205 abril 2012

Boletín deEstudios EconómicosEditado porla Asociación de LicenciadosUniversidad Comercial de Deusto

Vol. LXVII Abril 2012 Núm. 205Ab

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205

En busca del emprendedor dela mano de la innovaciónJosé Luis LarreaPágina 9

Universidad yEmprendimiento.Fortaleciendo la TerceraMisión Universitaria. Unaaproximación desde laperspectiva de DeustoJosé Antonio CamposPágina 29

Emprendimiento ycompetitividad regionalJosé Luis CurbeloIñaki PeñaPágina 59

La (R)evolución de los nuevosnegocios. Variaciones delemprendimiento. Laexperiencia de InnobasqueGuillermo UlaciaJosé Mª VillateIgnacio LakunzaAlberto BokosCarlos PeñaPágina 77

Fuentes de financiación en lanueva era económica:implicaciones paraemprendedores individualesy corporacionesJosé Antonio Marco-IzquierdoPágina 101

Financiación delemprendimiento: LosBusiness AngelsJosé María BergarecheLourdes MorenoPágina 119

La empresa en Red:Emprendimiento +Innovación + TecnologíaOswaldo Lorenzo OchoaPágina 133

La empresa familiar y elemprendimientoJosé Javier Arteche ZubizarretaSantiago Rementería SanzPágina 145

Cooperativas yemprendimientoJavier Sotil ArriaranPágina 161

Emprender en sectoresmadurosAlberto García ErauzkinPágina 177

El emprendimiento enIberdrolaFernando BeckerPágina 197

Una experiencia empresarialen el ámbito delemprendimiento: IbermáticaEmprende (i+E)Iñaki del Río HerasPágina 209

Andoni Luis Aduriz(Mugaritz). Conversacionescon un emprendedorJosé Luis LarreaAndoni Luis AdurizPágina 225

Con el patrocinio delCírculo de Empresarios Vascos

Con la colaboración deIbermática

(1) Campaña Ventajas UNO: válida para cada cuenta BBVA que cumpla con alguno de estos requisitos (i), (ii) o (iii): (i) Tenga domiciliada una nómina o prestación por desempleo, igual o superior a 600 € o 300 € respectivamente, o reciba el ingreso periódico por transferencia igual o superior a 600 €; y una tarjeta activa (5 retiradas de efectivo en cajero o compras) o domiciliados en la cuenta los recibos de servicios, en los últimos tres meses naturales anteriores a la fecha de liquidación de las comisiones o realización de las operaciones que se indican más adelante. (ii) Esté asociada a la cuenta de valores en que estén depositadas 500 acciones BBVA. (iii) Tenga domiciliada una pensión igual o superior a 300 €. Comisiones de la cuenta exentas: administración y mantenimiento; compensación o ingreso de cheques en euros sobre plazas nacionales; emisión de cheques bancarios; transferencias nacionales en euros y transferencias en euros a Estados miembros de la U.E. por importe no superior a 50.000 € en ambos casos. Una tarjeta (de las incluidas en las Bases) sin cuota anual por cada titular de la cuenta. El Banco se reserva la posibilidad de modificar o cancelarla a partir del 30 de junio de 2012. Resto de condiciones consultar Bases de la Campaña Ventajas UNO protocolizadas ante Notario en cualquier Oficina BBVA o en bbva.es (2) Promoción válida hasta el 30 de abril de 2012 para nóminas domiciliadas por transferencia por importe igual o superior a 3.000 €, que se mantengan durante periodo mínimo de 36 meses. Para poder beneficiarse de la promoción se deberán aceptar las condiciones del correspondiente Boletín de Adhesión a la Promoción en la que se detallan las condiciones de la misma y que están a su disposición en cualquier Oficina BBVA. Incompatible con cualquier otra promoción de domiciliación de nómina o pensión en una cuenta abierta en BBVA. iPad es una marca comercial de Apple, Inc. Registrada en EE.UU. y en otros países. Apple no participa en esta Promoción. La entrega del iPad 2, a efectos de IRPF, es un rendimiento de capital mobiliario en especie, ingreso a cuenta a cargo del Banco. Entrega a domicilio sin costes de envío. (3) Válido para los clientes que domicilien nueva nómina por transferencia superior a 600 €. Para poder beneficiarse de la promoción, se deberán aceptar las condiciones del correspondiente Boletín de Adhesión a la Promoción. Incompatible con cualquier otra promoción de domiciliación de nómina en una cuenta abierta en BBVA. Promoción válida hasta el 30/04/2012. Consulte condiciones de las promociones en su Oficina BBVA. La entrega del televisor, a efectos del IRPF, es un rendimiento del capital mobiliario en especie. Ingreso a cuenta del televisor a cargo del cliente (33,50 € en Península, 30,45 € en Canarias, 30,31 € en Navarra y 32,16 € en Ceuta y Melilla).

Domicilie sunómina y disfrute deun banco sin comisiones(1).

Además, si trae una nómina igual o superior a 3.000 € antes del 30 de abril, se lleva un iPad 2 de 16 GB Wi-Fi sin ningún coste adicional(2) o una TV FULL HD LED de 22” si es inferior(3).

Infórmese en cualquierOficina BBVA, en bbva.eso en Línea BBVA 902 22 44 66.

Por administración y mantenimiento de cuenta.

Por ingreso o emisión de cheques.

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Consejo de Redacción

Iñaki Arechabaleta TorrónteguiRamón Benguría InchaurtietaRicardo Calle SaizJuan J. Echeberría MonteberríaAntonio Freije UriarteJesús Lobo AleuRicardo López AlvarezVíctor M. Menéndez MillánJosé Angel Sánchez AsiaínJosé Luis Sanchís Armelles

Comité de DirecciónFernando Gómez-BezaresSusana Rodríguez Vidarte

SecretariaGabriela Mateos Varas

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BOLETIN DE ESTUDIOS ECONOMICOS

Universidad Comercial de DeustoHnos. Aguirre, 2. Apartado 20044Teléfonos 94 445 63 45 - 94 445 22 12.Fax: 94 445 72 5448080 BILBAO (España)E-Mail: [email protected]

El Boletín de Estudios Económicos es unapublicación de la «Asociación de Licenciadosen Ciencias Económicas por la UniversidadComercial de Deusto». Esta Asociación secreó en 1922, y publica el Boletínininterrumpidamente, desde 1942. Cadavolumen anual, de alrededor de 600 páginas,se divide en tres números (abril, agosto ydiciembre). Los artículos solicitados seaceptan en español e inglés. Su objetivo es lapublicación de trabajos originales deeconomía teórica y aplicada, especialmentededicada a los problemas de la Empresa. Alprimer autor del artículo se le entregan 50separatas del mismo y 3 ejemplares de larevista. El indice de la revista y los resúmenesaparecen en Internet:(http://www.lacomercial.deusto.es/).También puede consultarse en: Latindex;AEDEM-Bibliométrica; CSIC-CINDOC; Econlit;DICE, etc.

Todos los artículos publicados en el Boletínde Estudios Económicos, han sido escritosexpresamente para el mismo, y no puedenser reproducidos, total ni parcialmente, sincitar su procedencia.Si están interesados en alguna reproducción,dirijanse a la dirección de la revista.

LETRAS DE DEUSTORevista de la Facultad de Filosofía y Letras

UNIVERSIDAD DE DEUSTO

Director: José Antonio Ereño Altuna

VOL. 41 NUM. 131 ABRIL-JUNIO 2011

SUMARIOPágs.

ESTUDIOS

ARMANDO BESGA MARROQUÍN, Sobre la lectura crítica de las crónicas asturia-nas y otras cuestiones de método ................................................................. 9

LAURA ARROYO, Las maq-am-at árabes y su influencia en la novela picaresca española: una aproximación......................................................................... 65

JAVIER RUIZ ASTIZ, La violencia colectiva y sus víctimas en la Navarra moder-na (1512-1808) ............................................................................................. 85

FRANCISCO MIRANDA RUBIO, Navarra en la Guerra de la Independencia (1808-1814) ............................................................................................................. 115

MANUEL DE JESÚS HEREDIA NORIEGA, El pensamiento filosófico de José Martí y la filosofía intercultural: una relación fecunda................................................ 151

NOTAS

ITZIAR TÚRREZ, Euskal bokalismoaren inguruan II. Sekuentziak ......................... 203

JUAN FCO. LÓPEZ PAZ y ELENA LAMARCA, La motivación en el ámbito universi-tario bajo claves fundamentadoras de Weiner y Biggs ................................ 225

TEXTOS RECUPERADOS

MANUEL Mª URRUTIA, La revista “El Nuevo Mercurio” y Unamuno (con texto desconocido) ................................................................................................. 253

Boletín deEstudios Económicos

Vol. LXVII Abril 2012 Núm. 205

Emprender

SumarioPágs.

Presentación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3

“A modo de introducción” . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

I. En busca del emprendedor de la mano de la innovación.- José Luis Larrea, Presidente de Ibermática . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

II. Universidad y Emprendimiento. Fortaleciendo la Tercera MisiónUniversitaria. Una aproximación desde la perspectiva de Deusto.-José Antonio Campos, Director de Innovación y Emprendimiento de laUniversidad de Deusto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29

III. Emprendimiento y competitividad regional.- José Luis Curbelo eIñaki Peña, Orkestra–Instituto Vasco de Competitividad. DeustoBusiness School . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59

IV. La (R)evolución de los nuevos negocios. Variaciones del empren-dimiento. La experiencia de Innobasque.- Guillermo Ulacia, José Mª. Villate, Ignacio Lakunza, Alberto Bokos y Carlos Peña, Innobasque. . . . 77

V. Fuentes de financiación en la nueva era económica: implicacionespara emprendedores individuales y corporaciones.- José AntonioMarco-Izquierdo, Director Magnum Industrial Partners . . . . . . . . . . . . . 101

VI. Financiación del emprendimiento: Los Business Angels.- José Mª.Bergareche, Vicepresidente Primero de Vocento. Presidente del Comitéde Implantación de Business Angels Crecer+, BAC+ y Lourdes Moreno,Directora de la Red de Business Angels Crecer+ , BAC+ . . . . . . . . . . . . 119

VII. La empresa en Red: Emprendimiento + Innovación + Tecnología.-Oswaldo Lorenzo Ochoa, Deusto Business School . . . . . . . . . . . . . . . . 133

VIII. La empresa familiar y el emprendimiento.- José Javier ArtecheZubizarreta y Santiago Rementería Sanz, Grupo Arteche. . . . . . . . . . . 145

IX. Cooperativas y Emprendimiento.- Javier Sotil Arriaran,Corporación Mondragon. Vicepresidente Innovación, Promoción y Conocimiento. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161

X. Emprender en sectores maduros.- Alberto García Erauzkin,Presidente de Euskaltel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 177

XI. El emprendimiento en Iberdrola.- Fernando Becker, Iberdrola . . . . . 197

XII. Una experiencia empresarial en el ámbito del emprendimiento:Ibermática Emprende (i+E).- Iñaki del Río Heras, Director General del Insituto Ibermática de Innovación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 209

XIII. Andoni Luis Aduriz (Mugaritz). Conversaciones con un empren-dedor.- José Luis Larrea, Presidente de Ibermática y Andoni Luis Aduriz, Mugaritz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 225

BOLETIN DE ESTUDIOS ECONOMICOSVol. LXVII - N.º 205 - Abril 2012(Páginas 3-6)

PRESENTACIÓN

Hace ya dos años, en Diciembre de 2009, el Boletín de EstudiosEconómicos dedicaba su atención al análisis de las causas y conse-cuencias de una crisis que, desencadenada a mediados del 2007, estabadejando sentir con fuerza sus efectos en la economía real provocandofuertes retrocesos en el PIB y el nivel de empleo de las principales eco-nomías mundiales.

