4.2 – plan de gestiÓn del proyecto - pm...

4.2 – PLAN DE GESTIÓN DEL PROYECTO

– PROYECTO ACADÉMICO –

Documento redactado por Documento revisado por Documento aprobado por

David Naranjo 22/04/12 David Naranjo 23/04/12

Joaquín De Abreu 22/04/12 Joaquín De Abreu 23/04/12

Marc Albaladejo 22/04/12 Marc Albaladejo23/04/12

Alberto Arnáez 22/04/12 Alberto Arnáez23/04/12

Jordi Labandeira 22/04/12 Jordi Labandeira 23/04/12 Marc Albaladejo 24/04/12

PROYECTO ACADÉMICO πM-Devices

PROJECT CHARTER

Doc. : 4.2- Plan_de_Gestión_del_Proyecto_Rev-0

http://www.pm-devices.com Pág.2 de 63

ÍNDICE

1.- OBJETIVO ............................................................................................................ 5

2.- EMPRESA/ORGANIZACIÓN .................................................................................. 5

4.3.- DIRIGIR Y GESTIONAR LA EJECUCIÓN DEL PROYECTO......................................... 6

4.3.1-OBJETIVO ...................................................................................................... 6

4.3.2-ASPECTOS A TENER EN CUENTA ..................................................................... 8

4.3.3-TÉCNICAS A EMPLEAR ................................................................................... 9

4.3.4-RESULTADO FINAL ......................................................................................... 9

4.4 MONITOREAR Y CONTROLAR EL TRABAJO DEL PROYECTO ................................. 13

4.4.1 ACTUALIZACIONES A LOS DOCUMENTOS DEL PROYECTO ............................ 13

4.4.2 SOLICITUDES DE CAMBIO ............................................................................ 14

4.4.3 ACTUALIZACIONES AL PLAN PARA LA DIRECCIÓN DEL PROYECTO ................ 14


4.5- REALIZAR EL CONTROL INTEGRADO DE CAMBIOS ............................................. 15

4.6- CERRAR PROYECTO O FASE .............................................................................. 18

5.1.- RECOPILAR REQUISITOS .................................................................................. 20

5.1.1 OBJETIVO ................................................................................................... 20

5.1.1 ASPECTOS A CONSIDERAR:.......................................................................... 20

5.1.2 RESULTADO FINAL ...................................................................................... 21

5.2.- DEFINIR EL ALCANCE ....................................................................................... 23

5.2.1 OBJETIVO ................................................................................................... 23

5.2.2 PUNTO DE PARTIDA .................................................................................... 23

5.2.3 RESULTADO ................................................................................................ 23

5.3.- DEFINIR LA EDT ............................................................................................... 26


PROJECT CHARTER



5.3.1 OBJETIVO ................................................................................................... 26

5.3.2 DICCIONARIO DE LA EDT ............................................................................. 28

6.5.- DESARROLLAR EL CRONOGRAMA .................................................................... 29

6.5.1- CALENDARIO DE HITOS .............................................................................. 29

6.5.2- CRONOGRAMA .......................................................................................... 30

7.2- DETERMINAR EL PRESUPUESTO ....................................................................... 32

7.2.1- OBJETIVO .................................................................................................. 32

7.2.2- ESTIMACIÓN DE COSTES ............................................................................ 32

7.2.3- PREPARACIÓN DEL PRESUPUESTO ............................................................. 34

7.2.4- CONTROL Y ANÁLISIS DE DESVIACIONES .................................................... 35

8.1 GESTIÓN DE LA CALIDAD ................................................................................... 37

8.1.1 HERRAMIENTAS DE CALIDAD ...................................................................... 37

8.1.2 MÉTRICAS DE CALIDAD ............................................................................... 37

8.1.3 LISTAS DE CONTROL DE CALIDAD ................................................................ 37

8.1.4 PLAN DE MEJORAS DEL PROCESO ................................................................ 38


9.1.- DESARROLLAR EL PLAN DE RECURSOS HUMANOS ........................................... 39

9.1.1 OBJETIVO ................................................................................................... 39

9.1.2 ANTECEDENTES .......................................................................................... 39

9.1.3- PERFILES PROFESIONALES .......................................................................... 40

9.1.4- ESTUDIO DE LOS ROLES DE LOS MIEMBROS DEL EQUIPO ............................ 41

9.1.5- ORGANIGRAMA DEL EQUIPO πM-DEVICES ................................................. 47

9.1.6- ORGANIGRAMA DE RESPONSABILIDADES ROTATORIAS. ............................ 47

10.2 PLAN DE COMUNICACIONES ............................................................................ 49


PROJECT CHARTER



10.2.1.- IDENTIFICAR A LOS INTERESADOS ........................................................... 49

10.2.2- PLANIFICAR LAS COMUNICACIONES ......................................................... 50

10.2.3- DISTRIBUIR LA INFORMACIÓN ................................................................. 50

10.2.4- GESTIONAR LAS EXPECTATIVAS DE LOS INTERESADOS ............................. 52

10.2.4- INFORMAR DEL RENDIMIENTO ................................................................ 53

11.1- PLANIFICAR LA GESTIÓN DE RIESGOS ............................................................. 54

12.1 GESTIÓN DE LAS ADQUISICIONES DEL PROYECTO ............................................ 60

12.1.1 OBJETIVO ................................................................................................. 60

12.1.2 JUSTIFICACIÓN .......................................................................................... 60

12.1.3 ALCANCE .................................................................................................. 60

12.1.4 HERRAMIENTAS ........................................................................................ 61

12.1.5 CRITERIOS DE SELECCIÓN DE PROVEEDORES ............................................. 63


PROJECT CHARTER



1.- OBJETIVO

El objetivo de este documento es el de explicar la metodología que se va a seguir para la

gestión del Proyecto Final de Master (πM-Devices). Este documento será un activo de la

empresa puesto que no es únicamente de utilidad para este proyecto en concreto, sino que

sirve de plantilla y guía para cualquier otro proyecto que lleva a cabo el equipo, realizando

siempre los cambios pertinentes.

2.- EMPRESA/ORGANIZACIÓN

πM-Devices es una empresa orientada a proyectos que basa su gestión principalmente en la

metodología PMBOK. Todos los integrantes de la empresa son ingenieros altamente

cualificados y motivados con conocimientos de electricidad, electrónica y mecánica. Para

conocer más detalles del equipo ver documento Project Charter Académico.

El Project Manager será el responsable de liderar la gestión del proyecto: repartiendo tareas,

resolviendo dudas y conflictos, impulsando el proyecto en todo momento, haciendo

seguimientos de avance, etc.


PROJECT CHARTER



4.3.- DIRIGIR Y GESTIONAR LA EJECUCIÓN DEL PROYECTO

4.3.1-OBJETIVO El proceso de Dirigir y Gestionar la Ejecución del

Proyecto se basa en la ejecución del trabajo definido en

el plan para la dirección del proyecto y así cumplir con

los objetivos del plan.

Las actividades que se realizan son:

• Realizar actividades para cumplir con los

requisitos del proyecto

• Crear los entregables

• Reunir, formar y dirigir los miembros asignados al proyecto.

• Obtener, gestionar y utilizar los recursos, incluyendo, materiales, herramientas,

equipos e instalaciones.

• Implementar los métodos y normas planificadas

• Establecer y gestionar los canales de comunicación del proyecto, tanto externos como

internos al equipo del proyecto.

• Generar los datos del proyecto, tales como coste, cronograma, avance técnico y de

calidad y el estado a fin de facilitar las proyecciones.

• Emitir las solicitudes de cambio y adaptar los cambios aprobados al alcance, a los

planes y al entorno del proyecto.

• Gestionar los riesgos e implementar las actividades de respuesta a los mismos.

• Gestionar a los proveedores

• Recopilar documentar las lecciones aprendidas e implementar las actividades

aprobadas de mejora del proceso

El Project Manager dirigirá que se realicen las actividades planificadas del proyecto, y para ello

tendrá que gestionar correctamente las herramientas técnicas y de organización que se

comentan en el proyecto.

Este proceso se ve afectado por el área de aplicación, y los entregables serán las salidas a las

actividades o procesos ejecutados, que dan cuenta del trabajo planificado y programado que

se ha realizado.


PROJECT CHARTER



Pero claro está, en este proceso se necesita que todos los cambios que se aprueben, se

verifique que se realicen. En el siguiente diagrama se muestra las peticiones de cambio que en

este proceso se realizan, y sus correspondientes actualizaciones.

Fig. 4.3.1. Proceso dirigir y gestionar la Ejecución del proyecto.

Así que con los cambios que se hayan aprobado, se procederá a realizar la implementación de

los mismos utilizando tres tipos de acciones: acción correctiva, la acción preventiva y la de

reparación de defectos.

Pla para la Dirección del

Proyecto

• Plan para la Dirección del Proyecto

Dirigir y Gestionar la Ejecución del

Proyecto

• Actualizaciones al Plan

•Solicitudes de Cambio aprobadas

Actualizaciónregistro solicitudes

de cambio

•Solicitudes de Cambio


PROJECT CHARTER



4.3.2-ASPECTOS A TENER EN CUENTA

En el proceso de Dirección y Gestión de la Ejecución del proyecto, contamos con la siguiente

información:

Tenemos actualizado el Plan para la Dirección del Proyecto (comentado en el punto 4.2). En

este plan se nos mostrará las actualizaciones al Plan, que hayamos podido demandar desde

nuestro proceso 4.3.

De igual forma tendremos el registro de todas las solicitudes de cambio que se nos han

aprobado, es decir son aquellas solicitudes de cambio que se ha documentado y autorizado

para su realización. En estas solicitudes de cambio, pueden haber modificado el alcance de

nuestro proyecto, las políticas para la dirección del proyecto, procedimientos, costes,

presupuestos, así como cronogramas. En ocasiones estas solicitudes aprobadas nos obligarán a

realizar acciones preventivas o correctivas.

También en nuestro proceso nos pueden influir los factores ambientales, y por este motivo hay

que tenerlos en cuenta.

En nuestro caso existen miembros de distintos países y por lo tanto con culturas diferentes,

este es un factor que hay que tener en cuenta.

Otro factor es el rendimiento que puedan tener los miembros de nuestro equipo, para ello se

deberá controlar que no se baje el nivel de trabajo óptimo (ya sea con fechas límites de

presentación de documentación, etc.)

