUINARIAS Y EQUIPOS

MATERIALES MÉTODOS


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EJEMPLO:

4.4. EJERCICIO

Ubíquese en una planta industrial de su especialidad. Elabore el diagrama causa efecto, indicando las causas de los accidentes que han ocurrido durante el año 2000.

5. LA RUTA DE LA CALIDAD

La ruta de la calidad llamado también “QC- Story” ó Fórmula de los siete pasos para la solución de problemas, fue desarrollado por el Dr. Hitoshi Kume; es el procedimiento básico para resolver problemas científicamente, racionalmente, eficientemente y eficazmente. Es un método fundamental de solución de problemas que permite que cualquier individuo o grupo solucione aún problemas difíciles racionalmente y científicamente. Si queremos lograr mejoras efectivas mas hábilmente debemos conocer las reglas del juego. El secreto de mejorar nuestras habilidades para solucionar problemas es conocer esta fórmula y actuar de acuerdo a ella.

TORNEADO FRESADO

MONTAJE DE PRENSA

MECÁNICA

Fallas en el centrado

Vibración inadecuada

Falta de lubricación

Fallas en el centrado del husillo


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5.1. EL MÉTODO CONVENCIONAL DE SOLUCIONAR PROBLEMAS

Este método convencional de solucionar problemas esta basado sobre la prueba y el error. Como se ilustra en la Figura, consiste en examinar problemas a la luz de la experiencia, de la intuición, el ánimo o inspiración al azar, el planeamiento e implementación de contramedidas basadas en esto y empezar nuevamente si las cosas no van bien. Esta forma, sin embargo no funciona con asuntos en los que carecemos de experiencia y si nuestra intuición apunto en otra dirección, no podemos solucionar el problema.

5.2. LA RUTA DEL TQM PARA LA SOLUCIÓN DE PROBLEMAS La figura de la siguiente página contrasta esto con la forma del TQM. La forma de atacar problemas del TQM puede dividirse en tres etapas principales y la diferencia entre esto y la forma convencional radica en la etapa 2. En la forma del TQM, no nos confiamos únicamente en la experiencia e inspiración al azar, sino que analizamos el proceso basados sobre la data de los hechos e identificamos exactamente los factores adversos que afectan los resultados. Nunca podremos solucionar problemas serios si adoptamos contramedidas que solo nos parecen buenas, sin identificar las causas verdaderas del problema. En la ruta del TQM se ha establecido un procedimiento estandarizado dividiendo mas el proceso de solución de problemas en siete pasos, empezando por selección del tema.


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1) Método convencional 2) Forma del TQM

EL PROCESO DE SOLUCIÓN DE PROBLEMAS

Experiencia, intuición Problema

Descubrir el Problema

Descubrir el Problema

Analizar las causas

Implementar contramedidas

Implementar contramedidas


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2.-Comprender la situación y establecer metas

7.-Estandarizar y establecer control

EL QC-STORY

O FÓRMULA DE LOS SIETE PASOS DE SOLUCIÓN DE PROBLEMAS

6. PUESTA EN PRÁCTICA DE LA FÓRMULA DE LOS SIETE

PASOS

PASO 1: Seleccionar el tema El primer paso en la solución de problemas es encontrar un problema y decidir el aspecto al que nos orientaremos. Como después todos trabajaran juntos en el proyecto durante los siguientes tres a seis meses, es importante seleccionar un aspecto desafiante y motivador. Herramienta recomendada: Diagrama de Pareto.

3.-Planear actividades

4.-Analizar las causas

5.-Considerar e implementar contramedidas

6.-Verificar resultados

1.-Seleccionar el tema


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PASO 2: COMPRENDER LA SITUACION Y ESTABLECER OBJETIVOS Investigar la situación presente con respecto al tema elegido y establecer objetivos. Herramienta a usar: Ejemplo, Diagrama de flujo. PASO 3: PLANEAR ACTIVIDADES En este paso un plan diseñado para asegurar que nuestras actividades de solución de problemas se desarrollen con facilidad. Hacemos esto respondiendo a las preguntas ¿Quién? y ¿Cómo? En otras palabras, elaboramos un plan para trabajar juntos en el proyecto y asignar las responsabilidades a las personas. Herramienta a usar: Diagrama de Gantt llamado también Cronograma de actividades PASO 4: ANALIZAR LAS CAUSAS Una vez que los objetivos han sido definidos y el plan de actividades ha sido elaborado, el paso siguiente es analizar las causas. Este es el paso más importante de la Fórmula de los Siete Pasos. La precisa identificación de las causas nos dice que hacer en el siguiente paso: considerar e implementar las contramedidas. Si no identificamos claramente las causas, muy probablemente desperdiciaremos tiempo y dinero intentando diversos esquemas inefectivos. Herramienta a usar: Diagrama de Causa-efecto PASO 5: CONSIDERAR E IMPLEMENTAR CONTRAMEDIDAS En este paso, ideamos estrategias para eliminar las causas verdaderas señaladas en nuestro análisis y luego llevamos a cabo estas estrategias. Para encontrar que clase de contramedidas serán efectivas en la eliminación de las causas, unimos las ideas de los miembros del grupo, evaluamos estas ideas y elaboramos planes de acción. Herramienta a usar: Diagrama de Gantt.


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PASO 6: VERIFIQUE LOS RESULTADOS En esta etapa, verificamos los resultados de las contramedidas implementadas en el paso previo.

Verificar los resultados significa encontrar como las características de control en cuestión han cambiado desde que se implementaron las contramedidas. Los resultados deberán ser medidos en términos numéricos, comparados con los valores objetivos y analizados usando las herramientas de la calidad para ver si se alcanzó la mejora esperada. Herramienta a usar: Ejemplo, Diagrama de Pareto antes y después de las contramedidas.

PASO 7: ESTANDARIZAR Y ESTABLECER CONTROL El propósito de este paso es colocar nuestras mejoras en su lugar y prevenir los deslices. Esto incluye los aspectos mellizos de estandarizar y establecer control. Al recibir la aprobación del superior, las contramedidas aceptadas como efectivas son instituidas como el nuevo método de trabajo. Debemos hacer esto con el fin de mantener un estado de control y asegurar que continuaremos obteniendo los resultados deseados.

7. ¿QUÉ ES EL PROCESO?

Nuestra vida diaria está llena de procesos, desde el hecho de levantarnos, ir al lugar de estudios o al trabajo, ir de vacaciones, etc. De igual manera las fábricas y las instituciones de servicio tienen que desarrollar una serie de pasos para fabricar el producto o prestar el servicio.

Se llama proceso, a la serie de pasos que hay que dar para obtener un resultado.


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En los sistemas de producción, el concepto de proceso implica además combinación de personas, maquinaria, materia prima y procedimientos.

Factores que tienen que ver con la producción de un determinado producto o la prestación de un determinado servicio.

El proceso se suele representar de la siguiente forma:

8. EFICIENCIA Y EFICACIA DE UN SISTEMA PRODUCTIVO

Eficiencia, significa la utilización adecuada de los recursos empresariales. Eficacia, significa el logro de los objetivos propuestos por la empresa.

PROCESO INSUMOS PRODUCTOS

MAQUINARIA Y EQUIPOS

PERSONAS PROCEDIMIENTOS


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La eficiencia, es el cociente de la salida por la entrada, es decir la cantidad de salida por unidad de entrada, si dos sistemas presentan los mismos resultados, pero uno de ellos requiere menos recursos de entrada, entonces éste será más eficiente. La eficacia, por otro lado, es la relación entre la salida y el objetivo del sistema, esto es, cuanto más contribuye el resultado al alcance del objetivo, más eficaz será el sistema. Lo óptimo es ser una empresa eficiente y eficaz al mismo tiempo, las empresas exitosas son aquellas que alcanzan niveles excelentes de eficiencia y eficacia.

OBJETIVO

SISTEMA

ENTRADA SALIDA

EFICIENCIA

SALIDA ENTRADA

EFICACIA

OBJETIVO SALIDA


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9. MEJORA DE MÉTODOS DE TRABAJO

9.1. ESTUDIO DE MÉTODOS

9.2. FUNCIONES BÁSICAS DEL ESTUDIO DE MÉTODOS

• Eliminar todo desperdicio de esfuerzo humano y de tiempo.

• Mejorar la eficiencia de las personas. • Distribuir uniformemente el trabajo, para que no hay

periodos con exceso de trabajo o falta de él. • Establecer normas detalladas de ejecutar el trabajo. • Facilitar la implementación de las normas ISO 9000-

14000.

9.3. IMPORTANCIA DEL ESTUDIO DE MÉTODOS

• Encontrar la mejor forma de hacer el trabajo. • Utilizar mejor: la maquinaria, equipos y mano de obra. • Evitar el despilfarro de material, tiempo y energía.

9.4. DIAGRAMA DE PROCESO DE OPERACIONES

Es una grafica que representa el flujo o secuencia de los procesos, permite visualizar las actividades innecesarias y verifica si la distribución del trabajo está bien equilibrada, es decir bien distribuida.

El Estudio de Métodos, es el registro y examen crítico de las formas que existen de hacer un trabajo. Es una forma de idear y aplicar métodos más sencillos y eficaces y de reducir costos. El objetivo de este estudio es: producir más, mejor y con menos esfuerzo.


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9.5. SIMBOLOGÍA

SÍMBOLO

DENOMINACIÓN

RESULTADOS

Operación.

Realiza o transforma.

Transporte.

Mueve o traslada algo a alguien.

Inspección.

Verifica o comprueba algo

D

Demora.

Retrazo.

Almacenamiento.

Guarda o archiva.

Operación inspección.

Actividad Combinada.


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9.6. EJEMPLO DE DIAGRAMA DE PROCESO DE OPERACIONES

Proceso: Confrontar el envío de productos con los datos del pedido.

Inicio: El proceso se inicia con el empleado en su sitio.

El empleado se dirige al archivo.

Abre el archivo.

Toma la carpeta (fólder.)

Regresa a su escritorio.

Busca carta del cliente.

Verifica envío con pedido original.

Al archivo.

Coloca carpeta en su lugar.

Guarda y cierra archivo.


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9.7. EJEMPLO INDUSTRIAL

“Almacén de Materiales y Herramientas”.

30 mts

OFICINA DEL SUPERVISOR

MOSTRADOR

ESTANTE “A”

BASTIDOR


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9.8. DIAGRAMA DE PROCESOS DE OPERACIONES DEL

SUMINISTRO DE UNA MANGUERA Proceso: suministrar un pedazo de manguera del almacén de materiales. Inicio: el almacenero en el mostrador, revisando el vale de pedido.

Revisa vale de pedido.

Camina al bastidor (20 mts.).

Verifica y toma la manguera pedida.

Regresa al mostrador.

Marca la longitud deseada.

Camina al estante a 3 mts.

Toma el arco de sierra del estante A.

Regresa al mostrador (3 mts.).

Corta a la longitud deseada de (30 cm.).

Verifica la longitud cortada.

Entrega la manguera al solicitante.

Va al bastidor a dejar lo sobrante.

Coloca sobrante en su lugar.

Regresa al mostrador (20 mts.).


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9.9. MEJORA DE MÉTODOS: PREGUNTAS DE FONDO

Determine primero las operaciones básicas” critíquelas” siga después con las inspecciones, las demoras, los transportes, etc. Para hacer la crítica use la siguiente tabla:

OBSERVACIÓN Al buscar “como hacerlo mejor” considere: los materiales, las máquinas, las herramientas, los costos, la seguridad y la calidad final del producto.

Comprenda (el método actual de

trabajo).

Critique (desafíe la validez de cada actividad)

Mejore (busque nuevas ideas)

¿Qué se logra?

¿Por qué? ¿Es necesario?

¿Qué otra cosa podría

hacerse mejor?

¿Dónde se hace?

¿Por qué se hace allí?

¿Dónde debería hacerse?

¿Cuándo se hace?

¿Por qué se hace entonces?

¿Cuándo debería hacerse?

¿Quién lo hace?

¿Por qué lo hace esa

persona?

¿Qué otra persona podría

hacerlo?

¿Cómo se hace?

¿Por qué se hace de ese

modo?

¿Cómo podría hacerse

mejor?


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10. MÉTODO PROPUESTO EN SUMINISTRO DE LA

MANGUERA

Revisa el vale de pedido.

Camina al bastidor en su nueva ubicación (3 mts.).

Selecciona y mide manguera en el propio bastidor.

Coloca manguera en tornillo de banco del bastidor.

Cortar manguera a medida.

Deja sobrante en bastidor y coloca arco de sierra en su lugar del mismo bastidor.

Regresa al mostrador con manguera cortada.

Entrega manguera.

Archiva vale.


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11. RESUMEN UNIDAD # 5

• El diagrama de Pareto: es una gráfica que representa en forma

ordenada el grado de importancia que tienen los diferentes factores en un determinado problema.

• El objetivo del diagrama de Pareto es el identificar los “pocos vitales”;

o sea ese 20%, de tal manera que la acción correctiva que se tome, se aplique donde nos produzca mayor beneficio.

• El diagrama causas efecto: Es una técnica que permite observar en

forma gráfica, el problemas y sus causas.

• Es importante señalar que en el diagrama causa efecto, solo se anotan las causas y no las soluciones del problema.


HHHeeerrrrrraaammmiiieeennntttaaasss eeessstttaaadddíííssstttiiicccaaasss dddeee lllaaa cccaaallliiidddaaaddd


Herramientas Estadísticas de la Calidad Tecsup Agosto 2007

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ÍNDICE

1. Introducción ....................................................................................... 3 2. Objetivos ............................................................................................. 3 3. Conceptos básicos de estadística ..................................................... 4

3.1. ¿Qué es la estadística? .......................................................... 4 3.2. Tipos de datos ....................................................................... 4

4. Medidas de tendencia central .......................................................... 5 4.1. Media aritmética o promedio.............................................. 5 4.2. La media aritmética ponderada.......................................... 5 4.3. La mediana ............................................................................ 6 4.4. La moda.................................................................................. 6

5. Medidas de dispersión...................................................................... 7 5.1. El rango ................................................................................. 7 5.2. La desviación media............................................................. 8 5.3. La desviacion típica .............................................................. 8

6. Distribución de frecuencias .............................................................. 9 7. Procedimiento de la distribución de frecuencias ........................ 10 8. ¿Qué es el histograma?.................................................................... 13 9. Gráficos de control........................................................................... 15 10. Tipos de gráficos de control ........................................................... 16

10.1. Gráficos “p”: objetivos ....................................................... 16 10.2. Gráfica de control “c”......................................................... 19 10.3. Gráficos “x-r” ..................................................................... 21 10.4. Ejercicios de aplicación de gráficos de control ............... 26

11. Resumen de la unidad # 6 .............................................................. 27

Tecsup Herramientas Estadísticas de la Calidad Agosto 2007

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1. INTRODUCCIÓN

La estadística es una herramienta que se emplea para reunir, analizar, caracterizar e interpretar un conjunto de datos numéricos procedentes de cualquier campo de acción. El valor de la estadística estriba en que proporciona información valiosa para la toma de decisiones, la vida moderna no puede pasarse sin la estadística. En base a ella por ejemplo las autoridades gubernamentales calculan el número de escuelas que el país va a necesitar en un determinado periodo de tiempo. Uno de los puntos más importantes en el control de calidad, es el control basado en hechos reales y no en el sentido común o audacia, para poder asegurar nuestra calidad y la satisfacción del cliente es necesario identificar las variables que determinan la calidad de nuestro proceso o “características de la calidad” y luego determinar el estado de dichas variables a través de datos. La toma correcta de una decisión basada en la realidad, depende de la veracidad de los datos y de la manera en que los datos son analizados. En la presente unidad se estudiará las principales herramientas estadísticas de recolección y análisis de datos.

2. OBJETIVOS

• Proporcionar las técnicas estadísticas básicas utilizadas en los procesos de calidad.

• Interpretar la variación de los procesos a través de gráficos de control.

• Desarrollar los criterios para una toma de decisión en base a datos reales.


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3. CONCEPTOS BÁSICOS DE ESTADÍSTICA

3.1. ¿QUÉ ES LA ESTADÍSTICA?

Es la ciencia que trata de los métodos para recopilar y analizar datos o características de estos. Utiliza métodos científicos para la recolección, presentación y análisis de datos. La estadística es descriptiva, cuando reúne simplemente datos. La estadística es inferencial, cuando a través de los datos llamados muestras conduce a conclusiones sobre poblaciones.

3.2. TIPOS DE DATOS Los datos que se analizan en el control estadístico del proceso, pueden ser de dos clases: variables o atributos. Son variables, los datos relacionados con las mediciones; ejemplo: la altura, el peso, la dureza, la presión, el porcentaje de rendimiento, etc. Son atributos, los datos relacionados con la calidad de los elementos del conjunto ejemplo: parabrisas con ralladuras y sin ralladuras, errores por semana en las facturas, bolsas de plástico con agujeros y sin agujeros.

POBLACIÓN Se llama población, al conjunto de personas o cosas que son objeto de un estudio estadístico.

MUESTRA Debido a que en la mayoría de los casos, no es posible hacer el estudio tomando en consideración toda la población; se examinan pequeños subconjuntos de la población, a los que se denomina muestras.


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4. MEDIDAS DE TENDENCIA CENTRAL

La estadística usa, dos tipos de presentación sumaria de los datos, una de las presentaciones sumarias expresa la tendencia central de dichos datos, mientras que la otra indica el grado de variación que se da entre ellos. Para el control estadístico del proceso, las medidas más usuales de la tendencia central y que estudiaremos a continuación son la media aritmética, la mediana y la moda. 4.1. MEDIA ARITMÉTICA O PROMEDIO

Un promedio es un valor típico o representativo de un conjunto de datos y como tal tiende a situarse en el centro de un conjunto ordenado de datos La media aritmética o media de un conjunto de N números X1, X2, X3.....Xn Se representa por:

Se define:

Ejemplo: la media aritmética de los números 8, 3, 5, 12, 10 es:

4.2. LA MEDIA ARITMÉTICA PONDERADA

A veces se asocia a los números X1, X2, X3......Xn, ciertos factores o pesos W1, W2, W3,........Wn, que dependen del grado de importancia de cada número.

X

X1 + X2 + X3 +..............Xn X = --------------------------------------- N

8 + 3 + 5 + 12 + 10 X = ------------------------------- = 7,6 5


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En este caso:

EJEMPLO: Si en un examen final del curso se valora como tres veces los exámenes parciales y un estudiante tiene una nota final de 85 puntos y notas de exámenes parciales de 70 y 90. Su nota final será:

4.3. LA MEDIANA La mediana de un conjunto de datos ordenados en orden de magnitud, es el valor medio o la media aritmética de dos valores medios. EJEMPLO: Sean los números 3, 4, 4, 5, 6, 8, 8 , 8, 10. Su mediana es 6. EJEMPLO: Sean los números 5, 5, 7, 9, 11, 12, 15, 18. Su mediana será: 1/ 2 (9 + 11) = 10 EJEMPLO: Los salarios horarios de cinco empleados de una oficina son: $ 2,52; $ 3,96; $3,28; $ 9,20; $ 3,75. ¿Hallar su mediana? ¿Hallar su media aritmética?

4.4. LA MODA

La moda de una serie de números, es aquel valor que se presenta con mayor frecuencia, es decir es el valor más

X1.W1 + X2.W2 + 3.W3…………………Xn.Wn X = ------------------------------------------------------------- W1 + W2 + W3 …………………+ Wn

1(70) + 1(90) + 3(85) X = -------------------------------- = 83 1+ 1 + 3


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común, la moda no existir, incluso si existe puede no ser única. EJEMPLO: El sistema de números: 2, 2, 5, 7, 9, 9, 9, 10, 10, 11, 12; tiene de moda 9. EJEMPLO: El sistema de números: 3, 5, 8, 10, 12, 15, 16, no tiene moda. EJEMPLO: El sistema de números. 2, 3, 4, 4, 4, 5, 5, 7, 7, 7, 9 tiene dos modas 4 y 7, se llama bimodal. EJERCICIOS 1.- Diez medidas del diámetro de un cilindro fueron

registradas como: 3,88; 4,09; 3,92; 97; 4,02; 3,95; 4,03; 3,92; 3,98; 4,06 mm. Hallar la media aritmética de las medidas.

2.- De un total de 100 números, 20 eran 4, 40 eran 5, 30

eran 6, y el resto eran 7. Hallar la media aritmética de los números.

3.- Las calificaciones de un estudiante en seis exámenes

fueron: 84, 91, 72, 68, 87 y 78. Hallar la mediana de las calificaciones.

4.- Hallar la moda de los números: 3, 5, 2, 6, 5,9, 5, 2, 8, 6.

5. MEDIDAS DE DISPERSIÓN

Al grado en que los datos numéricos tienden a extenderse alrededor de un valor medio, se le llama variación o dispersión de datos, se utilizan distintas medidas de dispersión, las más empleadas son: el rango, la desviación media y la desviación típica.

5.1. EL RANGO

El rango de un conjunto de números, es la diferencia entre el mayor valor y el menor valor de todos los datos.


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EJEMPLO: El rango de los números: 2, 3, 3, 5, 5, 5, 8, 10, 12. El rango es = 12 - 10 = 2.

5.2. LA DESVIACIÓN MEDIA

La desviación media de una serie N de números X1, X2, X3........Xn; viene definida por:

EJEMPLO: Hallar la DM de la serie de números: 2, 3, 6, 8, 11. SOLUCIÓN | 2- 6| +| 3 – 6| + | 6 –6 | + | 8 – 6| + | 11 – 6| DM = --------------------------------------------------------- = 2,8 5

5.3. LA DESVIACIÓN TÍPICA

La medida de dispersión que comunica la mayor información acerca de la dispersión es la desviación típica o estándar, que es una medida de la distancia de cada observación al promedio. La fórmula para calcular la desviación estándar es:

2 + 3 + 6 + 8 + 11 X = -------------------------------- = 6

5

Sumatoria | Xj – X | DM = ----------------------------- N Donde: X es la media aritmética de los números | Xj – X| es el valor absoluto de las desviaciones de las diferentes Xj de X N son los números de la serie


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EJEMPLO: Hallar la desviación típica de la serie de números: 12, 6, 7, 3, 15, 10, 18, 5. Sugerencias: Empiece calculando la media, luego calcule las diferencias de cada uno de los valores dados con respecto a la media y eleve al cuadrado los resultados de cada diferencia, divida entre el número de datos y saque la raíz cuadrada.