Dos años más tarde, el escenario, lejos de mejorar, sigue presentan-do síntomas de una debilidad aplastante: nuestra deuda pública se hamultiplicado por dos desde el comienzo de la crisis; el déficit públicoalcanza ya la cifra del 8,5% del PIB en 2011 pero, sobre todo, el ladomás duro y amargo de la crisis: el paro. Hemos conseguido rebasarampliamente la cifra de 4.700.000 de parados, y registrar una tasa dedesempleo del 23%, siendo la del desempleo juvenil el 44,4%, el doblede la media europea.

Se han vivido situaciones muy duras y momentos de fuerte tensión enlos mercados financieros, que no han desaparecido aún. Era imprescin-dible, y lo sigue siendo, conseguir la credibilidad internacional que sololas políticas de ajuste parecen poder garantizar, pero la falta de soluciónde los verdaderos problemas estructurales de nuestra economía haceque sigamos en el punto de mira de los mercados internacionales, de lasagencias de rating, y de los inversores institucionales.

En el número de diciembre de 2009 se reflexionaba desde estas pági-nas, sobre la necesidad de acometer una reforma financiera y laboral,sobre la contención del défict público sobre la política de innovación.Algunos pasos se han dado desde entonces en la dirección adecuada,pero queda todavía mucho por hacer.

4 PRESENTACIÓN

La política de ajuste ha pasado y está pasando factura en términosde crecimiento económico y paro y, además de cuestionarse nuestracapacidad para equilibrar las finanzas públicas, preocupa internacio-nalmente nuestro nivel de desempleo y escaso crecimiento.

Y es que solo una economía que es capaz de crecer y crear empleodemuestra estar sana y ser merecedora de la confianza de los inverso-res. Mientras que no seamos capaces de colocar a nuestra economía denuevo en la senda de un crecimiento económico sostenible, no conse-guiremos recuperar la confianza de los mercados, las dificultades paraconseguir financiación exterior no desaparecerán y los diferencialespenalizarán la competitividad de nuestras empresas.

Por ello, hoy más que nunca, necesitamos reforzar la capacidad deemprender de nuestra sociedad; necesitamos emprendedores capaces dedescubrir, en esta crisis sin parangón, oportunidades de creación deriqueza y empleo.

El número del Boletín de Estudios Económicos que hoy presentamoses resultado de un esfuerzo conjunto con el Círculo de EmpresariosVascos, en la línea de colaboración que venimos manteniendo desdehace años y que ha fructificado ya en cuatro números realizados con suapoyo. En esta ocasión, hemos querido presentar a nuestros lectores unconjunto de reflexiones sobre el fenómeno emprendedor realizadasdesde ópticas y experiencias muy diversas porque, si bien es cierto quehay condiciones del entramado social e institucional de un país que pue-den coadyuvar a la iniciativa emprendedora, no lo es menos que cadaemprendedor vive su proyecto desde las particulares circunstancias queconforman esa “oportunidad” que ha percibido y las claves concretasen que ha decidido basar su “ventaja competitiva”.

Tras la Introducción que realiza Antonio Barrenechea, en su calidadde Presidente del Círculo de Empresarios Vascos, el primero de los artí-culos, –firmado por José Luis Larrea– resalta el vínculo existente entrecompetitividad, innovación y emprendimiento y profundiza en las condi-ciones de entorno (lo que él denomina, el “ecosistema”) que resultandeterminantes para que aflore el potencial del emprendedor.

Un agente importante de ese “ecosistema” es, sin duda alguna, laUniversidad. De su triple papel, docente e investigador, pero tambiéndifusor y socializador del conocimiento y del emprendimiento, nos hablaJosé Antonio Campos en su trabajo.

Los dos artículos siguientes sitúan su reflexión en el ámbito de laCAPV, si bien sus conclusiones seguro que pueden ser de aplicación a

muchas otras regiones y países. En el primero de ellos, José Luis Curbeloe Iñaki Peña abogan por el desarrollo en la CAPV de un tejido empren-dedor globalmente competitivo, que ayude a transformar y rejuvenecer laeconomía vasca, y comprometido en la consecución de un mayor grado decohesión social. Por su parte, el artículo firmado por Ulacia y Villate,–entre otros autores–, presenta la experiencia de Innobasque (AgenciaVasca de la Innovación) durante su primer ciclo de existencia (2008-2011)en la puesta en marcha del área de “Emprendizaje Avanzado” y la gene-ración de proyectos como el “Acelerador de Empresas” y la “RedTensión” para impulsar empresas innovadoras de presencia global.

No se puede negar la importancia de la financiación en el proceso decreación y desarrollo de nuevas empresas y, por ello, no podía faltar eneste número el análisis de esta problemática. José Antonio Marco-Izquierdo nos ofrece un interesante trabajo en el que, tras exponer elcambio estructural habido en el mercado de financiación para nuevasempresas y proyectos, analiza la oferta y demanda de dicho mercado,tanto desde la perspectiva del “buscador de fondos”, individual o cor-porativo, como desde la del inversor-financiador. A continuación, JoséMª Bergareche y Lourdes Moreno defienden el papel de los BusinessAngels, –figura clave en el espacio inversor del emprendimiento–, ysugieren apoyar mediante medidas fiscales la creación y potenciaciónde redes de estos agentes, que aportan financiación en las fases másembrionarias de un proyecto empresarial.

Del trabajo en red también se ocupa nuestro siguiente autor,Oswaldo Lorenzo, que presenta el análisis de un caso exitoso de empre-sa en red, el de Li & Fung; un caso en el que el emprendimiento, la inno-vación y la tecnología de la información interactúan de manera virtuo-sa para crear un modelo sostenible de empresa para el siglo XXI.

La segunda parte del volumen la integran seis trabajos que recogeny nos trasladan seis experiencias vitales de emprendimiento, seis formasde entender y llevar a cabo la creación de riqueza; seis historias de éxitode las que aprender. José Javier Arteche y Santiago Rementería refle-xionan sobre el emprendimiento en la empresa familiar basándose en elcaso particular del Grupo Arteche; Javier Sotil expone las claves delmodelo de emprendimiento en las cooperativas de Mondragón y AlbertoGarcía Erauzkin reflexiona sobre las peculiares características delemprender en sectores maduros, trasladándonos las actuaciones queEuskaltel está llevando a cabo para favorecer la innovación y desarro-llo de nuevos proyectos.

5PRESENTACIÓN

El emprendimiento por cuenta ajena es objeto de estudio porFernando Becker, que insiste en su trabajo en la necesidad de alentar elespíritu emprendedor en cualquier organización y nos acerca al modeloutilizado en Iberdrola para facilitar el nacimiento de nuevas ideas y pro-yectos. Le sigue al artículo de Iñaki del Río sobre la iniciativa“Ibermática Emprende (i+E)” que busca identificar y apoyar ideas yoportunidades en el ámbito de las TIC, y finaliza el volumen con el tra-bajo firmado por José Luis Larrea y Andoni Luis Aduriz sobre la expe-riencia emprendedora de este último en la puesta en marcha y posteriordesarrollo de Mugaritz, un lugar en el que, como dicen los autores, “sevive la innovación”.

Agradecemos desde estas líneas a los autores sus excelentes trabajos,y confiamos que sean del agrado de todos nuestros lectores. Tambiénqueremos hacer constar nuestro especial reconocimiento al Círculo deEmpresarios Vascos y a la empresa Ibermática por su especial partici-pación en la planificación del volumen.

Terminamos la Presentación de este número haciendo constar que elmismo ve la luz el año en que nuestra Universidad de Deusto cumple su125 aniversario, un aniversario que se ha querido celebrar haciendoque cada uno de sus centros dé traslado a la sociedad de un mensajeactualizado y renovado de su misión. Dentro de las señas de identidadque dan sentido y diferencian la actuación de Deusto Business School,el Emprendimiento y la Innovación alcanzan un lugar preferencial. Sirvapor ello este número monográfico sobre el fenómeno emprendedor, dehomenaje a la Universidad de Deusto en este 125 aniversario, y de expo-nente de nuestro mensaje a la sociedad; un mensaje de esperanza yánimo en las difíciles circunstancias que nos rodean.

EL COMITÉ DE DIRECCIÓN

6 PRESENTACIÓN

“A MODO DE INTRODUCCIÓN”

El contexto de la crisis más grave vivida por nuestra economía en lahistoria más reciente está obligando a un proceso de reformas estructu-rales que debería poner las bases de un futuro crecimiento económicosólido, sostenible y sostenido. En ese marco resulta imprescindible unareflexión y un decidido impulso al espíritu empresarial y al emprendi-miento. Al espíritu empresarial, sin duda, puesto que sin el dinamismoque aportan a la economía las empresas y los empresarios que creanriqueza y empleo no habrá recuperación, ni tampoco un necesario pro-greso que sitúe a nuestro país en el lugar que le corresponde entre lasnaciones más avanzadas. Y al emprendimiento, también, ya que la capa-cidad de crear, emprender e innovar en el ámbito empresarial puedeayudar a un progresivo cambio estructural de nuestro modelo de creci-miento económico, introduciendo actividades intensivas en conocimien-to, tecnologías punta y servicios avanzados.

Lógicamente, para que el espíritu empresarial y el emprendimientotengan un desarrollo creciente se necesitan mercados financieros efi-cientes, unas relaciones laborales flexibles, sistemas fiscales simples ytransparentes, regulaciones económicas eficaces y, por encima de todo,una cultura y una sociología que prestigien al empresario y que favo-rezcan el emprendimiento desde la educación a la vida profesional.Porque el compromiso de los empresarios con la sociedad y su plenaasunción de una función social en la creación de empleo y bienestar nopueden desarrollarse si su labor y su actividad se denigran de formatópica y permanente. De igual manera, será difícil introducir la culturadel emprendimiento entre las nuevas generaciones, buscando comporta-mientos y motivaciones favorables a la creación y al desarrollo deempresas, si no se favorece una mejor comprensión social sobre las vir-


tudes empresariales y especialmente en relación con la innovación, lacreatividad y la competencia.

Lógicamente, junto a la existencia de un marco regulatorio que pro-mueva, simplifique y agilice los trámites para crear empresas, tambiénserá preciso que los currículos académicos incorporen contenidos yhabilidades emprendedoras con un planteamiento transversal. Aún más,el potencial emprendedor y la formación de los emprendedores deben deimbricarse y promoverse en los estudios universitarios, fomentando tam-bién determinados valores como la iniciativa, la asunción de riesgos y elliderazgo empresarial. La recuperación de nuestra economía pasa ine-xorablemente por un nuevo modelo productivo capaz de generar mayorvalor y riqueza, en el que el espíritu empresarial y el emprendimientoson claves.

Todas estas reflexiones están en la génesis de la iniciativa emprendi-da por el Círculo de Empresarios Vascos, a la hora de proponer, coordi-nar y patrocinar un número monográfico sobre el emprendimiento en elBoletín de Estudios Económicos que edita la Asociación de Licenciadosde la Universidad Comercial de Deusto. Desde el año 2007, han sido yacuatro los números monográficos del Boletín de Estudios Económicos enlos que ha colaborado el Círculo de Empresarios Vascos, persiguiendoen todos ellos acercar las reflexiones empresariales al ámbito universi-tario, desde el convencimiento de que una más estrecha colaboración dela empresa con la universidad redundará en una mejora competitiva denuestra economía.

Este número monográfico dedicado al emprendimiento, en cuya ela-boración hemos contado también con la valiosa colaboración de laempresa Ibermática, se publica coincidiendo con el 125 aniversario deuna institución emblemática, la Universidad de Deusto, cuya aportacióna la formación humana y al pensamiento empresarial han jalonadosiempre los hitos más importantes de nuestra historia económica yempresarial.