También tenemos que proveer la infraestructura que necesitamos para desarrollar nuestro

proyecto de forma académica: p.ej. instalaciones necesarias para reuniones. Además se ha de

tener en cuenta las herramientas hardware que se necesitan (Pc's, tabletas, etc.), y las

herramientas ofimáticas necesarias para elaborar la documentación, cronogramas, etc.

Por último se tendrán que considerar los activos de los procesos de la organización, pues nos

pueden influir en el proceso.

Activos como pueden ser las pautas e instrucciones normalizadas de trabajo, por ejemplo

implementaremos la política de dirección de proyectos mostrada en el Máster que estudiamos

en la UPC.


PROJECT CHARTER



Activos como los requisitos de comunicación o los archivos de proyecto pertenecientes a

proyectos anteriores. Por ejemplo utilizaremos plantillas de registro de riesgos, calendario del

proyecto, matriz de rastreabilidad...

Se tendrá en cuenta los procedimientos a seguir para gestionar los incidentes que puedan

aparecer, y utilizaremos las base de datos de los históricos de los mismos incidentes, forma en

que se dieron solución,... y así alimentar a nuestro proceso de toda la experiencia almacenada,

para adoptar las acciones correctas.

4.3.3-TÉCNICAS A EMPLEAR

El equipo va a ser el que evaluará los aspectos o entradas citadas en el 4.3.2, y gestionar la

ejecución del plan para la dirección del proyecto.

La experiencia que podamos tener en proyectos y el juicio del equipo, serán clave para

aplicarlos sobre los detalles técnicos y de gestión. Además disponemos de toda la información

necesaria procedente del Máster Project Management, que nos dará una guía con ejemplos en

plantillas, formas de aplicar, etc. Por último se contará con la experiencia y opinión de

nuestros Stakeholders (Profesores de la UPC) y antiguos alumnos.

Nos ayudaremos de Sistemas de Información para la Dirección de Proyectos (PMIS), como por

ejemplo el Microsoft Project 2010.

4.3.4-RESULTADO FINAL

Teniendo en cuenta todos los aspectos mostrados en el apartado 4.3.2. y mediante las técnicas

que hemos descrito en el apartado 4.3.3, podemos dirigir y gestionar la Ejecución del Proyecto

elaborando los siguientes puntos:

Entregables:


PROJECT CHARTER



Los entregables servirán para informar sobre el Trabajo realizado y deberán estar revisados

por otro compañero, y aprobados por el Project Manager.

El orden de revisión será el siguiente:

Fig. 4.3.2. Proceso de revisión.

El miembro que se encuentra a la derecha revisará el documento del miembro que se

encuentre a su izquierda.

En la portada de la documentación generada habrá un cuadro donde firmará el autor el revisor

y el PM, en el cual habrá la fecha de firma por todos los componentes enumerados.

Información sobre el Desempeño del Trabajo

Ante el avance del proyecto, se tendrá que ir recopilando toda la información de las

actividades del proyecto. Esta información que se recopila se relacionará con el estado de los

entregables, el avance del cronograma y los costos incurridos.

En nuestro caso el avance de las actividades se plasmará en un documento Excel:

ANX_tracking_list_tareas.

En este documento entre otros apartados, se encuentra el estado de la actividad verde:

entregado, amarillo: en proceso y rojo: pendiente.

Así se puede apreciar en el siguiente ejemplo:

Jordi

David

JoaquínAlberto

Marc


PROJECT CHARTER



De igual forma sucederá con el cronograma, que según se avanzan las actividades del

proyecto, éstas se verán reflejadas en el archivo de Microsoft Project:

ANX_Cronograma_Proyecto_Académico.mpp .Por último los costos incurridos se reflejarán en

el documento excel: ANX_ Control_Costes

Solicitudes de Cambio

Al aparecer problemas durante la ejecución del trabajo del proyecto, se pueden emitir

solicitudes de cambio, y éstas pueden llegar a modificar las políticas o procedimientos del

alcance, costo, cronograma o la calidad del proyecto.

También pueden realizarse solicitudes de cambio que realicen acciones preventivas o

correctivas, que impidan un impacto negativo en el proyecto.

Las solicitudes de cambio se realizarán por medio de la plantilla:

ANX_Plantilla_Solicitud_de_Cambios

Y en el apartado 4.5 del Proyecto Académico se explica la forma como se gestionan las

solicitudes de cambio.


PROJECT CHARTER



Las solicitudes de cambio servirán de acción correctiva, acción preventiva, reparación de

defectos y actualizaciones.

Actualizaciones al Plan para la Dirección del Proyecto

Ante los cambios efectuados, éstos pueden actualizar alguno o varios de los planes siguientes:

Plan de gestión de requisitos, Plan de gestión del cronograma, el de costos, calidad, recursos

humanos, de gestión de las comunicaciones, el de riesgos, gestión de las adquisiciones y la

líneas base del proyecto.

Actualizaciones a los Documentos del Proyecto

Es posible que aparte de actualizar los planes, se tengan que actualizar sus correspondientes

documentos, como memorias, registro de riesgos, registro de interesados, etc. Y para que

todos los cambios queden registrados, se reflejarán en un documento Word:

ANX_Registro_de_Registros, en cuyo documento se visualizará la fecha, y la versión en que el

documento esté validado.


PROJECT CHARTER



4.4 MONITOREAR Y CONTROLAR EL TRABAJO DEL PROYECTO

Para monitorear, analizar y regular el avance

del Proyecto, a fin de cumplir con los objetivos

de desempeño definidos en el plan para la

dirección del Proyecto, se realizará un

seguimiento continuo de su desarrollo, es decir,

se va a recopilar información sobre su

redacción y se evaluará su estado en ese

momento respecto al previsto en el Cronograma y en los Costes.

Para conseguir este objetivo es importante que los componentes de ππππM-Devices estén

debidamente formados en sus tareas y que se tenga en cuenta ciertos puntos. Para ello, asistir

a las reuniones presenciales y virtuales es de vital importancia y por esto todos los

componentes del grupo están obligados a asistir. En el caso que un componente no pueda

asistir por fuerza mayor a una reunión, se le notificará por correo electrónico, llamada o

mensajería instantánea las conclusiones de la reunión para que disponga de toda la

información necesaria.

En estas reuniones se ponen en común el estado actual del Proyecto, se compara con el

planificado, los hitos conseguidos, las tareas pendientes, asignación de trabajos, se proponen

mejoras en la forma de trabajar, se identifican nuevos riesgos o se revisa su severidad o

probabilidad. Todo esto tiene como fin ejecutar el Proyecto de forma excelente y con el menor

coste de recursos posible.

4.4.1 ACTUALIZACIONES A LOS DOCUMENTOS DEL PROYECTO

Los integrantes de ππππM-Devices deberán ir señalando en el archivo MS Project con el

Cronograma la evolución de los trabajos que vayan realizando, marcando qué % de las tareas

asignadas que tienen han cubierto. De esta forma es posible comparar el estado actual con el

previsto, obteniendo una rápida visión de la evolución del trabajo y saber si está dentro o

fuera de plazos.


PROJECT CHARTER



Durante el trabajo de redacción de la documentación académica necesaria, se irán observando

si los riesgos planificados corresponden con la realidad, y si se detectan de nuevos que no se

habían tenido en cuenta en un principio. Estos nuevos riesgos detectados se pondrán en

común durante las reuniones y se valorará su severidad y probabilidad para incorporarlos en la

documentación del Proyecto.

El control de Costes se realizará según lo estipulado en el apartado 7.2 (Control de Costes) del

Proyecto Académico.

4.4.2 SOLICITUDES DE CAMBIO

Al comparar los resultados reales con los planificados es posible que se generen solicitudes de

cambio, para ajustar, ampliar o reducir el alcance del Proyecto.

En el apartado 4.5 del Proyecto Académico se explica la forma como se gestionan las

solicitudes de cambio, utilizando para ello la plantilla ANX_Plantilla_Solicitud_de_Cambios.

4.4.3 ACTUALIZACIONES AL PLAN PARA LA DIRECCIÓN DEL PROYECTO

Tras considerarse necesario efectuar modificaciones, se actualizará el plan de gestión del

cronograma, el plan de gestión de costes, el plan de gestión de calidad, la línea base del

alcance, la línea base del cronograma o la línea base del desempeño de costes.


Se actualizarán los registros de incidentes y de desempeño del proyecto siempre que sea

necesario. De esta forma quedará documentado para tener un histórico de todo el proyecto.


PROJECT CHARTER



4.5- REALIZAR EL CONTROL INTEGRADO DE CAMBIOS

Realizar el control integrado de cambios es el proceso

cuyo objetivo es la revisión de todas las solicitudes de

cambio y aprobación de las mismas. También incluye

la gestión de los cambios para los entregables, los

activos de los procesos del equipo, los documentos

del proyecto y para el plan para la dirección del

proyecto.

Este proceso interviene desde el inicio al fin del proyecto. De esta manera se garantizará que el

plan para la gestión del proyecto, el alcance y todos los entregables se mantienen actualizados

a través de una gestión rigurosa y continua de los cambios, ya sea rechazándolos o

aprobándolos. Así se asegurará que sólo los cambios aprobados se incorporen a las líneas base

revisadas de coste, tiempo y alcance del proyecto.

Las siguientes actividades de gestión de cambios están comprendidas en este proceso,

variando el nivel de detalle en función del estado de avance en que se encuentre el proyecto:

• Influir en los factores que eluden el control integrado de cambios, garantizando que

sólo se implementan los cambios aprobados.

• Revisar, analizar y aprobar las solicitudes de cambio de forma rápida para evitar que

una decisión tardía pueda influir negativamente en el tiempo, coste o la viabilidad de

un cambio.

• Gestionar los cambios ya aprobados.

• Mantener la integridad de las líneas base de tiempo, coste y alcance incorporando sólo

los cambios aprobados.

• Revisar, aprobar o rechazar las acciones preventivas y correctivas recomendadas.

• Coordinar los cambios a través de todo el proyecto. Una solicitud de cambio aprobada

puede requerir la revisión o reelaboración de estimaciones de costes, secuencias de

actividades, fechas programadas, necesidades de recursos y análisis de alternativas de

respuesta a los riesgos.