6. DISTRIBUCIÓN DE FRECUENCIAS

Cuando una muestra o el universo mismo de los datos es demasiado grande la determinación de los parámetros conocidos, tales como la media y la desviación estándar, se hace demasiado difícil, por tal motivo es conveniente arreglar la información en grupos de datos que ocurren en frecuencia parecida en clases ordenadas. Para poder analizar los datos y obtener la información que deseamos, necesitamos ordenarlos, la forma común d e ordenarlos consiste en construir con ellos una tabla llamada la distribución de frecuencias, donde se muestra la frecuencia o número de observaciones y proporciona pistas acerca de las características de la población de la cual se tomó la muestra, Un histograma es una representación gráfica de una distribución de frecuencias. El procedimiento que se sigue la elaboración de esta tabla es el que se describe en el siguiente ítem.

S = Sumatoria (XI - X2) N NOTA: Muchas veces la desviación típica o estándar de un conjunto de datos, viene definida con: N – 1 cuando N es menor de 30 datos; y sólo N cuando el número de datos es mayor de 30.


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7. PROCEDIMIENTO DE LA DISTRIBUCIÓN DE FRECUENCIAS

1.- Ordenar los datos en orden creciente o decreciente de

magnitud. 2.- Se determina el rango “R” de los datos, el rango es la

diferencia entre el mayor valor y el menor valor de los datos. 3.- Se determina el número de clases o categorías (K) que se

formarán, este número se determina con la siguiente tabla:

4.- Se determina la amplitud (A) de cada clase, para ello se divide el rango entre el número de clases establecido.

5.- Se establecen los límites de clase; límite superior e inferior de cada clase.

• El límite inferior de la primera clase, se establece:

• Para la segunda clase:

Li = Limite superior de la clase anterior Ls= Li +Amplitud

Cantidad de datos (N)

Cantidad de clases (K)

Menos de 50 datos 5 a 7 clases 50 a 100 datos 6 a 10 clases 100 a 250 datos 7 a 12 clases Más de 250 datos 10 a 20 clases

R + 1* A = ---------------------

K NOTA: * se agrega la unidad cuando los datos registrados son enteros, si tuviesen un decimal se Agrega 0,1, si los datos tuviesen dos decimales se Agregará en dicho caso 0,01.

Li = Xm - ½ (1) Y el límite superior: Ls = Li + Amplitud


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• Para la tercera clase:

Li = Limite superior de la clase anterior Ls= Ls + Amplitud.

6.- Se determina la marca de clase (X), que es el valor medio de

cada clase.

7.- Se procede luego a contar el número de datos que caen dentro de cada una de las clases establecidas, esto es la frecuencia de clases.

8.- Elaborar la tabla de distribución de frecuencias de la

siguiente forma:

Clases Límites de clase Marca de clase Frecuencia absoluta

EJEMPLO: Se desea analizar el tiempo de vida de los focos de las señales direccionales para autos, producidos en un mes en la empresa XYZ, para ello se procede a obtener una muestra de 30 focos, registrando el número de horas que duran encendidos. Los resultados obtenidos se recogen en la siguiente tabla:

237 180 285 225 288 232 290 234 271 295 247 238 315 284 320 255 305 274 284 292 192 318 268 279 261 374 228 358 210 244

Li + Ls X = ----------------- 2


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SOLUCIÓN

1. Para la obtención del rango, una manera simplificada es la

siguiente, se identifican los datos menor y mayor de cada fila de la tabla y se escriben en dos columnas adicionales a la tabla:

R = Mayor valor – menor valor R = 374 – 180 = 194

2. Se determina la cantidad de clases (K) que se formarán, para ello vamos a la tabla dada en el paso 3 del procedimiento. En el presente caso agruparemos los datos en 5 clases, pues la cantidad de ellos es menor a 50 datos.

3. Se determina la amplitud (A) de las clases:

4. Se determinan los límites de clase, para ello: 1º clase: Li = 180 – ½ (1) = 179,5 Ls = 179,5 + 39 = 218,5 (179,5 – 218,5)

2º clase: Li = 218,5 Ls = 218,5 + 39 = 257,5 (218,5 – 257,5)

3º Clase: Li = 257,5

Datos Xm XM 237 180 285 225 288 232 180 288 290 234 271 295 247 238 234 338 315 284 320 255 305 274 255 320 284 292 192 318 268 279 192 318 261 374 228 358 210 244 210 374 180 374

194 + 1 A = --------------- = 39


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Ls = 257, 5 + 39 = 296,5 (257,5 – 296,5)

4º Clase: Li = 296,5 Ls = 296,5 + 39 = 335,5 (296,5 – 335,5)

5º Clase: Li = 335,5 Ls = 335, 5 + 39 = 374,5 (335,5 – 374, 5)

5. Se identifican las marcas de clase, que son los valores medios de cada clase, por ejemplo para la primera clase.

6. Conteo de datos, se va a la tabla original de datos recopilados y se empieza a contar el número de datos que pertenecen a cada clase, esto es la frecuencia de datos, se recomienda llevar la cuenta con “tallos y ramas”, tachando los datos que se van integrando a la cuenta, los resultados se muestran en la tabla adjunta:

Clase Límites de clase

Marca de clase

Frecuencia

1 179,5 – 218,5 199 3 2 218,5 – 257,5 238 8 3 257,5 – 296,5 277 12 4 296,5 – 335,5 316 4 5 335,5 – 374,5 355 3

8. ¿QUÉ ES EL HISTOGRAMA?

El histograma es una gráfica que resulta de la tabla de distribución de frecuencias, está formada por un conjunto de barras que representan los intervalos de clase.

179,5 + 218,5 X1 = ----------------------- = 199 2


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Frecuencia

179.5 218.5 257.5 296.5 335.5 Límites de clases

¿QUÉ INFORMACIÓN PROPORCIONA LA DISTRIBUCIÓN DE FRECUENCIAS? Podemos mencionar hechos tales como: • Las duraciones de los focos se distribuyen en el intervalo

comprendido de (179,5 hs. a 374,5 hs.)

• La mayor parte de los datos registrados se encuentra en la tercera clase esto es 12 datos están entre 257,5 hs. y 296,5 hs.

• Sólo un 10% de los focos duraron menos de 218,5 horas.

3

8

12


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EJERCICIO Con el propósito de estudiar el tiempo de espera en la antesala del consultorio de un dentista, se analizó la estancia de 40 clientes, el número de minutos que estuvo esperando cada uno de esos 40 clientes se muestra en la tabla siguiente:

24 28 39 24 32 35 42 30 33 34 25 29 41 38 41 32 44 42 36 41 37 36 39 28 29 37 39 43 35 27 29 26 39 45 40 38 26 26 31 24

¿Construya la tabla de distribución de frecuencias y el histograma respectivo?

9. GRÁFICOS DE CONTROL

En la terminología de control de calidad, la JIS (Japan Industrial Standard), define la gráfica de control como sigue:

LSC LC LIC Tiempo

Es un diagrama que sirve para examinar, si un proceso de fabricación se encuentra en una condición estable o para indicar si el proceso se encuentra en una situación inestable.


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Aunque existen diversos tipos de gráficos de control, todos presentan la misma estructura, como lo muestra la figura anterior. L gráfica contiene una “línea central” (LC), una línea superior que marca “el límite superior de control (LSC) y una línea inferior que marca “el límite inferior de control” (LIC) CONSIDERACIONES PREVIAS Antes de elaborar una gráfica de control, es necesario establecer con claridad los siguientes puntos: • El propósito de la gráfica. • La variable a considerar. • El criterio a adoptar en la selección de datos. • El tamaño de la muestra.

10. TIPOS DE GRÁFICOS DE CONTROL

Pueden por atributos y por variables, según como sea la inspección: 1.- Inspección por atributos, es aquella en virtud de la cual, el

producto se clasifica en “defectuoso” o “no defectuoso”, con respecto a una característica dada, aquí se encuentran los gráficos: “P” y “C”.

2.- Inspección por variables, cuando la característica que ha de

inspeccionarse, puede medirse y expresarse en unidades tales como: gramos, ohmios, centímetros, etc. Aquí se encuentra el gráfico “X-R”.

10.1. GRÁFICOS “P”: OBJETIVOS

Se utilizan cuando nos interesa saber, si un producto es “defectuoso” o no lo es. Los objetivos que persiguen estos gráficos son:

• Determinar el porcentaje medio de unidades

defectuosas, sometidas a inspección, durante cierto periodo de tiempo.

• Determinar puntos altos fuera de control, que permitan identificar la causa y tomar la acción correctiva para superar el defecto.


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• Determinar los puntos bajos fuera de control, que indicarán un relajamiento de la inspección o una mejora de la calidad.

EJEMPLO: Como resultado de la inspección de un cierto número de lotes diarios, se han obtenido los siguientes resultados:

DÍA UNIDADES

INSPECCIONADAS UNIDADES

DEFECTUOSAS PORCENTAJE DEFECTUOSO

4 de mayo 460 46 10 % 5 de mayo 580 73 12% 6 de mayo 610 55 9% 7 de mayo 640 68 11% 8 de mayo 570 65 11% 9 de mayo 512 61 12% 11 de mayo 413 16 11% 12 de mayo 488 41 9% 13 de mayo 510 42 8% 14 de mayo 516 41 8%


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FÓRMULA APLICAR:

Donde:

P = promedio del porcentaje de unidades defectuosas. n = promedio de unidades inspeccionadas.

En el ejemplo: 10 + 12 + 9 + 11 + 11 + 12 + 11 +...... P = ------------------------------------------------- 10 p = 10, 1 460 + 580 + 610 + 640+......... n = ---------------------------------------- 10 n = 529, 9 = 530 LSC = 10, 1 + 3 10, 1 (100 – 10, 1) 530 LSC = 14, 03

LIC = 10,1 – 3 10, 1 (100 – 10, 1) 530 LIC = 6,17

LC = p + 3. P (100-p) n


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Porcentaje defectuoso

LSC

14 9 LIC 6 3

Tiempo 4 5 6 7 8 9 11

10.2. GRÁFICA DE CONTROL “C”

Se utiliza en aquellos casos, en que es más importante conocer los defectos de un cierto producto en lugar del número de unidades defectuosas. Por ejemplo el número de soldaduras defectuosas de una estructura de avión o de automóvil, el número de vasos rotos de un radiador etc. En el gráfico “C”, la unidad sometida a inspección, tiene un carácter variable, pudiendo ser una pieza, un conjunto, una parte del producto etc. Con tal que sea susceptible de tener defectos característicos repetitivos. Ejemplo: Tememos el caso de los radiadores en una fábrica de automóviles y anotemos para cada unidad el número de vasos defectuosos por soldadura incorrecta, supongamos que los defectos encontrados en 20 grupos de 10 radiadores son los que se detallan a continuación.


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FÓRMULA APLICAR:

C

Donde: C = Promedio del número de defectos.

En el ejemplo:

140 C = ---------------- = 7 20 LSC = 7 + 3 7 LSC = 14,94 LIC = 7 – 3 7

LIC = - 0,94

Número de la muestra Número de defectos 1 12 2 3 3 8 4 13 5 10 6 5 7 9 8 10 9 8 10 7 11 4 12 6 13 2 14 9 15 3 16 3 17 7 18 6 19 7 20 8

LC = C + 3 C


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Defecto

LSC 10 8 6 4 2 LIC 0 Muestra

1 2 3 4 5 6 -1

10.3. GRAFICOS “X-R”

Se utilizan cuando la característica puede medirse, como una longitud, un peso, una resistencia etc. De manera que la cifra obtenida sea una medida de la aproximación de la calidad del producto a la calidad deseada, son especialmente adecuados para operaciones de mecanizado y de fabricación continua.

OBJETIVOS

• Permiten determinar si el proceso y los procedimientos

están firmemente establecidos. • Cuál es la calidad media del producto. • Cuánto y como varia la calidad media del producto.

Los gráficos X- R suelen construirse sobre una misma hoja, mientras el primero controla la calidad media del producto, el segundo controla la variación de la calidad.


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PROCEDIMIENTO

1.- Se selecciona o elige la variable que ha de ser

sometida a control, como se ha dicho anteriormente puede ser expresada en unidades cuantificables.

2.- Se elige le dispositivo de medida que ha de

utilizarse, esto es muy importante, porque el buen funcionamiento de estos gráficos, se apoya en datos exactos.

3.- Se decide el tamaño de la muestra “n”, este suele

oscilar entre dos y seis unidades. 4.- Se toma una muestra de n unidades del puesto de

trabajo, se mide la característica considerada y se anotan los resultados.

5.- Se obtiene el valor medio X, de las medidas de cada

muestra:

Suma de medidas de n unidades X = ----------------------------------------------- Tamaño de la muestra

6.- Se determina el rango “R” de las medidas consideradas, para lo cual basta restar la medida mayor – medida menor.

7.- Se repiten las operaciones 4, 5 y 6 hasta un total de

25 muestras, habremos obtenido así 25 valores medios de X y otros 25 de R.

8.- Se determina el valor medio de todos los valores de

X que llamaremos el gran promedio, para ello basta sumar los 25 valores medios como máximo asumidos y luego dividir entre 25.

X = Gran promedio 9.- Se halla el valor medio de R, de todos los rangos

considerados, para lo cual basta sumar los 25 valores de R tomados como máximo y dividirlos entre 25.

10.- Se selecciona de la tabla los valores A2, D3, D4

correspondientes al valor “n”.


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n A2 D3 D4 2 1,88 0 3,27 3 1,02 0 2,57 4 0,73 0 2,28 5 0,58 0 2,57 6 0,48 0 3,27

11.- Se calculan los límites superior e inferior del

promedio X, usando las siguientes formulas: LSC X = X + A2. R LIC = X - A2. R

12.- Se calculan los límites superior e inferior del rango R, por medio de las siguientes formulas:

LSC = D4. R LIC = D3. R

13.- Se anotan los resultados en el gráfico. 14.- Se analiza el gráfico y se toman las medidas

correctivas de ser necesario.


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EJEMPLO DE GRAFICO “X-R” El director de servicios alimentarios de una compañía aérea, desea medir el peso de la comida dejada por los pasajeros, en la bandeja de comida brindada, durante seis vuelos se pesaron cinco de las bandejas retiradas y los resultados obtenidos, se muestran en la siguiente tabla: ¿Elaborar el gráfico X-R?

Variable seleccionada = peso

Dispositivo de medición = balanza electrónica

n = 6 7+5,8+6,9+6,3+8,1+8,7 X = ---------------------------------------- = 7,13 6 3,5+2,5+4+3,5+3+5,5 R = ------------------------------------ = 3,67 6 Para n = 5, en tabla:

A2 = 0,58 D3 = 0 D4 = 2,57 LSC X= 7,13 + (0,58) (3,67) = 9,26 LIC X = 7,13 – (0,58) (3,67) = 5 .............................................................. LSC R = (2,53) (3,67) = 9,28 LIC R = 0 (3,67) = 0

Muestra Pesos X(PROMEDIO) R 1 8 7,5 7,5 4,5 7,5 7 3,5 2 6,5 5 7,5 5 5 5,8 2,5 3 6,5 5 6,5 9 7,5 6,9 4 4 7,5 7,5 4 7,5 5 6,3 3,5 5 9 8 9,5 6,5 7,5 8,1 3 6 7,5 5,5 9,5 11 10 8,7 5,5


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1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6

# Muestras

2

4

6

8

10

LIC

LSC

X

# Muestras

2

4

6

8

LIC

LSC

X

“R”


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10.4. EJERCICIOS DE APLICACIÓN DE GRÁFICOS DE CONTROL

1.- En una empresa metal mecánica, como resultado de

la inspección de cierto número de lotes diarios, se obtuvo la siguiente información:

¿Elaborar el gráfico “P”?

2.- En un taller se obtuvo el siguiente resultado, como consecuencia del control los diámetros de unos pines:

1 2 3 4 5 6

0,9382 0,9382 0,9385 0,9379 0,9384 0,9385 0,9378 0,9380 0,9382 0,9380 0,9385 0,9385 0,9385 0,9380 0,9383 0,9384 0,9387 0,9385 0,9375 0,9382 0,9379 0,9384 0,9386 0,9385

¿Elaborar el gráfico X-R?

3.- En una empresa electrónica que fabrica un cierto

producto, se encontró los siguientes defectos en las muestras:

Elabore el gráfico “C”.

Número de muestra Número de defectos 1 8 2 9 3 5 4 8 5 5 6 9 7 9 8 11 9 8

10 7

Día Unidades inspeccionadas Unidades defectuosas 1 abril 1005 40 2 abril 1000 45 3 abril 1015 90 4 abril 995 70 5 abril 1000 30 6 abril 985 20 7 abril 990 40 8 abril 1010 50


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La estadística: Es la ciencia que trata de los métodos para recopilar y analizar datos o características de estos; el real valor de la estadística estriba, en que proporciona información valiosa para la toma de decisiones. Las medidas de tendencia central estudiadas son:

• La media aritmética o promedio. • La mediana. • La moda.

Las medidas de dispersión utilizadas son:

• El rango. • La desviación media. • La desviación típica.

Las gráficas de control Son diagramas que sirven para analizar si proceso de fabricación se encuentra o no dentro de los parámetros establecidos. Los más usuales son:

• La grafica “P”. • La gráfica “C”. • La gráfica “X-R”.


EEEcccooonnnooommmíííaaa yyy aaadddmmmiiinnniiissstttrrraaaccciiióóónnn dddeee lllaaa cccaaallliiidddaaaddd


Economía y Administración de la Calidad Tecsup Agosto 2007

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ÍNDICE

1. Introducción ....................................................................................... 3 2. Objetivos ............................................................................................. 3 3. Calidad y rentabilidad ...................................................................... 4 4. El costo de la calidad......................................................................... 5 5. Clasificación de los costos de calidad ............................................. 5

5.1. Costos de prevención ........................................................... 6 5.2. Costos de evaluación............................................................ 7 5.3. Costos por fallas internas .................................................... 7 5.4. Costos por fallas externas .................................................... 8

6. Informe de costos de calidad............................................................ 8 7. Matriz de costo de calidad................................................................ 9 8. Análisis de costos de calidad ........................................................... 9 9. Análisis de tendencia de costos de calidad: “relojes de

pulsera” ............................................................................................. 12 10. Ejemplo de calidad de costos ......................................................... 13 11. Principios de la administración de la calidad.............................. 15

11.1. Principios de Deming......................................................... 15 11.2. Los principios de Juran ...................................................... 19 11.3. Los principios de Philip Crosby ....................................... 20

12. Metodología seis sigma................................................................... 21 12.1. Concepto 6 sigma 6σ .......................................................... 21 12.2. Significado de seis sigma................................................... 21 12.3. Los seis principios de six sigma........................................ 22 12.4. El componente estrategico del six sigma......................... 23

13. Medición del nivel seis sigma ........................................................ 24 13.1. Niveles de desempeño en sigma ...................................... 25

14. La estrategia y método six sigma .................................................. 26 14.1. Definir el problema............................................................. 27 14.2. Medir .................................................................................... 27 14.3. Analizar................................................................................ 28 14.4 Mejorar ................................................................................. 30 14.4. Controlar .............................................................................. 30

15. Capacitación en six sigma............................................................... 31 16. Resumen de implementacion six sigma ...................................... 32 17. Resumen de la unidad # 7 .............................................................. 33

Tecsup Economía y Administración de la Calidad Agosto 2007

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1. INTRODUCCIÓN

Las consideraciones económicas desempeñan un papel importante en la calidad la calidad puede tener un efecto apreciable sobre la rentabilidad, cada vez que se vuelve a fabricar un producto defectuoso, aumentan los costos. Los expertos calculan que el costo debido a la mala calidad, puede llegar hasta el 40% de las ventas totales, por lo tanto nos encontramos en un área donde se pueden lograr ahorros apreciables, en esta unidad se presentan conceptos relacionados con los costos de calidad que son fundamentales en un entorno de calidad. Por otro lado, en esta unidad se estudiará además los pensamientos de los principales filósofos de la calidad; tales como: Edward Deming, Joseph Juran, Philip Crosby, quienes han desarrollado distintos pensamientos acerca de cómo medir, evaluar y administrar la calidad.

2. OBJETIVOS

• Brindar los principales conceptos de los costos de calidad. • Proporcionar la metodología de elaborar un informe de costos

de calidad. • Brindar distintos enfoques de la Administración de la calidad

en el pensamiento de los grandes filósofos de la calidad.


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3. CALIDAD Y RENTABILIDAD

La calidad impulsa la rentabilidad, para comprenderlo mejor, examinemos las relaciones económicas fundamentales, que determinan la ganancia.

Ganancia = Ingreso – Costo Ingreso = precio x cantidad vendida

Para aumentar la ganancia debemos incrementar los ingresos o disminuir los costos, para aumentar los ingresos, debemos aumentar el precio (manteniendo constante la cantidad vendida) o bien incrementar la cantidad vendida o parte del mercado, la calidad se relaciona estrechamente con cada uno de esos términos: precio, participación en el mercado y costo.

Mejor calidad de diseño.

Mayor valor percibido.

Mayor participación en el mercado.

Mejor calidad en el cumplimiento de

las normas.

Menores costos de manufactura y

servicio.

Mayores ingresos.

Mayor rentabilidad.


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4. EL COSTO DE LA CALIDAD

El concepto de costos de calidad, surgió en los años posteriores a 1950, al comenzar la alta gerencia a definir el concepto de costos de calidad, quedaron al descubierto algunos hechos sorprendentes. Primero los costos relacionados con la calidad eran mucho mayores de los que habían informado en forma tradicional, por lo general eran del 20 al 30% de las ventas, en segundo lugar los costos no solo se relacionaban con las operaciones de manufactura, sino también con servicios auxiliares como los departamentos de compras y servicio al cliente, en tercer lugar la mayor parte de los costos fueron el resultado de la mala calidad y eran evitables, como resultado muchas empresas comenzaron a crear programas de costos calidad.

5. CLASIFICACIÓN DE LOS COSTOS DE CALIDAD

Los costos de calidad se pueden organizar en cuatro categorías principales:

Por “costo de calidad” se entiende en forma específica, el costo de la mala calidad, es decir, los costos en los que se incurre como resultado de la mala calidad. Este concepto lo difundió Philip Crosby.


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Costos de prevención Costos de Evaluación

Costos de control

Costos de fallas internas Costos de fallas externas

Costos por fallas

Costos totales de calidad

------------------------------------------------------------------------------ COSTO TOTAL DE CALIDAD = Costos de prevención + Costos de evaluación + Costos de fallas internas + Costos de fallas externas. ------------------------------------------------------------------------------ 5.1. COSTOS DE PREVENCIÓN

Son aquellos que se generan en un esfuerzo inicial, para evitar que haya productos que no cumplan con las normas y que lleguen bien al cliente, entre ellos podemos mencionar: Planeación de la calidad, son aquellos asociados con el tiempo que se invierte en planear el sistema de calidad, se considera los costos de preparación de un plan completo, manual de calidad y manuales de procedimientos. Capacitación, comprende el desarrollo y conducción de programas de capacitación. Datos referidos a la calidad, recolección y análisis de datos. Proyectos de mejoramiento, investigaciones planeadas de fallas dirigidas a problemas crónicos de calidad.


