38357537 produccion de cerveza artesanal
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Universidad Técnica Federico Santa María
Departamento de Industrias
Evaluación de proyectos
Planta de cerveza artesanal en la
región de Aysén
Entrega Final
Profesor : Johana Moya.
Ayudante : Ana María Morales.
Carla Oyarzún.
Integrantes: Rodrigo Bahamonde.
Luis González.
Alberto Hinojosa.
Carolina Sandoval.
Pablo Sanzana.
Valparaíso, 12 de julio de 2010.
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Índice
Índice ...................................................................................................................................... 2
Índice de tablas. ...................................................................................................................... 7
Índice de ilustraciones. ........................................................................................................... 9
Resumen Ejecutivo. .............................................................................................................. 10
1 Introducción. ................................................................................................................. 12
2 Diagnostico.................................................................................................................... 14
2.1 Definición de la idea del Proyecto. ........................................................................ 14
2.2 Objetivos del proyecto. .......................................................................................... 14
2.3 Antecedentes generales del proyecto. .................................................................... 15
2.3.1 La cerveza ....................................................................................................... 15
2.3.2 Región de Aysén. ............................................................................................ 15
2.3.3 Tipos de cerveza ............................................................................................. 16
2.3.4 Los pasos de la producción de cerveza artesanal ........................................... 17
2.4 Alcance del proyecto. ............................................................................................ 18
2.5 Justificación del proyecto. ..................................................................................... 18
2.6 Impacto del proyecto. ............................................................................................ 19
3 Metodología. ................................................................................................................. 21
3.1 Separabilidad del proyectos. .................................................................................. 21
3.2 Métodos de medición de beneficios y costos. ........................................................ 21
3.2.1 Costo ............................................................................................................... 22
3.2.2 Costo de inversión .......................................................................................... 22
3.2.3 Costos de Operación ....................................................................................... 23
3.2.4 Beneficios ....................................................................................................... 23
3.3 Métodos de evaluación de rentabilidad. ................................................................ 24
3.3.1 Flujo neto de Caja. .......................................................................................... 24
3.3.2 Plazo de Recuperación, Plazo de Reembolso, o Pay-Back estático. .............. 25
3.3.3 Tasa de Rendimiento contable. ....................................................................... 25
3.3.4 El Pay-Back dinámico o descontado. ............................................................. 26
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3.3.5 El Valor Actual Neto. (V.A.N.) ...................................................................... 26
3.3.6 Tasa Interna de Rentabilidad (T.I.R.) ............................................................. 28
3.3.7 El Cash-Flow actualizado (o descontado) ...................................................... 28
3.4 Programación de las actividades de la evaluación del proyecto. ........................... 29
4 Estudio de mercado. ...................................................................................................... 30
4.1 Definición del producto. ........................................................................................ 30
4.2 Mercado objetivo. .................................................................................................. 30
4.3 Análisis de la demanda. ......................................................................................... 35
4.3.1 Análisis de la demanda pasada. ...................................................................... 35
4.3.2 Análisis de la demanda actual y futura ......................................................... 38
4.4 Análisis de la oferta. .............................................................................................. 42
4.4.1 Localización.................................................................................................... 42
4.4.2 Mercado Oferente ........................................................................................... 46
4.4.3 Forma y lugar que se oferta. ........................................................................... 46
4.4.4 Oferta pasada y actual..................................................................................... 49
4.4.5 Proyección de la oferta. .................................................................................. 52
4.4.6 Demanda insatisfecha. .................................................................................... 52
5 Estudio de mercado ....................................................................................................... 53
5.1 Análisis del sistema de comercialización .............................................................. 53
5.1.1 Marketing estratégico. .................................................................................... 53
5.1.2 Marketing operativo. ...................................................................................... 63
6 Estudio Técnico. ............................................................................................................ 68
6.1 Análisis del Tamaño del proyecto. ........................................................................ 68
6.2 Localización del proyecto ...................................................................................... 68
6.2.1 Orientación de la localización. ....................................................................... 69
6.2.2 Macro localización. ........................................................................................ 69
6.2.3 Microlocalización. .......................................................................................... 70
6.2.4 Decisión y Factores que inciden en la localización. ....................................... 72
6.2.5 Selección proceso productivo ......................................................................... 73
6.2.6 Selección de equipos. ..................................................................................... 77
6.2.7 Productos y subproductos ............................................................................... 82
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6.2.8 Lay-out ........................................................................................................... 86
6.2.9 Obras Físicas. ................................................................................................. 87
6.2.10 Proyectos complementarios ............................................................................ 87
6.2.11 Calendario de inversiones. .............................................................................. 88
6.2.12 Programa de reinversiones.............................................................................. 89
6.2.13 Análisis de materias primas e insumos ........................................................... 90
6.2.14 Programa de trabajo ....................................................................................... 92
6.2.15 Capacitaciones. ............................................................................................... 94
6.2.16 Remuneraciones.............................................................................................. 95
6.2.17 Programación de producción .......................................................................... 95
6.3 Análisis organizacional .......................................................................................... 96
6.3.1 Estructura organizacional ............................................................................... 96
6.3.2 Leyes laborales atingentes al proyecto. .......................................................... 98
6.3.3 Análisis de remuneraciones. ......................................................................... 100
6.4 Análisis de costos. ................................................................................................ 101
6.4.1 Costos de inversión. ...................................................................................... 102
6.4.2 Costos operacionales. ................................................................................... 105
7 Estudio Marco Legal ................................................................................................... 109
8 Estudio Tributario ....................................................................................................... 113
8.1 Impuestos Indirectos: ........................................................................................... 113
8.2 Impuestos directos: .............................................................................................. 114
9 Estudio Societario. ...................................................................................................... 116
9.1 Tipo de sociedad. ................................................................................................. 116
9.2 Formación de la sociedad: ................................................................................... 116
10 Estudio Ambiental ................................................................................................... 119
11 Estudio de Higiene y Calidad. ................................................................................. 120
12 Estudio Económico. ................................................................................................. 121
12.1 Definición de parámetros ..................................................................................... 121
12.1.1 Determinación de la tasa de descuento ......................................................... 121
12.1.2 Criterio para determinar horizonte de evaluación ........................................ 122
12.2 Calendario de montos de inversiones y reinversiones ......................................... 122
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12.3 Calendario de montos de ingresos ....................................................................... 124
12.4 Calendario de montos de egresos ......................................................................... 125
12.5 Depreciaciones ..................................................................................................... 126
12.6 Análisis del proyecto puro ................................................................................... 126
12.6.1 Escudo fiscal ................................................................................................. 127
12.6.2 Ventas de activos .......................................................................................... 127
12.6.3 Balance de impuestos ................................................................................... 127
12.6.4 Flujo de cada de proyecto puro..................................................................... 129
12.6.5 Obtención de indicadores Proyecto Puro...................................................... 129
12.7 Análisis del proyecto financiado. ......................................................................... 129
12.7.1 Análisis de alternativa de financiamiento. .................................................... 129
12.7.2 Determinación de cuadro de amortización e intereses ................................. 130
12.7.3 Escudo fiscal ................................................................................................. 131
12.7.4 Venta de activos............................................................................................ 131
12.7.5 Balance IVA ................................................................................................. 131
12.7.6 Flujo de caja proyecto financiado. ................................................................ 131
12.7.7 Obtención de indicadores proyecto financiado. ........................................... 131
12.8 Análisis de sensibilidad ....................................................................................... 132
12.8.1 Sensibilización del proyecto puro................................................................. 132
12.8.2 Sensibilización del proyecto con financiamiento ......................................... 135
13 Conclusiones y recomendaciones ............................................................................ 142
13.1 Diagnóstico .......................................................................................................... 142
13.2 Estudio de mercado .............................................................................................. 142
13.3 Estudio Técnico ................................................................................................... 144
13.4 Estudio económico ............................................................................................... 145
14 Referencias. ............................................................................................................. 149
14.1 Bibliografía. ......................................................................................................... 149
14.2 Web grafía. ........................................................................................................... 149
15 Anexos. .................................................................................................................... 150
15.1 Carta Gantt. .......................................................................................................... 150
15.2 Reportajes de televisión. ...................................................................................... 153
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15.3 Análisis de las Fuerzas de Porter. ........................................................................ 154
15.4 Encuesta de opinión. ............................................................................................ 156
15.5 Resultados de encuesta de opinión. ..................................................................... 158
15.6 Población de Coyhaique. ..................................................................................... 159
15.7 Diagrama de flujo de la planta productiva. .......................................................... 160
15.8 Lay Out. ............................................................................................................... 162
15.8.1 Lay Out del terreno. ...................................................................................... 162
15.8.2 Lay Out de oficinas comerciales. ................................................................. 163
15.8.3 Lay Out de la planta productiva. .................................................................. 164
15.9 Activos fijos depreciables. ................................................................................... 165
15.10 Tablas de depreciaciones. ................................................................................. 167
15.11 Flujo de caja sin financiamiento....................................................................... 170
15.12 Flujo de caja con financiamiento. .................................................................... 172
15.13 Ficha técnica de los equipos. ............................................................................ 174
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ÍNDICE DE TABLAS.
Tabla I: Demanda nacional pasada. ....................................................................................................................... 36
Tabla II: Funciones para el pronóstico de la demanda. ................................................................................... 41
Tabla III: Pronóstico de la demanda futura. ........................................................................................................ 41
Tabla IV: Marcas de cervezas artesanal en Chile. ............................................................................................. 42
Tabla V: Cervezas Importadas en el mercado nacional. ................................................................................. 44
Tabla VI: Cervezas de consumo masivo. ............................................................................................................. 46
Tabla VII: Formatos y medidas en la oferta de cerveza. ................................................................................. 47
Tabla VIII: Ranking latinoamericano de productores de cerveza. ............................................................... 50
Tabla IX: Resumen de las fuerzas de Porter. ...................................................................................................... 56
Tabla X: Gastos publicitarios. ................................................................................................................................. 66
Tabla XI: Descripción de los equipos. .................................................................................................................. 80
Tabla XII: Indicadores característicos de la cerveza. ....................................................................................... 83
Tabla XIII: Características de la cerveza Aike. .................................................................................................. 85
Tabla XIV: Aporte en masa de los componentes de la cerveza. ................................................................... 85
Tabla XV: Inversión de obras físicas. ................................................................................................................... 87
Tabla XVI: Calendario de inversiones. ................................................................................................................. 88
Tabla XVII: Monto de cada inversión. ................................................................................................................. 89
Tabla XVIII: Materias primas y cantidades necesarias para la producción anual. ................................. 91
Tabla XIX: Insumos y cantidades para la producción anual. ........................................................................ 92
Tabla XX: Programación del trabajo..................................................................................................................... 94
Tabla XXI: Análisis de remuneraciones. .......................................................................................................... 100
Tabla XXII: Proyección de remuneraciones. ................................................................................................... 101
Tabla XXIII: Resumen de costos......................................................................................................................... 102
Tabla XXIV: Capital Fijo. ..................................................................................................................................... 103
Tabla XXV: Costos de implementos de oficina y otros. .............................................................................. 104
Tabla XXVI: Capital intangible. .......................................................................................................................... 105
Tabla XXVII: Capital de trabajo. ........................................................................................................................ 105
Tabla XXVIII: Costos directos. ........................................................................................................................... 106
Tabla XXIX: Costos indirectos. ........................................................................................................................... 107
Tabla XXX: Remuneraciones. .............................................................................................................................. 108
Tabla XXXI: calendario de monto de inversiones ......................................................................................... 122
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Tabla XXXII: Reinversión de activos. ............................................................................................................... 123
Tabla XXXIII: calendario de reinversión de activos. .................................................................................... 123
Tabla XXXIV: Calendario de ingresos.............................................................................................................. 124
Tabla XXXV: Calendario de egresos ................................................................................................................. 125
Tabla XXXVI: tabla de depreciaciones anuales ............................................................................................. 126
Tabla XXXVII: Balance de IVA. ........................................................................................................................ 128
Tabla XXXVIII: Impuesto a bebidas alcohólicas. ......................................................................................... 129
Tabla XXXIX: Indicadores económicos del proyecto puro. ....................................................................... 129
Tabla XL: Amortización del crédito. ................................................................................................................ 130
Tabla XLI: Indicadores económicos del proyecto financiado. .............................................................. 131
Tabla XLII: Comparación de indicadores económicos. ............................................................................... 147
Tabla XLIII: Carta Gantt ........................................................................................................................................ 151
Tabla XLIV: Amenaza de nuevos participantes. ............................................................................................ 154
Tabla XLV: Amenaza de nuevos sustitutos. .................................................................................................... 154
Tabla XLVI: Poder de negociación de clientes............................................................................................... 154
Tabla XLVII: Poder de negociación de proveedores. ................................................................................... 155
Tabla XLVIII: Intensidad de rivalidad. ............................................................................................................. 155
Tabla XLIX: Población de Coyhaique ............................................................................................................... 159
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ÍNDICE DE ILUSTRACIONES.
Fig. I: Gráfico de demanda nacional de cerveza. .......................................................................................... 37
Fig. II: Gráfico de demanda de cerveza en la región de Aysén. .............................................................. 38
Fig. III: Pronóstico de la demanda de cerveza a nivel nacional. ............................................................ 39
Fig. IV: Pronóstico de demanda de cerveza Premium a nivel nacional. ............................................. 39
Fig. V: Pronóstico de la demanda de cerveza en la región de Aysén. .................................................. 40
Fig. VI: Pronóstico de la demanda de cerveza Premium en la región de Aysén.............................. 40
Fig. VII: Lugares de producción de cerveza artesanal ............................................................................... 43
Fig. VIII: Origen de la cerveza importada. ....................................................................................................... 45
Fig. IX: Distribución del mercado de la cerveza, Año 2006. .................................................................... 51
Fig. X: Región de Aysén del Gral. Carlos Ibáñez del Campo. .................................................................... 70
Fig. XI: Vista satelital de los alrededores de la ciudad de Coyhaique, Chile. .................................... 71
Fig. XII: Vista satelital del terreno donde se instalará la planta. ........................................................... 71
Fig. XIII: Estructura organizacional de la empresa. .................................................................................... 96
Fig. XIV: Flow Sheet de la planta productiva. ............................................................................................. 161
Fig. XV: Lay Out del terreno. .............................................................................................................................. 162
Fig. XVI: Lay Out de oficinas comerciales..................................................................................................... 163
Fig. XVII: Lay Out de la planta productiva. .................................................................................................. 164
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RESUMEN EJECUTIVO.
Mediante el presente proyecto, se buscará evaluar la eventual realización de una planta de
cerveza artesanal en la región de Aysén, cercana a Coyhaique, pensando en abarcar la
región en primera instancia, y posiblemente expandirse al resto del país. Todo esto
motivado por factores, como el gran avance que ha presentado Chile en el mercado
cervecero, llegando a valores de crecimiento del 36% en los últimos años. Además, el
estudio de mercado arrojó que existe una potencial demanda insatisfecha de más de 1500
millones de hectolitros al 2007, la cual a la fecha no se encuentra zanjada, aún cuando en
los últimos años esta ha ido disminuyendo progresivamente gracias al ingreso de la cerveza
artesanal. Se abarcará un segmento objetivo de hombres y mujeres de entre 25 – 40 años de
edad, que pertenecen al GSE ABC1.
En lo que respecta al estudio técnico, se ha determinado que se producirán un total de
62.000 litros anuales, con lo cual es posible cubrir un amplio porcentaje de la demanda
insatisfecha en la región. Esta producción se divide en dos etapas dado la escasez de
materias primas en la época invernal del año. Es por esto que durante los meses de
diciembre a abril se producirá los tres tipos de cerveza, Aike Lapins (cereza), Aike Mulun
(calafate) y Aike Scottich, con un nivel de producción máxima. En cuanto a los meses
restantes se producirá mayormente Aike Scottich.
Se analizó los costos asociados a la implementación del proyecto, lo que involucra la
compra del terreno, construcción de instalaciones e instalación de equipos como los de
mayor aporte, sumados al resto, acarrean una inversión aproximada de 233 millones de
pesos.
En cuanto al estudio económico, los indicadores obtenidos para el flujo de caja, sin
financiamiento resultaron en un VAN de -10 millones, un TIR de 20% y un PAYBACK
mayor a 10 años, lo que indica que no es factible realizar el proyecto a buenas y primeras.
Por otro lado, para el flujo de caja con financiamiento, se obtuvo valores opuestos, un VAN
de 66 millones, un TIR de 34%, y un PAYBACK de 10 años, lo que implica que si es
factible económicamente, aunque la inversión eventualmente será recuperada en un plazo
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de 10 años, por lo cual se deberá buscar inversionistas que quieran ser parte de esto, o bien
reducir costos, en cuanto a equipos, instalaciones, que son los más críticos, de manera de
recuperar la inversión en un plazo menor, y así hacerlo más interesante para ser blanco de
inversión.
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1 INTRODUCCIÓN.
La cerveza artesanal es un producto novedoso, a pesar que ya existan decenas de
productores en todo el mundo, este producto sin duda está teniendo un enorme éxito en la
gran mayoría de los países, en un principio europeos, pero se ha masificado y ha tenido un
éxito trascendental en los países latinoamericanos. Hoy en día se pueden fabricar un sinfín
de variedades de cervezas artesanales, esto hace que este producto sea una excelente
alternativa, tanto para los bebedores habituales, como para quienes quieren probar nuevos
sabores y estilos.
En la actualidad existe una búsqueda, no menor, de alimentos más naturales, menos
intervenidos, con menores cantidades de preservantes y aditivos, alimentos orgánicos, los
que se llaman orgánicos, porque han sido producidos, elaborados y comercializados
siguiendo normas técnicas de producción orgánica y ha sido certificado como tal.
Como respuesta a estas dos tendencias, queda en evidencia que la creación de una nueva
variedad de cerveza artesanal, es una idea interesante. La industria de la cerveza artesanal
puede brindar a los consumidores variedad de marcas y estilo, y además un nivel de
conocimiento que permita al consumidor a llegar a comprender de cada variedad o estilo
de cerveza artesanal.
Chile no se queda fuera de este mercado en crecimiento, la cerveza cada vez toma más
protagonismo en los paladares de los consumidores, quienes se han identificado como
hombres y mujeres entre 25- 40 años, pertenecientes al GSE ABC1, ellos prefieren un
producto de calidad, antes que cantidad. El mercado de las cervezas Premium se ha
concentrado en algunas regiones, dejando fuera otras, como Aysén, región que tiene un
potencial altísimo para competir en la elaboración del producto, estos son los recursos
naturales con los que cuenta, tales como recursos hídricos y frutos propios de la zona. Son
estas algunas de las razones de por qué cervecería Aike ha decidido emprender su negocio.
Cervecería Aike, se ubicará en Coyhaique, es aquí donde dará origen a sus nuevas
variedades de cerveza artesanal, productos que serán totalmente diferenciables en el
mercado, tanto por su calidad, origen y sabor. Cerveza Aike es una cerveza alternativa, que
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tiene todos los beneficios de una cerveza tradicional: buen sabor, refrescante, natural; posee
todas las características necesarias para superar a las cervezas tradicionales. Cerveza Aike
es la combinación perfecta de aroma, sabor y cuerpo, es un producto hecho a base de
lúpulo, cebada, levadura, frutos naturales y recursos hídricos 100% natural, sin químicos ni
preservantes.
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2 DIAGNOSTICO.
2.1 DEFINICIÓN DE LA IDEA DEL PROYECTO.
Construir y poner en marcha una planta de cerveza artesanal en la región de Aysén, la cual
aproveche las riquezas naturales de la región, tales como: frutos, recursos hídricos, etc.;
encargándose de la distribución del producto.
En su cartera de productos se podrán encontrar cervezas con sabores a frutos tradicionales
de la región, tales como calafate, murtilla, rosa mosqueta, etc.
La distribución inicialmente será sólo en forma local, abarcando los principales centros
sociales de la región y supermercados; una segunda etapa será posicionarse en el mercado
nacional e internacional.
2.2 OBJETIVOS DEL PROYECTO.
Elaborar un producto exclusivo de calidad a un precio justo, que logre diferenciarse de las
otras cervezas por sus sabores y cualidades de fabricación 100% artesanal y natural.
Lograr la preferencia del consumidor que conoce de cerveza, del consumidor habitual y
ocasional, además de captar nuevos clientes que no gustan de la cerveza de proceso
industrial (tradicional), pero están dispuestos a probar nuevas sensaciones, todo esto
entregando una variedad de exclusivos e innovadores productos.
Posicionar la cerveza artesanal, fabricada en la planta, como número 1 en la región, para
así lograr que la empresa sea una especie de identidad regional, lo que permitirá que la
población tenga una mayor cercanía con el producto.
Potenciar a la región de Aysén, entregando un producto exclusivo que logre la atención del
turista, tanto internacional y nacional, para darles a conocer las bondades de la región de
Aysén, tales como recursos hídricos, frutos, historia, paisajes, etc.
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2.3 ANTECEDENTES GENERALES DEL PROYECTO.
2.3.1 LA CERVEZA
Se denomina cerveza a una bebida alcohólica, no destilada, de sabor amargo que se fabrica
con granos de cebada u otros cereales cuyo almidón, una vez modificado, es fermentado en
agua y frecuentemente aromatizado con lúpulo.
La cerveza forma parte de nuestros productos más antiguos. Se piensa que su origen se
sitúa en Palestina hacia el 8.000 a. J. C. (hace unos 10.000 años). Esta se obtenía
macerando pan de cebada en agua. Los orígenes de la cerveza en Chile se remontan a 1830,
cuando el irlandés Andrés Blest instaló en Valparaíso la primera planta en el país. Es así
como nació una afición por este líquido que se bebe en toda ocasión, aunque, como todas
las bebidas frías, consigue en verano ser más venerada, recordada y saboreada.
Actualmente para el 2010, se espera un consumo en Chile sea de aproximadamente 40
litros por personal, durante el año, superando en 4 litros al consumo de 2008.
2.3.2 REGIÓN DE AYSÉN.
Este producto se ha masificado por todo el país, no quedando fuera de esto la ciudad de
Coyhaique, en la región de Aysén, donde se materializará el presente proyecto. Los
primeros habitantes de Coyhaique descienden de colonos europeos, chilenos provenientes
de la isla de Chiloé, chilenos originarios de las regiones del Bío -Bío, Araucanía y de los
Lagos. La población actual se compone de descendientes de esos primeros pobladores, de
gentes que llegaron posteriormente (en gran parte empleados públicos) y que se quedaron
en forma definitiva, y una población flotante de empleados públicos (fuerzas armadas,
Carabineros, profesionales de diversos servicios públicos) que normalmente regresa a su
tierra al cabo de un tiempo.
Una de las actividades económicas de crecimiento más acelerado en la Undécima Región es
el turismo, gracias a sus hermosos parajes patagónicos. La mayoría de los numerosos
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atractivos naturales que posee no han sido desarrollados en su totalidad, por lo cual se tiene
un pronóstico favorable para los años próximos.
2.3.3 TIPOS DE CERVEZA
Las cervezas varían mucho en sabor, color fuerza, y cada fase del proceso de elaboración es
susceptible de alteraciones, modificaciones e intervenciones creativas. Con todo, hay una
distinción básica en la familia de las cervezas: el tipo de levadura. Las cervezas elaboradas
con levaduras flotantes, es decir, aquellas que flotan en la superficie del mosto en
fermentación, reciben el nombre de tipo ale; las cervezas que se elaboran con levaduras que
fermentan en el fondo del recipiente reciben el nombre de tipo lager.
Tipo Ale:
Este es un tipo tradicionalmente ligado a las Islas Británicas. Son cervezas de fermentación
alta en caliente (de 15 a 25 grados), que proporciona al producto aromas afrutados y gran
variedad de tonos y sabores. Es un término inglés que define a la cerveza de fermentación
alta.
En las versiones originales de las cervezas, las Ales fermentan a temperaturas más altas que
las Lagers. De esta manera, la levadura de la cerveza Ale crea los compuestos orgánicos
que imparten un gusto distinto a la cerveza. Posee extracto primitivo por encima de 12,5%,
alta fermentación y contenido de alcohol que varía de medio a alto, ejemplos son cervezas
porter, stout, bitter.
Tipo Lager:
Es un tipo de cerveza de baja fermentación, guardada a una temperatura cercana a los cero
grados durante dos meses. Una vez envasada, debe consumirse lo antes posible. Lager, es
un término inglés que define a la cerveza como para “almacenar”.
Se denomina así a cualquier cerveza fermentada con una levadura que trabaja a baja
temperatura en la parte baja del tanque a la que luego se deja madurar en frío. Las
autenticas lager suelen madurar por un período de 2 a 6 meses, dependiendo del carácter
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que se quiera dar a la cerveza. Debido a la densidad del mosto, a la mezclas de la malta
empleada así como al lúpulo utilizado y a la forma específica de su elaboración se
determinará las características de los distintos estilos de lager, como pilsen, märzen,
bock.
2.3.4 LOS PASOS DE LA PRODUCCIÓN DE CERVEZA ARTESANAL
El primer paso es el malteo de la cebada, esto consiste en humedecer el grano bajo
temperaturas y humedad controlada, y ante la aparición de la germinación se seca logrando
la solubilidad del almidón a la vez que también se procede a su tostado, añadiéndole ese
aroma y color característico.
Una vez obtenida la malta se procede a su molienda y posterior encuentro con el agua, este
proceso que mezcla el agua y la malta molida revolviéndola permanentemente a la vez que
es sometida a determinadas temperaturas se llama maceración.
Lograda la maceración se filtra la mezcla para obtener un líquido, rico en azúcares y
almidones. Este líquido es llevado a una cocción que dura más de dos horas y durante este
paso se le agrega el lúpulo, el cual le dará a la cerveza ese tradicional sabor amargo y un
aroma especial.
Una vez cocinado este líquido, al cual llamaremos mosto, se procede a su enfriamiento ya
que pronto vivirá en él un organismo vivo llamado levadura. Este organismo será el
encargado de procesar los azúcares del mosto transformándolos en alcohol y gas carbónico
mediante un proceso fermentativo.
La fermentación se lleva a cabo en dos etapas, la primera llamada fermentación primaria
donde al cabo de unos 15 días se obtiene una cerveza joven, y la segunda fermentación,
llamada fermentación secundaria, es la encargada de madurar la cerveza y asentar su sabor,
la fermentación secundaria o maduración, lleva un período de 15 a 20 días.
Como paso final, llegamos al filtrado de la cerveza y posterior almacenamiento, ya sea en
barriles o en botellas, en el caso de éstas últimas, se deberá realizar un pasteurizado de la
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cerveza para lograr una conservación natural de hasta 6 meses, si la cerveza es almacenada
en barriles, mantendrá viva su levadura y se podrá disfrutar del auténtico y verdadero
Chopp. Si deseamos elaborar cerveza de tipo negra o roja, esto se logra realizando una
selección especial de distintas maltas.
2.4 ALCANCE DEL PROYECTO.
Tomando en cuenta que la presencia de cervecerías en la región de Aysén es escasa,
y con el fin de llevar una cerveza local a los hogares, pubs y restaurantes se plantea un
proyecto de cervecería artesanal en dicha zona. El primer punto y pilar fundamental del
proyecto es la implementación de planta de producción de cerveza, sumado a la generación
de los canales de distribución y promoción de la misma completa la intención del proyecto.
La distribución del producto a expendios de bebidas alcohólicas, requiere un sistema de
bodegaje y transporte, cuestión que no es trivial si se considera una zona tan accidentada
como la Región de Aysén. La generación de empleo es una de las consecuencias más
relevantes desde el punto de vista del impacto social de esta empresa, asociado con un
actividad amable con el medio ambiente con el fin de proyectar una imagen de desarrollo
sustentable y amigable una zona como pocas quedan en el mundo. Para esto se contempla
el cumplimiento de certificaciones de alto nivel establecidas por el SAG, con la asesoría de
empresas nacionales del rubro como Certificadora Chile Orgánico S.A., o internacionales
como BCS, IMO, o Argencert.
2.5 JUSTIFICACIÓN DEL PROYECTO.
En Chile, el mercado de la cerveza ha presentado un aumento del 36% durante los últimos
años, alcanzando un consumo per cápita de 36 litros al año. Dentro de este mercado se
encuentran las cervezas artesanales, las cuales poseen tan solo el 1% de la producción total
nacional.
Estas cifras pueden deprimir a cualquier persona que desee dedicarse a la producción de
este producto. Pero estas cifras van en aumento debido a que la cerveza artesanal cautiva
19 | P á g i n a
cada vez más al público juvenil y adulto que desea consumir un producto cada vez más
sofisticado.
Hoy en día, las personas ya no buscan solo saciar su sed con este tipo de bebidas, sino que
también buscan satisfacer su paladar, es por esto que ocurre un fenómeno semejante al que
hace algunos años ocurrió con el vino. Antes las personas solo hablaban del vino tinto y
blanco, hoy ya se distingue entre un merlot y carmenere. Los jóvenes y adultos con un
paladar más capacitados prefieren degustar un buen brebaje, con un cuerpo y amargor a
gusto y no el establecido por la cerveza industrial, que cada vez posee más aditivos
químicos y se aleja de la esencia de la cerveza.
Aunque este tipo de cerveza llega a costar hasta 3 veces más que las cervezas industriales,
el mercado ha aumentado casi el doble. El año 2007 la industria cervecera aumento su
consumo en un 12%, mientras que las cervezas artesanales en un 22%, lo cual presenta un
atractivo para cualquier persona que quiera incursionar en el rubro.
La Asociación de Cervecerías Artesanales de Chile (Acechi), estima que en los próximos
10 años el mercado de la cerveza artesanal alcanzará el 5% del mercado nacional.
A pesar de lo atrayente que se muestra el mercado de la cerveza artesanal, este tiene que
lidiar con el mercado de la cerveza industrial, el cual posee los derechos de exclusividad de
la mayoría de los bares y restaurantes del país. Es por esto que, en conjunto con la
producción de una cerveza artesanal, también existirá una sala de ventas donde el cliente
podrá contactarse o asistir directamente para adquirir nuestro producto.
