4 f el arte de crear valor en servicios

8/17/2019 4 f El Arte de Crear Valor en Servicios

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El Arte de Crear Valor en Servicios


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Servicios se producen en vivo

Menor posibilidad de corregirerrores antes de consumo

Dependen de fallas humanas

Dificultad en construir unamarca fuerte

Dificultad en presentar unaimagen de calidad consistente

Mayor nivel de riesgo percibidopor los consumidores

Servicios no sealmacenan

Inelasticidad deOferta en el cortoplazo

Problemas si elpatrón de demanda

es irregular

Requieren de unaproducción Just on Time

Si no se manejan efectivamentehay congestión en los períodosde peak y capacidad ociosafuera de los períodos de peak

La Creación de Valor en los Servicios es más Compleja que en

los Productos ya que se producen en Tiempo Real


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Los servicios son unacombinación deelementos tangibles e

intangibles


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La Cementera Cemex, diferenció su servicio de entrega de Productos (sacos de cemento en México) en

24 horas y es un productor muy eficiente

Evidentemente, detrás de esto estaba la gran capacidad logística, y la visión marketing

LA COMBINACIÓN TIENE UN RESULTADO POTENTE


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http://customeru.files.wordpress.com/2008/02/cup_of_beans.jpg


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Un toque de romance: cinco o diezminutos para salir de larutina y sentir el aroma de Sumatra, Kenyao Costa Rica; el

sabor de Verona o Milán, o el simple placerde ordenar unexpresso macchiato y ponerle una chispaal día.

Lujo accesible: verá en nuestrastiendas a un policía o unobrero haciendo fila al lado de un cirujanoadinerado. Quizáel obrero no pueda pagar el MercedesBenz del cirujano, perosí puede ordenar el mismo capuchino dedos dólares.

Un oasis: en nuestros sociedadesfracturadas, nuestrastiendas ofrecen un momento de placidezpara reflexionar ycentrarnos. Nuestra gente le atienderápido, le sonríe, no lo

acosa; son una bocanada de aire fresco.

EXPERIENCIA STARBUCKS


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(adopted fromPine, 2000)

Value Added

Low High

C o m p e t i t i v e

P o s i t i o n

H i g h

C o m p

e t i t i o n

L o w

C o m p e t i t i o

n

C

u s t o m e r S a t i s f a c t i o n

N o t R e l e v a n t

f o r

R e l e v a n t f o r

La perspectiva de agregación de Valor

Customisation


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Los Modelos de Satisfacción de Servicios2


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La valoración y satisfacción derivada de un servicio dependerá continuamente decómo se ajuste la perfomance promedio de desempeño a las expectativas

1 de cada 10 vecesel Lan a Temuco nosale a tiempo,

3 de cada 10 veces

el Tren a Talca nofunciona

¿En cuánto sereduce lavaloración de estosservicios?


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Exceder las Expectativasy

Sorprender con NuevasSoluciones

son los comportamientos deaquellas empresas públicas oprivadas que quieren liderar lacompetencia


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Simulemos la valoración y satisfacción comparada de ambos medios detransporte en un trayecto Santiago-Talca

http://www.leadtravel.cl/biomin/en/trp_img/efe_logo.gif


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Parece difícil diferenciar servicios que venden casi lo mismo

Pero la obsesión por exceder las expectativas del cliente en el servicio, lo que

implica conocer que valoran hace una diferencia

Un mundo de Clones

http://images.google.cl/imgres?imgurl=http://www.thetspot.org/gallery2/main.php/d/7496-2/clones-1600x1200.jpg&imgrefurl=http://www.thetspot.org/gallery2/main.php%3Fg2_view%3Dslideshow:Slideshow%26g2_itemId%3D4637&h=480&w=640&sz=43&tbnid=NXXEJ2AUdQAJ:&tbnh=101&tbnw=135&hl=es&start=138&prev=/images%3Fq%3Dclones%26start%3D120%26svnum%3D10%26hl%3Des%26lr%3D%26sa%3DN


