6. ¿estás seguro de tener una estrategia

5/24/2018 6. Ests seguro de tener una estrategia

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Are you sureyou have a strategy?

Academy of Management Executive

Donald C. Hambrick and James W. Fredrickson

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RESUMEN EJECUTIVO:

Luego de 30 aos pensando en estrategia,

los consultores y acadmicos han entregado

un abundante marco conceptual para analizar

situaciones estratgicas. Sin embargo, se ha

olvidado realizar una gua sobre qu realmente

constituye una estrategia. Estrategia se ha

convertido en un catchall concept utilizado

para que signifique lo que uno quiera que sea.

Los ejecutivos hablan de: estrategia de servicio,

estrategia de marca, estrategia de adquisiciones,

etc. Pero los estrategas (Gtes. grales., empresarios),

deben tener una estrategia, un concepto integrado

sobre cmo el negocio conseguir sus objetivos.

Si un negocio tiene una estrategia unificada,

sta necesariamente debe tener partes. Aqu

presentamos, un marco conceptual para el diseo

de una estrategia, entendiendo que cada estrategiatiene 5 elementos, que dan respuesta a:

Arenas (Canchas/Pistas): Dnde estaremos

activos?

Vehculos: Cmo llegaremos ah?

Diferenciadores: Cmo ganaremos en el

mercado?

Staging (Andamiaje/Soporte): Cul ser

la velocidad y secuencia de nuestros

movimientos?

Lgica econmica: Cmo obtendremos

nuestros retornos/resultados?

El artculo desarrolla e ilustra lo anterior,

especficamente haciendo nfasis en cun esencial

es que todos estos elementos formen un todo

integrado (unificado).


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Academy of Management Executive / Hambr ick and Fredr ick

Considere las siguientes declaraciones de estrategia:

Nuestra estrategia es ser el proveedor de menor

costo

La estrategia de la compaa es integrar una serie de

adquisiciones regionales

Nuestra estrategia es movernos desde una zona de

defensa hacia aplicaciones industriales

Lo nico que stas tienen en comn, es que ninguna de ellas

son estrategias, son slo partes o elementos de la misma.Este es el reflejo del sndrome del catchall concept, donde

se usa el trmino estrategia para que tenga el significadoque nosotros queramos, y que ve la estratgia en formafragmentada.

Son tantas las herramientas actuales disponibles, tiles ypoderosas, para analizar situaciones estratgicas:

Anlisis de las 5 fuerzas, core competentes, cadenas devalor, visin de la empresa basada en recursos, etc., quese nos olvida cul es el resultado que debemos obtener

de ellas, o bien qu es lo que realmente constituye unaestrategia. La visin de estrategia se vuelve tan estrecha,como estrecha sea la herramienta. Ej. Los estrategas quese basan en el anlisis de las 5 Fuerzas de Porter, piensanque la estrategia es slo elegir en qu industria competir y

a qu segmentos se atender.El problema de la fragmentacin de la estrategia enlos ltimos aos ha sido peor por la proliferacin deacadmicos y consultores especializados. Pero, estrategiano es slo pricing, capacidad de decisin, ni determinarpresupuestos de R&D, stas son slo partes que no pueden

ser consideras por s solas. (Ej. Pintor).Incluso hoy hay revistas de negocios con seccionesexclusivas sobre estrategia, donde se muestra cmo lasdistintas empresas estn luchando en diferentes ambienteso problemas. Aqu tambin los ejecutivos hablan sobre

estrategia de servicio, de marca, etc. Luego, losejecutivos las comunican al interior de sus empresascreyendo que eso ayudar a los administradores a tomasdecisiones. Sin embargo esto no los ayuda a establecersus prioridades, y es ms, tanta coleccin de estrategias o

iniciativas crea confusin y disminuye la credibilidad, ya querevela que no hay una visin integrada del negocio.


