Introduccin

En 7 razones ocultas por las que losempleados se van, el experto encompromiso laboral Leigh Branhamnos desvela las escondidas e intrin-cadas motivaciones por las quemuchos empleados competentes seven impelidos a cuestionar susempresas, desconectarse del traba-jo en ellas y, finalmente, abando-narlas.Las verdaderas causas de fondo dela rotacin del personal se encuen-tran veladas delante de nuestrospropios ojos. Slo hace falta pres-tar un poco de atencin para verque no son otras sino la falta dereconocimiento, trabajos que nollenan, unas limitadas posibilidadesde promocin, malas prcticas degestin, un liderazgo falto de con-fianza o culturas laborales disfun-

cionales. Sin embargo, todas ellas se mantie-nen ocultas ante los individuos queprecisamente deberan ser los msconscientes de ellas: aquellosdirectivos cuya funcin es involu-crar y retener a los mejores emple-ados de cada organizacin. Lamayora de dichos directivos creeque estos empleados se van de laempresa porque les atraen mejoresofertas de fuera (factores deatraccin). Aunque, sin duda,dichas ofertas desempean unpapel importante, considerarlas lacausa principal resulta simplistaadems de superficial. Lo que estos ejecutivos olvidan esque son los factores de repulsin,ya mencionados, los que fomentanel atractivo de las oportunidadesexternas. La pregunta que deberanhacer a estos empleados no esPor qu nos dejas?, sino Por

Ttulo del Libro: The 7 Hidden ReasonsEmployees Leave

Autor: Leigh Branham

Fecha de Publicacin: 3 de Enero 2005

Editorial: AMACOM

N Pginas: 240

ISBN: 0814408516

Contenido

Introduccin.

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Primera razn: expectativasdefraudadas.

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Segunda razn: desajuste entrela persona y el puesto.

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Tercera razn: seguimiento yconsejos insuficientes al emple-ado.

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Cuarta razn: pocas oportunida-des de crecimiento y promo-cin.

Pag 5

Quinta razn: sentirse infrava-lorado o no reconocido.

Pag 6

Sexta razn: el estrs porsobrecarga de trabajo y el des-equilibrio entre el trabajo y lavida personal.

Pag 7

Sptima razn: la prdida deconfianza en el liderazgo supe-rior.

Pag 8

Conclusin.

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EL AUTOR: Leigh Branham es presidente fundador de la consultora Keeping thePeople, Inc. (www.keepingthepeople.com) y autor del libro Keeping the PeopleWho Keep You in Business. Branham goza de un amplio reconocimiento comoautoridad sobre el compromiso de los empleados y las mejores prcticas de lasorganizaciones con una alta retencin de empleados.

77 Razones Ocultas por lasRazones Ocultas por lasque los Empleadosque los Empleados se se VanVan

Leader Summaries 2008. Resumen autorizado de: The 7 Hidden Reasons Employees Leave por Leigh Branham, AMACOM -American Management Association- 2008. 11

The 7 Hidden Reasons Employees Leave

qu no te quedas?.Basndose en los datos proporciona-dos por unas 19.000 encuestas rea-lizadas a empleados por el presti-gioso Instituto Saratoga (dependien-te de la consultora PricewaterhouseCoopers), el autor analiza cada unade las razones del descontento ypropone medidas concretas quecualquier empresa puede adoptarpara satisfacer mejor las necesida-des de sus empleados, darles laoportunidad de desarrollarse y evi-tar que se vayan.

Primera razn: expectativasdefraudadas

Cada da, nuevos candidatos entrana formar parte de las plantillas delas organizaciones llenos de ilusio-nes y expectativas poco realistas.Algunos permanecen en ellas y seadaptan, otros se desentiendenpero se quedan y muchos optan porirse.En la raz de su descontento seencuentra una expectativa incum-plida. En algunos casos, ciertasesperanzas pueden haber sido pocorealistas, pero en otros no es as.Sea como fuere, lo que al finalimporta es que las expectativaspoco juiciosas o insatisfechas pue-den costar a una empresa millonesde dlares. El coste de perder a unprofesional generalmente se estimaen el valor de su salario anual. Siese salario asciende a 50.000 dla-res, perder unos 20 empleados alao se saldara con un milln dedlares.En ninguna encuesta de salida deuna empresa (exit survey) es posi-ble encontrar un listado de razonesque incluya expectativas incumpli-das, aunque con toda probabilidadse trate del motivo ms fuerte.Segn los datos aparecidos ennumerosas investigaciones, esta esla razn principal por la que un 4%de los empleados norteamericanosdejan su trabajo el primer da, msdel 50% lo hacen en los primeros 6meses y, con toda probabilidad, esel factor clave que impedir a un40% de ejecutivos permanecer msde 18 meses en sus puestos.