En la seguridad de que la Universidad de Deusto seguirá contribu-yendo a fundamentar un futuro de convivencia y bienestar para nuestrasociedad, el Círculo de Empresarios Vascos desea igualmente sumarsecon esta nueva colaboración al 125 aniversario de una de nuestras másimportantes instituciones.

ANTONIO BARRENECHEA ELORRIETAPRESIDENTE

CIRCULO DE EMPRESARIOS VASCOS

8 A MODO DE INTRODUCCIÓN

0. Introducción

La figura del emprendedor ha tomado especial relevancia en los últi-mos tiempos. El término del emprendedor se ha empezado a utilizar pro-fusamente, de manera que forma parte del discurso oficial de cualquieraque se precie. Está ocurriendo algo parecido a lo que pasó a mediadosde la década pasada con el concepto de innovación. El término se ponede moda, como si fuese algo nuevo y sin saber muy bien el alcance de loque decimos. Se puede convertir, como le pasó en gran medida a la inno-vación, en un “lugar común” al que referirse sin activar para nada elnivel de compromiso que supone. Pues bien, no se puede entender lafigura del emprendedor si no se hace en el marco de los procesos y lossistemas de innovación.

La importancia de la innovación y, en consecuencia, la puesta envalor de la figura del emprendedor no se puede entender sin hacer unareferencia a la sociedad en la que vivimos. Una sociedad en profundatransformación, en la que la globalización, el desarrollo tecnológico y elincremento de la velocidad en el intercambio de información suponenverdaderos aceleradores del cambio. Una sociedad en cambio, en la que,entre otras tendencias, las que tienen que ver con la evolución demográ-fica, el incremento de valoración de la seguridad y la evolución de lasrelaciones laborales están dibujando el escenario en el que se da la bata-lla de la innovación y el desafío para el emprendedor.

Además, los cambios drásticos que se producen se manifiestan en tér-minos de competitividad y se proyectan en la situación generalizada decrisis que estamos viviendo. Este debate de la competitividad nos lleva


EN BUSCA DEL EMPRENDEDOR DE LA MANO DE LA INNOVACIÓN

José Luis LarreaPresidente de Ibermática

a identificar a la innovación como la estrategia conductora en los nuevosestadios de desarrollo. Estamos a las puertas de un verdadero cambio deparadigma que viene de hacer de la innovación sostenible y competitivael eje de nuestra competitividad futura. En este sentido, competitividad,innovación y emprendimiento van de la mano.

La sociedad, que debe transformarse en un verdadero sistema deinnovación social, debe hacerlo a través de los agentes activos de lamisma. Y esos agentes activos los constituyen las personas, de maneraque la persona es el principal agente de innovación. De hecho es estaconcepción la que llena de sentido la figura del emprendedor.

Mucho se habla de las características del emprendedor, aunque qui-zás no se haga con la profundidad y consistencia pertinentes. Por eso, esimportante analizar los factores clave que explican el potencial de estafigura protagonista y abordar al mismo tiempo la relación del empren-dedor con el talento. Palabra ésta –la de talento– que también ocupa unlugar destacado en el “imaginario” de quienes se sienten obligados ahablar sobre el futuro de la sociedad actual.

Finalmente, la pregunta obligada en relación con el emprendedor esla pregunta de siempre: ¿el emprendedor nace o se hace? En mi opinión,sólo se puede responder desde la necesidad de apostar por el ecosistemadel emprendedor. Un ecosistema pendiente de articular de manera efi-ciente, al menos en nuestra realidad más inmediata, que sólo será posi-ble si afrontamos y superamos el cambio de paradigma que supone hacerde la innovación el eje de nuestra estrategia como sociedad.

1. Una sociedad en transformación

Resulta un tanto pasado de moda hablar, a estas alturas, de laSociedad de la Información. Ha perdido bastante “glamour” en los últi-mos quince años y nos parece cosa del pasado. La Sociedad de laInformación revolucionó el discurso y la propia realidad de la mano dedos tecnologías que crearon burbujas y dinamitaron negocios: la telefo-nía móvil e Internet. Con el paso del tiempo las burbujas iniciales esta-llaron (principios del nuevo siglo) y las cosas parecieron volver a sucauce. En realidad la revolución que entonces se desencadenó, lejos deapagarse, está más en marcha que nunca. Lo que ocurre es que, despuésde la ruptura inicial, parece que ya nos hemos acostumbrado al cambio,al menos al cambio derivado de la revolución tecnológica. Ahora la pre-ocupación es otra, y tiene bastante que ver con la crisis, como si fuese

10 JOSÉ LUIS LARREA

otra cosa. ¿No será que los verdaderos efectos de la ruptura se empiezana ver ahora?

Si tuviésemos que utilizar una palabra para caracterizar lo que pasaen la sociedad seguramente acertaríamos con la palabra “cambio”. Lasensación de cambio permanente se ha instalado en nuestras vidas, demanera que todo amenaza con cambiar de un día para otro y lo que ayerera una verdad inmutable hoy salta por los aires.

Ese proceso de aceleración del cambio se vive en el día a día de laspersonas como individuos y como colectivos, proyectando tres tenden-cias para entender el papel del emprendedor. La primera es la percepciónde un incremento de la incertidumbre, que lleva a valorar cada vez másla seguridad. Se produce una mayor sensación de riesgo y debilidad, demanera que siendo más globales, con más tecnología y más rápidos, envez de sentirnos más seguros nos vemos atenazados por miedos queantes no teníamos. Esto puede suponer una cultura de aversión al riesgoy una caída del espíritu emprendedor. Las demandas de mayor seguridady estabilidad en todo, y por supuesto en el empleo, aparecen como algocreciente en contradicción con un entorno que demanda flexibilidad,capacidad de adaptación y disposición al cambio. Y esto nos lleva a lasegunda de las tendencias que afectan al futuro del emprendedor. Se tratade la necesaria evolución del modelo de relaciones laborales1. Pareceevidente, y cada vez lo será más, que el modelo actual de relacioneslaborales tiene que evolucionar hacia un modelo más abierto de relacio-nes sociolaborales. No sólo por el impacto de las tecnologías en la mane-ra de trabajar, de forma más o menos presencial, que en algunas profe-siones ya es una realidad, sino por la forma de establecer la relaciónentre el empleador y el empleado. De hecho, expertos como CharlesHandy llevan años señalando los cambios a los que se enfrentará el mer-cado de trabajo, fruto de la nueva concepción de la relación por parte deltrabajador. Una nueva concepción que puede caminar en la línea de pre-ferencia de la libertad –trabajar por cuenta propia– frente a la seguridad–trabajar por cuenta ajena–. Esta evolución de la tendencia llevaría apropiciar el desarrollo del espíritu emprendedor, pero a nadie escapa quees contradictoria con la tendencia anterior de búsqueda de mayor seguri-dad.

11EN BUSCA DEL EMPRENDEDOR DE LA MANO DE LA INNOVACIÓN

1 Para un análisis más detallado del impacto en el modelo de relaciones laborales se puede con-sultar Larrea, J.L. (2009), donde se analiza la incidencia de la innovación en dicho modelo.

Por último, convendría destacar la tendencia demográfica como rele-vante para el tema que nos ocupa. La demografía nos presenta un esce-nario de envejecimiento de la población en el entorno más próximo, quepone sobre la mesa cuestiones de gran relevancia sobre los colectivossociales y su relación con la jubilación y la vida activa, el incrementoexponencial de las necesidades de asistencia social y sanitaria y los dese-quilibrios financieros del sistema de pensiones. Pero no solo eso, tam-bién nos plantea la profunda intensificación de los procesos migratoriosy la necesidad de abordar el relevo generacional pendiente entre lasgeneraciones viejas y las jóvenes, de manera que se produzca una reno-vación de las élites dominantes. Y esto es muy relevante también parapoder activar el espíritu emprendedor.

Este contexto de cambio acelerado que proyecta complejidad e incer-tidumbre propicia unas líneas de comportamiento que condicionan larespuesta de las personas y los colectivos ante dos fenómenos de capitalimportancia: la competitividad y la crisis. Dos fenómenos que siempreestán presentes pero que en estos momentos adquieren un papel prota-gonista.

2. Competitividad, innovación y emprendimiento

La competitividad no es sólo un discurso académico, es sobre todo lamedida de nuestras capacidades para hacer frente a los retos de la eco-nomía y la sociedad. La capacidad de progresar creando riqueza al ser-vicio del bienestar es la medida de nuestra competitividad, que se midey se compara con la de otros y arroja el resultado del que disfrutamos encada momento. Porque, nos guste o no, siempre estamos en competenciacon otros, con el entorno o con nosotros mismos. El ejercicio de la com-petitividad es inevitable. Esto cada vez es más relevante porque los ace-leradores del cambio (globalización, tecnología y velocidad) endurecenlas condiciones de la competitividad, porque hacen más accesibles paratodos las oportunidades y las amenazas. Estamos viviendo ese incre-mento acelerado de la competitividad en nuestras propias carnes y esopuede ser una gran oportunidad para emprender y progresar.

Junto a la sensación de incremento permanente y desbocado de lacompetitividad aparece la crisis. Es inevitable hablar de crisis cuando sehabla de competitividad, pero ahora vivimos una crisis con mayúsculas.Frente a esa situación de crisis, que no es sino pérdida de competitivi-dad, podemos reaccionar de muchas maneras, pero la única con futuro es


la de aguantar el tipo, ajustar las desviaciones del pasado y aprovecharlas oportunidades del futuro. En realidad el reto de la competitividad estásiempre en capturar las oportunidades que aparecen fruto de las rupturasque se generan por las crisis. Y a mayor crisis, mayor ruptura.

Sin embargo, el peligro es que la crisis, acompañada de incertidum-bre y complejidad, provoque la parálisis del espíritu emprendedor,asome el miedo y acabe con nosotros. El posible emprendedor pasa, así,de ser un cazador de oportunidades a cobijarse en la inacción esperandoque otros resuelvan sus problemas.

La competitividad se ha convertido en una referencia permanente detodo lo que hacemos. Tenemos que competir para conseguir nuevos mer-cados, vender nuevos productos o servicios y generar así riqueza para lacomunidad. A lo largo del tiempo las palancas que nos han permitidoganar competitividad han ido transformándose, de manera que hemosido pasando por diferentes etapas. En la etapa más avanzada la palancaque permite ganar competitividad es la innovación y dentro de la inno-vación el emprendimiento toma un papel protagonista.

Desde un plano muy básico la innovación consiste en cambiar lascosas introduciendo novedades. Es una definición tan primaria que, pro-bablemente, no nos sirve para mucho. La cuestión pasa, por tanto, porllenar ese concepto de un contenido más acorde con los tiempos que nosvan a tocar vivir. En este sentido, me gustaría señalar dos aspectos que,a mi juicio, deben acompañar el concepto de innovación: uno de ellos esel de la sostenibilidad y el otro el de la utilidad en términos de competi-tividad. De manera que:

“Innovar es introducir novedades de manera sostenible en eltiempo, aportando un valor reconocido por el mercado y lasociedad”

La primera idea, la de la sostenibilidad, es clave para este nuevo estadiode progreso económico y social que debemos construir. No se trata de hacerun cambio a corto plazo, para olvidarnos después; se trata de pensar en ellargo plazo, de pensar en el día de después. Y esto no es un tema menor. Laidea de la sostenibilidad va acompañada de otra no menos importante: la deutilidad. Se trata de que la innovación aporte un valor, sea útil.

Así que una innovación puntual puede resultar muy útil y práctica yno es para nada desdeñable, pero no respondería a la idea de sostenibili-dad. La otra cuestión es que un proceso de innovación, que tenga todaslas claves para su sostenibilidad, siempre lo será en la medida en que sea


útil, práctico, competitivo. Es más, si no lo es, no será sostenible. Las dosideas están íntimamente ligadas.