2.6 IMPACTO DEL PROYECTO.
La implantación de una planta de cerveza artesanal en la región de Aysén supondrá la
creación de un gran atractivo para la zona, no sólo para los turistas, sino para toda la región,
ya que ofrecerá un producto natural, fabricado con productos de la zona, y con una gran
demanda en la actualidad. Además brindará al consumidor la oportunidad de saborear una
cerveza distinta a las producidas de manera industrial.
20 | P á g i n a
Se crearán puestos de trabajo, ya sea en la construcción de la planta de cerveza, como en la
fabricación de la misma, además de personal para su manutención, distribución, oficinas,
museo, etc. Se intentará captar la atención de turistas que pasen por la región, lo que se
traduce en beneficios para ésta.
El impacto ambiental no será de gran magnitud, por lo que el tratamiento de los residuos no
será complejo; ya que se producirá cerveza a un nivel local, para abastecer a la zona, lo que
supone que la planta no será de grandes dimensiones. Por la misma razón la producción de
residuos, ya sea en forma de emisión de gases o de residuos sólidos y/o líquidos, no
supondrá algo perjudicial para el medio ambiente. Se desarrollará una producción
sostenible, que no suponga un deterioro del entorno, ni en los productos de la zona
utilizados como materias primas, además de un sistema de reciclaje y energías renovables.
La planta se localizará en una zona donde no se altere de manera negativa el paisaje y esté
en armonía con el entorno.
Por todo ello la creación de una planta de cerveza tendrá un impacto positivo dentro de la
región, tanto a nivel social como económico, sin suponer un riesgo para el medio ambiente
y respetando el entorno de la zona.
21 | P á g i n a
3 METODOLOGÍA.
3.1 SEPARABILIDAD DEL PROYECTOS.
La idea del proyecto de fabricación de cerveza artesanal, esta confeccionada de tal manera
que se pueda aprovechar al máximo y de la forma más optima el proceso productivo. Para
este efecto se formuló el presente proyecto, como un todo, el cual considera la construcción
de una planta de cerveza artesanal y una sala de ventas, que se encargará de la distribución
del producto. Por otro lado también podría ser considerado de manera de subdividirlo en 2
sub proyectos, la planta de cerveza artesanal propiamente tal y la creación de una sala de
ventas para el acceso al producto de primera mano; sin embargo, por su afinidad, se busca
y espera que ambos se potencien y complementen el uno al otro, por encima del aporte
eventual que pudiera presentar cada uno por sí solo. Así la sala de ventas será un lugar
donde se expondrá, mostrará y promocionará al cliente lo relacionado con el proceso
productivo usado y la cerveza artesanal propiamente tal, favoreciendo el consumo de ella y
por otro lado, la planta se verá beneficiada, al tener un lugar fijo venta, donde se atiendan
los pedidos para poder distribuir la cerveza en locales comerciales, pubs y supermercados.
De esta manera se puede concluir que ambos proyectos no son independientes entre sí, no
deben separarse, ya que la sala de ventas será la forma de hacer llegar el producto al cliente,
por lo tanto es más rentable realizarlos juntos, pues tienen un alto grado de
complementariedad.
3.2 MÉTODOS DE MEDICIÓN DE BENEFICIOS Y COSTOS.
Si bien para la medición de los beneficios y costos se ha de tener una idea clara del
proyecto, de todas maneras en una primera instancia se puede listar los costos y beneficios
que en cualquier caso se van a generar y algunos que potencialmente se presentarían dentro
de los mismos. Estas variables a medir se dividen en dos grandes grupos que están
implícitos en el título de esta sección, estos son los costos y los beneficios, luego estos
grandes grupos se dividen en secciones grandes, como es costos de inversión y costo de
22 | P á g i n a
operación, finalmente existe una última clasificación según aéreas de desarrollo, un
buen ejemplo de esto es la separación de la planta de cerveza y distribución.
3.2.1 COSTO
Como se explico anteriormente, el costo en general del proyecto se puede separar en dos
aéreas que conllevan niveles de gasto distinto, en primer lugar está el costo de inversión
que suele ser un costo intenso, en un corto periodo de tiempo se invierte gran parte del
capital, y en segundo lugar se encuentra el costo de operación que es de menor intensidad
pero que se traduce en un volumen mayor debido al tiempo que se lleva a cabo la
operación.
3.2.2 COSTO DE INVERSIÓN
Dentro del costo de inversión se identifican tres estamentos claramente diferenciables: la
planta de producción de cerveza, la distribución y la promoción.
Planta de producción de cerveza: Fundamental para la implementación de una
planta cervecera es la adquisición u arriendo de un lugar apropiado, sumado al
acondicionamiento de dicho lugar presenta el primer punto de gasto de la planta.
Seguido a esto está la adquisición de los equipos necesarios, como bombas, filtros,
decantadores, etc., y finalmente pero no menos importante el costo de la gestión de
los permisos sanitarios correspondientes.
Distribución: será necesario implementar una sala de ventas donde el cliente pueda
realizar sus pedidos.
Promoción: quizá no es el nombre más apropiado, pero el objetivo es indicar la
existencia de una inversión relevante en el ámbito de la imagen corporativa de la
empresa.
23 | P á g i n a
3.2.3 COSTOS DE OPERACIÓN
En este caso se presentan las mismas áreas que para el costo de inversión sumándole un
ítem de distribución que se hace patente en esta sección.
Planta de producción de cerveza: Dentro de los costos de operación de la planta se
encuentran las remuneraciones del personal que la opera, los insumos necesarios
para la producción de cerveza y su envasado, como agua, energía eléctrica,
levaduras, malta, lúpulo, clarificante, etiquetas, tapas, botellas, etc. Además se
suma el costo del bodegaje, que puede ser a una temperatura determinada según la
cerveza, o de mantención de cierto stock. También es un aspecto relevante dentro
de los costos de operación la mantención que se debe hacer a los equipos. Y por
último los análisis y certificaciones que se deben hacer de manera periódica.
Distribución: la distribución puede ser un punto conflictivo por la zona en la que se
estaría implementado el proyecto por lo que es relevante considerar la posibilidad
de contar con un método de distribución eficaz, para esto hay que considerar los
insumos de la sala de ventas y las remuneraciones de los empleados de esta área.
Promoción: En este caso si está considerada la promoción del producto,
esencialmente en ferias de cerezas artesanales las que permiten llegar de manera
más directa al consumidor de paladar más refinado en el ámbito cervecero.
3.2.4 BENEFICIOS
Este punto es un poco más breve que el anterior dado que existen solo 2 vías de ingresos al
proyecto. Uno es la venta directa del producto envasado, a bares, supermercados, o al
cliente final directamente. Y una opción de utilización de los residuos sólidos generados en
la empresa es la venta de estos por su alto contenido en nutrientes azucares simples y
complejos lo que lo convierte en un buen alimento para cerdos.
24 | P á g i n a
3.3 MÉTODOS DE EVALUACIÓN DE RENTABILIDAD.
Existen diversos métodos o modelos de valoración de inversiones. Se dividen básicamente
entre métodos estáticos y métodos dinámicos.
Los estáticos son los siguientes:
El método del Flujo neto de Caja (Cash-Flow estático).
El método del Pay-Back o Plazo de recuperación.
El método de la Tasa de rendimiento contable.
Estos métodos tienen todos de un mismo defecto: no tienen en cuenta el tiempo. Es decir,
no tienen en cuenta en los cálculos, el momento en que se produce la salida o la entrada de
dinero (y por lo tanto, su diferente valor).
Los métodos dinámicos:
El Pay-Back dinámico o Descontado.
El Valor Actual Neto (V.A.N.)
La Tasa de Rentabilidad Interna(T.I.R.)
En realidad estos tres métodos son complementarios, puesto que cada uno de ellos aclara o
contempla un aspecto diferente del problema. Usados simultáneamente, pueden dar una
visión más completa.
3.3.1 FLUJO NETO DE CAJA.
Por Flujo neto de Caja, se entiende la suma de todos los cobros menos todos los pagos
efectuados durante la vida útil del proyecto de inversión. Está considerado como el método
más simple de todos, y de poca utilidad práctica.
Existe la variante de Flujo neto de Caja por unidad monetaria comprometida, la cual es el
cociente entre el Flujo neto de Caja y la Inversión inicial.
25 | P á g i n a
3.3.2 PLAZO DE RECUPERACIÓN, PLAZO DE REEMBOLSO, O PAY-BACK ESTÁTICO.
Es el número de años que la empresa tarda en recuperar la inversión. Este método
selecciona aquellos proyectos cuyos beneficios permiten recuperar más rápidamente la
inversión, es decir, cuanto más corto sea el periodo de recuperación de la inversión mejor
será el proyecto.
Los inconvenientes que se le atribuyen, son los siguientes:
a) El defecto de los métodos estáticos (no tienen en cuenta el valor del dinero en las
distintas fechas o momentos)
b) Ignora el hecho de que cualquier proyecto de inversión puede tener corrientes de
beneficios o pérdidas después de superado el periodo de recuperación o reembolso.
Puesto que el plazo de recuperación no mide ni refleja todas las dimensiones que son
significativas para la toma de decisiones sobre inversiones, tampoco se considera un
método completo para poder ser empleado con carácter general para medir el valor de las
mismas.
3.3.3 TASA DE RENDIMIENTO CONTABLE.
Este método se basa en el concepto de Cash-Flow, en vez de cobros y pagos (Cash-Flow
económico).
La principal ventaja, es que permite hacer cálculos más rápidamente al no tener que
elaborar estados de cobros y pagos (método más engorroso) como en los casos anteriores.
La definición matemática es la siguiente:
[(Beneficios + Amortizaciones)/Años de duración del proyecto] / Inversión inicial del
proyecto
26 | P á g i n a
El principal inconveniente, además del defecto de los métodos estáticos, es que no tiene en
cuenta la liquidez del proyecto, aspecto vital, ya que puede comprometer la viabilidad del
mismo.
Además, la tasa media de rendimiento tiene poco significado real, puesto que el
rendimiento económico de una inversión no tiene porque ser lineal en el tiempo.
3.3.4 EL PAY-BACK DINÁMICO O DESCONTADO.
Es el periodo de tiempo o número de años que necesita una inversión para que el valor
actualizado de los flujos netos de Caja, igualen al capital invertido.
Supone un cierto perfeccionamiento respecto al método estático, pero se sigue
considerando un método incompleto. No obstante, es innegable que aporta una cierta
información adicional o complementaria para valorar el riesgo de las inversiones cuando es
especialmente difícil predecir la tasa de depreciación de la inversión, cosa por otra parte,
bastante frecuente.
3.3.5 EL VALOR ACTUAL NETO. (V.A.N.)
Conocido bajo distintos nombres, es uno de los métodos más aceptados (por no decir el que
más).
Por Valor Actual Neto de una inversión se entiende la suma de los valores actualizados de
todos los flujos netos de caja esperados del proyecto, deducido el valor de la inversión
inicial.
Si un proyecto de inversión tiene un VAN positivo, el proyecto es rentable. Entre dos o más
proyectos, el más rentable es el que tenga un VAN más alto. Un VAN nulo significa que la
rentabilidad del proyecto es la misma que colocar los fondos en él invertidos en el mercado
con un interés equivalente a la tasa de descuento utilizada. La única dificultad para hallar el
VAN consiste en fijar el valor para la tasa de interés, existiendo diferentes alternativas.
27 | P á g i n a
Como ejemplo de tasas de descuento (o de corte), indicamos las siguientes:
a) Tasa de descuento ajustada al riesgo es la suma entre Interés que se puede obtener
del dinero en inversiones sin riesgo (deuda pública) y la prima de riesgo.
b) Coste medio ponderado del capital empleado en el proyecto.
c) Coste de la deuda, si el proyecto se financia en su totalidad mediante préstamo o
capital ajeno.
d) Coste medio ponderado del capital empleado por la empresa.
e) Coste de oportunidad del dinero, entendiendo como tal el mejor uso alternativo,
incluyendo todas sus posibles utilizaciones.
La principal ventaja de este método es que al homogeneizar los flujos netos de Caja a un
mismo momento de tiempo (t=0), reduce a una unidad de medida común cantidades de
dinero generadas (o aportadas) en momentos de tiempo diferentes. Además, admite
introducir en los cálculos flujos de signo positivos y negativos (entradas y salidas) en los
diferentes momentos del horizonte temporal de la inversión, sin que por ello se distorsione
el significado del resultado final, como puede suceder con la T.I.R.
Dado que el V.A.N. depende muy directamente de la tasa de actualización, el punto débil
de este método es la tasa utilizada para descontar el dinero (siempre discutible). Sin
embargo, a efectos de “homogeneización”, la tasa de interés elegida hará su función
indistintamente de cual haya sido el criterio para fijarla.
El V.A.N. también puede expresarse como un índice de rentabilidad, llamado Valor neto
actual relativo, expresado bajo la siguiente fórmula:
O bien en forma de tasa (%):
28 | P á g i n a
3.3.6 TASA INTERNA DE RENTABILIDAD (T.I.R.)
Se denomina Tasa Interna de Rentabilidad (T.I.R.) a la tasa de descuento que hace que el
Valor Actual Neto (V.A.N.) de una inversión sea igual a cero. (V.A.N. =0).
Este método considera que una inversión es aconsejable si la T.I.R. resultante es igual o
superior a la tasa exigida por el inversor, y entre varias alternativas, la más conveniente será
aquella que ofrezca una T.I.R. mayor.
Las críticas a este método parten en primer lugar de la dificultad del cálculo de la T.I.R.
(haciéndose generalmente por iteración), aunque las hojas de cálculo y las calculadoras
modernas (las llamadas financieras) han venido a solucionar este problema de forma fácil.
También puede calcularse de forma relativamente sencilla por el método de interpolación
lineal.
Pero la más importante crítica del método (y principal defecto) es la inconsistencia
matemática de la T.I.R. cuando en un proyecto de inversión hay que efectuar otros
desembolsos, además de la inversión inicial, durante la vida útil del mismo, ya sea debido a
pérdidas del proyecto, o a nuevas inversiones adicionales.
La T.I.R. es un indicador de rentabilidad relativa del proyecto, por lo cual cuando se hace
una comparación de tasas de rentabilidad interna de dos proyectos no tiene en cuenta la
posible diferencia en las dimensiones de los mismos. Una gran inversión con una T.I.R.
baja puede tener un V.A.N. superior a un proyecto con una inversión pequeña con una
T.I.R. elevada.
3.3.7 EL CASH-FLOW ACTUALIZADO (O DESCONTADO)
Podemos considerar esté método como una variante de la Tasa de Rendimiento contable.
Toma los beneficios brutos antes de amortizaciones para cada uno de los años de la vida
29 | P á g i n a
útil del proyecto, y los actualiza o descuenta conforme a una tasa de interés. Permite unos
cálculos más simples que los métodos que trabajan con previsiones de cobros y pagos.
Sin embargo, al contrario que la tasa contable, este método si tiene en cuenta la liquidez del
proyecto a nivel del cash-flow generado en cada uno de los años del horizonte temporal de
la inversión.
Por todo lo expuesto anteriormente, utilizaremos el Valor Actual Neto (V.A.N) como
método para medir la rentabilidad de nuestra planta de cerveza artesanal, ya que es el
método más aceptado, homogéneo y el que menos dificultades presenta.
3.4 PROGRAMACIÓN DE LAS ACTIVIDADES DE LA EVALUACIÓN DEL PROYECTO.
El método de trabajo que se ha utilizado es realizar reuniones semanales, en primera
instancia se realizó una reunión por semana, después se fijaron dos horarios a la semana
para realizar los avances de del presente informe, se estima que la forma de trabajo será la
misma hasta finalizar el proyecto, por lo tanto el plan de trabajo estimado se detalla en la
carta Gantt que está en el anexo 15.1.
30 | P á g i n a
4 ESTUDIO DE MERCADO.
4.1 DEFINICIÓN DEL PRODUCTO.
La cerveza artesanal es una bebida alcohólica no destilada elaborada a base de granos de
cereales, la que se encuentra libre de preservantes o algún aditivo químico. La cerveza
fabricada en la planta, será un producto de calidad, el cual será sometido a un proceso
artesanal, el que conservará la tradición cervecera. Los principales ingredientes utilizados
en el proceso: agua, cebada, lúpulo y levadura, serán 100% natural, para así poder entregar
un sabor único a los consumidores.
Se creará un producto con exóticos y nuevos sabores con frutos propios de la zona, tales
como calafate, rosa mosqueta, murtilla, entre otros, para así llegar a todo consumidor, ya
que se sabe que la cerveza tiene características de ser un gusto adquirido, por lo que si se
entrega mayor variedad se logrará cautivar a los consumidores.
La planta de cerveza contará con una sala de ventas donde se gestionará la distribución del
producto.
La cerveza artesanal es un producto que posee características físicas que el consumidor
puede apreciar, es por esta razón que se puede clasificar como un bien tangible, como es un
bien de consumo rápido, una clasificación más específica sería bien tangible no duradero.
Del punto de vista del hábito de compra del consumidor la cerveza artesanal se puede
clasificar como un bien de especialidad, ya que es un producto que tiene características y
atributos distintivos, por lo que el comprador está dispuesto a pagar más por adquirirlo.
4.2 MERCADO OBJETIVO.
En el mercado objetivo de la cerveza artesanal se da un fenómeno bastante particular,
semejante al mercado objetivo del vino, debido principalmente a la baja fidelidad del
cliente hacia la marca. Esto sucede porque los clientes hacia los cuales se enfoca el
mercado de la cerveza, son clientes que en su mayoría están aprendiendo a disfrutar de este
31 | P á g i n a
tipo de bebidas, por lo tanto, varían las marcas hasta encontrar la que realmente lo que
buscan.
Para seleccionar el mercado objetivo de nuestro producto, es necesario conocer cómo se
comportan los distintos segmentos con respecto al mercado de la cerveza. A continuación
se detallan los segmentos más relevantes según GSE.
Segmento ABC1:
Las personas que pertenecen a este segmento socioeconómico perciben un ingreso
familiar mensual superior a $2.000.000.- A raíz de esto, se puede que son un segmento
poco sensible al precio, gracias a su gran poder adquisitivo.
Son personas que conocen sus gustos y están dispuestos a pagar por calidad, por lo tanto
gustan de consumir productos que cumplan con sus expectativas. Siguen las tendencias
mundiales de bienestar, salud y cuidado del medio ambiente, es por esto que los productos
naturales son bien percibidos.
Consumen cerveza principalmente en formatos pequeños.
Segmento C2 y C3:
Estos segmentos reciben un ingreso familiar mensual entre $400.00 y $2.000.000.- por lo
que al igual que el segmento anterior puede presentar una baja sensibilidad a los precios,
aunque en los casos más cercanos al segmento C3, la sensibilidad al precio está más
presente.
Poseen una fidelidad media hacia la marca de cerveza y generalmente consumen este
producto en envases de 1 L, por su economía. Aun que algunas veces no descartan el
consumir en formatos pequeños.
32 | P á g i n a
Segmentos D y E:
Son personas con un ingreso máximo de $400.000.-, por lo que son muy sensibles al
precio. Consumen cerveza en formatos grandes (1 L) y en gran frecuencia, además de
consumir solo cerveza industrial por el bajo precio de estas.
Estos segmentos se comportan de manera diferente dentro de su estructura dependiendo
de la edad de las personas que lo conforman, es por esto que se hace necesario hacer una
diferenciación en los consumidores de cerveza de acuerdo a la edad que estos tengan. A
continuación se detalla un análisis en el comportamiento de los clientes consumidores de
cerveza de diferentes edades.
Entre 18 a 25 años.
Hombres:
Son estudiantes universitarios, los cuales compran ellos mismos sus cervezas.
Consumen este producto con alta frecuencia, aunque son sensibles al precio.
Son innovadores en el consumo debido a que les gusta experimentar con distintos
sabores. Generalmente su consumo se da en fiestas, asados, pubs y discotheque, en
los distintos formatos de cerveza (latas, botellas de 1 L, etc.).
Prefieren las cervezas más fuertes dado su alto contenido alcohólico, además están
muy preocupados de la temperatura, las prefieren heladas.
Mujeres:
Son estudiantes universitarias, que consumen en menor frecuencia y menor
cantidad que los hombres. Generalmente se ven influenciadas por ellos para su
consumo.
33 | P á g i n a
Disfrutan de los sabores más suaves y dulces, por lo que prefieren experimentar
con otro tipo de bebidas dado lo amargo de las cervezas industriales. Prefieren
beber en vaso, aun que depende de la ocasión igual son capaces de beber en lata.
Su consumo más habitual es en pubs, discotheques, asados y fiestas.
Entre 25 y 40 años.
Hombres:
En el caso de los hombres, son adultos jóvenes en general con un gran poder
adquisitivo, por lo cual son poco sensibles al precio. Consumen con una frecuencia
moderada distintos tipo de bebidas alcohólicas. Les gusta experimentar distintas
sensaciones por lo que están dispuestos a probar diferentes bebidas. Buscan calidad
por lo que consumen cervezas más Premium y vinos de reservas.
Consumen generalmente en pubs y restaurantes, aunque también lo hacen en asados
y en sus hogares en el día a día.
Mujeres:
Son adultas jóvenes, ejecutivas y/o dueñas de casa. No tienen un poder adquisitivo
tan alto como los hombres, pero igual no son tan sensibles a los precios. Consumen
en baja frecuencia pero los gusta beber cosas más dulces y de gran calidad. Prefieren
tragos más elaborados o vinos dulces (Late Harvest). No consumen mucha cerveza
pero las prefieren Premium y de sabores más dulces.
Consumen generalmente en pubs y restaurantes, en las salidas después del trabajo
(After Office) y/o en las salidas nocturnas con las amigas (Happy Hour).
34 | P á g i n a
Mayores de 40 años.
Hombres:
Son los clientes más exigentes, aunque consumen en menor cantidad que los
segmentos anteriores están dispuestos a pagar más por la mejor calidad. Son
personas poco innovadoras ya que la experiencia los hace mantenerse en un mismo
tipo de gustos, esto hace que sean fieles a la marca.
El consumo se produce en almuerzo y en distintos eventos tales como reuniones
con amigos, familiares, etc.
Buscan sabores fuertes, de bajo grado alcohólico y de buena calidad, prefieren las
cervezas Premium o importadas, y vinos de reservas.
Mujeres:
Son dueñas de casa o algunas profesionales, son el segmento que menos consume
cerveza, prefieren los vinos frutos y dulces como el Late Harvest. También pueden
consumir bebidas más fuertes pero que posean las características anteriores como
el pisco sour, mango sour, tequila sunrise, etc. En el caso de beber cerveza será
Premium, dada la alta calidad que exigente.
Consumen principalmente en almuerzo o eventos, al igual que los hombres de su
edad.
35 | P á g i n a
4.3 ANÁLISIS DE LA DEMANDA.
La preferencia de los bebestibles en Chile ha ido variando con el tiempo, en 1980 se bebían
42.7 litros de vino por persona al año, hoy se está rondando los 18 litros. Mientras que el
consumo de cervezas ha ido en aumento: desde los 17.4 litros por persona registrados el
año 1980, hasta 36 litros en 2008. Actualmente el consumo de bebestibles en Chile es de
209 litros per cápita al año, liderando el consumo las bebidas ready to drink con 114 litros
per cápita, lo sigue la cerveza con 36 litros per cápita y más atrás se encuentra el vino con
15 litros per cápita, es evidente que existe un constante aumento en la demanda de la
cerveza.
El consumo de cerveza industrial representa el mayor volumen de las ventas, a pesar de
esto, se aprecia un incremento en el consumo de la cerveza artesanal, debido a su mejor
calidad y sabor frente a su par industrial, es por esta razón que el desarrollo de cervezas
artesanales ha sido significativo dentro de la industria cervecera, ha tomado fuerza y cada
vez hay más aceptación entre los consumidores, actualmente en Chile se pueden encontrar
unas 200 etiquetas distintas de cerveza.
Son estas variaciones la razón para realizar un análisis de la demanda, pasada, actual y
futura, de cerveza en Chile, ya que es este punto la base pare poder decidir si es factible o
no la creación del producto.
4.3.1 ANÁLISIS DE LA DEMANDA PASADA.
El mercado de cerveza artesanal en los últimos 7 años ha logrado mayor protagonismo, se
podría decir que es “nuevo”, es por esta razón que es complejo tener datos exactos o gran
cantidad de datos a nivel nacional, por ende es aun más complejo obtener datos a nivel
regional.
Para poder realizar un análisis completo de la demanda pasada, se tomará en cuenta el
consumo de cerveza industrial, importada y artesanal a nivel nacional, como las dos
36 | P á g i n a
primeras son productos competidores, entregan información sobre la demanda de cerveza
artesanal, además se realizará un análisis por separado de la demanda de cerveza Premium
(el número de datos analizados para este punto corresponde a la demanda de 4 años)
El primer parámetro a considerar en el consumo per cápita (LpC) histórico, a continuación
se muestra una tabla donde se puede apreciar la variación del consumo per cápita, además
de la demanda de cerveza en función del tiempo.
TABLA I: DEMANDA NACIONAL PASADA.
Año
Total Cerveza Cerveza Premium Consumo per
cápita [L] [Millones de Hectolitros] [Miles de Hectolitros]
2003 4,183 --- 26,3
2004 4,251 --- 26,4
2005 4,792 470,018 29,5
2006 5,484 522,242 33,4
2007 5,727 658,454 34,5
2008 6,025 759,359 36,0
Fuente: Asociación de Cerveceros de Chile (ACECHI).
Se puede apreciar que el consumo de litros per cápita ha ido en aumento constante, al igual
que la demanda de cerveza.
Otro parámetro a considerar es la demanda de cerveza (industrial, importada y artesanal),
demanda de cerveza importada y demanda de cerveza artesanal, lo que se muestra en el
siguiente grafico.
37 | P á g i n a
Fuente: Asociación de Cerveceros de Chile (ACECHI).
FIG. I: GRÁFICO DE DEMANDA NACIONAL DE CERVEZA.
En el gráfico se puede apreciar cómo ha ido aumentando el consumo de cerveza año a año,
la cerveza importada ha tenido un crecimiento más paulatino que la cerveza Premium, pero
realizando un análisis general es evidente que la demanda de cerveza en Chile, ya sea
industrial, importada y/o artesanal va en constante aumento.
Como se dijo anteriormente estos datos corresponden a datos nacionales, sin embargo éstos
pueden entregar un indicador de la demanda en Aysén, ya que se puede estimar el
porcentaje a nivel nacional de las personas que consumen cerveza, el cual puede aplicar a
nivel regional, los resultados de esto se presentan en el siguiente grafico.
0,00
1000,00
2000,00
3000,00
4000,00
5000,00
6000,00
2005 2006 2007 2008
Mile
s d
e H
ect
olit
ros
Año
Demanda de cerveza.
Industrial
Premium
Importada
38 | P á g i n a
Fuente: Asociación de Cerveceros de Chile (ACECHI).
FIG. II: GRÁFICO DE DEMANDA DE CERVEZA EN LA REGIÓN DE AYSÉN .
Los aspectos estudiados son fundamentales, ya que indican un mercado en vías de
expansión para nuestra Cerveza Artesanal.
4.3.2 ANÁLISIS DE LA DEMANDA ACTUAL Y FUTURA
La demanda de cerveza hoy en día es mucho mayor que hace algunos años, la gente ya está
empezando a distinguir las diferentes cervezas, están poco a poco instruyéndose en el tema
y ajustando el paladar, es por esto que se hace necesario saber que quieren los
consumidores y cuánto quieren, para esto se debe pronosticar, con datos pasados, la
demanda futura.
Actualmente se están demandando 6,45 millones de Hectolitros de cerveza a nivel nacional,
demanda que incluye cerveza nacional, importada y artesanal. Si evaluamos la demanda de
cerveza artesanal a nivel nacional alcanza los 846,78 miles de hectolitros; mientras que en
la región de Aysén la demanda de cerveza y cerveza artesanal alcanza los 21612,10
hectolitros y 2771,8 hectolitros respectivamente.
Para realizar un pronóstico de la demanda futura se utilizará una regresión lineal, que
corresponde a un método causal.
0
250000
500000
750000
1000000
1250000
1500000
2005 2006 2007 2008
Litr
os
Año
Demanda de cerveza en Aysén.
Industrial
Premium
Importada
39 | P á g i n a
A continuación se presentas los gráficos correspondientes al pronóstico de demanda
nacional y regional de cerveza y cerveza artesanal.
Nivel nacional:
Fuente: Asociación de Cerveceros de Chile (ACECHI).
FIG. III: PRONÓSTICO DE LA DEMANDA DE CERVEZA A NIVEL NACIONAL.
Fuente: Asociación de Cerveceros de Chile (ACECHI).
FIG. IV: PRONÓSTICO DE DEMANDA DE CERVEZA PREMIUM A NIVEL NACIONAL.
y = 0,4094x - 816,03R² = 0,962
0
1
2
3
4
5
6
7
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009
MIl
lon
es
de
He
ctó
litro
s
Año
Demanda de Cerveza
y = 100,42x - 200897R² = 0,9748
400
450
500
550
600
650
700
750
800
2004 2005 2006 2007 2008 2009
Mile
s d
e H
ect
olit
ros
Año
Demanda cervezas Premium
40 | P á g i n a
Nivel regional:
Fuente: Asociación de Cerveceros de Chile (ACECHI).
FIG. V: PRONÓSTICO DE LA DEMANDA DE CERVEZA EN LA REGIÓN DE AYSÉN.
Fuente: Asociación de Cerveceros de Chile (ACECHI).