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5.2. COSTOS DE EVALUACIÓN

Son aquellos en que se incurre por mantener los niveles de calidad, mediante medición y análisis de datos, con objeto de detectar y corregir problemas, aquí se consideran:

• Inspección de materiales de entrada, se relacionan

con las pruebas e inspecciones de los materiales que se reciben, e incluyen además los sueldos de los inspectores, supervisores y demás personal.

• Inspección en proceso, son los costos generados

dentro del proceso.

• Inspección de producto final.

• Los costos de mantenimiento de instrumentos, son los costos asociados con la calibración de instrumentos y equipos de pruebas y la reparación de dichos instrumentos.

5.3. COSTOS POR FALLAS INTERNAS

Son los costos que resultan de la mala calidad que se detecta, antes de la entrega de l producto al cliente. Aquí se considera:

• Los desperdicios • El reprocesamiento (el volver a procesar el producto

para corregirlo). • Pérdida de tiempo de máquinas, equipos y mano de

obra. • La degradación, comprenden los ingresos perdidos

como resultado de vender un producto a un menor


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precio, por no cumplir con las especificaciones, aunque se pueda usar.

• Revisión, pérdida de tiempo al tener que volver a revisar productos defectuosos.

5.4. COSTOS POR FALLAS EXTERNAS

Son aquellos que se deben a la mala calidad de los productos que llegan a manos del cliente, aquí se consideran:

• Garantía. • Mercancía devuelta por fallas. • Demandas interpuestas por clientes insatisfechos. • Descuentos por productos fallados.

6. INFORME DE COSTOS DE CALIDAD

El objeto de la medición e informe de los costos de calidad, es determinar lo que cuesta mantener un determinado nivel de calidad. Esta actividad es necesaria para informar a la administración como funciona el aseguramiento de la calidad y ayudar a la gerencia a reducir los costos. Un método cómodo de informar los costos de calidad, es descomponiéndolos por función organizacional, como se muestra en la siguiente matriz, esta matriz sirve para varios fines, primero permite que todos los departamentos reconozcan su contribución al costo de la calidad y en segundo lugar ayuda a localizar las áreas de alto costo de calidad y a concentrar los esfuerzos de mejoramiento.


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7. MATRIZ DE COSTO DE CALIDAD

8. ANÁLISIS DE COSTOS DE CALIDAD

EJEMPLO: La empresa “Digital Time Corporation” produce un gran volumen de relojes de pulsera de cuarzo baratos y de paredes más finas; esta empresa se dedica principalmente a operaciones de ensamble e importa de Japón, los cristales de cuarzo y los demás materiales los adquiere con proveedores locales. Los relojes de pared se fabrican con madera de roble que se corta y tiñe en la planta, este proceso necesita mucha mano de obra, por lo tanto se ha escogido una base de medición de mano de obra directa, la empresa estableció hace poco un programa de costos de calidad, los resultados en dólares durante el primer año se presentan en la tabla adjunta, que es un informe de costos de calidad por trimestre. Los índices de costos de calidad se calculan de la siguiente forma:

Ingeniería de diseño

Producción Compras Ventas Finanzas ..... Totales

Costos de prevención

Costos de evaluación

Costos por fallas internas

Costos por fallas externas

Totales

Costos totales de calidad x 100 Índice de costos de calidad = ---------------------------------------------- Costo de mano de obra directa


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Para calcular el índice para relojes de pulsera, en el primer trimestre se procede:

54 x 100 I = ------------------------------- = 154, 4 35

Se puede obtener mejor información al calcular los índices de costos por producto, en la tabla que se adjunta se dan estos datos. Por ejemplo el índice de costos de “prevención” para relojes de pulsera, en el primer trimestre, se calcula dividiendo el costo de la tabla original entre el costo de mano de obra directa es decir:

2 x 100

I= --------------------------- = 5,7 35

TRIMESTRE

1 2 3 4 Pulsera Escritorio Pulsera Escritorio Pulsera Escritorio Pulsera Escritorio Prevención 2

4 2 4 2 4 2 4

Evaluación 10

20 13 31 16 22 9 24


19 106 16 107 23 194 17 195


23 16 21 14 34 14 30 12

Costos totales de calidad

54 146 52 156 75 234 58 235

Costos de mano de obra directa

35 90 28 86 40 94 30 93

Índice de costos de calidad

154,3 162,2 185,7 181,4 187,5 248,9 193,3 252,7


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Producto: relojes de pulsera

1 2 3 4 Prevención

5,7 7,1 5,0 6,7

Evaluación

28,6 46,4 40,0 30,0


54,3 57,1 57,5 56,7


65,7 75,0 85,0 100,0

Producto: relojes de pared 1 2 3 4

Prevención

4,4 4,65 4,25 4,3

Evaluación

22,2 36,05 23,4 25,8

Costo por fallas internas

117,8 124,4 206,4 209,6

Costo por fallas externas

17,8 16,3 14,9 12,9

Es importante una buena ayuda visual, como medio de comunicación, las gráficas son especialmente útiles para presentar resultados comparativos a la administración, en la figura adjunta se muestra cada categoría de costo a través del tiempo, a esto se le llama “Análisis de tendencia”.


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9. ANÁLISIS DE TENDENCIA DE COSTOS DE CALIDAD: “RELOJES DE PULSERA”

100 Fallas externas

70 Fallas internas

50

30 Evaluación

10 Prevención 0 1 2 3 4


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10. EJEMPLO DE CALIDAD DE COSTOS

En una imprenta al investigar las pérdidas de calidad, se obtuvieron los siguientes resultados, que se muestran en la tabla adjunta, determine el porcentaje de cada una de las categorías de los costos de calidad, con respecto al costo total. Elabore la gráfica tipo pastel.

Categoría de costo

Cantidad

Planificación de la calidad 10 000 Tiempo de prensa paralizada 405 000 Desperdicio de encuadernación 75 000 Inspección de producto final. 60 000 Reproceso 40 000 Proyectos de mejoramiento 20 000 Desperdicios diversos 55 000 Degradación 30 000

SOLUCIÓN: Las categorías de costos son: Costos de prevención:

Planificación = 10 000 Proyectos de mejora = 20 000 -------------------------------------------- COSTOS DE PREVENCIÓN = 30 000

Costos de evaluación: inspección de producto final = 60 000

------------------------------------------------- COSTOS DE EVALUACIÓN = 60 000

Costos de fallas internas:

Tiempo de prensa paralizada = 405 000 Desperdicio de encuadernación = 75 000 Reproceso = 40 000 Desperdicios diversos = 55 000 Degradación = 30 000 ----------------------------------------------------------------

COSTOS DE FALLAS INTERNAS = 605 000

COSTO TOTAL DE CALIDAD = 30 000 + 60 000 + 605 000 = 695 000


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30 000 X 100 % DE COSTO DE PREVENCIÓN = ------------------- = 4,31%

695 000 60 000 X 100

% DE COSTOS DE EVALUACIÓN = --------------------- = 8,63 695 000 605 000 X 100

% COSTOS FALLAS INTERNAS = --------------------- = 87, 05 695 000

EJERCICIO: En una fábrica de papel al investigar las pérdidas de calidad, se obtuvieron los siguientes resultados de la tabla adjunta. Se pide determinar el porcentaje de cada una de las categorías de los costos de calidad, con respecto al costo total. Elabore la gráfica tipo pastel de dichos costos.

CFI = 87,05% CE = 8,63%

CP = 4,31%


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Categoría Pérdida anual Maquinas paralizadas 38 000 Desperdicios 560 000 Inspección de producto final 28 000 Quejas de clientes 125 000 Mercancías devueltas 79 000 Descuentos 67 000 Degradación 20 000

11. PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD

Como principales filósofos de la revolución de la calidad han surgido tres grandes pensadores norteamericanos: Edwards Deming, Joseph Juran, Philip Crosby, en esta parte presentaremos sus filosofías en forma integrada y resumida.

11.1. PRINCIPIOS DE DEMING

Deming se enfoca en el mejoramiento del producto y el cumplimiento de las especificaciones para el servicio, para reducir la incertidumbre y la variabilidad en el proceso de diseño y manufactura. Según Deming, la variación es la principal culpable de la mala calidad, en ensambles mecánicos por ejemplo, las variaciones de las dimensiones de las partes con respecto a las especificaciones conducen a un funcionamiento inconsistente, desgaste y averías prematuras, igualmente las inconsistencias en el servicio frustran al cliente y dañan la reputación d e la empresa. El pensamiento estadístico de Deming sólo es parte del razonamiento de Deming, el afirma con énfasis que las prácticas administrativas necesitan una reconstrucción radical, sus “14 puntos” forman el núcleo de su programa para alcanzar la excelencia en la calidad.


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LOS CATORCE PUNTOS DE DEMING PARA LA ADMINISTRACIÓN Punto 1: Crear una visión y demostrar compromiso con ella Las empresas encaran dos tipos de problemas, los actuales y los de mañana, los actuales son el corto plazo y los de mañana, los de largo plazo y significan el mejoramiento e innovación. La alta administración tiene la responsabilidad de mantener viva la empresa y dar empleos a sus trabajadores, solo ellos pueden desarrollar una visión, porque son los que establecen las políticas y misión d e la empresa, por lo tanto deben de actuar d e acuerdo con sus políticas y ser congruentes con ellas. Punto 2: Aprender nuevos principios generales El nuevo enfoque de la administración debe ser hacia la calidad, impulsada por el cliente, las empresas no pueden sobrevivir si el cliente no está satisfecho por la mala calidad del producto o servicio. Todos, desde el almacenero hasta el gerente, deben de aprender los nuevos principios. Punto 3: Comprender la Inspección La inspección de rutina reconoce que hay defectos presentes, pero no agrega valor al producto, en lugar de ello impulsa la producción de partes defectuosas, al dejar que alguien más descubra y arregle el problema, este tipo de inspección rara vez es exacta y el reprocesar y desechar materiales defectuosos, disminuye la productividad y aumenta los costos, la real inspección se debería usar como herramienta de acopio de información para mejorar. Punto 4: Dejar de tomar decisiones tan solo en base al costo Desde hace mucho tiempo a los departamentos de compras los impulsa la minimización de costos, sin importar la calidad. El Dr. Shewart hizo notar en 1931 que el precio no tiene significado sin calidad. Deming ha remarcado el establecer relaciones a largo plazo con proveedores y tener un proveedor de determinado componente. Punto 5: Mejorar en forma constante y para siempre El mejoramiento de calidad tanto en el diseño como en el hecho de seguir las normas, debe ser un proceso sin fin. La calidad de diseño solo se puede mejorar mediante la recopilación constante de actitudes y necesidades del


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cliente; el mejoramiento en el cumplimiento de las normas, se debe llevar a cabo no solo en la producción, sino también en las actividades de la empresa, cuando mejora la calidad, también lo hace en las actividades de la empresa, cuando mejora la calidad, también lo hace la productividad y disminuyen los costos. Punto 6: Instituir la capacitación Para mejorar en forma continua, los trabajadores necesitan las herramientas y los conocimientos adecuados, las personas son el recurso más valioso de la organización y desean hacer un buen trabajo, pero con frecuencia no saben como; es responsabilidad de la alta gerencia capacitarlo. Punto 7: Instituir el liderazgo Deming establece que el trabajo de la gerencia consiste en liderar la organización, no solo en supervisión; la supervisión es tan solo examinar y dirigir el trabajo, el liderazgo es dar la guía para ayudar a los trabajadores a que hagan mejor su trabajo, el liderazgo debe ayudar a eliminar del trabajo el elemento miedo y debe impulsar el trabajo en equipo. Punto 8: Eliminar el miedo El miedo se manifiesta de muchas formas, miedo a las represalias, miedo a fallar, miedo a lo desconocido, miedo a perder el control, miedo a los cambios, ningún sistema de trabajo puede funcionar sino hay respeto mutuo entre la gerencia y los trabajadores. Punto 9: Optimizar los esfuerzos de los equipos El trabajo en equipo ayuda a eliminar las barreras entre los departamentos e individuos, el alta de cooperación conduce a la mala calidad, porque otros departamentos no pueden comprender, lo que desean sus “clientes” y no mantienen lo que necesitan de sus “proveedores”. Punto 10: Eliminar las exhortaciones Muchas veces los métodos motivacionales, pasan por alto de que la mayor parte de los problemas provienen del sistema, es decir son el resultado de causas comunes de variación, esto es problema de gerencia no del trabajador, la motivación se alcanza mejor mediante la confianza y el buen liderazgo y no simplemente slogan. Punto 11: Eliminar cuotas numéricas Las cuotas se tienen en cuenta en perspectivas de corto plazo y crean miedo, no impulsan mejorías, en especial si


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hay recompensas ligadas al cumplimiento de las tareas, si se alcanza dicha meta no hay incentivo para continuar o mejorar la calidad. Deming dice que las metas si son útiles, pero que las metas que se crean para otros sin un método para alcanzarlas crean frustración y resentimiento. Punto 12: Eliminar las barreras para enorgullecerse por la calidad del trabajo Deming cree que una de las barreras para enorgullecerse del trabajo bien hecho es la evaluación del desempeño, ya que destruye el trabajo en equipo, porque promueve la competencia por los recursos limitados impulsa la mediocridad porque se acostumbra a que las metas sean números y en lo que desea el jefe pero no los impulsa la calidad en sí. El orgullo por el trabajo bien hecho se puede lograr mediante el trabajo en equipo y con estrategias continuadas de mejoramiento. Punto 13: Impulsar la educación y el automejoramiento. Este punto se refiere a la educación continua y amplia para el automejoramiento, las empresas deben invertir en su personal, en todos los niveles a largo plazo. Recuerden desarrollar el valor de un individuo es un potente método de motivación. Punto 14: Tomar acción La transformación debe iniciarse desde la Alta Dirección y debe abarcar a todos. Aplicar los principios de Deming representa un gran cambio cultural que muchas empresas encuentran difícil, porque muchas de las prácticas administrativas tradicionales, que Deming piensa que se deben eliminar, se han impreso durante décadas en la cultura de la empresa. Una de las compañías que han abrazado en forma total los principios de Deming es la Ford Motor Company.


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11.2. LOS PRINCIPIOS DE JURAN

Juran no propone un cambio cultural en la organización, sino más bien busca mejorar la Calidad trabajando dentro del sistema, así sus programas están diseñados para ajustarse a la planificación actual de la empresa, con mínimo riesgo de ser rechazados. Juran propone que los distintos niveles de la organización hablan “distintos idiomas”. La alta administración habla el lenguaje de los dólares, los trabajadores hablan el idioma de las cosas y los mandos medios deben ser capaces de hablar ambos idiomas, así para obtener la atención de la alta dirección, los asuntos de calidad deben exponer en el lenguaje que puedan comprender el de los dólares; por tanto Juran aconseja usar la contabilidad de costos de calidad y análisis de Pareto para atraer la atención hacía los problemas de calidad. En el nivel operativo, el enfoque de Juran es hacía un mayor cumplimiento de las especificaciones por eliminación de defectos, respaldada por herramientas estadísticas para el análisis, es así como el considera que los principios se ajustan a los principios actuales de la administración.

Empleados y operarios

La alta Gerencia

Mandos Medios

Lenguaje del

dinero

Bilingües

Lenguaje de las

cosas


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11.3. LOS PRINCIPIOS DE PHILIP CROSBY La esencia de los conceptos de Crosby sobre la calidad, se encuentra en lo que llama “los absolutos de la calidad” y “los elementos básicos de mejoría”. Los absolutos de la Administración de Crosby son los siguientes: Calidad quiere decir cumplir con las condiciones, no elegancia; las condiciones se deben enunciar con claridad, para que no se puedan mal interpretar, una vez hecho esto uno puede tomar medidas para determinar si se han cumplido con dichas condiciones. No hay problemas de calidad, los problemas deben ser identificados por aquellos individuos o departamentos que los causan, así hay problemas de contabilidad, de manufactura, de diseño, etc. Esto significa que la calidad se origina en los departamentos funcionales y no en el departamento de calidad, por lo que el peso de la responsabilidad de dichos problemas gravita sobre esos departamentos funcionales. No existe la economía de calidad, siempre es menos costoso hacer bien el trabajo la primera vez. Crosby sostiene que la premisa “economía de calidad” no tiene significado, la calidad es gratis, lo que cuesta son las acciones que acarrea no hacer bien los trabajos la primera vez. La única, medida de rendimiento es el costo de calidad, el costo de la calidad, son los gastos por no cumplir con las normas. Crosby sostiene que la mayor parte de las empresas gastan del 15% al 20% del valor de sus ventas en costos de calidad una empresa con su programa bien dirigido puede alcanzar un costo de calidad menor que el 2,5% de las ventas, principalmente en las categorías de prevención y evaluación. La única norma de rendimiento es “cero defectos”: Crosby cree que el concepto de “cero defectos” es una norma de rendimiento, es la norma del artesano sin importar su puesto, el tema de cero defectos es hacerlo bien la primera vez, esto quiere decir concentrarse en evitar defectos y no encontrarlos y corregirlos. Los elementos básicos de mejora de Crosby son:

La determinación, la educación y la puesta en marcha, por determinación se entiende que la alta gerencia debe tomar


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en serio el mejoramiento de la calidad, todos deben comprender los absolutos y esto se puede lograr sólo mediante la educación, por último la alta gerencia debe comprender el proceso de puesta en marcha. Las empresas tienden a ser altamente individualizadas, por ello es difícil aplicar una filosofía específica, como lo recomiendan Deming, Juran y Crosby. Aunque cada uno de esos conceptos puede ser muy efectivo para una empresa, se debe entender las diferencias de los conceptos para elaborar a continuación un método de administración de calidad que esté hecho a la medida de su organización individual.

12. METODOLOGÍA SEIS SIGMA

12.1. CONCEPTO 6 SIGMA 6σ

Six Sigma es una metodología de gestión de calidad, que provee a los negocios, las herramientas para mejorar sus procesos, este incremento en su eficiencia y la disminución en la variación del proceso, conducen a una reducción de defectos y a la mejora del tiempo empleado, que se traduce en la calidad del producto. Sigma es una letra griega, que representa una unidad estadística de medida para definir la desviación estándar de una población, es decir mide la variabilidad o la dispersión de datos. Si el número sigma es más elevado, usted está más cerca de la perfección.

12.2. SIGNIFICADO DE SEIS SIGMA

Este concepto puede significar varias cosas. Dos de ellas son:


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• Como metodología: es una estrategia de negocios y de mejora continua, que busca encontrar y eliminar causas de errores defectos en los procesos, enfocándose en las variables de importancia crítica para los consumidores.

• Como métrica: Es una medida de la calidad. Mientras más grande es el valor sigma en un proceso o servicio, su calidad es mejor. En particular calidad 6 sigma significa sólo 3,4 defectos por millón de oportunidades(DPMO)

La misión del 6 sigma es proporcionar información adecuada para ayudar a la implementación de la máxima calidad del producto o servicio en cualquier actividad, así como crear la confianza y comunicación entre todos los participantes. Seis Sigma implica tanto un sistema estadístico como una filosofía de gestión.

12.3. LOS SEIS PRINCIPIOS DE SIX SIGMA

Principio 1: Enfoque genuino en el cliente. El enfoque principal es dar prioridad al cliente. Las mejoras Seis Sigma se evalúan por el incremento en los niveles de satisfacción y creación de valor para el cliente. Principio 2: Dirección basada en datos y hechos. El proceso Seis Sigma se inicia estableciendo cuáles son las medidas clave a medir, pasando luego a la recolección de los datos para su posterior análisis. De tal forma, los problemas pueden ser definidos, analizados y resueltos de una forma más efectiva y permanente, atacando las causas raíces o fundamentales que los originan, y no sus síntomas.

Principio 3: Los procesos están donde está la acción. Seis Sigma se concentra en los procesos. Así pues, dominando éstos se lograrán importantes ventajas competitivas para la empresa.


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Principio 4: Dirección preactiva. Ello significa adoptar hábitos como definir metas ambiciosas y revisarlas frecuentemente, fijar prioridades claras, enfocarse en la prevención de problemas y cuestionarse por qué se hacen las cosas de la manera en que se hacen.

Principio 5: Colaboración sin barreras Debe ponerse especial atención en derribar las barreras que impiden el trabajo en equipo entre los miembros de la organización, logrando de tal forma mejor comunicación y un mejor flujo en las labores.

Principio 6: Busque la perfección. Las compañías que aplican Seis Sigma tienen como meta lograr una calidad cada día más perfecta, estando dispuestas a aceptar y manejar reveses ocasionales.

12.4. EL COMPONENTE ESTRATEGICO DEL SIX SIGMA En el componente estratégico del six sigma primero se describe lo que debe hacer la gerencia para hacer de el una verdadera filosofía gerencial en la compañía. La estrategia del six sigma se denomina “administración del proceso empresarial”. Una estrategia se puede definir como un plan o método para obtener alguna meta o resultado. A diferencias de otras iniciativas de calidad, el six sigma tiene un componente estratégico encaminado no solo a hacer que la gerencia adopte este sistema sino que también tome parte activa en su ejecución. Uno de los problemas de anteriores iniciativas de calidad era que los trabajadores pronto se dieron cuenta de que esas actividades no eran otra cosa que una manera de hacerlos trabajar más. Vieron que tenían que cambiar su manera de trabajar, participar en equipos y aprender nuevos conceptos, pero no veían que la gerencia estuviera cambiando. Así cuando se analizaba los causas principales por el que la calidad fracasaba, se daban cuenta que ante la falta de apoyo de la gerencia, el fracaso era casi un hecho.


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En el six sigma las cosas son distintas porque el trabajo empieza en la gerencia. En toda empresa esta debe ser la responsable por la estrategia, esto es el plan o método de trabajo para alcanzar una meta u obtener un resultado. Como estrategia gerencial el six sigma es ese método. Asi pues, para crear una estrategia de six sigma la gerencia tiene la responsabilidad de identificar los procesos clave de la compañía, medir su eficacia y eficiencia, e iniciar mejoras de aquellos que no estén rindiendo satisfactoriamente. En síntesis: el six sigma a diferencia de otras iniciativas de calidad que lo precedieron, es una filosofía gerencial. Por ello, los ejecutivos tienen que tomar parte activa en su aplicación. El vehículo para esa participación es la creación de la estrategia llamada “administración del proceso empresarial”. Los pasos involucrados en la creación de esta estrategia incluyen la identificación de los procesos clave que afectan los objetivos empresariales.