La idea de sostenibilidad es la que nos lleva del suceso al proceso.Esto tiene que ver con la estrategia. No es algo operativo que, incluso, seproduce sin buscarlo, sino que es fruto de una búsqueda permanente. Lainnovación necesita dar el paso a la cultura del proceso, porque eso lepermitirá ser algo más que un destello de genialidad. Y este cambio dever la innovación como un suceso a verla como un proceso es el cambiode paradigma que debemos interiorizar para el nuevo estadio de compe-titividad. Todavía no hemos asumido ese cambio de paradigma, que esun cambio de cultura empresarial, organizativa y social. Un cambio decultura que pone de manifiesto la necesidad del emprendimiento.

3. El emprendedor

Llegados a este punto, me interesa destacar que la persona es la pri-mera referencia de un sistema de innovación. La persona, entendidacomo sistema de innovación, proyecta la figura del emprendedor. Si elemprendedor es el que emprende, el que hace cosas nuevas, el que escapaz de transformar las cosas aportando valor, podemos referirnos alemprendedor como:

“aquel que es capaz de introducir novedades de manera sos-tenible en el tiempo aportando un valor reconocido por el mer-cado y la sociedad”.

Situada la figura del emprendedor en el contexto de la innovaciónsostenible y competitiva, podemos señalar que la manera en que su acti-vidad se desenvuelva dará lugar a diferentes tipologías del emprendedor.Quizás la cuestión relevante es la que se refiere al hecho de que su acti-vidad sea por cuenta propia o por cuenta ajena. En este sentido, aparececomo diferencial el grado de intensidad en la asunción de riesgos.Podríamos simplificar que el emprendedor, en su estado más puro, esaquél que ejerce su actividad por cuenta propia, pero me parece una pos-tura reduccionista. El emprendedor está en la base de cualquier otroagente de innovación, en ese caso organizado, y es el que explica que elresto de los agentes alcancen sus objetivos. Dicho esto, es evidente queel emprendedor por cuenta propia necesita activar mecanismos externosde relación y cooperación, que en el caso de un emprendedor por cuen-ta ajena se ven más facilitados o, quien sabe, dificultados.


La preocupación por el emprendedor deriva de la importancia quetiene potenciar la actividad innovadora para ganar la batalla de la com-petitividad. Sabemos que activar el carácter emprendedor de las perso-nas y facilitar que se transforme en una actividad concreta es el desafíode todo sistema de innovación. Los ejemplos de los Microsoft, Apple…que empezaron en un garaje impulsados por los que ahora son conside-rados emprendedores carismáticos, nos ayudan a convencernos de quetodo sistema de innovación pasa por impulsar y facilitar la actividademprendedora.

El problema que tenemos, una vez más, es que nos acercamos a lacuestión del emprendedor con una cultura de suceso más que de proce-so. De ahí que se nos ocurran políticas concretas para facilitar algunosde los aspectos que, siendo importantes, no son los únicos, por ejemplo,las “incubadoras” de nuevas empresas, o las sesiones con posibles inver-sores a los que se conocen como “business angels”. Por otro lado, foca-lizamos en exceso la figura del emprendedor en el ámbito universitarioy nos olvidamos de los emprendedores en potencia que están trabajandopor cuenta ajena, pero que son la verdadera cantera, ya contrastada yexperimentada, para dar el salto.

Esta última reflexión me lleva a denunciar la simplificación que sehace de la figura del emprendedor de la mano de la influencia de unacierta “cultura de burbuja”, típica de las empresas de tecnología, quecondiciona la visión del emprendedor. Algo así, como que el emprende-dor se identifica exclusivamente con los jóvenes tecnólogos de SiliconValley que consiguen crear una empresa que les hace multimillonarios.Este “emprendedor guay”2 es joven –muy joven–, es tecnólogo –expertoen TICs–, trabaja por su cuenta y consigue un crecimiento rápido y espe-culativo –la cuestión es “hacerse rico”–. Lamentablemente, gran partedel discurso del emprendedor está excesivamente “trufado” por este per-fil. Pues bien, sin pretender decir que estas referencias en las mentes detodos no sean emprendedores, sí que deberíamos poner en valor el perfildel emprendedor en su sentido más amplio (ver figura 1.).


2 Según el diccionario de la Real Academia de la Lengua Española la palabra “guay”, en una desus acepciones, se identifica con muy bueno, estupendo.

Figura 1

Perfil ampliado del emprendedor

Fuente: elaboración propia.


4. El potencial del emprendedor. Factores que explican el éxito

Para entender el potencial del emprendedor conviene que analicemosla figura del emprendedor como un sistema de innovación. En realidadcualquier agente de innovación, incluso el más importante y básico –elemprendedor– lo podemos analizar bajo esa perspectiva. Un sistema deinnovación es un conjunto de medios personales y materiales puestos alservicio del objetivo de cambiar las cosas de manera sostenible y útil,aportando un valor al mercado o la sociedad. En el caso del emprende-dor ocurre lo mismo.

4.1. El Modelo de Innovación aplicado al emprendedor

El Modelo de Innovación Sostenible y Competitiva (MISC), Larrea(2010), permite identificar los aspectos claves de un sistema de innova-ción, sea cual sea el sistema, de manera que lo podemos aplicar al

emprendedor para ver su adecuación y sacar conclusiones sobre los fac-tores que acaban explicando el éxito del emprendedor. El MISC identi-fica seis factores clave: valores, tecnología, conocimiento, cooperación,liderazgo y velocidad. La manera en que estos seis elementos se relacio-nen entre sí determinará el potencial del sistema de innovación y, en con-secuencia, del emprendedor.

Los valores son fundamentales en cualquier sistema de innovación,constituyen la base sobre la que se construyen las actitudes y comporta-mientos. Se basan en el respeto al otro, el compromiso con el trabajo enequipo, la disposición al cambio y la perseverancia.

La tecnología es otro elemento clave. Una tecnología entendida en unsentido amplio, que sería el conjunto de teorías y técnicas que permitenel aprovechamiento práctico del conocimiento científico. Planteado deesta manera la tecnología tiene un carácter instrumental, pero de granpotencial innovador. Los recursos económicos y financieros son tambiénuna forma de tecnología.

El conocimiento aparece como uno de los aspectos más relevantes decualquier sistema de innovación. Tiene que ver con el talento para saberel porqué de las cosas, interpretar el entorno, buscar la mejor manera deresponder a la pregunta que emerge nueva ante nosotros y llevar lascosas a la práctica. El conocimiento consiste en conocer, averiguar, tenernoción de la naturaleza, las cualidades y las relaciones de las cosas, a tra-vés del ejercicio de las facultades intelectuales. Todo esto significa queen el centro se encuentra la persona.

Pero la actividad emprendedora, como ocurre en cualquier sistema deinnovación, a partir de la genialidad individual necesita de otro elemen-to clave: la cooperación. Sin activar la cooperación cualquier sistema deinnovación no sería posible. El misterio de la cooperación (¿por qué coo-peramos o no las personas?) es algo pendiente de resolver. Los valoresque las personas comparten son, seguramente, la argamasa con la queconstruir un entramado de complicidades para poner el objetivo comúnpor encima del individual.

Todo este juego de compromisos, complicidades entre valores, tec-nología, conocimiento y cooperación no se entendería sin incluir la face-ta del liderazgo. El liderazgo es fundamental para el sistema, pues sin élno sería capaz de gobernarse. Se ha escrito mucho sobre el liderazgo yes indudable que la materia admite muchas perspectivas, pero si yotuviera que definir el liderazgo me gustaría focalizarme en el líder como“hacedor de relaciones”. Así que el líder es alguien que hace. Y puede


hacer diferentes cosas, pero sobre todo hace relaciones entre cosas dife-rentes. Es capaz de relacionar personas y sus valores, conseguir mediosen relación con las necesidades del equipo, establecer relaciones entreconceptos y formas de ver las cosas para alimentar el conocimiento yactivar las complicidades que se manifiestan en la cooperación. Es hace-dor de relaciones, costurero de matices, especialista en buscar lo comúnentre lo diverso…

Y, por último, estaría la velocidad. No se entiende ningún sistema deinnovación sin su proyección en el espacio y el tiempo. El dominio delespacio y del tiempo hace que las cosas pasen a la velocidad adecuada,ni antes ni después, de manera que se desencadenen con una aparienciade simplicidad llena de contenido. El resultado es un elogio a la senci-llez, como si fuese lo más natural del mundo. La plasticidad de lo sim-ple, llena de belleza y complejidad.

Las seis claves que hemos recorrido y que podemos visualizar en lafigura 2, explican las razones del éxito de cualquier sistema de innova-ción y esconden la fórmula para entender el éxito del emprendedor. Noes una cuestión fácil, por lo que deberíamos huir de razonamientos sim-plistas. Como dice Clay Shirky: “Quien dice que puede encontrar unarespuesta rápida, niega que se trata de una revolución profunda”.

Figura 2

Factores clave de un sistema de innovación sostenible y competitivo



Llegados a este punto, podemos concluir que el emprendedor pro-yectará su potencial en la medida en que sea capaz de trabajar y desa-rrollar los valores, la tecnología, el conocimiento, la cooperación, el lide-razgo y la velocidad. Todo ello al servicio del cambio y el progreso, taly como vemos en la figura 3.

Figura 3

El potencial del emprendedor

Fuente: José Luis Larrea. “Teoría (imperfecta) de la innovación”.


4.2. El emprendedor y el talento

El análisis del emprendedor no se podría entender si no lo relaciona-mos directamente con el concepto del talento. El emprendedor es unapersona con talento. La definición básica de talento es la de “capacidadpara el desempeño o ejercicio de una ocupación o actividad”. Se trata deuna aptitud que tiene la persona. Así una persona que tiene talento es laque dispone de una serie de características o aptitudes que pueden llegar,además, a desarrollarse en función de diversas variables. El talento esindividual y gran parte del desafío consistirá en ponerlo a trabajar conotros para desarrollar el propio y el de los demás al servicio de un colec-tivo. Es obvio que mi talento crecerá si coopero haciendo crecer el de losdemás.

A lo largo de la historia han aparecido personas de indudable talento,todos ellos emprendedores: Leonardo da Vinci, Séneca, Aristóteles,Copérnico, Galileo, Heráclito, Demóstenes, Platón, etc. son ejemplos detalento. También grandes artistas como Miguel Ángel, Velázquez,

Picasso, Dalí, Chillida… Grandes científicos como Einstein, Nash, vonNeuman…Grandes escritores como Cervantes, Machado, Víctor Hugo,Beckett… Cantantes de ópera como Plácido Domingo, cocineros, depor-tistas, empresarios, políticos… Así que no es cuestión menor que cuan-do hablamos de talento pensemos en qué tipo de talento estamos consi-derando y, sobre todo, al servicio de qué ponemos ese talento. El talentoal servicio del progreso social, logrando mayores cotas de bienestar, estáíntimamente ligado con la apuesta por la innovación.

Situado el talento al servicio de la innovación sostenible y competiti-va, en tanto que aporta valor, creo que hay seis tipos de capacidades otalentos que deberíamos cultivar:

– Talento para comportarse, que tiene que ver con los valores.– Talento para utilizar, usar herramientas, que tiene que ver con la

tecnología.– Talento para pensar, que tiene que ver con el conocimiento.– Talento para colaborar, que tiene que ver con la cooperación.– Talento para dirigir, que tiene que ver con el liderazgo.– Talento para llegar a tiempo, que tiene que ver con la velocidad.Por otra parte, se habla mucho de la gestión del talento. Se suele iden-

tificar con el proceso que desarrolla e incorpora nuevos integrantes a lafuerza laboral y que, además, desarrolla y retiene un recurso humanoexistente. Es una aproximación muy vinculada a las políticas de recursoshumanos de las organizaciones. Sin embargo, a nosotros nos interesa unavisión más amplia.