• Documentar el impacto total de las solicitudes de cambio.


PROJECT CHARTER



Proceso de gestión de las solicitudes de cambio:

• Una solicitud de cambio puede provenir de cualquier interesado involucrado en el

proyecto y siempre debe registrarse por escrito e ingresarse al sistema de gestión de

cambios (ver plantilla del documento “ANX_Plantilla_Gestión_de_Riesgos” (ver Fig.

4.5.1):

Fig. 4.5.1. Plantilla Solicitud de Cambios

SOLICITUD DE CAMBIO

Fecha: Cambio solicitado por: Nº Solicitud

Descripción de la solicitud de cambio

Impacto sobre el proyecto en: Coste Tiempo Alcance Calidad

Descripción del impacto:

Acción preventiva / correctiva propuesta para minimizar el impacto:

REVISIÓN COMITÉ CONTROL DE CAMBIOS

Fecha revisión Comité Control de Cambios

Solicitud Aprobada Solicitud Rechazada

Motivo Aprobación/ Rechazo

Acción preventiva / correctiva aprobada:

Actualizaciones a realizar:

Línea base tiempo Fecha:

Línea base alcance Fecha:

Línea base coste Fecha:

Planes de gestión subsidiarios:

Fecha:

Fecha:

Fecha:

Fecha:

Fecha:

Interesados a informar

Responsable:

Responsable:

Responsable:

Responsable:

Responsable:

Responsable:

Responsable:

Responsable:


PROJECT CHARTER



• El estado de todos los cambios, aprobados o no, se actualizará en el registro de

solicitudes de cambio como parte de las actualizaciones a los documentos del

proyecto.

• El Project Manager será el encargado de revisar en primera instancia cualquier

solicitud de cambio. Sólo aquellas que estén debidamente documentadas pasarán al

Comité de Control de Cambios.

• El Comité de Control de Cambios estará formado por el Project Manager, el Director

de Calidad y el Director de Riesgos y Adquisiciones. Este Comité será el encargado de

evaluar la viabilidad y el impacto de cada una de las solicitudes recibidas durante el

transcurso del proyecto, rechazando aquellas que no se consideren viables económica

o temporalmente o que pongan en alto riesgo la ejecución del proyecto.

En aquellos casos en que el solicitante sea un Stakeholder o cuando el cambio afecte

directamente a uno de estos, se podrán unir al Comité si el Project Manager así lo

considera.

• Aquellos cambios que sean aprobados llevarán asociada una actualización al plan para

la dirección del proyecto. Entre los elementos del plan que pueden actualizarse se

encuentran:

o Todos los planes de gestión subsidiarios

o Las líneas base de coste, tiempo y/o alcance que están sujetas al proceso

formal de control de cambios.

• Cualquier otro documento que esté sujeto al proceso formal de control de cambios

podrá actualizarse con motivo de la aprobación de un cambio (plantillas, normas de

convivencia, organización del equipo, etc.)

Fig. 4.5.2. Proceso gestión solicitudes de cambio

Solicitudes de Cambio

• Revisión Project

ManagerComité

Control de Cambios

• Aprobaciones Cambios en líneas base

• Actualización registro solicitudes de cambio

Rechazos


PROJECT CHARTER



4.6- CERRAR PROYECTO O FASE

El objetivo de este proceso es el de garantizar que se

finalizan todas las actividades necesarias para completar

formalmente la finalización de un proyecto o fase.

El Project Manager será la persona responsable de

conseguir el objetivo de este proceso, para ello verificará

y se asegurará que los cierres de fases previas se han finalizado correctamente, verificará el

alcance comparándolo con el plan de dirección del proyecto con el fin de garantizar que se han

conseguido todos los objetivos marcados y establecerá procedimientos de análisis y

documentación del proyecto.

La herramienta a utilizar en este proceso es básicamente el juicio de expertos, que aseguran

que el cierre del proyecto o fase administrativo se realiza de acuerdo a las normas

establecidas.

A continuación de describen las acciones y actividades que se realizarán en este proceso:

• Acciones y actividades necesarias para satisfacer los criterios de finalización de

proyecto o fase. Para poder satisfacer los criterios de finalización de una fase o

proyecto el equipo es consciente que éstos deben quedar detallados de forma clara

antes del inicio de cualquier fase o proyecto, para ello es necesario definirlos y

consensuarlos con los Stakeholders implicados en cada caso, así como verificar su

consecución con éstos.

• Acciones y actividades necesarias para transferir los productos, servicios o resultados

del proyecto a la siguiente fase o a la producción y/u operaciones. Todo producto,

servicio o resultado (de una fase o proyecto) debe estar revisado y aprobado una vez

esté finalizado y antes de pasar a la siguiente fase o entrega final. La revisión y

aprobación será realizada por el responsable asignado de cada área, si éste no es

correcto no se transferirá a la siguiente fase y tanto en un caso como en el otro, los

resultados quedarán reflejados en los registros correspondientes.


PROJECT CHARTER



• Actualizaciones de los Activos de los procesos de la Organización. Una vez finalizada,

revisada y aprobada la fase o proyecto, se actualizarán y archivarán documentos

como:

o Archivos del proyecto (plan de dirección del proyecto, cronograma, costes,

registro de riesgos, etc.).

o Documentación formal que indica la terminación de una fase o proyecto y su

transferencia de los entregables correspondientes.(ver documento

ANX_Cierre_Fase_o_Proyecto)

o La información histórica y lecciones aprendidas del proyecto o fase para su uso

futuro por parte de la organización, es decir, reflejar un feedback del que se

pueda beneficiar la organización en el futuro.


PROJECT CHARTER



5.1.- RECOPILAR REQUISITOS

5.1.1 OBJETIVO Según la guía del PMBOK recopilar requisitos es el

proceso que consiste en definir y documentar las

necesidades de los interesados a fin de cumplir con los

objetivos del proyecto. Los requisitos incluyen las

necesidades, deseos y expectativas cuantificadas y

documentadas del patrocinador, del cliente y de otros

interesados. Estos requisitos deben recabarse, analizarse

y registrarse con un nivel de detalle suficiente, que

permita medirlos una vez que se inicia el proyecto.

5.1.1 ASPECTOS A CONSIDERAR:

Partimos de dos aspectos fundamentales para elaborar la Recopilación de los Registros, que

son el Acta de Constitución del Proyecto y el Registro de Interesados.

El Acta de constitución del Proyecto, nos proporcionarán los requisitos de alto nivel del

proyecto, y a su vez nos dará una descripción de alto nivel del producto del proyecto. Con esta

información se establecen los requisitos detallados del producto. El acta de constitución del

Proyecto, es el Project Charter que se describe en el punto 4.1.

El Registro de Interesados se utilizará para identificar a los interesados que pueden

proporcionar información acerca de los requisitos detallados del Proyecto.

La identificación de interesados para el proyecto académico se realizó utilizando el juicio de

expertos de los miembros del equipo πM-Devices y apoyados en la plantilla

ANX_Plantilla_Registro_Interesados.

Como resultado de este proceso quedaron identificados con sus características, expectativas,

influencias e intereses:


PROJECT CHARTER



Nombre de Interesado

Posición / Título

Rol Expectativas Influencia Interés

Miembros del equipo ΠM-Devices

Alumnos UPC / ΠM-Devices

Ejecutores Aplicar y aprender mediante la práctica las herramientas aprendidas en el curso Project Manager Industrial y de Servicios.

Alta Alta

Universitat Politècnica de Catalunya (UPC)

Casa de estudio

Evaluador Cumplir con la máxima calidad la elaboración del Proyecto Final.

Alta Alto

Sr. Jaume Mussons

Profesor Cliente Aplicar las mejores prácticas en Dirección de Proyectos aprendidas durante el curso.

Alta Alto

Tribunal Evaluador

Profesores Evaluadores Cumplir o exceder los requerimientos exigidos por la UPC para la excelente ejecución del Proyecto Final.

Alta Medio

Colaboradores Individuos y entidades externas a la UPC

Colaboradores Aportar ideas y recursos con algún interés particular en el proyecto o simplemente por apoyar la idea o a un miembro del equipo.

Media Medio

Compañeros de estudio

Alumnos UPC Colaboradores Apoyar o recibir apoyo por parte de ΠM-Devices durante la ejecución del proyecto académico.

Media Medio

Familiares y amigos de los miembros del equipo

Familiares Apoyo indirecto al proyecto

Balancear la dedicación durante el desarrollo del proyecto y los distintos compromisos adquiridos por cada miembro del equipo con sus familiares y amigos.

Media Medio

Profesores UPC Profesores Interesados Aplicar conocimientos y herramientas impartidas por ellos mismos, por otros profesores durante el curso o incluso de origen externo a la UPC.

Baja Medio

5.1.2 RESULTADO FINAL

Los requisitos individuales que cumplan con las necesidades comerciales del proyecto se irán

documentando, y además se ha pensado en realizar la Matriz de Rastreabilidad de los

Requisitos que se encuentra en el anexo: ANX_Matriz_de_Rastreabilidad.docx


PROJECT CHARTER



Esta matriz es una tabla que vincula los requisitos con su origen y nos servirá para monitorizar

a lo largo del ciclo de vida del proyecto.

La tabla 5.1.2.1 es un ejemplo de su utilización:

INFORMACION RASTREABILIDAD ID REQUISITO PRIORIDAD CATEGORIA FUENTE OBJETIVO DEL PROYECTO

RELACIONADO ENTREGABLE WBS

CORRESPONDIENTE METODO DE VALIDACION

1 Programar

WEB Media Funcional

J.Mussons

Proyecto Académico de

πM-Devices 1.0.1

Inspección J.Mussons,

da el OK

2

3

Tabla 5.1.2.1 1

Al implementar esta matriz de rastreabilidad nos ayudará a asegurarnos que cada requisito

que se agregue, agregue también valor a la empresa, y se vincula con los objetivos de la

empresa y del proyecto.

Los atributos descritos servirán de ayuda para definir la información clave acerca de cada

requisito.


PROJECT CHARTER



5.2.- DEFINIR EL ALCANCE

5.2.1 OBJETIVO Es el proceso que consiste en desarrollar una

descripción detallada del proyecto y del producto. Se

elabora a partir de los entregables principales, los

supuestos y las restricciones que se documentan

durante el inicio del proyecto. Durante el proceso de

planificación, el alcance del proyecto se define y se

describe de manera más específica conforme se va

recabando mayor información acerca del proyecto.

