240730752 influencia de la organizacion y ciclo de vida del proyecto

7/24/2019 240730752 Influencia de La Organizacion y Ciclo de Vida Del Proyecto

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VI.-DESARROLLO DEL TEMA:

1.- CAPITULO 2: INFLUENCIA DE LA ORGANIZACIN Y CICLO DE VIDADEL PROYECTO

Los proyectos y la direccin de proyectos se llevan a cabo en un entorno ms

amplio que el del proyecto en s. La comprensin de este contexto contribuye aasegurar que el trabajo se lleva a cabo de acuerdo con los objetivos de laorganizacin y se gestiona de conformidad con las prcticas establecidas en laorganizacin.

En esta seccin son tratadas las siguientes secciones principales:

n!uencia de la "rganizacin en la #ireccin de $royectos

nteresados del $royecto y %obernabilidad

Equipo del $royecto &iclo de 'ida del $royecto

1.1.-Infuenc! "e #! O$%!n&!c'n en #! D$ecc'n "e P$()ec*(+

La cultura( estilo y estructura de una organizacin in!uyen en la forma enque se llevan a cabo sus proyectos. )ambi*n pueden in!uir en el proyecto elnivel de madurez de la direccin de proyectos de la organizacin y sussistemas de direccin de proyectos.

&uando en el proyecto participan entidades externas( como las que forman

parte de una unin temporal de empresas o de un convenio de colaboracin( elproyecto ser in!uenciado por ms de una organizacin.

1.1.1.-Cu#*u$!+ ) E+*#(+ "e O$%!n&!c'n

Las organizaciones son estructuras sistemticas de entidades +personasy,o departamentos- destinados a lograr un objetivo( el cual puedeimplicar el emprendimiento de proyectos.

Las experiencias comunes de los miembros de la organizacin son lasque conforman la cultura de la misma la mayora de las organizaciones

/an desarrollado culturas 0nicas a trav*s de la prctica y el uso com0n alo largo del tiempo.

L!+ e,e$enc!+ c(une+ en*$e (*$!+ +(n:

'isin( misin( valores( creencias y expectativas compartidas

1ormas( polticas( m*todos y procedimientos


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2istemas de motivacin e incentivos

)olerancia al riesgo

$ercepcin del liderazgo( jerarqua y relaciones de autoridad

&digo de conducta( *tica laboral y /orario de trabajo y

Entornos operativos.

La cultura de la organizacin es un factor ambiental de la empresa( tal y comose describe mas adelante en este informe. Las culturas y estilos se aprenden yse comparten( y pueden llegar a ejercer una gran in!uencia en la capacidad delproyecto para alcanzar sus objetivos.

El director del proyecto debe por lo tanto comprender los diferentes estilos yculturas de la organizacin que pueden in!uir en un proyecto. El director del

proyecto necesita saber qui*nes toman las decisiones o in!uyen dentro de laorganizacin y trabajar con ellos para aumentar la probabilidad de *xito delproyecto.

1.1.2.- C(unc!c(ne+ en #! O$%!n&!c'n

El *xito en la direccin de proyectos de una organizacin depende engran medida de un estilo de comunicacin efectivo dentro de laorganizacin.

Las capacidades de comunicacin dentro de la organizacin tienen gran

in!uencia en la forma en que se llevan a cabo los proyectos.Los interesados y miembros del equipo del proyecto tambi*n pueden utilizarcomunicaciones electrnicas +incluido correo electrnico( mensajera de texto(mensajera instantnea( redes sociales( videoconferencia y conferencia pornternet y otros medios electrnicos-- para comunicarse formal oinformalmente con el director del proyecto.

1.1./.-E+*$uc*u$!+ "e #! O$%!n&!c'n

La estructura de la organizacin es un factor ambiental de la empresaque puede afectar a la disponibilidad de recursos e in!uir en el modo de

dirigir los proyectos

Las estructuras abarcan desde una estructura funcional /asta unaestructura orientada a proyectos( con una variedad de estructurasmatriciales entre ellas.

Infuenc! "e #! E+*$uc*u$! "e #! O$%!n&!c'n en #(+ P$()ec*(+


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La )abla 345 muestra las caractersticas clave de los principales tipos deestructuras de una organizacin en relacin con los proyectos.