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Estrategia viene del Griego strategos, o el arte delgeneral. Este origen es muy importante. El general versus un

comandante de campo, es responsable de mltiples unidades,frentes y batallas en el tiempo.Los buenos generales piensan en el todo, tienen unaestrategia, y a pesar de que tiene partes, o elementos, stosforman un todo coherente. CEOs, presidentes de divisin,empresarios, etc., deben tener una estrategia, un concepto

central, integrado y orientado hacia el exterior sobre cmoel negocio alcanzar sus objetivos. Sin una estrategia,tiempo y recursos son desperdiciados en actividades

varias, administradores de nivel medio harn sus propiasinterpretaciones sobre qu debiera hacerse y como resultado

se obtendrn un potpurr de iniciativas.

Ejs. de falta de estrategia coherente:

Sears pas 10 aos sin definir si su foco estara enlos bienes hard o en los soft, sin diferenciarse y sin

construir una lgica econmica. Xerox est en un intento de revivir, ya que los mismos

ejecutivos dicen que no tiene estrategia. Nadie escapaz de decir Aqu est el futuro.


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EstrategiaConcepto central,

integrado y orientado al

exterior sobre como

alcanzar los objetivos

Anlisis Estratgico anlisis de la Industria

tendencias del mercado y

consumidores

anlisis de la competencia

evaluacin interna: fortalezas

Soportando Disposiciones

Organizacionales

estructura,

compensaciones,

incentivos,

procesos,

gente,

smbolos,

actividades,

polticas funcionales

y perfiles

Misin

propsito

fundamental

valores

Objectivos

Meta

especficas

FIGURA 1

Poniendo la Estrategia

en su Lugar

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Una estrategia consiste en un set integrado de elecciones/desiciones/opoertunidades. Tal como lo muestra la Figura 1,los objetivos y la misin de la empresa estn separados de,pero guan la estrategia. Ej. El objetivo de GE de ser el N1 o2 en cada mercado lleva a la estrategia a seguir pero no es lapropia estrategia.

De la misma forma, si bien la estrategia abarca cmo elnegocio se relaciona con el ambiente, las decisiones sobreestructura organizacional (salarios, IT, training) no son partede la estrategia. A pesar que son decisiones importantes, querefuerzan la estrategia, no son estrategia en s.

Esto no significa que el desarrollo de la estrategia sea unproceso simple y lineal. La Figura 1 nos indica que los buenosestrategas son iterativos o bien loop thinkers (pensamientoen crculo, en redondo, integrado). La clave no es seguir unproceso secuencial, sino ms bien, alcanzar una consistencia

robusta entre los elementos de la propia estrategia.


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The Elements of Strategy

Si un negocio tiene estrategia, sta debe tener partes. Unaestrategia tiene 5 elementos, que dan respuesta alas siguientes 5 preguntas:

Arenas (Canchas/Pistas): Dnde estaremos

activos?

Vehculos: Cmo llegaremos ah?

Diferenciadores: Cmo ganaremos en el mercado?

Staging (Andamiaje/Soporte): Cul ser la velocidad

y secuencia de nuestros movimientos? (tambin

puede ser puesta en escena)

Lgica econmica: Cmo obtendremos nuestrosretornos/resultados?

El artculo desarrolla e ilustra lo anterior, especficamentehaciendo nfasis en cun esencial es que todos estoselementos formen un todo integrado (unificado). Mientrasotros se enfocan en los elementos del pensamientoestratgico (cuadro superior de la Figura 1), a nosotros

nos interesa el resultado, la el diseo de la estrategiapropiamente tal.

ArenasLa pregunta de Peter Draker, dcadas atrs fue: En qunegocio estaremos? Sin embargo la respuesta no puedeser una generalidad como Seremos lderes en consultorade IT, esto es ms una visin u objetivo ms que una

estrategia. Al definir arenas/cancha es muy importanteser lo ms especfico posible en: categora de productos,segmentos de mercado, rea geogrfica, tecnologa, formasde valor agregado (diseo de productos, produccin,ventas, servicio, distribucin) todo lo que el negocio planea

hacer. Incluso en negocios donde hay una gran variedad de

productos, segmentos de mercado, o reas geogrficas,la estrategia debe ser razonablemente especfica. Ej.

Accesorios de moda para mujer, o pases con GDP $5,000per cpita.