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ope

sheloxr Copece Esoex



1980

1990

2002Daba lo mismo ir a cualquier cadena degasolineras. Eran iguales

Buenos Días: DiferenciaciónEfectiva

El mercado crecía fuerte y Copeceaplicó una simple y efectiva atenciónal Cliente . Le sumo buenos baños ehizo lugares limpios y acogedores

Hoy Todas Dicen Buenos Días

Hoy en todas le dicen Buenos Días, sonacogedoras y se puede conversar un café

Pero quienes viajan en carretera se aguantanesperando llegar a un Copese

El Principio era un Commodity

Terminó la diferenciación,pero quedó unaPersonalidad

Cariñosa, chora, audazc


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Buen Servicio Básico

Tiempo que tomó cumplir con atributos

Innovaciones funcionales

Beneficios emocionales einnovaciones experienciales

Mínimas condiciones: Estética, Personal, Higiene

Competenci

Marca Líder: Copec

1998

Innovaciones funcionales avanzadas

2000 2002 20051980

La Diferenciación es Dinámica si no se Pierde


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¿Cómo lo hizo?


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Cosas que descubrió COPEC mediante un Métodocualitativo simple (poco profundo)

La limpieza del baño al que pasaban hombres y sobre todo mujeres, era un atributo crucial en lasatisfacción de una estación de gasolina en la carretera

Aún era más importante que la calidad de la bencina que le echaban o cuán rápido le llenaban elestanque

Explique que tipo de atributo es la limpiezade un baño y que tipo de relación con lasatisfacción esperaría

Por tanto, cuál sería su conducta respecto ala limpieza de los baños para competir


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¿Nos roban al

echarnosbencina?

Invento de un protocolo sencillo

Sra. Me llamó Jorge y ELmarcador está en cero

¿Es un atributoimportante?

¿Qué tipo de atributo es?


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Ducha Helada: Un Estudio de España


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En Busca de Atributos que Deleiten al Consumidor: el análisis Kano

¿Qué es una buena estación de Gasolina hoy en día?

R: Algo en que la venta de gasolina casi no se nota3


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“No bastará con tener clientes meramente satisfechos(W.Edwards Demming)

“Los productos y servicios que meramente satisfacen fallan en fomentar lalealtad” ( Schneider and Bowen)

¿Si no hay nada Malo, significa quetodo está Bien?

Los métodos tradicionales de medición de calidad-satisfacción son procesos orientados a minimizar erroresy no bastan en un ambiente muy competitivo


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El Análisis Kano: una mejoría en el análisis de laSatisfacción

Todos creían que la satisfacción era realmente lineal, y esto podría ser considerado como

mera satisfacción relativamente plana. El deleite lleva la satisfacción a un planodistinto y superior


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Básicos

Lineales

Deleitan

Modelos como el Kano y nuestra Sintética Proposición de Valor

Dan una pauta

de cómo avanzarpara irsorprendiendo alConsumidor


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Los atributos son Dinámicos en un Ambiente Competitivo :

Pero generan una Ventaja Temporal, que de hacerse continuadamente generará una

Personalidad, una Imagen que sí puede constituir una Ventaja Competitiva: Copec

Lo que deleita hoy,Mañana será básicoy estándar

Entregar una pizzaen 30 minutos

Entregar unapelícula en 35minutos

Baños de Cope

Protocolo deservicios

TODOS LO HARAN


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16 de septiembre de 2007

Santiago, Chile – Decenas de miles de habitantes resultaron atascadosen un embotellamiento de más de 30 kilómetros en la Carretera 5 Sur en Santiago,

Chile, entre San Bernardo y el Peaje Angostura

¿Qué atributo falló?

¿Qué tiene que ver conexpectativas dinámicas?

¿Cómo solucionarlo?