La organizacin funcional clsica &omo muestra el %r6co 345( consiste en

una jerarqua donde cada empleado tiene un superior claramente de6nido. En

el nivel superior los miembros de la plantilla se agrupan por especialidades(

tales como produccin( comercializacin( ingeniera y contabilidad. 7 su vez(

las especialidades pueden subdividirse en unidades funcionales espec6cas(

como la ingeniera mecnica y la ingeniera el*ctrica. &ada departamento de

una organizacin funcional realizar el trabajo del proyecto de forma

independiente de los dems departamentos.


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Las organizaciones matriciales &omo se muestra en los %r6cos 343 a 348(

re!ejan una mezcla de caractersticas de las organizaciones funcionales y de

las orientadas a proyectos.

Las organizaciones matriciales pueden clasi6carse como d*biles( equilibradas o

fuertes( dependiendo del nivel relativo de poder e in!uencia entre gerentes

funcionales y directores de proyecto. Las organizaciones matriciales d*biles

mantienen muc/as de las caractersticas de una organizacin funcional( y el roldel director del proyecto es ms bien el de un coordinador o facilitador. 9n

facilitador de proyectos trabaja como ayudante y coordinador de

comunicaciones. El facilitador no puede tomar o /acer cumplir las decisiones

de manera personal. Los coordinadores de proyectos tienen poder para tomar

algunas decisiones( gozan de cierta autoridad y dependen de un gerente de

nivel superior. Las organizaciones matriciales fuertes tienen muc/as de las

caractersticas de la organizacin orientada a proyectos: tienen directores de

proyecto con dedicacin plena y con una autoridad considerable( as comopersonal administrativo dedicado a tiempo completo. 2i bien la organizacin

matricial equilibrada reconoce la necesidad de contar con un director del

proyecto( no le con6ere autoridad plena sobre el proyecto ni sobre su

6nanciamiento.


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"rganizacin orientada a proyectos

En el extremo opuesto a la organizacin funcional( se encuentra la organizacinorientada a proyectos( como se muestra en el %r6co 34. En una organizacin

orientada a proyectos( los miembros del equipo a menudo estn ubicados en

un mismo lugar. La mayor parte de los recursos de la organizacin estn

involucrados en el trabajo de los proyectos y los directores de proyecto tienen

bastante independencia y autoridad. 7 menudo se utilizan t*cnicas de

colaboracin virtual para lograr bene6cios similares a los de los equipos

ubicados en un mismo lugar. Las organizaciones orientadas a proyectos suelen

contar con unidades organizacionales denominadas departamentos( sinembargo pueden reportar directamente al director del proyecto o bien prestar

servicios de apoyo a varios proyectos.


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;uc/as organizaciones( a menudo conocidas como organizacionescompuestas( presentan todas estas estructuras a diferentes niveles( como semuestra en el %r6co 34


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;uc/as estructuras organizacionales incluyen los niveles estrat*gico( demandos intermedios y operativos. El director del proyecto puede interactuarcon los tres niveles( dependiendo de factores tales como:= La importancia estrat*gica del proyecto(= La capacidad de los interesados para in!uir en el proyecto(= El grado de madurez en la direccin de proyectos(= Los sistemas de direccin de proyectos( y= Las comunicaciones en la organizacin.

Esta interaccin determina caractersticas del proyecto( tales como:

= El grado de autoridad del director del proyecto(= La disponibilidad y la gestin de los recursos(= La entidad que controla el presupuesto del proyecto= El rol del director del proyecto(= La composicin del equipo del proyecto.

1.1.0.-Ac*(+ "e #(+ P$(ce+(+ "e #! O$%!n&!c'n

Los activos de los procesos de la organizacin son los planes( los

procesos( las polticas( los procedimientos y las bases de conocimientoespec6cos de la organizacin ejecutora y utilizados por la misma. Estosincluyen cualquier objeto( prctica o conocimiento de alguna o de todaslas organizaciones que participan en el proyecto y que pueden usarsepara ejecutar o gobernar el proyecto. Los activos de los procesos de laorganizacin pueden agruparse en dos categoras:


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! P$(ce+(+ ) P$(ce"en*(+:

Los procesos y procedimientos de la organizacin para realizar el trabajo delproyecto incluyen( entre otros:

Inc( ) P#!n3c!c'n:

%uas y criterios para adaptar el conjunto de procesos y procedimientosestndar de la organizacin con el 6n de que satisfagan las necesidadesespec6cas del proyecto.

Estndares espec6cos de la organizacin( tales como: polticas( ciclos devida del producto y del proyecto( polticas y procedimientos de calidad

$lantillas +p.ej.( plantillas de registro de riesgos( de estructura dedesglose del trabajo( de diagramas de red del cronograma del proyecto yde contratos-.