El talento no es un recurso material, es algo vivo que necesita de suespacio natural para vivir. Por eso, el reto de la sociedad es crear las con-diciones para que ese espacio exista; gestionar el espacio del talento másque gestionar el talento. Necesitamos construir el lugar en el que lascosas pasan, porque las personas desarrollan sus talentos; el lugar atrac-tivo para que las personas se incorporen, sientan que se desarrollan ysigan creciendo. No debe preocuparnos que haya un “ir y venir”, si esohace crecer el talento. No debemos obsesionarnos por atrapar el talento,en una especie de esclavitud, porque lo mataremos; debemos dejarlo quefluya en libertad, porque se desarrollará y siempre dejará un mayor valora la colectividad. En esa gestión del talento como flujo, dinámico portanto, el espacio físico que es por su propia naturaleza estático –al menosen apariencia– debe estructurarse y proyectarse de manera que sea pasoobligado para el talento y lugar en el que se destila y se deposita el resul-tado del mismo.


El emprendedor es un “hacedor de relaciones”, por lo que su talentoes una suma de talentos. Esto resulta difícil de conseguir en su expresiónmás profunda, pero lo mismo que todos estamos llamados a innovar,todos estamos llamados a emprender. También es cuestión de talento.

5. ¿El emprendedor nace o se hace? la respuesta está en el ecosistema

La pregunta de si el emprendedor nace o se hace puede ser importan-te, pero sobre todo es una pregunta bastante retórica. Se parece un pocoa la pregunta de si fue antes el huevo o la gallina3. En realidad esta pre-gunta formulada dentro del debate del emprendedor suena un poco a laexcusa del azar, y a la cultura del suceso frente al proceso. Si el empren-dedor nace, sólo nos quedaría esperar a ver si hay suerte y se produce elsuceso milagroso. Más allá de consideraciones genéticas que expliquenla capacidad o el talento innato de una persona, la evidencia nos dice quelas condiciones de entorno son determinantes para que aflore el poten-cial del emprendedor. Por eso, la respuesta está en el ecosistema delemprendedor.

La obsesión por buscar la solución simple y mágica nos juega muchasmalas pasadas. Vuelve a ser la obsesión por el suceso frente al proceso.No tenemos la fórmula mágica para hacer emprendedores. Es más difí-cil que eso. Antoine de Saint-Exupery, decía que “en la vida no hay solu-ciones, sino fuerzas en marcha. Es preciso crearlas y las soluciones vie-nen”. La respuesta del ecosistema es la de poner fuerzas en marcha paraque las cosas pasen. Estamos rodeados de un debate que favorece máslas intervenciones puntuales que el enfoque general, y en ese enfoquegeneral la clave para abordar el ecosistema del emprendedor nos la daránlos agentes y los espacios.

5.1. Los agentes del ecosistema del emprendedor

Para configurar el ecosistema del emprendedor el desafío lo tenemosen poner a trabajar de manera conjunta a los diferentes agentes de lainnovación. La situación actual adolece de una falta de convergencia y


3 Parece ser que la gallina existió antes que el huevo. Científicos de las universidades deWarwick y Sheffield han llegado a esta conclusión, aunque señalan que el dilema nunca tendrá unarespuesta definitiva en el sentido de que no se puede verificar de acuerdo a métodos científicos.(Noticia publicada en Noticias de Gipuzkoa el 5/08/10).

cooperación entre todos los agentes implicados en el espacio y en eltiempo. Así, por ejemplo, implantamos ayudas para poner en marcha“incubadoras” de nuevas empresas, en donde, al emprendedor, se le faci-litan locales y medios. No deja de ser una cierta expresión de esa “cul-tura de ladrillo” que también se proyecta en este ámbito y que pretenderesolver el tema construyendo un edificio, como si esa fuese la clave. Porotra parte, nos preocupamos de organizar reuniones con posibles inver-sores a los que bautizamos pomposamente como “business angels”.Aparte de esto, mucho discurso y poco más.

El problema, porque realmente tenemos un problema, no se va aresolver con medidas concretas –como las incubadoras, los “businessangels”, las ayudas al estudiante universitario…–, si no las encajamosdentro de un proceso más amplio que pasa por abordar el ecosistema delemprendedor como un sistema abierto en el que puedan florecer suscapacidades. No se trata de que la universidad haga algo por su cuenta,o de que una empresa concreta tenga un programa. Tampoco sirve sólocon que las administraciones públicas den becas o subvenciones. No essuficiente con que las instituciones financieras faciliten algún tipo deayudas. Todos los aspectos tienen su valor, pero actuando por separadono serán útiles.

El ecosistema del emprendedor necesita de todos los agentes de inno-vación, porque todos son importantes. Aquí tenemos otro peligro: el depretender construir de “golpe y porrazo” el ecosistema. Las cosas no sonasí, necesitamos poner fuerzas en marcha y empezar por algún sitio,teniendo en cuenta los agentes de innovación más relevantes. Para haceresta elección podemos considerar dos criterios. El primero el del carác-ter práctico de la elección, de manera que sea fácil de construir en susprimeros pasos. El segundo, el del potencial que esos agentes tenganpara conseguir que el emprendedor aflore y desarrolle sus talentos.Estamos hablando otra vez de valores, tecnología, conocimiento, coope-ración, liderazgo y velocidad. Algunos agentes son más adecuados queotros para conseguir eso.

El sistema universitario será capital para el desarrollo de los valoresdel emprendedor, le aportará tecnología, ayudará a desarrollar su cono-cimiento, será clave en activar la cooperación y el liderazgo y contribui-rá a la gestión del espacio y el tiempo. El emprendedor joven se forma-rá y preparará en esas etapas de su vida.

Las empresas serán fundamentales para aportar experiencia y perso-nas preparadas. Tienen tecnología y conocimiento y son verdaderas


expertas en liderazgo, cooperación y gestión del tiempo. Aportan cono-cimiento de los mercados, recursos personales y financieros y capacidadde gestión. Además son el lugar en el que las ideas se traducen en pro-ductos y servicios.

Las administraciones públicas también van a aportar tecnología, nosólo en términos de equipamiento, sino también en forma de recursosfinancieros. Pueden facilitar enormemente la gestión de la velocidad,quitando trabas administrativas y facilitando un marco regulatorio, tam-bién en lo laboral y en lo fiscal, que apoye la actividad del emprendedor.Además, como adjudicadores de proyectos, pueden posibilitar, con lascompras públicas y sus inversiones estratégicas, que el espacio delemprendedor desarrolle su potencial.

Las instituciones financieras y de capital riesgo, incluidos los busi-ness angels, también aportan tecnología y conocimiento en temas funda-mentales para el emprendedor. La aportación de recursos financieros,más el apoyo en la gestión en todas sus facetas, pueden resultar capita-les.

El objetivo fundamental, en una primera fase, será crear un espacioabierto en donde convivan personas (emprendedor), personas en forma-ción (universidades), personas que desarrollan una actividad empresarial(empresas), formadores e investigadores (universidades y centro tecno-lógicos), personas que quieren facilitar los procesos de innovación(administraciones) y personas interesadas en tomar riesgos como finan-ciadores (instituciones financieras y de capital riesgo). Si creamos pro-gramas de innovación, donde lo importante sea construir un espacio enel que todas esas personas puedan actuar y cooperar, estaremos dando lospasos adecuados en esta tarea de largo alcance (figura 4.).

La experiencia de Silicon Valley, paradigmática en este campo, no seencontraría muy alejada de esta idea de ecosistema del emprendedor.Ferrás (2010) señala cinco aspectos fundamentales para explicar el éxitode Silicon Valley:

1º. La Universidad de Stanford, con el profesor Frederick Terman,experto en ingeniería y creación de empresas, gran impulsor de lacultura emprendedora en los estudiantes.

2º. El investigador William Shockey, inventor del transistor bipolar,que crea una empresa de manufactura de transistores de silicio, enla que los alumnos de Stanford forman su primer cuadro técnico ydirectivo.


Figura 4

Construyendo el ecosistema del emprendedor


3º. El departamento de Defensa como gran cliente sofisticado y congran capacidad financiera, que invierte en tecnología por la guerrafría y la carrera espacial.

4º. La existencia de capital inversor a través de fondos de capital ries-go.

5º. La gran capacidad de atracción del talento por el entorno atracti-vo, el clima agradable y los empleos de alto nivel y remuneración.

Otros autores, como Tapan Munroe y M. Weswind4, también coinci-den en esta línea al apuntar como imprescindibles: a) la presencia de uni-versidades con alto factor de investigación, b) emprendedores comohuéspedes biológicos imprescindibles, c) inversores con capital capacesde asumir alto riesgo, d) fuerza de trabajo altamente cualificada en tec-


4 Este análisis del ecosistema de innovación de Silicon Valley se puede ver en el artículo deAdolfo Plasencia, titulado “Ecosistema de innovación”, publicado en El Mundo, el lunes 21/02/11.

nología, e) entramado de redes profesionales y sociales, y f) calidad devida.

5.2. Los espacios del ecosistema del emprendedor

El espacio físico y virtual en el que el ecosistema del emprendedor seproyecta es también una cuestión relevante. No sólo las condiciones físi-cas y de clima, sino también los espacios de relación social.

El espacio del emprendedor, debe poner especial énfasis en que sedesarrollen los factores clave que harán que la innovación se produzca.Esos factores clave operan en el tiempo como algo dinámico y recorrenla aventura que supone cualquier proceso de innovación, operando demanera íntimamente interrelacionada. Esta aventura discurre por unosespacios que deberíamos abordar cuando pretendemos configurar, cons-truir y organizar el gran espacio para el emprendedor.

El primer espacio es el espacio del estímulo. El primer paso para con-seguir desencadenar un proceso de innovación tiene que ver con el estí-mulo que sorprende. Para ello hay que crear las condiciones en las quela sorpresa pueda darse, aparecer y florecer. Es un campo en el que lasactitudes y las emociones tienen mucho que decir. Es el campo de la crea -ti vidad y es un espacio en el que la actitud de diálogo permanente contodo lo que nos rodea es determinante. Por eso será fundamental generarespacios estimulantes en los que lo nuevo, aunque parezca raro, tenga“buena prensa”.

El segundo espacio es el lugar en el que la sorpresa se transforma ensugerencia. Ese paso del proceso de innovación, el de la sugerencia, seda en el espacio de la conversación. Es un espacio para escuchar a losdemás e intercambiar opiniones y puntos de vista, abrir nuestra idea alcontraste con la diversidad, con opiniones encontradas que ayuden a per-feccionarla y nos permitan avanzar. Este espacio es fundamental y debe-mos generar lugares en los que esto se produzca de manera natural.

Después de pasar por el espacio del estímulo y la conversación laaventura del emprendedor tiene que discurrir por el espacio de la refle-xión. Necesitamos que la sugerencia, fruto del contrate y la conversa-ción, se proyecte en el universo de lo que la persona conoce y siente, lehaga evocar lo que hasta ese momento no hizo y que, a partir de ahí,parece posible. La reflexión es una búsqueda en nuestro mundo interiorpara evocar y activar la idea, el proyecto que estaba escondido, apagado,esperando el impulso para aflorar. Es una tarea ineludible.


La sorpresa que sugiere y evoca, si no se aplica no sirve para nadapráctico, y esto no serviría para proyectar la utilidad del talento delemprendedor. Este es el espacio de la acción, en donde damos el paso dela teoría a la práctica. La idea concebida, modelizada y contrastada pasaal territorio de su aplicación, en donde realmente se juega su carácter deinnovación competitiva. Necesitamos generar las condiciones para queel espacio de la acción alcance su máxima expresión.