¿Cuánto cuesta solucionarlo?¿Puede Bypassearse si no sepuede solucionar?

http://es.wikipedia.org/wiki/Santiago_de_Chilehttp://es.wikipedia.org/wiki/Chilehttp://es.wikinews.org/wiki/Chilehttp://es.wikinews.org/wiki/Chilehttp://es.wikipedia.org/wiki/Chilehttp://es.wikipedia.org/wiki/Santiago_de_Chilehttp://sushilights.org/2007/llenos_autos.html


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ANEXO DEFINICIONES ATRIBUTOS


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A) Atributos Básicos

El consumidor espera ciertos atributos o cualidades básicas de un producto o servicioque quiere competir en el mercado, dependiendo del set de consideración y/o segmentode consumidores al que este producto o servicio quiera aplicar

De un Supermercado Medio

• Que las variedades que el consumidor habitualmente compra, estén presentes

• Que el local esté limpio, sin ratones, y que no hayan problemas de seguridad alimenticia

.

Constitutivos de Performance

Significado

Estos atributos no producen una satisfacción especial si se cumplen. Pero si no estáno no se cumplen sí generan gran insatisfacción


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B ) Atributos (requerimientos) Lineales

Son aquellos para los cuales el nivel de satisfacción del consumidor aumenta en directarelación con su mayor presencia o cumplimiento y disminuye con su ausencia

Caso de Supermercados, Multitienda, Aviones o Buses

• Que las colas para pagar duren poco. Mientras menos duren, más aumenta la

satisfacción del consumidor

. Que el papeleo de la compra y el pago en la multitienda se reduzca

• Que los precios sean bajos´• Millas gratis (LAN PASS) y embarque preferencial

• • Que el tren o el avión parta a tiempo

• Que el aterrizaje sea suave


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C) Atributos que Deleitan

El atributo que deleita aún con una presencia baja en el producto o servicio,

no disminuye la satisfacción del consumidor ya que era inesperado

Mientras más se presente el atributo inesperado, más alta será la satisfaccióndel consumidor

Supermercados, Google, Internet, Trenes, Buses, Productos

•. Acceso a Google earth y gratis ( se puede ver hasta mi casa en Icalma)

• Traducción gratis

• Supermercado: envío gratuito de la compra a domicilio (inesperado y random)

• Funciones nuevas del celular

• Trenes: ??? Bancos??? s


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LINK con el GAP: performance - expectativas

No se

cumplen

Se cumplen


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4. DESARROLLO DE KANO EN DETALLE


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Paso 1 Selección de Atributos

Para partir su encuesta, puedeindagar en sus consumidores o

hacerse una lista de su propiaexperiencia como ejecutivo yconocedor de su campo, de todoslos atributos que definen lacalidad de su servicio o producto

No ponga una gran lista pero

asegúrese de incluir los atributosfundamentales: básicos, lineales yde deleite – que se le ocurran


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PASO 2 Aplicación de cuestionario 1eraparte

Con un total de 20 a 30 encuestados.Hará preguntas funcionales (positivas) y disfuncionales (negativos) respecto a

la presencia del atributo

Puede alterar levemente la escala pero no su naturaleza. Si no se sienteseguro no lo haga


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Clasificación de las respuestas para determinar de que tipo son los atributos

M = Atributo BásicoO = Atributo Lineal A = Atributo Deleite


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A O M I R Q Total Categoria

Requerimiento del servicio

Baños / Cómodos 4 18 8 0 0 0 30 O

Tienda Limpia 0 12 16 2 0 0 30 M

Atención rápida 4 20 6 0 0 0 30 O

Servicio de lavado 8 16 2 4 0 0 30 O

Cajero Automático 14 6 6 4 0 0 30 A

Internet inalámbrico 18 2 2 8 0 0 30 A

Productos lubricante 4 12 4 10 0 0 30 O

Amabilidad atención 8 16 4 2 0 0 30 O

Niveles aceite/vidrios 18 6 4 2 0 0 30 A

24hrs. Abierto 9 15 6 0 0 0 30 O

Variedad bebidas/comida 6 18 4 2 0 0 30 O

Distribuimos el tipo de respuestas por atributo en cada fila- de 20 a 30 entrevistados- paraposteriormente calcular los coeficientes de satisfacción e insatisfacción