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VehiclesStaging

Differentiators

Dnde estaremos activos?Y con qu nfasis?

En qu categoras de

productos?

En qu segmentos de

mercado?

En qu reas geogrficas?

Con qu tecnologas clave?

Con qu soporte de creacin

de valor?

FIGURA 2

Los 5 Elementos de

la Estrategia

Cul ser la velocidad y

secuencia de nuestros

movimientos?

Velocidad de Expansin?

Secuencia de iniciativas?

Cmo llegaremos all?

Desarrollo interno?

Joint Ventures (Al. Estrat.)?

Licencias/franquicias?

Adquisiciones?

Cmo obtendremos nuestros

retornos?

Bajos costos a travs de

ventajas de escala?

Bajos costos a travs

de ventajas de mbito y

duplicacin?

Precios Premium porservicio inigualable?

Precios Premium por

caractersticas de producto

nicas?

How will we win?

image?

customization? price?

styling?

product reliability?

Arenas

Economic

Logic

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Al definir en qu arenas se participar, los estrategas debendefinir tambin con qu nfasis lo harn. Por ejemplo, algunossegmentos de mercado, pueden ser identificados comocentrales o ms importantes, mientras que otros pueden sersecundarios. Una estrategia puede estar centrada en unacategora de producto con otras categoras definitivamente

menos importantes pero que se tienen necesariamente comodefensa para ofrecer a los consumidores una lnea completade productos.


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VehiclesUna vez decido en qu arena/cancha estaremos, debemosdeterminar cmo llegaremos all. Esta ltima eleccin no debeser vista slo como un detalle de la implementacin es parte dela estrategia. Por ejemplo, la decisin de introducir un nuevoproducto al mercado est llena de incertidumbre, pero sta

puede variar dependiendo cmo se realiza esta introduccin,si por el licenciamiento de tecnologas de otra compaa dondea lo mejor la empresa ha tenido una experiencia previa, o poruna adquisicin donde la empresa es totalmente novata. Unafalla en la forma cmo se hace la nueva introduccin puede

resultar en un serio retraso de la misma, costos innecesarios odefinitivamente en que la introduccin no sea exitosa.Una compaa que utiliza varios vehculos, especficos omecanismos de parche sin una lgica ni una aproximacinpragmtica, estn en una desventaja sever respecto decompaas que tienen una real coherencia entre el dnde

jugar arena y el cmo llegar vehculo.

Differentiators

Se refiere a cmo la empresa ganar en el mercado?. En un

mundo competitivo el ganar es el resultado de la diferenciacin.Los ejecutivos deben decidir con qu armas van a vencer a loscompetidores en la pelea por los consumidores, los ingresos ylas utilidades. Ejs. Gillette utiliza el desarrollo de productos y latecnologa para hacer afeitadoras superiores y adems

hace una publicidad distintiva y agresiva. El Bco. GoldmanSachs se diferencia por el servicio sin comparacin a susclientes (relaciones cercanas). SW Airlines atrae y retiene sus

consumidores con sus inmejorables tarifas y servicio a tiempo.A veces no se elige una sola dimensin de diferenciacin,

sino que se tiene la mejor combinacin como una ventajacompetitiva. Ej. Los autos Honda no son los mejores autos nitienen el mejor precio, pero la combinacin precio/calidad esla mejor y le ha dado una posicin estratgica a la compaaquien la ha reforzado.


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Es importante tomar decisiones concientemente y en formadefinida, si no se toman decisiones as, se producen dos

problemas: 1) Si el Top Management no apunta a crear unadiferenciacin nica, sta no se logra nunca, y las firmas queno tienen una real diferenciacin pierden en el mercado, 2) El

Top Management puede buscar ofrecer a los consumidoresuna superioridad en todos los mbitos, tratando de darlesmejor precio, mejor serivicio, mejor estilo, etc. Esto lleva a

inconsistencias y a un gasto enorme de recursos. Hay queelegir unas pocas formas de superioridad, que a su vez serefuercen mutuamente (ej. Imagen con estilo de producto),

stas tienen que ser consistentes con las capacidades yrecursos de la empresa y altamente valoradas en la cancha/

arena que se ha elegido competir.