Las expectativas mutuas ocultas:el contrato psicolgico. En su art-culo clsico El contrato psicolgi-co: gestionar el proceso de contra-tacin, John Paul Kotter defini elcontrato psicolgico como un con-trato implcito entre un individuo yuna organizacin que especifica loque cada parte espera recibir y daruna a otra en la relacin. El cum-plimiento o incumplimiento de estecontrato se produce en funcin decuatro tipos de expectativas de lasdos partes: lo que el empleadoespera recibir; lo que la organiza-cin est dispuesta a ofrecer; lo queel empleado est dispuesto a dar ylo que la organizacin espera reci-bir.Por ejemplo, cuando un nuevoempleado espera que se le promo-cione tras un ao en el puesto y susuperior no est dispuesto a hacer-lo, una de las expectativas del pri-mero se ve frustrada y, viceversa: sies promocionado, su expectativa secumple. Las investigaciones deKotter confirman que cuanta mayorcorrespondencia existe entre lasexpectativas mutuas, mayor es lasatisfaccin laboral y menor la rota-cin de los empleados.Cuando un empleado se da cuentade que la empresa desoye algunasde sus aspiraciones, a menudo sesiente traicionado, como si un ver-dadero contrato fuese roto de malafe. Esta experiencia puede conver-tirse en un shock o punto deinflexin a partir del cual se iniciala espiral descendiente de un pro-gresivo menor compromiso, hasta elabandono final de la empresa. Cuanto ms claras sean las expecta-tivas de un empleado, mayores pro-babilidades existen de que secorrespondan con las de la empre-sa. Sin embargo, muchos empleadosnuevos, recin salidos de la univer-sidad, conocen slo muy vagamentesus deseos y necesidades. Este pro-blema se complica cuando, tal ycomo ocurre muy a menudo, tampo-co la organizacin sabe bien qu eslo que espera del recin contrata-do. El contrato psicolgico cambia conel tiempo, en la medida en que lasexpectativas, tanto del empleadocomo de la empresa, van modificn-dose. En cada reorientacin de las

expectativas, la comunicacinabierta debe ayudar a mantener laconvergencia de ambas partes o lle-varles a renegociar o romper el con-trato.

Las prcticas que ayudan a mejo-rar el cumplimiento mutuo de lasexpectativas. Existen algunas prc-ticas de eficacia demostrada, utili-zadas en las mejores organizacio-nes, que aumentan considerable-mente la probabilidad de que elnuevo contratado triunfe en laempresa, se sienta satisfecho con sutrabajo y permanezca por muchotiempo en la misma. Estas son:

Hacer un anlisis previo y realistasobre el trabajo con cada nuevocandidato. Esta prctica es lamanera ms habitual de abordar lasexpectativas potencialmente des-enfocadas. Supone una discusinabierta y franca sobre las activida-des del trabajo, el rendimiento quese espera, el equipo de trabajoinmediato, las condiciones, reglas ypolticas de trabajo, la cultura cor-porativa, el estilo de liderazgo, laestabilidad financiera de la empre-sa y cualquier otro tema cuyas sor-presas deban reducirse al mnimo. Aunque esta prctica no est exen-ta de controversias (el riesgo deasustar o perder empleados talento-sos puede ser grande), la experien-cia de las empresas que la hanadoptado demuestra que aquelloscandidatos que mejor se ajustan alperfil son los que en menor nmerose echan atrs por haber participa-do en este anlisis previo e, incluso,se sienten ms motivados gracias al.Por ejemplo, la compaa GeoAccess, de Kansas City, se ocupa deconcienciar a todos sus futurosempleados sobre las maneras decomunicarse en su ajetreada cultu-ra corporativa. Se trata de un estilode comunicacin directo, sincero,espontneo y a veces incluso grose-ro. En las reuniones, los compae-ros intercambian informacin quees honesta, pero tambin capaz deherir. Las empresas que pierden candida-tos cuando desvelan la verdad sobreel puesto o el lugar del trabajo, losperderan igualmente en los prime-

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ros meses en su nuevo puesto. Porel contrario, aquellas que dicen laverdad desde el primer momento ypermiten a los candidatos renunciarenseguida si no se sienten convenci-dos, ahorran los costes de su reem-plazo y retencin.

Crear unas descripciones de traba-jo realistas con un listado brevede las competencias principales.Al crear una lista demasiadoexhaustiva de requisitos y compe-tencias que debe poseer el candi-dato ideal, los equipos de recursoshumanos reducen inadvertidamentesu base de candidatos, ya que elnmero que podr pasar la selec-cin es cada vez menor. De estamanera, tambin abren la posibili-dad de que el nuevo contratado noest a la altura de las expectativasde rendimiento fijadas. Para evitar ambos problemas esconveniente disear un listado rea-lista de tan slo las 5 6 compe-tencias ms importantes para elxito, preferiblemente talentosinnatos y no conocimientos tcni-cos. Por ejemplo, un buen repre-sentante del servicio al cliente nonecesita slo conocer bien los pro-ductos de la empresa, sino tambinuna capacidad innata para notomarse personalmente las iras delcliente.

Permitir a los candidatos ensa-yar la experiencia del trabajo. Lamanera tradicional de hacerlo esplanteando al candidato una pre-gunta similar a Qu hara si uncliente amenaza con hablar con susuperior y quejarse sobre el servi-cio?, o Puede recordar unmomento en que tuvo que enfren-tarse a un cliente especialmenteinsatisfecho? Cmo manej lasituacin?.Despus de que FedEx se dieracuenta de que el 10% de sus mejo-res directivos dejaba la compaa,introdujo un curso de 8 horas llama-do Es dirigir para m?, que losaspirantes deben seguir antes deconvertirse oficialmente en candi-datos a puestos directivos. Duranteel curso, los ejecutivos de FedExdescriben de una manera realista alos asistentes los retos diarios deser directivo: horas extra sin remu-

nerar, sobrecarga de trabajo, pro-blemas de gestin y de disciplinadel personal, etc. La compaa con-sidera beneficioso este programa,ya que permite eliminar a aquelloscandidatos que no se adaptaranbien o que pretenden convertirseen directivos como manera de pro-mocionarse en la empresa.