E4ecuc'n5 M(n*($e( ) C(n*$(#:

$rocedimientos de control de cambios( con la descripcin de las etapasdurante las cuales se modi6carn los estndares( polticas( planes yprocedimientos de la organizacin ejecutante.

$rocedimientos de control 6nanciero +por ejemplo( informes de tiempo(revisiones requeridas de gastos y desembolsos( cdigos contables yprovisiones contractuales estndar-.

$rocedimientos para la gestin de incidentes y defectos.

>equisitos de comunicacin de la organizacin

$rocedimientos para asignar prioridad( aprobar y emitir autorizacionesde trabajo.

Procedimientos de control de riesgos

%uas( instrucciones de trabajo( criterios para la evaluacin depropuestas y criterios para la medicin del desempe?o estandarizados.

Ce$$e:

%uas o requisitos de cierre del proyecto +p.ej.( lecciones aprendidas(auditoras 6nales del proyecto( evaluaciones del proyecto( validacionesdel producto y criterios de aceptacin-.

6 7!+e "e C(n(cen*( C($($!*!


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La base de conocimiento de la organizacin para almacenar y

recuperar informacin incluye estos elementos:

@ases de conocimiento de la gestin de con6guracin( que contienen lasversiones y lneas base de todos los estndares( polticas y

procedimientos de la organizacin ejecutora. @ases de datos 6nancieras con informaciones tales como /oras de

trabajo( costos incurridos( presupuestos y cualquier d*6citpresupuestario del proyecto.

nformacin /istrica y bases de conocimiento de lecciones aprendidas+p.ej.( registros y documentos del proyecto( toda la informacin ydocumentacin de cierre del proyecto.

7rc/ivos de proyectos anteriores +p.ej.( lneas base del alcance( costo(cronograma y medicin del desempe?o( calendarios de proyecto(diagramas de red del cronograma del proyecto( registros de riesgos(acciones de respuesta plani6cadas e impacto del riesgo de6nido-.

1.1.8.-F!c*($e+ A6en*!#e+ "e #! E$e+!

Los factores ambientales de la empresa /acen referencia a condiciones queno estn bajo el control del equipo del proyecto y que in!uyen( restringen odirigen el proyecto. Los factores ambientales de la empresa se consideranentradas para la mayor parte de los procesos de plani6cacin( puedenmejorar o restringir las opciones de la direccin de proyectos( y puedenin!uir de manera positiva o negativa sobre el resultado.

Los factores ambientales de la empresa varan ampliamente en cuanto atipo o naturaleza.

Los factores ambientales de la empresa( incluyen entre otros:

La cultura( estructura y gobierno de la organizacin

La distribucin geogr6ca de instalaciones y recursos

Los estndares de la industria o gubernamentales +p.ej.( reglamentos

del organismo de control( cdigos de conducta( estndares de producto(estndares de calidad y estndares de fabricacin-

Los recursos /umanos existentes +p.ej.( /abilidades( disciplinas yconocimientos como los relacionados con el dise?o( el desarrollo( lasleyes( las contrataciones y las compras-


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La gestin de personal +p.ej.( pautas de seleccin y retencin depersonal( revisin del desempe?o de los empleados y registros decapacitacin( poltica de incentivos y /oras extras y registro de /orastrabajadas-

Los sistemas de autorizacin de trabajos de la compa?a Las condiciones del mercado

La tolerancia al riesgo por parte de los interesados.

FACTORES AM7IENTALES DE LA EMPRESA

1.2.-INTERESADOS Y GO7IERNO DEL PROYECTO

9n interesado es un individuo( grupo u organizacin que puede afectar( verseafectado( o percibirse a s mismo como afectado por una decisin( actividad oresultado de un proyecto.


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La gobernabilidad del proyecto es la alineacin del proyecto con lasnecesidades u objetivos de los interesados( resulta fundamental para la gestinexitosa de la participacin de los interesados y para el logro de los objetivos dela organizacin. La gobernabilidad del proyecto permite a las organizacionesdirigir los proyectos de manera co/erente( maximizar el valor de sus resultados

y alinear los mismos con la estrategia del negocio. $roporciona un marco en elcual el director del proyecto y los patrocinadores pueden tomar decisiones parasatisfacer tanto las necesidades y expectativas de los interesados como losobjetivos estrat*gicos de la organizacin( o bien abordar circunstancias en lasque *stos pudieran no estar alineados.