Se analizan los riesgos, los supuestos y las restricciones existentes, para verificar que estén

completos; según sea necesario, se irán agregando nuevos riesgos, supuestos y restricciones.

5.2.2 PUNTO DE PARTIDA En el documento 4.1-Project_Charter_Academico, se definió el alcance del proyecto y del

producto como:

“El proyecto se desarrollará apoyados en la metodología del PMBOK donde se cubrirán todas

las dimensiones planteadas por la metodología. Para la parte de ejecución, por el límite de

tiempo disponible por el Master no se completará, se propone una simulación de las

actividades y tareas a cumplir. Adicionalmente se utilizarán herramientas como QFD, AMFES,

entre otras metodologías aprendidas durante el desarrollo del Master y de las carreras

profesionales de los participantes del equipo. Por último se ofrecerá un producto de innovación

a una empresa del sector de fabricación de cochecitos para bebés para que sea

implementado.”

5.2.3 RESULTADO Apoyados en la plantilla ANX_Plantilla_Definición_Alcance se define el alcance del proyecto

académico como:


PROJECT CHARTER



“Organizar, estructurar y planificar el Proyecto Académico que desarrollará el equipo πM-

Devices apoyados en la guía del PMBOK donde se cubrirán los puntos definidos en el “Área de

Conocimiento 4. Gestión de la Integración del Proyecto”: 4.2, 4.3, 4.4, 4.5 y 4.6 y los puntos

definidos en el “Grupo de Proceso de Planificación”: 5.1, 5.2, 5.3, 6.5, 7.2, 8.1, 9.1, 10.2, 11.1 y

12.1.”

En este documento se definieron también los siguientes puntos que involucran la definición

del alcance:

Entregables que resultan del desarrollo del proyecto académico:

• Página web con desarrollo del Proyecto Académico.

• Documentos en formato MS Word y PDF con desarrollo del Proyecto Académico.

• Lista de verificación y satisfacción de entregables on-line.

Exclusiones y aspectos que no se consideraran en el proyecto:

• Todo lo que no esté explícitamente escrito en el Proyecto Académico.

• Utilización de otras guías o metodologías de Dirección de Proyectos.

Restricciones del proyecto: el proyecto académico se desarrollará guiados por los puntos del

PMBOK 4.2, 4.3, 4.4, 4.5, 4.6, 5.1, 5.2, 5.3, 6.5, 7.2, 8.1, 9.1, 10.2, 11.1 y 12.1.

Premisas del proyecto: con el desarrollo del Proyecto Académico quedará estructurado y

organizado el equipo de πM-Devices para ejecutar con eficiencia y la mejor calidad el Proyecto

Técnico: “Diseño e industrialización de un sistema generador de energía eléctrica en sillas de

paseo infantil para carga de dispositivos móviles y mantenimiento de temperatura de

biberones”.

Y por último el criterio de aceptación del proyecto se definió como:

• Cumplimiento con los requerimientos académicos de la UPC en el documento “Tribunal

Evaluador”.

• Satisfacer las expectativas de los clientes.

Por último comentar que la definición del Alcance del proyecto actualiza también otros

documentos del proyecto como pueden ser:

• El registro de interesados


PROJECT CHARTER



• La documentación de requisitos

• La matriz de rastreabilidad.


PROJECT CHARTER



5.3.- DEFINIR LA EDT

5.3.1 OBJETIVO La Estructura de Desglose del Trabajo (EDT) es una

descomposición jerárquica, basada en los entregables

del trabajo que debe ejecutar el equipo del proyecto

para lograr los objetivos del proyecto y crear los

entregables requeridos, con cada nivel descendente de

la EDT representando una definición cada vez más

detallada del trabajo del proyecto.

La EDT organiza y define el alcance total del proyecto y representa el trabajo especificado en la

declamación del alcance del proyecto aprobada y vigente.

En el esquema presentado en la página siguiente se presenta la EDT desarrollada por el equipo

de πM-Devices que define como se organizarán y entregarán los documentos del proyecto

académico:


PROJECT CHARTER




PROJECT CHARTER



5.3.2 DICCIONARIO DE LA EDT

Con el objetivo de desglosar aún más la EDT, el equipo de πM-Devices generó el diccionario de

la EDT donde se resume en una plantilla la descripción de cada elemento, hitos, recursos

empleados, costes, criterios de aceptación y referencias técnicas de cada paquete de trabajo.

En los anexos “ANX_Diccionario_EDT“ se encuentran definidos cada uno de los paquetes de

trabajo del Proyecto Académico de πM-Devices:

• \\ANX_Diccionario_EDT_4.1.docx

















PROJECT CHARTER



6.5.- DESARROLLAR EL CRONOGRAMA

Este proceso consiste en el análisis del orden, la duración,

los recursos necesarios y las restricciones de todas las

actividades que, desglosadas a partir de la EDT,

constituyen el proyecto. La incorporación de las

actividades, sus duraciones y los recursos asignados a la

herramienta de planificación permite generar un

cronograma con fechas planificadas para la ejecución de

las actividades del proyecto.

Una vez repasados y revisados los estimados de la duración y de los recursos se creará un

cronograma de proyecto aprobado que servirá como línea base durante el desarrollo del

mismo. La revisión y el mantenimiento del cronograma continuarán a lo largo del proyecto

conforme el trabajo avance, el plan para la dirección del proyecto cambie y la naturaleza de

los eventos de riesgo evolucione.

6.5.1- CALENDARIO DE HITOS

El siguiente calendario muestra los hitos más significativos en el desarrollo del proyecto,

indicando las fechas de presentación de los diferentes entregables.

Así mismo se han fijado las fechas de reunión periódicas del equipo, tanto presenciales como

por videoconferencia.


PROJECT CHARTER



Fig 6.5.1. Calendario del proyecto

6.5.2- CRONOGRAMA

El anexo “ANX_Cronograma_Proyecto_Académico” contiene el cronograma completo y los

recursos asignados para la ejecución del proyecto académico (ver Fig. 6.5.2). Este cronograma

servirá como base para la distribución de tareas y planificación del tiempo de ejecución de las

mismas. Así mismo constituirá la línea base de tiempo y alcance con la que compararse

durante el desarrollo del proyecto.

L M X J V S D

6 1 2 3 4 5

7 6 7 8 9 10 11 12

8 13 14 15 16 17 18 19

9 20 21 22 23 24 25 26

10 27 28 29 1 2 3 4

11 5 6 7 8 9 10 11

12 12 13 14 15 16 17 18

13 19 20 21 22 23 24 25

14 26 27 28 29 30 31 1

15 2 3 4 5 6 7 8

16 9 10 11 12 13 14 15

17 16 17 18 19 20 21 22 Presentación idea proyecto

18 23 24 25 26 27 28 29 Constitución oficial del equipo

19 30 1 2 3 4 5 6 Reuniones presenciales

20 7 8 9 10 11 12 13 Reuniones semanales Skype

21 14 15 16 17 18 19 20

22 21 22 23 24 25 26 27 Inicio del proyecto

23 28 29 30 31 1 2 3 Presentación inicial proyecto (Charter académico)

24 4 5 6 7 8 9 10 Presentación Proyecto Académico

25 11 12 13 14 15 16 17 Presentación preliminar

26 18 19 20 21 22 23 24 Presentación final del proyecto

27 25 26 27 28 29 30 1

28 2 3 4 5 6 7 8 Tutorías con Director Proyecto

29 9 10 11 12 13 14 15

30 16 17 18 19 20 21 22

31 23 24 25 26 27 28 29

32 30 31 1 2 3 4 5

33 6 7 8 9 10 11 12

34 13 14 15 16 17 18 19

35 20 21 22 23 24 25 26

36 27 28 29 30 31 1 2

37 3 4 5 6 7 8 9

38 10 11 12 13 14 15 16

39 17 18 19 20 21 22 23

40 24 25 26 27 28 29 30

Semana MesDía

AGOSTO

SEPTIEMBRE

FEBRERO

MARZO

ABRIL

MAYO

JUNIO

JULIO


PROJECT CHARTER



Fig 6.5.2. Cronograma del proyecto académico


PROJECT CHARTER



7.2- DETERMINAR EL PRESUPUESTO

7.2.1- OBJETIVO

El objetivo de este proceso es determinar el

presupuesto del proyecto académico partiendo de una

estimación de costes, así como establecer un control y

análisis de desviación de los mismos.

El Project Manager será el responsable de la gestión de

los costes del proyecto académico.

7.2.2- ESTIMACIÓN DE COSTES La estimación de costes es una predicción basada en la información disponible en el momento

del cálculo, es por ello que los costes pueden variar durante el ciclo de vida del proyecto y por

ello se deben controlar y analizar.

Los costes estimados para el desarrollo del proyecto académico los hemos clasificado en tres

categorías:

• Costes por horas de dedicación

• Costes de equipamiento

• Costes para contingencias

COSTES POR HORAS DE DEDICACIÓN:

En este punto se han contemplado los costes hora de dedicación de los 5 integrantes del

equipo πM-Devices. Para el cálculo de esta partida se ha estimado el cómputo total de horas

de dedicación de cada uno de los miembros y también un coste hora.

Las horas de dedicación de cada uno de los miembros del equipo las podemos dividir en 3

tipos:

• Número de reuniones presenciales con su estimación media de duración.


PROJECT CHARTER



• Número de reuniones Skype con su estimación media de duración.

• Número de horas semanales que cada miembro dedicará de media de forma

individual o grupal.

Las estimaciones de horas se basan en la planificación y calendarios establecidos.

El coste hora estimado es de 24€/h, este coste se ha obtenido de una media de los costes hora

con los que trabajan actualmente cada una de las empresas de los miembros del grupo.

A continuación podemos ver una tabla resumen de los costes por hora de dedicación:

CONCEPTO UD TIEMPO ESTIMADO

Nº PERSONAS

TOTAL HORAS

COSTE HORA

COSTE TOTAL

Reuniones presenciales 14 2h 5 140h 24€/h 3.360€

Reuniones Skype 24 1h 5 120h 24€/h 2.880€

Trabajo en el Proyecto por persona

1 174h 5 870h 24€/h 20.880€

TOTAL 1.130h 24€/h 27.120€

Tabla 7.2.1

COSTES DE EQUIPAMIENTO:

Se han clasificado como costes de equipamiento todos aquellos costes que no se

corresponden a costes hora de dedicación ni a contingencias, y que son necesarios para el

desarrollo del proyecto, como por ejemplo: material oficina, material informático, dietas, etc.