13. MEDICIÓN DEL NIVEL SEIS SIGMA

La calidad es cuantificable y debe cuantificarse. Para medir la calidad hay que expresar la calidad en cifras y actuar en función de los valores medidos. Estos dos principios tan simples dan lugar a la metodología six sigma. Para establecer un sistema six sigma, es necesario que se establezcan unos ciertos parámetros de medida, cuyo conjunto aportará el valor sigma de los procesos, productos, proveedores etc. es de gran utilidad expresar estos valores en una gráfica. La metodología six sigma se basa en la curva de la distribución normal, la mayoría de los procesos productivos siguen esta tendencia, con una distribución de frecuencias siguiendo la campana de Gauss y con una probabilidad de que algunos valores queden fuera de los limites superior e inferior, esta probabilidades la que conocemos por “probabilidad de defectos”, en forma gráfica el área de la campana de Gauss, que quede fuera de la zona marcada por limites superior e inferior es precisamente la probabilidad de defecto. Un proceso con una curva de capacidad afinada para seis (6) sigma, es capaz de producir con un mínimo de hasta 3,4 defectos por millón de oportunidades (DPMO), lo que equivale a un nivel de calidad del 99,997%. Este nivel de calidad se aproxima al ideal


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del cero-defectos y puede ser aplicado no solo a procesos industriales de manufactura, sino también en procesos transaccionales y comerciales de cualquier tipo, como por ejemplo: en servicios financieros, logísticos, mercantiles, etc.

13.1. NIVELES DE DESEMPEÑO EN SIGMA

Six sigma es una medida de la variabilidad, se ha dado su nombre para indicar la información que cae dentro de los requerimientos del cliente. Entre más grande es la sigma del proceso, mayores son las salidas del proceso que reúnen los requerimientos del cliente. Así tenemos, de acuerdo a la tabla:

Nivel en sigma

Defectos por millón de oportunidades Nivel de calidad

6 3,40 99,9997%

5 233,00 99,98%

4 6 210,00 99,4%

3 66 807,00 93,3%

2 308 537,00 69,2%

1 690 000,00 30,9%


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• 4 sigmas: 99,379% de los productos/servicios reúnen los requerimientos del cliente y posee 6 210 defectos por millón de oportunidades.

• 6 sigmas: 99,99967 de los productos/servicios reúnen los requerimientos de los clientes y posee 3,4 defectos por millón.

14. LA ESTRATEGIA Y MÉTODO SIX SIGMA

Esta estrategia gerencial y de métodos de mejora, incorpora el concepto de desempeño libre de errores. Este concepto se aplica tanto a los procesos de línea de operaciones como a los procesos gerenciales. El concepto Six Sigma tiene normalmente 3 ámbitos: El primero es el de las estrategias y procesos gerenciales, donde los aspectos más característicos son el diseño y la validación de las métricas con las cuales se cuenta y mide el desempeño del negocio Se considera también la creación de las condiciones organizacionales adecuadas para la implementación del método. En este proceso se utilizan una serie de técnicas estadísticas. El segundo ámbito lo constituye el desarrollo de competencias y la ejecución de proyectos de mejora con los cuáles se materializan las oportunidades y se logra el impacto en la línea base del negocio. Esta estrategia de Mejora se conoce también como: D-M-A-I-C (Definición, medición, análisis, mejoramiento y control).


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14.1. DEFINIR EL PROBLEMA

Debe definirse claramente ¿en qué problema se ha de trabajar?, ¿por qué se trabaja en ese problema en particular?, ¿quién es el cliente?, ¿cuáles son los requerimientos del cliente?, ¿cómo se lleva a cabo el trabajo en la actualidad?, ¿cuáles son los beneficios de realizar una mejora? Siempre debe tenerse en cuenta que definir correctamente un problema implica tener un 50% de su solución. Un problema mal definido llevará a desarrollar soluciones para falsos problemas.

14.2. MEDIR

El medir persigue dos objetivos fundamentales:

1. Tomar datos para validar y cuantificar el problema o la oportunidad. Esta es una información crítica para refinar y completar el desarrollo del plan de mejora.

2. Nos permiten y facilitan identificar las causas reales del problema. El conocimiento de estadística se hace fundamental. "La calidad no se mejora, a no ser que se la mida". Entre las herramientas utilizadas tenemos:

• Diagramas de Flujo de Procesos: con los cuales se

conocen las etapas del proceso por medio de una secuencia de pasos, así como las etapas críticas.

Diagrama de Flujo de Procesos

Entrada

Decision

Etapa del proceso

Salida


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• Histogramas: Proveen la forma de distribución de los datos, así la tendencia central y la variabilidad se pueden estimar fácilmente. Los límites inferior y superior se pueden sobreponer para estimar la capacidad del proceso.

• Diagramas de Tendencias: son utilizados para representar datos gráficamente con respecto a un tiempo, lo que permite observar y seguir los defectos en un proceso.

Diagrama de Tendencia

14.3. ANALIZAR

El análisis nos permite descubrir la causa raíz. Para ello se hará uso de las distintas herramientas de gestión de la calidad. Ellas son las siete herramientas estadísticas clásicas y las nuevas siete herramientas. Las herramientas de análisis deben emplearse para determinar dónde estamos, no para justificar los errores. Al respecto cabe acotar que el Diagrama de Pareto es a los efectos de darle


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prioridad a los factores que mayor importancia tienen en la generación de fallos o errores, pero no debe significar dejar de atender las demás causas.

Las herramientas más habituales utilizadas en esta etapa son:

• Diagrama de Pareto: se aplica para identificar las

causas principales de los problemas en los procesos de mayor a menor, y con ello reducirlas o eliminarlas de una en una, empezando con la que provoca un problema mayor y después con las posteriores.

• Diagramas de Causa - Efecto: utilizados como lluvia de ideas para detectar las causas y consecuencias de los problemas en los procesos.


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• Diagramas de Dispersión: Con los cuales se pueden

relacionar dos variables. Permiten hacer estimaciones a primera vista e identificar puntos extraordinarios.

14.4. MEJORAR En esta etapa asume una preponderancia fundamental la participación de todos los participantes del proceso, como así también la capacidad creativa, entre los cuales se encuentran el uso de nuevas herramientas como la programación Neuro-Lingüística (PNL). La fase de mejora implica tanto el diseño como la implementación. En esta fase de diseño es muy importante la actividad de benchmarking a los efectos de detectar en otras unidades de la misma empresa o en otras empresas (competidoras o no) formas más efectivas de llevar a cabo un proceso.

14.5. CONTROLAR

Es necesario confirmar los resultados de las mejoras realizadas. Debe por tanto definirse claramente unos indicadores que permitan visualizar la evolución del proyecto. Los indicadores son necesarios pues no podemos basar nuestras decisiones en la simple intuición. Los indicadores nos mostrarán los puntos problemáticos de nuestro negocio y nos ayudarán a caracterizar, comprender y confirmar nuestros procesos, mediante el control de resultados lograremos saber si estamos cubriendo las necesidades y expectativas de nuestros clientes. Entre las herramientas tenemos:

Diagrama de Dispersión

Defectos

Frec

uenc

ia


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15. CAPACITACIÓN EN SIX SIGMA

El sistema se sustenta en un entrenamiento de todas las personas que intervienen en el proceso para que posean los conocimientos y características para dirigir la implantación. Las necesidades de capacitación se evalúan rigurosamente. Se capacita, primero, a un grupo pequeño de líderes para que alcancen un alto nivel en estas técnicas y logren el objetivo fijado Además y a fin de asegurar que todos tengan el nivel de formación adecuado se les brinda un entrenamiento en habilidades básicas. La capacitación es de arriba hacia abajo en herramientas y técnicas de mejoramiento de sistemas. Las personas encargadas de ponerlo en práctica son clasificadas en las siguientes categorías:

Champion (Líderes o Paladines): Son líderes de alta gerencia quienes sugieren y apoyan proyectos, ayudan a obtener recursos y eliminan obstáculos.

Master Black Belt (Maestro de Cinta Negra): Son expertos de tiempo completo, capacitados con herramientas de Six sigma, son responsables del desarrollo e implantación de la metodología, representan el nivel más alto de idoneidad técnica.

Deben poseer los conocimientos de los Black Belts, pero en su carácter de maestros deben entender la teoría matemática que sustenta los métodos estadísticos. Cuando sea posible la capacitación en estadística debe estar a cargo de ellos, para evitar la propagación de errores en la aplicación de la técnica.

Black Belt (Cinta Negra): Son líderes de equipos con capacidad técnica, responsables de medir, analizar, mejorar y controlar procesos que afectan la satisfacción del cliente. Pueden provenir de una amplia variedad de disciplinas sin necesidad de contar con estudios formales de estadística o ingeniería, si bien es más apropiado para estos puestos colocar personal con formación


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universitaria en matemática o análisis cuantitativo. Reciben capacitación grupal además de entrenamiento individual en proyectos impartido por consultores o master black belts. Deben manejar sistemas de computación y utilizar software avanzado de análisis estadístico para poder extraer información de los sistemas de información de la empresa.

Green Belt (Cinta Verde): Son ayudantes de una cinta negra. Son capaces de formar equipos, colaborar con ellos y manejar proyectos. Reciben capacitación en gestión de proyectos, herramientas de gestión y control de calidad, resolución de problemas y análisis de datos. Su entrenamiento corre por cuenta de los Champions. A diferencia de las dos categorías anteriores no trabajan a tiempo completo en el proyecto.

16. RESUMEN DE IMPLEMENTACION SIX SIGMA

A. Para la implantación de este sistema son necesarios los siguientes pasos:

1. Capacitación del equipo directivo en los principios del

Sistema. 2. Establecimiento de Sistemas de comunicación con

Proveedores, Clientes y empleados, para obtener información de todas las fuentes.

3. Capacitación de los empleados. 4. Selección de los procesos que deben mejorarse vinculados

siempre con los beneficios financieros mensurables. 5. Proyectos llevados a cabo por empleados y equipos

liderados por cinturones verdes.

B. Fundamentado en la utilización de herramientas estadísticas y basado en los conceptos de Shewhart, Deming y Juran, a corto plazo el sistema aporta soluciones rápidas a problemas


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sencillos o repetitivos, a largo plazo aporta una metodología de diagnóstico por proyecto, con empleados que han sido capacitados especialmente para lograr el objetivo. Un factor del creciente uso de este método es un nuevo software standard que les permite a los gerentes utilizar técnicas estadísticas avanzadas para calcular el impacto de las diferentes variables.


Los Costos de Calidad Son costos que se generan debido a la “mala calidad” de los procesos. CP + CE+ CFI + CFE = Costos totales de calidad.

Principios de Deming Deming afirma que las prácticas administrativas necesitan de un nuevo enfoque, sus 14 puntos, son la base de su filosofía, para alcanzar la excelencia en la calidad.

Principios de Juran Juran propone que los distintos niveles de la empresa, hablen un mismo “idioma”, busca mejorar la calidad, partiendo del mismo sistema de la empresa.

Principios de Crosby Su filosofía se resume en o que él llama “los absolutos de la calidad”, es decir trabajar con el criterio de cero defectos y pone mucha atención a los costos de calidad.


EEEvvvaaallluuuaaaccciiióóónnn dddeee uuunnn sssiiisssttteeemmmaaa dddeee cccaaallliiidddaaaddd yyy ssseeerrriiieee dddeee nnnooorrrmmmaaasss IIISSSOOO 999000000000


Evaluación de un sistema de calidad y serie de normas ISO 9000 Tecsup Agosto 2007

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ÍNDICE

1. Introducción ....................................................................................... 4 2. Objetivos ............................................................................................. 4 3. Establecimiento de programas de administración y la calidad

total ...................................................................................................... 4 4. Premio nacional a la calidad ............................................................ 6

4.1. Objetivos del premio ............................................................ 6 4.2. Bases del programa integral de calidad del premio nacional a la calidad .......................................................................... 6

5. Sistema de calidad ............................................................................. 8 5.1. Diagnóstico del sistema de calidad.................................... 9 5.2. Desarrollo de un diagnóstico de calidad........................... 9 5.3. Manual de evaluación del sistema de control de calidad 10 5.4. Definiciones a considerar en el manual de evaluación . 10 5.5. La organización de calidad en la empresa ...................... 11

6. Serie de normas iso 9000................................................................. 16 6.1. Introducción ........................................................................ 16 6.2. Objetivos .............................................................................. 16 6.3. Norma iso 9001: 2000.......................................................... 17

7. Sistemas de gestión de calidad – requisitos ................................. 17 7.1. Objeto y campo de aplicación ........................................... 17 7.2. Referencias normativas...................................................... 18 7.3. Términos y definiciones..................................................... 19

8. Sistema de gestión de la calidad.................................................... 19 8.1. Requisitos generales ........................................................... 19 8.2. Requisitos de la documentación....................................... 20

9. Responsabilidad de la dirección .................................................... 22 9.1. Compromiso de la dirección ............................................. 22 9.2. Enfoque al cliente................................................................ 22 9.3. Política de calidad............................................................... 22 9.4. Planificación ........................................................................ 23 9.5. Responsabilidad, autoridad y comunicación ................. 23 9.6. Revisión por la dirección ................................................... 24

10. Gestión de los recursos ................................................................... 25 10.1. Provisión de los recursos ................................................... 25 10.2. Recursos humanos.............................................................. 26

11. Realización del producto ................................................................ 27 11.1. Planificación de la realización del producto................... 27 11.2. Procesos relacionados con el cliente ................................ 28 11.3. Diseño y desarrollo............................................................. 29 11.4. Compras............................................................................... 31 11.5. Producción y prestación del servicio ............................... 32

Tecsup Evaluación de un sistema de calidad y serie de normas ISO 9000 Agosto 2007

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11.6. Control de los dispositivos de seguimiento y medición34 12. Medición, análisis y mejora............................................................ 35

12.1. Generalidades ..................................................................... 35 12.2. Seguimiento y medición .................................................... 36 12.3. Control de producto no conforme.................................... 37 12.4. Análisis de datos................................................................. 38 12.5. Mejora................................................................................... 39

13. Ejemplo de política de calidad en la refinería la pampilla ........ 40 14. Recomendación de la norma iso 9 000.......................................... 41 15. Certificación de la norma iso 9000 ................................................ 41 16. Ventajas de la certificación ............................................................. 42 17. Error frecuente de aplicación de la norma iso 9000.................... 42 18. Proceso de implantación de las normas iso 9000 ........................ 42 19. Resumen de la unidad nº 8............................................................. 44


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1. INTRODUCCIÓN

El pensamiento de los teóricos que se explicó en la unidad anterior tiene en común una premisa importante: la calidad debe ser un esfuerzo total que comprenda a todos los miembros de la organización, así como a los proveedores y clientes. La administración de la calidad total es el término que se ha difundido para describir una perspectiva detallada del aseguramiento de la calidad. Es probable que hayan tantos programas de administración de calidad como empresas hay, ningún plan es único, pero los proyectos exitosos comparten muchos atributos comunes, que los estudiaremos en la presente unidad. Asimismo, se instruirán en cómo evaluar un sistema de calidad y nos introduciremos en el mundo de la serie de normas ISO 9000, que constituyen actualmente la llave para ingresar en los distintos mercados mundiales.

2. OBJETIVOS

• Brindar los fundamentos de un programa de calidad. • Evaluar un sistema de calidad. • Proporcionar los lineamientos generales de la norma ISO 9000. • Identificar las ventajas de la serie de normas ISO 9000.

3. ESTABLECIMIENTO DE PROGRAMAS DE

ADMINISTRACIÓN Y LA CALIDAD TOTAL

Establecer con resultados satisfactorios la administración de la calidad total, depende de varios conceptos claves que analizaremos a continuación y que deben de servir de guía a nuestra empresa:


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• Perspectiva a largo plazo, las mejoras no se dan de la noche a la mañana, la planificación y la organización de actividades de progreso toman tiempo y necesitan del compromiso de todos los miembros de la organización.

• Enfoque al consumidor, un atributo esencial de la

administración de la calidad total es comprender que el cliente es el árbitro final de la calidad, la administración de la misma se basa en la premisa de que el usuario impulsa y define la calidad.

• Compromiso de la alta gerencia, si el compromiso con la

calidad no es la prioridad, cualquier iniciativa se dirige hacia el fracaso.

• Capacitación y herramientas, todo empleado, desde los

trabajadores nuevos hasta el ejecutivo principal, necesitan conocer los principios y técnicas de la calidad total; la capacitación es necesaria para tener una idea común de metas y objetivos y de los medios para alcanzarlos.

• Participación, todos deben intervenir en los esfuerzos de

mejoramiento, la persona de cualquier empresa que comprenda mejor su trabajo y cómo se puede mejorar, es la que lo hace.

• Sistemas de medición e información, se deben establecer

medidas basadas en hechos, con el objeto de determinar el mejoramiento de la calidad, la información debe ser puntual y exacta y es necesario un proceso sistemático para medir y evaluar en forma continua la calidad.

• La comunicación, la administración de la calidad necesita de

mejores comunicaciones para respaldar el mejoramiento, más adelante se hablará de este tema.

• Fuerte liderazgo, los altos ejecutivos se deben de convertir en

líderes de la administración de la calidad, ellos deben ser el foco que proporcione amplias perspectivas, visión, estímulo y reconocimiento. Esto es indispensable para vencer la resistencia al cambio.


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4. PREMIO NACIONAL A LA CALIDAD

El Premio Nacional a la Calidad es otorgado anualmente en el Perú, en reconocimiento a los más importantes esfuerzos nacionales para la implementación de sistemas integrales y proyectos de calidad.

4.1. OBJETIVOS DEL PREMIO

Son objetivos del Premio Nacional a la Calidad:

• Promover el desarrollo de la calidad en el país. • Incentivar a las organizaciones a reforzar sus procesos

de mejora de calidad, motivando que otra siga su ejemplo.

• Reconocer de una manera formal y pública los méritos de las organizaciones y sus equipos por la implementación de sistemas integrales y proyectos de mejora de la calidad.

4.2. BASES DEL PROGRAMA INTEGRAL DE CALIDAD DEL PREMIO NACIONAL A LA CALIDAD

A continuación se presentan una serie de criterios de evaluación técnica, que revisan los antecedentes de la empresa con respecto a la gestión de la calidad.

1. Liderazgo y compromiso de la alta dirección (150

ptos.) En este criterio se examina el papel y la participación directa de la alta dirección, como líder y responsable del proceso de mejora continua de la calidad.

2. Proceso de planificación (140 ptos.)

En este principio se revisa la existencia de un planeamiento estratégico y la manera que todos los requerimientos tácticos de la calidad se integran a los planes de la empresa.

El premio a la calidad es un instrumento para ayudar a las empresas del país a conocer e implementar una gestión de calidad moderna y eficaz, que contribuya a aumentar su capacidad competitiva.


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3. Satisfacción de los clientes (190 ptos.) Esta norma investiga y evalúa cómo la empresa identifica y satisface los requerimientos y expectativas de sus clientes en cada uno de sus segmentos.

4. Compromiso y desarrollo de las personas y de la

organización (190 ptos.) En esta idea se reconoce cómo la empresa desarrolla, estimula y optimiza el potencial del personal para lograr los objetivos de calidad y los resultados globales de la empresa, además, considera la estrategia para construir y mantener un ambiente de aprendizaje, participación y mejoramiento de calidad de vida de los trabajadores.

5. Gestión de calidad y productividad de los procesos

(150 ptos.) Esta regla estudia cómo se diseñan, producen y entregan productos y servicios de la empresa, analiza la gestión de los procesos principales, de apoyo y su documentación y evalúa, además, la gestión de calidad de los proveedores.

6. Sistema de información para la gestión de calidad

(100 ptos.) Esta pauta investiga la selección, gestión y utilización de los datos y cómo éstos se transforman en información para apoyar el mejoramiento continuo de los procesos, los planes y operación de la empresa.

7. Impacto en la sociedad y preservación de los

ecosistemas (80 ptos.) Este criterio explora la existencia y grado de implementación de planes y acciones de la empresa con respecto a la comunidad y el medio ambiente y la protección de los recursos naturales.


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EJERCICIO Imagine que se independiza y trabajará en lo suyo. Haga un esbozo de su propia empresa y señale:

• Su giro: productos o servicios. • Instalaciones. • Plan de financiamiento. • El personal necesario: funciones. • Los clientes. • El nombre. • Eslogan publicitario.

5. SISTEMA DE CALIDAD

Un sistema de calidad dentro de una empresa comprende: la estructura de la empresa, las responsabilidades, procedimientos, procesos y recursos para llevar a cabo la gestión de calidad dentro de ella.

El diagnóstico de un sistema de calidad es un examen metódico, realizado con la cooperación de los responsables de la organización y en beneficio de ella, con la finalidad de descubrir los puntos fuertes y débiles de la organización y basado en ello proponer acciones de mejoras.


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5.1. DIAGNÓSTICO DEL SISTEMA DE CALIDAD

5.2. DESARROLLO DE UN DIAGNÓSTICO DE CALIDAD

Se distinguen cuatro fases:

1. Recoger toda la información que se considere necesaria dentro de la empresa.

2. De estudio personal, con la finalidad de:

• Clasificar los datos recogidos. • Evaluar el estado de la situación examinada. • Elaborar las propuestas de acciones de mejora.

3. La presentación, la discusión del proyecto y la

determinación, en su caso, de un programa de acciones con los responsables de la empresa.

4. Elaboración y emisión del informe definitivo.

Sistema de Calidad

Dirección de la empresa.

Formación del personal.

Contratación de proveedores.

Compras y suministros.

Documentación en general.

Actividades subcontratadas.

Procesos de fabricación.

Instrumentación.

Almacenamiento.


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5.3. MANUAL DE EVALUACIÓN DEL SISTEMA DE

CONTROL DE CALIDAD

5.4. DEFINICIONES A CONSIDERAR EN EL MANUAL DE EVALUACIÓN

a) Principio básico, busca reflejar todas aquellas normas

y principios de organización y funcionamiento, sistemas y equipos que deben existir y aplicarse, como condición primordial para que se dé la calidad dentro del sistema. En otras palabras, es el principio ideal para la empresa.

b) Demérito, se le define siempre referido al principio

básico y toca aquellos aspectos parciales del mismo que, por su omisión o por su valor negativo, hacen que la efectividad no sea completa y que actúen, por lo tanto, sobre un principio básico en forma negativa, disminuyendo su puntuación.

c) Valoración del principio básico y los deméritos Al tratar de hacer la evaluación de una empresa, el auditor debe mantener una entrevista con los directivos de la empresa, para hacer un análisis cualitativo de los distintos principios básicos. La investigación para determinar la existencia de deméritos será muy minuciosa y exhaustiva, considerando todos aquellos detalles que puedan contribuir a una falla en la eficacia del contenido del principio básico.

Este manual define un método práctico para la evaluación del sistema de control de calidad, en la generalidad de empresas manufactureras, lo que permitirá obtener un perfil de calidad de la empresa, determinando posibles deficiencias en el sistema y señalando, al mismo tiempo, las partes que deben mejorarse con el objeto de lograr la optimización del mismo.