FIG. VI: PRONÓSTICO DE LA DEMA NDA DE CERVEZA PREMIUM EN LA REGIÓN DE AYSÉN.
y = 150,69x - 300575R² = 0,9126
1000
1250
1500
1750
2000
2250
2500
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009
m3
de
ce
rve
za
Año
Pronóstico demanda cerveza en Aysén
y = 34,47x - 68.973,05R² = 0,92
0,0
75,0
150,0
225,0
300,0
2004 2005 2006 2007 2008 2009
m3
de
ce
rve
za
Año
Pronóstico demanda cerveza Premium en Aysén
41 | P á g i n a
De los gráficos se puede ver que la demanda aumenta en todos los casos, a continuación se
presenta la tabla II donde se tiene la función de demanda encontrada para cada caso y en la
tabla III se entrega el pronóstico calculado a través de las funciones obtenidas para los años
2010, 2011 y 2012.
TABLA II: FUNCIONES PARA EL PRONÓSTICO DE LA DEMANDA.
Demanda Función R2
Total Nacional 0,9620
Nacional
Premium 0,9748
Total Aysén 0,9126
Aysén Premium 0,9200
Fuente: Elaboración propia.
TABLA III: PRONÓSTICO DE LA DEMANDA FUTURA.
Pronóstico
Demanda Unidades 2010 2011 2012
Total Nacional Millones de Hectolitros 6,86 7,27 7,68
Nacional Premium Miles de Hectolitros 947,2 1047,62 1148,04
Total Aysén Hectolitros 23119 24625,9 26132,8
Aysén Premium Hectolitros 3116,5 3461,2 3805,9
Fuente: Elaboración Propia.
Se podría decir que el pronóstico de demanda es certero, ya que R2 tiene un valor mayor al
70%, lo que significa que el pronóstico se ajusta bien con una regresión lineal.
42 | P á g i n a
Si se consideran los resultados a nivel regional, la demanda va creciendo constantemente,
con esto se podría decir que es factible producir la cerveza artesanal en la región, pero no
basta con esto, hay que conocer la brecha entre la demanda y la oferta, si la demanda es
mayor a la oferta, existe demanda insatisfecha, lo que da pie para decir que es rentable
producir el producto, pero no indica que características deba tener el producto, para esto es
necesario realizar un estudio de mercado más a fondo.
4.4 ANÁLISIS DE LA OFERTA.
4.4.1 LOCALIZACIÓN
En un primer momento se verá los bienes que han de ser la competencia directa del
producto antes descrito, dentro de las marcas de mayor presencia y probablemente con la
que se va a comparar el producto están las que se señalan en la tabla IV.
TABLA IV: MARCAS DE CERVEZAS ARTESANAL EN CHILE.
KROSS LOS COLONOS PIRQUE TUBINGER
CRÁTER J. BELLO EDELSTOFF PEHUÉN
SZOT VALBIER BUONA TESTA TAJANO
KOLBACH HBH PUCÓN MEDIEVAL
D'OLBEK BUDAPEST GRASSAU BLONDIE
GUTMANN MESTRA MONTE VERDE SIRAKU
OCEANIK CALLE-CALLE OSSBIER DIEM
CAPITAL O DOOLAN CUELLO
NEGRO ZIRPEL BIER
CASA
CERVECERA
PUERTO
MONTT
CERRO
ALEGRE
CERVECERA
DEL PUERTO
VOLCANES
DEL SUR
Fuente: Elaboración Propia.
43 | P á g i n a
Al observar estas cervezas, es claro que destaca su calidad por sobre el precio, por lo que
las vuelve los competidores más cercanos a la implementación de este proyecto. La
producción de estas cervezas se lleva a cabo en diversos lugares, y con una distribución
cercana a estos centros como, lo que se verá en la figura VII donde se muestran los centros
de producción de cerveza artesanal en chile, información más específica se encuentra en el
anexo de cervezas artesanales y lugar de producción.
También hay un grupo importante de cervezas importadas que también pertenecen al grupo
de las cervezas Premium, en su mayoría de origen industrial lo que claramente las
diferencia del grupo antes mencionado, estas se encuentran listadas en la tabla V y
muestran una tendencia parecida a la de las cervezas industriales nacionales, contando con
una o dos líneas de sabor, a diferencia de las artesanales que en un breve ejemplo
Kunstmann cuenta con 5 distintos sabores, que permite la elección del cliente con tal de
sorprender el paladar.
FIG. VII: LUGARES DE PRODUCCIÓN DE CERVEZA ARTESANAL
44 | P á g i n a
TABLA V: CERVEZAS IMPORTADAS EN EL MERCADO NACIONAL.
Beck's Miller
Brahma Modelo
Budweiser Oettinger
Carlsberg Paceña
Corona Poder Borner
Cusqueña Quilmes
Grolsh Rostocker
Gulde Draak Schneider
Holsten Tuberg
La trappe Unibroue
Fuente: Elaboración Propia.
El origen de las cervezas importadas es diverso, pero la mayor parte proviene de Europa,
como se puede observar en la figura VIII, siempre con Santiago como centro de
distribución para Chile.
45 | P á g i n a
FIG. VIII: ORIGEN DE LA CERVEZA IMPORTADA .
En la tabla V se puede apreciar que no todas las cervezas importadas corresponden a
cervezas Premium sin embargo en su mayoría lo son, y si bien no es exactamente el mismo
producto estas aparecerán como competidores directo o en su defecto como bienes
sustitutos. Un tercer grupo, de cervezas se deriva de esta incursión tratándose de las
cervezas de consumo masivo, las que se muestran en la tabla VI, que pasaran a ser
sustitutos en el caso de que no esté disponibles ninguna de las opciones ya mencionadas,
también se puede producir una migración hacia otro tipo de bebidas alcohólicas de mayor
grado antes que a este grupo por lo que también se trata de un potencial sustituto, aunque
debe hacerse patente que el consumo de cerveza es históricamente superior al de estos otros
tipos de bebidas.
46 | P á g i n a
TABLA VI: CERVEZAS DE CONSUMO MASIVO.
Antillanca Lemon Stones
Baltica Dry Paulaner
Becker Polar Imperial
Cristal Royal
Escudo Stella Artois
Heineken
Fuente: Elaboración Propia.
La producción de estas cervezas se lleva a cabo principalmente en Santiago y Temuco por
parte de los grupos que las controlan, que son CCU y Cervecerías chile.
4.4.2 MERCADO OFERENTE
En el mercado de las cervezas artesanales se traslada la misma dinámica que en el de las
cervezas industriales, donde CCU y Cervecerías Chile abarcan la mayor parte del mercado
debido a su extensa capacidad de distribución, una repercusión directa de esto es la
presencia de la marca Kuntsmann en prácticamente todo el país, la que tiene mantiene el
nivel de calidad de una cerveza Premium y sin embargo el volumen de producción dista
mucho de la producción artesanal, pero debido a que la demanda no es tan sensible al
precio, existen muchos oferentes pequeños que destacan dentro de mercados más
reducidos. De todas maneras los dos grandes de la cervecería en Chile se mantienen en un
equilibrio con las asociaciones de cerveceros artesanales, característica que le dé un perfil
de mercado oligopólico.
4.4.3 FORMA Y LUGAR QUE SE OFERTA.
El acceso a las bebidas alcohólicas está supeditado a bares, restoranes, botillerías y tiendas
de retail como los supermercados. Si bien en todos lugares se puede adquirir distintas
cervezas y sustitutos de las mismas, solo una porción reducida se dedica a la venta de
47 | P á g i n a
cervezas Premium. Además no siempre se encuentran todos los formatos en todos los
lugares por lo que se hará una breve descripción de la forma relacionada en cada caso.
Los formatos en que se puede encontrar las cervezas son variados y según el volumen
cambia el costo de adquisición. En primer lugar se encuentra el formato estrella de las
cervezas Premium, el embotellado de vidrio, el que puede presentarse en tamaños entre
330[cc] a 1500[cc], siendo más recurrente entre las cervezas artesanales los envases más
pequeños, y entre las industriales los más grandes. Se accede al producto de manera
individual o en packs de 4, 6, 10, 12 o 24, lo que hace variar el precio según la cantidad.
Por otro lado están los envases metálicos dentro de los que se puede encontrar dos grandes
grupos, los de consumo personal y los de consumo masivo, el primero de ellos consiste en
latas de entre 330[cc] y 5000[cc], siendo este ultimo un formato especial dado que tiene
asociado un valor agregado mayor. En lo que respecta a los de consumo masivo, se trata de
la forma de envasado con que se llega bares, restaurantes y eventos, barriles de 50 litros que
requieren refrigeración y todo el equipo de soporte. Mayor información respecto a los
formatos se puede observar en la tabla XX cuales son las presentaciones que se ofrecen.
TABLA VII: FORMATOS Y MEDIDAS EN LA OFERTA DE CERVEZA.
Formato Medidas Formato Medidas Formato Medidas
Latas
330 [mL]
Botella
250 [mL]
Pack
4 Latas
350 [mL] 330 [mL] 6 Latas
355 [mL] 350 [mL] 10 Latas
470 [mL] 355 [mL] 12 Latas
500 [mL] 480 [mL] 4 Botellas
550 [mL] 750 [mL] 6 Botellas
Barril 5 [L] 1 [L] 12 Botellas
50 [L] 1,5 [L] 24 Botellas
Fuente: Elaboración Propia.
48 | P á g i n a
Los formatos personales se pueden adquirir en prácticamente todos los locales antes
mencionados, sin embargo la variedad de los mismos es reducida en bares y restaurantes,
debido generalmente a las pólizas de exclusividad que se firman con tal de disminuir el
precio del producto, también se puede adquirir en estos centros de expendio masivo, ya sea
jarra (pitcher), vaso o las variaciones de la jarra como rocket u otros formatos que
provienen de la misma fuente. En cambio en las empresas de retail y botillerías se puede
encontrar de una amplia gama de formatos individuales.
Dentro de todos los puntos de venta de cerveza los más variados son los centros de retail,
siendo Jumbo uno de los distribuidores que cuenta con la mayor cantidad de posibilidades
con 148 formas distintas entre formatos, marcas y tipos. Dentro de la misma clasificación
está supermercados Líder donde se muestra una oferta mucho más reducida en variedad y
orientada principalmente al consumidor que prefiere el volumen antes de la calidad. Con
una menor variedad que las tiendas grandes de retail las botillerías poseen generalmente un
stock que entre formas y variedades alcanzan cerca de las 30 unidades distintas, y con una
baja participación de cervezas artesanales, de las que principalmente se puede mencionar a
cerveza Del Puerto, Kunstmann y Austral, que son las más masivas dentro de este grupo.
Un punto que parece interesante es que el costo en los centros de retail es generalmente
más alto que en las botillerías.
En lo que respecta a la comunicación entre el productor y el consumidor en el ámbito de las
cervecerías artesanales, métodos comunes dentro de la industria de la cerveza como
auspicios a equipos o publicidad vía televisión o radio no son comunes, sin embargo su
difusión por medio de páginas web informativas es bastante amplia. Además de darse a
conocer vía internet el productor de cervezas artesanales generalmente cuenta con un punto
de venta propio donde el consumidor se puede informar al respecto. Por último y no por eso
menos impórtate, dado que es una de las formas más potentes de publicidad dentro del
rubro están los blogs que tratan del tema donde los adeptos comparten impresiones y
recomiendan los productos que les perecen buenos, por lo que una baja en la calidad del
producto de inmediato se convierte en un punto en contra que se difunde con rapidez de la
49 | P á g i n a
misma manera que el caso contrario, esta es la razón por la que el nivel de calidad debe ser
rigurosamente cuidado.
Finalmente y como forma de promoción los productores de cervezas artesanales participan
de ferias del rubro las que cada años se hacen más masivas, como la Bier Fest de Malloco,
Santiago, la que cada año reúne en una competencia a mas cerveceros artesanales. En estos
eventos se puede degustar distintas cervezas con la tutela de maestros cerveceros lo que
permite al consumidor curioso introducirse en el tema.
4.4.4 OFERTA PASADA Y ACTUAL.
El consumo de la cerveza en Chile se inició con la apertura de los puertos al comercio
extranjero. La producción masiva de la bebida despegó en la década de 1850 y para fines de
siglo se consumía a través de todo el país.
La mejor cerveza era la importada. En 1834 se importaron 348 docenas de cerveza
embotellada y menos de mil litros en barriles. Diez años más tarde se importaron 2.759
docenas de botellas, y casi 2.700 litros en barriles.
Fue ofrecida en el Sarao, en enero de 1840, a los vendedores de Yungay, en cantidades a la
par con el vino de Burdeos.
Pero la cerveza que se fabricaba en Chile no era muy buena, era una mezcla de distintos
tipos de ale o cerveza inglesa, de color oscuro, pesada y con alto contenido alcohólico.
Fue hasta mediados de del siglo XIX que la industria cervecera chilena empezó a seguir la
tradición alemana, que se caracteriza por usar procedimientos de fermentación en frío, a
unos dos o tres grados centígrados de temperatura.
Para 1867 existían solo en Santiago 46 fábricas de cervezas y licores, y para 1876, se
registraron un total de 70 productores en todo el país.
50 | P á g i n a
Hacia 1884 había 73 cervecerías instaladas en distintas localidades entre Ancud y Copiapó,
sin contar las empresas localizadas en los departamentos de Santiago, Valparaíso y
Quillota. De estas 73 cervecerías, 50 tenían propietarios con apellido alemán.
Chile ocupa el séptimo lugar en la producción de cerveza a nivel latinoamericano, según
datos de la Asociación de Productores de Cerveza de Chile (ACECHI).
TABLA VIII: RANKING LATINOAMERICANO DE PRODUCTORES DE CERVEZA.
Posición País Producción
(miles de hectolitros)
1 Brasil 88000
2 México 54657
3 Venezuela 19184
4 Colombia 18000
5 Argentina 12400
6 Perú 6960
7 Chile 4094
Fuente: Alaface.
En los últimos cinco años, el consumo per cápita de los chilenos ha crecido casi 10 litros,
pasando de 23,6 litros en 2032, a 36 litros en 2008 (Tabla I).
El aumento de su consumo se debe, según los expertos, a que la cerveza se coloca en un
Sector Premium, que indica mejor calidad. Por eso ya es muy común ver en bares y
restaurantes cervezas internacionales y artesanales.
En Chile, el líder indiscutido en la industria cervecera nacional es CCU, controlada por el
grupo Luksic, que capta el 86% de la participación de mercado. Esta empresa cuenta con
las marcas locales Cristal y Royal Guard, Escudo y Morenita, además de las importadas
Paulaner, Budweiser y Guiness.
51 | P á g i n a
El otro participante relativamente importante es Cervecerías Chile, firma que posee apenas
un 12% de cuota de mercado a través de sus marcas Becker, Báltica y Heineken.
A estos dos productores nacionales se suma el arribo de un creciente número de cervezas
importadas, las que pese a presentar un 1.6% del volumen del mercado, amplían la oferta a
más de 30 marcas diferentes.
Esto nos deja aproximadamente con un 0.4% restante, ocupado por las cervezas artesanales.
Pero es importante mencionar la recién formalizada Asociación de Cerveceros Artesanales
de Chile, donde las cervecerías Kross, Crater, Szot, Cervecera del Puerto, D´olbek,
Gutmann, Oceanik, Capital, Casa Cervecera Puerto Montt, Los Colonos, J. Bello y Valvier,
son parte de esta organización que promoverá intensamente el consumo de la cerveza
elaborada artesanalmente. El objetivo es dar a conocer los productos y que la gente empiece
a diferenciar las cervezas artesanales, que la gente conozca las clases, tipos y nombres de
cervezas, que sepa de su historia y promover así su consumo.
Fuente: CCU
FIG. IX: DISTRIBUCIÓN DEL MERCADO DE LA CERVEZA, AÑO 2006.
El mayor nivel de competencia se da principalmente entre las cervezas masivas, ya que
dentro de las artesanales hay una onda comparativa con la idea de construir la categoría,
que la gente conozca y pruebe.
52 | P á g i n a
La categoría que ha tenido un desarrollo significativo dentro de la industria cervecera en el
último tiempo es el segmento artesanal con un 60% de crecimiento, lo que nos indica que el
consumidor está migrando de cervezas masivas a las Premium. El segmento artesanal
puede crecer en cinco años 10 veces lo que es hoy.
4.4.5 PROYECCIÓN DE LA OFERTA.
Determinar la oferta futura es muy complejo ya que no sabemos si en cualquier momento
puede aparecer o desaparecer un ``oferente´´, pero cualitativamente se espera que aumente
del orden del 6% año a año, llegando el 2010 al total de 7 millones de hectolitros, y
esperando para el 2015 alrededor de 8-9 millones de hectolitros, de los cuales el mercado
de la cerveza artesanal abarca alrededor del 12%.
4.4.6 DEMANDA INSATISFECHA.
Según la tabla I se puede ver en el año 2007 existió una demanda de 5,727 millones de
hectolitro, si se compara esto con la producción de cerveza en Chile en el año 2007 (oferta)
presentado en la tabla VIII, 4,094 millones de hectolitros, se puede ver que la oferta es
menor que la demanda; la brecha existente es amortiguada con las cervezas importadas.
En los últimos años la importación de cerveza ha disminuido, y la producción de cervezas
artesanales ha aumentado considerablemente. Lo que demuestra que esta brecha está siendo
cubierta por el producto nacional lo que es probable que siga ocurriendo en el futuro.
Existiendo esta brecha es posible decir que es factible realizar el proyecto, ya que en chile
la producción de cerveza no alcanza para la demanda existente.
53 | P á g i n a
5 ESTUDIO DE MERCADO
5.1 ANÁLISIS DEL SISTEMA DE COMERCIALIZACIÓN
"La cerveza está de moda", según reportajes (ver anexo 15.2), en Chile el mercado de la
cerveza artesanal se encuentra en constante crecimiento, actualmente existen unas 200
etiquetas distintas de este producto, la competencia es amplia, por lo tanto la entrada al
mercado no será fácil, es por esta razón que se requiere una estrategia bien planificada y
agresiva, que sea capaz de dar a conocer el producto entre los consumidores.
5.1.1 MARKETING ESTRATÉGICO.
5.1.1.1 ANÁLISIS EXTERNO.
Para realizar un análisis externo es necesario aplicar el Análisis de las 5 Fuerzas de Porter,
de esto se obtiene lo siguiente:
Amenaza de nuevos participantes.
Se puede decir, según la amenaza de nuevos competidores (tabla XLIII en anexo 15.3), que
es atractivo ingresar al mercado de cerveza artesanal, con un producto diferenciado como
lo es cerveza Aike, ya que la amenaza de nuevos participantes no es un factor que pueda
perjudicar al producto, ya que no es probable que entre al mercado un producto como lo
que entrega cervecería Aike.
Amenaza de los productos sustitutos.
En el caso de la cerveza, existe disponibilidad de sustitutos como el Vino y el Pisco. Un
factor relevante en la industria cervecera es la capacidad de sustitución que presenta el vino,
particularmente aquellos de menor precio, siendo el consumo de cerveza sensible a la
relación de precios existente entre ambos productos.
54 | P á g i n a
Sin embargo, en las últimas tres décadas el vino ha disminuido de 40 litros per−cápita a 17
litros, los que se han reemplazado, en parte, por cerveza, pero las tendencias que se ven a
futuro es una mayor calidad del vino y políticas de distribución cuyo objetivo es el aumento
de consumo del vino.
En cuanto al Pisco es considerado un competidor cercano aunque no tanto por sus muy
distintas características en cuanto a grados alcohólicos, sin embargo hay que tener presente
que el Pisco es un bebestible de fácil acceso en cuanto a precios y distribución.
Según el análisis de la amenaza que presentan los productos sustitutos (tabla XLIV en
anexo 15.3), se puede concluir que es poco atractivo entrar al mercado de cerveza
artesanal, ya que son muchos los productos por los que el consumidor puede dejar de
preferir cerveza Aike.
Poder negociador de los clientes.
Los principales clientes de este producto son los consumidores finales, quienes son cada
vez más exigentes, buscando mejores precios, calidad y mayor variedad. En general, poseen
un alto poder negociador ya que pueden cambiar de marca si no se encuentran satisfechos.
Otros clientes importantes son las grandes cadenas de supermercados, quienes realizan
compras en grandes volúmenes, lo que le permite contar con un gran poder negociador, ya
que son ellos quienes establecen los plazos de pago, distribución de espacios físicos, etc.
También se pueden mencionar a los distribuidores independientes, quienes se reparten
zonas geográficas, no contando con exclusividad en la misma, por lo que disminuye
considerablemente su poder negociador.
Se puede concluir según el análisis del poder negociador de los clientes (tabla XLV en
anexo 15.3), que es un factor determinante a la hora de considerarlo en los factores que
puedan afectar el desarrollo del proyecto, ya que se obtiene que el poder de negociación de
los clientes es atractivo, es decir, no presentan una amenaza para el producto. Son clientes
que privilegian la calidad antes que el precio, por ende no son sensibles a éste, los sustitutos
que ellos prefieren son de un precio similar, además como se trata de un consumidor ABC1
55 | P á g i n a
joven, no dispone de tiempo, ni mucho menos de la tecnología para producir un bien de
calidad y altamente diferenciado, como lo es cerveza Aike.
Poder negociador de los proveedores.
En general, las materias primas principales para la elaboración de este producto son de fácil
acceso, estas son: la cebada, la malta, agua potable, frutos, lúpulo y levadura. Se puede
decir que los proveedores no tienen un gran poder de negociación ya que, al ser el sector
cervecero muy concentrado, no tienen muchas opciones de clientes.
No existe amenaza de una integración hacia adelante en cuanto a los proveedores puesto
que los costos de ingresar a la industria son muy altos, esto se aprecia como un atractivo de
la industria.
La conclusión de esta fuerza arroja, según el análisis realizado (tabla XLVI en anexo 15.3),
que es atractivo entrar al mercado de este punto de vista, ya que existen una cantidad
elevada de proveedores, lo que no les da ningún poder, además hay que tener en
consideración que es complejo, tanto por la tecnología, como por el proceso, que un
proveedor entre a fabricar el producto, por ende mercado de la cerveza artesanal no se ve
afectado por este factor.
Intensidad y rivalidad entre empresas existentes.
En Chile el mercado de cerveceros artesanales crece cada día. Existe una larga lista de
productores, por esta razón hay una competencia constante a través de precios y
promociones.
Se puede concluir de esta fuerza, según lo analizado (tabla XLVII en anexo 15.3), que es
poco atractivo, ya que existen mucha competencia actualmente, además de algunas leyes
que complican el funcionamiento o termino del negocio.
56 | P á g i n a
Conclusiones las 5 fuerzas de Porter.
TABLA IX: RESUMEN DE LAS FUERZAS DE PORTER.
MPA PA N A MA
Amenaza de nuevos participantes X
Amenaza de sustitutos X
Poder de negociación de clientes X
Poder de negociación de proveedores X
Intensidad y rivalidad entre empresas existentes X
Se concluir de la tabla IX que es atractivo para la industria ingresar al mercado de cerveza
artesanal, si se consideran las fuerzas que hacen poco atractivo el ingreso, son factores que
no tienen mayor relevancia. En el caso de la amenaza de los sustitutos, si se crea un
producto altamente diferenciado y que llegue a entregarle al consumidor lo que realmente
quiere, independiente del precio, o que tan agresivo sea el sustituto, no será una amenaza,
ya que el cliente preferirá el producto que le entrega lo deseado, es por esta razón que se
hace indispensable tener una retroalimentación con el cliente, y lograr cumplir con sus
expectativas.
5.1.1.2 ANÁLISIS INTERNO.
Cadena de Valor.
- Actividades primarias.
Corresponden a la producción y distribución de cerveza artesanal.
- Logística de Entrada: Cervecería Aike, contará con un sistema de comunicación directa
y en línea con sus proveedores, lo cual le permitirá mantener las cantidades necesarias de
material para la elaboración de sus productos, otorgándole una cierta estabilidad, ya que la
empresa se encontrará protegida ante eventuales cambios en la demanda de mercado. Por
otra parte este sistema permitirá reducir costos de almacenamiento, de bodegas, mantención
de materias primas, personal del área, administración de inventarios, reducción de costos
57 | P á g i n a
ocasionados por mermas, robos, entre otros.
- Operaciones: El proceso de elaboración de cerveza Aike será realizado en varias etapas
por lo cual contará con maquinaria de punta que le permita llevar a cabo todas sus
operaciones. Su primera etapa de producción consiste en la cuidadosa recolección de
materias primas, siguiendo con la elaboración del líquido, para luego realizar el proceso de
embotellamiento en la planta.
- Logística de Salida: Terminado el proceso productivo, el producto final es llevado a las
bodegas donde permanecen poco tiempo, con la finalidad de conservarlo y hacerlo llegar
rápidamente a los canales de distribución y al consumidor final. Cervecería Aike contará
con sus propias bodegas para almacenar el producto, mientras que la entrega a los
consumidores podrá ser personalmente (sistema de reparto de cervecería Aike) o el cliente
puede acudir a la oficina de venta a solicitar el producto.
- Marketing y Ventas: Las estrategias de promoción de los distintos cerveceros artesanales
son a una escala menor que las cervezas tradicionales. No realizan campañas masivas en
medios ni están presentes en los grandes eventos sociales.
Cervecería Aike contará una sala de ventas donde atenderá los pedidos, ya sea
personalmente o vía internet, contará con su propia página web para publicitar su producto
y facilitar los pedidos, también estará presente en distintos eventos donde podrá dar a
conocer su producto, en el marketing operativo se puede ver cómo será el sistema de
marketing y ventas para cerveza Aike
- Actividades de apoyo.
Las actividades de apoyo consisten en proveer apoyo no sólo a las actividades primarias,
sino también entre sí.
Están compuestas por: infraestructura, gestión de la empresa, administración de recursos
humanos, desarrollo de tecnología y adquisición, además del abastecimiento de todas las
actividades primarias.
58 | P á g i n a
Estas actividades abarcan a toda la organización del negocio. Las responsabilidades por los
recursos tecnológicos, humanos y financieros son de todos los ejecutivos.
- Infraestructura: Lugar físico para la instalación de equipos del proceso productivo y
oficina de ventas. Cervecería Aike contará con una amplia infraestructura, la que incluye
las distintas áreas del proceso, oficinas, laboratorio, estacionamiento, sala de ventas.
- Gestión de la empresa: Consta de varias actividades, entre ellas administración general,
planeación, finanzas, contabilidad, administración de aspectos legales, asuntos del gobierno
y administración de la calidad. A diferencia de otras actividades de apoyo, suele soportar
toda la cadena y no las actividades individuales. La empresa cuenta con una organización
capaz de facilitar la gestión de la empresa y así lograr resultados eficientes, tanto en la
producción, finanzas, etc.; esta organización se puede ver en el ítem Estructura
organizacional.
- Administración de Recursos humanos: Las funciones relacionadas son: reclutamiento
y contratación (El personal debe estar capacitado para la operación de la planta: operadores,
ingeniero, ventas, y aseo.), capacitación, desarrollo y compensación de todo tipo de
personal. Respalda las actividades primarias y de soporte y toda la cadena de valor.
Cervecería Aike contara con una dirección de recursos humanos, la que se encargará de
todas las funciones que tengan relación con este ítem.
- Adquisición: Esta función alude a la compra de los insumos que se emplearán en la
cadena de valor. Estos son materias primas, suministros y activos. Para la adquisición de
materias primas y suministros cervecería Aike contará con contactos 100% confiables, los
que entregaran lo demandado por la empresa, cuando esta lo solicite.
- Desarrollo tecnológico: En esta actividad se incorpora la tecnología, los procedimientos
prácticos, y los métodos incorporados al equipo de procesos. Los equipos para la
producción de cerveza Aike serán equipos de la tecnología más avanzada en cuanto a la
producción de cerveza artesanal, los que se irán modificando, si así lo requiere la planta.
59 | P á g i n a
5.1.1.3 FODA.
De acuerdo a lo expuesto, se pueden establecer las fortalezas, debilidades, oportunidades y
amenazas del proyecto. Las dos primeras provienen del análisis interno, mientras que las
otras dos del análisis externo del proyecto
Fortalezas.
El producir a menor escala y con elementos de mejor calidad, permite
producir una mejor velocidad de reacción al mercado.
El lúpulo orgánico tiene aroma más fuerte y mejor, generando una cerveza
más rica y atractiva para el consumidor.
Bajo costo del producto en relación con otros productos alcohólicos.
Poca variabilidad de la producción de las materias primas, que hacen más
estable y previsible la producción de cerveza.
Innovación en sabores.
Debilidades.
Bajo reconocimiento de la marca, ya que se trata de un producto nuevo.
Baja distinción entre cervezas artesanales y orgánicas.
Desaprovechamiento de economías de escala
Al encontrarse muy segmentada la producción internacional, se trata de una
bebida que resulta dificultoso exportar.
Oportunidades.
Tendencia mundial creciente hacia lo orgánico.
60 | P á g i n a
Alta inserción del producto en los grupos etarios más jóvenes, lo que implica,
en un futuro, un aumento casi constante del consumo.
Crecimiento sostenido en mercado de las cervezas, alto potencial de
crecimiento
Altas barreras de entrada por economías de escala en producción y
adquisición de materia prima, inversión en infraestructura y publicidad,
imagen de marca reconocida y acceso a canales de distribución.
Mercado de cervezas artesanales en crecimiento.
Aumento costo y precios del vino (sustituto).
Asociación de cerveceros artesanales de Chile.
Incorporación creciente de valores medioambientales y de salud en los
procesos de decisión de compra por un sector de la población.
A diferencia del vino, la tasa de consumo de la cerveza (tanto nacional como
internacional) es de marcada tendencia positiva.
Posibilidad de producir con procesos artesanales y materias primas de
calidad.
Amenazas.
Alta concentración del mercado de cervezas tradicionales, muchas tienen
contratos de exclusividad en puntos de venta.
Lentitud de posicionamiento del mercado orgánico en Chile.
Rivalidad fuerte entre competidores de la industria de los bebestibles, siendo
necesario para poder subsistir una alta inversión en publicidad, constantes
mejoras en productos y servicios.
Estacionalidad característica del mercado.