Éstos se han estimado tal y como muestra en la tabla siguiente:

CONCEPTO UD COSTE UD Nº PERSONAS

TOTAL

Material Oficina 1 80€ - 80€

Servicios Web 1 120€ - 120€

Reprografía 1 200€ - 200€

Dietas (Reuniones Presenciales) 14 10€ 5 700€

Kilometraje (0,24€/Km) y Aparcamiento (Reuniones Presenciales)

14 6€ 5 420€

TOTAL 1.520€

Tabla 7.2.2

COSTES PARA CONTINGENCIAS:


PROJECT CHARTER



Todo proyecto lleva asociado una serie de riesgos que se tienen que identificar y analizar,

debido a que éstos pueden causar retrasos y costes no previstos. Para el proyecto académico

se ha creído oportuno contemplar un porcentaje del proyecto total, con el fin de poder cubrir

los posibles riesgos del proyecto. Basándonos en juicio de expertos y en el análisis de otros

proyectos similares, se ha estimado que el porcentaje que se establecerá para posibles

contingencias es de un 5%.

7.2.3- PREPARACIÓN DEL PRESUPUESTO Preparar el presupuesto consiste en sumar los costes estimados en el punto anterior, de este

modo podemos establecer una línea base de costes, que a su vez nos servirá de referencia

para hacer los correspondientes controles y análisis de desviación.

En la tabla que se muestra a continuación podemos ver de forma resumida el presupuesto del

proyecto académico, así como un gráfico que muestra de forma visual el cómo se reparten los

costes.

El precio de venta será el coste total calculado más un beneficio del 18%, quedando en un

importe final de 35.484,96€.

CONCEPTO TOTAL

Horas de dedicación (€) 27.120 €

Equipamiento (€) 1.520€

Contingencias (5% del total) 1.432€

TOTAL COSTES 30.072€

Tabla 7.2.3


PROJECT CHARTER



7.2.4- CONTROL Y ANÁLISIS DE DESVIACIONES

El objetivo de este punto es establecer cómo vamos monitorizar la imputación de costes del

proyecto y cómo vamos a analizar y gestionar las desviaciones respecto del presupuesto.

IMPUTACIÓN DE COSTES:

Se ha creado una hoja Excel para informar de los costes reales incurridos por parte de cada

miembro del equipo (ver ANX_Control_Costes). Cada miembro del equipo informará de los

costes incurridos semanalmente y siempre antes del fin de cada semana.

También se informará mensualmente del valor ganado (EV), es decir, del valor del trabajo

completado respecto del presupuesto aprobado, de este modo podremos compararlo con los

costes incurridos (AC) y los costes presupuestados (PV).

Será responsabilidad del Project Manager verificar que todos los miembros del equipo llevan al

día el reporte de costes y % completado.

ANÁLISIS DE COSTE:

Los costes que se deberán informar tienen la misma estructura que la explicada en el punto

7.2.2, de este modo es muy sencillo comparar la línea base de costes con los costes reales

3360

2880

20880

1520 1432

RESUMEN DE COSTES

Coste Reuniones Presenciales

Coste Reuniones Skype

Coste Trabajo en el Proyecto

Coste Equipamiento

Contingencias (5% del total)

Gráfico 7.2.4


PROJECT CHARTER



imputados. Con los datos de EV, PV y AC podremos hacer análisis de los resultados obtenidos

y tomar las acciones correctoras en los casos que correspondan.

El seguimiento y análisis se hará mensualmente, por ello, en la primera reunión de cada mes,

el Project Manager presentará el estado de los valores EV, PV y AC. El informe que se generará

de este análisis será realizado por el Project Manager y estará basado en la plantilla

ANX_Plantilla_Análisis_Control_de_Costes. Las acciones y conclusiones quedarán reflejadas en

el acta correspondiente así como del nº de anexo de análisis de control de costes.

Dentro del archivo Excel podemos ver también de forma gráfica la evolución los valores EV, PV

y AC.


PROJECT CHARTER



8.1 GESTIÓN DE LA CALIDAD

Un Plan de Gestión de la Calidad es imprescindible para

asegurar que el proyecto se llevará a cabo de forma

excelente, cumpliendo con todas las expectativas que

han depositado tanto los componentes del grupo como

los interesados.

Este Plan comprende la identificación de la normativa de

calidad aplicable al proyecto y la determinación del modo de cumplir con sus requisitos. Es de

vital importancia durante la planificación, y se comprobará de forma periódica.

8.1.1 HERRAMIENTAS DE CALIDAD

Se utilizarán en la confección del proyecto académico herramientas tales como diagramas de

flujo, análisis de coste-beneficio, muestreo estadístico aleatorios, costes de calidad, diagramas

de control, entre otros.

8.1.2 MÉTRICAS DE CALIDAD

Los índices utilizados para medir la calidad serán fácilmente medibles y existirán responsables

que se encargarán de medirla. Serán índices como la relación costes proyectados y reales, los

plazos de entrega dentro de los límites establecidos, el número de correcciones efectuadas en

la documentación.

8.1.3 LISTAS DE CONTROL DE CALIDAD

Se han generado unos Check-lists online para facilitar el control de calidad en entregables.

Estos cuestionarios se encuentran en nuestra página web (www.pm-devices.com) y los


PROJECT CHARTER



resultados se obtienen en una dirección de correo electrónico, donde se descargan, se analizan

y se tomarán las decisiones necesarias tras interpretar los resultados.

8.1.4 PLAN DE MEJORAS DEL PROCESO

De forma periódica se programan reuniones, presenciales o virtuales, donde se comentan los

resultados del muestreo aleatorio de calidad, así como los resultados de los Check-lists.

Dependiendo de los resultados obtenidos, se propondrán mejoras a aplicar para mejorar la

Calidad del Proyecto.


Todos los documentos tendrán en su nombre de archivo el número de revisión, empezando

por el nº 0. En el caso que se deba efectuar una revisión de algún documento, se incrementará

este número, y en el contenido del mismo existirá una tabla resumen de las distintas

revisiones y sus modificaciones aplicadas. De este modo existirá un histórico de las

modificaciones de un rápido vistazo.

Los archivos obsoletos tendrán la terminación en su nombre _OBSOLETO y se almacenarán en

una carpeta fuera del alcance del público general. De esta forma se podrán consultar en caso

necesario por algún componente de πM-Devices quedando clara su condición de obsoleto.


PROJECT CHARTER



9.1.- DESARROLLAR EL PLAN DE RECURSOS HUMANOS

9.1.1 OBJETIVO

El proceso de Desarrollar el Plan de Recursos

Humanos se define, como el proceso por el cual se

identifican y documentan los roles dentro del

proyecto, las responsabilidades, las habilidades

requeridas y las relaciones de comunicación, con el

fin de crear un plan para la dirección del personal.

En este sentido podemos recordar cómo se formó el

equipo, se describirán los perfiles profesionales de cada miembro del equipo, se realizará un

estudio para establecer el organigrama, todo ello para confeccionar el Plan de Recursos

Humanos.

9.1.2 ANTECEDENTES

En el año 2012 los miembros del equipo se encontraban realizando un Master por la UPC

School of Professional & Executive Development, concretamente realizaban el Master de

Project Management Industrial y de Servicios. Todos ellos no se conocían con anterioridad, y

fue durante el máster cuando se entabló una amistad. Gracias a la metodología de trabajo que

se implanta en el master, en alguna ocasión los miembros del equipo habían coincidido en el

mismo grupo de trabajo, de tal forma que todos sabemos cómo trabaja cada uno de nuestros

compañeros.

A partir de Febrero del 2012 se iban realizando las exposiciones de seis compañeros, con sus

ideas innovadoras. Cada compañero de clase se interesó por una idea o proyecto, y la idea del

proyecto que estamos realizando, fue de gran interés por todos los componentes del grupo.

De esta forma se formó el equipo πM-Devices, de una forma natural y con gran entusiasmo en

llevar a cabo.


PROJECT CHARTER



9.1.3- PERFILES PROFESIONALES

Los miembros del equipo πM-Devices, son profesionales de la Ingeniería, concretamente se

han desarrollado profesionalmente en empresas de sectores bien diferenciados, como es el

sector Acústico, Industria Gráfica, Instalaciones de Seguridad, en la Industria del Envasado e

incluso en el Sector del Automóvil.

A continuación se detallan los miembros del equipo, su experiencia profesional y estudios.

Marc Albaladejo

• Director Técnico e Ingeniero de Proyectos en Decibel Ingenieros, S.L. Gestión de proyectos acústicos (mediciones de campo, cálculos, redacción de informes y peritajes, comunicación con el cliente, etc.).

• Ingeniero Técnico de Telecomunicaciones en Imagen y Sonido (Universidad Ramón Llull).

• Cursando Máster en Project Management por la UPC-School. código proyecto: MA

David Naranjo

• Project Technical Leader en Delphi Diesel Systems. Leader en proyectos de mejora (Six Sigma, Shainin) y Project Manager Técnico en bombas de inyección Common Rail DFP.x.

• Ingeniero Industrial especialidad Electricidad (ETSEIT-UPC).

• Cursando Máster en Project Management por la UPC-School.

código proyecto: DN

Joaquín De Abreu

• Coordinador de Ingeniería Mecánica y Procesos Pepsi-Cola Venezuela C.A. Desarrollo y ejecución de proyectos en el área industrial y empresas de servicios. Desarrollo de proyectos IPC Ingeniería, Procura y Construcción.

• Ingeniero de Organización Industrial (Especialidad Mecánica) (Universidad Central de Venezuela).



PROJECT CHARTER



código proyecto: JA

Jordi Labandeira

• Responsable Dpto. Ingeniería en Gunnebo España.

• Técnico Industrial especialidad Electrónica Industrial(EPSEVG- UPC).

• Postgrado en Instalaciones Arquitectónicas (UPC).


código proyecto: JL

Alberto Arnáez

• Coordinador de Proyectos de Innovación y/o mejora en el área de Automatización en Gráficas de Prensa Diaria (Grupo Zeta).