Staging (Puesta en Escena)

Arenas, vehculos y diferenciadores determinan el qu hacer.Y el Staging es la velocidad y la secuencia de los movimientospara fortalecer el qu y lograr que se cumpla con xito. Lamayora de las estrategias no tienen patrones iguales en

relacin a las iniciativas que se deben seguir ni a qu tiempodeben hacerse. En general algunas iniciativas van primero, y

luego se le siguen ciertas otras y a stas otras.En negocios en general no hay una secuencia nica superior,se necesita el jucio del estratega. Por ejemplo, una empresa

de impresoras quiere internacionalizarse, los agentes de ventale hacen ver al top management que es necesario tener unamejor lnea de productos antes ya que el mercado internacionalla requiere, los ejecutivos ansiosos salen antes de tener losproductos al mercado internacional y fracasan.

Esto es una prdida de tiempo y dinero. (Ver figura 3).Ej. Ca. Seguros regional quiere hacerse nacional a travs deadquisiciones en otros territorios. Tienen el problema de el

huevo o la gallina (qu es primero), ya que no pueden haceradquisiciones en buenos trminos si no tienen una buenamarca posicionada y no pueden invertir mucho en marca si

son una compaa pequea. Para eso proponen hacerlo en 3etapas:1) Hacer adquisiciones en regiones cercanas para ser una ca.Super regional, 2) Invertir en publicidad, 3) Hacer el resto deadquisiciones para ser nacional en mejores trminos y hacer

una inversin mayor en publicidad para posicionar su marca.


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Las decisiones sobre el staging o soporte, en general vienen

determinadas por factores. En primer lugar estn los recursos,luego por la urgencia en la que ciertas oportunidades debenser tomadas. Un tercer factor es la credibilidad (hacerlo bienen la definicin de arenas, vehculos y diferenciadores, es clavepara que los stakeholders estn de acuerdo y se obtengan los

recursos). Otro factor (4) es tener xitos anteriores, antes deemprender algo mayor. Es ms fcil tener xito en una partede la estrategia antes de emprender iniciativas que no sonfamiliares o son ms desafiantes.

Economic logic

En el corazn de la estrategia est ser claro en cmo seobtendrn las utilidades. Utilidades sobre el costo de capitalde la empresa. No basta con hacer una lista de razones delpor qu los consumidores estarn dispuestos a pagar precios

superiores por nuestros productos ni otra con razones del porqu nuestros costos sern menores a los de la competencia.Las estrategias exitosas tienen una lgica econmica centralen relacin a la creacin de utilidades. Por ejemplo, la claveeconmica puede ser obtener precios Premium ofreciendo alos clientes productos difciles de igualar. Ejs. NY Times, cobra

precios ms altos a los lectores por su calidad periodstica quees superior a los ojos de sus consumidores y que no puedeser imitada fcilmente por sus competidores. El TIMES cobraprecios mayores a los avisadores porque llega a ms lectores.

Ej. ARAMARK (proveedor de comida de aviones, colegios,hospitales, crceles, empresas), obtiene precios superioresde sus clientes corporativos e institucionales entregando unservicio personalizado que se adapta a las necesidades y unnivel de respuesta que los competidores no pueden igualar. Lacompaa busca los clientes que quieren servicios de comida

superior y estn dispuestos a pagar por l y deja los otrosmercados. A veces, la ventaja competitiva viene por el lado delos costos, en este caso ARAMARK al ser una compaa conoperaciones muy grandes y con presencia en mltiples


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segmentos de mercado alcanza una ventaja de costo enlas compras de alimentos. Ventaja que los competidores nopueden duplicar.En estos casos la lgica econmica no es transitoria. A pesarque no se puede garantizar que esta lgica dure para siempre

o que sea para siempre inalcanzable por los dems, sta debeser sustentable y ser capaz de traer ao a ao las utilidadesde las compaas.