61 | P á g i n a
Factor de riesgo macroeconómico: al no ser un producto de primera
necesidad, presenta sensibilidad al nivel de ingreso de la población.
Baja oferta de materia prima orgánica.
Alta influencia de producto sustituto: vino.
Posible entrada de un gigante a través de la compra de alguna marca de
cerveza artesanal ya existente.
Posible entrada de cualquiera de los actuales cerveceros artesanales con
intención de diversificarse.
5.1.1.4 SELECCIÓN DE SEGMENTO.
Para la selección del segmento objetivo se realizó una encuesta (ver anexos 15.4 y 15.5), la
que también permitió determinar que sabores son los preferidos por los consumidores,
además de cómo y dónde quieren la cerveza.
La encuesta arrojó que el segmento objetivo para cerveza Aike son mujeres y hombres entre
25-40 años, pertenecientes al GSE ABC1. Estas personas consumen cerveza como mínimo
una vez a la semana y no dudan en preferir calidad antes de precio, de este universo la
mayoría prefiere beber cerveza artesanal y está dispuesto a probar nuevos sabores.
El análisis de la cantidad de personas que se abarcará se realiza en base a la población del
año 2007 de la ciudad de Coyhaique (ver anexo 15.6). A partir de esta información y de los
datos obtenidos en la encuesta, se estima que del total del hombres entre 25 – 40 años, el
39,0% consume cerveza artesanal y en el caso de las mujeres en el mismo rango de edad el
29,3% consume este tipo de producto, lo que da una población aproximada de 4230
personas.
Si se considera el consumo anual durante el año 2007 fue de 34,5 Litros per cápita, el total
de litros al año que se consumen en la región son 146.000.-
62 | P á g i n a
Este ultimo valor es mayor que la demanda insatisfecha estimada anteriormente, por lo que
se cree que la diferencia está siendo abarcada por la cerveza D'Olbek. Es por este motivo
que nuestro producto pretende abarcar el 80% de la demanda insatisfecha, produciendo
aproximadamente 52.500 litros anuales.
5.1.1.5 VENTAJAS COMPETITIVAS.
La principal ventaja competitiva de cervecería Aike, se basa en la diferenciación del
producto, ya que se trata de un producto fabricado de manera totalmente natural y artesanal,
aprovechando al máximo los recursos naturales de la región de Aysén. Además cerveza
Aike cuenta, a diferencia de otros fabricantes, con una variedad de nuevos sabores que no se
encuentran actualmente en el mercado.
5.1.1.6 ESTRATEGIAS.
Es de vital importancia que cervecería Aike fije sus estrategias, ya que con éstas se puede
lograr ventaja sostenible a largo plazo en cada uno de sus negocios, respondiendo ante las
amenazas y oportunidades en el medio ambiente, y las fortalezas y debilidades de la
organización.
Las estrategias que llevara a cabo son las siguientes:
Estrategia genérica o básica:
- Diferenciación: Cerveza Aike, creará una situación de competencia
monopolística donde será evidente su poder de mercado, esto debido su
elemento de diferenciación, cualidades distintivas del producto que el
comprador sabe apreciar. En el caso de cervecería Aike este elemento es
principalmente la variedad de nuevos sabores, pero también se diferencia por
tratarse de un producto artesanal de alta calidad, con un proceso certificado
100% natural.
63 | P á g i n a
Estrategia de crecimiento:
- Intensivo: Cerveza Aike quiere crecer en el mercado que se desenvuelve,
aumentando la frecuencia de compra, volumen de venta, etc. En primera
instancia cervecería Aike tendrá una estrategia de crecimiento intensivo
exclusivamente en la región de Aysén, una vez que se posicione, esta
estrategia será a través de todo el territorio nacional. Una de las herramientas
para lograr esto será empezar con unos pocos sabores como calafate y cereza,
una vez que cerveza Aike sea reconocida, creará nuevos sabores para
conservar la atención de sus clientes y captar nuevos consumidores.
Estrategia competitivas:
- Líder: Cerveza Aike se posicionará como marca líder en la región de Aysén
para luego expandirse por las otras regiones, y así llegar a ser reconocida a
nivel nacional.
5.1.1.7 POSICIONAMIENTO.
Posicionar la cerveza procesada en la planta como número 1 en la región, para así lograr
que la empresa sea una especie de identidad regional, lo que permitirá que la población
tenga una mayor cercanía con el producto, lo que facilitará el reconocimiento nacional y
luego mundial (turistas).
5.1.2 MARKETING OPERATIVO.
5.1.2.1 PRODUCTO.
Producto medular
Bebida refrescante con grado alcohólico, de alta calidad para disfrutar en momentos
de esparcimiento.
64 | P á g i n a
Producto formal
Producto exclusivo, 100% natural y de alta calidad, fabricado con recursos propios
de la región de Aysén, tales como agua, frutos, etc.; disponible en envases
desechables de 330cc., etiquetados con imágenes características de la zona.
Cerveza Aike es un producto que marca la diferencia con sus distintos sabores como
cereza, calafate y Scottisch.
Producto aumentado
Cerveza Aike, contará con una sala de ventas atendida por personal con amplios
conocimientos del producto ofrecido. La sala de ventas será responsable de la
satisfacción del cliente, aquí se podrán realizar pedidos, ya sea vía telefónica o
personalmente, asegurando una entrega rápida y segura al cliente. También se
dispondrá de una página web donde, en conjunto con la sala de ventas, se recibirán
consultas sobre el producto entregando una respuesta rápida y eficiente al cliente.
Cervecería Aike se hará responsable en casos que la calidad no sea la deseada
(color, sabor, amargor, etc.) esto con una garantía que reembolsará el dinero al
cliente, además de entregar el producto sin costo alguno, asegurando que el
producto está en buenas condiciones (sabor, amargor, color, etc.), además se
entregará algún beneficio adicional al cliente perjudicado, ya sea descuento para la
próxima compra, mayor cantidad del producto, despacho a domicilio, etc. Todo esto
para que el cliente se sienta conforme con el producto, y elija cerveza Aike como su
cerveza.
5.1.2.2 PRECIO.
Para el consumidor, generalmente, el precio es una variable que prima al momento de decidir la
compra del producto, es por esto que los productos tienen y deben tener precios aceptables por
el mercado, estar disponibles y adaptados en los circuitos habituales de compra de los clientes
objetivos.
El segmento objetivo establecido es un consumidor ya definido, que gusta de la cerveza
artesanal, y está dispuesto a pagar por calidad, es por esta razón que se puede definir un rango
65 | P á g i n a
de precios, el que puede fluctuar entre $2200-3900 por litro (precios entre los que fluctúan las
distintas variedades de cerveza artesanal en supermercados).
Como la planta será construida en la región de Aysén se deben estudiar los precios que entrega
la competencia directa en la región, Cervecería D’OLBEK. La planta de cerveza artesanal
D’OLBEK, entrega una única variedad de cerveza, cerveza lager, en un único formato de 300
cc, el que tiene un valor de $950 ($2880 por litro) si se compra un pack de 4 botellas, y $1000
por botella si se compra una caja de 12 botellas ($3030 por litro), D’OLBEK no realiza
descuentos por volumen.
Como D’OLBEK ya esta posicionada en la región se debe utilizar una estrategia de precios de
penetración, así se logrará llegar al cliente, ya que el producto entregado tendrá algunas
características similares a lo que buscan, además de características de diferenciación, por ende
un producto mejor, a un menor precio será un gran atractivo para el cliente. El precio que se
fijará es de $2800 por litro ($930 el envase de 330cc), además de entregar descuentos por
volumen, cabe destacar que el precio de la cerveza durante el transcurso será ajustado por las
variaciones económicas que puedan existir (IPC).
5.1.2.3 PLAZA O DISTRIBUCIÓN
El producto será distribuido directa e indirectamente. La distribución directa se realizará
por medio de una sala de ventas, donde se atenderán pedidos telefónicos y vía internet,
mientras que la distribución indirecta se realizará en los principales pubs,
supermercados y hoteles de la región, los dos primero para la comodidad de nuestro
segmento objetivo y el tercero para lograr llegar a los turistas; entre ellos se encuentran:
Bar West.
Restaurant La Olla
Pub & Discotheque Piel Roja
Restaurant Histórico Ricer
Hotel & Restaurant El Reloj.
Supermercado Full Fresh
Hotel Los Ñirres
Pub Pepe Le Pubs
.Híper M.A.S
Supermercado Marvin.
66 | P á g i n a
5.1.2.4 PUBLICIDAD Y PROMOCIÓN.
Publicidad
La publicidad de nuevos productos bebestibles, como es el caso de cerveza Aike, no
requiere de una publicidad masiva, más bien debe preocuparse de llegar a su segmento
objetivo y darlo a conocer a través de degustaciones, así el consumidor conocerá lo que se
le está ofreciendo. Para lograr esto se crearan instancias para acercarse al consumidor,
como stands en supermercados y degustaciones gratis en pubs, además de estar presente en
eventos de gran importancia en la región, como son: el festival de la cereza, que tiene lugar
en el pueblo Los antiguos, ubicado en Santa Fe Argentina, a 10 minutos de Chile chico, es
aquí donde cerveza Aike se podrá dar a conocer a turistas y lugareños; otro evento de
importancia es la feria costumbrista de cerro Castillo, la cual tiene una duración de 2 días y
se reúne gran cantidad de público; y por último estar presente en la Feria Expo-Patagonia,
lugar donde se exponen los productos propios de la región, estas son instancias para
posicionarse a nivel regional, cuando esto haya ocurrido, cerveza Aike comenzará a estar
presente en las principales fiestas y ferias de cerveza.
Otra forma de publicitar cerveza Aike será a través de una página web, donde se
responderán dudas acerca del producto, se recibirán comentarios y pedidos, esto con el fin
de estar más cerca de nuestros consumidores y atravesar fronteras, así lograr expandir el
negocio de la cerveza artesanal.
La última, pero principal forma de publicidad, será el boca a boca, por esta razón hay que
satisfacer las expectativas de nuestros principales consumidores.
Los costos asociados a la publicidad son los siguientes:
TABLA X: GASTOS PUBLICITARIOS.
Gastos de publicidad
Creación página Web 350000
Mantención mensual Sitio Web 35000
Inversión degustaciones 1500000
67 | P á g i n a
La inversión de degustaciones consiste en el dinero necesario para instalar los stands con
este fin y el transporte a los lugares donde se presentará el producto, además de la cerveza
(considerándola a precio costo) que se repartirá.
Promoción
Para promocionar cerveza Aike se entregaran regalos a los consumidores frecuentes, tales
como llaveros y vasos.
Se entregará una muestra gratis de cerveza el día del lanzamiento en los pubs de la región.
Las primeras 50 personas que se pongan en contacto con las oficinas de cerveza Aike
tendrán un 30% de descuento.
Los días lunes y martes de 16:00 a 17:00 [Hr.] se realizará un descuento de 5%.
68 | P á g i n a
6 ESTUDIO TÉCNICO.
6.1 ANÁLISIS DEL TAMAÑO DEL PROYECTO.
Este análisis es de vital importancia, es a partir de éste que se podrá evaluar lo relacionado
con la Ingeniería del proyecto, ya que conociendo cuanto se va a producir se realiza la
elección de: terreno, proceso, equipos, programas de producción entre otros.
Para decidir cuál será el tamaño de Cervecería Aike se realizó un estudio de mercado, donde
se determinó la brecha de demanda insatisfecha de cerveza existente en Chile, esta
información, en conjunto con los resultado de la encuesta desarrollada (ver anexo 15.5)
fueron de vital importancia para tomar la decisión.
Con los datos obtenidos en la encuesta se determinó, cuantitativamente, el segmento
objetivo existente en la región de Aysén, y a partir de esto, considerando un consumo de
34,5 litros per cápita, se calculo el consumo de cerveza en la región, el que fue de 146.000.-
litros anuales
Este ultimo valor es mayor que la demanda insatisfecha, pero considerando que la
producción de D’Olbek en la región cubre parte de esta demanda, se ha decidido abarcar el
80% de la demanda insatisfecha, produciendo aproximadamente 62.500 litros anuales.
Cabe destacar que este análisis, como muchos otros, deberán volver a efectuares cuando se
comiencen a llevar a cabo los planes de expansión.
6.2 LOCALIZACIÓN DEL PROYECTO
El estudio de la localización conlleva a realizar primero un estudio de macro – localización
para luego seleccionar la micro – localización de la planta de cerveza, esto debe ser
cuidadosamente, evaluando la mayor cantidad de factores que influyen, ya que la
localización puede definir el éxito o fracaso de la planta de cerveza.
69 | P á g i n a
6.2.1 ORIENTACIÓN DE LA LOCALIZACIÓN.
La ubicación del proyecto va orientada a encontrar un lugar que entregue los recursos
naturales para el proceso productivo de cerveza Aike.
Cerveza Aike tendrá distintos sabores de frutos silvestres, por esto que es imprescindible
ubicar la planta en un lugar acorde, es decir, donde se puedan obtener este tipo de materias
primas; por esta razón, para seleccionar donde estará localizado el proyecto, la mayor
preocupación será estar en un lugar donde la adquisición de la materia prima, que nos
diferencia de las demás cervezas como son el recurso hídrico y los frutos silvestres, estén
disponibles.
6.2.2 MACRO LOCALIZACIÓN.
En el marco de lo descrito anteriormente, la macro zona donde se implementará el proyecto
corresponde a la región de Aysén. Esta zona cuenta con una gran cantidad de recursos
hídricos proveniente de glaciares (glaciar Peñón), ventisqueros (ventisquero Queulat),
napas subterráneas, ríos, lagos, etc. Esto es una gran ventaja para nuestro proceso
productivo dado requiere de una cantidad de agua importante, por lo tanto mientras más
pura sea el agua a utilizar, de mejor calidad será la cerveza.
Por otra parte, los frutos silvestres tales como cereza y calafate, se encuentran en diferentes
zonas de la región, lo cual hace que sean de fácil acceso y adquisición. Por ejemplo, en la
ciudad de Chile Chico existe una gran cantidad y calidad de cerezas las cuales son
exportadas por lo que se podría obtener de esta zona el fruto. En cuanto al calafate, este
fruto se da en diversas áreas de la región, incluso en los alrededores de Coyhaique.
70 | P á g i n a
6.2.3 MICROLOCALIZACIÓN.
La planta productiva, al igual que las oficinas comerciales, estarán ubicadas en los
alrededores de la ciudad de Coyhaique, aproximadamente a 5 [Km] de esta, en el sector
Aeródromo Teniente Vidal. El terreno de la planta se encuentra ubicado en la latitud
45°36'13.74"S y longitud 72° 6'6.31"O. (Fig.III)
FIG. X: REGIÓN DE AYSÉN DEL GRAL. CARLOS IBÁÑEZ DEL
CAMPO.
71 | P á g i n a
FIG. XI: VISTA SATELITAL DE LOS ALREDEDORES DE LA CIUDAD DE COYHAIQUE, CHILE.
FIG. XII: VISTA SATELITAL DEL TERRENO DONDE SE INSTALARÁ LA PLANTA .
72 | P á g i n a
6.2.4 DECISIÓN Y FACTORES QUE INCIDEN EN LA LOCALIZACIÓN.
En primer lugar, se decidió por la ciudad de Coyhaique por ser la capital regional, lo que
presenta una gran ventaja dado que se encuentran la mayoría de locales comerciales, pubs,
restaurant, etc. donde el producto será entregado, además de concentrar la mayor cantidad
de habitantes de la región y ser una ciudad de paso para la mayoría de los turistas
nacionales e internacionales. Otro factor importante para la elección de la localización es
que Coyhaique es el centro neurálgico de las llegadas de la mayoría de los insumos que se
utilizan en el proceso.
Dentro de las posibilidades de terrenos disponibles alrededor de Coyhaique para la
instalación de cervecería Aike, se consideraron los siguientes factores como decisivos.
Tamaño del terreno.
Cercanía a los centros de distribución de insumos.
Cercanía a recursos hídricos.
Valor del terreno.
El primer factor, que corresponde al tamaño, es relevante al momento de elegir el terreno,
porque cervecería Aike tiene planes de expansión en futuro, por lo tanto se necesita un
terreno que pueda soportar la expansión de la planta productiva.
La cercanía a los centros de distribución de insumos y materias primas es bastante relevante
debido a la disminución de costos que genera.
La cercanía a recursos hídricos es uno de los criterios más importantes, porque nuestra
cerveza se producirá en gran medida con materias primas de la región, por lo tanto el agua
utilizada en la producción tiene que ser accesible a la planta.
Finalmente, el costo del terreno no deja de ser menor. Esto, porque es parte la inversión del
73 | P á g i n a
proyecto por lo tanto tiene que ser accesible para poder implementar el proyecto.
En conclusión, por los criterios comentados anteriormente, se decidió por el terreno
indicado en el apartado 8.2.3, esto porque el terreno posee 5000 [m2], lo cual es extenso y
soportaría una expansión de la planta, además se considera un porción del terreno para la
plantación de arbustos de calafate, de esta forma poder contar con esta materia prima en los
meses de producción de cerveza con sabor a este fruto silvestre.
Por otra parte, se encuentra cerca de empresas que transportan mercadería (AGM y Adelco)
desde la zona norte y central del país, tanto por transporte terrestre y/o marítimo. Además,
se encuentra a orillas del Río Simpson, un recurso hídrico bastante importante en la región,
limpio y accesible desde el terreno, por lo cual no habría problemas para obtener esta
materia prima.
Por último el costo asciende a $10.000.000.- lo cual será cubierto a través de la alternativa
de financiamiento elegida.
6.2.5 SELECCIÓN PROCESO PRODUCTIVO
El proceso de Cervecería Aike corresponde a un procedimiento típico de elaboración de
cerveza artesanal, agregando sabores propios de la zona.
El proceso productivo cumple con una serie de normas, tanto de calidad como ambientales,
estando sujeto a la responsabilidad social en la región de Aysén.
La orientación del proceso productivo de cerveza Aike corresponde a una orientación
intermedia ya que se pretende entregar tres variedades de producto inicialmente, luego del
posicionamiento esta variedad aumentará. El tamaño de los lotes producidos se consideran
medianos, estos serán los suficientes para satisfacer los requerimientos del cliente. En un
comienzo de contará con una línea productiva la cual se podrá adaptar para la fabricación
de las distintas variedades, luego de eso se planea la construcción de una segunda línea de
producción.
74 | P á g i n a
El sistema productivo que maneja cervecería Aike corresponde a un sistema Flow-shop ya
que existe diferenciación entre los productos ofrecidos.
Para determinar el proceso productivo se considera la naturaleza del producto, como
cervecería Aike quiere entregar un producto de calidad y 100% natural debe empelar un
proceso que permita la realización de este objetivo, donde no se utilicen aditivos químicos
y sea un proceso artesanal.
Otro factor que se considera es la disponibilidad de los insumos, estos han sido elegidos de
tal forma de no generar problemas en la producción (escases de éstos).
La capacidad tecnológica empleada será la mejor disponible (BAT), logrando con esta una
flexibilidad en el proceso productivo, un control en la generación de residuos, además de
una futura expansión en la planta.
Descripción del proceso productivo:
Como se ha mencionado, el proceso para la elaboración de cerveza corresponde a un
procedimiento estándar, el que es conocido por la humanidad desde la época del imperio
Babilónico, esto es 2000 años A.C. De hecho se formula con la misma secuencia por parte
de todos los autores consultados:
1. Malteado
2. Macerado
3. Cocción
4. Fermentación
5. Decantación y Filtrado
Esto indica que el corazón de la calidad de la cerveza no está en un proceso productivo
distinto, sino que se encuentra en el cómo se lleva a cabo este proceso.
De los puntos antes mencionados el malteado no será considerado dentro del proceso
productivo, dado que la malta de cebada se puede adquirir en diversas formas y tipos, es
una industria bastante desarrollada.
75 | P á g i n a
Continuando con el proceso como tal se describirán los cuatro puntos que forman el
proceso de elaboración de cerveza Aike:
Macerado
En este proceso se mezcla la cebada malteada con agua, se calienta a temperaturas entre los
60 y 85 °C, en ollas de gran tamaño, con una secuencia de distintos niveles de temperatura,
con tal de activar las enzimas presentes en la cebada e iniciar degradación del almidón que
conforma los granos. Esta secuencia de temperaturas se inicia con temperaturas bajas para
mantener activas las enzimas, dado que se inactivan fácilmente a altas temperaturas, pero
su temperatura de trabajo óptimo de todas maneras oscila entre los 60 y 70 °C, razón por la
que es importante mantener un estricto control de la temperatura.
Durante el proceso de macerado se realizan pruebas de nivel de almidón residual con las
que se determina si se ha terminado el proceso de rompimiento de las cadenas de almidón,
y se procede elevar la temperatura a cerca de los 90°C para alcanzar un alto nivel de
hidrolisis de las dextrosas generadas en la degradación del almidón para formar azucares
simples fermentables. Todo el proceso toma alrededor de 2 horas en sistemas de baja
eficiencia, y se eleva este tiempo a medida que se quiera extraer más azucares.
Una vez terminado el macerado se tiene que separar el mosto, solución de azucares
concentrado, del orujo, que corresponde al residuo solido que se deriva de la fibra del grano
y del almidón que no fue alcanzado por la maceración.
Cocción
La cocción es el proceso en que se esteriliza, se precipitan agentes en suspensión, se
agregan sabores y olores, en nuestro caso, es aquí donde cerveza Aike adquirirá sus sabores
de cereza o calafate, todo esto para posteriormente fermentar el mosto.
La esterilización es fundamental para que no se desarrollen colonias de microorganismos
indeseados, que pudieran afectar la calidad, incluso generar toxicidad en el producto final.
En segundo lugar se encuentra la agregación de distintos tipos de lúpulo y frutos (cereza y
calafate), que darán el sabor característico el producto, el lúpulo además cumple la función
76 | P á g i n a
de ser un preservante natural cuando la cerveza es embotellada. Finalmente esta la adición
de clarificantes, como el tradicional Irish moss, que ayuda en la precipitación de proteínas
disueltas, las que ocasionan una turbidez innecesaria.
Si bien existe un precipitado en esta etapa, no se agrega un proceso de separación dado que
es reducido, más relevante es el enfriamiento del mosto para poder agregarlo a la etapa de
fermentación.
Fermentación
Esta etapa es el corazón de la elaboración de cerveza, la cual ocurre en tinas de
fermentación, y consiste en la adición de una levadura, saccharomyces cerevisiae, la que
metaboliza el azúcar produciendo alcohol y otros componentes que dan a la cerveza cuerpo,
sabor y aroma. Este proceso se puede lleva a cabo con dos tipos de levadura, las levaduras
tipo Ale, que corresponde a las levaduras de fermentación alta, y con levaduras tipo Lager,
que se caracterizan por una fermentación baja. Además de tener fermentaciones en
sectores distintos del mosto, las condiciones de operación cambian según la levadura, la
levadura ale tiene un óptimo alrededor de los 20 a 25°C, mientras que la fermentación que
se deriva de una levadura lager se tiene que llevar a cabo a temperaturas entre los 5 y 12°C.
El extremo cuidado del mosto en este proceso es fundamental dado que el mosto es un
ambiente muy propicio para la proliferación de cualquier microorganismo.
Para las etapas de macerado y cocción se ocupará vapor como fuente de energía para elevar
la temperatura en el proceso. Para el proceso de fermentación se utilizarán fluidos
refrigerantes para lograr la temperatura requerida.
Decantación y filtrado
Ya habiendo finalizado la etapa de fermentación se tiene que separar el grueso de la
levadura por decantación, luego se hace pasar por un filtro de capas para eliminar la
porción que quede en suspensión en el mosto. Es posible agregar clarificantes en esta etapa
con tal de obtener una cerveza más clara.
77 | P á g i n a
Envasado y carbonatación
Si bien no son parte del proceso de elaboración, son parte de la generación del producto
terminado. En este existen dos opciones, utilizar carbonatación natural o carbonatación
industrial. El primer caso es el más tradicional de todos, se lleva a cabo mediante la adición
de azúcar y el envasado inmediato de la cerveza, lo que genera una fermentación
secundaria por parte de los fermentos residuales de la cerveza. En el segundo por medio de
altas presiones se disuelve CO2 en la bebida, lo que permite pasteurizar la cerveza
anteriormente, lo que desde el punto de vista de los riesgos sanitarios es mucho más
atractivo, es por esta razón, para prevenir la proliferación de microorganismos, que
cervecería Aike optará por la carbonatación industrial.
Procesos Anexos
Tratamiento de Aguas: El tratamiento de aguas puede ser necesario, si estas llegan
con alto nivel de dureza o con niveles de microorganismos demasiado altos
Tratamiento de Riles: La mayor parte de los Riles tiene un alto contenido biológico
que se tiene que neutralizar o tratar para llevarse a los niveles establecidos por la
norma.
El diagrama de flujo para el proceso se encuentra disponible en el anexo 15.7
6.2.6 SELECCIÓN DE EQUIPOS.
Los equipos necesarios se pueden dividir en dos grupos: equipos que se encuentran en la
línea de proceso y equipos que sirven de apoyo para la labor de estos. Los primeros tienen
como material de construcción acero inoxidable, esto es debido a que se trata de una
industria de productos alimenticios y en este punto no se puede escatimar en el costo del
material del equipo. Un segundo grupo característico es el de los equipos de apoyo, dentro
de los que se cuentan: los equipos de análisis, de producción de vapor y de tratamiento de
residuos. (La ficha técnica de los equipos se puede ver en anexo 15.13)
78 | P á g i n a
6.2.6.1 EQUIPOS DE LÍNEA DE PROCESO.
Los equipos dentro de esta línea siguen el mismo esquema que sigue el diagrama de
proceso:
Macerado: El equipo utilizado en esta unidad corresponde a un estanque de acero
inoxidable cerrado que cuenta con una chaqueta para vapor y un agitador. Estos
equipos no se producen en masa por lo que se tiene que solicitar su construcción,
además las empresas que los hacen como IMAQ ingeniería se dedican también al
montaje de estos. Anexo al estanque de maceración se requiere una bomba que sea
capaz de mover la mezcla de cebada y agua, para esto se recurre a una bomba de
desplazamiento positivo. Para este fin se puede utilizar una bomba “global gear 015”
de acero inoxidable.
Separación: en este punto el equipo utilizado es un filtro lauter, que corresponde a
un estanque de fondo cónico, que tiene agitación y una chaqueta de vapor para
mantener la temperatura. Respecto a la adquisición del mismo, se lleva a cabo con
IMAQ ingeniería. Finalmente este equipo tiene una bomba centrifuga en la salida
del líquido, bomba para a que se ha escogido una bomba marca Bominox, modelo
Simplex M, la que es adquirida con un concesionario de la marca.
Cocción: la cocción se lleva a cabo en un equipo similar al de macerado, que
cuenta una chaqueta de de calentamiento y agitación. Las dimensiones de los
equipos se encuentran en la tabla 1. Para mover el flujo desde el cocedor a los
fermentadores se requiere otra bomba centrifuga con las mismas características de
la mencionada en el punto anterior.
Fermentación: en la fermentación se utiliza un quipo denominado unitank, que
permite realizar la fermentación y la carbonatación de la cerveza. Además de este
dispositivo se requiere una bomba centrifuga, del mismo modelo Simplex M, con
un filtro adicionado. Por último se requiere un estanque intermedio de
79 | P á g i n a
almacenamiento para su envasado.
Envasado: en este caso los equipos si están estandarizados, siendo una línea
productiva bien definida, donde los pasos son: lavado de botellas, llenado y tapado
de botellas. Los equipos elegidos tienen una capacidad muy superior al nivel de
producción lo que permite tener una holgura bastante amplia. Los equipos son:
lavadora de botellas GWTG-18J, llenadora de botellas GWTGCP-18 y tapadora
GWTGZ-1.
Pasteurizado: este proceso se realiza en un túnel pasteurizador Kronos y después de
esto sale el producto terminado.
80 | P á g i n a
TABLA XI: DESCRIPCIÓN DE LOS EQUIPOS.
Equipo Descripción Capacidad Cantidad
Macerador Estanque de acero inoxidable con chaqueta
de calentamiento 3279 [l] 1
Bomba de desplazamiento positivo Bomba de desplazamiento positivo de
acero inoxidable. 1,5[m3/h] 1
Lauter Estanque de acero inoxidable con chaqueta
de calentamiento ligero 2733[l] 1
Bomba centrifuga Bombas centrifuga de acero inoxidable 1 [m3/h] 4
Cocedor Estanque de acero inoxidable con chaqueta
de calentamiento 2186 [l] 1
Fermentador Estanque tipo “unitank” de acero
inoxidable con chaqueta de enfriamiento 2186 [l] 2
Filtro Filtro de contracorriente 25 [micras] 1
Estanque de Almacenamiento Estanque de acero inoxidable 2186 [l] 1
Envasadora Envasadora(llenadora de botellas) de acero
inoxidable
3314
[botellas/mes] 1
Lavadora de botellas Lavadora de Botellas de acero inoxidable 3314
[botellas/mes] 1
Tapadora Tapadora de acero inoxidable 3314
[botellas/mes] 1
Pasteurizadora Pasteurizadora de acero Inoxidable. 3314
[botellas/mes] 1
Tubería Para conexiones entre equipos, de acero
inoxidable 200 [m] -
Caldera Producción de vapor 15 [hp] 1
Estanque de Almacenamiento de diesel Estanque de acero 1000 [l] 1
Estanque de neutralización Estanque de acero 2000 [l] 1
Estanque de Almacenamiento de Agua Estanque de acero inoxidable 2500 [l] 1
Turbidimetro Equipo de medición de turbidez - 1
Colorímetro Equipo de medición de color - 1
Medidor de carbonatación Equipo de medición de Carbonatación - 1
81 | P á g i n a
6.2.6.2 EQUIPOS FUERA DE LÍNEA DE PROCESO
Como se dijo anteriormente estos equipos tienen como fin el apoyo a la línea de proceso
principal, pero dado que no están en contacto con el producto no requieren ser de acero
inoxidable.