• Ingeniero en Automática y Electrónica Industrial (ETSEIAT-

UPC).Ingeniero Técnico Industrial (EUPMT-UPC).


código proyecto: AA

9.1.4- ESTUDIO DE LOS ROLES DE LOS MIEMBROS DEL EQUIPO

En este apartado, se aporta los resultados del test de Belbin que todos los componentes del

grupo han realizado, mediante la cumplimentación de una encuesta, donde se tratan temas

como:

• Aportación del miembro al equipo

• Fallos que consideramos que tenemos al trabajar en equipo

• Formas que adoptamos al participar en un proyecto con otras personas

• Mi enfoque característico hacia el trabajo en equipo

• Qué me satisface del trabajo.

• Actuación ante situaciones límite en un proyecto.

• Qué problemas tenemos al trabajar en equipo.


PROJECT CHARTER



Las respuestas se distribuyen con 10 puntos en cada tema y el resultado ha dado una

puntuación individual, que utilizaremos para identificar las fortalezas y debilidades de cada

componente, y así nos ayudará a conocernos mejor entre todos, con lo que las relaciones

laborales serán más productivas y fomentaremos la confianza en el grupo. Todo ello servirá

para desarrollar un equipo de alto rendimiento.

A continuación se exponen los resultados obtenidos del Test de Belbin:

CE (Cerebro)

IR (In

vest. Recursos)

CO (Coordinador)

IS (Im

pulsor)

ME (Monitor evaluador)

CH (Cohesionador)

ID (Im

plementador)

FI (Finalizador)

ES (Especialista)

Marc 55 29 15 35 79 32 89 57 55

David 33 7 41 64 25 16 99 56 73

Alberto 32 17 15 9 8 58 70 92 94

Jordi 23 29 41 90 35 23 92 64 34

Joaquín 66 64 91 29 6 49 78 38 22

Promedio 42 29 41 45 31 36 86 61 56

Máximo 66 64 91 90 79 58 99 92 94


PROJECT CHARTER



0

20

40

60

80

100CE (Cerebro)

IR (Invest. Recursos)

CO (Coordinador)

IS (Impulsor)

ME (Monitorevaluador)

CH (Cohesionador)

ID (Implementador)

FI (Finalizador)

ES (Especialista)

Test Belbin componentes del equipo

Marc

David

Alberto

Jordi

Joaquín

0

20

40

60

80

100CE (Cerebro)


CO (Coordinador)

IS (Impulsor)

ME (Monitor evaluador)CH (Cohesionador)

ID (Implementador)

FI (Finalizador)

ES (Especialista)

Test Belbin promedio del equipo


PROJECT CHARTER



De los resultados y gráficas de valores máximo se observan los puntos fuertes de cada

miembro y en consecuencia hacia los roles naturales que cada uno suele tender.

Si ubicamos a dos miembros con la puntuación más alta de cada rol, podemos hacernos una

idea de las características de cada uno de ellos y así contar con ellas para el reparto de tareas

de una forma natural a la persona.

Impulsor

Características: Muy excitable. Extrovertido. Dinámico

Cualidades positivas: Dirige. No acepta pasividad. Ineficiencia o complacencia.

Debilidades permisibles: Tendencia a ser provocador. Irritable. Impaciente. Frecuentemente suele ser Líder u oponente

Implementador

Características: Conservador. Cumplidor. Predecible Cualidades positivas: Buen organizador. Práctico con sentido común. Muy trabajador. Autodisciplinado. Consciente de sus obligaciones Debilidades permisibles: Inflexibilidad. No le gustan las ideas nuevas o aventuradas Puede asumir el rol de Líder, Colaborador, Externo o de oponente.

0

20

40

60

80

100CE (Cerebro)


CO (Coordinador)

IS (Impulsor)

ME (Monitor evaluador)CH (Cohesionador)

ID (Implementador)

FI (Finalizador)

ES (Especialista)

Test Belbin máximo del equipo


PROJECT CHARTER



Finalizador

Características: Minucioso. Ordenado. Concienzudo. Ansioso

Cualidades positivas: Sigue un proyecto hasta el final. Sistemático. Perfeccionista. Detallista Debilidades permisibles: Reacciona disociarse de un proyecto. Su preocupación por el detalle puede llegar a obstaculizar el progreso del proyecto. Puede ser un Líder, Hombre de apoyo u Hombre de Fuera.

Investigador de Recursos

Características: Extrovertido. Entusiasta. Curioso. Comunicativo

Cualidades positivas: Hábil para conectar con la gente. Excelente capacidad de comunicación. Le gusta adentrarse en nuevos caminos. Responde a los retos Debilidades permisibles: Tiende a perder el interés cuando el proyecto ha perdido su fascinación inicial. Líder en una situación de cambio

Coordinador

Características: Tranquilo. Autosuficiente. Se controla

Cualidades positivas: Valora a las personas por sus propios méritos. Muy enfocado a los objetivos. No tiene prejuicios. Autoridad natural (aparece en los momentos clave) Debilidades permisibles: Puede dar la impresión de perezoso y manipulador. No es el miembro más inteligente del Equipo. No es especialmente creativo.

Habitualmente es Líder o colaborador


PROJECT CHARTER



Cohesionador

Características: Sociable. Buen carácter. Sensible a los demás

Cualidades positivas: Sabe cómo responder a las personas y situaciones. Promueve el espíritu de Equipo. Pone en primer lugar los objetivos del Equipo. Debilidades permisibles: Indecisión en momentos de crisis. Aunque normalmente es un hombre de apoyo, puede asumir el rol de Líder cuando el equipo está inmerso en una crisis personal.

Especialista

Características: Conocimiento especializado y en detalle. Organizado y dedicado.

Cualidades positivas: Autosuficiente. Resuelto. Debilidades permisibles: Su aportación es muy limitada

Monitor Evaluador

Características: Sobrio. Frío. Prudente

Cualidades positivas: Capacidad de análisis. Discreto. Prudente. Debilidades permisibles: Le falta un toque de inspiración en ocasiones. A veces no sabe motivar a otros Puede ser un Líder en circunstancias especiales. Suele ser un Hombre de Apoyo de Fuera u Opositor

Cerebro

Características: Individualista. Formal. Poco convencional

Cualidades positivas: Genial. Imaginativo. Inteligente. Domina los temas Debilidades permisibles: Suele “estar en las nubes”. Tiende a hacer caso omiso de los detalles prácticos y de los aspectos formales. Puede ser un Líder (no suele ser el caso), Oposición, Hombre de Fuera u Hombre de Apoyo.


PROJECT CHARTER



9.1.5- ORGANIGRAMA DEL EQUIPO πM-DEVICES

Al conocer las características naturales de cada miembro, y tras haber llegado a un consenso,

conseguimos el definitivo organigrama del equipo.

9.1.6- ORGANIGRAMA DE RESPONSABILIDADES ROTATORIAS.

El objetivo que nos proponemos como equipo es el de participar, si tenemos desacuerdos que

sean civilizados, consensuar las decisiones, escuchar.

Tener una comunicación abierta, que nuestras funciones y tareas estén definidas con claridad,

obtener relaciones externas (mercados emergentes), compartir el Liderazgo y auto-evaluarnos.

ORGANIGRAMA

Project Manager Director Calidad y

Legislación

Director Marketing

e Innovaciones Director de RR.HH Director Riesgos y

Adquisiciones


PROJECT CHARTER



Se ha visto conveniente compartir los roles en el organigrama del equipo πM-Devices, con el

fin de obtener los objetivos como equipo, y pasar por todas las fases de proyecto adoptando el

rol que periódicamente irá variando. Las rotaciones se establecen cada cuatro semanas, y se

pretende que cada persona llegue a experimentar todas las responsabilidades, y así aprender

en aquellas áreas que se dominaban menos. De todas formas, el organigrama fijo como

empresa definido en el punto 9.1.5, servirá de apoyo al rotatorio, es decir que en el momento

que cualquier miembro adquiera la responsabilidad rotatoria, puede pedir ayuda al

responsable fijo de ese rol, y éste le guiará en todo lo que él buenamente pueda. Además el

Director responsable de cada área, dará la aprobación a los documentos que realicen los roles

rotatorios. Conseguimos así una auto-evaluación del equipo (todo aprenderemos de todos).

Project

Manager

Director

Calidad y

Legislación

Director

Marketing e

Innovaciones

Director

de

RR.HH

Director

Riesgos y

Adquisiciones

9 Abril - 6 Mayo

9 Mayo - 3 Junio

4 Junio - 1 Julio

2 Julio - 29 Julio

1 Septiembre - 21

Septiembre


PROJECT CHARTER



10.2 PLAN DE COMUNICACIONES

La Gestión de las Comunicaciones incluye los

procesos requeridos para que la generación,

recopilación, distribución, almacenamiento,

recuperación y la disposición final de la información

del proyecto sean la adecuada para todos los

interesados.

La comunicación deberá ser eficaz y eficiente, es decir que a los interesados se les suministre

la información en el formato adecuado, en el momento necesario y con el impacto apropiado

así como hacer entrega únicamente de la información necesaria.

10.2.1.- IDENTIFICAR A LOS INTERESADOS

Toda persona u organización cuyos intereses puedan verse afectados de forma positiva o

negativa por la ejecución o conclusión de un proyecto y que a su vez puedan influir en el

mismo, es lo que se denomina Interesados o Stakeholders. Por ello, es de suma importancia

identificar a los Stakeholders con el fin de poder gestionar sus expectativas y requisitos, así

como determinar las herramientas de comunicación que serán utilizadas.

Se ha creado un documento de Registro de Interesados (ver

ANX_Plantilla_Registro_Interesados) donde encontraremos a todos los interesados y de los

cuales se ha reflejado la siguiente información:

• Nombre del Interesado

• Posición/Título

• Rol

• Expectativas

• Influencia

• Interés


PROJECT CHARTER



10.2.2- PLANIFICAR LAS COMUNICACIONES

Es el proceso que determina las necesidades de información de los interesados en el proyecto

y define como abordar las comunicaciones con ellos. Este proceso está estrechamente

vinculado con los factores ambientales de la empresa puesto que la estructura de la

organización tiene un efecto importante sobre los requisitos de comunicación del proyecto.