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The Imperative of Strategic Comprehensiveness

(1) Se necesitan los 5 elementos en una estrategia. A vecesse les da importancia a uno o dos y a los otros ninguna.(2) Los 5 elementos no se dan slo por decisin sino por

preparacin e inversin. (3) Los 5 elementos deben estaralineados y soportarse unos a otros, esto va ms all dela mxima de la estructura sigue a la estrategia, sino quehabla adems de consistencia. (4) Una vez que se handefinido los 5 elementos clave, recin se pueden disear

otras actividades de soporte (polticas funcionales, cambiosorganizacionales, procesos, etc.) que son necesarios parareforzar la estrategia. Los 5 elementos de la estrategia son

el Nodo Central para disear un sistema de actividadesintegrado y comprensivo.


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Comprehensive Strategies at IKEA and Brake

Products International

IKEA: Revolutionizing an Industry

(retailer global de muebles)

La estrategia de IKEA es una muestrade coherencia entre los 5 elementosreforzndose mutuamente.

Arena :Empresa vende productos

no caros, contemporneos, deestilo escandinavo, y mobiliario

y accesorios para el hogar.El mercado objetivo es gente

joven (ejecutivos jvenes). Elrea geogrfica es mundial

(pases que tengan condicionessocioeconmicas e infraestructurapara que funcione el concepto).

Tambin realiza el diseo deproductos para asegurar su imagen

de nicos y para acumular expertiseen la manufactura. A pesar de lo

anterior, IKEA no fabrica, tiene unared global de proveedores que leaseguran calidad en la entrega.

Vehculo : A travs de unaexpansin orgnica de tiendaspropias. Esta es la creencia delos ejecutivos de que la compaanecesita tener el control total de la

ejecucin local en este innovadorconcepto de retail.

Diferenciadores : IKEA atrae

consumidores y le gana a lacompetencia a travs de: (1)

Productos de calidad confiablea bajo precio (25% menoscompetencia), (2) Buen servicio enuna tienda bonita, una experienciano intimidante. (3) Entrega inmediata(el cliente se puede llevar el mueble)

o despacho dentro del da.

Staging / Soporte : Una vezprobado el modelo exitoso envarios pases se comenz laexpasin global, pero una regin a

la vez. En c/pas se empieza con 1tienda, y se hace una campaa deRRPP y la publicidad de este nuevoconcepto de retail de muebles,luego se abren ms tiendas.

Lgica Econmica : Se basaen las economas de escala yeficiencias en la replicacin delmodelo. A pesar que no se vendeexactamente lo mismo en todos

los pases, la estandarizacinhace que al ser IKEA el retailer demuebles ms grande del mundo,tenga una gran ventaja en costos.(sus proveedores logran excelentescostos adems por el tipo de

diseo, fcil de fabricar, que creaIKEA). En cada regin tiene unaescala que le da eficiencias en ladistribucin y promociones. Laeficiencia tambin se da en los

ejecutivos que replican en c/pas elmodelo de bsqueda de locacin,diseo de tiendas, aperturas, yoperaciones.

Esta estrategia, donde cada elemento

calza con el otro ha llevado a IKEA atener un crecimiento en ventas de2 dgitos anualmente. Sin embargo,este ejemplo es retrospectivo, peroel poder real de la estrategia est

en mirar adelante, analizando elambiente de la compaa, el mercado,los competidores y las capacidadesinternas.


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Brake Products Internacional (BPI): Charting a newdirection (productores de componentes para sistemas

de frenos y suspensin de autos y camiones livianos)

En los ltimos aos BPI ha tenido problemas mientras laindustria automotriz se ha consolidado. BPI ha realizado una

combinacin de iniciativas disparejas, se ha diversificado juntocon un recorte de gastos enorme. El resultado fue terrible y setrajo a un grupo de nuevos ejecutivos para revivir la compaa.

Arena : Geogrficamente ya estaban en USA y Europa,

pero quieren entrar a Asia, donde se expandan tambinlas empresas automotrices. En productos queran entraren sistemas ABS y de control de traccin electrnicopara autos 4X4. Adems se realizaron alianzas con otrosproveedores de partes de sistemas de suspensin para

ofrecer un servicio integral a sus clientes (fcil de ensamblary con ahorro de costos de logstica, inventarios, para ellos).