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Puntajes

Puntajes

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EJEMPLO DE ASPECTOS A EVALUAR:

5.5. LA ORGANIZACIÓN DE CALIDAD EN LA EMPRESA

a) FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES

Principio básico La empresa tiene definidas las funciones de la organización que afectan o pueden afectar a la calidad de los productos objetos de la evaluación. Dichas funciones están asignadas a grupos adecuados para responsabilizarse de su correcto desempeño. Deméritos La empresa no tiene organigramas adecuados ni actualizados. Las funciones y la correspondiente asignación de responsabilidades no están especificadas por escrito o adolecen de falta de claridad. La definición de funciones y asignación de responsabilidades no llegan hasta el último escalón necesario para el logro de la calidad deseada.

b) CERTIFICACIÓN DE CALIDAD

Principio básico La empresa posee los suficientes registros y documentación para poder certificar la calidad, siempre que lo requiera el cliente. Deméritos Falta de documentación o impresos adecuados para el registro de resultados. Falta de un sistema que permita enviar informes y certificaciones que acompañen a las partidas, con los resultados de los ensayos o inspecciones a los que se ha sometido el producto.


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Falta de inspección de los envíos en relación con la certificación de calidad. Falta de certificación habitual.

c) FABRICACIÓN

Principio Básico La empresa aplica procesos definidos en su fabricación (atención al montaje si lo hubiese). Deméritos La empresa carece de procesos escritos o son imperfectos o incompletos. Su aplicación es defectuosa. No existe un sistema eficaz de actualización y difusión de procesos.

d) MÁQUINAS

Principio Básico Las máquinas y su mantenimiento son adecuados para fabricar los productos solicitados. Deméritos Las máquinas no son adecuadas para el tipo de trabajo. No existe un control de máquina inicial y periódico. El mantenimiento preventivo de máquinas no está planificado o no se cumple.

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e) PERSONAL: SELECCIÓN

Principio básico La empresa tiene un sistema adecuado de selección de personal. Deméritos La empresa no tiene pruebas de admisión sistematizada. La empresa no tiene establecidos periodos de adaptación adecuados.

f) FORMACIÓN

Principio Básico La empresa tiene establecido un sistema de formación del personal. Deméritos La empresa no tiene un sistema de promoción del personal. La empresa no realiza cursos de perfeccionamiento en los casos necesarios.

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g) MOTIVACIÓN

Principio básico La dirección de la empresa tiene conciencia de la importancia de la calidad, emprende acciones y campañas para transmitir esa importancia en el personal. Deméritos El personal no da la suficiente importancia a los problemas de calidad. En algún nivel falta sentido de responsabilidad hacia la calidad en el trabajo.

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4

Puntajes


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CUADRO FINAL Toda la información obtenida anteriormente se plasma en un cuadro final que nos permite ver el perfil de calidad de la empresa. Es importante resaltar que por efectos didácticos sólo se han considerado algunos aspectos de la empresa sujetos a evaluación.

A B C D(d1+d2+...) E F G (%)

Principio básico Puntos 10 20 30

Organización de calidad

1.-Funciones 2. Certificación de calidad

55 30

TOTAL 85 Fabricación 1 Procesos

2. Máquinas

70 100

TOTAL 170 Personal 1.- Selección

2.- Formación 3.- Motivación

20 25 10

TOTAL 55

• En la columna D se deberá indicar el valor de los distintos deméritos alcanzados por la empresa en cada principio básico.

• La columna E es la suma de los deméritos indicados en la columna anterior.

• En la columna F se indicará la puntuación obtenida, es decir, la diferencia entre la puntuación máxima de la columna C y el total de los deméritos de la columna E.


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• Puntuación gráfica; supongamos que en el rubro inicial “organización de la calidad”, cuya puntuación máxima es 85 puntos, la empresa ha obtenido en la columna F, una puntuación final de 60 puntos, dado que 60 es el 70,6% del total 85, se trazará una barra horizontal en la columna G que llegue hasta el 70,6%.

• De igual forma se procederá con los otros rubros evaluados; al final, unimos los extremos de estas barras y nos dará el perfil de calidad de la empresa.

6. SERIE DE NORMAS ISO 9000

6.1. INTRODUCCIÓN

En el mundo moderno y altamente competitivo, la mejor forma de controlar todos los procesos productivos y garantizar lo pactado con el consumidor es mediante la certificación ISO 9000. Una empresa que implementa un sistema de gestión de calidad ISO 9000, obtiene una serie de ventajas internas y externas. Logra una identificación de sus procesos críticos y de las funciones necesarias para hacer un buen trabajo, realiza un ordenamiento de la empresa y tiene probablemente menos oportunidades de generar productos defectuosos. Esta certificación se orienta a la gestión de la calidad, al cumplimiento de las especificaciones de un producto o servicio y especialmente a la satisfacción del cliente.

6.2. OBJETIVOS

• Interpretar cada una de las cláusulas de la Norma ISO 9001:2000 aplicándolas a las necesidades de una organización o de un área de la misma.

• Realizar el diagnóstico de una organización en base a los requisitos de ISO 9001:2000.


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6.3. NORMA ISO 9001: 2000

A continuación se transcribe la nueva versión de la norma ISO 9001.

7. SISTEMAS DE GESTIÓN DE CALIDAD – REQUISITOS

7.1. OBJETO Y CAMPO DE APLICACIÓN

a) Generalidades

Esta Norma Internacional especifica los requisitos para un sistema de gestión de calidad, cuando una organización:

1. Necesita demostrar su capacidad para

proporcionar de forma coherente productos que

¿QUÉ ES ISO? La Organización Internacional de Estandarización (ISO) es una federación mundial que agrupa a otras organizaciones similares distribuidas en aproximadamente 130 países. ISO es una organización no gubernamental creada en 1947 en Europa, su misión es promover el desarrollo de la estandarización en el mundo con una visión de facilitar el intercambio internacional de productos y servicios y desarrollar una estrecha cooperación en las esferas de actividades intelectual, científica, tecnológica y económica.

¿QUÉ SON LAS NORMAS ISO 9 000? Son reglas o estándares, que permiten crear un modelo de gestión de la calidad, dentro de la organización. Las normas ISO establecen los lineamientos específicos que permitirán uniformizar los procesos dentro de la empresa, teniendo como fin principal lograr la entera satisfacción de los clientes al contar con un excelente producto o recibir un servicio de calidad.


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satisfagan los requisitos del cliente y los reglamentos aplicables, y

2. Aspira a aumentar la satisfacción del cliente a

través de la aplicación eficaz del sistema, incluidos los procesos para mejora continua del sistema y el aseguramiento de la conformidad con los requisitos del cliente y los reglamentos aplicables. NOTA: En esta norma internacional, el término “producto” se aplica únicamente al producto destinado a un cliente o solicitado por él.

b) Aplicación

Todos los requisitos de esta Norma Internacional son genéricos y se pretende que sean aplicables a todas las organizaciones sin importar su tipo, tamaño y producto suministrado. Cuando uno o varios requisitos de esta Norma Internacional no se puedan aplicar debido a la naturaleza de la organización y de su producto, pueden considerarse para su exclusión. Cuando se realicen exclusiones, no se podrá alegar conformidad con esta Norma Internacional a menos que dichas exclusiones queden restringidas a los requisitos expresados en el capítulo 7 y que tales exclusiones no afecten a la capacidad o responsabilidad de la organización para proporcionar productos que cumplir con los requisitos del cliente y los reglamentos aplicables.

7.2. REFERENCIAS NORMATIVAS

El documento normativo siguiente, contiene disposiciones que a través de referencias en este texto, constituyen disposiciones de esta Norma Internacional. Para las referencias fechadas, las modificaciones posteriores, o las revisiones, de la citada publicación no son aplicables. No obstante, se recomienda a las partes que basen sus acuerdos en esta Norma Internacional que investiguen la posibilidad de aplicar la edición más reciente del documento normativo citado a continuación. Los miembros del ISO mantienen el registro de las Normas Internacionales vigentes.

ISO 9000:2000. Sistemas de gestión de calidad – Fundamentos y vocabulario.


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7.3. TÉRMINOS Y DEFINICIONES

Para el propósito de esta Norma Internacional, son aplicables los términos y definiciones dadas en la Norma ISO 9000. Los términos siguientes, utilizados en esta edición de la Norma ISO 9000 para describir la cadena de suministro, se han cambiado para reflejar el vocabulario actualmente en uso:

Proveedor organización cliente

El término “organización” reemplaza al término “proveedor” que se utilizo en la Norma ISO 9001:1994 para referirse a la unidad la que se aplica esta Norma Internacional. Igualmente, el término “proveedor” reemplaza al término “subcontratista”.

A lo largo del texto de esta Norma, cuando se utilice el término “producto”, este puede significar también “servicio”.

8. SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

8.1. REQUISITOS GENERALES

La organización debe establecer, documentar, implementar y mantener un sistema de gestión de la calidad y mejorar continuamente su eficacia de acuerdo con los requisitos de esta Norma Internacional.

La organización debe:

a) Identificar los procesos necesarios para el sistema de

gestión de calidad y su aplicación a través de la organización.

b) Determinar la secuencia de interacción de estos procesos.

c) Determinar los criterios y los métodos necesarios para asegurarse de que tanto la operación como el control de estos procesos sean eficaces.

d) Asegurarse de la disponibilidad de recursos e información necesarios para apoyar la operación y el seguimiento de estos procesos.

e) Realizar el seguimiento, la medición y el análisis de estos procesos.


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f) Implementar las acciones necesarias para alcanzar los resultados planificados y la mejora continua de estos procesos.

La organización debe gestionar estos procesos de acuerdo con los requisitos de esta Norma Internacional. En los casos en que la organización opte por contratar externamente cualquier proceso que afecte la conformidad del producto con los requisitos, la organización debe asegurarse de controlar tales procesos. El control sobre dichos procesos contratados externamente debe estar identificado dentro del sistema de gestión de calidad. Nota: Los procesos necesarios para el sistema de gestión de la calidad a los que se ha hecho referencia anteriormente deberían incluir los procesos para las actividades de gestión, la provisión de recursos, la realización del producto y las mediciones.

8.2. REQUISITOS DE LA DOCUMENTACIÓN

La documentación del sistema de gestión de calidad debe incluir:

a) Declaraciones documentadas de una política de

calidad y objetivos de la calidad. b) Un manual de la calidad. c) Los procedimientos documentados requeridos en esta

Norma Internacional. d) Los documentos necesitados por la organización para

asegurarse de la eficaz planificación, operación y control de sus procesos.

e) Los registros requeridos por esta Norma Internacional.

NOTA 1: Cuando aparezca el término “procedimiento documentado” dentro de esta Norma Internacional, significa que el procedimiento sea establecido, documentado, implementado y mantenido.

NOTA 2: La gestión de la documentación del sistema de gestión de la calidad puede diferir de una organización a otra debido a:

a) El tamaño de la organización y el tipo de actividades. b) La complejidad de los procesos y sus interacciones. c) La competencia del personal.


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NOTA 3: La documentación puede estar en cualquier formato o tipo de medio.

MANUAL DE LA CALIDAD La organización debe establecer y mantener un manual de calidad que incluya: El alcance del sistema de gestión de la calidad, incluyendo los detalles y la justificación de cualquier exclusión. Los procedimientos documentados establecidos para el sistema de gestión de la calidad, o referencia a los mismos. Una descripción de la interacción entre los procesos del sistema de gestión de la calidad. CONTROL DE LOS DOCUMENTADOS Los documentos requeridos por el sistema de gestión de la calidad deben controlarse. Los registros son un tipo especial de documento y deben controlarse de acuerdo con los requisitos citados en el punto (8.2). Debe establecerse un procedimiento documentado que defina los controles necesarios para: • Aprobar los documentos en cuanto a su adecuación

ante de su emisión. • Revisar y actualizar los documentos cuando sea

necesario y aprobarlos nuevamente. • Asegurarse de que se identifican los cambios y el

estado de revisión actual de los documentos. • Asegurarse de que las versiones pertinentes de los

documentos aplicables se encuentran disponibles en los puntos.

• Asegurarse de que los documentos permanecen legibles y fácilmente identificables.

• Asegurarse de que se identifican los documentos de origen externo y se controla su distribución.

• Prevenir el uso no intencionado de documentos obsoletos, y aplicarles una identificación adecuada en el caso de que se mantengan por cualquier razón.

CONTROL DE REGISTROS Los registros deben establecerse y mantenerse para proporcionar evidencia de la conformidad con los requisitos así como de la operación eficaz del sistema de


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gestión de la calidad. Los registros deben permanecer legibles fácilmente identificables y recuperables. Debe establecerse un procedimiento documentado para definir controles necesarios para la identificación, el almacenamiento, la protección, la recuperación, el tiempo de retención y la disposición de los registros.

9. RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIÓN

9.1. COMPROMISO DE LA DIRECCIÓN

La alta dirección debe proporcionar evidencia de su compromiso con el desarrollo e implementación del sistema de gestión de la calidad, así como mejora continua de su eficacia.

a) Comunicando a la organización la importancia de

satisfacer tanto los requisitos del cliente como los legales y reglamentarios.

b) Estableciendo la política de calidad, asegurando que se establecen los objetivos de la calidad, llevando a cabo las revisiones por la dirección, y asegurando la disponibilidad de los recursos.

9.2. ENFOQUE AL CLIENTE

La alta dirección debe asegurarse de que los requisitos del cliente se determinen y se cumplen con el propósito de aumentar la satisfacción del cliente.

9.3. POLÍTICA DE CALIDAD

La alta dirección debe asegurarse de que la política de calidad:

a) Es adecuada al propósito de la organización. b) Incluye un compromiso de cumplir con los requisitos y

de mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestión de calidad.

c) Proporciona un marco de referencia para establecer y revisar los objetivos de la calidad.

d) Es comunicada y entendida dentro de la organización. e) Es revisada para su continua adecuación.


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9.4. PLANIFICACIÓN

OBJETIVOS DE CALIDAD La alta dirección debe asegurarse de que los objetivos de la calidad, incluyendo aquellos necesarios para cumplir los requisitos para el producto, se establecen en las funciones y niveles pertinentes dentro de la organización. Los objetivos de la calidad deben ser medibles y coherentes con la política de la calidad. PLANIFICACIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD La alta dirección debe asegurarse de que: La planificación del sistema de gestión de calidad se realiza con el fin de cumplir los requisitos citados en 4.1, así como los objetivos de calidad. Se mantiene la integridad del sistema de gestión de la calidad cuando se planifican e implementan cambios en éste.

9.5. RESPONSABILIDAD, AUTORIDAD Y

COMUNICACIÓN RESPONSABILIDAD Y AUTORIDAD La alta dirección debe asegurarse de que las responsabilidades y autoridades están definidas y son comunicadas dentro de la organización.


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REPRESENTANTE DE LA DIRECCIÓN La alta dirección debe designar un miembro de la dirección quien, con independencia de otras responsabilidades debe tener la responsabilidad y autoridad que incluya Asegurarse de que se establecen, implementan y mantienen los procesos necesarios para el sistema de gestión de calidad. Informar a la alta dirección sobre el desempeño del sistema de gestión de la calidad y de cualquier necesidad de mejora. Asegurarse de que se promueva la toma de conciencia de los requisitos del cliente en todos los niveles de la organización. NOTA: La responsabilidad del representante de la dirección puede incluir relaciones con partes externas sobre asuntos relacionados con el sistema de gestión de la calidad. COMUNICACIÓN INTERNA La alta dirección debe asegurarse de que se establecen los procesos de comunicación apropiados dentro de la organización y de que la comunicación se efectúa considerando la eficacia del sistema de gestión de calidad.

9.6. REVISIÓN POR LA DIRECCIÓN

9.6.1. GENERALIDADES

La alta dirección debe, a intervalos planificados, revisar el sistema de gestión de la calidad de la organización para asegurarse de su conveniencia, adecuación y eficacia continuas. La revisión debe incluir la evaluación de las oportunidades de mejora y la necesidad de efectuar cambios en el sistema de gestión de la calidad incluyendo la política de calidad y los objetivos de la calidad. Deben mantenerse registros de las revisiones por la dirección.


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INFORMACIÓN PARA LA REVISIÓN La información entrada para la revisión por la dirección debe incluir: Resultados de auditorias. Retroalimentación del cliente. Desempeño de los procesos y conformidad del producto. Estado de las acciones correctivas y preventivas. Acciones de seguimiento de revisiones por la dirección previas. Cambios que podrían afectar al sistema de gestión de la calidad. Recomendaciones para la mejora. RESULTADOS DE LA REVISIÓN Los resultados de la revisión por la dirección deben incluir todas las decisiones y acciones relacionadas con: La mejora de la eficacia del sistema de gestión de la calidad y sus procesos. La mejora del producto en relación con los requisitos del cliente. Las necesidades de recursos.

10. GESTIÓN DE LOS RECURSOS

10.1. PROVISIÓN DE LOS RECURSOS

La organización debe determinar y proporcionar los recursos necesarios para:

a) Implementar y mantener el sistema de gestión de

calidad y mejorar continuamente su eficacia. b) aumentar la satisfacción del cliente mediante el

cumplimiento de sus requisitos.


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10.2. RECURSOS HUMANOS

10.2.1. GENERALIDADES

El personal que realice trabajos que afecten a la calidad del producto debe ser competente con base en la educación, formación, habilidades y experiencia apropiadas.

COMPETENCIA, TOMA DE CONCIENCIA Y FORMACIÓN La organización debe: • Determinar la competencia necesaria para el

personal que realiza trabajos que afecten a la calidad de producto.

• Proporcionar formación o tomar otras acciones para satisfacer dichas necesidades.

• Evaluar la eficacia de las acciones tomadas. • Asegurarse de que su personal es consciente

de la pertinencia e importancia de sus actividades y de cómo contribuye al logro de los objetivos de la calidad.

• Mantener los registros apropiados de la educación, formación, habilidades y experiencia.

INFRAESTRUCTURA La organización debe determinar, proporcionar y mantener la infraestructura necesaria para lograr la conformidad con los requisitos del producto. La infraestructura incluye, cuando sea aplicable: • Edificios, espacio de trabajo y servicios

asociados. • Equipo para los procesos, (tanto hardware

como software). • Servicios de apoyo tales (como transporte o

comunicación).


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AMBIENTE DE TRABAJO La organización debe planificar y gestionar el ambiente de trabajo necesario para lograr la conformidad con los requisitos del producto.

11. REALIZACIÓN DEL PRODUCTO

11.1. PLANIFICACIÓN DE LA REALIZACIÓN DEL PRODUCTO

La organización debe planificar y desarrollar los procesos necesarios para la realización del producto. La planificación de la realización del producto debe ser coherente con los requisitos de los otros procesos del sistema de gestión de calidad. Durante la planificación de la realización del producto, la organización debe determinar, cuando sea apropiado lo siguiente: a) Los objetivos de la calidad y los requisitos para el

producto. b) La necesidad de establecer los procesos, documentos y

de proporcionar recursos específicos para el producto. c) Las actividades requeridas de verificación, validación,

seguimiento, inspección y ensayo/prueba especificas para el producto así como los criterios para la aceptación del mismo.

d) Los registros que sean necesarios para proporcionar evidencia de que los procesos de realización y el producto resultante cumplen con los requisitos.

El resultado de esta planificación debe presentarse de forma adecuada para la metodología de operación de la organización. NOTA 1: Un documento que especifica los procesos del sistema de gestión de calidad (incluyendo los procesos de realización del producto) y los recursos que deben aplicarse a un producto, proyecto o contrato especifico, puede denominarse como un plan de calidad. NOTA 2: La organización también puede aplicar los requisitos citados en 11.3 para el desarrollo de los procesos de realización del producto.


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11.2. PROCESOS RELACIONADOS CON EL CLIENTE

DETERMINACIÓN DE LOS REQUISITOS RELACIONADOS CON EL PRODUCTO La organización debe determinar: • Los requisitos especificados por el cliente, incluyendo

los requisitos para las actividades de entrega y las posteriores a la misma.

• Los requisitos no establecidos por el cliente pero necesarios para el uso especificado o para el uso previsto cuando sea conocido.

• Los requisitos legales y reglamentarios relacionados con el producto.

• Cualquier requisito adicional determinado por la organización.

REVISIÓN DE LOS REQUISITOS RELACIONADOS CON EL PRODUCTO La organización debe revisar los requisitos relacionados con el producto. Esta revisión debe efectuarse antes de que la organización se comprometa a proporcionar un producto al cliente (por ejemplo envío de ofertas, aceptación de contratos o pedidos, aceptación de cambios en los contratos o pedidos) y debe asegurarse de que: Estén definidos los requisitos del producto. Estén resueltas las diferencias existentes entre los requisitos del contrato o pedido y los expresados previamente. La organización tiene la capacidad para cumplir con los requisitos definidos. Deben mantenerse registros de los resultados de la revisión y de las acciones originadas por la misma. Cuando el cliente no proporcione una declaración documentada de los requisitos, la organización debe confirmar los requisitos del cliente antes de la aceptación. Cuando se cambien los requisitos del producto, la organización debe asegurarse de que la documentación pertinente sea modificada y de que el personal correspondiente sea consciente de los requisitos modificados.


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NOTA: En algunas situaciones, tales como las ventas por internet, no resulta práctico efectuar una revisión formal de cada pedido. En su lugar, la revisión puede cubrir la información pertinente del producto, como son los catálogos o el material publicitario. COMUNICACIÓN CON EL CLIENTE La organización debe determinar e implementar disposiciones eficaces para la comunicación con los clientes relativas a: • La información sobre el producto. • Las consultas, contratos o atención de pedidos,

incluyendo las modificaciones. • La retroalimentación del cliente, incluyendo sus

quejas.

11.3. DISEÑO Y DESARROLLO

PLANIFICACIÓN DEL DISEÑO Y DESARROLLO La organización debe planificar y controlar el diseño y desarrollo del producto. Durante la planificación del diseño y desarrollo de la organización debe determinar: • Las etapas del diseño y desarrollo. • La revisión, verificación y validación, apropiadas para

cada etapa del diseño y desarrollo. • Las responsabilidades y autoridades para el diseño y

desarrollo. La organización debe gestionar las interfaces entre los diferentes grupos involucrados en el diseño y desarrollo para asegurarse de una comunicación eficaz y una clara asignación de responsabilidades. Los resultados de la planificación deben actualizarse, según sea apropiado, a medida que progresa el diseño y desarrollo. ELEMENTOS DE ENTRADA PARA EL DISEÑO Y DESARROLLO Deben determinarse los elementos de entrada relacionados con los requisitos del producto y mantenerse registros. Estos elementos de entrada deben incluir:


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• Los requisitos funcionales y de desempeño. • Los requisitos legales y reglamentarios aplicables. • La información proveniente de diseños previos

similares, cuando sea aplicable. • Cualquier otro requisito esencial para el diseño y

desarrollo. Estos elementos deben revisarse para verificar su adecuación. Los requisitos deben estar completos, sin ambigüedades y no deben ser contradictorios. RESULTADOS DEL DISEÑO Y DESARROLLO Los resultados del diseño y desarrollo deben proporcionarse de tal manera que permitan la verificación respecto a los elementos de entrada para el diseño y desarrollo y deben aprobarse antes de su liberación. Los resultados del diseño y desarrollo deben: • Cumplir los requisitos de los elementos de entrada

para el diseño y desarrollo. • Proporcionar información apropiada para la compra,

la producción y la prestación de servicio. • Contener o hacer referencia a los criterios de

aceptación del producto, y especificar las características del producto que son esenciales para el uso seguro y correcto.