Segunda razn: desajusteentre la persona y el puesto

Las investigaciones de los ltimos25 aos han demostrado que el 80%de los empleados piensa que no uti-liza sus capacidades a diario. Estose debe a que los directivos no sepreocupan por ello o no notan elaburrimiento y hay una escasez deretos; delegan muy poco las respon-sabilidades como para hacerlasinteresantes o convertirlas en undesafo; los empleados desconocensus fuerzas y el tipo de trabajo quemejor les convendra; muchas orga-nizaciones carecen de un mtodode evaluacin efectivo del talentode sus empleados.Dadas estas situaciones, resulta sor-prendente que un 20% del personallaboral s llegue a utilizar sus capa-cidades todos los das. Ello suponeun recordatorio de que existen con-tados directivos que se preocupande que el talento de sus empleadosse corresponda con las exigenciasdel puesto y ste cumpla las expec-tativas de quien lo ocupa.El ingrediente principal que escaseaen muchas otras empresas es lafalta de pasin en los directivospara colocar a los empleados idne-os en un puesto. Aunque existenmuchos obstculos que impiden eldesarrollo de esta pasin, el msimportante es la falta de conoci-miento sobre la naturaleza deltalento humano. Algunos directivoscreen que sus empleados son piezaspara colocar en cualquier ranuradonde se necesite. Otros son de laopinin de que las habilidades y elconocimiento importan ms que eltalento. Y unos terceros estn con-vencidos de que, con una forma-cin, tutora y actitud adecuadas,los individuos pueden aprender a

hacer bien cualquier trabajo. En el trasfondo de estos tres malen-tendidos est la idea de que lasnecesidades de la organizacindeben prevalecer sobre las necesi-dades del individuo, que siempre esel que debe adaptarse. No obstan-te, en los tiempos actuales, lasempresas compiten por los talen-tos, y las oportunidades que stostienen de encontrar un puesto acor-de con sus necesidades son cada vezms numerosas. En este punto, lasorganizaciones empiezan a darsecuenta de que tal vez sea posibleencontrar una manera de alinear lasnecesidades del empleado y las dela organizacin, de manera que sesatisfaga a ambas partes.

Las mejores prcticas de selec-cin. Las empresas que gozan deuna gran reputacin a la hora deelegir a los mejores talentos y colo-carlos en los puestos acertados sue-len tener en comn una serie deprcticas. He aqu las ms significa-tivas:

Comprometerse con la mejoracontinua del talento. Las mejoresempresas son muy serias y decididasa la hora de planificar su gestin detalentos. Son conscientes de que sufuturo depende de la bsqueda yretencin de la gente adecuadapara cada puesto y no lo dejan alazar.Tomemos el caso de The Hartford,que como la mayora de las empre-sas todava, sola depender de losanuncios clasificados y los cazata-lentos (head-hunters) para rellenarsus vacantes. Con el tiempo, susdirectivos comprendieron que gas-taban demasiado tiempo y dinerocon tales mtodos de bsqueda. Decidido a hacer algo al respecto,el director de RR.HH. de la compa-a contrat a un investigador paraque identificara y evaluara tanto alos candidatos recomendados porlos ejecutivos de la empresa, comoa los provenientes de otras fuentes.Cada vez que reciban la recomen-dacin de un candidato, el departa-mento de RR.HH. le llamaba a laentrevista y la informacin obteni-da en ella pasaba a formar parte deuna base de datos.Con este sistema, los ejecutivos se

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sintieron ms libres para dedicarsea la bsqueda en vez de a la eva-luacin de talentos. Gracias a estamedida, The Hartford tambinrebaj los gastos de contratacin yaument la retencin de sus emple-ados.

Crear una amplia red para la cap-tacin de los mejores talentos. Lalgica de esta prctica es simple: amayor seleccin, ms posibilidadesde encontrar al candidato perfecto.Hay tres maneras de expandir labase de candidatos: no imponerdemasiadas exigencias para el pues-to, cambiar los requisitos para elmismo y buscar bolsas de talento noexploradas antes.A veces, las descripciones del pues-to contienen demasiadas condicio-nes, muchas de las cuales son reco-mendables pero no esenciales, yobstaculizan el reclutamiento de losnuevos talentos. Hay que tratar deeliminarlos, especialmente cuandoel mercado laboral se ve reducido ohay escasez de talento para el pues-to ofertado. Cambiar los requisitos de un puestopuede aumentar la disponibilidadde los solicitantes. Hubo un tiempoen el que la compaa UPS experi-mentaba una gran rotacin entresus conductores. Al hacerles unaencuesta sobre los motivos que lesempujaban a dejar la empresa, lamayora manifest que lo que msles molestaba era tener que cargary descargar los camiones. Tras estehallazgo, la compaa decidi supri-mir la carga y descarga como uno delos requisitos del puesto y crear unanueva categora: los cargadores.Este razonamiento estaba lleno desentido: la disponibilidad de con-ductores es mucho menor que la decargadores, as que no era nadaconveniente reducir an ms la pri-mera. Al final, result que la rota-cin entre los cargadores era tam-bin alta, pero stos eran ms fci-les de reemplazar y la solucin, endefinitiva, mejor la situacin.En cuanto a las bolsas de talentoalternativas, una de las ms ignora-das es la de los candidatos internos.Muchos directivos dedicados a lacontratacin se convierten en vcti-mas de sus propias y limitadas per-cepciones. No pensar en los asisten-

tes administrativos para los puestosdirectivos, por considerarles emple-ados de segunda, es uno de los pre-juicios ms comunes.