Por lo general se deberá tener en cuenta los siguientes puntos:

• Los requisitos de comunicación de los interesados.

• La información que debe ser comunicada, incluidos el idioma, formato, contenido y

nivel de detalle.

• El motivo de la distribución de dicha información.

• El plazo y la frecuencia para la distribución de la información requerida.

• Los métodos o tecnologías utilizados para transmitir la información (ver punto 10.2.3).

• Los diagramas de flujo de la información del proyecto.

• Las restricciones en materia de comunicación, generalmente derivadas de una

legislación o normativa específica, de la tecnología y de políticas de la organización, etc.

10.2.3- DISTRIBUIR LA INFORMACIÓN

Para distribuir la información a los diferentes Stakeholders la comunicación podrá ser tanto

oral como escrita, aunque utilizaremos preferentemente una u otra tal y como se describe a

continuación:

COMUNICACIÓN ORAL:

La comunicación oral se usará con todos los Stakeholders y ésta se dará principalmente en los

siguientes escenarios:


PROJECT CHARTER



REUNIONES PRESENCIALES IMPLICADOS Y OBJETIVO

Programadas

• Los miembros del equipo se reunirán quincenalmente siguiendo el calendario del punto 7 para trabajar en el proyecto.

• El equipo se reunirá con el cliente (Sr. Jaume Mussons) siguiendo el calendario marcado para ver la evolución del proyecto.

• Con otros Stakeholders para trabajar en el proyecto.

No Programadas

• Se producirán de forma espontánea principalmente durante las jornadas del máster (con los propios miembros del equipo, profesores y compañeros de máster), para tratar temas del proyecto.

REUNIONES NO PRESENCIALES

IMPLICADOS Y OBJETIVO

Programadas

• Los miembros del equipo se reunirán semanalmente vía Skype siguiendo el calendario del punto 7 para trabajar en el proyecto.

• Con otros Stakeholders vía Skype o teléfono para trabajar en el proyecto.

Tabla 9.2

CHATS IMPLICADOS Y OBJETIVO

SKYPE Y TELÉFONO

• Se utilizará con todos los Stakeholders para conversaciones rápidas que no consideramos reuniones (por ej. Realizar consultas, etc.).

Tabla 9.3

COMUNICACIÓN ESCRITA:

La comunicación escrita se dará principalmente con los colaboradores, cliente (Jaume

Mussons) y miembros del equipo. Los medios utilizados serán los siguientes:


PROJECT CHARTER



MEDIO OBJETIVO

Web

• Plataforma donde se colgará la documentación del proyecto para poder ver el avance de éste así como el resultado final una vez terminado el mismo (www.pm-devices.com).

E-Mail

• Se utilizará como herramienta principal para enviar información (documentos, convocar reuniones, hacer consultas, etc.)

DropBox

• Nube de almacenamiento de documentación, compartida sólo por los miembros del equipo y donde se guardará toda la documentación relativa al proyecto.

SMS y WhatsApp

• Mensajes instantáneos que se utilizarán principalmente para consultas breves y de carácter urgente.

Tabla 9.4

10.2.4- GESTIONAR LAS EXPECTATIVAS DE LOS INTERESADOS

La correcta gestión de las expectativas de los interesados es un punto clave para lograr el éxito

en el proyecto, por ello es de suma importancia identificar a todos los interesados y conocer

bien sus expectativas para poderlas gestionar de forma activa, conociendo sus inquietudes,

resolviendo los incidentes que surjan y anticipándonos a posibles problemas.

Las herramientas para gestionar las expectativas de los interesados se pueden resumir en:

o Métodos de comunicación identificados para cada interesado.

o Habilidades interpersonales (generar confianza, escuchar de manera activa,

resolver conflictos, etc.)

o Habilidades de gestión (presentaciones, negociación, oratoria, etc.)

Paralelamente será necesario trabajar también en los siguientes puntos del proyecto para este

apartado:

• Actualizar los activos de los procesos de la organización (causas de los problemas,

justificación de las acciones correctivas elegidas, etc.)

• Posibles solicitudes de cambio generadas.


PROJECT CHARTER



• Actualizaciones del plan de comunicaciones si se identifican nuevas necesidades

de comunicación.

• Actualizar los documentos del proyecto (registro de interesados, estrategia de

gestión de los interesados y registro de incidentes)

10.2.4- INFORMAR DEL RENDIMIENTO

Es el proceso de recopilación y distribución de la información sobre el desempeño, informes de

estado, mediciones del avance y proyecciones del proyecto.

Para recopilar la información se deberá interactuar con otros procesos del proyecto donde

encontraremos la información requerida, y para su distribución se tendrá en cuenta lo descrito

en el presente proceso (registro de interesados, gestión de expectativas, herramientas de

comunicación, etc.)


PROJECT CHARTER



11.1- PLANIFICAR LA GESTIÓN DE RIESGOS

Se entiende por riesgo cualquier evento o condición

incierta que, de suceder, tendrá un efecto sobre al menos

uno de los objetivos del proyecto. Estos objetivos pueden

incluir el alcance, el cronograma, los costes y la calidad.

Este proceso pretende definir cómo se van a realizar las

actividades de gestión de los riesgos para el proyecto

académico. La planificación de la misma es importante para

asegurar que el nivel, el tipo y la visibilidad de gestión de riesgos sean acordes tanto con los

riesgos como con la importancia del proyecto para el equipo. También es importante para

permitirnos proporcionar los recursos y el tiempo suficiente a las actividades de gestión de

riesgos y para establecer una base acordada para evaluar los mismos.

Un riesgo puede deberse a una o más causas y, de suceder, a uno o más impactos. Todo riesgo

tiene su origen en la incertidumbre, y esta está presente en todos los proyectos. De

producirse, los riesgos pueden considerarse problemas.

Los riesgos en un proyecto pueden dividirse en 2 grandes grupos:

- Riesgos conocidos: aquellos que han sido identificados y analizados, lo que hace

posible planificar respuestas para los mismos.

- Riesgos desconocidos específicos: son aquellos que no pueden gestionarse de manera

proactiva, lo que requiere que el equipo del proyecto deba crear un plan de

contingencia para los mismos.

Para lograr el éxito en el desarrollo de este proyecto, el equipo se compromete a tratar la

gestión de riesgos de una manera proactiva y consistente a lo largo de toda la duración del

proyecto.

Para la planificación de la gestión de riesgos se han tenido en cuenta los siguientes inputs del

proyecto:

1. Alcance del Proyecto

2. Plan de Gestión de Costes

3. Plan de Gestión del Cronograma


PROJECT CHARTER



4. Plan de Gestión de las Comunicaciones

5. Normas de convivencia y metodología de trabajo del equipo

Como herramienta para la planificación de la gestión de riesgos se han utilizado las reuniones

de equipo, que han permitido definir, entre otros, las categorías de riesgo, niveles,

probabilidades e impactos.

Metodología:

La experiencia profesional de los integrantes del equipo en la gestión de proyectos, así como

los conocimientos adquiridos durante el transcurso del Máster, permitirán mediante

brainstorming definir la gestión de riesgos del proyecto.

Durante el desarrollo del proyecto la aparición de nuevos riesgos no identificados durante la

fase de planificación deberá ser debidamente documentada y evaluada mediante el uso de

una plantilla como la mostrada en la página siguiente (Fig. 11.1).

Deberá investigarse el riesgo presentado y documentar los resultados en dicha plantilla.

Después de análisis los Stakeholders afectados serán informados de la materialización del

riesgo y de las implicaciones que puedan acarrear en plazo, coste y calidad del proyecto.

Roles y responsabilidades:

Será el Project Manager el responsable del seguimiento y revisión de los riesgos. Podrá asignar

al integrante del equipo que considere oportuno en cada momento la gestión o definición de

acciones proactivas o correctivas que permitan evitar o mitigar el impacto generado por

cualquier evento inesperado (riesgo) sobre cualquier objetivo del proyecto.

Será responsabilidad de todos los miembros del equipo informar al Project Manager de la

aparición de nuevos riesgos durante el desarrollo del proyecto, ya sea de origen interno o

externo (Stakeholders).


PROJECT CHARTER



Figura 11.1. Plantilla gestión de riesgos

Descripción del riesgo identificado:

Fecha: Riesgo identificado por:

Impacto sobre el proyecto en: Coste Tiempo Alcance Calidad

Descripción del impacto:

Evaluación del riesgo:

Alta (3)

Media (2)

Baja (1)

Alta (3)

Media (2)

Baja (1)

Alta (1)

Media (2)

Baja (3)

Acción preventiva / correctiva:

Responsable: Fecha implementación:

Consecuencias e impacto de la acción:

Stakeholders comunicados:

Prioridad (S x O x D)

Alta (10-12)

Muy alta (>12)

Severidad

Ocurrencia

Detectabilidad

Baja (2-4)

Media (6-8)


PROJECT CHARTER



Presupuesto:

Se asignará un porcentaje del 5% sobre el total del presupuesto a un apartado destinado a

contingencias. El uso eventual de parte o la totalidad de ese presupuesto para contingencias

deberá siempre ser aprobado previamente por el Project Manager, dejando constancia en un

documento de las causas, impacto sobre el proyecto del riesgo en cuestión y coste de las

acciones correctivas

Calendario:

El estado de los riesgos ya definidos así como de otros potenciales que puedan ir apareciendo

durante el desarrollo del proyecto será revisado bisemanalmente en las reuniones presenciales

del equipo. Aquellos riesgos cuyos impactos afecten el cronograma del proyecto se evaluarán

específicamente para establecer buffers de seguridad en el camino crítico y en aquellas tareas

que alimenten el camino crítico.

Categorías de riesgo:

De manera a contribuir a la efectividad y calidad del proceso de identificación de los riesgos,

estos se han clasificado en 6 grupos:

• Calidad

• Comunicación

• Costes

• Documentación

• Planificación (alcance y cronograma)

• Recursos humanos

Definiciones de la probabilidad e impacto de los riesgos:

Se han definido distintos niveles de probabilidad e impacto de los riesgos:

• El impacto (severidad) que, de producirse, podría tener sobre el coste, calidad o plazo de

entrega del proyecto.

• La probabilidad de ocurrencia del riesgo.

• La probabilidad o facilidad de detección del mismo.