Podríamos pensar que una vez producida la aplicación, el espacio porel que fluye la innovación ya ha culminado sus etapas. Pues no; quedandos espacios más que recorrer. El siguiente espacio tiene que ver con dis-frutar con lo conseguido, ser capaces de reconocer el éxito. El espacio delreconocimiento devuelve al proceso la utilidad de lo realizado, de maneraque el éxito pueda ser gestionado como parte del proceso. Es un espacioen el que el valor de la generosidad para reconocer la aportación de losdemás se traducirá en un reforzamiento de la cooperación para el futuro.

Por último, es importante que pongamos las bases para recorrer elespacio de la divulgación. La aplicación nueva, que aporta utilidad,necesita acompañarse del reconocimiento y además debe ser comunica-da, divulgada para que permita un nuevo paso en el progreso.

6. El desafío: un cambio de paradigma para activar el emprendi-miento

El verdadero desafío con el que nos enfrentamos es el de un cambiode paradigma, que viene de la mano del tránsito de la sociedad de lainformación a la sociedad de la innovación. Un cambio de paradigmaque pasa de entender la innovación como un suceso a la innovacióncomo un proceso. Esto supone cambiar de cultura, de manera de pensary de hacer. Si no enfrentamos ese desafío en toda su extensión no con-seguiremos progresar y ser más competitivos a través de la innovaciónque necesita, inexorablemente, activar el emprendimiento en todas susfacetas y proyecciones.

Las situaciones de crisis económicas proyectan escenarios en los que seponen de manifiesto las carencias, aquello que necesitamos activar pararecuperar la senda del crecimiento. En un momento en el que la mayoría delos ciudadanos piensan que la economía va mal, muy mal, son cada vez máslos que miran a su alrededor buscando los emprendedores.

Así que la cuestión ahora no es tan fácil como comprar tecnología oincluso fichar conocimiento. Es algo más complicado. Sin embargo, algo


se ha hecho en este campo. No debemos olvidar que hemos ido desarro-llando piezas para propiciar la actividad emprendedora, con un númerocreciente de fundaciones, semilleros, incubadoras, institutos de investi-gación, centros tecnológicos, parques tecnológicos, programas universi-tarios e iniciativas de carácter público.

La cuestión en estos momentos no es tanto que no existan elementospara el desarrollo de la actividad emprendedora, como que necesitamosidentificar, reconocer y poner en valor todo el potencial derivado de lo yaexistente. Se trata de ordenar lo que tenemos, darle visibilidad y ponerloen valor. Y esto son buenas noticias, pues parte del camino ya está reco-rrido. Es típico también del estadio competitivo en el que nos movemos.

No se trata, pues, de crear ex-novo estructuras para potenciar la acti-vidad emprendedora; más bien lo que se trata es de potenciar y hacer máseficientes las que tenemos, apoyando su actividad con herramientas einstrumentos que faciliten su coordinación, activando los mecanismos decooperación. El reto tiene mucho que ver con la eficiencia. Para ello nose debe perder de vista que el fomento de la iniciativa emprendedorasupone poner las bases para que las cosas pasen, pero no cualquier cosa.No debemos olvidar que los espacios de impulso de la actividad empren-dedora no son espacios para propiciar una suerte de nuevo paternalismo,para proteger la figura del empresario o del joven emprendedor como sifuese un ser indefenso necesitado de tutela permanente.

Por otra parte, tampoco se trata de convertir al emprendedor en unaespecie de figura mesiánica a la que trasladar la responsabilidad de salirde la crisis generando actividad y creando empleo, como si sólo fuesecosa suya. La responsabilidad es de todos y lo que ahora nos toca espotenciar el ecosistema del emprendedor.

En ese contexto, que huye del paternalismo sobre la iniciativaemprendedora, al mismo tiempo que lo hace del heroísmo, es en el quese debe abordar el desafío del ecosistema del emprendedor, sin olvidarque se trata de generar nuevas iniciativas empresariales que sean viables,que se materialicen en proyectos sólidos, sostenibles y de largo recorri-do. Será la manera de conseguir el progreso económico y social.

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RESUMEN

No se puede entender la figura del emprendedor si no se hace en el marco de los procesos y lossistemas de innovación. Estamos a las puertas de un verdadero cambio de paradigma que viene dehacer de la innovación sostenible y competitiva el eje de nuestra competitividad futura. En este sen-tido, competitividad, innovación y emprendimiento van de la mano.

Mucho se habla de las características del emprendedor. Por eso, es importante analizar los fac-tores clave que explican el potencial de esta figura protagonista y abordar al mismo tiempo la rela-ción del emprendedor con el talento. Finalmente, la pregunta obligada en relación con el empren-dedor es la pregunta de siempre: ¿el emprendedor nace o se hace? Sólo se puede responder desde lanecesidad de apostar por el ecosistema del emprendedor. Un ecosistema pendiente de articular demanera eficiente que sólo será posible si afrontamos y superamos el cambio de paradigma que supo-ne hacer de la innovación el eje de nuestra estrategia como sociedad.

Palabras clave: Emprendimiento, emprendedor, innovación, competitividad, ecosistema.

SUMMARY

The characteristics of an entrepreneur can only be understood within the framework of proces-ses and innovation systems. We are on the threshold of a very significant change in business modelswhich will make competitive and sustainable innovation the key to future competitiveness. In thissense competitiveness, innovation and entrepreneurship go hand in hand.

The characteristics of an entrepreneur have been widely discussed. It is therefore important toanalyse the key factors which contribute to the strength of this key player and consider the rela-tionship between entrepreneurship and talent. Finally the question that needs to be asked is the oneof always: Is the entrepreneur born or made? We can only find the answer by positioning the entre-preneur inside his ecosystem. An ecosystem yet to be organised in an efficient way which will onlybe possible if we face and meet the change of model required in order to make innovation the coreof our strategy in forming a society.

Key words: Entrepreneurship, entrepreneur, innovation, competitiveness, ecosystem.


1. Emprendimiento y Desarrollo Socioeconómico, Emprendimientoy Formación

Nunca como ahora, el emprendimiento y las personas emprendedorasparecen haber gozado de tanta popularidad. La dura y grave crisis eco-nómica que estamos padeciendo en occidente está provocando que, a lolargo y ancho del mundo, una y otra vez, se alcen voces a su favor, ani-mando a qué aparezcan más y mejores personas con tales comporta-mientos y diseñándose políticas públicas (y algunas pocas acciones pri-vadas) para apoyar el lanzamiento o la consolidación de sus proyectosempresariales.

No hay duda de que estas apelaciones y las políticas públicas deapoyo a las nuevas iniciativas empresariales que se diseñan o se recla-man se están haciendo desde la buena voluntad. Pero, ¿es que solo senecesitan personas emprendedoras en épocas de crisis? ¿Es que el pro-greso de la humanidad y su prosperidad pueden entenderse, sin el con-curso con carácter de protagonista, de cientos de miles de personasemprendedoras? ¿Es que el crecimiento económico y el estado del bie-nestar pueden desarrollarse sin la praxis emprendedora? Investigacionesfuturas deberán determinar si conferir un carácter cuasi-totémico, de pie-dra filosofal, al fenómeno emprendedor, como muchos de los discursos


UNIVERSIDAD Y EMPRENDIMIENTO1

FORTALECIENDO LA TERCERA MISIÓN UNIVERSITARIA. UNA APROXIMACIÓN DESDE

LA PERSPECTIVA DE DEUSTO

José Antonio CamposDirector de Innovación y Emprendimiento de la Universidad de Deusto

1 A la fecha de finalización del presente artículo, la Real Academia Española no reconoce otrotérmino que no sea el de emprendimiento. A pesar de su popularidad, el término emprendizaje noha sido reconocido por dicha institución.

publicados en los medios de comunicación, refuerza o degrada su legiti-midad social cuando se supere esta crisis.

A pesar de que la mera observación de la realidad ya permite vincu-lar el comportamiento emprendedor y sus resultados con la creación deriqueza y empleo, y, consecuentemente, con el progreso de la sociedad,el estudio de la relación entre ambos sigue estando presente en el terre-no investigador y es objeto de preocupación para la mayoría de las ins-tituciones públicas que representan la voluntad popular.

Citando solamente la contribución de tres autores clásicos en el ámbi-to de las Ciencias Económicas y Empresariales, desde la TeoríaEconómica, al estudiar los ciclos económicos Joseph A. Schumpeter(1911) ya cayó en la cuenta de esta relación causa-efecto y vinculóemprendimiento e innovación; la misma vinculación y la importancia delemprendimiento han sido objeto de estudio y preocupación intelectualpara quien ha sido considerado como el Padre del Management moderno,Peter F. Drucker (1986, 1996). De hecho, una de las grandes aportacionesde Drucker en este campo es la ruptura del mito de que las personas nacenemprendedoras; el emprendimiento es, defiende el autor (1986), una dis-ciplina como cualquier otra y, por tanto, puede aprenderse:

This means that the time has now come to do for entrepreneurship andinnovation what we first did for management in general some thirty yearsago: to develop the principles, the practice, and the discipline (p. 17).

Michael Porter (1990), por su parte, sitúa al emprendimiento “at theheart of national advantage” (p. 125).

La Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico2 haestablecido “la Industria y el Emprendimiento” como uno de sus ámbi-tos de trabajo y son numerosas las publicaciones dedicadas a esta cues-tión, particularmente vinculadas al caso de las pequeñas y medianasempresas, reflejando, de nuevo, la relación entre emprendimiento einnovación y su contribución al desarrollo económico (OECD, 2010).

De la misma forma, la Conferencia sobre Comercio y Desarrollo delas Naciones Unidas3 ha dedicado gran parte de sus esfuerzos a analizarla relación positiva entre emprendimiento y desarrollo económico, nosolo en los países desarrollados sino en aquellos en vías de desarrollo(UNCTAD, 2005).

30 JOSÉ ANTONIO CAMPOS

2 Vide http://www.oecd.org.3 Vide http://www.unctad.org.

La propia Comisión Europea4 destina gran parte de su política defomento al emprendimiento, bajo la premisa de que “las 23 millones depequeñas y medianas empresas de la UE representan el 99% de los nego-cios, y son clave para el crecimiento económico, la innovación, elempleo y la integración social” (la cita textualmente se ha recogido de supágina web). En este sentido, la Carta Europea de la Pequeña Empresa(Comisión Europea, 2000) considera a las mismas “la columna vertebralde la economía europea” (p. 1) y se fija como primera prioridad, entresus líneas de actuación: la “Educación y formación en el espírituemprendedor” (p. 2).

También instituciones de carácter privado han incidido en esta rela-ción. “Cada individuo que podamos inspirar, que podamos guiar, quepodamos ayudar a crear una nueva empresa es vital para el futuro denuestra riqueza económica” es la cita de Ewing Kauffman con la que laFundación americana que él creó abre su carta de presentación. EstaFundación se ha dedicado a promover el emprendimiento, la innovacióny la educación emprendedora desde su nacimiento a mediados de losaños 60. La Fundación Kauffman5 patrocina numerosos estudios en esteámbito, proporcionando buenas prácticas y materiales de apoyo tantopara promover el emprendimiento como para ayudar a las personasemprendedoras, con una especial referencia al trabajo en y desde la uni-versidad, no solo con el objetivo de mejorar la teoría y la praxis forma-tiva sino también para facilitar la transferencia del conocimiento genera-das en ella a la sociedad, en general, y al mercado en particular.

En el mismo sentido, sin ánimo de ser exhaustivos, cabría citar elGlobal Entrepreneurship Monitor6 que nació en el año 1999 como unainiciativa conjunta de dos universidades: la London School ofEconomics y Babson University con el objetivo de evaluar la actividad,aspiraciones y actitudes emprendedoras, a lo largo de diferentes estados(inicialmente fueron 10 y ahora participan 85 estados, en los que tambiénse realizan estudios a nivel regional; en el estado español, además delestudio general, 14 comunidades autónomas realizan su propio estudioparticular). Tal y como se declara en su página web, GEM “explora elpapel de la actividad emprendedora en el desarrollo económico nacio-nal”.