Seguir un proceso de entrevistabien definido y riguroso. La mayo-ra de las empresas con un buen his-torial de retencin cuentan con pro-cesos de estas caractersticas y conunos profesionales de la contrata-cin que lo siguen al pie de la letra. As, por ejemplo, ofrecen al perso-nal de contratacin una formacinen entrevistas conductuales, enlas cuales se evala al candidato enfuncin de las competencias clavedel puesto y se le invita a contarcmo y dnde las ha demostrado enel pasado. Algunas empresas tambin recurrena varios entrevistadores: los futuroscompaeros de trabajo del candida-to, con los que tendr que relacio-narse con frecuencia. De esa mane-ra no slo se implica ms a losmiembros de los equipos en la tomade decisiones, sino que se obtienendiferentes impresiones y valiosasperspectivas de aquellos que tienenun inters personal en que se con-trate a la persona adecuada. En Whole Foods Markets, por ejem-plo, slo los equipos pueden dar elvisto bueno definitivo a la contrata-cin fija de los nuevos empleados.Los jefes de tienda buscan a losnuevos candidatos y los recomien-dan para un puesto. El equipo leshace la entrevista y se requiere unamayora de dos tercios para aprobarsu contratacin. Sin embargo, elrecin contratado no se convierteen fijo hasta que no pasa un perio-do de prueba de 30 das y recibe laaprobacin de su equipo.

Tercera razn: seguimientoy consejos insuficientes alempleado

El seguimiento del rendimiento y losconsejos al empleado respecto a lson muy importantes para este lti-mo, ya que le ayudan a encontrarrespuesta a cuatro preguntas bsi-cas: Hacia dnde vamos comoempresa? Cmo llegamos hasta

all? Qu se espera de m? Cmo loestoy haciendo?Las respuestas a estas cuestionesconfieren mucho sentido a losesfuerzos de un empleado. Todostenemos una necesidad bsica deejercer alguna competencia y saberque nuestros talentos sirven parahacer una contribucin valiosa.Las empresas deben asegurarse deque sus empleados cuenten conmentores y reciban los consejosoportunos de stos para que susesfuerzos permanezcan en sintonacon las metas de la organizacin ylas expectativas de sus supervisoresdirectos. Esta sintona es la condi-cin previa de su compromiso con eltrabajo que realizan.Ofrecer buenos consejos y segui-miento al empleado debe ir msall del mantenimiento de unascuantas reuniones con l y tratar decrear una relacin abierta, basadaen la confianza mutua. La dinmica de la relacin directi-vo-empleado es compleja, pero enel mejor de los casos, con buena fey una actitud adecuada hacia elseguimiento, el empleado puederecuperar un compromiso con eltrabajo que se haya debilitado operdido. En ese sentido, sera reco-mendable implementar algunas delas siguientes prcticas:

Proporcionar consejos y segui-miento intensivos a los nuevosempleados. Los buenos directivossaben que necesitan gestionar ade-cuadamente el proceso de adapta-cin de su personal recin contrata-do. Para ello, adoptan unas medidasespecficas, tales como planificar laprimera semana del empleado en sunuevo trabajo y pasar suficientetiempo con l al principio y final dela misma; durante esa semana,hablar con los recin incorporadossobre lo que se espera de ellos enlos prximos tres meses y pedirlesque redacten un acuerdo de rendi-miento en el que dichas expectati-vas se traduzcan en resultadosespecficos, medibles, alcanzables yrealistas; reunirse con ellos al cabode los tres meses para analizar losresultados obtenidos y sugerir otrosnuevos para el prximo trimestre;no olvidarse de preguntarles si algu-na de sus expectativas no se vio

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cumplida e investigar juntos lasposibles razones.

Crear una cultura de consejos yseguimiento continuos. En algunasculturas corporativas los consejosse imparten libremente, mientrasque en otras stos se guardan paraun momento ms oportuno quenunca llega o que coincide con elmomento de la evaluacin del ren-dimiento general. La compaaGeneral Electric, bajo la direccinde Jack Welch, tena una cultura deseguimiento constante. Cada da serealizaban evaluaciones informalesdel personal en comedores, pasillosy en reuniones de equipos.Muchas empresas han iniciado lamentora de 360 o multilateral,que permite a los empleados recibirconsejos formales no slo de sussuperiores, sino tambin de suscompaeros, subordinados o clien-tes. El objetivo es que puedan vercmo se les percibe desde todos losngulos. Este mtodo obtiene losmejores resultados principalmentecuando los consejos sirven para eldesarrollo de uno mismo y no paraevaluar el rendimiento o apuntar alas decisiones sobre la promocin osubida del sueldo; cuando se poneen prctica no de manera impuesta,sino con carcter voluntario; cuan-do a los empleados se les permiteelegir a los evaluadores junto consu supervisor directo y cuando trasrecibir el informe de evaluacin, alos empleados se les anima a buscaraclaraciones en una discusin abier-ta con los evaluadores.