Vehculos : Tres principales vehculos fueron: 1) Hacerun desarrollo interno integral y orgnico de los nuevosproductos para 4X4, (2) Hacer alianzas estratgicas conproveedores clave de partes de sistemas de suspensin

para ser el proveedor nico e integral de las fbricasde autos, 3) Para entrar al mercado asitico, hacer JVcon compaas locales de frenos donde ellos pondranel marketing y las relaciones con el gobierno y BPI losproductos.

Diferenciadores : (1) Tecnologa que diferenciaba susproductos (frenos ABS y control electrnico de traccin),(2) Ser un proveedor integral de sistemas de suspensin,teniendo excelentes relaciones con los otros proveedorese implementando tecnologa e-business entre ellos y

BPI, tambin entre BPI y sus clientes. (3) Ser una de lasnicas compaas de frenos y sistemas de suspensin conpresencia global, donde los fabricantes de autos tambinestaban globalizados y podan entenderse con un soloproveedor integral y global.


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Staging / Soporte :(1) Para dar credibilidad al mercadoestablecer los JV en Asia, (2) Hacer las alianzasestratgicas con los otros proveedores de partes desistemas de suspensin y hacer una prueba piloto conun cliente experimental (1 y 2 forma la etapa 1), (3)Lanzar los sistemas de suspensin integrados y el alcance

global de BPI, con una agresiva campaa de marketing yexpandirse al mercado de los 4X4.

Lgica Econmica : Se basa en conseguir PreciosPremium ofreciendo (1) tecnologa superior en sistemasde frenos, (2) Entregando ahorro de costos a los clientes

globales por ser un nico proveedor de sistemas de frenos(3) Ser un proveedor integral de sistemas de suspensincompletos, lo que significa tambin ahorro de costos paralos clientes.

El cambio de BPI fue tremendamente exitoso y la estrategia

fue bien comunicada al interior de la empresa.


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TABLE 1

Testing the Quality of Your Strategy / Verificando la Calidad de su Estrategia

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Of Strategy, Better Strategy, and No Strategy

Un negocio no solo necesita de una estrategia sino tambinde una estrategia sonora y es aqu donde las herramientasde anlisis estratgico como: anlisis de la industria, ciclos

tecnolgicos, core competentes, son muy tiles paramejorar el sonido de la estrategia. Cuando comparamosestas herramientas y extraemos lo mejor de cada una nosayuda a determinar la calidad de una estrategia (Ver Tabla1), que es clave que los ejecutivos revisen las estrategias

que se proponen. La estrategia adems debe ser adecuadaa los tiempos y condiciones que se viven no debe serextempornea y a su vez debe ser flexible para tomar las

oportunidades que se presentan cundo estas aparecen.

1) Una estrategia no debe ser esttica. Debe ser ajustada

permanentemente.2) La estrategia no debe ser rgida. Muchas cosas se puedenhacer a travs de JV, alianzas estratgicas, outsourcing, elnegocio no debe poner rigidez a la estrategia, al contrariodebe ser flexible.3) La estrategia no se refiere slo al futuro distante e

incierto, tambin habla del mediano y corto plazo (hoy seplanea a 2, 3, y no slo 5 y 10 aos). Se trata de ajustar las

condiciones actuales para enfrentar el futuro.4) Estrategia no slo es planeacin/planificacin. Se trata dedecisiones con intencin, integradas e informadas. El xito

de una compaa no siempre puede ser planificado, peroseguramente no puede provenir sin una gran aspiracinbien considerada

El Diamante de la Estrategia (figura 2) nos proporcionauna forma de articular esa aspiracin.

Criterios Clave de Evaluacin

1. Calza su estrategia con lo que est sucediendo en el medio

ambiente?

2. Explota su estrategia sus recursos clave?

3. Son sus diferenciadores sustentables?

4. Son los elementos de su estrategia consistentes internamente?

5. Tiene suficientes recursos para perseguir esta estrategia?

6. Es su estrategia implementable?


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6. ¿estás seguro de tener una estrategia

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