ANÁLISIS.
Se han considerado tres factores a monitorear del producto, estos son: la turbidez, el color
y el grado de carbonatación.
- Para la turbidez se ha de utilizar un turbidimetro HI 93124
- En el caso de la medición del color se escogió el colorímetro Lovibond AF 607
EBC 3000
- Por último en la medición de carbonatación se decide utilizar un medidor
denominado Carbo QC.
PRODUCCIÓN DE VAPOR.
El equipo principal de esta sección es la caldera, y debido a que el consumo es mediano-
bajo para nivel industrial se decide comprar una caldera pequeña Fulton Boiler de 15 HP.
Para este sistema también se requiere un estanque de almacenamiento de diesel, el que es
de acero.
TRATAMIENTO DE RESIDUOS
Para el tratamiento de residuos, principalmente los residuos líquidos, se dispone de un
estanque de almacenamiento y neutralización. Para que estos residuos sean debidamente
tratados antes de ser liberados en el rio o en algún sistema de alcantarillados.
82 | P á g i n a
CRITERIOS DE SELECCIÓN DE EQUIPOS
El criterio principal en la selección de equipos es la disponibilidad en el material que se
requiere, debido al especial cuidado que hay que tener al poner en contacto cualquier
elemento tenga por fin el consumo humano con materiales que puedan agregar un grado de
toxicidad.
En segundo lugar se aplicó un criterio de capacidad, si las capacidades de los equipos no
pueden ser las mismas que las de diseño entonces se opta por una capacidad superior,
debido al posible incremento en la producción que se debería producir por la estrategia de
penetración de mercado.
Y en tercer lugar está el criterio de disponibilidad y soporte, si bien el equipo puede ser
optimo pero su casa matriz se encuentra en una localización geográfica apartada, por
ejemplo otro continente, entonces se privilegiara la más cercana o que tenga un soporte
solido disponible.
6.2.7 PRODUCTOS Y SUBPRODUCTOS
6.2.7.1 PRODUCTO
El producto por excelencia de este proyecto es la cerveza artesanal, que basándose en la
información levantada se ha decidido producir tres productos distintos: cerveza sabor
cereza, cerveza sabor calafate y cerveza artesanal tipo ale.
Las cervezas están descritas desde un punto de vista técnico por medio de 6 indicadores,
listados en la tabla XII
83 | P á g i n a
TABLA XII: INDICADORES CARACTERÍSTICOS DE LA CERVEZA.
Indicador Unidad
Densidad Peso específico
Amargor IBU's
grado Alcohólico G.L
Carbonatación Vol. CO2/Vol. Liq.
Turbidez N
Color SRM Fuente: Elaboración Propia.
Estos factores determinan la denominada “identidad de la cerveza”, la que tiene relación
con cuatro características apreciables de la cerveza:
Color:
El color está asociado directamente con la composición de la malta utilizada, las pueden
ser claras u oscuras; también se ve influenciado por las características del proceso
productivo como por ejemplo, el perfil de temperaturas utilizado en la cocción o el
aditamento de algún fruto silvestre como es el caso. El indicador relacionado con esta
cualidad es la colorimetría.
Espuma
En esta característica influye el grado de carbonatación de la cerveza, a mayor cantidad de
dióxido de carbono disuelto, más espuma se forma en un instante inicial, en consecuencia
se mantiene un mayor tiempo.
Brillo y transparencia
El ideal de cerveza ha de ser clara y brillante, siempre que el proceso escogido lo permita,
en un proceso que se busque disminuir la cantidad de aditivos químicos no se podrá obtener
un producto tan claro. Para este punto el indicador utilizado es la turbidez.
Contenido alcohólico y densidad o extracto
Esta cualidad permite saber si la fermentación se ha llevado a cabo o cual es su estado de
avance. Para esta característica se encuentran dos indicadores asociados: la densidad, que
84 | P á g i n a
tiene relación con la cantidad azúcar contenida en la mezcla; y el grado alcohólico, que
indica el contenido de alcohol de la cerveza.
En los que respecta a las propiedades generales de la cerveza se puede destacar que está
compuesta por:
Agua
Anhídrido carbónico
Etanol
Azucares
Dextrinas
Glicerina
Ácidos orgánicos
Sustancias aromáticas
Proteínas
Sales minerales
Siendo las más significativas en masa: agua, proteínas, azucares, etanol, sodio y calcio.
Siendo las dos últimas dependientes de la calidad del agua. De todas maneras los otros
componentes, especialmente las sustancias aromáticas se encuentran en trazas, las que son
mínimas, pero que originan los aromas y sabores característicos a cada cerveza.
La composición sólo se ve modificada de manera sutil al variar el grado alcohólico,
incrementando el nivel de alcohol y disminuyendo la cantidad de agua proporcionalmente.
85 | P á g i n a
6.2.7.2 DESCRIPCIÓN TÉCNICA DE CERVEZA AIKE.
TABLA XIII: CARACTERÍSTICAS DE LA CERVEZA AIKE.
Sabor cereza Sabor Calafate Tipo Ale
Nombre Aike Lapins Aike Mulun Aike Scottich
Envase
No retornable
330cc
No retornable
330cc
No retornable
330cc
Densidad [O.G] 1,04 1,052 1,04
Amargor [IBU's] 16 30 20
Contenido de Alcohol
[G.L] 3 5,5 4
Carbonatación 1,05 2 2
[Vol. CO2/Vio LIQ]
Turbidez - - -
Color [SRM] - - 15
pH 4,5 4,5 4,5
La Composición de la cerveza, en cuanto a la cantidad de agua, proteínas, y los que se
detalla en la tabla XIV, será la misma para las tres variedades de cerveza.
TABLA XIV: APORTE EN MASA DE LOS COMPONENTES DE LA CERVEZA.
Composición cerveza
componente Aporte [%masa]
Agua 97,38
Calcio 0,01
Sodio 0,01
Azúcares 2,30
Etanol 3,30
Proteínas 0,30
86 | P á g i n a
6.2.7.3 SUBPRODUCTOS
En la elaboración de cerveza se pueden obtener dos subproductos: el orujo, separado de la
etapa de macerado, y la levadura que origina la fermentación. En Chile el primer
subproducto es utilizado como complemento alimenticio de ganado porcino, mientras que
la levadura sólo como insumo para el mismo proceso, aunque en otras partes del mundo
éste se comercializa para la producción de proteínas y aminoácidos dado que es un
componente homogéneo y relativamente puro.
6.2.8 LAY-OUT
En el terreno disponible se instalarán las oficinas comerciales y la planta productiva. Dentro
de las oficinas comerciales se contara con dos oficinas donde los profesionales realizarán
sus labores, una sala de reunión donde se realizarán reuniones con nuevos inversionistas,
proveedores, clientes, etc., y finalmente existirá una sala de recepción y ventas donde se
recibirán a los clientes y se ofrecerán algunas degustaciones de los productos. (Anexo
15.8.2)
En cuanto a la planta está estará dividida en dos secciones, la primera es la planta como tal
y la segunda la sala de caldera, la cual por seguridad se decidió instalarla separada.
La planta cuenta con: zona de carga y descarga de insumos, bodega para la recepción y
almacenamiento de las materias primas, sala de acondicionamiento de agua para el proceso
productivo, sala de cocción y sala de fermentación, además de la sala de embotellado y
envasado donde se embotellara el producto, estas botellas se almacenarán en la bodega de
productos terminados para su posterior entrega a los clientes.
Adicionalmente la planta cuenta con un laboratorio para realizar los análisis de turbiedad,
color y carbonatación, ver cómo está funcionando el proceso. (Anexo 15.8.3)
87 | P á g i n a
6.2.9 OBRAS FÍSICAS.
La implementación del proyecto involucra la construcción total de las instalaciones, por lo
que se contratará a la empresa constructora L&D, para desarrollar la construcción. La
empresa contratada se dedicará a levantar el espacio físico de la planta y las salas de ventas,
lo que equivale a 350 [m2]. En cuanto a la instalación de los equipos de la planta, esta estará
a cargo de la empresa que proveerá los equipos para su correcta instalación.
A continuación se detallan los costos de cada una de las áreas que se deben construir para la
instalación de la cervecería Aike.
TABLA XV: INVERSIÓN DE OBRAS FÍSICAS.
Construcción [m2] Costo total
Sala de ventas
13 12.000.000
Planta de producción
Sala de tratamiento de agua
10 10.000.000
Sala de cocción
40 10.000.000
Sala de fermentación
40 10.000.000
Sala de embotellado y envasado
60 10.000.000
Bodega de producto terminado
55 15.000.000
Bodega de Materias primas e
insumos
55 15.000.000
Laboratorio
15 10.000.000
Baños
8 1.000.000
Estacionamientos
24 500.000
Sala de caldera
30 5.000.000
Cercos
---- 1.500.000
Total 100.000.000
Fuente: Elaboración Propia.
6.2.10 PROYECTOS COMPLEMENTARIOS
88 | P á g i n a
No existen proyectos complementarios a la implementación de la planta en el corto plazo,
pero al mediano y largo plazo la empresa tiene presupuestado la certificación de normas
internacionales, tales como, la norma ISO 14001 y el sistema HACCP.
Para el largo plazo, la empresa pretende aumentar su capacidad de producción para ampliar
su mercado fuera de la región, esto significa salir el mercado nacional y en lo posible hacia
el mercado internacional, en especial el europeo.
6.2.11 CALENDARIO DE INVERSIONES.
La inversión es lo que hace posible el funcionamiento de la planta, esta se debe realizar a
mediano plazo, durante el periodo de inversión la planta no puede operar, ya que es en este
periodo donde se adquiere el terreno, se construyen las obras físicas, se compran e instalan
los equipos, se acondiciona todo para lograr un buen funcionamiento.
La mayor inversión está representada por los equipos e infraestructuras, que es lo esencial
para la efectiva productividad de la planta.
A continuación se presenta el calendario de inversiones de la planta de cerveza Aike:
TABLA XVI: CALENDARIO DE INVERSIONES.
Inversión / periodo Año 0
Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7
Adquisición de terreno
Construcción de obras físicas
Adquisición de equipos
Instalación de equipos
Contratación de personal
Puesta en marcha
Fuente: Elaboración Propia.
89 | P á g i n a
La inversión asociada a cada punto se puede apreciar en la siguiente tabla:
TABLA XVII: MONTO DE CADA INVERSIÓN.
Inversión [Pesos $]
Adquisición de terreno 10000000
Construcción de obras físicas 100000000
Adquisición de equipos 47091000
Instalación de equipos -
Contratación de personal 20000
Puesta en marcha -
Fuente: Elaboración Propia.
La instalación de equipos no tiene un costo asociado, ya que este viene incluido en el precio
de compra de los equipos adquiridos.
Para realizar la contratación de personal, se debe realizar un llamado público a la gente
interesada, el cual se hará por medio de radios y diarios regionales.
La puesta en marcha de la planta no tiene un costo propio asociado, ya que éste está
repartido en los distintos gastos que se han tenido que incurrir (equipos, obras físicas, etc.).
6.2.12 PROGRAMA DE REINVERSIONES.
Los equipos utilizados en el proceso productivo tienen una vida útil que va desde los 6- 10
años, mientras que la construcción posee una vida útil de 80 años, estos tiempos son
amplios para crear un programa de reinversión, ya que es probable que antes que este
tiempo pase, cervecería Aike ya estuviese pensando en planes de expansión, el que
requerirá de un nuevo estudio, donde se podrá evaluar, en ese entonces, las reinversiones
que hay que realizar en la planta, tales como adquisición de nuevos equipos, reparaciones,
etc.
90 | P á g i n a
6.2.13 ANÁLISIS DE MATERIAS PRIMAS E INSUMOS
MATERIAS PRIMAS.
- CEBADA MALTEADA Y OTRAS VARIEDADES.
La materia prima fundamental para la elaboración de la cerveza la constituyen los
cereales y dentro de ellos el más utilizado sobre todo en el mundo occidental es la
cebada previamente sometida a un proceso germinativo que la convierte en Cebada
Malteada o simplemente "Malta".
- AGUA.
Entre el 88 y el 92 por ciento de cualquier botella o lata de cerveza que se tome, está
constituida por agua. De ahí la importancia primaria que adquiere este ingrediente
que, por las características especiales que debe reunir es considerada como una de
las principales materias primas del proceso de elaboración, por los requisitos de
calidad y pureza.
- LUPULO.
No es realmente una materia prima en el estricto sentido de la palabra pero se
incluye, por la importancia que adquiere por ser el elemento que caracteriza el típico
sabor amargo de la cerveza. El lúpulo es una plata de escaso y difícil cultivo y de la
cual sólo se utilizan las flores que proporcionan el sabor amargo y el aroma clásico
y característico de la cerveza. Inicialmente se utilizaba el lúpulo en flor pero luego
se impuso su uso en pellets, triturado y compactado, además más recientemente se
va venido usando en forma de una pasta viscosa.
- LEVADURA.
Se incluye por el importante rol que juega en la producción de cerveza. La Levadura
es un microorganismo unicelular y es el responsable de la conversión final de los
91 | P á g i n a
carbohidratos extraídos de las principales materias primas utilizadas generando así
el alcohol etílico que estará presente en el producto final de nuestro proceso
cervecero.
- CLARIFICANTE.
Clarificarte para mosto se usa para lograr cerveza más brillante y trasparente. Con
solo 2 gramos para entre 20 a 25 litros de mostro, adicionados 15-20 minutos antes
del final de la cocción te garantiza una cerveza más brillante y cristalina.
- FRUTOS SILVESTRES.
Se agregan dentro de la cocción para darle sabor característico a la cerveza, dentro
de estos tenemos cereza y calafate.
TABLA XVIII: MATERIAS PRIMAS Y CANTIDADES NECESARIAS PARA LA PRODUCCIÓN ANUAL.
Materias primas Cantidad [Kg]
Malta Chocolate (tipo americano) 231
Malta Cristal 1.216,8
Malta Munich 304
Malta Miel 304
Cebada Moris Otter 5.000
Lúpulo East Kent Goldings 35
Levadura White Labs WLP001 4
Caramelo americano 80
Malta caramelo 1.320
Malta americana 4.840
Lúpulo Cascade 20
Levadura WYeast 1056 American
Ale 2,8
Agua 70.000
Clarificante 4
Fuente: Elaboración Propia.
92 | P á g i n a
INSUMOS:
TABLA XIX: INSUMOS Y CANTIDADES PARA LA PRODUCCIÓN ANUAL.
Insumos Cantidad [Unids.]
tapas 200.000
botellas 330 cc 200.000
Etilenglicol 100
Combustible caldera 1.000
Fuente: Elaboración Propia.
6.2.14 PROGRAMA DE TRABAJO
Si bien la programación del trabajo tiene directa relación con el volumen de producción, en
este caso las variaciones están consideradas en la operación, para esto se elabora un plan de
acción semanal, que se repite logrando un sistema de producción semicontinuo o “flow
shop”.
En primer lugar hay que hacer una observación dado que la fermentación tiene un tiempo
variable en el que llega a completarse y que generalmente se trata de un periodo sobre una
semana. Se utilizaran dos fermentadores, en los que se iniciará una fermentación cada
semana, esto significa que cada uno tendrá lugar dos fermentaciones al mes. Con lo anterior
en mente, se organiza la semana con tal de llevar a cabo todas las operaciones necesarias
para la elaboración de cerveza durante estos 7 días.
Las actividades relacionadas con operación no son continuas, es decir, no se llevan a cabo
todos los días de la semana, para sortear este inconveniente se generaron grupos de
operadores que se encargan de tareas específicas durante la semana. Estos grupos son 3:
- Operadores de macerado y envasado: son dos operadores que se encargan de todas
93 | P á g i n a
las tareas desde el macerado hasta la cocción sumado al envasado y pasteurización.
- Operadores de fermentación: es el único grupo de operadores que trabaja durante
los fines de semana, dado que una vez comenzada la fermentación esta no puede
parar, estos operadores tienen la tarea de controlar la fermentación también durante
los fines de semana.
- Operadores de caldera: Se trata de operadores certificados, que tienen por misión
mantener el suministro de vapor para el sistema cuando sea necesario. Debido a que
el vapor solo es necesario durante el periodo de operación de macerado, lauter,
cocción, lavado de botellas y pasteurización, la caldera ha de funcionar desde lunes
a viernes.
Aparte de la elaboración del producto como tal hay una serie de actividades que se llevan a
cabo de manera uniforme en los días hábiles de la semana. Se trata principalmente de
tareas de tipo administrativas, y que contemplan el turno desde las 8:00 AM hasta 4:30 PM,
estas son:
Supervisión de Operación.
Ventas.
Recepción.
Gerencia.
Marketing.
Por último se encuentra una tarea que es transversal a la operación de la planta, se trata de
la vigilancia, que es la única que se encuentra en 3 turnos durante los 7 días de la semana.
Con este último se completa el cuadro de la programación de trabajo de la tabla XX.
94 | P á g i n a
TABLA XX: PROGRAMACIÓN DEL TRABAJO.
Equipo Tarea Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes Sábado Domingo
Macerador
Operación
Limpieza
Lauter
Operación
Limpieza
Cocedor
Operación
Limpieza
Fermentador
Operación
Limpieza
Envasado
Operación
Limpieza
Pasteurización
Operación
Limpieza
Tratamiento Operación
Caldera Operación
General Limpieza
Laboratorio Análisis
Supervisión de
operación
Ventas y recepción
Vigilancia
Gerencia y marketing
Fuente: Elaboración Propia.
6.2.15 CAPACITACIONES.
Dado el carácter estacional del consumo de cerveza habrá periodos de menor producción
en el que no es conveniente el despido del personal debido a que para la operación de la
planta se requiere un equipo capacitado. Por tanto se propone que los periodos de baja
producción se capaciten en las distintas áreas a los funcionarios de la empresa, de manera
interna como con asesorías externas en pos del mejoramiento del proceso.
95 | P á g i n a
6.2.16 REMUNERACIONES.
Este punto se trata en el punto 8.3.3 de “Análisis de remuneraciones”
6.2.17 PROGRAMACIÓN DE PRODUCCIÓN
La producción de cerveza se realizará durante todo el año, pero se irán variando los tipos de
cerveza durante dos épocas del año dado que el calafate y la cereza son frutos que se dan
durante el periodo estival.
El primer periodo involucra los meses de abril a diciembre, en el cual la producción estará
orientada a la fabricación de la cerveza Aike Scottich, esto porque las materias primas son
de fácil obtención durante ese periodo. En este periodo la producción dependerá de la
demanda existen para este tipo de cerveza.
El segundo periodo y más importante, es el periodo de diciembre a abril, en el cual es
posible obtener la cereza y el calafate en grandes cantidades, por lo que se dará un mayor
énfasis en la producción de la cerveza Aike Lapins y Aike Mulun. En este caso la
producción será máxima (8000 Litros mensuales, app.) para mantener un inventario en los
meses de baja producción de estas cervezas
Los rangos mensuales son periodos estimados, los cuales pueden variar dependiendo de la
disponibilidad de las materias primas, porque si en esos meses es posible la obtención de la
cereza y/o calafate es probable que la producción de esos tipos de cerveza se mantenga lo
más posible.
96 | P á g i n a
6.3 ANÁLISIS ORGANIZACIONAL
6.3.1 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
FIG. XIII: ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE LA EMPRESA .
Básicamente, 4 áreas resumen la actividad de la empresa: Calidad, Operaciones, Comercial,
Finanzas y RRHH.
Dirección General: cargo a disposición un ingeniero civil químico o industrial
preferencialmente, tiene que poseer experiencia en administración de empresas, pues debe
ser capaz de coordinar las 4 áreas o direcciones de la empresa de manera óptima, este
tendrá a su disposición una secretaria ejecutiva.
Dirección de Calidad: cargo a disposición de un técnico y analista químico, este debe
establecer si el producto se encuentra bajo especificación. En caso contrario, se deberá
rechazar el lote de producción.
- Coordinador de calidad: este cargo deberá desempeñar las mediciones sobre el
producto a analizar, e informar a la dirección de calidad.
Dirección General
Dirección Calidad
Coodinador Calidad
Dirección Operaciones
Coordinador Mantenimiento
Coordinador producción
Dirección Comercial
Coordinador Ventas
Coordinador Marketing
Dirección RRHH
Coordinador RRHH
Dirección Finanzas
Coordinador Finanzas
Secretaria ejecutiva
97 | P á g i n a
Personal: una persona, encargada de dirección y coordinación de las tareas de
calidad, con conocimientos en procedimiento y análisis de lotes, realizando control
es de calidad periódicamente.
Dirección Operaciones: cargo a disposición de un ingeniero en alimentos, el cual
coordinará las áreas de mantenimiento y producción, este tendrá a su disposición 4
operarios para estas tareas, además de una persona para aseo.
- Coordinador de mantenimiento: establecerá cuales son los equipos críticos, que
requieren algún tipo de limpieza o cambio de piezas, llevando a cabo esta
operación.
- Coordinador de producción: velará por la producción propiamente tal, que se
cumplan los plazos, la cantidad a producir.
Personal: una persona encargada de dirección de operaciones y coordinación de
ambas áreas, la cual tendrá a su cargo a 5 personas para la realización de las tareas,
debe poseer conocimientos del área alimenticia, en cuanto a tratamientos térmicos,
tiempos de operación, etc.
Dirección Comercial: De preferencia, ingeniero comercial, estará encargado de coordinar
las áreas de ventas y marketing, de la manera más apropiada, establecer la estrategia de
marketing usada, la promoción, y la relación con las ventas logradas.
- Coordinador de ventas: llevará un registro de las ventas logradas, junto con estimar
su proyección en determinados periodos de tiempo.
- Coordinador de Marketing: Velará por la promoción del producto, realizando
difusión a través de los medios u otros.
Personal: una persona encargada de dirección y coordinación de las áreas de ventas
y marketing, la cual tendrá a su disposición un encargado de ventas, debe tener
amplios conocimientos de estrategias de promoción y comercialización.
98 | P á g i n a
Dirección de finanzas: Coordinara las áreas de finanzas llevando el registro contable de
todas las actividades de la empresa.
- Coordinador de finanzas: Este se encargará de realizar los registros, además de
calcular el estado general financiero de la empresa.
Personal: una persona encargada de la dirección y de coordinar, idealmente la
misma que la dirección comercial, debe tener capacidades de registro de
información, de manera ordenada y sistemática, y un poder de evaluación de las
distintas situaciones que pase la empresa, comunicándolo oportunamente.
Dirección de RRHH: Coordinará, y establecerá los requerimientos de mano de obra, por
periodos según corresponda.
- Coordinador de RRHH: Establecerá cuales serán las jornadas requeridas y la
cantidad de operarios en determinado período.
Personal: una persona encargada de la dirección y coordinación, la misma persona
encargada de la parte comercial y de finanzas, debe tener experiencia
relacionándose con gente, y un gran poder organizativo, de manera de solicitar la
mano de obra suficiente, en el momento correcto.
6.3.2 LEYES LABORALES ATINGENTES AL PROYECTO.
Las leyes laborales relevantes al proyecto son las detalladas a continuación conforme a lo
descrito en el código del trabajo chileno con vigencia desde el 1° marzo del 2008.
Art. 21-22 cap. IV, referente a la jornada laboral, en la cual indica que los trabajadores
deberán cumplir con los horarios establecidos en sus contratos, los cuales no deberán
exceder las 45 horas semanales.
Art. 28 cap. IV, el máximo semanal no podrá distribuirse en más de 6 ni menos de 5 días y
la jornada diaria no podrá exceder las 10 horas.
99 | P á g i n a
Art.32 cap. IV, párrafo 2°, referente a las horas extraordinarias, en la cual los trabajadores
no podrán exceder las 2 horas extraordinarias diarias, las cuales deben ser remuneradas con
un cargo del 50% del valor de la hora trabajada estipulada por contrato.
Art 34, cap. IV, párrafo 3°, referente al descanso dentro de la jornada, la cual se dividirá en
dos partes, dejándose entre ellas media hora para colación mínimo, periodo que no se
considera trabajado al calcular la duración de la jornada diaria.
Art. 47, referente al registro de la contabilidad y recibo de utilidades o excedentes líquidos
en giros por parte de la empresa, se deberá gratificar anualmente a los trabajadores en
proporción no inferior al treinta por ciento de dichas utilidades o excedentes, y se calculara
en forma proporcional a lo devengado por el trabajador en el periodo actual.
Art. 67, referente a un periodo de feriado anual, de quince días hábiles correspondiente a
los trabajadores q lleven más de un año de servicio.
Art 159, referente a la terminación del contrato de trabajo y estabilidad en el empleo.
Art. 194, título II, protección de los trabajadores, referente a la protección a la maternidad,
en el cual las trabajadoras gozan por ley de un descanso de 6 semanas previo al parto, y de
12 semanas después de dar a luz.
Estos artículos del código del trabajo resultan los más pertinentes al proyecto en vista de las
actividades que en él se realizan.
100 | P á g i n a
6.3.3 ANÁLISIS DE REMUNERACIONES.
6.3.3.1 REMUNERACIONES
TABLA XXI: ANÁLISIS DE REMUNERACIONES.
Cargo
Sueldo
imponible
AFP
(12,4%)
Salud
(7%)
S.accidente
(0,96%)
S. cesantía
(2,4%) Líquido
Director general $ 1.200.000 $ 148.800 $ 84.000 $ 11.520 $ 28.800 $ 926.880
Secretaria ejecutiva $ 400.000 $ 49.600 $ 28.000 $ 3.840 $ 9.600 $ 308.960
Director calidad $ 600.000 $ 74.400 $ 42.000 $ 5.760 $ 14.400 $ 463.440
Director operaciones $ 700.000 $ 86.800 $ 49.000 $ 6.720 $ 16.800 $ 540.680
Operario cocción $ 400.000 $ 49.600 $ 28.000 $ 3.840 $ 9.600 $ 308.960
Operador fermentación $ 400.000 $ 49.600 $ 28.000 $ 3.840 $ 9.600 $ 308.960
Operador caldera $ 500.000 $ 62.000 $ 35.000 $ 4.800 $ 12.000 $ 386.200
Persona aseo $ 300.000 $ 37.200 $ 21.000 $ 2.880 $ 7.200 $ 231.720
Director comercial-
Finanzas-RRHH $ 700.000 $ 86.800 $ 49.000 $ 6.720 $ 16.800 $ 540.680
Encargado de ventas $ 400.000 $ 49.600 $ 28.000 $ 3.840 $ 9.600 $ 308.960
Fuente: Elaboración Propia.
101 | P á g i n a
6.3.3.2 PROYECCIONES:
TABLA XXII: PROYECCIÓN DE REMUNERACIONES.
AÑO1 AÑO2 (2%) AÑO3 (2%) AÑO4 (5%) AÑO5 (5%) AÑO6 (5%)
Sueldo $ 67.200.000 $ 68.544.000 $ 69.914.880 $ 73.410.624 $ 77.081.155 $ 80.935.213
bruto
AFP $ 8.332.800 $ 8.499.456 $ 8.669.445 $ 9.102.917 $ 9.558.063 $ 10.035.966
12,40%
Salud $ 4.704.000 $ 4.798.080 $ 4.894.042 $ 5.138.744 $ 5.395.681 $ 5.665.465
7%
S. accidentes
0,96% $ 645.120 $ 658.022 $ 671.183 $ 704.742 $ 739.979 $ 776.978
S. cesantía
2,4% $ 1.612.800 $ 1.645.056 $ 1.677.957 $ 1.761.855 $ 1.849.948 $ 1.942.445
Sueldo $ 51.905.280 $ 52.943.386 $ 54.002.253 $ 56.702.366 $ 59.537.484 $ 62.514.358
líquido
Fuente: Elaboración propia.
6.4 ANÁLISIS DE COSTOS.
El análisis de costos es de vital importancia, éste busca cuantificar los egresos desde el
estudio del proyecto hasta la puesta en marcha y operación de éste, lo que es
imprescindible para luego ver la factibilidad económica del proyecto, la que se analiza
mediante el flujo de caja.
Para obtener los costos, se consultaron varios proveedores eligiendo la mejor opción,
también se uso como información las publicaciones oficiales que emite el gobierno.
A continuación se presenta una tabla resumen de los costos detallados en este estudio:
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TABLA XXIII: RESUMEN DE COSTOS.
Resumen de costos Costo anual
Costos de inversión
Capital fijo
$ 157.091.000
Capital Intangible
$ 558.000
Capital de trabajo
$ 2.239.035
Total $ 159.888.035
Costos operacionales
Costos Directos
$ 45.574.340
Costos indirectos
$ 2.232.000
Remuneraciones
$ 49.200.000
Total $ 97.006.340
Fuente: Elaboración Propia.
6.4.1 COSTOS DE INVERSIÓN.
Los costos de inversión se constituyen durante todo el proceso de creación de la empresa y
adquisición de bienes para la puesta en marcha del proyecto.
Para cervecería Aike los costos de inversión son los que se detallan a continuación:
6.4.1.1 CAPITAL FIJO.
El capital físico corresponde a las inversiones que apuntan a la realización física del
proyecto, donde se encuentran los activos no depreciables (terreno) y los depreciables.
103 | P á g i n a
TABLA XXIV: CAPITAL FIJO.
Costos directos Cantidad
Costo
unitario Costo anual
Materias primas
Malta Chocolate (tipo americano) 231 3060 $ 706.860
Malta Cristal 1216,8 1600 $ 1.946.880
Malta Munich 304 1600 $ 486.400
Malta Miel 304 1800 $ 547.200
Cebada Moris Otter 5000 1000 $ 5.000.000
Lúpulo East Kent Goldings 35 50000 $ 1.750.000
Levadura White Labs WLP001 4 182000 $ 728.000
Caramelo americano 80 1200 $ 96.000
Malta caramelo 1320 1600 $ 2.112.000
Malta americana 4840 2000 $ 9.680.000
Lúpulo Cascade 20 45000 $ 900.000
Levadura WYeast 1056 American
Ale 2,8 160000 $ 448.000
Agua [m3] ---- ---- $ 2.400.000
Clarificante 4 42000 $ 168.000
Sub Total $ 26.169.340
Insumos
tapas 200000 14 $ 2.800.000
botellas 330 cc 200000 80 $ 16.000.000
Etilenglicol 100 1050 $ 105.000
Combustible caldera 1000 500 $ 500.000
Sub Total $ 19.405.000
Total $ 45.574.340
Fuente: Elaboración Propia.