1.2.1.-INTERESADOS DEL PROYECTO:

Los interesados del proyecto +2taAe/olders-( son aquellos que deben sergestionados de manera ptima para mantener una comunicacin efectiva deacuerdo a sus expectativas.

Los interesados incluyen todos los miembros del equipo del proyecto as comotodas las entidades interesadas( ya sea internas o externas a la organizacin.

El director del proyecto debe gestionar las in!uencias de los distintosinteresados con relacin a los requisitos del proyecto para asegurar unresultado exitoso. El %r6co 34B muestra la relacin entre el proyecto( el equipodel proyecto y diversos interesados.

En t*rminos sencillos( pueden describirse como:

)oda persona( grupo u organizacin que pueda afectar o ser afectado de

manera positiva o negativa por las acciones( objetivos o polticas de unproyecto

La gestin de los interesados puede llevarse a cabo en forma manual ocon el soporte de un sistema informativo que facilite su comunicacin(participacin y visibilidad del proyecto

7lgunos ejemplos de los interesados del proyecto son:

$atrocinador &lientes y usuarios 'endedores 2ocios comerciales %rupos en la organizacin %erentes funcionales "tros interesados: gobierno( entidades 6nancieras( consultores( etc.

%ra6co 34B. >elacin entre los interesados y el $royecto.


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La gestin de los interesados puede levarse a cabo en forma manual o con elsoporte de un sistema informtico que facilite comunicacin( participacin yvisibilidad del proyecto.

I"en*3c!c'n "e n*e$e+!"(+

Es crtico para el *xito del proyecto identi6car a los interesados en las etapastempranas del proyecto( analizar los niveles de inter*s( sus expectativasindividuales( as como su capacidad de in!uencia en el proyecto.

La salida ms importante de este proceso es el registro de interesados. Esteregistro debe incluir la siguiente informacin:

o denti6cacin: nombre( rol( organizacin( datos de contactos.o nformacin de evaluacin: requerimientos( expectativas( in!uencia

potencial en el proyecto.o &lasi6cacin del interesado: interno,externo( a favor, neutral, en contra

Ejemplo de identi6cacin de los interesados +2taAe/olders-.


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1.2.2.-GO7ERNA7ILIDAD DEL PROYECTO:

La gobernabilidad del proyecto es una funcin de supervisin que est alineadacon el modelo de gobierno de la organizacin y que abarca el ciclo de vida delproyecto. El marco de gobernabilidad del proyecto proporciona al director y alequipo del proyecto la estructura( los procesos( los modelos de toma dedecisiones y las /erramientas para dirigir el proyecto( a la vez que apoya ycontrola el proyecto para lograr una entrega exitosa.

La $;" tambi*n puede tener un rol decisivo en t*rminos de la gobernabilidad

de un proyecto. La gobernabilidad del proyecto involucra tanto a losinteresados como a las polticas( los procedimientos( los estndares( lasresponsabilidades y las autoridades documentadas.

7lgunos ejemplos de gobernabilidad:

1./.-E9UIPO DEL PROYECTO


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El equipo del proyecto incluye al director del proyecto y al grupo de individuosque act0an conjuntamente en la realizacin del trabajo del proyecto paraalcanzar sus objetivos.

L(+ eu(+ "e $()ec*( nc#u)en $(#e+ *!#e+ c((:

Pe$+(n!# "e "$ecc'n "e $()ec*(+. 2on los miembros del equipo querealizan actividades de direccin del proyecto tales como elaboracin delcronograma( preparacin del presupuesto( presentacin de informes ycontrol( comunicaciones( gestin de riesgos y apoyo administrativo. Este rolpuede ser realizado o apoyado por una o6cina de direccin de proyectos+$;"-.; Pe$+(n!# "e# $()ec*(. 2on los miembros del equipo que llevan a caboel trabajo de crear los entregables del proyecto.; E,e$*(+ "e !()(. Los expertos de apoyo realizan actividadesrequeridas para desarrollar o ejecutar el plan para la direccin del proyecto.