REVISIÓN DEL DISEÑO Y DESARROLLO En las etapas adecuadas deben realizarse revisiones sistemáticas del diseño y desarrollo de acuerdo con lo planificado. Evaluar la capacidad de los resultados de diseño y desarrollo para cumplir los requisitos. Identificar cualquier problema y proponer acciones necesarias. Los participantes en dichas revisiones deben incluir representantes de las funciones relacionadas con las etapas de diseño y desarrollo que se están revisando, deben mantenerse registros de lo resultados de las revisiones y de cualquier acción necesaria.


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VERIFICACIÓN DEL DISEÑO Y DESARROLLO Se debe realizar la verificación, de acuerdo con lo planificado (véase 11.3.1), para asegurarse de que los resultados del diseño y desarrollo cumplen los requisitos de los elementos de entrada del diseño y desarrollo. Deben mantenerse registros de los resultados de las revisiones y de cualquier acción necesaria. VALIDACIÓN DEL DISEÑO Y DESARROLLO Se debe realizar la validación del diseño y desarrollo de acuerdo con lo planificado (véase 11.3.1) para asegurarse de que el producto resultante es capaz de satisfacer los requisitos para su aplicación especificada o uso previsto cuando sea conocido. Siempre que sea factible, la validación debe completarse antes de la entrega o implementación del producto. Deben mantenerse registros de los resultados de la validación y de cualquier acción que sea necesaria. CONTROL DE LOS CAMBIOS DEL DISEÑO Y DESARROLLO Los cambios del diseño y desarrollo deben identificarse y deben mantenerse registros. Los cambios deben revisarse, verificarse, validarse, según sea apropiado, y aprobarse antes de su implementación. La revisión de los cambios del diseño y desarrollo deben incluir la evaluación del efecto de los cambios en las partes constitutivas y en el producto ya entregado. Deben mantenerse registros de los resultados de la revisión de los cambios y de cualquier acción que sea necesaria.

11.4. COMPRAS

PROCESO DE COMPRAS La organización debe asegurarse de que el producto adquirido cumple con los requisitos de compra especificados. El tipo y alcance de control aplicado al proveedor y al producto adquirido debe depender del


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impacto del producto adquirido en la posterior realización del producto o sobre el producto final. La organización debe evaluar y seleccionar los proveedores en función de su capacidad para suministrar productos de acuerdo con los requisitos de la organización. Deben establecerse los criterios para la selección, la evaluación y la reevaluación. Deben mantenerse los registros de los resultados de las evaluaciones y de cualquier acción necesaria que se derive de las mismas. INFORMACIÓN DE LAS COMPRAS La información de las compras debe describir el producto a comprar, incluyendo, cuando sea apropiado. Requisitos para la aprobación del producto, procedimientos, procesos y equipos. Requisitos para la calificación del personal. Requisitos del sistema de gestión de calidad. La organización debe asegurarse de la adecuación de los requisitos de compra especificados antes de comunicárselos al proveedor. VERIFICACIÓN DE LOS PRODUCTOS COMPRADOS La organización debe establecer e implementar la inspección u otras actividades necesarias para asegurarse de que el producto comprado cumple con los requisitos de compra especificados. Cuando la organización o su cliente quieran llevar a cabo la verificación en las instalaciones del proveedor, la organización debe establecer en la información de compra las disposiciones para la verificación pretendida y el método para la liberación del producto.

11.5. PRODUCCIÓN Y PRESTACIÓN DEL SERVICIO

CONTROL DE LA PRODUCCIÓN Y DE LA PRESTACIÓN DEL SERVICIO La organización debe planificar y llevar a cabo la producción y prestación del servicio bajo condiciones


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controladas. Las condiciones controladas deben incluir, cuando sea aplicable: • La disponibilidad de información que describa las

características del producto. • La disponibilidad de instrucciones de trabajo, cuando

sea necesario. • El uso del equipo apropiado. • La disponibilidad y uso de dispositivos de

seguimiento y medición • La implementación de actividades de liberación,

entrega y posteriores a la entrega. VALIDACIÓN DE LOS PROCESOS DE LA PRODUCCIÓN Y DE LA PRESTACIÓN DEL SERVICIO La organización debe validar aquellos procesos de producción y de prestación del servicio donde los productos resultantes no puedan verificarse mediante actividades de seguimiento o medición posteriores. Esto no incluye a cualquier proceso en el que las deficiencias se hagan aparentes únicamente después de que el producto esté siendo utilizado o se haya prestado el servicio. La validación debe demostrar la capacidad de estos procesos para alcanzar los resultados planificados. La organización debe establecer las disposiciones para estos procesos, incluyendo, cuando sea aplicable. Los criterios definidos para la revisión y aprobación de los procesos. La aprobación de equipos y calificación del personal. El uso de métodos y procedimientos específicos. Los requisitos de registros. La revalidación. IDENTIFICACIÓN Y TRAZABILIDAD Cuando sea apropiado, la organización debe identificar el producto por medios adecuados, a través de toda la realización del producto. La organización debe identificar el estado del producto con respecto a los requisitos de seguimiento y medición.


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Cuando la trashabilidad sea un requisito, la organización debe controlar y registrar la identificación única del producto. NOTA: En algunos sectores industriales, la gestión de la configuración es un medio para mantener la identificación y la trazabilidad. PROPIEDAD DEL CLIENTE La organización debe cuidar los bienes que son propiedad del cliente mientras estén bajo el control de la organización o estén siendo utilizados por la misma. La organización debe identificar, verificar, proteger y salvaguardar los bienes que son propiedad del cliente suministrados para su utilización o incorporación dentro del producto. Cualquier bien que sea propiedad del cliente que se pierda, deteriore o que de algún otro modo considere inadecuado para su uso debe ser registrado y comunicado al cliente. NOTA: La propiedad del cliente puede incluir la propiedad intelectual. PRESERVACIÓN DEL PRODUCTO La organización debe preservar la conformidad del producto durante el proceso interno y la entrega al destino previsto. Esta preservación debe incluir la identificación, manipulación, embalaje, almacenamiento y protección. La preservación debe aplicarse también, a las partes constitutivas de un producto.

11.6. CONTROL DE LOS DISPOSITIVOS DE

SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN La organización debe determinar el seguimiento y la medición a realizar, y los dispositivos de medición y seguimiento necesarios para proporcionar la evidencia de la conformidad del producto con los requisitos determinados (véase 11.2.1). La organización debe establecer procesos para asegurarse de que el seguimiento y medición pueden realizarse y se realizan de una manera coherente con los requisitos de seguimiento y medición.


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Cuando sea necesario asegurarse de la validez de los resultados, el equipo de medición, debe:

a) Calibrarse o verificarse a intervalos especificados o

antes de su utilización, comparado con patrones de medición trazables a patrones de medición nacionales o internacionales; cuando no existan tales patrones debe registrarse la base utilizada para la calibración o la verificación.

b) Ajustarse o reajustarse según sea necesario. c) Identificarse para poder determinar el estado de

calibración. d) Protegerse contra ajustes que pudieran invalidar el

resultado de la medición. e) Protegerse contra los daños y el deterioro durante la

manipulación, el mantenimiento y el almacenamiento.

Además la organización deberá evaluar y registrar la validez de los resultados de las mediciones anteriores cuando se detecte que el equipo no está conforme con los requisitos. La organización debe tomar las acciones apropiadas sobre calibración y la verificación. Debe confirmar la capacidad de los programas informáticos para satisfacer su aplicación prevista cuando estos se utilicen en las actividades de seguimiento y medición de los requisitos especificados. Esto debe llevarse a cabo antes de iniciar su utilización y confirmarse de nuevo cuando sea necesario. NOTA: Véanse Las Normas ISO 10012-1 e ISO 10012-2 a modo de orientación.

12. MEDICIÓN, ANÁLISIS Y MEJORA

12.1. GENERALIDADES

La organización debe planificar e implementar los procesos de seguimiento, medición, análisis y mejora necesarios para:

a) Demostrar la conformidad del producto. b) Asegurarse de la conformidad del sistema de gestión

de la calidad. c) Mejorar continuamente la eficacia del sistema de

gestión de calidad.


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Esto debe comprender la determinación de los métodos aplicables, incluyendo, las técnicas estadísticas, y el alcance de su utilización.

12.2. SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN SATISFACCIÓN DEL CLIENTE Como una de las medidas del desempeño del sistema de gestión de calidad, la organización debe realizar el seguimiento de la información relativa a la percepción del cliente con respecto al cumplimiento de sus requisitos por parte de la organización. Deben determinarse los métodos para obtener y utilizar dicha información. AUDITORÍA INTERNA La organización debe llevar a cabo a intervalos planificados auditorias internas para determinar si el sistema de calidad. Es conforme con las disposiciones, con los requisitos de esta norma internacional y con los requisitos del sistema de gestión de calidad establecidos por la organización. Se ha implementado y se mantiene de manera eficaz. Se debe planificar un programa de auditorias tomando en consideración el estado y la importancia de los procesos y las áreas a auditar, así como los resultados de auditorias previas. Se deben definir los criterios de auditoria, el alcance de la misma, su frecuencia y metodología. La selección de los auditores y la realización de las auditorias deben asegurar la objetividad e imparcialidad del proceso de auditoria. Los auditores no deben auditar su propio trabajo. Deben definirse, en un procedimiento documentado, las responsabilidades y requisitos para la planificación y la realización de auditorias, para informar de los resultados y el informe de los resultados de la verificación. NOTA: Véase las Normas ISO 10011-1, ISO 10011-2 e ISO 10011-3 a modo de orientación.


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SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN DE LOS PROCESOS La organización debe aplicar métodos apropiados para el seguimiento, y cuando sea aplicable, la medición de los procesos del sistema de gestión de calidad. Estos métodos deben demostrar la capacidad de los procesos para alcanzar los resultados planificados. Cuando no se alcancen los resultados planificados deben llevarse a cabo las correcciones y acciones correctivas, según sea conveniente, para asegurarse de la conformidad del producto. SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN DEL PRODUCTO La organización debe medir y hacer un seguimiento de las características del producto para verificar que se cumplen los requisitos del mismo. Esto debe realizarse en las etapas apropiadas del proceso de realización del producto de acuerdo con las disposiciones planificadas. Debe mantenerse evidencia de la conformidad con los criterios de aceptación. Los registros deben indicar las personas que autorizan la liberación del producto. La liberación del producto y la prestación del servicio no deben llevarse a cabo hasta que se hayan completado satisfactoriamente las disposiciones planificadas a menos que sean aprobados de otra manera por una autoridad pertinente y, cuando corresponda, por el cliente.

12.3. CONTROL DE PRODUCTO NO CONFORME

La organización debe asegurarse de que el producto que no sea conforme con los requisitos, se identifica y controla para prevenir su uso o entrega no intencional. Los controles, las responsabilidades y autoridades relacionadas con el tratamiento del producto no conforme deben estar definidos en un procedimiento documentado.

La organización debe tratar los productos no conformes mediante una o más de las siguientes maneras:

a) Tomando acciones para eliminar la no conformidad

detectada.


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b) Autorizando su uso, liberación o aceptación bajo concesión por una autoridad pertinente y, cuando sea aplicable, por el cliente.

c) Tomando acciones para impedir su uso o aplicación originalmente previsto.

Se deben mantener registros de la naturaleza de las no conformidades y de cualquier acción tomada posteriormente incluyendo las concesiones que se hayan obtenido. Cuando se corrige un producto no conforme, debe someterse a una nueva verificación para demostrar su conformidad con los requisitos. Cuando se detecta un producto no conforme después de la entrega o cuando ha comenzado su uso, la organización debe tomar las acciones apropiadas respecto a los efectos, o efectos potenciales, de la no conformidad.

12.4. ANÁLISIS DE DATOS La organización debe determinar, recopilar y analizar los datos apropiados para demostrar la idoneidad y la eficacia del sistema de gestión de calidad y para evaluar donde puede realizarse la mejora continua de la eficacia del sistema de gestión de calidad. Esto debe incluir los datos generados del resultado del seguimiento, medición y de cualesquiera otras fuentes pertinentes. El análisis de datos debe proporcionar información sobre a) La satisfacción del cliente (véase 12.2.1). b) La conformidad con los requisitos del producto. c) Las características y tendencias de los procesos y de los

productos, incluyendo las oportunidades para llevar a cabo acciones preventivas, y los proveedores.


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12.5. MEJORA

MEJORA CONTINUA La organización debe mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestión de la calidad mediante el uso de la política de la calidad, los objetivos de la calidad, los resultados de las auditorias, el análisis de datos, las acciones correctivas, preventivas y la revisión por la dirección. ACCIÓN CORRECTIVA La organización debe tomar acciones para eliminar la causa de no conformidades con el objeto de prevenir que vuelva a ocurrir. Las acciones deben ser apropiadas a los efectos de las no conformidades encontradas. Debe establecerse un procedimiento documentado para definir los requisitos para: Revisar las no conformidades (incluyendo las quejas de los clientes). Determinar las causas de las no conformidades. Evaluar la necesidad de adoptar acciones para asegurarme de que las no conformidades vuelvan a ocurrir. Determinar e implementar acciones necesarias. Registrar los resultados de las acciones tomadas. Revisar las acciones correctivas tomadas. ACCIÓN PREVENTIVA La organización debe determinar las acciones para eliminar las causas de las no conformidades potenciales para prevenir su ocurrencia. Las acciones preventivas deben ser apropiadas a los efectos de los problemas potenciales debe establecerse un procedimiento documentado para definir los requisitos para: Determinar las no conformidades potenciales y sus causas. Evaluar la necesidad de actuar para prevenir la ocurrencia de las no conformidades. Determinar e implementar las acciones necesarias. Registrar los resultados de las acciones tomadas. Revisar las acciones preventivas tomadas.


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13. EJEMPLO DE POLÍTICA DE CALIDAD EN LA REFINERÍA LA PAMPILLA La Pampilla considera la calidad como uno de los aspectos claves de su negocio que, aunada a la seguridad, el medio ambiente, los recursos humanos y la producción, forma parte integral de su actividad, en coherencia con este compromiso establece la siguiente política de calidad: “Garantizar la plena satisfacción de las necesidades y expectativas de nuestros clientes, aplicando la tecnología y los métodos adecuados que permitan cumplir los requerimientos especificados y promoviendo el esfuerzo continuo para mejorar nuestra situación competitiva en el mercado”. Para el desarrollo de esta política, se definen los siguientes principios que sustentan, orientan y facilitan su puesta en práctica: • Compromiso de la gerencia, el compromiso de la calidad es

liderado e impulsado por la dirección de la empresa, que asigna los recursos humanos y materiales necesarios para alcanzar este objetivo.

• El personal es el elemento clave, las personas son el activo

más importante de la empresa, la participación activa de todos y cada uno de los involucrados en el sistema es fundamental para el cumplimiento exitoso de esta política.

• Responsabilidad de la línea de mando, la calidad está

integrada en la línea de mando como una herramienta más de gestión, para conseguir una mayor eficacia y lograr una conducta responsable de todo el personal.

• Minimización de desviaciones, se ha de realizar un esfuerzo

continuo para identificar y corregir las causas de las desviaciones de calidad de los productos, a fin de satisfacer mejor a los clientes.

• Formación, la formación continua es fundamental para que

esta política sea entendida, implantada y mantenida al día en todos los niveles de la organización.


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14. RECOMENDACIÓN DE LA NORMA ISO 9 000 15. CERTIFICACIÓN DE LA NORMA ISO 9000

La certificación se puede definir como la acción de confirmar un hecho, por ejemplo, un certificado de estudios, expedido por un centro superior de estudios, confirma la existencia de un tipo de estudios en un determinado periodo de tiempo, en el caso de las normas ISO, la certificación se define:

RECUERDE:

• La serie ISO establece “el qué hacer”, pero es la empresa la que decide “el cómo hacer”.

• La norma ISO debe seguir el principio del “Tailoring”, es decir, adecuarse a las necesidades de la empresa.

LA CERTIFICACIÓN, es el reconocimiento formal del sistema de calidad implantado dentro de la empresa y es otorgada por un organismo certificador. Consiste en la evaluación de la conformidad del sistema de gestión, dentro de la empresa. El certificado expedido es un documento mediante el cual el organismo autorizado constata que el sistema de calidad de una organización cumple con los requerimientos de la norma. Este certificado se otorga luego que el organismo a cargo verifica mediante una auditoria, que la empresa auditada cumple con los requerimientos de la norma.

ORGANISMOS DE CERTIFICACIÓN Son entidades imparciales que poseen la fiabilidad y competencia necesarias para hacer funcionar un sistema de certificación y en el que estén representados los intereses de todas las partes implicadas en el funcionamiento del sistema. Ejemplos: SGC, DNV, Lloyd´s Register Quality, Bureau Veritas Quality International.


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16. VENTAJAS DE LA CERTIFICACIÓN

• Lo verdaderamente importante para la organización es que le va a permitir disponer de un sistema de gestión de la calidad ágil y orientado a la productividad.

• Reconocimiento a nivel internacional. • Aumenta la credibilidad de nuestras empresas. • Permite competir de igual a igual con otros fabricantes

certificados. • Reduce quejas o devoluciones. • Mejora clima laboral, es decir buenas relaciones entre los

miembros y áreas de la organización. • Protege al consumidor de aquellos productos que no son

“buenos y seguros”. 17. ERROR FRECUENTE DE APLICACIÓN DE LA NORMA ISO

9000

18. PROCESO DE IMPLANTACIÓN DE LAS NORMAS ISO 9000

No existe una estrategia única, cada empresa decide el cómo implementar las normas, sin embargo es siempre útil tener una referencia.

1. Hacer un diagnóstico del sistema de calidad de la empresa

para conocer sus fortalezas y debilidades.

Error: Enfocar el diagnóstico en la búsqueda de la certificación solamente, en lugar de encuadrarlo en la búsqueda del mejoramiento continuo. Recuerde: La empresa trabaja para sus clientes y no sólo para el organismo certificador, es el organismo certificador el que trabaja para la empresa.


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2. Elaborar la documentación respectiva del sistema de calidad

de la empresa, preparar el manual de calidad (norma ISO 10 013).

3. Implantación del sistema de calidad en toda la organización

(capacitar y motivar a todo el personal).

4. Hacer un seguimiento del sistema de calidad, a través de auditorias, tanto interna como externa.

5. Certificar la organización por tercera parte (empresa

certificadora).

EJERCICIO Lea el siguiente caso y relaciónelo con los requisitos de la norma ISO 9001:2000. CASO PRÁCTICO Una empresa de conservas de productos agropecuarios (tomates, espárragos, pescado), está exportando a Europa y le han solicitado certificar su sistema de calidad. Ellos cuentan con 100 trabajadores entre administrativos y operativos. La planta es semiautomática y está tratando de capacitar a sus técnicos y profesionales para tratar de cumplir con las exigencias internacionales, ellos no producen materia prima, ésta, la adquieren de agricultores y de flotas de pesca artesanal, han contratado asesores externos, pero no logran los índices de calidad, el problema es el nivel de calidad de los subcontratistas, está por decidirse si invierte en campos de cultivo y si adquiere una flota de pesca para autoabastecer la planta y evitar los problemas actuales. Pero la exigencia es inmediata. Su laboratorio, que está muy bien implementado, cuenta con un gerente que es un verdadero líder, la confianza está puesta en él y sus colaboradores.


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¿Qué norma debe adoptar?

19. RESUMEN DE LA UNIDAD Nº 8

El Premio Nacional a la Calidad Es un instrumento para ayudar a las empresas nacionales a conocer e implementar una gestión de calidad moderna y eficaz, que contribuya a aumentar su competitividad.

Diagnóstico del Sistema de Calidad Es un examen metódico y crítico, realizado con la finalidad de descubrir los puntos fuertes y débiles de la organización y basado en ello, proponer mejoras.

Serie de Normas ISO 9000 Son reglas o estándares universalmente aceptados que permiten crear un modelo de gestión de calidad dentro de la empresa, que garantice un buen producto o servicio.

La certificación Es el reconocimiento formal del sistema de calidad implantado dentro de la empresa y es otorgado por un organismo certificador. La certificación evalúa el grado de conformidad del sistema de gestión de calidad dentro de la empresa.


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Calidad en el servicio Tecsup Agosto 2007

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ÍNDICE

1. Introducción ....................................................................................... 3 2. Objetivos ............................................................................................. 3 3. Cuatro razones por las que la calidad en el servicio es

importante .......................................................................................... 4 4. ¿Qué es el servicio?............................................................................ 5

4.1. Características del servicio .................................................. 5 4.2. El servicio además es............................................................ 5

5. Cuatro tipos de servicio .................................................................... 6 6. La calidad en el servicio requiere cubrir todas las bases............. 7 7. ¿Qué es una actitud positiva? .......................................................... 8

7.1. Consejos para mantenerse positivos .................................. 8 8. ¿Cuan positiva es su actitud?........................................................... 9 9. Una buena manera de transmitir una actitud positiva además es ................................................................................................................ 10 10. Caso práctico, paso 1: “caso de norma”........................................ 11 11. Paso 2: identificar las necesidades de los clientes ....................... 12 12. Necesidades humanas..................................................................... 12

12.1. Cuatro necesidades basicas de los clientes...................... 13 13. Se indentifica además las necesidades de sus clientes,

conociendo: ....................................................................................... 13 14. Paso 3: ocuparse de las necesidades de los clientes .................... 14 15. Paso 4: asegurarse de que los clientes regresen........................... 17 16. Test: escala de capacidad para relacionarse con los clientes ..... 20 17. Caso práctico: “el cliente difícil”.................................................... 21 18. Autodiagnóstico, haga su propia evaluación .............................. 22 19. Resumen de la unidad # 9 .............................................................. 23

Tecsup Calidad en el servicio Agosto 2007

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1. INTRODUCCIÓN

El servicio es el nuevo estándar con el que el cliente está midiendo el accionar de nuestra organización, el concepto de calidad de las empresas manufactureras se aplica también en los servicios; la característica de la calidad en el caso de los servicios tiene que ver directamente con la eficiencia de estos. Son por tanto características de calidad en el servicio: la puntualidad en el cumplimiento de la fecha establecida, la rapidez en la atención, la simplicidad en los trámites, la buena atención, etc. Pero no solamente hay servicios externos como los que se acaban de mencionar, también dentro de la organización, las diferentes áreas o secciones se prestan servicios unos a otros, todas estas actividades deben de satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes tanto internos como externos, a fin de que puedan calificarse de calidad. Este enfoque es el que se pretende desarrollar a través de la presente unidad.