31UNIVERSIDAD Y EMPRENDIMIENTO. FORTALECIENDO LA TERCERA MISIÓN ...

4 Vide http://ec.europa.eu/enterprise/policies/sme/promoting-entrepreneurship/index_en.htm.5 Vide. http://www.kauffman.org.6 Vide http://www.gemconsortium.org/.


En la conformación de actitudes, valores y comportamientos empren-dedores la educación y la formación juegan un papel fundamental. Todoslos informes citados anteriormente contemplan en sus respectivos mode-los esta variable formativa (tanto en la etapa escolar, como posterior-mente a la misma) y, en este sentido, son numerosas las voces que recla-man su incorporación al currículo escolar reglado.

En el País Vasco, en la época en la que el autor era Consejero deEducación, Universidades e Investigación (2005-2009), fruto del trabajoconjunto entre el Departamento y los principales agentes de la escuelapública y concertada vasca se diseñó por primera vez en la historia de lademocracia un currículo integrado y coherente para la EducaciónInfantil, Básica (Primaria y Secundaria) y el Bachillerato. A estos efec-tos, cabe señalar que la competencia denominada “Aprender a Hacer y aEmprender” ya fue considerada Competencia Educativa General en elDecreto 175/2007, de 16 de octubre por el que se establece el currículode la Educación Básica y se implanta en la Comunidad Autónoma delPaís Vasco (BOPV del 13 de noviembre). La misma competencia ha deser adquirida a lo largo del Bachillerato tal y como se recoge en elDecreto 23/2009, de 3 de febrero, por el que se establece el currículo deBachillerato y se implanta en la Comunidad Autónoma del País Vasco(BOPV del 27 de febrero). Aunque dichos decretos han sido objeto demodificación en la nueva legislatura, ninguna de dichas modificacionesha versado sobre el diseño competencial de los mismos.

Abundando en la importancia de la formación y la educación en elcomportamiento emprendedor, el Libro Blanco de la IniciativaEmprendedora en España (Alemany, Alvarez, Planellas y Urbano, 2011)señalaba, basándose en información proveniente del GEM, que en el año2009 el 30% de las personas emprendedoras decía contar con EstudiosPrimarios, el 34% con Estudios Secundarios y el 36% con EstudiosSuperiores (porcentaje que demostraba un crecimiento sostenido desdeel año 2003); por su parte, el 49% de los emprendedores decían tenerformación específica en emprendimiento.

2. Sobre las Misiones Universitarias

La OCDE, la UNCTAD, la Comisión Europea, la Fundación Kauffman,y el GEM subrayan, entre otras instituciones, el papel de la formación, deuna manera u otra, en el emprendimiento tanto como fenómeno socialcomo comportamiento individual. Los datos reflejados por el Libro Blanco

de la Iniciativa Emprendedora en España (Alemany et al., 2011) así lo ates-tiguan. Por tanto, atendiendo a estos estudios, ya se encuentra una vincula-ción posible entre el quehacer universitario y el emprendimiento. Pero, ¿esla formación la única razón de ser de la Universidad?

La institución universitaria, una de las más antiguas (sino la de mayorantigüedad) de la historia de la humanidad, ha ido actualizando susmisiones al compás del desarrollo de la sociedad en la que se insertabay a la que prestaba sus servicios.

Así, sin menospreciar las antiguas instituciones de educación supe-rior surgidas en China, Persia o Grecia siglos antes del nacimiento deCristo, los estudiosos de la cuestión señalan que la Universidad másparecida a la que ahora denominamos como tal surge en Europa en lossiglos XII y XIII (al parecer, existe discusión sobre las fechas reales defundación de algunas universidades). En aquella época, la Universidadse ocupa y preocupa por preservar el conocimiento existente y difundir-lo entre las élites, fundamentalmente, personas vinculadas al quehacereclesiástico. Esta actividad docente/discente sería la que configuraría lamisión primigenia de la universidad y la que desde entonces permaneceen la misma como su tarea más natural.

A pesar de que en la actualidad nos resulta imposible concebir la acti-vidad universitaria sin el componente de la generación de conocimien-to (avanzado), parece que la investigación no adquiere carta de naturale-za como misión realmente universitaria hasta la fundación en 1810 de laUniversidad de Berlín por Wilhelm von Humboldt. De hecho, hastaentonces, la mayoría de los grandes avances científicos se generan ensociedades científicas, en academias y en otras instituciones similarescreadas al margen de esta institución (aun por personas que eran profe-soras en universidades de la época).

La Segunda Guerra Mundial, a pesar de que pueda parecer un oxí-moron (es la guerra la que impulsa el desarrollo del saber), acentuó(sobre todo en el caso de los Estados Unidos) el papel investigador de launiversidad para resolver una parte importante de las necesidades de laindustria armamentística de la época.

Si bien todavía persiste la discusión de cuán cercana a la resoluciónde los problemas cotidianos de la ciudadanía debe estar la investigaciónuniversitaria, el hecho es que esta misión investigadora es hoy indiscuti-ble en el quehacer universitario.

En este sentido, resulta por todos conocido que para favorecer elcumplimiento de los objetivos de la Estrategia aprobada por el Consejo


Europeo en el año 2000, desde el año 2001 la Comisión europea vieneimpulsando la configuración de un rico y variado Espacio Europeo deInvestigación7 en el que las universidades juegan un papel primordial(son ya siete los programas marco destinados a este menester; el séptimoutiliza como lema: “Llevar la investigación europea a la vanguardia”).

Asentado el papel investigador en el ámbito universitario, a lo largode los últimos años se ha dado en conferir (y demandar) una terceramisión (Third Mission-Third Stream, en idioma inglés) a la instituciónuniversitaria. Esta tercera misión es formulada por algunos de manerageneral como la contribución al desarrollo de la comunidad en la quepresta sus servicios y, de manera más concreta, como una aportaciónefectiva a la innovación y el emprendimiento, añadiendo a esa tarea ladel desarrollo de una estrategia de responsabilidad social universitaria.

Vivimos en lo que se ha dado en llamar una sociedad de la informa-ción en la que el conocimiento se configura como el factor de desarrolloeconómico más importante, relegando al capital a un segundo plano.

Atendiendo al papel crucial que juega la universidad en relación alconocimiento, por mor de sus misiones docente e investigadora, respec-tivamente, resulta natural que dé un paso adelante en la cadena de valor,transformando el conocimiento avanzado acumulado en innovacionesespecíficas que sean socializadas a través de spin-offs creadas por miem-bros de la comunidad universitaria, a través de patentes y modelos de uti-lidad y/o simplemente, en forma de diferentes proyectos de intervenciónsocial dirigidos a la mejora de las condiciones objetivas y subjetivas departe o toda la comunidad en la que actúa.

La naturaleza de la tercera misión universitaria y los indicadores enlos que se materializa siguen siendo objeto de estudio y discusión porparte de los investigadores, la comunidad universitaria y las institucio-nes públicas (como representantes de la comunidad civil a la que las uni-versidades alimentan en su variado quehacer).

En abril del año 2002 se publica el informe final impulsado por laUnidad de Investigación de la Política de Ciencia y Tecnología (SPRU)de la Universidad de Sussex (UK) titulado “Measuring Third StreamActivities” en el que literalmente se señala que:

Using the means at their disposal, universities carry out three mainsets of activities; they: (1) teach, (2) research, and (3) communicate theresults of their work. All these activities can be considered Third


7 Vide http://ec.europa.eu/research/leaflets/index_es.html.

Stream when they engage or target non-academic communities (Molas-Gallart, Salter, Patel, Scott y Duran, 2002, p. 6).

Laredo (2007) identifica a Etzkowitz (1997), en su desarrollo delparadigma de la Triple Hélice Universidad-Industria-Gobierno, comouno de los primeros autores que se refieren a esta tercera misión univer-sitaria. Y, será precisamente el engarce o compromiso de la Universidadcon la comunidad no académica lo que defina esa Tercera Corriente oTercera Misión universitaria, y sobre este eje de compromiso con lasociedad se vertebraría todo el desarrollo conceptual de la misma. Elestudio de Laredo (2007) recoge un “radar” de los elementos que com-pondrían la tercera misión universitaria agrupados en 8 categorías:Recursos humanos, propiedad intelectual, spin-offs, contratos con laindustria, contratos con instituciones públicas, participación en el diseñode diversas políticas, implicación en la vida social y cultural y compren-sión pública/social de la ciencia.

En la misma línea, la Business Higher Education Round Table austra-liana publica en junio de 2006 “Universities Third Mission: CommunityEngagement” en el que señala el papel complementario que juega laTercera Misión universitaria respecto de sus otras dos misiones y en el que,de nuevo, el compromiso con la comunidad es el elemento clave que con-figura su análisis. Este compromiso con la comunidad se entiende en unsentido amplio y, de acuerdo con el estudio, se concretaría en la construc-ción de capacidades de carácter social, económico, medioambiental y cul-tural. El gobierno, la sociedad civil y la industria serían los receptores dedicha contribución, contribución que no se sustanciaría solamente en eldesarrollo económico, sino también mejorando la calidad de vida y la efi-ciencia de los servicios públicos. En este sentido, este compromiso con lasociedad también es impulsado desde la docencia y la investigación.

El informe B-HERT señala que este compromiso gira en torno a:Resultados de investigación productivos y socialmente robustos, creci-miento económico regional, introducción de temas sociales y medioam-bientales en la comunidad, ligazón de la comunidad al mundo, desarro-llo del capital social y humano, progreso hacia un desarrollo regionalsostenible, desarrollo de atributos de ciudadanía pública y privada, dise-ño del cambio social, incluyendo el desarrollo de áreas desfavorecidas,y desarrollo del tejido cultural e intelectual de la comunidad.

De la misma manera, la Dirección General Europea de Educación yCultura, a través de su programa de Aprendizaje a lo largo de la vida seencuentra esponsorizando una investigación que llevan a cabo 8 universi-


dades europeas (entre ellas la Universidad Politécnica de Valencia y laUniversidad de León) con el objetivo de construir una Metodología euro-pea de Ranking e Indicadores para la Tercera Misión universitaria. El pro-yecto conocido como E3M8 comenzó en enero del año 2009 y finalizaráen diciembre de 2012. Estos informes indicarían, a juicio del autor, que sibien parece existir un cierto consenso sobre el escenario en el que laTercera Misión universitaria se está configurando, existe una preocupacióncreciente por su concreción material y por los resultados reales que las uni-versidades que dicen abrazar esta Tercera Misión estarían logrando, de ahíel esfuerzo clarificador que diferentes agentes están promoviendo.

Algunos enfoques parecen resultar más limitados, sin embargo. Porejemplo, en 2002 la revista The Times Higher Education9 recogía unanoticia en la que celebraba la política puesta en marcha por el Gobiernobritánico en 1998 para impulsar la tercera misión universitaria; estahabría supuesto un gran éxito al haberse constituido en el año académi-co 1999-2000, 199 spin-offs frente a las 338 constituidas en los cincoaños anteriores. Cabe señalar que el emprendimiento como uno de losindicadores de la tercera misión universitaria está presente en el discur-so de todos los estudiosos del tema, aunque no es el único.