104 | P á g i n a
TABLA XXV: COSTOS DE IMPLEMENTOS DE OFICINA Y OTROS.
Implementos de oficina y otros cantidad Costo unitario Costo total
Escritorio + silla ( Proyecto azul) 3 $ 95.471 $ 286.413
Escritorio gerente 1 $ 189.990 $ 189.990
Computador: Vostro 230s Slim Tower 4 $ 399.000 $ 1.596.000
Impresoras multifuncional HP DJ-
F2280 2 $ 34.990 $ 69.980
mueble (repisa) 4 $ 28.490 $ 113.960
Silla ejecutiva 1 $ 23.790 $ 23.790
Silla atención cliente 8 $ 14.290 $ 114.320
Mesón laboratorio 1 $ 23.500 $ 23.500
Teléfono multilinea Philips 3 $ 30.000 $ 90.000
Camioneta Chevrolet S10 1 $ 11.293.100 $ 11.293.100
Total $ 13.801.053
Fuente: Elaboración Propia.
6.4.1.2 CAPITAL EN INTANGIBLES
El capital intangible corresponde a los costos que se deben incurrir, generalmente, para la
conformación de la empresa, se denomina intangible por qué no se ven físicamente, pero
sin ellos el funcionamiento no sería posible, a continuación se detallan:
105 | P á g i n a
TABLA XXVI: CAPITAL INTANGIBLE.
Capital Intangible Costo
Escritura pública
$ 150.000
Publicación diario oficial
$ 60.000
Registro de incorporación comercial
$ 72.000
impresión y timbraje de facturas
$ 26.000
Patente municipal
$ 250.000
Total $ 558.000
Fuente: Elaboración Propia.
6.4.1.3 CAPITAL DE TRABAJO.
Corresponde a los activos circulantes necesarios para poder poner en funcionamiento la
planta, ya que en un comienzo no hay ingresos que financien esto.
TABLA XXVII: CAPITAL DE TRABAJO.
Capital de trabajo Costo
Costos operacionales
$ 1.160.679
Remuneraciones
$ 1.078.356
Total $ 2.239.035
Fuente: Elaboración Propia.
6.4.2 COSTOS OPERACIONALES.
Los costos operacionales corresponden a los costos en los que tiene que incurrir la planta
para su correcta operación, es decir costos de materias primas, insumos, etc., todo lo que
haga posible un buen funcionamiento.
106 | P á g i n a
6.4.2.1 DIRECTOS
Los costos directos son los que tan asociados directamente con el ciclo productivo, éstos
se detallan en la siguiente tabla:
TABLA XXVIII: COSTOS DIRECTOS.
Costos directos Cantidad Costo unitario Costo anual
Materias primas
Malta Chocolate (tipo americano) 231 $ 3.060 $ 706.860
Malta Cristal 1216,8 $ 1.600 $ 1.946.880
Malta Munich 304 $ 1.600 $ 486.400
Malta Miel 304 $ 1.800 $ 547.200
Cebada Moris Otter 5000 $ 1.000 $ 5.000.000
Lúpulo East Kent Goldings 35 $ 50.000 $ 1.750.000
Levadura White Labs WLP001 4 $ 182.000 $ 728.000
Caramelo americano 80 $ 1.200 $ 96.000
Malta caramelo 1320 $ 1.600 $ 2.112.000
Malta americana 4840 $ 2.000 $ 9.680.000
Lúpulo Cascade 20 $ 45.000 $ 900.000
Levadura WYeast 1056 American
Ale 2,8 $ 160.000 $ 448.000
Agua 70000 - $ 1.600.000
Clarificante 4 $ 42.000 $ 168.000
Total $ 26.169.340
Insumos
tapas 200000 $ 14 $ 2.800.000
botellas 330 cc 200000 $ 150 $ 30.000.000
Etilenglicol 100 $ 1.050 $ 105.000
Combustible caldera 1000 $ 500 $ 500.000
Total $ 33.405.000
Fuente: Elaboración Propia.
107 | P á g i n a
6.4.2.2 INDIRECTOS
Los costos indirectos son los que no están relacionados directamente con el proceso
productivo, pero sin ellos no se lograría un buen funcionamiento. Estos son los
siguientes
TABLA XXIX: COSTOS INDIRECTOS.
Costos indirectos Costo mensual Costo anual
Agua potable
$ 60.000 $ 720.000
Electricidad
$ 45.000 $ 540.000
Internet + telefonía
$ 36.000 $ 432.000
Mantención página web
$ 35.000 $ 420.000
Artículos de aseo
$ 10.000 $ 120.000
Total $ 2.232.000
Fuente: Elaboración Propia.
6.4.2.3 FIJOS.
Como corresponde a un proceso productivo no son muchos los costos fijos, ya que la
producción va variando según la demanda o capacidad que se tenga, por esta razón, se
pueden considerar como costos fijos los costos indirectos que fueron descritos
anteriormente, ya que como se dijo estos no están asociados directamente con la
producción.
6.4.2.4 VARIABLES.
Los costos variables corresponden a los costos directos, ya que son estos los que varían
según la producción, por esta razón se consideran costos variables todos los cotos
directos descritos anteriormente.
108 | P á g i n a
6.4.2.5 REMUNERACIONES
Las remuneraciones corresponden a los sueldos que se deberán pagar a los empleados
que sean necesarios para el buen funcionamiento de la planta.
TABLA XXX: REMUNERACIONES.
Remuneraciones Mensual anual
Director general $ 1.200.000 $ 14.400.000
Secretaria ejecutiva $ 400.000 $ 4.800.000
Director calidad $ 600.000 $ 7.200.000
Director operaciones $ 700.000 $ 8.400.000
Operador cocción $ 400.000 $ 4.800.000
Operador fermentador (2) $ 400.000 $ 4.800.000
Operador caldera $ 500.000 $ 6.000.000
Persona aseo $ 300.000 $ 3.600.000
Director comercial-finanzas-RRHH $ 700.000 $ 8.400.000
Encargado de ventas $ 400.000 $ 4.800.000
Total $ 67.200.000 Fuente: Elaboración Propia.
109 | P á g i n a
7 ESTUDIO MARCO LEGAL
Dentro de este estudio se dan a conocer los aspectos que han de tenerse en cuenta para que
el proyecto realice sus operaciones sin problemas legales.
El primer aspecto, y más importante, es obtener una patente comercial, ya que para la
ejecución de cualquier actividad lucrativa secundaria o terciaria se ha de solicitar una
patente comercial en la respectiva municipalidad, lo que se debe realizar antes de la
instalación del local, y no después.
Otro de los factores que se considera en este estudio son los aspectos legales del Código del
Trabajo en Chile, el cual define políticas para el buen funcionamiento de una empresa, con
respecto a sus empleados.
Art. 3. Para todos los efectos legales se entiende por:
a) Empleador: la persona natural o jurídica que utiliza los servicios intelectuales o
materiales de una o más personas en virtud de un contrato de trabajo.
b) Trabajador: toda persona natural que preste servicios personales intelectuales o
materiales, bajo dependencia o subordinación, y en virtud de un contrato de trabajo.
c) Trabajador independiente: aquel que en ejercicio de la actividad de que se trate do
depende de empleador alguno ni tiene trabajadores bajo su dependencia.
El empleador se considerará trabajador independiente para los efectos provisionales.
Para los efectos de la legislación laboral y de seguridad social, se entiende por empresa toda
organización de medios personales, materiales e inmateriales, ordenados bajo una dirección,
para el logro de fines económicos, sociales, culturales o benéficos, dotada de una
110 | P á g i n a
individualidad legal determinada.
Art. 5. Los derechos establecidos por las leyes laborales son irrenunciables, mientras
subsista el contrato de trabajo.
Los contratos individuales y colectivos de trabajo podrán ser modificados por mutuo
consentimiento, en aquellas materias en que las partes hayan podido convenir libremente.
Art. 7. Contrato individual de trabajo es una convención por la cual el empleador y el
trabajador se obligan recíprocamente, éste a prestar servicios personales bajo dependencia y
subordinación del primero, y aquél a pagar por estos servicios una remuneración
determinada.
Art. 22. La duración de la jornada ordinaria de trabajo no excederá de cuarenta y ocho
horas semanales.
Quedarán excluidos de la limitación de la jornada de trabajo los trabajadores que presten
servicios a distintos empleadores; los gerentes, administradores, apoderados con facultades
de administración y todos aquellos que trabajen sin fiscalización superior inmediata; los
contratados de acuerdo con este Código para prestar servicios en su propio hogar o en un
lugar libremente elegido por ellos; los agentes comisionistas y de seguros, vendedores
viajantes, cobradores y demás similares que no ejerzan sus funciones en el local del
establecimiento.
Art. 34. La jornada de trabajo se dividirá en dos partes, dejándose entre ellas, a lo menos, el
tiempo de media hora para la colación. Este periodo intermedio no se considerará trabajado
para computar la duración de la jornada diaria.
Se exceptúan de lo dispuesto en el inciso anterior los trabajos de proceso continuo. En caso
de duda de si una determinada labor está o no sujeta a esta excepción, decidirá la Dirección
del Trabajo mediante resolución de la cual podrá reclamarse ante el Juzgado de Letras y del
Trabajo en los términos previstos en el artículo 31.
111 | P á g i n a
Art. 41. Se entiende por remuneración las contraprestaciones en dinero y las adicionales en
espacie evaluables en dinero que debe percibir el trabajador del empleador por causa del
contrato de trabajo.
No constituyen remuneración las asignaciones de movilización, de pérdida de caja, de
desgaste de herramientas y de colación, los viáticos, las prestaciones familiares otorgadas
en conformidad a la ley, la indemnización por años de servicio establecida en el artículo
163 y las demás que proceda pagar al extinguirse la relación contractual ni, en general, las
devoluciones de gastos en que se incurra por causa del trabajo.
Art. 44. La remuneración podrá fijarse por unidad de tiempo, día, semana, quincena o mes
o bien por pieza, medida u obra. En ningún caso la unidad de tiempo podrá exceder de un
mes.
El monto mensual de la remuneración no podrá ser inferior al ingreso mínimo mensual. Si
se convinieren jornadas parciales de trabajo, la remuneración podrá ser inferior a la mínima
vigente, proporcionalmente calculada en relación con la jornada ordinaria de trabajo.
En los contratos que tengan una duración o menos, se entenderá incluida en la
remuneración que se convenga con el trabajador todo lo que a ´éste debe pagarse por
feriado y demás derechos que se devenguen en proporción al tiempo servido.
Lo dispuesto en el inciso anterior no regirá respecto de aquellas prórrogas que, sumadas al
periodo inicial del contrato, excedan de sesenta días.
Las infracciones a lo dispuesto en el inciso tercero del presente artículo, serán sancionadas
con una multa a beneficio fiscal de 1 a 20 Unidades Tributarias Mensuales más el
incremento a que alude el inciso primero del artículo 477, en su caso.
112 | P á g i n a
Como Cervecería Aike produce cerveza con grado alcohólico, debe respetar ciertas normas
para la producción y comercialización de ésta, ya que la producción de alcoholes está
normada, las leyes de importancia son:
Ley 19.925: establece las normas sobre el expendio y consumo de bebidas alcohólicas.
Dispone, entre otras materias, los tipos de lugares y horarios en que se podrán vender y/o
consumir bebidas alcohólicas, así como las sanciones y multas por diversas infracciones a
la ley.
Ley Nº 18.455: fija las normas sobre producción, elaboración y comercialización de
alcoholes etílicos, bebidas alcohólicas y vinagres.
Decreto Supremo Nº 78: reglamente la Ley Nº 18.455, estableciendo las normas técnicas
dispuestas para la elaboración de cerveza y otras bebidas alcohólicas i vinagres.
En la inversión y operación de la planta, ya es considerado todo lo que se encuentra
detrás, en lo que respecta a la implementación de esta ley. Considerando elementos
tales como laboratorio para efectuar mediciones, rangos de adición de materias
primas correspondiente, hasta potabilidad, graduación alcohólica, contenido de
impurezas y sustancias permitidas, todos requerimientos que deben ser cumplidos al pie de
la letra para poder producir de manera correcta y sin llevarse ningún tipo de multa.
Inversión aproximada de implementación: 6 millones de pesos, en básicamente, laboratorio
y equipos de medición.
113 | P á g i n a
8 ESTUDIO TRIBUTARIO
Al formular un proyecto es necesario conocer el entorno tributario en el cual está inserto, ya
que este es distinto para cada país; en Chile quien se encarga de fiscalizar que se cumpla la
tributación interna establecida en el código tributario es el Servicio de Impuestos Internos.
De acuerdo a lo establecido por este organismo cervecería Aike esta afecta a los siguientes
impuestos:
8.1 IMPUESTOS INDIRECTOS:
Impuesto al valor agregado
Corresponde a una tasa del 19% del valor agregado del bien adquirido según lo establece la
ley. Este se aplica principalmente a las inversiones en que incurre la empresa para llevar a
cabo el proyecto, en la etapa inicial y a lo largo del tiempo, como la adquisición de bienes
y/o pagos de servicios.
Impuesto a las bebidas alcohólicas, no alcohólicas y productos similares
La venta o importación de bebidas alcohólicas, no alcohólicas y productos similares paga
un impuesto adicional, con una tasa que depende del caso, que se aplica sobre la misma
base imponible del Impuesto a las Ventas y Servicios.
En el caso de cervecería Aike, el impuesto que debe pagar por la venta de su producto
corresponde a un el 15%.
Impuestos a los Actos jurídicos (de timbres y estampillas)
Si cervecería Aike solicita algún tipo de crédito tendrá que pagar este impuesto, que está
establecido en el Decreto Ley N°3.475, de 1980, es un tributo que grava principalmente los
documentos o actos que dan cuenta de una operación de crédito de dinero. Su base
114 | P á g i n a
imponible corresponde al monto del capital especificado en cada documento, y están
afectos a una tasa de 0,1% sobre su monto por cada mes o fracción de mes que media entre
su fecha de emisión y vencimiento, con un máximo de 1,2%. Además están sujetos a este
impuesto los protestos de cheques por falta de fondos, las actas de protesto de letras de
cambio y pagarés a la orden tienen, una tasa de 1% sobre su monto, con un mínimo de $
2.907 (reajustado semestralmente mediante decreto supremo) y un máximo de 1 UTM.
8.2 IMPUESTOS DIRECTOS:
Impuestos a la renta de primera categoría
Este impuesto corresponde al artículo 20 de la ley de impuesto a la renta, éste grava las
rentas provenientes del capital obtenida por empresas comerciales, industriales, mineras,
servicio, entre otras; cerveza Aike entra en esta clasificación, la tasa que se debe pagar es de
un 17 % de las utilidades en el periodo anual correspondiente, determinadas mediante
contabilidad, planilla o contratos.
En el estudio tributario también hay que considerar que existe una serie de documentos con
los que debe contar cervecería Aike para poder llevar un control de los impuestos que debe
pagar, estos son:
Factura (Formato físico y electrónico)
- Factura de Venta.
- Factura de Compra.
Boleta de compraventa
Libros contables
- Libro Auxiliar
- Libro Auxiliar de Remuneraciones
- Libro de Compra y Ventas
115 | P á g i n a
- Libro FUT
- Libro Diario
- Libro Mayor
Los impuestos antes mencionados son los que afectan a cervecería Aike como tal, pero no
hay que olvidar que esta planta contará con trabajadores, los cuales pagan impuestos de
segunda categoría, y la entidad encargada de entregarlos al Fisco es la propia cervecería,
este es uno de los tanto trámites laborales que se deben realiza, esto según el código de
trabajo, quien establece y puntualiza los diversos tipos de contratos, salarios mínimos,
pagos previsionales y condiciones que la empresa debe cumplir a la hora de contratar
personal. Los trámites laborales fundamentales y básicos corresponden a los llamados
previsionales, los cuales son:
Afiliación AFP
Contempla el descuento del 10% del Sueldo Bruto que se destina íntegro a la Cuenta de
Capitalización Individual que financiará la jubilación, más un 2,3% aprox. Que contempla
un Seguro de Invalidez y Sobrevivencia y la comisión de la AFP. En resumen, el descuento
total mínimo que se debe realizar es, aproximadamente, de un 12,3% del sueldo bruto y
será pagado directamente por el empleador a la AFP.
FONASA o ISAPRE
El descuento obligatorio para salud corresponde a un 7% del sueldo bruto, sin perjuicio de
que el empleado haya pactado previamente con la institución un descuento mayor. Este
monto deberá ser declarado y cancelado mensualmente por la Empresa (empleador) a
FONASA o Isapre elegida por el empleado.
Caja de Compensación
La afiliación por parte de una Empresa es voluntaria y no implica ningún costo para ella ni
para el trabajador (salvo que se comprometa a algún tipo de crédito o ahorro) y para
obtenerla se requiere del acuerdo de todos los trabajadores.
116 | P á g i n a
9 ESTUDIO SOCIETARIO.
9.1 TIPO DE SOCIEDAD.
El tipo de sociedad que se constituirá corresponde a sociedad de responsabilidad limitada,
donde debe existir más de un socio, en ella la responsabilidad personal de los socios queda
limitada a sus aportes individuales, los cuales aportan un capital base, pudiéndolo ingresar
de inmediato, o con un plazo máximo de tres años. Una empresa de responsabilidad
limitada es una persona jurídica, es decir, se puede demandar o ser demandadas en su
propio nombre y puede poseer o tener todos los bienes.
Los beneficios forman parte de cada uno de los socios y van directamente a su
renta personal y son gravadas con tasas de impuesto sobre la renta personal. Los acuerdos
que existan entre cada uno de los socios deben ser realizados por escrito, ya sea
correspondientes a aportes, duración, administración o giros comprometidos.
9.2 FORMACIÓN DE LA SOCIEDAD:
1. Se debe hacer una Escritura Pública los antecedentes que deben ser incluidos:
Nombre de la sociedad. Nombre de los socios y sus respectivos RUT. Nombre del
Representante Legal de la empresa. Monto del capital que aportan los socios. Giro al que se
dedicará la empresa. Forma y porcentaje del reparto de los beneficios. Domicilio de la
empresa. Otros que indique la asesoría legal que acompaña esta formalización. Este trámite
se realiza en cualquier Notaría a lo largo del país, los papeles solicitados son Contrato de
constitución de sociedad y carné de identidad de los socios, costo $150.000 aprox.
2. Publicar la Creación de la Sociedad en el Diario Oficial:
Una copia del extracto de la Escritura Pública debe publicarse en el Diario Oficial, órgano
dedicado exclusivamente a temas legales, que circula todos los días. Dónde: En todas las
oficinas o agencias del diario Oficial o Diario la Nación con el extracto de la Escritura,
costo $ 60.000 aprox.
117 | P á g i n a
3. Registro de la Incorporación Comercial
Con la Escritura Pública y con el Diario Oficial donde aparece el extracto, hay que ir al
Conservador de Bienes Raíces para inscribir la Sociedad en el Registro de Comercio, Una
vez realizados estos trámites, la Sociedad adquiere existencia legal, costo $ 72.000 aprox.
4. Iniciación de Actividades y Obtención o Registro del Rol Único Tributario RUT en el
SII
Se deberá adjuntar copia autorizada ante notario de la escritura de constitución y el
formulario Nº 4415, el cual debe ser firmado por sus representantes legales, y cédula de
identidad de los representantes legales que firman la solicitud y el RUT de la empresa. Se
debe poner en el formulario la nómina de socios de la empresa y el porcentaje de
participación que les corresponderá en la sociedad. Al efectuar la iniciación de actividades
el SII otorga el Nº de RUT de la empresa y se crea su existencia tributaria. Este trámite no
tiene costo.
5. Inspección del Servicio de Impuestos Internos.
Es una evaluación de los antecedentes presentados por el contribuyente, así como de los
que estén en poder del Servicio, destinada a establecer que el contribuyente realizará
efectivamente la actividad declarada. Es para evitar que algunas personas o empresas
inicien actividades con el objetivo de obtener documentos timbrados en el Servicio, que
posteriormente respaldarán transacciones inexistentes o sencillamente se utilizarán para su
comercialización.
6. Impresión y timbraje de Facturas.
Los documentos más utilizados son: facturas, boletas, guías de despacho y libro de compras
y ventas. Para que éstos tengan validez y vigencia, es necesario que estén timbrados por el
Servicio de Impuestos Internos, costo $ 26.000 aprox.
118 | P á g i n a
7. Obtener la Patente Municipal.
Es el permiso que autoriza a realizar actividades comerciales en la comuna, se solicita en
la Municipalidad en la ciudad donde funciona la empresa. Se debe presentar fotocopia de la
Cédula de Identidad por ambos lados. Debe acreditar el domicilio de la empresa,
Certificado de Iniciación de Actividades de Impuestos Internos, Autorización de la
Superintendencia de Electricidad y Combustibles, Autorización Sanitaria, Declaración de
Capital Propio Inicial. Dependiendo del giro se le pedirá cumplir otros requisitos
específicos relacionados a este. Informe de la Dirección de Obras Municipales, efectuado
por un funcionario municipal sobre el local en que funcionará la empresa, $250.000 aprox.
Costo total formación sociedad: $558.000
119 | P á g i n a
10 ESTUDIO AMBIENTAL
MARCO LEGAL VIGENTE.
La ley 19.300 que dicta las bases sobre la normativa medio ambiental enumera una lista
sobre los proyectos que son susceptibles a someterse al Sistema de Evaluación de Impacto
Ambiental (SEIA). El proceso productivo de cerveza Aike genera residuos los cuales deben
cumplir la normativa ambiental vigente, por lo cual es necesario realizar un estudio de
impacto ambiental y posterior declaración de impacto ambiental.
Los principales contaminantes producidos son residuos líquidos y sólidos, la normativa
vigente que se debe cumplir se detalla a continuación:
En el caso de los residuos líquidos, dado que en su mayoría son compuestos orgánicos, es
posible depositarlos al sistema de alcantarillado de la ciudad, para esto se debe cumplir la
normativa impuesta por el DS 609, el cual “establece las normas de emisión para la
regulación de contaminantes asociados a la descarga de residuos industriales líquidos a
sistemas de alcantarillado”.
Los residuos sólidos se generan principalmente en dos etapas: primero en la maceración,
donde se separa el orujo del mosto y segundo en la fermentación, una vez que esta termina
se debe retirar la levadura. En este caso la normativa que se debe cumplir es la establecida
por el DS 148 el cual establece “el reglamento sanitario para el manejo de residuos
sólidos”.
En el futuro, la empresa podría someterse a una certificación de la ISO 14001 sobre gestión
ambiental, de esta forma contar con los estándares medio ambientales necesarios para salir
al mercado extranjero.
120 | P á g i n a
11 ESTUDIO DE HIGIENE Y CALIDAD.
Un estudio que no es menor en el área de alimentos, es el asociado a la higiene y calidad de
estos. Es por ellos que también la empresa debe ceñirse a lo que dicta el Decreto N° 977/96
" Reglamento sanitario de los alimentos", en el cual se estable la normativa sobre higiene
de los alimentos y de los lugar donde serán manipulados estos.
Por otra parte, la calidad de nuestro producto es un tema relevante al ser un producto
artesanal, por lo cual se pretende contar con el Sistema de Análisis de Riesgos y Puntos
Críticos (sigla en ingle, HACCP). En chile existe una normativa técnica para determinar la
implementación del HACCP (Resolución N°658/06), por lo tanto se debe considerar esta
normativa para tener las bases para la posterior certificación.
Implementar HACCP es bastante importante porque es un proceso sistemático preventivo
para garantizar la seguridad alimenticia. En él se identifican, evalúan y previenen todos los
riesgos de contaminación de los productos a nivel físico, químico y biológico a lo largo de
todos los procesos de la cadena de suministro, estableciendo medidas preventivas y
correctivas para su control tendientes a asegurar la inocuidad.
121 | P á g i n a
12 ESTUDIO ECONÓMICO.
El estudio económico busca determinar la factibilidad económica del proyecto, para
realizarlo se deben considerar una serie de factores, tales como la inversión inicial,
remuneraciones del personal, costos de operación ya sean fijos o variables, ingresos
operacionales y no operacionales; son estos factores, que en conjunto, entregan un resultado
aproximado de cómo será la rentabilidad del proyecto.
12.1 DEFINICIÓN DE PARÁMETROS
Para realizar el estudio económico es necesario definir dos parámetros que son de vital
importancia para realizar el estudio económico, estos son la tasa de descuento y el
horizonte de planificación.
12.1.1 DETERMINACIÓN DE LA TASA DE DESCUENTO
La determinación de la tasa de descuento busca fijar el retorno mínimo que exige el
inversionista para decidir invertir en el proyecto.
Para establecer la tasa de descuento se busco información de otros proyectos relacionados
con el rubro, el valor que se encontró es de un 21%, la que para cervecería Aike es un valor
certero, ya que el mercado al que busca entrar es un mercado conocido y en constante
crecimiento, por ende se considera un riesgo intermedio para el proyecto. Esta tasa de
descuento será la que se utilizará para la evaluación del proyecto puro.
Para el proyecto con financiamiento la tasa de descuento se ve modificada, ya que hay que
considerar el interés que solicita el banco para el crédito de largo plazo que se solicite.
Según la información recopilada, el interés que exige al banco corresponde a un 11,5%
anual, los detalles del financiamiento se pueden ver en el punto de análisis de alternativa de
financiamiento.
122 | P á g i n a
12.1.2 CRITERIO PARA DETERMINAR HORIZONTE DE EVALUACIÓN
El horizonte de evaluación hace referencia al lapso de tiempo en que se quiere evaluar
cómo será el funcionamiento de la empresa, éste se ha estimado en 10 años, ya que es
tiempo suficiente para evaluar si un proyecto es rentable o no. No se considera un horizonte
menos, ya que el proyecto tiene una elevada inversión inicial.
12.2 CALENDARIO DE MONTOS DE INVERSIONES Y REINVERSIONES
Cervecería Aike, tendrá la principal inversión en el año 0, la que consiste en la compra de
terreno, activos fijos, equipos, construcción de la infraestructura, activos intangibles, capital
de trabajo entre otros, que se detallan a continuación.
TABLA XXXI: CALENDARIO DE MONTO DE INVERSIONES
Inversión / periodo Año 0
Mes 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Adquisición del terreno $ 10.000.000
Construcción de obras físicas $ 100.000.000
Adquisición de equipos
$ 47.091.000
Instalación de equipos
Adquisición de implementos
de oficinas y otros
$ 13.801.053
Contratación de personal
$ 20.000
activos intangibles
$ 558.000
capital de trabajo
Fuente: Elaboración Propia.
123 | P á g i n a
Las reinversiones que efectuará cervecería Aike durante el horizonte de planificación,
corresponde a la compra de los activos que terminen su vida útil, y sean un factor
importante en la elaboración del producto, por lo que no puede fallar. Existen activos, como
los estanques, que cumplen su vida útil, pero se sabe en la industria que la duración de estos
es mucho mas, es por esta razón que los activos que se compraran en las reinversiones
serán los siguientes:
TABLA XXXII: REINVERSIÓN DE ACTIVOS.
Activos que requieren reinversión
Camioneta Chevrolet S10
bomba de desplazamiento positivo
bomba centrífuga
filtro
turbidimetro
colorímetro
medidor de carbonatación
Fuente: Elaboración Propia.
Existen otros activos que cumplen, pero no son de importancia para el proceso, además
que se sabe que éstos tienen una mayor duración, si llegasen a fallar son de fácil reposición
y no afectan a la producción, es por esta razón que se decide cambiarlos cuando realmente
lo requieran. Según esto el calendario de reinversiones es el siguiente:
TABLA XXXIII: CALENDARIO DE REINVERSIÓN DE ACTIVOS.
Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
$ 190.050
Año 6 Año 7 Año 8 Año 9 Año 10
$ 3.013.650 $ 11.890.400 $ 190.050
Fuente: Elaboración Propia.
124 | P á g i n a
12.3 CALENDARIO DE MONTOS DE INGRESOS
El ingreso principal corresponde al ingreso por la venta del producto, como se dijo
anteriormente cerveza Aike tendrá un valor para el consumidor de $2800 por litro, el cual
estará sujeto a un aumento del 2% anual, descontando el IVA y el impuesto a las bebidas
alcohólicas, el valor que será percibido por cervecería Aike corresponde a $2090 por litro .
Se ha considerado que la producción de cerveza irá aumentando un 5% anual, esto por el
constante crecimiento de la demanda de cerveza y por los planes de expansión que
contempla cervecería Aike.
Otro ingreso que hay que considerar corresponde a la venta de los RISES, este se considera
un ingreso no operacional. Los RISES que deja el proceso cervecero sirven como alimento
para ganado porcino, la venta de éstos tendrá un valor de $100 [Kg], se considera una
producción de 6 [Kg] por cada 20[L] de cerveza.
A continuación se presenta el calendario de los montos de ingresos tanto operacionales
como no operacionales.
TABLA XXXIV: CALENDARIO DE INGRESOS.
Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Ingreso Operacionales - $ 130.625.000 $ 139.899.375 $ 149.832.231 $ 160.470.319 $ 171.863.712
Ingreso No
Operacionales - $ 1.875.000 $ 1.968.750 $ 2.067.188 $ 2.170.547 $ 2.279.074
Total ingresos - $ 132.500.000 $ 141.868.125 $ 151.899.418 $ 162.640.866 $ 174.142.786
Año 6 Año 7 Año 8 Año 9 Año 10
Ingreso Operacionales
$
184.066.035 $ 197.134.724 $ 211.131.289 $ 226.121.611 $ 242.176.245
Ingreso No
Operacionales $ 2.393.028 $ 2.512.679 $ 2.638.313 $ 2.770.229 $ 2.908.740
Total ingresos
$
186.459.063 $ 199.647.403 $ 213.769.602 $ 228.891.840 $ 245.084.985
Fuente: Elaboración Propia.