2. OBJETIVOS

• Brindar el nuevo enfoque de la calidad en el servicio. • Definir y concientizar el rol del cliente en el proceso del

servicio. • Reflexionar y tomar conciencia de los nuevos estándares

personales de la calidad en el servicio.


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3. CUATRO RAZONES POR LAS QUE LA CALIDAD EN EL SERVICIO ES IMPORTANTE

1. Desarrollo de la industria de servicios, Hoy más que nunca

los negocios que prestan servicios han crecido de una manera excepcional, así por ejemplo más de la mitad de los negocios estadounidenses prestan servicios, en el Perú se sigue esa tendencia.

2. Mayor competencia, Ya sea en una pequeña gasolinera o en

un negocio gigantesco de ventas al público, la competencia hoy día es fuerte, la supervivencia de los negocios depende de la ventaja competitiva, la calidad en le servicio da esa ventaja competitiva.

3. Más conocimientos sobre los consumidores, Hoy tenemos

más conocimientos acerca de porque los clientes prefieren ciertos servicios y evitan otros, los clientes desean un buen trato y realizar nuevas transacciones con la empresa o buscar otra que ponga atención especial al servicio.

4. La calidad en el servicio beneficia económicamente, La

esencia de cualquier empresa es la repetición de las transacciones, es vital extender la base de clientes, esto significa que las empresas no solamente tiene que atraer nuevos clientes, sino que deben de conservar a los que ya tienen, la calidad en el servicio al cliente lo hace posible.


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4. ¿QUÉ ES EL SERVICIO?

“Son las actitudes que tenemos y las acciones que tomamos, las que hacen sentir a nuestros clientes y amigos que estamos interesados en ellos y trabajando por ellos”. El servicio es el nuevo estándar, por medio del cual, los clientes están midiendo la actuación de la organización. 4.1. CARACTERÍSTICAS DEL SERVICIO

• Es indivisible. • No genera propiedad. • No se puede almacenar. • No es reprocesable. • Está asociado a la satisfacción de una necesidad. • El cliente siempre interviene en su generación.

4.2. EL SERVICIO ADEMÁS ES

• Preocupación y consideración a los demás. • Cortesía. • Integridad. • Fiabilidad. • Disposición para ayudar. • Eficiencia. • Disponibilidad. • Amistad. • Conocimientos. • Profesionalidad.


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5. CUATRO TIPOS DE SERVICIO

Servicio “Congelador” Servicio Tipo “Fábrica” Procedimientos Procedimientos Personal Personal Servicio “Zoológico amistoso” Calidad en el servicio al cliente Procedimientos Procedimientos Personal Personal

Refleja una operación con un nivel bajo de servicios personales, este método le dice los clientes “no nos importan”.

Representa un servicio eficiente en procedimientos, pero débil en la dimensión personal, le dice a los clientes.”Ud es un número más”.

Es un método muy personal, pero no tiene coherencia en sus procedimientos, les dice a los clientes “nos estamos esforzando, pero realmente no sabemos lo que estamos haciendo”.

Este método representa la calidad en el servicio al cliente, es fuerte tanto en la escala personal como en la de procedimientos. Le dice el cliente: “Ud. nos interesa”.


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6. LA CALIDAD EN EL SERVICIO REQUIERE CUBRIR TODAS

LAS BASES

1

4

2

3

Usted llega ala primera base cuando transmite una actitud positiva hacia los demás.

Usted llega a la segunda base, cuando. Identifica las necesidades de sus clientes.

Usted llega a la tercera cuando: se ocupa de las necesidades de los clientes que están tratando con Usted.

Usted ha anotado cuando: regresa un número importante de las personas con las que ha tratado


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7. ¿QUÉ ES UNA ACTITUD POSITIVA?

7.1. CONSEJOS PARA MANTENERSE POSITIVOS

La actitud es la manera en que usted comunica su estado de ánimo a los demás. Cuando es optimista y anticipa los encuentros con éxito, transmite una actitud positiva y por lo general responde de una manera favorable, cuando es pesimista y espera lo peor, su actitud es negativa. La actitud es un panorama mental, es la manera en que ve las cosas desde su mente.

CONSEJO # 1 Valore su actitud positiva, hasta el punto de negarse a permitir que los demás la empañen, recuerde que su actitud es la posesión más preciada y que le pertenece a usted.

CONSEJO # 2 Sea agradable y comuníquese con la gente negativa, exhórtelos a ser positivos dándoles el ejemplo. Haga lo necesario para mantener su alta productividad a pesar que las personas negativas no lo hagan.


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8. ¿CUÁN POSITIVA ES SU ACTITUD?

Encierre en un círculo, el número que indique la medida en que usted está o no de acuerdo, con cada una de las siguientes afirmaciones:

1.- No tiene nada de

humillante ayudar a servir a los demás.

2.- Puedo ser alegre y positivo con todo el mundo, no importa la edad o la apariencia.

3.- En los días malos,

cuando nada sale bien, conservo mi actitud positiva.

4.- Cuanto mayor sea la

calidad en el servicio, que presto, me siento mejor.

5.- Me entusiasma mi

trabajo. 6.- Tratar de vez en

cuando a gente difícil, no altera mi estado de ánimo

7.- La idea de dar un buen

servicio, me motiva. 8.- Tener un puesto de

trabajo “orientado a la gente” es un reto atractivo.

9.- Es muy importante

estar bien, en todos los aspectos de mi trabajo.

10.- Siento un gran placer

cuando los demás alaban a mi empresa.

Si estoy de acuerdo

No estoy de acuerdo

5 4 3 2 1

5 4 3 2 1

5 4 3 2 1

5 4 3 2 1

5 4 3 2 1

5 4 3 2 1

5 4 3 2 1

5 4 3 2 1

5 4 3 2 1

5 4 3 2 1


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9. UNA BUENA MANERA DE TRANSMITIR UNA ACTITUD POSITIVA ADEMÁS ES

SU APARIENCIA: Recuerde nunca tendrá una segunda oportunidad de dar una primera impresión positiva.

SU LENGUAJE CORPORAL: ¿Sabía usted que el lenguaje corporal, puede representar más de la mitad del mensaje que usted comunica?

EL SONIDO DE SU VOZ: Su tono de voz, o la manera en que dice algo, es a menudo más importante que las palabras que usa.

AL USAR EL TELÉFONO: Porque solo se cuenta con la voz, no se puede usar el lenguaje corporal, mensajes escritos ni imágenes visuales.


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10. CASO PRÁCTICO, PASO 1: “CASO DE NORMA” Norma trabaja como cajera en un restaurante de comida rápida, a continuación presentamos lo que el supervisor tuvo que decir en su última evaluación de desempeño: “Norma cuida en extremo la realización de su trabajo, sigue con exactitud los procedimientos establecidos, se puede confiar en ella para que realice un trabajo con rapidez y eficiencia, se esfuerza por hacer bien la parte técnica del trabajo”. Sin embargo en lo que respecta a la atención al cliente, Norma necesita mejorar mucho, a menudo no se da cuenta, de cuál es el punto de vista de ellos o no toma en cuenta sus sentimientos. A veces actúa como si los clientes fueran una molestia que interrumpe su trabajo, algunos piensan que es desconsiderada y tiende a ser inflexible cuando solicitan un servicio extra”. “Si continua su desempeño en esta forma, será necesario colocarla en la lavandería donde es limitado el contacto con el cliente”. PREGUNTAS: 1.- ¿Es Norma una buena empleada? 2.- Las recomendaciones del supervisor ¿son justificadas? 3.- ¿Qué le sugeriría a Norma?


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11. PASO 2: IDENTIFICAR LAS NECESIDADES DE LOS CLIENTES

¿QUIÉN ES EL CLIENTE?

• El cliente es la persona más importante de la empresa.

• Un cliente no depende de nosotros, nosotros dependemos de

él.

• Un cliente no es una interrupción a nuestro trabajo, es el objetivo de nuestro trabajo.

• No hacemos un favor al cliente, cuando le damos un servicio,

él nos hace un favor a nosotros, al darnos la oportunidad de servirlo.

• Un cliente no es alguien con quien se deba pelear o discutir,

nunca nadie ha ganado una discusión a un cliente.

• Un cliente es alguien que nos trae sus necesidades y nuestro trabajo es el de satisfacerlas, de manera que sea rentable tanto para él como para nosotros.

12. NECESIDADES HUMANAS

A continuación presentamos una lista de necesidades humanas comunes. Marque aquellas que reflejen las necesidades de sus clientes.

....... 1.- Necesidad de sentirse bien recibido. ....... 2.- Necesidad de un servicio puntual. ....... 3.- Necesidad de sentirse cómodo.


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....... 4.- Necesidad de ser comprendido. ...... 5.- Necesidad de recibir ayuda o asistencia. ....... 6.- Necesidad de sentirse importante. ....... 7.- Necesidad de ser reconocido. ...... 8.- Necesidad de respeto.

12.1. CUATRO NECESIDADES BASICAS DE LOS CLIENTES

• Necesidad de ser comprendido. • Necesidad de ser bien recibido. • Necesidad de sentirse importante. • Necesidad de respeto.

13. SE INDENTIFICA ADEMÁS LAS NECESIDADES DE SUS

CLIENTES, CONOCIENDO:

¿Qué puede hacer usted para ocuparse de estas necesidades básicas?

LA PUNTUALIDAD Conocer las necesidades de tiempo de sus clientes, es decisivo para poder brindarle un servicio de calidad.

ANTICÍPESE A LAS NECESIDADES DE SUS CLIENTES Pregúntese: ¿he tomado en cuenta las necesidades de mis clientes? ¿Qué otra cosa necesitará el cliente? ¿Cómo puedo mejorar hoy el servicio a mi cliente?


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14. PASO 3: OCUPARSE DE LAS NECESIDADES DE LOS CLIENTES

¿SABE COMO ENVIAR UN MENSAJE EN FORMA EFECTIVA? Marque aquellas afirmaciones verdaderas a continuación: 1.- ....... Debe tratar siempre de impresionar a sus clientes

con sus conocimientos.

LA ATENCIÓN La atención es la capacidad para entender lo que los clientes pueden necesitar y querer, exige que usted sintonice con las necesidades de los clientes.

SABIENDO ESCUCHAR 1.- Dejar de hablar. 2.- Evitar las distracciones. 3.- Concentrarse en lo que la otra persona está diciendo. 4.- Darle un feedback al emisor.

REALIZANDO TAREAS IMPORTANTES DE APOYO O RESPALDO Tratar en forma especial a los clientes significa llevar a cabo tareas de respaldo con tanta energía positiva e interés como se ha demostrado en otros aspectos del trabajo. A menudo se comparten estas tareas con los compañeros de trabajo, Echar una mano, hacer la parte que le corresponde a uno colaborar.....Todo ello forma parte de la calidad en el servicio.

ENVIAR MENSAJES CLAROS La manera en que usted se comunica es determinante para el éxito en su trabajo.


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2.- ....... Se pueden eliminar los malos entendidos, repitiendo el mensaje al cliente.

3.- ....... No es muy importante tener contacto visual con el

cliente. 4.- ....... Al enviar un mensaje, es importante utilizar palabras

que sean fáciles de entender. 5.- ....... Cuanto más hable, mejor se está comunicando. 6.- ....... Su tono de voz comunica tanto o más acerca del

mensaje como las palabras mismas. 7.- ....... Entender mal lo que solicita un cliente no es en

realidad un problema grave. 8.- ....... Su lenguaje corporal envía mensajes directos a los

demás sin importar lo que esté diciendo.

¿QUÉ PUEDE HACER USTED PARA OCUPARSE DE ESTAS NECESIDADES BÁSICAS? Llene los espacios con sus ideas acerca de cómo ocuparse de estas cuatro necesidades.

1. Planeo mostrar comprensión con mi cliente

DICIENDO LO CORRECTO Aunque ya haya comunicado mucho con su apariencia y el lenguaje corporal, es importante completar sus técnicas de comunicación más efectivas, seleccionando las palabras adecuadas y diciéndolas en el tono correcto.

SATISFACER LAS NECESIDADES BÁSICAS DE SUS CLIENTES

• Mostrando comprensión. • Haciéndolos sentir bien recibidos. • Ayudándolos a sentirse importantes. • Proporcionando un ambiente agradable.


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2. Planeo que mis clientes se sientan bien

3. Planeo ayudar a mi cliente a sentirse importante

4. Planeo proporcionar un ambiente cómodo

A continuación se enumeran varias situaciones inesperadas posibles, encierre en un círculo aquellas que se puedan aplicar a su situación, e indique su plan de contingencia que podría funcionar para mantener la calidad en el servicio al cliente.

VENDIENDO EN FORMA EFECTIVA Usted vende su servicio:

• Aumentando la conciencia de la calidad en sus servicios. • Explicando las características de estos servicios. • Describiendo los beneficios de estos servicios.

LA CALIDAD EN EL SERVICIO AL CLIENTE, PUEDE SER ESPECIALMENTE DESAFIANTE CUANDO:

SUCEDE LO INESPERADO Los acontecimientos inesperados, pueden representar un desafío formidable: Aunque no sea posible prever todas las situaciones, se puede anticipar algunas. En estos casos es posible desarrollar planes de contingencia para ayudarse a trabajar en estas circunstancias.


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Lo Inesperado Plan de contingencia 1.- Computadoras fuera de servicio. ----------------------------- 2.- Falta de personal suficiente. ------------------------------ 3.- Emergencias incendio /salud. ----------------------------- 4.- Teléfonos fuera de servicio. ----------------------------- 5.- Mal funcionamiento del equipo de aire acondicionado. ------------------------------

15. PASO 4: ASEGURARSE DE QUE LOS CLIENTES REGRESEN

MANEJO DE QUEJAS Los pasos que debe de dar son: • Escuche con atención la queja. • Repita la queja y asegúrese de haber escuchado bien. • Dése por enterado de los sentimientos del cliente (frustración,

decepción). • Explique que hará para corregir el problema • Agradézcale al cliente por haber dado a conocer el problema. EJEMPLO: Un huésped se dirige a la recepción de su hotel, evidentemente molesto, informa que la habitación que le acaban de dar es inhabitable, porque huele terriblemente a cigarrillo, ni él ni su esposa fuman y el olor les está provocando náuseas. Informa que considera que un hotel de esa categoría y precio no debería tener habitaciones donde se fumara. Exige una acción inmediata.

Haciendo lo que pueda para satisfacer a aquellos que se quejan.


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¿QUÉ LE DIRÍA A ESTE HUÉSPED? Repita la queja Pida disculpas Explique que hará Agradézcale al huésped ...........................................................................................................

DANDO ESE PASO EXTRA EN EL SERVICIO: Sorprenda a sus clientes ¡trátelos como invitados! ¡Vaya más allá de lo que ellos esperan!


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EJEMPLOS:

Empleado de una línea aérea: “¿Le gustaría que reservara

un asiento en su vuelo de retorno?”

Vendedor: “Se lo entregaré personalmente esta tarde”

Camarero: “¿Podría darle un plato extra

para que puedan compartir nuestro postre?

Recepcionista de hotel: “¿Desea que llame a un

taxi?” Mecánico de auto: “Como demoraré su auto

más de lo que había previsto ¿se lo llevo a su casa?

Vendedor de comestibles: “Permítame ayudarlo a

llevar sus cosas” Cajero de un banco: “Llévese este estuche para su

tarjeta”


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16. TEST: ESCALA DE CAPACIDAD PARA RELACIONARSE CON LOS CLIENTES

Controlo mis estados de ánimo la mayor parte del tiempo

10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 Tengo un control limitado de mis estados de ánimo

Me resulta posible ser amble con la gente que es indiferente conmigo

10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 Me resulta imposible ser amable con la gente que me es desagradable

Disfruto reunirme con los demás

10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 Tengo problemas para relacionarme con los demás

Disfruto sirviendo a los demás

10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 Me molesta ayudar a la gente

No me molesta dar disculpas por mis errores

10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 No me disculpo por mis errores

Me enorgullece mi capacidad para comunicarme verbalmente con los demás

10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 Preferiría comunicarme por escrito con los demás

Soy bueno para recordar nombres y caras

10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 ¿Para qué recordar un nombre de una persona que no volveré a ver?

Sonreír me es un gesto natural

10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 Soy serio por naturaleza

Me gusta ver a los demás disfrutando

10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 No me nace agradar a los demás

Me gusta estar limpio y presentable

10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 Me es indiferente estar limpio


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17. CASO PRÁCTICO: “EL CLIENTE DIFÍCIL” Una mujer de edad media se acerca al mostrador de una línea aérea grande y exige ver al supervisor. Usted le pregunta si la puede ayudar, ya que el supervisor no está. De inmediato crítica la política de la empresa que no permite la entrada de mascotas, calificándola de injusta y discriminatoria. Explica que tiene que viajar 1000 millas para atender a su hermana enferma. Su dálmata de quien nunca se ha separado, está completamente entrenada y “nunca ladra ni muerde”, no puede soportar que “bebecita” esté sola en ese peligroso lugar frío y oscuro del compartimiento de equipajes. Después de todo “los perros se pueden congelar de frío ahí arriba y tal vez no haya suficiente espacio para respirar”. Está sosteniendo con fuerzas a su perrita entre sus brazos, la perrita esta vestida con ropa diseñada para perros pequeños y sus uñas pintadas de rojo. La dama exige ruidosamente que se le permita entrar a bordo con su perrita. ¿QUE DEBE HACER? 1.- ...... Mostrar una cara de repugnancia para que se entere de

que ella es el problema. 2.- ...... Reírse y quitarle importancia a la situación. 3.- ....... Mantener la calma y tranquilidad. 4.- ...... Dar muestras de entender su sentimiento de miedo y

frustración decirle que a Ud. tampoco le gusta dejar a solas a las mascotas.

5.- ...... Irse a buscar al supervisor. 6.- ....... Volverse distante y poco cooperador. 7.- ...... Desarmarla preguntándole ¿esto es una broma? 8.- ...... Explicarle cuidadosamente el amable trato que reciben

las mascotas en su compartimiento y cuantas vuelan todos los días.

9.- ...... Pedirle que comprenda la necesidad de la línea aérea de

respetar a todos sus pasajeros. 10.- ...... Agradecerle por comprender y cooperar.


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18. AUTODIAGNÓSTICO, HAGA SU PROPIA EVALUACIÓN

Con el objeto de hacer un autodiagnóstico de desarrollo de sus valores, llene con un puntaje de 1 a 10, cada uno de los cuadrantes del organigrama que se adjunta, luego sume los puntajes de los cuadrantes y coloque la suma total en el centro del círculo, sea honesto en su puntaje.

Humildad por aprender

Tenacidad

Proyección de futuro

Cambio de actitud

Grado de superación

Educación Cívica

Empatía

Valor agregado

Amor al prójimo


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1. EL SERVICIO

Son las actitudes y acciones que adoptamos en un determinado momento y que van a ser sentir a nuestros clientes y amigos que estamos interesados en ellos y trabajando para ellos.

2. ¿QUÉ ES UNA ACTITUD POSITIVA?

Es la manera en que usted comunica su estado de ánimo a los demás. Cuando es optimista transmite una actitud positiva, cuando es pesimista, espera lo peor y su actitud es negativa.

3. ¿QUIÉN ES EL CLIENTE?

• El cliente es la persona más importante de la empresa. • Un cliente no depende de nosotros, más bien nosotros

dependemos de él. • Un cliente es alguien que nos trae sus necesidades y nuestro

trabajo es satisfacerlas.

4. LAS CUATRO BASES DE LA CALIDAD EN EL SERVICIO

1.- Transmita una actitud positiva a los demás. 2.- Identifique las necesidades de los clientes. 3.- Ocúpese de las necesidades de los clientes. 4.- Un número importante de clientes regresará satisfechos.


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Implementación del modelo de gestión de calidad Tecsup Agosto 2007

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ÍNDICE

1. Introducción........................................................................................ 3 2. Objetivos.............................................................................................. 3 3. Componentes de un programa de calidad ..................................... 4 4. Cómo identificar y resolver los problemas de la calidad ............. 4 5. Ejercicio ............................................................................................... 5 6. Asegurar la satisfacción del cliente ................................................. 6 7. Estimule a sus clientes a quejarse .................................................... 6 8. Cómo evaluar resultados .................................................................. 7 9. Ejemplo de reportes de calidad de los clientes .............................. 8 10. Cómo recompensar el desempeño de calidad ............................... 9 11. Cómo formar grupos de calidad.................................................... 10 12. Cómo proporcionar adiestramiento de calidad........................... 12 13. Cómo empezar un programa de adiestramiento de calidad ..... 12 14. Cómo evaluar el costo de la calidad.............................................. 13 15. Cómo establecer un programa de calidad.................................... 14 16. Ejemplo de cómo evaluar su programa de calidad..................... 15 17. Cómo apoyar su programa de calidad ......................................... 16 18. Cómo hacer que funcione la calidad ............................................. 17 19. Las tres “c” de la calidad................................................................. 18 20. Compromiso ..................................................................................... 19 21. Capacidad ......................................................................................... 20 22. Comunicación................................................................................... 21 23. La cadena del éxito .......................................................................... 23 24. Resumen unidad # 10...................................................................... 24

Tecsup Implementación del modelo de gestión de calidad Agosto 2007

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1. INTRODUCCIÓN Ya sabemos el modelo de gestión de calidad que queremos para nuestra empresa, conocemos la teoría y nos gusta, ha llegado la hora de la acción. Lo primero que es preciso advertir es que el proceso de implantación de un modelo de gestión de calidad, no es fácil ni rápido, es todo un proceso, como un ejemplo aproximado una empresa con menos de 100 trabajadores necesitará aproximadamente un año o dos para que los resultados empiecen a hacerse patentes, no se trata de una simple campaña de una nueva moda de la dirección, sino de un autentico cambio de mentalidad. La implantación debe realizarse como un proyecto prioritario de la dirección, es decir requerirá de una serie de pasos perfectamente definidos en el tiempo, objetivos bien definidos, estructura organizativa para el proyecto, responsables y recursos, todo insertado en un bien diseñado cronograma. En este capítulo introduciremos los componentes de un programa de calidad, orientados a la acción.

2. OBJETIVOS

• Brindar los diez componentes del “cómo” de un programa de calidad.

• Proporcionar ejercicios para facilitar la aplicación del modelo de gestión.