Exigir responsabilidades a losdirectivos por el seguimiento desus subordinados. Algunas compa-as como The Security BenefitGroup de Topeka, Kansas, han intro-ducido los sistemas de evaluacinvertical, mediante los cuales susempleados pueden evaluar la cali-dad de la gestin de personal de sussuperiores. Esta prctica ha mejo-rado considerablemente los resulta-dos de la evaluacin desde que seintrodujo en 1995.Otras empresas empiezan a incor-porar las competencias de segui-miento en los listados de los requi-sitos clave que debe poseer undirectivo. Por ejemplo, en vez de

exigir la simple gestin de perso-nal como una de las competenciasde los directivos, es preferibleseleccionarlos, formar y evaluar enfuncin de unas competencias defi-nidas ms concretamente. Esto sig-nifica que la gestin de personaldebe traducirse en varias compe-tencias ms especficas, tales comola planificacin de recursos huma-nos, la seleccin de empleados, elseguimiento, la formacin y des-arrollo y el reconocimiento y moti-vacin de los empleados, con unasdefiniciones claras de lo que debeser cada una de ellas.

Cuarta razn: pocasoportunidades decrecimiento y promocin

Son tantos y tan grandes los cam-bios que se han producido en elmundo actual de los negocios y ensu funcionamiento, que su impactosobre las carreras profesionales delos individuos que trabajan en lasempresas debe ser reconocido.Las oleadas de reduccin de planti-lla han afectado al contrato de leal-tad y aumentado los niveles deestrs e inseguridad laboral. Laatencin continua hacia los resulta-dos finales a corto plazo, especial-mente entre las grandes compaas,ejerce una enorme presin sobre losejecutivos para conseguir reducircostes y obligar a los empleados aproducir ms con menos. La mejoraen productividad se obtiene as alprecio de reducir la satisfaccin delempleado con su trabajo, congelarsu promocin e impedir la creacinde empleo.El efecto acumulativo de todosestos cambios ha sido la creacin deun nuevo contrato entre el emplea-dor y el empleado que favorece lasexpectativas laborales a cortoplazo, la promocin en forma dereconocimiento, crecimiento ysatisfaccin personal y una mayorautonoma del empleado.Este nuevo tipo de contrato no esan una realidad en muchas organi-zaciones, especialmente en aque-llas que valoran el control por enci-ma de la autonoma de sus emplea-

dos. En contraste, la mayora de losempleadores ms atractivos apues-ta por que sus empleados tomen lainiciativa en el desarrollo de suscarreras profesionales, permanez-can en la empresa y se sientan com-prometidos con su trabajo. Paraello, les proporcionan la formaciny herramientas necesarias, tal ycomo demuestran estas prcticas:

Ofrecer las herramientas de auto-evaluacin y la formacin en laautogestin de la carrera profesio-nal a todos los empleados. Lasempresas inteligentes reconocenque sus empleados pueden no sertotalmente conscientes de sus pun-tos fuertes y, en consecuencia, nopueden comprenderlos, articularloso utilizar todo su potencial. Al des-conocer sus talentos, los empleadospueden elegir puestos inadecuadospara ellos. Tambin pueden pla-giar las metas y ambiciones de suscompaeros de trabajo y asumirroles incompatibles con su tempera-mento.Es posible fomentar el autoconoci-miento y una fijacin de objetivosrealista mediante herramientascomo el software interactivo para laautoevaluacin y planificacin de lacarrera profesional (disponible en laintranet de la empresa), los talleresde autoevaluacin de la carreraprofesional o la implementacin deprocesos de evaluacin de talentosque identifiquen las mejores capa-cidades de los empleados. En estesentido, la compaa Lands End hadesarrollado un sistema online parael desarrollo de carreras profesio-nales y aprendizaje de sus 8.000empleados, llamado People ComeFirst. Mediante ste, un empleadopuede crear su propio plan de des-arrollo de carrera, disponible onli-ne, para servir de referencia ysometerlo a revisin cuando elmomento lo exija. Los empleadossuelen reunirse con sus superioresal menos dos veces al ao para tra-bajar sobre sus planes de desarrolloprofesional, que les sirven comoguas de formacin y promocin enla empresa.

Crear alternativas a los sistemasde promocin tradicionales. Lasorganizaciones que de verdad valo-

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ran el talento no deben penalizar asus mejores tcnicos obligndoles abuscar puestos de mando en laempresa como nica va de obtenerun salario ms alto. En lugar deello, la creacin de puestos tcni-cos de alto nivel, con mayor respon-sabilidad y un salario adecuado,debe ser la prioridad. Con estamedida se les ofrecera la oportuni-dad de crecer sin tener que aban-donar la empresa ni trasladarles apuestos de gestin de personaldonde su posible incompetenciapudiera llegar a manifestarse. Los directivos de los almacenesMervins, de California, descubrie-ron que muchos de sus empleadoscon talento en el departamento decomercializacin dejaban la empre-sa por estar cansados de unas posi-bilidades de promocin lentas eiguales para todos. Decididos aresolver el problema, idearon unasolucin creativa: conceder a estosindividuos inquietos un estatus sinasignacin que les mantuviera dis-ponibles para cualquier vacante quesurgiera en las nueve divisiones dela compaa. El nuevo equipo de losno asignados encontr en estaoportunidad justo lo que buscaba:una gran variedad de nuevas res-ponsabilidades, nuevos contactos,nuevas oportunidades de aprendiza-je y un mayor control sobre sushorarios.