125 | P á g i n a
12.4 CALENDARIO DE MONTOS DE EGRESOS
Existe una serie de egresos en los que debe incurrir cervecería Aike para su buen
funcionamiento, entre ellos se pueden considerar los egresos operacionales y no
operacionales, el detalle de estos egresos se encuentra especificado en la parte de costos
operacionales. Se ha considerado un aumento del 2% para los egresos operacionales y no
operacionales, en el caso de los egresos operacionales no se considera un mayor aumento,
ya que se pueden obtener descuentos por volumen al comprar una mayor cantidad de
materias primas, lo que abarata los costos del proceso.
Otro egreso que hay que considerar son las remuneraciones, las cuales tendrán un aumento
del 2% los dos primeros años, mientras que los años siguientes del horizonte de
planificación tendrá un aumento del 5%. El detalle de las remuneraciones del personal se
puede apreciar en la parte de análisis de remuneraciones.
Según estos se obtiene el siguiente calendario de inversiones.
TABLA XXXV: CALENDARIO DE EGRESOS
Año
0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Egresos operacionales - -$ 45.574.340 -$ 46.485.827 -$ 47.415.543 -$ 48.363.854 -$ 49.331.131
Egresos no operacionales - -$ 2.232.000 -$ 2.276.640 -$ 2.322.173 -$ 2.368.616 -$ 2.415.989
Remuneraciones - -$ 67.200.000 -$ 68.544.000 -$ 69.914.880 -$ 73.410.624 -$ 77.081.155
Total de egresos - $ 115.006.340 $ 117.306.467 $ 119.652.596 $ 124.143.094 $ 128.828.275
Año 6 Año 7 Año 8 Año 9 Año 10
Egresos operacionales -$ 50.317.754 -$ 51.324.109 -$ 52.350.591 -$ 53.397.603 -$ 54.465.555
Egresos no operacionales -$ 2.464.308 -$ 2.513.595 -$ 2.563.866 -$ 2.615.144 -$ 2.667.447
Remuneraciones -$ 80.935.213 -$ 84.981.974 -$ 89.231.072 -$ 93.692.626 -$ 98.377.257
Total de egresos $ 133.717.275 $ 138.819.677 $ 144.145.530 $ 149.705.373 $ 155.510.259
Fuente: Elaboración Propia.
126 | P á g i n a
12.5 DEPRECIACIONES
Los activos fijos adquiridos por cervecería Aike están sujetos a depreciación por cuanto son
utilizados en la operación de la organización. Para realizar el cálculo de cuanto se deprecian
los bienes, es necesario conocer la vida útil de los activos y cómo será la forma que ocurrirá
su depreciación, lineal o acelerada. En el anexo 15.9 se pueden apreciar los activos fijos del
proyecto con los costos asociados a ellos y su vida útil tanto lineal como acelerada.
Como se ha elegido un horizonte de planificación de 10 años, se ha decidido que los activos
que tengan una vida útil acelerada mayor a 10 años serán depreciados aceleradamente, así
se obtendrá un mayor beneficio tributario, mientras que los activos fijos que tengan una
vida útil acelerada menos de 10 años, se depreciarán linealmente para tener durante el
horizonte de evaluación un mayor escudo tributario. En el anexo 15.10 se pueden apreciar
las tablas de depreciación para los activos fijos de cervecería Aike.
Como se dijo anteriormente los filtros se considerarán dentro de la reinversión, mientras
que los otros activos fijos que cumplen su vida útil se mantendrán en funcionamiento, lo
que varia la depreciación durante el horizonte de planificación, según esto se obtiene lo
siguiente:
TABLA XXXVI: TABLA DE DEPRECIACIONES ANUALES
Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
0 $ 10.627.344 $ 10.627.344 $ 10.627.344 $ 10.627.344 $ 10.627.344
Año 6 Año 7 Año 8 Año 9 Año 10 Año 11
$ 10.627.344 $ 10.361.344 $ 10.361.344 $ 10.361.344 $ 10.361.344 $ 10.361.344 Fuente: Elaboración Propia.
12.6 ANÁLISIS DEL PROYECTO PURO
El análisis del proyecto puro corresponde a un estudio económico donde no se solicita
financiamiento externo, se evalúa de esta forma para determinar si el proyecto es
sustentable por sí sólo, ya que un proyecto puro que sea rentable, es muy probable que
también lo sea si se realiza con financiamiento, de ser así es una opción muy atractiva para
el inversionista.
127 | P á g i n a
12.6.1 ESCUDO FISCAL
Los escudos fiscales permiten disminuir la tasa impositiva sobre la que se calcula el
impuesto a la renta. Hay tres elementos que componen este ítem: depreciación, pérdida del
ejercicio anterior, intereses de créditos con instituciones financieras. Como se considerará
la evaluación del proyecto puro, se considerará como escudo fiscal la depreciación y la
pérdida del ejercicio anterior si existe.
La depreciación, valor que se detalla en el punto anterior, consiste en la pérdida que se
deriva del uso de un bien según el tiempo de vida dispuesto por el servicio de impuestos
internos. Mientras que la pérdida del ejercicio anterior es un escudo fiscal que se puede
utilizar durante los primeros años de ejecución del proyecto, que pretende compensar las
eventuales pérdidas de la puesta en marcha de un proyecto.
12.6.2 VENTAS DE ACTIVOS
Durante el horizonte de planificación no se realizará venta de activos, ya que los activos
que cumplen su vida útil y serán considerados en la reinversión, son equipos de vital
importancia en un proceso productivo, por lo que su venta no se podría efectuar, ya que si
el funcionamiento no es el correcto, nadie estará dispuesto a comprarlo, la mejor alternativa
es conservarlo, ya que sus partes pueden servir como repuestos ante posibles fallas de los
que entran en funcionamiento, entre estos activos se encuentras las bombas. El otro activo
en el que se reinvierte es una camioneta más, la que ya ha cumplido su vida útil no será
vendida, ya que por el crecimiento que se ha considerado es necesario tener otro medio de
transporte.
12.6.3 BALANCE DE IMPUESTOS
Cervecería Aike, como toda empresa es responsable de la recaudación del IVA de sus
productos, pero al ser una empresa de bebidas alcohólicas, está obligada a pagar un
impuesto adicional, el que corresponde a un 15%.
128 | P á g i n a
Balance de IVA
Realizar el balance de IVA es necesario ya que en el año 0 existen flujos de IVA elevados
por la inversión realizada, mediante esta herramienta, se realiza un balance el que da a
conocer cuánto se debe pagar al fisco, lo que permite llevar un control, y así poder
recuperar el IVA de la inversión inicial, mediante recuperaciones anuales de IVA.
En el balance de IVA se ha considerado el IVA correspondiente a las reinversiones.
TABLA XXXVII: BALANCE DE IVA.
Balance de IVA Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Ingreso IVA $ 0 $ 24.818.750 $ 26.580.881 $ 28.468.124 $ 30.489.361 $ 32.654.105
Egreso IVA -$ 31.826.888 -$ 9.083.205 -$ 9.264.869 -$ 9.419.822 -$ 9.639.169 -$ 9.831.953
Balance Anual -$ 31.826.888 $ 15.735.545 $ 17.316.013 $ 19.048.302 $ 20.850.191 $ 22.822.152
Crédito/Débito -$ 31.826.888 -$ 16.091.343 $ 1.224.670 $ 19.048.302 $ 20.850.191 $ 22.822.152
Flujo $ 0 $ 15.735.545 $ 16.091.343 $ 0 $ 0 $ 0
Balance de IVA Año 6 Año 7 Año 8 Año 9 Año 10
Ingreso IVA $ 34.972.547 $ 37.455.597 $ 40.114.945 $ 42.963.106 $ 46.013.487
Egreso IVA -$ 9.547.421 -$ 8.330.696 -$ 10.433.747 -$ 10.612.078 -$ 10.855.270
Balance Anual $ 25.425.126 $ 29.124.901 $ 29.681.198 $ 32.351.028 $ 35.158.216
Crédito/Débito $ 25.425.126 $ 29.124.901 $ 29.681.198 $ 32.351.028 $ 35.158.216
Flujo $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0
Fuente: Elaboración propia
Impuesto a bebidas alcohólicas
Como toda empresa, cervecería Aike debe cumplir con la normativa del país, entre estas se
encuentra la normativa tributaria, la cual establece un impuesto adicional para las bebidas
alcohólicas, el cual para el caso de la cerveza alcanza un 15%.
129 | P á g i n a
TABLA XXXVIII: IMPUESTO A BEBIDAS ALCOHÓLICAS.
Impuesto bebidas alcohólicas
Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
- $ 19.593.750 $ 20.984.906 $ 22.474.835 $ 24.070.548 $ 25.779.557
Año 6 Año 7 Año 8 Año 9 Año 10
$
27.609.905 $ 29.570.209 $ 31.669.693 $ 33.918.242 $ 36.326.437
Fuente: Elaboración propia
12.6.4 FLUJO DE CADA DE PROYECTO PURO
Para la realización del flujo de caja del proyecto puro se utilizaron los datos económicos
obtenidos en los diversos estudios que se han expuesto, según esto se obtiene el flujo de
caja que se encuentra en el anexo 15.11.
12.6.5 OBTENCIÓN DE INDICADORES PROYECTO PURO
Los indicadores que se calcularan para el proyecto son los indicadores económicos más
utilizados, los que son VAN, TIR, PAYBACK.
TABLA XXXIX: INDICADORES ECONÓMICOS DEL PROYECTO PURO.
Indicadores
VAN -$ 10.686.314
TIR 0
PAYBACK mayor a 10 años Fuente: Elaboración propia
El análisis de estos indicadores se puede encontrar en las conclusiones y recomendaciones.
12.7 ANÁLISIS DEL PROYECTO FINANCIADO.
12.7.1 ANÁLISIS DE ALTERNATIVA DE FINANCIAMIENTO.
La inversión inicial del proyecto se financiará con un 20% de capital propio y un 80% con
financiamiento externo.
130 | P á g i n a
La alternativa de financiamiento que se investigó fue un crédito a largo plazo CORFO B15,
entregado por el Banco de Chile, este crédito se entrega a medianas y pequeñas empresas
regionales, como es el caso de cervecería AIKE. Puede financiar hasta un 100% del
proyecto con un tope de US$1.000.000, el plazo puede ser de 3 a 10 años, pagando cuotas
iguales, con un interés de 11,5%. No se ha considerado el 100% del financiamiento, ya que
esto está sujeto a la evaluación del banco.
12.7.2 DETERMINACIÓN DE CUADRO DE AMORTIZACIÓN E INTERESES
El monto a financiar con externos alcanza un valor de $193.459.860, el cual se solicitará en
un plazo de 10 años, que corresponde al horizonte de planificación, se pagarán cuotas
anuales con un interés de 11,5%. Según esto la tabla de amortización del crédito es la
siguiente:
TABLA XL: AMORTIZACIÓN DEL CRÉDITO.
Periodo Principal Amortización Interés Cuota
0 $ 193.459.860 - - 0
1 $ 182.166.214 $ 11.293.646 $ 22.247.884 $ 33.541.530
2 $ 169.573.799 $ 12.592.415 $ 20.949.115 $ 33.541.530
3 $ 155.533.256 $ 14.040.543 $ 19.500.987 $ 33.541.530
4 $ 139.878.050 $ 15.655.206 $ 17.886.324 $ 33.541.530
5 $ 122.422.496 $ 17.455.554 $ 16.085.976 $ 33.541.530
6 $ 102.959.553 $ 19.462.943 $ 14.078.587 $ 33.541.530
7 $ 81.258.371 $ 21.701.181 $ 11.840.349 $ 33.541.530
8 $ 57.061.554 $ 24.196.817 $ 9.344.713 $ 33.541.530
9 $ 30.082.103 $ 26.979.451 $ 6.562.079 $ 33.541.530
10 $ 0 $ 30.082.088 $ 3.459.442 $ 33.541.530
Fuente: Elaboración propia
131 | P á g i n a
12.7.3 ESCUDO FISCAL
Como en este caso existe financiamiento se considera un escudo fiscal mas, aparte de la
depreciación y pérdida del ejercicio anterior como en la evaluación del proyecto puro, el
nuevo escudo fiscal que se considera es el pago de intereses.
12.7.4 VENTA DE ACTIVOS
La venta de activos en el proyecto con financiamiento tendrá la misma lógica que en el
proyecto puro, lo que se encuentra especificado en el apartado 12.6.2
12.7.5 BALANCE IVA
No existe variación en el balance de IVA antes presentado. Ver tabla XXXVII.
12.7.6 FLUJO DE CAJA PROYECTO FINANCIADO.
Revisar anexo 15.12
12.7.7 OBTENCIÓN DE INDICADORES PROYECTO FINANCIADO.
La interpretación de estos índices se puede ver con más detalle en las conclusiones y
resumen del proyecto.
TABLA XLI: INDICADORES ECONÓMICOS DEL PROYECTO FINANCIADO .
Indicadores
VAN $ 5.221.555
TIR 34%
PAYBACK 10 Años.
Fuente: Elaboración propia
132 | P á g i n a
12.8 ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD
Dado que el flujo de caja se ha analizado en dos escenarios, puro y con financiamiento, la
sensibilización se lleva a cabo para estas situaciones. En cada uno de estos casos se
analizan 5 variables que en su momento pueden ser críticas:
Precio del Producto
Costo de Materias Primas
Remuneraciones
Insumos
Inversión Inicial
12.8.1 SENSIBILIZACIÓN DEL PROYECTO PURO.
En base a que el caso del proyecto puro el proyecto está en el límite de la factibilidad, por
ende el VAN es un valor negativo en muchos casos. Es debido a esto que el análisis se hace
sobre las variaciones del VAN y no se incluye un análisis del comportamiento de la tasa
interna de retorno, porque el TIR no tiene sentido real cuando el VAN es negativo.
Los valores son entregados en variaciones porcentuales sobre la condición inicial del
proyecto, y cada variable a considerar se hizo oscilar un 5 % en sentido positivo y
negativo.
133 | P á g i n a
Precio del Producto
Costo de Materias Primas
-400%
-200%
0%
200%
400%
-6,0% -4,0% -2,0% 0,0% 2,0% 4,0% 6,0%
% d
e v
aria
cio
n d
e V
AN
% de variación de precio
Precio
Precio
-80%
-40%
0%
40%
80%
-6,0% -4,0% -2,0% 0,0% 2,0% 4,0% 6,0%
% d
e v
aria
cio
n d
e V
AN
% de variación de Costo de Materias Primas
Materias Primas
Materias Primas
134 | P á g i n a
Remuneraciones
Insumos
-200%
-100%
0%
100%
200%
-6,0% -4,0% -2,0% 0,0% 2,0% 4,0% 6,0%
% d
e v
aria
cio
n d
e V
AN
% de variación de remuneraciones
Remuneraciones
Remuneraciones
-60%
-30%
0%
30%
60%
-6,0% -4,0% -2,0% 0,0% 2,0% 4,0% 6,0%
% d
e v
aria
cio
n d
e V
AN
% de variación de costo Insumos
Insumos
Insumos
135 | P á g i n a
Inversión Inicial
Teniendo en mente que el valor de VAN del proyecto puro es $ -10.686.314, el proyecto
presenta una sensibilidad altísima al precio del producto, llevándolo fácilmente a una zona
segura de inversión, sin embargo este fenómeno es similar para variaciones negativas. Otras
variables de importancia son las de costo por concepto de remuneraciones e inversión
inicial que afectan el resultado del proyecto, en una menor medida que el precio pero de
todas maneras significativa.
12.8.2 SENSIBILIZACIÓN DEL PROYECTO CON FINANCIAMIENTO
Para el proyecto con financiamiento los valores de VAN son positivos en toda su extensión,
por ende se puede hacer un análisis conjunto de las variaciones que sufre el valor actual
neto (VAN) como el de la tasa interna de retorno (TIR).
De la misma manera que se variaron las condiciones en el proyecto puro se hizo las
variaciones en el proyecto con financiamiento, con oscilaciones del 5%
-150%
-100%
-50%
0%
50%
100%
150%
-6,0% -4,0% -2,0% 0,0% 2,0% 4,0% 6,0%
% d
e v
aria
cio
n d
e V
AN
% de variación de Inversion Inicial
Inversión Inicial
Inversión …
136 | P á g i n a
Precio del Producto
Variación de VAN
Variación de TIR
-80%
-40%
0%
40%
80%
-6% -4% -2% 0% 2% 4% 6%
% d
e v
aria
cio
n d
e V
AN
% de variación de precio
Precio
Precio
-30%
-20%
-10%
0%
10%
20%
30%
-6% -4% -2% 0% 2% 4% 6%
% d
e v
aria
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n d
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IR
% de variación de precio
Precio
Precio
137 | P á g i n a
Costo de Materias Primas
Variación de VAN
Variación de TIR
-15%
-10%
-5%
0%
5%
10%
15%
-6% -4% -2% 0% 2% 4% 6%
% d
e v
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cio
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e V
AN
% de variación de Costo de Materias Primas
Materias Primas
Materias Primas
-6%
-4%
-2%
0%
2%
4%
6%
-6% -4% -2% 0% 2% 4% 6%
% d
e v
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IR
% de variación de Costo de Materias Primas
Materias Primas
Materias Primas
138 | P á g i n a
Remuneraciones.
Variación de VAN
Variación de TIR
-40%
-20%
0%
20%
40%
-6% -4% -2% 0% 2% 4% 6%
% d
e v
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cio
n d
e V
AN
% de variación de remuneraciones
Remuneraciones
Remuneraciones
-15%
-10%
-5%
0%
5%
10%
15%
-6% -4% -2% 0% 2% 4% 6%
% d
e v
aria
cio
n d
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IR
% de variación de remuneraciones
Remuneraciones
Remuneraciones
139 | P á g i n a
Insumos
Variación de VAN
Variación de TIR
-10%
-5%
0%
5%
10%
-6,0% -4,0% -2,0% 0,0% 2,0% 4,0% 6,0%
% d
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cio
n d
e V
AN
% de variación de costo Insumos
Insumos
Insumos
-4%
-2%
0%
2%
4%
-6,0% -4,0% -2,0% 0,0% 2,0% 4,0% 6,0%
% d
e v
aria
cio
n d
e T
IR
% de variación de costo Insumos
Insumos
Insumos
140 | P á g i n a
Inversión Inicial
Variación de VAN
Variación de TIR
-8%
-4%
0%
4%
8%
-6,0% -4,0% -2,0% 0,0% 2,0% 4,0% 6,0%
% d
e v
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cio
n d
e V
AN
% de variación de Inversion Inicial
Inversión Inicial
Inversión Inicial
-4%
-2%
0%
2%
4%
-6,0% -4,0% -2,0% 0,0% 2,0% 4,0% 6,0%
% d
e v
aria
cio
n d
e T
IR
% de variación de Inversion Inicial
Inversión Inicial
Inversión Inicial
141 | P á g i n a
De la misma manera que en el proyecto puro las variables que presentan mayor influencia
en los indicadores son el precio, el costo de materias primas y costo de inversión inicial.
Pero este último no tiene una influencia tan sustancian como lo tenía en el proyecto puro,
de todas maneras genera variaciones importantes.
142 | P á g i n a
13 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Todos los estudios que se han llevado a cabo en este informe son de vital importancia en la
evaluación de un proyecto, éstos son dependientes entre sí, y cada uno de ellos entrega
información relevante, la cual en conjunto puede entregar el resultado que se busca, saber si
la realización del proyecto que se investiga es realmente factible o no. La mala ejecución de
uno de estos estudios puede entregar resultados erróneos, lo que podría llevar a pérdidas
enormes, ya que una vez ejecutado el proyecto no se puede corregir los errores cometidos,
es por esta razón que es de gran importancia realizar los estudios con la máxima precisión
posible, considerando todos los factores que pueden influir en cada uno de ellos.
A continuación se presentan las conclusiones y algunas recomendaciones relacionadas con
lo obtenido en el proyecto.
13.1 DIAGNÓSTICO
El diagnostico desarrollado para cervecería Aike establece los límites que tendrá el
proyecto, dónde y cómo será desarrollado, es aquí donde se plantea claramente la idea para
comenzar con la evaluación, que determinará si esta idea es realmente factible o no, visto
de diversos puntos de vista.
Es recomendable realizar un diagnóstico exhaustivo de la idea que se plantea, ya que este
punto es de vital importancia, si no se realiza correctamente los estudios que siguen no
serán representativos de la idea que realmente se quiere desarrollar.
13.2 ESTUDIO DE MERCADO
El estudio de mercado realizado arrojó que existe una brecha de demanda insatisfecha,
tanto en el país, como en la región que se busca establecer cervecería Aike, según esto es
143 | P á g i n a
factible realizar un proyecto de este rubro, pero con esto no basta, hay un sinfín de otras
variables que se deben considerar en este estudio.
El segmento objetivo del producto es una de estas variables, este punto es un factor
determinante, ya que si la segmentación no se realiza correctamente puede que al momento
de llevar a cabo la producción esta no sea la que realmente se está demandando. Para
determinar este segmento es recomendable usar herramientas tales como encuestas, las que
arrojen valores reales de quien quiere el producto, donde, cómo y cuánto, sin duda la
determinación del segmento objetivo es el primer paso para poder planificar la producción
de cervecería Aike, y estimar cual será su tamaño, dando el primer pie para determinar los
costos en que se debería incurrir.
Para poder entrar al mercado de debe conocer quién será el consumidor del producto
permite saber cómo enfrentarlo, es decir cómo llegar a él, que medios ocupar, y que
variaciones se pueden realizar al producto para mantener su atención y cuánto está
dispuesto a pagar por el producto. En base a esto es que se formulan las estrategias de
mercado, las que son imprescindibles en el mundo tan competitivo en que vivimos.
El estudio presentado se realizo con la mayor precisión posible, considerando todas las
variables que estaban al alcance, dejando fuera, quizá, datos relevantes; como por ejemplo
no se tuvieron datos reales para la estimación del segmento objetivo, lo que hace un poco
incierto el resultado, estos cálculos se realizaron con proyecciones tanto de la demanda
como de la oferta, lo que pudieron variar en la realidad ya que el mercado cervecero es
bastante cambiante, más aun en los últimos años, por esto se recomienda investigar datos de
demanda y oferta más recientes, para así realizar una segmentación con datos más precisos,
y así evitar posibles errores en la estimación de la producción.
Es recomendable realizar este estudio con la máxima precisión posible, esto para lograr un
producto que realmente vaya a tener éxito, también se recomienda realizar una evaluación
periódica, ya que el mercado cervecero está en constante aumento, es un mercado bastante
144 | P á g i n a
volátil, lo que trae consigo cambios en las exigencia de los consumidores, en la demanda,
etc.
Hay que tener en cuenta que este estudio se realizó para lo establecido en el diagnóstico, si
cervecería Aike llegara a concretar su planes de expansión debido a su éxito, deberá
realizar un nuevo estudio de mercado, el cual contemple dentro de su mercado objetivo la
población nacional e internacional, para así lograr el mismo éxito que logró a nivel
regional, que es la idea inicial de este proyecto. También sería bueno que cervecería Aike
cree una alianza con proveedores e intermediarios, así poder enfrentar mejor a los posibles
competidores o sustitutos en el mercado.
13.3 ESTUDIO TÉCNICO
En primer lugar del estudio técnico se deriva el elemento de inversión inicial, la más
intensa del proyecto, $ 233.494.825, la que está compuesta principalmente por la
construcción del espacio físico, inversión en equipos y capital de trabajo. Las otras
variables, si bien tienen una influencia en el costo total está muy por debajo de nivel de
costo de las tres mencionadas anteriormente.
También se derivan de este estudio la importancia de la calidad de las materias primas en
la calidad del producto final. Por esto se hace hincapié en la relevancia contar con
proveedores confiables y con un sistema de certificación de calidad exhaustivo, de hecho es
por esto que se considera la implementación de un laboratorio en la planta, y no se
externaliza el servicio. Además este último punto generaría un retraso importante en la
información referente a la calidad del producto obtenido, lo que puede corregirse siempre u
cuando los análisis se lleven a cabo in situ.
Y siguiendo en el ámbito de la calidad, es también este punto el preponderante en la
elección del lugar geográfico donde se ubica la planta. Dado que una de las materias
145 | P á g i n a
primas más importantes es el agua, porque su calidad siempre genera una huella en la
cerveza, que es quizá la más relevante de todas. En consecuencia la disponibilidad de napas
subterráneas o esteros que puedan proveer de agua en las condiciones que se requiere.
Dentro de la evaluación desde el punto de vista técnico se identificó elementos que dentro
del proceso de producción de cerveza se perfilan como residuos, pero que pueden ser
comercializados por su alto contenido en fibras y calorías, que sería el caso del orujo, el
que se puede vender como alimento para ganado porcino, o por el alto contenido de
proteínas de alta pureza que posee la levadura que se produce en el proceso de
fermentación.
Finalmente el análisis de la estructura organizacional da origen a una plana administrativa
liderada por un director general, y otra operacional, en la que es relevante la expertisse de
los operadores, por ende tiene que haber asociada una política de capacitación intensiva en
los periodos de baja producción.
13.4 ESTUDIO ECONÓMICO
Los parámetros definidos para esta evaluación se cree que no fueron 100% certeros. La tasa
de descuento corresponde a cuánto esperaría ganar el inversionista si no realiza la inversión
en el proyecto, es decir si decide ahorrar su dinero con un riesgo intermedio, como sería
invertir en el proyecto, en estas circunstancias está sujeto a la tasa de interés bancaria, que
por lo general rondan entre un 10-12%, por ende una tasa de descuento del 21% es muy
exigente para un proyecto de esta envergadura, bastaría exigir un 5% más de lo que podría
ganar ahorrando el dinero en fondos mutuos con riesgo intermedio. El cambio de este valor
entregaría mejores resultados en los índices económicos, ya que mientras mayor sea la tasa
de interés menor relevancia tienen los flujos de los últimos años, que corresponden a los
mejores resultados.
146 | P á g i n a
En cuanto al horizonte de planificación, quizá no sea muy atractivo para un inversionista
recuperar la inversión recién en 10 años, pero evaluando el proyecto en un horizonte menor
no entregaría resultados óptimos, ya que la inversión inicial es de gran envergadura.
La inversión inicial es muy grande, lo que hace que la rentabilidad del proyecto disminuya,
esta situación se puede modificar realizando una planta un poco más pequeña, es decir no
considerar en infraestructura ni equipos la expansión de la planta, pero si en terreno, así se
podría evaluar el proyecto en un menor tiempo, lo que sería más atractivo para el
inversionista.
Las reinversiones consideradas en el proyecto son las básicas, éstas pueden estar sujetas a
cabios, ya que puede existir algún inconveniente en la cervecería.
Se recomienda llevar un registro del estado de los equipos, ya que no se contempla
reinversiones para algunos equipos que cumplen su vida útil en el periodo de evaluación,
esto porque es sabido que es mayor, y una reinversión sería un gasto innecesario, ya que
cumplen su función sin problemas, pero llevar un control de su estado permite pronosticar
cuando realmente es necesario realizar el cambio de estos para así no tener problemas en la
producción.
Los costos operacionales puede que estén sobre estimados, esto por la cantidad a la que se
asciende, es por esta razón que deberían ser reevaluados, e investigar y agotar todas las
posibilidades de proveedores, para así elegir la que realmente sea la más conveniente, tanto
en calidad como económicamente.
Los indicadores económicos obtenidos de ambos flujos de cajas, con y sin financiamiento,
fueron los siguientes:
147 | P á g i n a
TABLA XLII: COMPARACIÓN DE INDICADORES ECONÓMICOS.
Indicadores: Proyecto puro
Indicadores: Proyecto con
financiamiento
VAN -$ 10.686.314
VAN $ 66.218.201
TIR 20%
TIR 34%
PAYBACK mayor a 10 años
PAYBACK 10 años
De los indicadores del proyecto puro se puede ver que no es factible realizar el proyecto, ya
que se tiene un VAN negativo, además de un TIR que está por debajo de la tasa de
descuento, pero como se dijo anteriormente, si la tasa de descuento del proyecto se
considera menor serían otros los resultados obtenidos. Son estos indicadores los de mayor
relevancia para el inversionista, ya que si un proyecto sin financiamiento es rentable,
también lo será si es financiado, por esta razón se recomienda evaluar el proyecto con una
nueva tasa de descuento menor a la que se ha elegido, ya que de esta forma el proyecto
puro se podría convertir en un proyecto factible económicamente.
De la evaluación del proyecto con financiamiento se puede apreciar que los indicadores son
favorables, es decir indican que el proyecto si es factible económicamente, siempre y
cuando exista financiamiento. La TIR logra un valor 13% mayor a la tasa de descuento, lo
que es favorable para el inversionista, mientas que el van logra un valor positivo, estos
indicadores en conjunto dan señas que el proyecto si es factible. Mientras que el payback es
de 10 años, lo que como se dijo anteriormente, se podría disminuir si se evalúa nuevamente
la inversión necesaria.
Con respecto a la sensibilidad se puede ver que el proyecto es altamente sensible al precio
del producto, por lo que es recomendable volver a evaluar el precio una vez que cervecería
Aike ya se encuentre establecida en la zona, para así poder disminuir el tiempo en que se
recupera la inversión, y hacer más atractivo el proyecto para un posible inversionista, cabe
148 | P á g i n a
recordar que el consumidor del producto está dispuesto a pagar por el producto, un valor
mayor al fijado.
149 | P á g i n a
14 REFERENCIAS.
14.1 BIBLIOGRAFÍA.
1. "Preparación y evaluación de proyectos de inversión área industrial." Memoria para
optar al título de Ingeniero Civil Industrial. Autor: José Patricia Pinilla Vilches.