Los resultados no serán exactamente lineales básicos o de deleite ya que lasrespuestas diferirán sin embargo tenderán a agruparse naturalmente según el tipo deatributo (salvo que estemos ante distintos segmentos de consumidores con distinto tipo de exigencias)

Total 30 personas


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Paso 3 obtención de Coeficiente de satisfacción e

insatisfacción para cada atributo

Requerimiento del servicio

A O M I R Q Total % Categoría

A+O O+M

A+O+M+I

A+O+M+I

Baños / Cómodos 0,1 0,6 0,3 0,0 0,0 0,0 1 O 0,73 -0,87

Tienda Limpia 0,0 0,4 0,5 0,1 0,0 0,0 1 M 0,40 -0,93

Atención rápida 0,1 0,7 0,2 0,0 0,0 0,0 1 O 0,80 -0,87

Servicio de lavado 0,3 0,5 0,1 0,1 0,0 0,0 1 O 0,80 -0,60

Cajero Automático 0,5 0,2 0,2 0,1 0,0 0,0 1 A 0,67 -0,40

Internet inalámbrico 0,6 0,1 0,1 0,3 0,0 0,0 1 A 0,67 -0,13

Productos lubricante 0,1 0,4 0,1 0,3 0,0 0,0 1 O 0,53 -0,53

Amabilidad atención 0,3 0,5 0,1 0,1 0,0 0,0 1 O 0,80 -0,67

Niveles aceite/vidrios 0,6 0,2 0,1 0,1 0,0 0,0 1 A 0,80 -0,33

24hrs. Abierto 0,3 0,5 0,2 0,0 0,0 0,0 1 O 0,80 -0,70

Variedad bebidas/comida 0,2 0,6 0,1 0,1 0,0 0,0 1 O 0,80 -0,73

SAT INSAT


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Como se puede observar las características esperadas por los clientes(básicas):

- Tienda limpia.

Los requerimientos lineales van desde:

-Calidad de los baños- Rapidez y amabilidad del personal- Variedad de comidas y bebidas- Atención las 24 horas.

Las características atractivas son:

- Disponibilidad de cajeros automáticos- Acceso a Internet inalámbrico- Servicios automotrices (aceites y lubricantes)


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La gracia de los coeficientes de satisfacción einsatisfacción es proporcionarle una idea de laintensidad que aportara a la satisfacción elcumplimiento de cada atributo

o el grado en que aumentará la insatisfacción su no

cumplimiento y puede así priorizar su progreso


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GráficamenteCostumer satisfaction coefficient

0,00

0,10

0,20

0,30

0,40

0,50

0,60

0,70

0,80

0,90

1,00

-1,00-0,80-0,60-0,40-0,200,00

No-Satisfacción

S a t

i s f a c c i ó n


40/82

complete su cuestionario mediante una

comparación con su competidor en cadaatributo – utilizando una nota de 1 a 7

y pregunte a cada uno de sus 20 a 30

encuestados por una evaluación de laimportancia de cada atributo

Vea cómo……….

PASO 4


41/82

¿Cómo evalúa lossiguientes servicios?


42/82

Índice mejoramiento calidad


43/82

¿Cómo evalúa lossiguientes servicios?

Por cada atributo calculela diferencia de notasentre su servicio y él desu competencia

Multiplíquela por laimportancia asignada alatributo y obtendrá unamagnitud relativa de suventaja o desventajacompetitiva


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Medición de lealtad

La medición se baso de acuerdo a las siguientes preguntas:

¿Cuántas veces visita Copec y Shell a la semana?