PROJECT CHARTER



Tabla 11.1. Ratios de impacto, ocurrencia y detectabilidad

Matriz de probabilidad e impacto:

Los riesgos se clasificarán por orden de prioridad a partir de un número obtenido como el

producto de los 3 valores asignados en función de su impacto, ocurrencia y detectabilidad:

Prioridad = Impacto x Ocurrencia x Detectabilidad

Tabla 11.2. Matriz de prioridad

Aquellos riesgos con un número de prioridad más alto requerirán de un mayor seguimiento y

un plan de acciones más completo.

Formatos de los informes y seguimiento:

El Project Manager pedirá al secretario de las reuniones presenciales que incluya en acta el

estado de la revisión de la gestión de riesgos realizada bisemanalmente. En caso de generarse

acciones derivadas de esa gestión estas deberán también incluirse en el acta y transferirse al

fichero de tareas (ANX_Tracking_list_tareas), asignando la prioridad necesaria en cada caso.

Las lecciones aprendidas derivadas de la gestión de riesgos serán incluidas en el documento

generado durante la fase de cierre del proyecto junto al resto de ítems de las diferentes áreas

de gestión.

A continuación se muestra la lista de riesgos detectados durante la fase de planificación del

proyecto académico, ordenados por prioridad e incluyendo en cada caso las acciones

preventivas o correctivas que permitan evitar o mitigar el impacto sobre el proyecto:

Alto 3

Medio 2

Bajo 1

Impacto

Alta 3

Media 2

Baja 1

Ocurrencia

Alta 1

Media 2

Baja 3

Detectabilidad

Baja 2-4Media 6-8

Alta 10-12

Muy alta >12

Prioridad


PROJECT CHARTER



Tabla 11.3.Riesgos del proyecto académico

PlanificaciónRetraso en la ejecución de las

tareas asignadas3 3 2 18

Se hará una revisión semanal del estado de las tareas asignadas a cada componente del equipo.

En el caso de que se prevea un retraso el responsable deberá informar al resto del equipo con

suficiente antelación y pedir soporte si puede suponer un retraso para la ejecución del proyecto.

Una hoja de estado que se actualizará cada semana mostrará la situación de las tareas más

críticas.

Recursos humanos Pérdida de motivación del equipo 3 2 2 12

El Project Manager debe encargarse de mantener la motivación de todos los integrantes del

equipo. Se dedicará un espacio de tiempo al final de las reuniones para que cada integrante

exponga sus quejas o inquietudes sobre el desarrollo del proyecto y lograr un consenso entre

todos para solventarlas.

PlanificaciónTareas clave, responsable y fechas

de realización no definidos3 2 2 12

Semanalmente se planificarán en reunión de equipo las tareas a realizar definidas en la EDT.

Quedará reflejado en acta la tarea, responsable y fecha de finalización. Todas las tareas y su

seguimiento quedarán registradas en un documento excel de acceso para todo el equipo.

DocumentaciónPérdida de información en

documentos colgados en Dropbox2 2 2 8

Cada componente del equipo deberá disponer de al menos una copia de seguridad de todos los

documentos en los que esté trabajando.

Calidad Documentos de baja calidad 2 2 2 8

Todos los documentos realizados por cada uno de los componentes del equipo deberán ser

revisados y aprobados por otros dos componentes del mismo. Cualquier documento que se

considere incompleto o mejorable no podrá ser aprobado hasta que no sea corregido y

aceptado.

Será obligatorio el uso del corrector ortográfico.

Recursos humanos

Falta de algún componente del

equipo de forma justificada

durante un periodo de tiempo

superior a 1 semana (enfermedad,

viaje de trabajo, etc)

2 2 2 8En el caso de que la falta del afectado pudiera retrasar la entrega de alguna tarea se distribuirá

su faena entre el resto de integrantes del equipo para no retrasar el proyecto

PlanificaciónReuniones del equipo poco

productivas2 2 2 8

Se establecerá un orden del día previo a la reunión con los objetivos de la misma y las tareas a

revisar. El conductor de la reunión deberá encargarse de liderar la misma siguiendo el orden del

día y evitando que se quede estancada en alguno de los temas. El Project Manager deberá a su

vez reconducir la situación en el caso de pérdida de eficiencia en las reuniones.

Comunicación

Familiares de los integrantes del

equipo descontentos por la gran

cantidad de horas dedicadas al

proyecto

2 2 2 8

Se definirán los horarios para las reuniones del equipo de manera que impacten en lo mínimo

posible con la conciliación familiar de sus integrantes. Cada integrante del equipo deberá

planificarse sus horas de dedicación al proyecto de manera que impacten también lo mínimo

posible en la convivencia con sus familiares.

Recursos humanosConflicto entre dos o más

componentes del equipo3 2 1 6

El Project Manager deberá reunir a las personas involucradas y aplicar las técnicas directivas

aprendidas durante el Máster para resolver el conflicto. En el caso de ser el Project Manager uno

de los afectados el resto del equipo asignará una persona encargada de hablar con los afectados.

ComunicaciónComunicación deficiente en

reuniones por audioconferencia2 3 1 6

En el caso de que la reunión no pueda desarrollarse por desconexión de 2 o más integrantes del

equipo se pospondrá a otro día. Si el problema persiste durante varias reuniones seguidas se

realizarán reuniones presenciales.

PlanificaciónCambios en el alcance o timing del

proyecto3 2 1 6

Se establecerá un proceso de cambios que deberá seguirse para minimizar el impacto sobre el

coste, tiempo y/o calidad del proyecto.

CostesGastos incurridos por el equipo por

encima del presupuesto3 2 1 6

Se llevará un control semanal de gastos que permitirá detectar rápidamente cualquier

desviación sobre la línea base de costes. En caso de producirse deberá realizarse una reunión

dirigida por el Project Manager que deberá permitir determinar las causas y establecer acciones

correctivas para corregir las desviaciones.

ComunicaciónPágina web del proyecto no

operativa2 2 1 4

Se guardará semanalmente una copia del contenido de la página web en soporte físico (pendrive

o similar) que permita su consulta en caso de caída de la red. Para las presentaciones ante el

director de proyecto y presentación final se preparará un powerpoint con el contenido a

mostrar.

Recursos humanos

Retraso en la asistencia a las

reuniones de alguno de los

integrantes del equipo

1 2 1 2

Se concederán 10 minutos de cortesía antes de empezar la reunión. En caso de retrasos

reiterados por una misma persona el Project Manager le recordará de manera asertiva las

normas de convivencia y deberá conseguir el compromiso del afectado de reconducir su

comportamiento.

Recursos humanos

Falta de asistencia injustificada a

una reunión de alguno de los

integrantes del equipo

2 1 1 2

El afectado deberá explicar el motivo de su falta al equipo. En caso de más de una falta por un

mismo integrante del equipo el Project Manager se entrevistará con él y deberá conseguir el

compromiso del afectado de reconducir su conducta.

IMP

AC

TO

OC

UR

RE

NC

IA

DE

TEC

TA

BIL

IDA

D

PR

IOR

IDA

D

ACCIÓN PRETENTIVA O CORRECTIVARIESGO IDENTIFICADOÁREA


PROJECT CHARTER



12.1 GESTIÓN DE LAS ADQUISICIONES DEL PROYECTO

12.1.1 OBJETIVO

Durante el desarrollo del Proyecto es probable que

se necesiten productos o servicios externos que los

componentes del grupo no puedan conseguir por sí

mismos. El objetivo de la gestión de las adquisiciones

es el de definir los procedimientos para la tarea de

compra de estos productos o servicios que se

puedan requerir durante la consecución del Proyecto

de fin de Máster.

12.1.2 JUSTIFICACIÓN

En este punto se definen los procesos a seguir para poder efectuar una compra de los

productos o servicios que sean necesarios para la correcta evolución del proyecto. Se

establecerán contratos con proveedores que permitan la correcta ejecución de la transacción,

tales como plazos de entrega, formas de pago, etc.

12.1.3 ALCANCE

El alcance del plan de adquisiciones es solamente para los productos y servicios que se

necesiten para la ejecución del proyecto.


PROJECT CHARTER



12.1.4 HERRAMIENTAS

12.1.4.1 FORMULARIO DE ADQUISICIONES

Los componentes del grupo que necesiten de un producto o servicio externo, deberán

cumplimentar un formulario (ver archivo ANX_Formulario_Adquisiciones), el cual deberá ser

entregado y aprobado por el Project Manager.

En este formulario la persona interesada (peticionario) reclama la compra de un producto o

servicio. Se deberá justificar la necesidad para realizar la transacción comercial, indicar la

forma de pago pactada con el proveedor (si la conoce), así como el precio a pagar.

En caso necesario, se consultará a todos los componentes del equipo la necesidad de compra

de este producto o servicio. La persona interesada se encargará de defender y justificar su

decisión.

Este formulario será validado por el Project Manager en el caso que él esté de acuerdo con la

adquisición.

En la página siguiente se muestra la plantilla del formulario de Adquisiciones.


PROJECT CHARTER



12.1.4.2 JUICIO DE EXPERTOS

Durante las reuniones se debatirá la necesidad de la compra, y si existen alternativas a la

misma, tales como servicios gratuitos, software de libre distribución, muestras gratuitas, etc.


PROJECT CHARTER



También se estudiará si alguno de los componentes del grupo está capacitado para producir o

ofrecer el servicio necesitado.

En el caso que la compra sea imprescindible, ésta se aprobará.

12.1.5 CRITERIOS DE SELECCIÓN DE PROVEEDORES

Antes de decantarse por un proveedor de productos o servicios, se estudiarán las alternativas

existentes al mismo, donde se puedan conseguir mejores precios, mejores condiciones de

pago, mejor producto o calidad, tiempo de entrega, garantía, etc.

Para ello se estudiará si las empresas proveedoras potenciales tienen implantado un sistema

de calidad ISO 9001 o equivalente, si están en un registro de impagos, opiniones de usuarios

por foros y blogs de internet, la información facilitada en su página web o folletos de

información, etc.

Una vez determinadas todas las opciones alternativas, se redactará una lista con sus puntos

fuertes y débiles, y se decidirá en una reunión el proveedor final que proporcionará los

servicios o productos que se necesiten.

4.2 – plan de gestiÓn del proyecto - pm...

Documents