Mantener un slido compromisocon la formacin de los emplea-dos . Muchos directivos cuestionanlos gastos en la formacin deempleados, especialmente en per-odos de recesin. Les preocupa queestos empleados, una vez formados,puedan abandonar la empresa e ir atrabajar para sus competidores.Olvidan que los empleados puedentanto recibir formacin e irse, comono recibirla y tambin abandonar o,peor todava, no recibirla y quedar-se. Una buena manera de otorgar a losempleados ms autonoma y posibi-lidad de eleccin en su propio des-arrollo es crear cuentas de forma-cin individuales, en las cuales dis-pondran de cierta cantidad dedinero para gastar anualmente enlos cursos patrocinados por laempresa, de los cuales uno o dos

podran ser elegidos segn su propiogusto.El Grupo Horn, una empresa derelaciones pblicas de SanFrancisco, ofrece a sus empleadosun dinero que pueden gastar encualquier tipo de curso que conside-ren til para su trabajo. Ese dinero,llamado fondo de desarrollo perso-nal, se utiliza para realizar cursosde gestin de tiempo, de escritura oasignaturas parecidas.

Quinta razn: sentirseinfravalorado o noreconocido

Todas las personas necesitan sentir-se importantes y, sin embargo,muchas organizaciones lo que consi-guen es que su personal se conside-re a s mismo insignificante. Aveces, los empleados notan unasimple falta de aprecio, tienen elsentimiento de merecer el recono-cimiento y no recibirlo, o les pareceque nadie nota su existencia. Otrasveces, el reconocimiento llegatarde, sienten que nadie les escu-cha y que valen menos que losempleados de otras empresas o quese les trata como a nios en vez deadultos.En todos estos casos, las organiza-ciones no slo pierden la oportuni-dad de involucrar a sus empleadosen el trabajo que realizan, sino queles proporcionan el pretexto paradesatender sus tareas y, finalmen-te, dejar la empresa y aumentar asel coste de la rotacin. Los directivos son a menudo reaciosa reconocer este estado de cosaspor diferentes razones: falta deempata; poca atencin al trabajode sus subordinados para sabercundo una tarea realizada merecereconocimiento; desconocimientodel trabajo de los empleados parapoder diferenciar entre un rendi-miento mediocre y uno extraordina-rio, o la simple creencia de que elreconocimiento es algo que corres-ponde a la seccin de RR.HH.Aunque muchas de estos obstculossean comprensibles, no hay queolvidar que existen empresas que, apesar de ellos, han conseguido

crear unas culturas corporativas dereconocimiento. La tarea de cons-truir una cultura as es inmensa,especialmente para las organizacio-nes con una historia de liderazgoautoritario u organizaciones decarcter muy tcnico o cientficodonde el pensamiento prima sobrelas emociones.

Las mejores prcticas de reconoci-miento para involucrar y retener alos empleados. Las empresas gas-tan millones de dlares al ao enconsultores especializados en remu-neracin, con objeto de asegurarseque los planes de la misma se ajus-tan a sus culturas y metas corpora-tivas. Por este motivo, resulta dif-cil afirmar la existencia de unasprcticas que funcionen con igualbuen resultado para todas las orga-nizaciones. Sin embargo, en laactualidad triunfan ciertas tenden-cias que resultan ms motivadoras yapropiadas para las nuevas genera-ciones de empleados. He aqu algu-nas de ellas:

Ofrecer un sueldo base competiti-vo relacionado con la creacin devalor. La necesidad actual de pro-porcionar un valor aadido a losclientes, unida a la de controlar lassubidas del sueldo base, ha llevadoa muchas empresas a relacionar elsueldo base ms con la creacin devalor que con el rango o los aos deexperiencia laboral. Este nuevonfasis es notable en un cada vezmayor nmero de compaas, quepagan ms a empleados de rangoinferior que a los superiores destos basndose en la consideracinde que su contribucin para alcan-zar los resultados finales ha sidomayor o decisiva. En la ContainerStore, por ejemplo, consideradacomo una de las 100 mejoresempresas donde trabajar segn larevista Fortune, no es infrecuenteque un asociado de ventas gane msque el jefe de tienda.

Premiar resultados con una pagavariable en sintona con el cumpli-miento de las metas de la empre-sa. Debido a que cada vez se prestams atencin a la productividad,muchas compaas optan por nue-vas prcticas de remuneracin que

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requieren de los empleados arries-gar su salario a cambio de mayoresbeneficios si con l ayudan a laempresa a cumplir sus objetivos denegocio. Mientras que muchosempleados se sienten incmodosasumiendo riesgos de este tipo,otros tantos, incluidos los mejoresde ellos, acogen favorablemente laoportunidad de convertirse en pro-pietarios y ser retribuidos en pro-porcin a su contribucin. USA 800 Inc., un centro de llamadasy realizacin de pedidos con unos400 empleados en EEUU, lleg atener unas tasas de rotacin dehasta el 70%, lo que le ocasionabaunas grandes prdidas de dineroinvertido en formacin y mltiplesinterrupciones en el servicio alcliente. Los propietarios de laempresa decidieron convertirla enuna entidad perteneciente en un100% a los empleados. Desde enton-ces, sus ingresos aumentaron hastaen un 30% y la tasa de rotacin deempleados baj al 23%. Otro bene-ficioso efecto de esta medida fueque el 80% de los directivos de lacompaa provienen hoy de sus pro-pias filas.