- Comportamiento compra

Si tiene 2 bombas de bencina una al lado de la otra ¿Cuál prefiere?

- Comportamiento emocional


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Paso 5 haga sus Conclusiones

Vemos que los clientes tienen mayor lealtad a Copec ¿Porqué?

En los atributos básicos no hay gran diferencia (Copec 6,5 v/sShell 6,2 en limpieza de local)

En las características lineales (baños, rapidez, variedad,atención 24 hrs.) Copec obtiene promedio de 5,1 v/s 3,6 deShell.

En cuanto a los atractivos (Redbanc, Wi-Fi y servicio de

lubricantes) Copec obtiene promedio 6,0 v/s 4,8 Shell. En estacategoría Copec supera a Shell solo en Wi-Fi pero muyampliamente, lo que le da esa ventaja.


46/82

Conclusiones

Finalmente podemos decir que la estrategiade Copec ha sido acertada, ya que losatributos básicos los tiene casi perfectos, enlos atributos lineales es muy competitivo y enlos atractivos se diferencia del resto

principalmente a través del Wi-Fi.


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5 Los Desafíos del KanoEncontrar los elementos y/o atributos de deleite antes que la CompetenciaConocer bien las expectativas básicas y asegurarse que se cumplan

Conocer los atributos lineales y asegurarse de ir a la delantera

Hacerlo de forma eficiente


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Búsqueda de Atributos Básicos y Lineales

Los atributos esperados ( básicos) son a veces tan básicos que alconsumidor no se le ocurre mencionarlos

Es más fácil ver estos atributos en las quejas de los clientes. Ahí esfactible entender la irritación que produce su falta de cumplimiento

Muchas compañías tratan sistemáticamente estas quejas como unaoportunidad y las solucionan

R

e


49/82

e

c

l

a

m

o

e

n

c

o

n

t

r

a

d

e

K

ia

M

o

t

o

r

s

Anonymous escribió "SR. RODRIGO DE LA

TORREGERENTE GENERALKIA MOTORSCHILE

Estimado Sr. De La Torre:

Nuevamente debo manifestar a usted mi molestia porla negligencia que el Servicio Técnico KIA ha mostrado enla reparación del desperfecto eléctrico de mi vehículo. Ellunes 20 de marzo retiré el vehículo, cancelando el montoque se me cobró, y confiando por cuarta vez que se había

hecho la reparación solicitada. Lamentablemente, se procedió tal como se había procedido las veces anteriores,es decir, sin el profesionalismo debido ("a lo maestrochasquilla"...)"

http://www.consumocuidado.cl/portal/modules.php?name=News&new_topic=1http://www.consumocuidado.cl/portal/modules.php?name=News&new_topic=1


50/82

UN CLIENTE INSATISFECHO LE CUENTA A10 PERSONAS SU DESILUSIÓN

UNO MUY SATISFECHO LE CUENTA SOLO

A 3SOLO 1 DE CADA 5 CLIENTES

DESCONFORMES SE ANIMAN A QUEJARSE

LOS OTROS 4 SE LO CUENTAN A 10 MAS

UN CLIENTE RESARCIDO ES MAS FIEL

QUE UNO SATISFECHO

WOM de Clientes Insatisfechos


51/82

Encontrar los elementos de Deleite será lo más

complicado: el consumidor es incapaz deexpresarlos

Solo lo pueden hacer los expertos en MarketingResearch capaz de

¿Cómo encontrarlos?: Etnografía (Observación)

Momentos de Verdad

Conversaciones o entrevistas en semi profundidad ,


52/82

Starbucks es el 3er Lugar lugar en que los norteamericanos pasan más tiempo

después del hogar y la oficina

Si trabajan por su cuenta es el 2do lugar

¿Preguntas?

¿Por qué le va tan bien? (análisis

valoración)

¿Qué enseñanzas saca para las tiendas

chilenas y centros de detención(Stop

shope) en Chile?