2. "Preparación y Evaluación de Proyectos". Autor: Nassir Sapag Chain.
14.2 WEB GRAFÍA.
1. http://es.wikipedia.org/wiki/Producto_(marketing)#Clasificaci.C3.B3n_de_los_prod
uctos_de_consumo
2. http://www.monografias.com/trabajos71/evaluacion-metodologia-formular
proyecto/evaluacion-metodologia-formular-proyecto2.shtml
3. http://www.buenacerveza.cl/2007/11/encuesta-la-mejor-cerveza-artesanal.html
4. http://www.planetavino.com/reportajes/detalle.asp?id=211
5. http://www.dspace.espol.edu.ec/bitstream/123456789/6306/1/Desarrollo%20y%20Comerci
alizacion%20de%20la%20Cerveza%20Orgánica%20de%20Sabores.pdf
6. http://ww3.bancochile.cl/wps/wcm/connect/BancoDeChile/ChilePYME/Financiamiento+Py
me/Capital+Mediano+y+Largo+Plazo/Creditos/Corfo/Credito+o+Leasing+Corfo+Inversion
/CP+-+CONTENT+-+finanPyme+-+MedLar+-+Creditos+-+Corfo+-+CorfoInversion
7. http://ww3.bancochile.cl/wps/wcm/connect/BancoDeChile/ChilePYME/Financiamiento+Py
me/Capital+Mediano+y+Largo+Plazo/Creditos/Corfo/Credito+Corfo+B15/
150 | P á g i n a
15 ANEXOS.
15.1 CARTA GANTT.
151 | P á g i n a
TABLA XLIII: CARTA GANTT
Abril Mayo Junio Julio
Actividad 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
1 1 2 1 2 1 2 1 2 1 1 2 1 2 1 2 1 1 2 1 2 1 2 1 2
Elección de tema de proyecto
Diagnóstico
Definición de la idea
Objetivos
Antecedentes generales
Alcance del proyecto
Justificación del proyecto
Impacto del proyecto
Metodología
Separabilidad de proyectos
Métodos de medición de beneficios y costos
Métodos de evaluación de rentabilidad que se
usan
Estudio de mercado
Definición del producto
Mercado objetivo
Análisis de demanda
Análisis de oferta
Análisis de sistema de comercialización:
Elaboración de la encuesta
Realización de encuesta
152 | P á g i n a
análisis de datos
Marketing estratégico
Marketing operativo
Estudio técnico
Estudio legal
Estudio organizacional
Estudio tributario
Estudio ambienta
Estudio económico y financiero
153 | P á g i n a
15.2 REPORTAJES DE TELEVISIÓN.
"La cerveza incrementaría su consumo por el mundial". Chilevisión, 28 de abril de
2010.
http://www.chilevision.cl/home/index.php?option=com_content&task=view&id=257
376&Itemid=81
"la cerveza está de moda". Chilevisión, 23 de mayo de 2010.
http://www.chilevision.cl/home/index.php?option=com_content&task=view&id=264
963&Itemid=81
154 | P á g i n a
15.3 ANÁLISIS DE LAS FUERZAS DE PORTER.
TABLA XLIV: AMENAZA DE NUEVOS PARTICIPANTES.
Amenaza de Nuevos Participantes MPA PA N A MA
Barreras de entrada:
Economías de escala Pequeña X Grande
Diferenciación de producto Baja X Alta
Requerimiento de capital y
tecnología Bajos
X Elevados
Experiencia y Efectos de aprendizaje Bajos X Elevados
Política gubernamental:
Protección industrial Desfavorable X Favorable
TABLA XLV: AMENAZA DE NUEVOS SUSTITUTOS.
Amenaza de Sustitutos MPA PA N A MA
Disponibilidad del sustituto Amplia X Restringida
Costo de cambio del usuario Bajos X Altos
Precio/valor sustituto Bajos X Elevado
Agresividad del productor del
sustituto Elevada X Baja
TABLA XLVI: PODER DE NEGOCIACIÓN DE CLIENTES.
Poder negociación de clientes MPA PA N A MA
Cantidad de Clientes Pocos X Muchos
Disponibilidad Sustituto Amplia X
Restringida
Costo cambio Cliente Bajos X Altos
Integración hacia atrás Elevada X Baja
Sensibilidad al precio Alta X Baja
155 | P á g i n a
TABLA XLVII: PODER DE NEGOCIACIÓN DE PROVEEDORES.
Poder negociación proveedores MPA PA N A MA
Cantidad de proveedores Pocos X Muchos
Costo de cambio proveedor Elevados X Bajos
Amenaza integración hacia delante Elevada X Baja
Contribución a la calidad Elevada X Baja
TABLA XLVIII: INTENSIDAD DE RIVALIDAD.
Intensidad de Rivalidad entre los
Competidores de la Industria MPA PA N A MA
Crecimiento de la industria Lento X Rápido
Número de competidores Muchos X Pocos
Costos fijos elevados Elevados X Bajos
Diferenciación de producto Baja X Alta
Barreras de salida:
Especialización de activos Alta X Baja
Costos fijos de salida Alta X Baja
Restricciones gubernamentales Altas X Bajas
156 | P á g i n a
15.4 ENCUESTA DE OPINIÓN.
Indique su sexo
Masculino Femenino
En qué rango de edad se encuentra
18-25 25-30 31-40 41-50 Mayor que 50
Indique un rango de ingresos
Hasta 400.000 400.000 a 2.000.000 Mayor a 2.000.000
¿Bebes cerveza? ¿Cuánto (Aproximado)?
Todos los días 2 veces por semana 1 vez por semana
Cada 15 días Rara vez Nunca
¿Qué tipo de cerveza bebe?
Industrial (Cristal, Escudo, Heineken, etc.) Importada (Carlsberg, La Trappe, Paceña, etc.) Artesanal (Kunstmann, Kross, Del Puerto, etc.)
¿Por qué no bebe? Respuesta:
_____________________________________________________________________________
157 | P á g i n a
Donde adquiere la cerveza normalmente:
Botillería Supermercado Restaurant Bar/Pub Otro (Por favor especifique) _______________________________________________________
Al momento de disfrutar de una cerveza ¿qué privilegias?
Precio Calidad
¿Qué formatos de presentación prefieres? (puede ser más de uno)
Botella vidrio desechable 330 [cc]
Botella vidrio desechable 500 [cc] Lata de 350[cc] Lata de 500 [cc] Botella vidrio retornable 330 [cc] Botella vidrio retornable 500 [cc] Botella vidrio retornable 1000 [cc] Otro (Por favor especifique) _______________________________________________________
¿Qué buscas en una cerveza artesanal? (marca más de una opción si lo deseas)
Presentación Aroma Cuerpo Espuma Nuevos sabores
Si estos sabores fueran frutos silvestres ¿te gustaría probarlos?
Si No
Tomarías una cerveza de: (puedes marcar más de una opción)
Cereza Rosa mosqueta Calafate Murtilla Otro (Por favor especifique) _______________________________________________________
158 | P á g i n a
15.5 RESULTADOS DE ENCUESTA DE OPINIÓN.
0,0%
10,0%
20,0%
30,0%
40,0%
50,0%
60,0%
70,0%
Cereza Rosa Mosqueta Calafate Murtilla
Frustos silvestres.
Cereza
Rosa Mosqueta
Calafate
Murtilla
Rango de edad
18-25
25-30
31-40
41-50
Mayor que 50
Sexo
Total Hombres
Total Mujeres
Rango de ingresos
Hasta 400.000
400.000-2.000.000
Mayor a 2.000.000
¿Qué privilegía?
Calidad
Precio
159 | P á g i n a
15.6 POBLACIÓN DE COYHAIQUE.
TABLA XLIX: POBLACIÓN DE COYHAIQUE
Fuente: INE
Grupo edad 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012
20-24 3.868 4.061 4.252 4.284 4.319 4.354 4.392 4.429 4.414 4.396
25-29 3.716 3.639 3.560 3.765 3.960 4.161 4.358 4.561 4.592 4.619
30-34 4.239 4.257 4.285 4.209 4.128 4.041 3.974 3.896 4.104 4.301
35-39 4.270 4.284 4.292 4.315 4.332 4.349 4.373 4.396 4.312 4.235
40-44 4.074 4.171 4.266 4.283 4.292 4.294 4.304 4.318 4.337 4.360
45-49 3.412 3.530 3.647 3.743 3.839 3.933 4.028 4.121 4.134 4.145
50-54 2.606 2.767 2.918 3.038 3.157 3.269 3.388 3.504 3.597 3.692
55-59 1.889 1.953 2.018 2.167 2.322 2.469 2.625 2.776 2.885 2.996
60-64 1.454 1.528 1.596 1.655 1.711 1.779 1.833 1.887 2.033 2.174
65-69 1.078 1.117 1.144 1.207 1.272 1.335 1.397 1.463 1.514 1.568
70-74 796 838 871 900 919 948 984 1.010 1.066 1.118
75-79 501 535 557 586 618 655 685 714 739 760
80+ 514 542 569 601 633 668 698 730 768 812
Total 32.417 33.222 33.975 34.753 35.502 36.255 37.039 37.805 38.495 39.176
160 | P á g i n a
15.7 DIAGRAMA DE FLUJO DE LA PLANTA PRODUCTIVA.
Universidad Técnica Federico Santa María
Departamento de Industrias
Evaluación de proyectos
Envasadora
Tratamiento de
Riles y Rises
Agua
Cebada
Malteada
PasteurizadoraProducto
terminado
Descarga
Botellas Lavadas
Tapas
Macerador
Vapor
Lauter
Vapor
Orujo
Cocedor
Vapor/ Agua
Agua
Fermentador
Agua
Lupulo
Levadura
Irish Moss
Levadura
Filtro
Estanque de
Almacenamiento
CO2
Lavadora de
Botellas
Maduración
Vapor
FIG. XIV: FLOW SHEET DE LA PLANTA PRODUCTIVA .
162 | P á g i n a
15.8 LAY OUT.
15.8.1 LAY OUT DEL TERRENO.
FIG. XV: LAY OUT DEL TERRENO.
163 | P á g i n a
15.8.2 LAY OUT DE OFICINAS COMERCIALES.
FIG. XVI: LAY OUT DE OFICINAS COMERCIALES .
164 | P á g i n a
15.8.3 LAY OUT DE LA PLANTA PRODUCTIVA.
FIG. XVII: LAY OUT DE LA PLANTA PROD UCTIVA.
165 | P á g i n a
15.9 ACTIVOS FIJOS DEPRECIABLES.
Descripción según
SII Cantidad
Costo
unitario Costo total
Dep
[año]
Dep acel.
[año]
Obras Físicas
Construcción de
acero 350 m2 $ 100.000.000 80 26
Escritorio + silla (
Proyecto azul) Muebles y enseres 3 $ 95.471 $ 286.413 7 2
Escritorio gerente Muebles y enseres 1 $ 189.990 $ 189.990 7 2
Computador: Vostro
230s Slim Tower
Sistemas
computacionales 4 $ 399.000 $ 1.596.000 6 2
Impresora
multifuncional HP
DJ-F2280 útiles de oficina 2 $ 34.990 $ 69.980 3 1
mueble (repisa) Muebles y enseres 4 $ 28.490 $ 113.960 7 2
Silla ejecutiva Muebles y enseres 1 $ 23.790 $ 23.790 7 2
Silla atención cliente Muebles y enseres 8 $ 14.290 $ 114.320 7 2
Mesón laboratorio Muebles y enseres 1 $ 23.500 $ 23.500 7 2
Teléfono multilinea
Philips útiles de oficina 3 $ 30.000 $ 90.000 3 1
Camioneta Chevrolet
S10 camionetas y jeeps 1 $ 11.293.100 $ 11.293.100 7 2
Equipo Material
tamaño
[m3] cantidad Costo pesos costo total
Dep.
[año]
Dep. acel.
[año]
Macerador
Acero
inox. 3281 1 $ 2.172.000 $ 2.172.000 10 3
bomba de
desplazamiento
positivo
Acero
inox. 1 $ 217.200 $ 217.200 6 2
Lauter
Acero
inox. 2734 1 $ 2.172.000 $ 2.172.000 10 3
bomba centrífuga
Acero
inox. 4 $ 543.000 $ 2.172.000 6 2
Cocedor
Acero
inox. 2187 1 $ 2.172.000 $ 2.172.000 10 3
Fermentador
Acero
inox. 2187 2 $ 6.516.000 $ 13.032.000 10 3
filtro 1 $ 190.050 $ 190.050 3 1
Estanque de Acero 2187 1 $ 1.086.000 $ 1.086.000 10 3
166 | P á g i n a
almacenamiento inox.
Envasadora
Acero
inox. 1 $ 4.789.260 $ 4.789.260 15 5
Lavadora de botellas
Acero
inox. 1 $ 5.049.900 $ 5.049.900 15 5
Tapadora
Acero
inox. 1 $ 3.746.700 $ 3.746.700 15 5
Pasteurizadora
Acero
inox. 1 $ 8.688.000 $ 8.688.000 15 5
tubería
Acero
inox. 1 $ 2.715.000 $ 2.715.000 18 6
Caldera 1 $ 5.022.750 $ 5.022.750 15 5
Estanque
almacenamiento de
diesel Acero 1000 1 $ 162.900 $ 162.900 10 3
estanque de
neutralización Acero 2000 1 $ 162.900 $ 162.900 10 3
estanque
almacenamiento de
agua
Acero
inox. 2500 1 $ 1.086.000 $ 1.086.000 10 3
turbidimetro 1 $ 325.800 $ 325.800 7 2
colorímetro 1 $ 271.500 $ 271.500 7 2
medidor de
carbonatación 1 $ 434.400 $ 434.400 6 2
167 | P á g i n a
15.10 TABLAS DE DEPRECIACIONES.
168 | P á g i n a
Depreciación acelerada Obras físicas
t d (t) VL (t)
0 - $ 100.000.000
1 $ 3.846.154 $ 96.153.846
2 $ 3.846.154 $ 92.307.692
3 $ 3.846.154 $ 88.461.538
4 $ 3.846.154 $ 84.615.385
5 $ 3.846.154 $ 80.769.231
6 $ 3.846.154 $ 76.923.077
7 $ 3.846.154 $ 73.076.923
8 $ 3.846.154 $ 69.230.769
9 $ 3.846.154 $ 65.384.615
10 $ 3.846.154 $ 61.538.462
11 $ 3.846.154 $ 57.692.308
12 $ 3.846.154 $ 53.846.154
13 $ 3.846.154 $ 50.000.000
14 $ 3.846.154 $ 46.153.846
15 $ 3.846.154 $ 42.307.692
16 $ 3.846.154 $ 38.461.538
17 $ 3.846.154 $ 34.615.385
18 $ 3.846.154 $ 30.769.231
19 $ 3.846.154 $ 26.923.077
20 $ 3.846.154 $ 23.076.923
21 $ 3.846.154 $ 19.230.769
22 $ 3.846.154 $ 15.384.615
23 $ 3.846.154 $ 11.538.462
24 $ 3.846.154 $ 7.692.308
25 $ 3.846.154 $ 3.846.154
26 $ 3.846.154 $ 0
Depreciación Bienes con 3 años de vida útil
t d (t) VL (t)
0 - $ 350.030
1 $ 116.677 $ 233.353
2 $ 116.677 $ 116.677
3 $ 116.677 $ 0
Depreciación Bienes con 10 años de vida útil
t d (t) VL (t)
0 - $ 22.045.800
1 $ 2.204.580 $ 19.841.220
2 $ 2.204.580 $ 17.636.640
3 $ 2.204.580 $ 15.432.060
4 $ 2.204.580 $ 13.227.480
5 $ 2.204.580 $ 11.022.900
6 $ 2.204.580 $ 8.818.320
7 $ 2.204.580 $ 6.613.740
8 $ 2.204.580 $ 4.409.160
9 $ 2.204.580 $ 2.204.580
10 $ 2.204.580 $ 0
Depreciación Bienes con 7 años de vida útil
t d (t) VL (t)
0 - $ 12.642.373
1 $ 1.806.053 $ 10.836.320
2 $ 1.806.053 $ 9.030.266
3 $ 1.806.053 $ 7.224.213
4 $ 1.806.053 $ 5.418.160
5 $ 1.806.053 $ 3.612.107
6 $ 1.806.053 $ 1.806.053
7 $ 1.806.053 $ 0
Depreciación Bienes con 6 años de vida útil
t d (t) VL (t)
0 - $ 4.419.600
1 $ 736.600 $ 3.683.000
2 $ 736.600 $ 2.946.400
3 $ 736.600 $ 2.209.800
4 $ 736.600 $ 1.473.200
5 $ 736.600 $ 736.600
6 $ 736.600 $ 0
169 | P á g i n a
Depreciación de tubería con 18 años
de vida útil
t d (t) VL(t)
0 $ 2.715.000
1 $ 150.833 $ 2.564.167
2 $ 150.833 $ 2.413.333
3 $ 150.833 $ 2.262.500
4 $ 150.833 $ 2.111.667
5 $ 150.833 $ 1.960.833
6 $ 150.833 $ 1.810.000
7 $ 150.833 $ 1.659.167
8 $ 150.833 $ 1.508.333
9 $ 150.833 $ 1.357.500
10 $ 150.833 $ 1.206.667
11 $ 150.833 $ 1.055.833
12 $ 150.833 $ 905.000
13 $ 150.833 $ 754.167
14 $ 150.833 $ 603.333
15 $ 150.833 $ 452.500
16 $ 150.833 $ 301.667
17 $ 150.833 $ 150.833
18 $ 150.833 $ 0
Depreciación para bienes de 15 años
de vida útil
t d (t) VL(t)
0 $ 27.296.610
1 $ 1.819.774 $ 25.476.836
2 $ 1.819.774 $ 23.657.062
3 $ 1.819.774 $ 21.837.288
4 $ 1.819.774 $ 20.017.514
5 $ 1.819.774 $ 18.197.740
6 $ 1.819.774 $ 16.377.966
7 $ 1.819.774 $ 14.558.192
8 $ 1.819.774 $ 12.738.418
9 $ 1.819.774 $ 10.918.644
10 $ 1.819.774 $ 9.098.870
11 $ 1.819.774 $ 7.279.096
12 $ 1.819.774 $ 5.459.322
13 $ 1.819.774 $ 3.639.548
14 $ 1.819.774 $ 1.819.774
15 $ 1.819.774 $ 0
170 | P á g i n a
15.11 FLUJO DE CAJA SIN FINANCIAMIENTO.
Universidad Técnica Federico Santa María
Departamento de Industrias
Evaluación de proyectos
Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Año 6 Año 7 Año 8 Año 9 Año 10
Ingreso Operacionales $ 130.625.000 $ 139.899.375 $ 149.832.231 $ 160.470.319 $ 171.863.712 $ 184.066.035 $ 197.134.724 $ 211.131.289 $ 226.121.611 $ 242.176.245
Egresos Operacionales Variables -$ 45.574.340 -$ 46.485.827 -$ 47.415.543 -$ 48.363.854 -$ 49.331.131 -$ 50.317.754 -$ 51.324.109 -$ 52.350.591 -$ 53.397.603 -$ 54.465.555
Egresos Operacionales fijos -$ 2.232.000 -$ 2.276.640 -$ 2.322.173 -$ 2.368.616 -$ 2.415.989 -$ 2.464.308 -$ 2.513.595 -$ 2.563.866 -$ 2.615.144 -$ 2.667.447
Egresos Remuneraciones -$ 67.200.000 -$ 68.544.000 -$ 69.914.880 -$ 73.410.624 -$ 77.081.155 -$ 80.935.213 -$ 84.981.974 -$ 89.231.072 -$ 93.692.626 -$ 98.377.257
Utilidad operacional $ 15.618.660 $ 22.592.908 $ 30.179.634 $ 36.327.225 $ 43.035.437 $ 50.348.760 $ 58.315.047 $ 66.985.759 $ 76.416.238 $ 86.665.986
Ingreso No Operacionales $ 1.875.000 $ 1.968.750 $ 2.067.188 $ 2.170.547 $ 2.279.074 $ 2.393.028 $ 2.512.679 $ 2.638.313 $ 2.770.229 $ 2.908.740
depreciación -$ 10.627.344 -$ 10.627.344 -$ 10.627.344 -$ 10.627.344 -$ 10.627.344 -$ 10.627.344 -$ 10.361.344 -$ 10.361.344 -$ 10.361.344 -$ 10.361.344
Perdida del ejercicio anterior 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0
Utilidad antes de impuesto $ 6.866.316 $ 13.934.314 $ 21.619.478 $ 27.870.427 $ 34.687.166 $ 42.114.443 $ 50.466.381 $ 59.262.728 $ 68.825.122 $ 79.213.382
Impuesto $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 -$ 5.896.818 -$ 7.159.455 -$ 8.579.285 -$ 10.074.664 -$ 11.700.271 -$ 13.466.275
Utilidad después de impuesto $ 6.866.316 $ 13.934.314 $ 21.619.478 $ 27.870.427 $ 28.790.348 $ 34.954.988 $ 41.887.097 $ 49.188.064 $ 57.124.852 $ 65.747.107
Valor de desecho
$ 313.081.462
Perdida del ejercicio anterior
$ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0
Depreciación $ 10.627.344 $ 10.627.344 $ 10.627.344 $ 10.627.344 $ 10.627.344 $ 10.627.344 $ 10.361.344 $ 10.361.344 $ 10.361.344 $ 10.361.344
Inversión Activos fijos -$ 170.892.053
-190050
-3013650 -11890400
-190050
Inversión Activos Intangibles -$ 558.000
Inversión capital de trabajo -$ 62.044.772
Recuperación capital de trabajo
$ 62.044.772
Recuperación del IVA $ 15.735.545 $ 16.091.343 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0
Flujo de caja -$ 233.494.825 $ 33.229.205 $ 40.653.001 $ 32.056.772 $ 38.497.771 $ 39.417.693 $ 42.568.682 $ 40.358.041 $ 59.549.409 $ 67.296.146 $ 451.234.686
172 | P á g i n a
15.12 FLUJO DE CAJA CON FINANCIAMIENTO.
Universidad Técnica Federico Santa María
Departamento de Industrias
Evaluación de proyectos
Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Año 6 Año 7 Año 8 Año 9 Año 10
Ingreso Operacionales $ 130.625.000 $ 139.899.375 $ 149.832.231 $ 160.470.319 $ 171.863.712 $ 184.066.035 $ 197.134.724 $ 211.131.289 $ 226.121.611 $ 242.176.245
Egresos Operacionales Variables -$ 45.574.340 -$ 46.485.827 -$ 47.415.543 -$ 48.363.854 -$ 49.331.131 -$ 50.317.754 -$ 51.324.109 -$ 52.350.591 -$ 53.397.603 -$ 54.465.555
Egresos Operacionales fijos -$ 2.232.000 -$ 2.276.640 -$ 2.322.173 -$ 2.368.616 -$ 2.415.989 -$ 2.464.308 -$ 2.513.595 -$ 2.563.866 -$ 2.615.144 -$ 2.667.447
Egresos Remuneraciones -$ 67.200.000 -$ 68.544.000 -$ 69.914.880 -$ 73.410.624 -$ 77.081.155 -$ 80.935.213 -$ 84.981.974 -$ 89.231.072 -$ 93.692.626 -$ 98.377.257
Utilidad operacional $ 15.618.660 $ 22.592.908 $ 30.179.634 $ 36.327.225 $ 43.035.437 $ 50.348.760 $ 58.315.047 $ 66.985.759 $ 76.416.238 $ 86.665.986
Ingreso No Operacionales $ 1.875.000 $ 1.968.750 $ 2.067.188 $ 2.170.547 $ 2.279.074 $ 2.393.028 $ 2.512.679 $ 2.638.313 $ 2.770.229 $ 2.908.740
depreciación -$ 10.627.344 -$ 10.627.344 -$ 10.627.344 -$ 10.627.344 -$ 10.627.344 -$ 10.627.344 -$ 10.361.344 -$ 10.361.344 -$ 10.361.344 -$ 10.361.344
Intereses LP -$ 21.481.524 -$ 20.094.623 -$ 18.548.229 -$ 16.823.999 -$ 14.901.483 -$ 12.757.878 -$ 10.367.758 -$ 7.702.774 -$ 4.731.317 -$ 1.418.143
Intereses CP
Venta Activo
Perdida del ejercicio anterior 0 -$ 14.615.208 -$ 20.775.518 -$ 17.704.269 -$ 6.657.842 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0
Utilidad antes de impuesto -$ 14.615.208 -$ 20.775.518 -$ 17.704.269 -$ 6.657.842 $ 13.127.841 $ 29.356.565 $ 40.098.623 $ 51.559.954 $ 64.093.805 $ 77.795.239
Impuesto $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0
Utilidad después de impuesto -$ 14.615.208 -$ 20.775.518 -$ 17.704.269 -$ 6.657.842 $ 13.127.841 $ 29.356.565 $ 40.098.623 $ 51.559.954 $ 64.093.805 $ 77.795.239
Valor de desecho
$ 370.453.520
Perdida del ejercicio anterior
$ 14.615.208 $ 20.775.518 $ 17.704.269 $ 6.657.842 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0
Amortización LP -$ 12.060.006 -$ 13.446.907 -$ 14.993.301 -$ 16.717.531 -$ 18.640.047 -$ 20.783.652 -$ 23.173.772 -$ 25.838.756 -$ 28.810.213 -$ 32.123.387
Amortización CP
Depreciación $ 10.627.344 $ 10.627.344 $ 10.627.344 $ 10.627.344 $ 10.627.344 $ 10.627.344 $ 10.627.344 $ 10.627.344 $ 10.627.344 $ 10.627.344
Inversión Activos fijos -$ 170.892.053
Inversión Activos Intangibles -$ 558.000
Inversión capital de trabajo -$ 62.044.772
Recuperación capital de trabajo
$ 62.044.772
Recuperación del IVA $ 15.735.545 $ 16.091.343 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0
Flujo de caja -$ 233.494.825 -$ 312.325 $ 7.111.471 -$ 1.294.708 $ 4.956.241 $ 11.772.981 $ 19.200.258 $ 27.552.196 $ 36.348.542 $ 45.910.937 $ 488.797.489
Crédito LP $ 186.795.860
Crédito CP
Flujo de caja Neto -$ 46.698.965 -$ 312.325 $ 7.111.471 -$ 1.294.708 $ 4.956.241 $ 11.772.981 $ 19.200.258 $ 27.552.196 $ 36.348.542 $ 45.910.937 $ 488.797.489
174 | P á g i n a
15.13 FICHA TÉCNICA DE LOS EQUIPOS.
Bomba de desplazamiento positivo
Bomba centrifuga
Caldera
Marca Global Gear
Modelo GG 015
Flujo nominal 1,8[m3/h]
Max RPM 1200[rpm]
Presión Max 10,3[bar]
Temp Max 260[°C]
Viscosidad Max 220000[cst]
Marca Bominox
Modelo Simplex-M
Flujo nominal 1-30[m3/h]
Max RPM 3000[rpm]
Presión Max 4[bar]
Temp Max 120[°C]
Material AISI-316L
Marca
Potencia 15 [hp]
Capacidad
Disposición Vertical
11[Bar]
Combustible Diesel
Fulton Boiler Company
518 [lbs/hr]
Presion de Diseño
175 | P á g i n a
Filtro
Lavadora de botellas
Llenadora de botellas
Tapadora de botellas
Marca Honeywell
Modelo F76S
Posición Horizontal
Temp Max 70[°C]
Presión Min 1,5[bar]
Presión Max 25[bar]
Material Bronce
Marca Global Water Technologies
Modelo GWTG-12J
cabezas de lavado 12
Capacidad Max de Producción 2000[botellas/h]
Diametro de botella 50-90[mm]
Altura de botella 170-320[mm]
Volumen 330-2000[ml]
Marca Global Water Technologies
Modelo GWTGCP-12
Cabezas de llenado 12
Capacidad Max de Producción 2000[botellas/h]
Diametro de botella 50-90[mm]
Altura de botella 170-320[mm]
Volumen 330-2000[ml]
Marca Global Water Technologies
Modelo GWTGZ-1
Cabezas de taponado 1
Capacidad Max de Producción 2000[botellas/h]
Diametro de botella 56-100[mm]
Altura de botella 160-320[mm]
Diametro corona botella 27,5[mm]
176 | P á g i n a
Pasteurizador
Turbidímetro
Colorímetro
Marca Autoclave Engineer's
Modelo Closure Pressure Vessel
Tamaño 132[l]
Capacidad 200[botellas/batch]
Presion mínima 1[bar]
Presion máxima 60[bar]
Material construcción Acero
Marca Hanna Instruments
Modelo HI 93124
Rango
Resolución 0.01 / 1 EBC
Precisión ± 0.02 / 1 EBC
Desviación EMC Típica ± 1% (escala completa)
Fuente luminosa LED Infrarrojos. 890 nm
Vida del instrumento
Detector de Luz Fotocélula de Silicio
Dimensiones 220x82x66 mm
0.00 a 10.00 EBC ; 10 a 250 EBC
Vida de la Fuente de Luz
Marca Lovibond
Modelo AF 607 EBC 3000
Principio de medición
Modo Transmitancia
Sistema de visión
Fuente de luz
Iluminante B
Fuente de poder
Aprobaciones CE
Cubierta del equipo Fabricada en acero
Comparación visual con estándares de vidrio coloreados
Prismático con filtro azul integrado para estandarización de la luz
Lámpara de tungsteno halógeno 12 Volt, 20 Watt
12 Volt AC, seleccionable 220/110 Volt
177 | P á g i n a
Medidor de Carbonatación
Marca Anton Paaar
Modelo Carbo QC
Rango medición 0-20[g/l]
Temperatura (-)3-30[°C]
Presion 0-10[bar]
Repetibilidad 0,01[g/l]
Reproducbilidad 0,05[g/l]
Resolución 0,01-0,001[g/l]
Volumen de muestra 100[ml]
Tiempo de medición 90[s]