Cstas pueden incluir roles tales como contratacin( gestin 6nanciera(logstica( asuntos legales( seguridad( ingeniera( pruebas o control decalidad.#ependiendo del tama?o del proyecto y del nivel de apoyo requerido( losexpertos de apoyo pueden asignarse para trabajar a tiempo completo osimplemente participar en el equipo cuando se requieren sus /abilidadesespec6cas.; Re$e+en*!n*e+ "e# U+u!$( ( "e# C#en*e. Los miembros de laorganizacin que aceptarn los entregables o productos del proyectopueden designarse como representantes o enlaces para asegurar la

coordinacin adecuada( asesorar acerca de los requisitos o validar laaceptabilidad de los resultados del proyecto.; Ven"e"($e+. Los vendedores( tambi*n llamados proveedores( suplidoreso contratistas( son compa?as externas que celebran un contrato paraproporcionar componentes o servicios necesarios para el proyecto. 7menudo se asigna al equipo del proyecto la responsabilidad de supervisar eldesempe?o y la aceptacin de los entregables o servicios de losvendedores. &uando los vendedores asumen una gran parte del riesgoasociado a la entrega de los resultados del proyecto pueden tener un rolsigni6cativo en el equipo del proyecto.

; Me6$(+ "e e$e+!+ +(c(. 2e puede asignar como miembros delequipo del proyecto a miembros de los socios de negocios para garantizaruna coordinacin adecuada.; S(c(+ "e ne%(c(+. Los socios de negocio son tambi*n compa?asexternas( pero tienen una relacin especial con la empresa( obtenida enocasiones mediante un proceso de certi6cacin. Los socios de negociosproporcionan experiencia especializada o desempe?an un rol espec6co(tales como una instalacin( personalizacin( capacitacin o apoyo.


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C((+c'n "e #(+ Eu(+ "e P$()ec*(

De"c!"(. En un equipo dedicado( la asignacin de todos o de la mayorparte de los miembros del equipo del proyecto es para trabajar a tiempocompleto en el mismo. El equipo del proyecto puede estar ubicado en unmismo lugar o ser virtual y normalmente reporta de forma directa aldirector del proyecto. Esta es la estructura ms sencilla para un director deproyecto( ya que las lneas de autoridad son claras y los miembros delequipo pueden concentrarse en los objetivos del proyecto.

; Te( P!$c!#. 7lgunos proyectos se establecen como trabajo adicionaltemporal( en estos tanto el director del proyecto como los miembros del

equipo trabajan en el proyecto pero permanecen en sus respectivasorganizaciones y contin0an llevando a cabo sus funciones normales. Losgerentes funcionales mantienen el control sobre los miembros del equipo ylos recursos asignados al proyecto( y el director del proyecto suelecontinuar realizando otras tareas de gestin. Los miembros de equipos atiempo parciales tambi*n pueden ser asignados a ms de un proyecto almismo tiempo.

Las composiciones de equipos de proyecto dedicados y a tiempo parcialespueden existir bajo cualquier estructura organizacional. Los equipos de

proyecto dedicados son comunes en las organizaciones orientadas aproyectos( donde la mayor parte de los recursos de la organizacinparticipa en el trabajo de los proyectos y los directores de proyectos tienenun alto grado de independencia y autoridad. Los equipos de proyecto atiempo parcial son comunes en organizaciones funcionales( mientras quelas organizaciones matriciales utilizan equipos de proyecto tanto dedicadoscomo a tiempo parcial. "tros miembros que tienen una participacinlimitada en diversas etapas de un proyecto pueden considerarse comomiembros del equipo del proyecto a tiempo parcial.

CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO 9n conjunto de fases de un proyecto( que generalmente son

secuenciales( cuyos nombres y n0meros son determinados por lanecesidad del control de la organizacin u organizacionesinvolucradas en el proyecto.

9n ciclo de vida puede documentarse con una metodologa


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E+*$uc*u$! Gen


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&ontenido dentro de uno o ms ciclo de vida del producto )odo proyecto tiene un propsito u objetivo

F!+e+ "e# P$()ec*(

2on divisiones dentro del proyecto 2on un elemento del ciclo de vida del proyecto la estructura de fases divide al proyecto en subconjuntos lgicos para

facilitar su direccin( plani6cacin y control

Re#!c'n en*$e =!+e+

Re#!c'n +ecuenc!#:

En una relacin secuencial( una fase slo se inicia cuando secompleta la fase anterior.

Re#!c'n "e +ue$(+c'n

En una relacin de superposicin( una fase se inicia antes de que6nalice la anterior

Cc#( "e "! $e"c*(+

Los ciclos de vida predictivos son aquellos en los cuales el alcance delproyecto( el tiempo y costo requeridos para lograr dic/o alcance( sedeterminan lo antes posible en el ciclo de vida del proyecto.


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