¿Piensa que es una buena oportunidad de

imitar?

¿Cómo lo hizo?


53/82

Principios de Starbucks

Proveer un gran ambiente de trabajo y tratar a los otros con respeto ydignidad

Abrazar la diversidad como un componente esencial de nuestra formade hacer negocios

. Aplicar un estándar de excelencia en la compra, tostado y frescura denuestro café.

Desarrollar de forma entusiasta la satisfacción del consumidor todo eltiempo

Contribuir positivamente a nuestra comiunidad y nuestor medioambiente

Reconocer que la rentabilidad es esencial para nuetro éxito


54/82

Observación

P t d C t t d t t l B d E it


55/82

Muchos puntos de contacto con el consumidor -momentos de verdad- muestrancómo muchos de estos tienen poco impacto en mejorar la merca, pero puedenerosionarla si no están (Kano), y otros que tienen un enorme potencial en ambas

direcciones

Cajeroautomático

Visitasucursal

Visita alWEB Site

Solución de

Problemas

Recepciónde Cuenta

Publicidad

Aperturade cuenta

Rutina deServicioal Cliente

Potencial para mejorarPercepción de la Organización

Potencial para empeorarPercepción de la Marca

Puntos de Contacto que destruyen o aportan al Brand Equity(crean o destruyen valor)


56/82

La mayor parte de las formas electrónicas de interacción no deleitan al consumidor pero

tienen un fuerte potencial para destruir brand equity si ellas fallan

Después de 20 años de cajeros automáticos, ellos no nos agradan sobremanera pero nosirritan sobremanera cuando están fuera de servicio (Idem con Internet?)

Las interacciones con mayor potencial para deleitar y destruir son aquellas que

involucran contacto humano: gente que resuleve problemas, que empatiza, sonríe y

provee de inesperados niveles de servicio

Las compañías que remplazan completamente la gente por maquinas corren un gran

riesgo con sus marcas

Para la mayoría de las compañías, la respuesta está en realizar un buen management de

gente y automatización

La Interacción de Maquinas es bienvenida para transacciones rutinarias, siempre y

cuando la gente tenga acceso a la gente de marca para los consejos o los problemas

importantes


57/82

La Construcción de Experiencia mediante la creación de Valor Perceptual6

C V l P t l


58/82

Muchas Compañías encuentran que la mejor manera de crear valor es construir

“valor perceptual”

Esto es llevar al consumidor a “pensar y percibir” que hay una diferencia importante,más que a conocer exactamente cuál es la diferencia

Crear Valor Perceptual

El “Marketing Emocional” es simplemente el énfasis en crear valor y

diferenciación mediante las experiencias sensoriales, culturales y existenciales


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60/82

Zara y

Starbuck

Crean una fuerte diferenciación cuyo componente

principal es emocional

Igualmente tienen una buena (excelente calidad)

Pero el café de Strabuck no es mejor que el de Caribou


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El Modelo de Creación de Valor de Zara

Promueve colecciones más

frecuentes y de corto ciclo para reducir la probabilidad de

que dos mujeres lleven la

misma prenda

Mantiene pocos productos en las

Estanterías y los Cambia cadatres días.

Resultado: En España, las mujeres van a las tiendas Zara, enpromedio, 22 veces al año. En Chilelas mujeres encuentran mucho mejor a Zara que a Falabella

Durante la venta nadie se

entromete:La gente puede ver y

probar los productos. Si no se los

llevan, los dependientes cambian laropa de lugar

Generando una sensación de pérdida

de oportunidad


62/82

La Mayor Parte de los Servicios Fallan en Entregar lo Básico

El Análisis IPA (Importance Performance analysis)

Hacer bien lo Básico será suficiente si

tenemos poca competencia

6


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Importance Performance Analysis（ ANÁLISIS IPA） de Atributos

I M P O R T A N

C I A

P A R A

E L C O N S U M I D O R

B A J

A

A L T A

Grado de SatisfacciónBAJA ALTA

I Mantener elbuen trabajo

II Concentrase aquí

Hacer las cosas bien

II Baja Prioridad IV

?