Mantener a los empleados infor-mados de la situacin de la empre-sa. Pocas cosas pueden hacerlessentirse menos importantes a losempleados que la retencin deinformacin que stos quieren ynecesitan conocer. Ocultrsela pro-voca su desatencin, alienacin yfalta de compromiso con la empre-sa. Por el contrario, las organizacio-nes que garantizan a sus empleadosun flujo constante de informacinrelevante fomentan la identifica-cin y el compromiso con la enti-dad.Para ilustrar este punto cabe recor-dar la famosa historia de xito de laSpringfield RemanufacturingCompany y su gestin de cuentasabierta. Tras muchos aos de frus-tracin por trabajar en una compa-a donde la informacin era privi-legio exclusivo de la alta direccin,Jack Stack fund SpringfieldRemanufacturing Company compro-metindose a hacer pblica suinformacin operativa y financiera ya ensear a sus empleados a saberinterpretarla y a tomar decisiones

de acuerdo con ella. Stack tambinofreci a los empleados participa-ciones en el capital de la compaa,lo cual fortaleci su sentimientocomo propietarios del negocio.Como resultado de estas prcticas,las ventas anuales de la compaacrecieron de 16 a 83 millones dedlares en tan slo 9 aos, y el librode Stack, El gran juego del nego-cio, atrajo tanta atencin quedocenas de compaas, entre ellasFedEx, Allstate Insurance, Exxon,The Body Shop y Hostess Frito-Lay,han adaptado las ideas all descritasa sus propios negocios.

Sexta razn: el estrs porsobrecarga de trabajo y eldesequilibrio entre eltrabajo y la vida personal

La existencia del estrs en la vidalaboral no es ninguna sorpresa, peroresulta revelador considerar cun-tas cosas estn relacionadas con len el lugar de trabajo: sobrecargade trabajo, conflictos de personali-dad, horas extra forzadas, supervi-sores desorganizados, chismes,acoso, prejuicios, deficiente traba-jo en equipo, abuso de los directi-vos y falta de sensibilidad, horariosinflexibles, etc. Los comentarios de los encuestadospor el Instituto Saratoga no dejanlugar a dudas: a los empleados seles exige hacer ms con menos,estn expuestos a abusos, acosos einsensibilidades de todo tipo,muchas veces tienen que sacrificarsu familia o su vida personal, su tra-bajo no les proporciona ningunadiversin y los beneficios no se ajus-tan a sus necesidades.Segn se desprende de estasencuestas, es evidente que unacuarta parte o la mitad de todos losencuestados siente que algo va mala causa del estrs, y que este tieneun efecto negativo sobre su produc-tividad y sobre las probabilidadesde permanecer con sus empleado-res actuales.Mientras que muchos investigadorescoinciden en que algunos emplea-dos son ms susceptibles al estrs

que otros, todava son ms los queconsideran que las condicionesnegativas de trabajo aumentan elestrs entre todos los empleados.Sin embargo, lo principal aqu esque los ejecutivos sean conscientesde la existencia de ese estrs ydiseen planes para reducirlo,mejorando as la productividad,compromiso y retencin de susempleados. En un nmero cada vez mayor, algu-nas empresas empiezan a compren-der que ocuparse de sus empleadoscomo personas no es slo lo correc-to, sino tambin lo mejor para elnegocio. En la ltima dcada se hanacumulado muchos datos que con-firman la existencia de una relacindirectamente proporcional entre eltratar bien al personal y la rentabi-lidad de las empresas. He aqu losperfiles de las ms significativasentre ellas:

El primer y mejor sitio para traba-jar en EEUU: Smuckers. La J. M.Smucker Company, de Orville, Ohio,lleg a ocupar el primer puesto enel listado de la revista Fortune delas 100 mejores empresas para tra-bajar en EEUU por seguir haciendolo que haca durante aos: escucharcon toda atencin, buscar el bienen los dems, tener sentido delhumor pero no a costa de los demsy saber agradecer el trabajo bienhecho. Aunque muchas otras com-paas cuentan con declaracionesde valores similares, pocas lassiguen tan al pie de la letra comoSmuckers. La compaa no ofrece acciones,guarderas ni otras gratificacionesde moda, pero s garantiza un hora-rio flexible o un promedio de 70horas de formacin al ao. Segnsus empleados, son este tipo deintangibles los que la hacen espe-cial a sus ojos. Sus efectos se dejanver en una tasa de abandono volun-tario de no ms del 3%.

El segundo mejor sitio para traba-jar en EEUU: Alston & Bird. Estebufete de abogados de Atlanta con-cede a las madres tres meses depermiso de maternidad y otro tantoa los padres cuando son el cuidadorprincipal. La empresa cobra a losempleados una cantidad razonable

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The 7 Hidden Reasons Employees Leave

por los servicios de guardera queposee en sus oficinas y ofrece unas50 horas de promedio al ao paraformacin. Su crecimiento anual esdel 8% y su rotacin tan slo del 7%.