• Reflexionar acerca de la necesidad de un cambio de mentalidad empresarial para adoptar el nuevo modelo de gestión.


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3. COMPONENTES DE UN PROGRAMA DE CALIDAD

Estos son los componentes del “como” de un programa de calidad: 4. CÓMO IDENTIFICAR Y RESOLVER LOS PROBLEMAS DE LA

CALIDAD La calidad se basa en la previsión de problemas, podemos prever un problema solo cuando entendemos su proceso, los siguientes pasos lo ayudarán a identificar y resolver los problemas de calidad: • Encontrar el problema, los problemas aparecen usualmente, tras una

advertencia, los gerentes comprometidos verifican constantemente, con su personal como van las cosas. Los gerentes y supervisores deben de “rondar” los lugares de trabajo con un propósito en mente. Al rondar el lugar de trabajo, los gerentes y supervisores comparan lo que ven con los estándares, se informan acerca de los problemas potenciales y crean un ambiente de apoyo, en el cual los empleados tienen la libertad de reportar los problemas.

• Identificar el problema por sus efectos, una epidemia de gripe (problema) reduce la producción un 20% (efecto), los efectos indican que algo en el proceso no se ajusta con los estándares.

• Buscar la causa a través de los efectos, las causas son la razón de los

problemas, algunas razones pueden ser obvias, otras no lo son; como la cáscara de una cebolla, cada capa es una causa sospechosa y se debe ir pelando capa por capa, hasta encontrar la causa original.

• Cuando se ha identificado la causa original, comunique el problema

a todos los involucrados y refiérase a los estándares, que deberán estar por escrito.

1. Identificar y resolver los problemas de calidad. 2. Asegurar la satisfacción del cliente. 3. Evaluar los resultados. 4. Recompensar el desempeño de calidad. 5. Formar grupos de calidad. 6. Proporcionar adiestramiento. 7. Calcular el precio de la calidad. 8. Establecer un programa de calidad. 9. Apoyar el programa de calidad. 10. Realizar trabajo de calidad.


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Ejemplo: Efecto: Disminución del 20% de la productividad. Causa: Epidemia de gripe. Causa original: no haber ofrecido a los empleados un programa de vacunación contra la gripe.

• Corregir la causa original, involucre a todos para encontrar la causa original y corregirla. Estas son algunas de las posibles correcciones en e ejemplo mencionado. vacune inmediatamente a todos los empleados y diseñar un plan previsor para la próxima temporada de invierno.

• Verificar para estar seguro que el problema no ha vuelto a ocurrir,

muchos problemas no desaparecen por completo tras la primera solución, por lo que es importante informarse periódicamente para estar seguro que la calidad continua en su lugar.

5. EJERCICIO

1. Escoja un problema de su área de trabajo que sea recurrente, expóngalo.

2. Escriba los efectos o consecuencias de dicho problema.

3. Escriba las causas que lo originan, sea objetivo.

4. Determine que acción previsora, puede usted realizar.


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6. ASEGURAR LA SATISFACCIÓN DEL C LIENTE

La principal y más exacta prueba de calidad es la satisfacción del cliente, el momento decisivo de un estándar es cuando un cliente afirma que ha podido confiar por un periodo largo de tiempo en nuestros productos o servicios. Su empresa tiene asegurado el éxito cuando todos sus servicios satisfacen los requisitos de los clientes y estos lo recomiendan diciendo: “se puede confiar en lo que ellos venden”.

7. ESTIMULE A SUS CLIENTES A QUEJARSE

Usted y sus clientes deben ser amigos, las principales ideas de cómo mejorar, además de venir de los especialistas, proviene de los clientes. La mayoría de los clientes no se queja, calladamente cambia a otro producto o servicio, de cualquier modo, tal permanecerían leales si se sintieran estimulados a quejarse y tras su queja se actuara de inmediato para mejorar el producto o servicio. La siguiente guía le dirá como hacerlo:

LA CALIDAD LA DEFINE EL CLIENTE Dr. A. Feigenbaun

1.- Facilite a los clientes que se quejen a través de mecanismos de reclamación.

2.- Escuche la queja. Haga preguntas. Pida sugerencias. 3.- Asegúrese de que la queja llegue a la persona indicada. 4.- Actúe rápidamente y con voluntad de resolver el problema. 5.- Cambie de inmediato los productos defectuosos.


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HOJA DE TRABAJO Responsa SI o No a las siguientes preguntas.

.......... 1.- ¿Establezco mis estándares personales teniendo en

mente a mis clientes? .......... 2.- ¿Hablo regularmente con mis clientes personales? .......... 3.- ¿Les pregunto si estoy haciendo bien mi trabajo? .......... 4.- ¿Solicito retroalimentación y sugerencias honestas? .......... 5.- ¿Corrijo los errores y resuelvo los problemas rápido y

por completo? .......... 6.- ¿Doy el seguimiento adecuado para asegurarme que los

problemas no vuelvan a ocurrir? 8. CÓMO EVALUAR RESULTADOS

El primer paso para evaluar resultados es recolectar información, para ver desde donde se va a partir. Estos datos son el punto de partida, para ver que tan efectivos serán los futuros cambios y esfuerzos que usted realice para mejorar su desempeño. Malos datos lo llevarán a malas decisiones. • ¿Qué evaluar?

• Cantidad (dinero, número de productos). • Costos (dinero, presupuesto, ganancias, pérdidas). • Tiempo (Horas, horas extras, ahorro de tiempo). • Precisión (errores, defectos, centímetros, exactitud). • Satisfacción al cliente (quejas, más pedidos).

• Cuándo evaluar

El mejor momento para realizar una evaluación es cuando se tiene una idea precisa de lo que está pasando. Esta “instantánea” debe fotografiar la realidad sin afectar el resultado, si la evaluación lo afecta, quiere decir que usted no está evaluando el desempeño, sino la reacción a la evaluación.

• Herramientas para evaluar • Observación. • Reportes de los clientes.


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• Exámenes anteriores o posteriores a la evaluación. • Gráficas de líneas. • Gráficas de barras. • Gráficos de control.

• Recordar cuándo se evaluará • Recordar a su gente acerca del sistema de evaluación. • Informar lo que se hará con los resultados. • Evaluar de modo que el desempeño no se vea afectado. • Evaluar discretamente sin espiar.

9. EJEMPLO DE REPORTES DE CALIDAD DE LOS CLIENTES

Debido al aprecio que le tenemos a su negocio, le pedimos que conteste las siguientes preguntas, para ayudarnos en nuestro esfuerzo por cumplir con los altos estándares de calidad propuestos. Escala de Evaluación: 1= calificación más baja 5= calificación más alta.

1.- ¿Cómo calificaría nuestro interés por sus necesidades?

1 2 3 4 5 2.- ¿Cómo calificaría la entrega de nuestro producto/servicio?

1 2 3 4 5 3.- ¿Hemos cambiado conforme han cambiado sus necesidades?

1 2 3 4 5 4.- ¿Cómo calificaría nuestra interacción personal?

1 2 3 4 5


Página 9

5.- ¿Qué calificación daría a nuestro seguimiento?

1 2 3 4 5 6.- ¿Cuál es su impresión global de nuestra calidad?

1 2 3 4 5 7.- ¿Cómo calificaría la calidad de nuestra comunicación?

1 2 3 4 5

COMENTARIOS GENERALES:

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10. CÓMO RECOMPENSAR EL DESEMPEÑO DE CALIDAD

Da mucho gusto recibir regalos tangibles en los cumpleaños, en las fiestas de navidad. Es muy halagador, recibir regalos tangibles, como la estima, los cumplidos o los reconocimientos, el sistema de recompensas de su empresa puede ser formal o informal, pero debe reconocer y promover actividades que lleven hacia los objetivos. • Qué recompensar

• Recompense los resultados. • Recompense los esfuerzos que dan apoyo directo a los objetivos. • Recompense el desempeño que dé buenos ejemplos a los demás.

• Cuándo compensar

• Inmediatamente después del desempeño. • Es preferible compensar en público.


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• Cuando el ejemplo ayuda a mejorar el desempeño de otros trabajadores.

• Cuándo pueda reforzar los estándares personales y organizacionales.

• Cómo compensar

• Comience por hacerlo a menudo. • Gradualmente pida un mejor desempeño, antes de compensar. • Sea específico acerca de lo que está recompensando. • Muestre su apreciación y sentimientos por el desempeño. • Vincule el buen desempeño con las ganancias y la satisfacción de

los clientes. 11. CÓMO FORMAR GRUPOS DE CALIDAD

• Círculos de calidad

Son grupos de trabajadores que se reúnen voluntariamente a fin de analizar como mejorar la calidad y productividad en sus respectivas áreas. La idea original gira en torno a reuniones semanales que deben incluir.

• Adiestramiento a los líderes y los miembros. • Selección de los problemas. • Verificación y recolección de datos. • Implementación d soluciones. • Presentación a la dirección. • Selección de nuevos proyectos.

• Consejo de calidad

Se forma con miembros de cada división de la empresa, así como miembros de cada uno de los niveles de dirección, supervisión. El


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consejo se reúne periódicamente para identificar, analizar y corregir todo aquello relacionado con la calidad dentro de la empresa.

• Junta de Calidad

Una junta de calidad es un foro de educación, que representa a un grupo de autoridades internas y externas, conferencistas, especialistas, concretamente aporta el conocimiento de expertos en los temas de calidad y los hace accesibles a los trabajadores.

EJEMPLO: LA HISTORIA DE ANA Ana está a cargo del programa de calidad de su departamento; el cual es responsable de dar apoyo a los clientes en una importante compañía de desarrollo de programas de informática, el departamento ha establecido los siguientes estándares de calidad: • No deje que el teléfono suene más de tres veces. • Tratar a los clientes como, les gustaría a ellos ser tratados. • Regresar las llamadas dentro de las dos horas siguientes.

Aunque Ana está comprometida con la calidad, es tímida y cuando se presenta un problema, titubea antes de intervenir. Últimamente la gente de su departamento ha regresado a los viejos hábitos de dejar colgados en el teléfono a los clientes y parece haber olvidado los nuevos objetivos de calidad.

Elija lo que debe hacer Ana para volver a encarrilar a su departamento. .......... Llamar a todo el departamento para una reunión de calidad. .......... Ignorar el problema. .......... Hablar con el gerente. .......... Reprender a los empleados por descuidar los estándares. .......... Verificar con cada persona, para saber como se siente con sus

objetivos. .......... Seguir un curso de oratoria. .......... Pedir una inspección para saber cuales son los problemas de

calidad. .......... Formar una junta de calidad. .......... Abandonar la organización.


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12. CÓMO PROPORCIONAR ADIESTRAMIENTO DE CALIDAD El adiestramiento puede enfocarse hacia las necesidades diarias o hacia un futuro desarrollo, la calidad personal sacará a flote actitudes, habilidades, opiniones y valores aprendidos tiempo atrás. Los mejores programas de calidad reconocen que los viejos hábitos son difíciles de romper, esto quiere decir que se tendrá éxito del adiestramiento, si lo considera un proyecto a largo plazo y se concentra en necesidades específicas de la organización.

13. CÓMO EMPEZAR UN PROGRAMA DE ADIESTRAMIENTO DE

CALIDAD

Comience con una lista de actividades Plan Fecha ........ .......... Identificar las necesidades de capacitación. ........ .......... Conseguir presupuesto para el programa. ........ .......... Seleccionar el lugar de la capacitación. ........ .......... Contratar instructores. ........ .......... Tener preparado el material a utilizar. ........ .......... Seleccionar y revisar los equipos. ........ .......... Seleccionar un método de evaluación. ........ .......... Planificar un proceso de selección de los estudiantes. ........ .......... Notificar a los estudiantes (fechas, ubicación). ........ .......... Esbozar un proceso para hacer correcciones o

modificaciones.

CONSEJOS PARA EL ADIESTRAMIENTO 1. Relaciónelo con los objetivos organizacionales. 2. Obtenga aportes tanto de la dirección como de la gente entrenada. 3. Asegúrese de que se persigan objetivos específicos. 4. Busque la manera de aplicar en forma efectiva el adiestramiento en el

trabajo. 5. Nunca permita que el adiestramiento sea visto como un lujo. 6. Nunca empiece a reducir costosa reduciendo el adiestramiento.


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OTRAS IDEAS:

14. CÓMO EVALUAR EL COSTO DE LA CALIDAD

¿Cuánto cuesta la calidad? Es difícil decirlo, se necesitaría una forma de evaluar el precio que se paga por la calidad y el que se pagaría si se introdujera nuevos programas, tras los cuales es necesario evaluar constantemente los costos a fin de monitorearlos. El costo es un buen punto de partida para el mejoramiento.

SEGÚN PHILIP CROSBY. Conformidad: es la seguridad de que las cosas se hacen bien desde la primera vez, significa llevar las cosas desde la primera vez con una filosofía previsora. Inconformidad: lleva a rehacer las cosas y no cumplir con las expectativas, hace que se pierda tiempo y materiales y crea la necesidad de una inspección más estricta, además el precio de corregir es diez veces más alto que el de prever. La calidad en los negocios: Para evaluar el costo de calidad en los negocios, asegúrese de incluir el costo de: • Actividades para prever que ocurran problemas. • Inspección de productos o servicios.

EL COSTO DE CALIDAD: Es lo que cuesta prever y corregir los problemas. Es el precio combinado de conformidad e inconformidad.


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• Fallas y defectos que ocurran antes de entregar un producto. • Fallas que ocurran después de entregar el producto.

Diario de costos

15. CÓMO ESTABLECER UN PROGRAMA DE CALIDAD

A continuación se presenta una guía para establecer un programa de calidad:

• Plan general

Comience con un plan sistemático que cubra las metas y objetivos del programa, unas pocas horas invertidas en planear ahorran días y hasta meses de tiempo pedido después.

• Compromiso y respaldo

Identifique el compromiso y respaldo necesarios para que los esfuerzos encaminados a la calidad sean apoyados, tomados en cuenta y recompensados cuando tengan éxito.

• Educación y adiestramiento

Su programa fracasará si usted no separa lo que su personal sabe y lo que necesita saber, esto le indicará lo que debe de incluir en el programa de adiestramiento.

• Herramientas y materiales

Los materiales d el curso son un buen comienzo, perfeccione lo que se le ofrece a sus trabajadores.

• Participación e involucramiento

La gente busca involucrarse y lo crea o no, cuenta con ideas que pueden hacer milagros, pregúnteles, entrénelos y déles las herramientas apropiadas.

ENERO FEBRERO MARZO Costos Costos Costos Personales Personales Personales Profesionales Profesionales Profesionales Ahorros gracias a la prevención

Ahorros gracias a la prevención

Ahorros gracias a la prevención


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• Indicadores para evaluar

Seleccione entre seis y diez indicadores, que serán la prueba final, todos los esfuerzos del programa de calidad deben de apuntar hacia estos indicadores. Utilice datos apropiados, gráficas y demostraciones para evaluar la realidad y mostrarla a todos.

• Recompensa e incentivos

Los humanos no hacemos las cosas más que por tiempos cortos, si no recibimos alguna clase de recompensa tangible o intrínseca.

16. EJEMPLO DE CÓMO EVALUAR SU PROGRAMA DE CALIDAD

Marque los cuadros que son aplicables a su programa de calidad:

Existe Actualizado Efectivo

Plan general

Compromiso y respaldo

Educación y adiestramiento

Herramientas y materiales

Participación total

Indicadores para evaluar

Recompensa e incentivos


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17. CÓMO APOYAR SU PROGRAMA DE CALIDAD

Todos deseamos trabajar con calidad, de cualquier forma, un programa formal de calidad requiere tiempo y energía, además dedicación real y verbal de todos los involucrados. En realidad para que un programa de calidad funcione debe contar con el apoyo entusiasta de la gerencia y de todos los trabajadores Cómo pueden mostrar su apoyo los empleados Normalmente se critica a la gerencia su falta de apoyo a los programas de calidad, pero este sería más eficaz si contara con el apoyo de los empleados. Presentamos algunas sugerencias para mostrar su apoyo: Ya lo hago Lo voy a hacer

1.- Aprendo y realizo bien todos los aspectos de mis trabajos.

2.- Cuestiono decisiones que disminuyan la calidad.

3.- Doy ejemplos a mis compañeros.

4.- Asisto al adiestramiento que me ofrecen.

5.- Aplico los principios y las técnicas de adiestramiento.


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18. CÓMO HACER QUE FUNCIONE LA CALIDAD

Para que un programa de calidad tenga éxito, es necesario tener presente las siguientes premisas: Liderazgo juicioso Alta motivación Compromiso inquebrantable Actitud positiva Lograr acuerdos Integridad Detección rápida Adiestramiento adecuado Desarrollo de toda una vida Naturaleza perspicaz Escuchar con objetividad Conocimientos Estándares asequibles Sucesos verificables Investigar las causas Trabajo en equipo Anticipación de errores Desempeño reconocido Evaluación significativa


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19. LAS TRES “C” DE LA CALIDAD

Las tres “C” de la calidad son: el compromiso, la capacidad y la comunicación. Son la base intangible para los objetivos de la calidad tanto personales como organizacionales, ningún plan de calidad puede tener éxito sin ellos.

• El compromiso es el espíritu de determinación de un nadador

olímpico que practica desde el alba por si mismo, durante cientos de días.

• La capacidad, es el conocimiento interior de un piloto bien adiestrado, que utiliza todo lo que está a su alcance para tomar decisiones rápidas.

• La comunicación; es el contacto personal crítico y acuerdo mutuo entre directores y empelados, gracias a lo cuál fluye el trabajo rápido.

CALIDAD

CAPACIDAD COMPROMISO

COMUNICACIÓN


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Así como una casa se construye sobre una estructura de concreto, un plan de calidad se construye sobre la base de los cimientos de: compromiso, capacidad y comunicación.

20. COMPROMISO

Hay distintos grados de compromiso, un compromiso completo con la calidad, se define como una elección decisiva y personal u organizacional, que se persigue a través de un plan de acción acordado, los trabajadores se comprometerán con la calidad en la medida en que lo esté la gerencia. Todos estamos comprometidos con algo en cierto grado, nuestros compromisos varían de acuerdo con su importancia y nuestra habilidad, para cumplir con ellos. Para que un negocio tenga éxito en su compromiso con la calidad, cada trabajador debe estar comprometido con ella en cada pequeño detalle.

EVALÚE SU COMPROMISO Abajo hay una lista de situaciones personales y profesionales, que requieren de un cierto grado de compromiso. Al lado de cada situación anote el número que indique a que nivel está usted comprometido con dicho tema, sus respuestas no se consideran correctas o incorrectas, sencillamente lo ayudarán a conocerse a sí mismo, conocerse a sí mismo es el primer paso para cambiar a sí mismo. Niveles de compromiso 1. Inquebrantable. 2. Diligente. 3. Casual. 4. Cuando estoy de humor.


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Situaciones personales y profesionales Estudios....... Altruismo........... Mi pareja......... Familia......... Clientes............ El deporte......... Disfrutar de la vida....... Mi trabajo.......... La música........

21. CAPACIDAD

Junto con el compromiso, los objetivos de la calidad requieren de hechos y actitudes basadas en la capacidad. La capacidad puede definirse como el “saber como”. Ejemplo: Los astronautas deben ser capaces, lo mismo los farmacéuticos, los cirujanos, los cajeros, etc. Cada uno de ellos debe tener ciertas habilidades específicas, una educación sólida, un buen juicio, habilidad para resolver problemas y una actitud responsable. La gente capaz y la calidad van de la mano. Las personas que no llevan a cabo su trabajo con capacidad, por lo general funcionan a un bajo nivel. Un programa de calidad exitoso engrandece la moral y fomenta la capacidad a través de la educación, el trabajo en equipo y los programas de recompensas.


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EVALÚE SU CAPACIDAD A continuación se da una lista de áreas de capacidad personal y profesional, bajo cada una de ellas, indique en las que le gustaría mejorar y aquellas en las está satisfecho. Necesito mejorar Estoy satisfecho .............................. Aprendizaje ........................... ............................. Comunicación ........................... ............................. Organización ........................... ............................ Toma de decisiones ........................... ........................... ...........................

22. COMUNICACIÓN

Los problemas de comunicación son el obstáculo más común en la mayoría de las empresas, o familias. A pesar de las buenas intenciones, la gente encuentra obstáculos para comunicarse eficazmente. Muchas veces entre el emisor y el receptor algo se pierde en el camino. El propósito de la comunicación es lograr un entendimiento mutuo.

Emisor Receptor

Retroalimentación

Ruido


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CASO PRÁCTICO Hace unos tres años, Carlos fue herido profundamente y estuvo muy molesto por algo que le dijo un superior. Desde entonces, la comunicación con esa persona no ha sido frecuente y con mucha carga emocional. Al recordar Carlos dicho acontecimiento, se puede dar cuenta ahora, que la falta de comunicación ha dañado su falta de desarrollo profesional y ha hecho que tenga una actitud negativa respecto a la vida. ¿Qué le aconsejaría a Carlos?


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23. LA CADENA DEL ÉXITO

¿? VISIÓN ESTRATEGIA ORGANIZACIÓN RECURSOS SIN SEGUIDORES

PRINCIPIOS VALORES MOTIVACION

¿? ESTRATEGIA ORGANIZACION RECURSOS CONFUSIÓN

PRINCIPIOS VALORES MOTIVACIÓN

VISIÓN ¿? ORGANIZACIÓN RECURSOS VULNERABLE


VISIÓN ESTRATEGIA ¿? RECURSOS SIN COORDINACIÓN


VISIÓN ESTRATEGIA ORGANIZACIÓN ¿? FRUSTRACIÓN


VISIÓN ESTRATEGIA ORGANIZACIÓN RECURSOS


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24. RESUMEN UNIDAD # 10

COMPONENTES DE UN PROGRAMA DE CALIDAD

1. Identificar y resolver los problemas de calidad. 2. Asegurar la satisfacción del cliente. 3. Evaluar los resultados. 4. Recompensar el desempeño. 5. Formar grupos de calidad. 6. Proporcionar adiestramiento. 7. Calcular el precio de calidad. 8. Establecer un programa de calidad. 9. Apoyar el programa de calidad. 10. Realizar un trabajo de calidad.

LAS TRES “C” DE LA CALIDAD

• El compromiso, es una elección decisiva y personal u organizacional.

• La capacidad; es el saber “cómo” hacer las cosas. • La comunicación; intercambio de ideas, opiniones con el entorno.

LA CALIDAD ES PRIMERO La verdadera piedra de toque de una civilización, no es su mayor población, ni el tamaño de sus ciudades, tampoco el monto de sus cosechas...... nada de eso. Sino la calidad de los hombres que produce el país.

Ralph Emerson

95966920-fundamentos-de-calidad.pdf

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