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Ejemplo

ANALYZING AIRLINE SERVICE IMPROVEMENT STRATEGY THROUGHIMPORTANCE AND PERFORMANCE ANALYSIS

Cheng-Min FENG

Aumento de Ingreso relacionado


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Aumento de Ingreso relacionadocon corrección de problemas de servicio

British Airways

Tipo de queja % quejas % no recompra millones librasOverbooking 11.5 37.5 8.187

Demoras 7.0 23.9 3.172

Pérdida equipaje 4.0 29.8 2.260

Calidad comida 3.4 33.0 2.127

Cancelaciones 4.2 24.4 1.943

Abordaje negado 4.4 22.4 1.868

Fumadores 3.1 31.0 1.822

Venta tickets 3.7 24.4 1.711

Discontinuidades 3.7 23.7 1.662Política comidas 2.7 28.9 1.479

Total Promedio 48.0 29.0 26.224

Arreglar los problemas trae ingresos pero también trae costos

i l i i f i l d


66/82

Rehenes

Competencia y Relación: Satisfacción-Lealtad

Alta

Alta

Baja

Baja Satisfacción

Telefónicas Locales

Líneas Aéreas

ComputadorasPersonales

Zona nocompetitiva

Pocos sustitutosMonopoliosMarcasdominantes

Alto costo decambioTecnologíaexclusiva

1 2 3 4 5

Terroristas

Mercenarios

Apóstoles

Zonacompetitiva•Baja diferenciación•Muchos sustitutos•

Bajo costo decambio•Indiferencia delconsumidor

Automóviles


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Fijarse en la Estructura del Servicio para fijar Expectativas de Satisfacción8


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La fuerte composición de atributos básicos o esperados en un servicio, puede llevar a unbajo nivel de satisfacción agregado

A su vez puede generar un alto número de vociferantes consumidores insatisfechos

Si el servicio tiene pocas alternativas o es monopólico, estos clientes mostrarán una

“lealtad inercial o de comportamiento” que no debe confundirse con la verdaderalealtad

La razón es que los atributos básicos cuando se cumplen, tienen poco impacto en lasatisfacción y cuando no se cumplen tiene un fuerte impacto en las quejas

Satisfacción y Estructura de Atributos del Servicio

Esto podría suceder en servicios fuertemente comoditizados pero quetienen importancia para el consumidor, por ejemplo telefonía residencial


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Por el contrario, hay servicios con mayores posibilidades de incorporar atributos dedeleite

Casi por definición estos servicios son más competitivos- si no, difícilmenteincorporarían elementos de deleite

Pueden ser servicios que se las arreglaron para incorporar deleite

Tenderían a generar una más elevada satisfacción (ejemplo Copec, Falabella)

Anderson, E. W. and V. Mittal (2000). "Strengthening the Satisfaction-Profit Chain." Journal of Service Research 3(2): 107.

Reflexiones surgen de los trabajos de no linearidad entre lasatisfacción y la rentabilidad de Anderson y Mittal

S ti f ió Gl b l l S i i I d t i d M b í


70/82

Satisfacción Global con el Servicio - Industrias de Membresía

7166

79 76 7671 68 66 66 65 64 62

44

-11-13

-6 -6 -7-11 -12 -11 -12

-15 -15 -15-18

-21

-28

61

55

60

53

7371 70

6056 55 54

50 48 4844

34

16

-40

-30

-20

-10

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

T o t a l

T O T A L M E M B R E S Í A

T e l e f o n í a M ó v i l

C o l e g i o s

E l e c t r i c i d a d

T V c a b l e

B a n c o s

I n t e r n e t

A F P

S e r v i c i o s P ú b l i c o s

A g u a P o t a b l e

I s a p r e s / F o n a s a

F i n a n c i e r a s

T e l e f o n í a F i j a

M u n i c i p a l i d a d e s

En general, ¿Cuán satisfecho está usted con el servicio que le entrega…. En una escala de 1 a 7 - Base: 500 encuestados por industria