Sptima razn: la prdidade confianza en el liderazgosuperior

Los ejecutivos que pertenecen a lacategora de liderazgo superior deuna organizacin tienen el reto deconstruir una cultura de confianza eintegridad que fortalezca el com-promiso del empleado. Aunque estereto tambin existe para cualquierotro ejecutivo o empleado, lescorresponde a los lderes superioresdar el tono y el ejemplo para elmismo.Sin embargo, si les falta la confian-za de sus empleados, incluso susmejores esfuerzos no sern sufi-cientes para atraer, involucrar yretener al personal necesario paraque una empresa alcance susmetas. En lo que atae a las cpu-las directivas, las preocupacionesms frecuentes de los empleadostienen que ver con la falta de con-fianza e integridad; aislamiento yprdida de contacto con la realidadcotidiana; la avaricia y el interspersonal; falta de consideracin yaprecio hacia los empleados; su ais-lamiento e inaccesibilidad; malagestin de los cambios y deficientecomunicacin.Todas estas quejas apuntan no sloa la corrosin de la confianza, sinoa una verdadera crisis de la mismacuando se trata de la capacidad delliderazgo superior para llevar alxito a las organizaciones, que esrequisito bsico para involucrar yretener a los mejores empleados.Para recuperarla los altos directivospueden contar con unas cuantasprcticas concretas, de las cualescabe destacar:

Inspirar confianza a travs de unavisin clara, un plan que funcioney la competencia para ponerlo enprctica. Una de las primeras con-diciones para la confianza es lacompetencia; se sigue a aquellos

lderes que se consideran capaces.Los empleados esperan que sus lde-res les convenzan de que la organi-zacin es prspera y que les garan-tizar un trabajo y un futuro. CorkWalgreen, presidente de WalgreenDrugs, ofrece en este sentido elejemplo de una determinacininquebrantable. Al ver que el futurode la compaa estara cada vezms en las drogueras que en el ser-vicio de restauracin, ret a lajunta directiva a abandonar todossus restaurantes en cinco aos. Setrataba de unos 500 establecimien-tos, pero la firmeza y la validez dela visin de Walgreen se confirma-ron como ciertas.

Apoyar las palabras con loshechos. Una de las principalesfuentes del cinismo entre losempleados y de su falta de compro-miso es el fracaso de sus lderes enapoyar con hechos sus palabras. Secansan de or cmo la gente esnuestro activo ms importante yver el presupuesto para formacinrecortado sin ningn miramiento;de cmo la calidad es lo principaly se obliga a los empleados a termi-nar el trabajo en un tercio del tiem-po necesario o de cmo tratar alpersonal con justicia debe ser laprioridad de todos los directivoscuando no se exigen responsabilida-des a aquellos que no lo hacen.

Depositar nuestra confianza en losempleados. Demostrar confianzaen las personas que todava no sehan hecho dignas de ella es unaactitud arriesgada. Con ella, loslderes pueden comprometer suautoridad como tales. Los almacenes Nordstrom son famo-sos por la confianza que depositanen sus empleados de ventas, permi-tindoles tomar decisiones inmedia-tas que fomentan la lealtad del con-sumidor, incluso cuando se trata degastar el propio dinero de la com-paa.

Conclusin

Convertirse en una de las mejoresorganizaciones para trabajar es unsueo alcanzable para cualquierempresa, independientemente de

su tamao. Con un esfuerzo conjun-to entre alto liderazgo, liderazgo deRR.HH., ejecutivos y empleados,esta meta ya ha sido hecha realidaden muchas empresas del mundo. Acada una de todas las partes intere-sadas le corresponde realizar unasacciones concretas.As, los ejecutivos superiores debencomprometerse, conseguir el apoyode todos los implicados, construiruna cultura de la confianza y de lacompetencia, aprobar presupuestosy responsabilizar a todos los directi-vos en la tarea de retencin deempleados.A los lderes de RR.HH. les corres-ponde vincular las estrategias detalento con los objetivos de laempresa, ayudar a la organizacin acomprender las verdaderas razonespor las que algunos empleados sequedan y otros se marchan y reco-mendar las mejores prcticas.Los directivos tienen la mayor res-ponsabilidad, pues son la raznprincipal por la que la mayora delos empleados se queda o abando-na. Deben comprender que el sala-rio no es la razn principal paradejar una empresa y aceptar que suestilo de gestin, en cambio, spuede serlo.Finalmente, los empleados debenrecordar que ningn directivo poseetanto poder para involucrarlos en eltrabajo como ellos mismos. Alsobrevalorar el papel del directivoen el fortalecimiento del compro-miso del empleado con la organiza-cin, muchas empresas se arriesgana crear un ambiente en el cual losempleados se vuelven pasivos yesperan que toda motivacin eincentivo vengan desde fuera. Enesas circunstancias, es fcil caerpresa de una mentalidad victimistaque slo se ocupa de reclamar dere-chos olvidando las obligaciones.El mantenimiento de un fino equili-brio entre el compromiso y los dere-chos es la obra comn de los lderesde la empresa y sus empleados. Lanecesidad que ambas partes tienende llegar a un acuerdo confiere unaimportancia an mayor a la articu-lacin de las formas concretas deese compromiso y de las actuacio-nes de los directivos encaminadas afomentarlo.

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