Satisfacción Global con el Servicio - Industrias Transaccionales


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Satisfacción Global con el Servicio Industrias Transaccionales

En general, ¿Cuán satisfecho está usted con el servicio que le entrega…. En una escala de 1 a 7 - Base: 500 encuestados por industria

7177

85 85 83 84 84 80

74 71

50

-11 -8

-3 -3 -3 -5 -5 -4 -7-11

-26

60

69

82 82 80 79 78 77

67

60

24

-40

-30

-20

-10

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

T o t a l Í n d i c e

T O T A L

T

R A N S A C C I O N A L E S

M a l l

F a r m a c i a s

E s t a c i o n e s d e

S e r v i c i o

G r a n d e s T i e n d a s

G a s

S u p e r m e r c a d o s

C o m e r c i o M i n o r i s t a

P r e s t a d o r e s d e

S a l u d

T r a n s p o r t e P ú b l i c o


72/82

¿EL Cliente Siempre tiene la Razón?

9


73/82


74/82

Calidad ofrecida

(Curva de oferta)

Calidad

esperada

P r e c i o s + c o

s o t a s

Punto de acuerdoPrecio

C a l i d a d e

s p e r a d a d e

s e r v i c i o +

p r o d u c t o

Zona deinsatisfacción

Segmento de bajosingreses y zona derehenes

Zona de

satisfacción

Zona de insatisfacción

SEGMENTO DE ALTOSINGRESOS

Zona de satisfacción yde apostoles

Segmento de ingresosmedios

Brecha ycompetenciaMultitiendas


75/82

Calidad ofrecida

(Curva de oferta)

Calidad

esperada

P r e c i o s + c o

s o t a s


C a l i d a d d

e s e r v i c i o +

p r o d u c t o



Zona de

satisfacción





Efecto de un

aumento en lasexpectativasproducto de lacompetencia


76/82

Calidad ofrecida

(Curva de oferta)

Calidad

esperada

P r e c i o s + c o

s o t a s


C a l i d a d d

e s e r v i c i o +

p r o d u c t o



Zona de

satisfacción





Mejora en la percepción decalidad mediantemarketing de servicios debajo coste

Disminuye fuertementesensación de rehenes


77/82

IKEA una Inspiración para Homecenter:

Experiencia de Bajo Coste7


78/82

¿Ha armado algousted mismo?

¿Cómo cambio iKEA laproposición de valor?


79/82

Comprar en IKEA intenta ser una experiencia agradablepara toda la familia

Cuidan las impresiones

La última impresión de un comprador que se va de IKEa es“bajo costo”

Se refuerza mediante el bajo precio de los Hot Dogs, quese comen mientras los dependientes buscan las cajas


80/82

In IKEA, los puntos de contacto oencuentro, son importantes para crearexperiencias memorables.

Los compradores en IKEA están involucrados en el diseño de suspropia soluciones, y en su ensamblaje,

Obtienen consejos de profesionales (arquitectos en la tienda)

Utilizan la tecnología para simular soluciones y testearlas antes decomprarlas


81/82

IKEA ha desarrollado métodos originados en las ciencias de la conducta

y la antropología

Por ejemplo, los diseñadores estudiarán una familia con niños pequeñoscuando llega de un día lluvioso y entran a la casa con los piesembarrados

Crearán una solución

Creando Soluciones Basadas en la Observación


82/82

El foco principal no son los muebles oaparatos en sí mismos, sino en el valorque se les da en el hogar comosoluciones a las necesidades diarias

El diseño es importante porque creaatracción, pero el test acido para IKEA esla solución de necesidades diarias

4 f el arte de crear valor en servicios

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