En nuestro contexto más próximo, la Ley 3/2004, de 25 de febrero,del Sistema Universitario Vasco10 ya recoge un enfoque más amplio de lamisión universitaria que el puramente docente e investigador, sin hacerreferencia expresa a ninguna de las tres misiones universitarias, las tresson recogidas en su articulado. Así, el artículo 3 se centra en el “Servicioa la sociedad”, y en su apartado 2 concreta que: “El sistema universita-rio vasco y todos sus integrantes, sean de titularidad pública o no públi-ca, contribuirán al desarrollo económico, científico y cultural de la socie-dad vasca, a su cohesión y al bienestar de sus ciudadanos, en clave deuna sociedad más justa y solidaria”.

Los dos últimos planes universitarios vascos, el 2007-2010 y el 2011-201411, así como los anteriores contratos-programa con las universidadesdel Sistema Universitario Vasco recogen entre los indicadores de losresultados universitarios que la sociedad espera varios vinculados expre-samente a esta tercera misión universitaria. El fortalecimiento de la rela-ción Universidad-Empresa-Sociedad es uno de los ejes alrededor de los


8 Vide http://www.e3mproject.eu/.9 Vide http://www.timeshighereducation.co.uk/story.asp?storyCode=170988&sectioncode=26.10 Vide http://www.parlamento.euskadi.net/pdfdocs/leyes/ley20040003_f_eus.html.11 Vide http://www.hezkuntza.ejgv.euskadi.net/r43-2518/es/.

que giran estos planes universitarios. La transferencia del conocimientogenerado en las mismas a la sociedad a través de patentes, contratos decolaboración con empresas y proyectos desarrollados al amparo de con-vocatorias estimuladoras de la investigación, el desarrollo y la innova-ción o la constitución de spin-offs (sobre todo en el último PlanUniversitario Vasco, con un apartado dedicado al emprendimiento) seencuentran entre los compromisos adquiridos por las Universidades vas-cas con el Gobierno Vasco, a través de diferentes Contratos-Programa.

De la misma manera que sigue vigente la discusión sobre si laUniversidad debe centrarse solo en la investigación básica y dejar la apli-cada a otros agentes de la cadena de valor, no resulta pacífica la aceptaciónde esta tercera misión universitaria, al menos si se entiende como actuacióndirecta y no aportación indirecta. La preocupación por la mercantilizaciónde la universidad, el riesgo de alejamiento en la generación de conoci-miento a largo plazo e incluso, el rechazo a que con fondos públicos pue-dan realizarse patentes universitarias (ya que se entiende que “lo financia-do por fondos de todos debe poder ser explotado por todos”) permanecenpresentes en la comunidad universitaria. Por otro lado, nos encontramoscon la demanda creciente de la sociedad para que la universidad se involu-cre directamente en la resolución de sus problemas y necesidades másimportantes, con las políticas públicas en este sentido, con la praxis denumerosas universidades a lo largo de todo el mundo y con la oportunidadde que en la sociedad del conocimiento, la Universidad, que como institu-ción seguramente es la que más conocimiento avanzado genera y distribu-ye, juegue no solo un papel de poner a disposición de otros sino de experi-mentar directamente la virtualidad de los conocimientos que produce en eldesarrollo próspero de la sociedad a la que sirve.

3. La Universidad Emprendedora

Las relaciones entre la universidad y su entorno, y especialmente entreesta y la sociedad (a veces, únicamente representada por la instituciónempresarial) y entre la misma y el sector público han sido objeto de análisis,probablemente, desde la puesta en marcha de la universidad humboldtiana.

En sus orígenes, la Universidad nació como agrupación o corporaciónde alumnos o maestros, esto es, de las personas que estaban vinculadas aloficio del saber. Su carácter gremial protegía a los asociados frente a terce-ros, lo cual, unido a la misión de preservar el conocimiento acumuladoinfluyó en que su relación con la sociedad no fuera, ni por asomo, tan flui-


da como lo es en nuestros días. La propia configuración arquitectónica, másallá de su belleza, de las universidades clásicas que se asemejaba a la de for-talezas y a conventos sería otro signo más que confirmaría la dificultad (ofalta de voluntad) de ser permeable para con “el vulgo”.

Si buscáramos un hito único para reflejar el acercamiento de laUniversidad a la sociedad, probablemente debiéramos volver nuestramirada hacia William von Humboldt y la fundación de la Universidadde Berlín. La elevación a categoría de misión de la actividad investiga-dora y la difusión social del conocimiento acumulado y del generado através de la investigación haría que la relación con el conjunto de lasociedad fuese mucho más estrecha.

El papel de las universidades americanas en la resolución de las nece-sidades de la segunda guerra mundial acentuó su relación con el gobier-no y la industria de guerra. Tras su finalización, el Gobierno delPresidente Roosvelt y su New Deal también favoreció la financiaciónpública de la Universidad, entendiendo que su contribución al avance delconocimiento era un bien comunitario.

Esta financiación pública de la actividad universitaria, aún entre lasde titularidad no pública (de interés social o incluso privadas), ha conti-nuado hasta nuestros días ya sea a través de convenios, contratos-pro-grama o participación en convocatorias públicas; esta financiación tieneun carácter mayoritariamente finalista, encaminada a la obtención deresultados concretos e incrementales respecto de lo que fuera la activi-dad universitaria cotidiana.

La democratización del acceso a los estudios terciarios ha llevado apa-rejado el incremento del número de universidades a nivel mundial. Esteincremento en el número de universidades no ha sido acompañado por unincremento en la misma medida de la financiación pública, lo cual ha obli-gado a las mismas a dirigir sus esfuerzos a captar fondos de las empresas,puesto que el incremento de las tasas (sobre todo para destinar dicho incre-mento a financiar la investigación) hubiera impedido el propio procesodemocratizador al que nos referimos. Además, ya sea por propia vocacióno porque la especialización de muchos equipos de investigación universi-tarios ha favorecido la generación de un conocimiento directamente apli-cable por las empresas, las instituciones públicas e incluso por asociacio-nes sin ánimo de lucro y/o por un efecto de imitación al comportamientode los Institutos de Investigación y Centros Tecnológicos, la relación entrela Universidad y la sociedad en su conjunto ha experimentado un más quenotable acercamiento en nuestros días.


En este contexto de relación entre la universidad, las institucionespúblicas y la empresa (muchos de nosotros preferimos que se hable desociedad y no solo de empresa) cabe destacar la línea de investigacióndesarrollada por los profesores Henry Etzkowitz y Loet Leydesdorff.

Así, en un primer artículo esbozan el modelo de la Triple Hélice paradefinir las relaciones entre la Universidad, la Industria y las Institucionesgubernamentales (Etzkowitz y Leydesdorff, 1995), constatando que laUniversidad y la Empresa están entrando cada una en el terreno de laotra, y señalando que el comportamiento del sector público puede serconsiderado como contradictorio pues de un lado, estimulan a laUniversidad para que vaya más allá de su vocación docente y de otro,estimulan a la Industria para que entre en el terreno del conocimiento.Señalan, asimismo, que se está produciendo un nuevo contrato socialentre la Universidad y la sociedad en su conjunto, desechando el mode-lo lineal de innovación (la universidad como primer eslabón del mismoseguida por otras instituciones hasta que el conocimiento acabe en elmercado en forma de innovación). En este artículo constatan cómo seestá produciendo una convergencia en las políticas científicas, tecnoló-gicas e industriales de Norte América, Japón y Europa, señalando queestos últimos se están moviendo de un apoyo a iniciativas de investiga-ción precompetitivas hacia la generación de startups, algo hasta entoncescaracterístico de Estados Unidos. Del mismo modo, los autores defien-den que los sistemas tradicionales de innovación, asociados al estadonación, están siendo complementados por otros de carácter regional oincluso multi-estatal. Y en este contexto de redefinición de los modelosy sistemas de innovación señalan que se está produciendo una nuevaforma de relacionarse entre las tres instituciones citadas, llevando ello auna nueva configuración de sus relaciones.

Posteriormente, los autores (Etzkowitz y Leydesdorff, 1996) defien-den la visualización de las tres instituciones como actores diferentes encondición de igualdad en la red que coadyuva a la innovación dentro dela sociedad del conocimiento. Este modelo sería diferente al del viejolaissez faire o al de la intervención pública, y estaría impulsado por elempuje de una economía basada en el conocimiento. En aquellos años laexperiencia pasada estaba dando origen a los comienzos de nuevos for-matos de colaboración, formatos a los que se llegaría por procesos deajuste mutuo, defendiendo para finalizar la aparición de nuevas áreas deactividad (y nuevos puestos de trabajo) a partir de una recombinación delas relaciones existentes entre las tres instituciones.


Desde el año 1996, se han venido celebrando Conferencias Interna -cionales12 de manera bianual en diferentes ciudades del mundo sobre elmodelo de la Triple Hélice. En un artículo redactado tras la celebraciónde la Segunda Conferencia en Nueva York en 1998, los autores(Etzkowitz y Leydesdorff, 1998) se reafirman en considerar la TripleHélice como un modelo, más que como una metáfora o una realidad; unmodelo encaminado no a conseguir un compromiso entre los actores quelo conforman (y a los que dan origen para facilitar la comunicación entreellos) sino a facilitar un reflexivo “afinamiento fino” de las comunica-ciones con sistemas de valores diferentes que operan en segundo plano.En este sentido, en el artículo distinguen tres versiones del modelo. Enla versión I, las tres esferas (Universidad, Industria y Gobierno) se defi-nen institucionalmente, cuentan con fronteras delimitadas y en él apare-cen organizaciones (p.e.: oficinas de transferencia) que median entreellas. En la versión II, las hélices son definidas como diferentes sistemasde comunicación consistentes en la operación de los mercados, innova-ciones tecnológicas y control en las interfaces; estas interfaces operan enun modo distribuido que produce nuevas formas de comunicación. En laversión III del modelo, las tres esferas institucionales, además de cum-plir con sus propios fines, cada una asume papeles que tradicionalmenteserían respectivos de las otras, generándose un corazón interno que pro-duce solapamientos comunicativos entre ellas, que, a su vez, pueden serobjeto de institucionalización en grados diversos. Estas tres versionesse formulan para reflejar diversas experiencias y casos prácticos que seestán produciendo en diferentes regiones y estados del mundo (las dife-rentes Conferencias Internacionales recogen estos casos prácticos) quehan abrazado la economía basada en el conocimiento, probablementecon la intención de ofrecer un modelo omnicomprensivo. En este senti-do, las relaciones entre las tres instituciones siguen su propio caminocomo señala Leydesdorff (2012) en un reciente artículo, todavía nopublicado, en el que sostiene que el modelo de la Triple Hélice alternaentre mecanismos de coordinación bilateral y trilateral: “El sistema per-manece en transición porque cada uno de los socios también desarrollasus propias (y diferenciadas) misiones.

En el año 1998, Etzkowitz escribe un artículo en el que sin citar unasola vez el modelo de la Triple Hélice (salvo en la bibliografía) refleja una


12 La página web de uno de los autores recoge el listado de dichas Conferencias, varias ponen-cias presentadas en las mismas y otras publicaciones. Vide http://www.leydesdorff.net.

investigación sobre los lazos entre la Universidad y la Industria paradefender una ciencia emprendedora. En el mismo constata la doble pers-pectiva con la que pueden ser considerados los resultados de la investiga-ción académica: la tradicional, en la que la publicación de sus resultadosotorga credibilidad al claustro académico y, la emprendedora, en la que losresultados de la investigación son “escaneados” para su uso no solo inte-lectual sino comercial. Así, reconoce los conflictos iniciales de algunoscientíficos que consideraban anatema conseguir fondos a partir de lacomercialización de los resultados de investigación, pero a la vez señalaque todo cambia una vez de que la Universidad logra poner en marcha una“penumbra” de compañías creadas por su claustro alrededor de la misma.En el artículo describe la existencia de estadios intermedios en los que laUniversidad ofrece sus investigaciones a empresas que están desarrollan-do nuevos productos para terminar estableciendo que se produce una com-pleta integración entre ciencia y emprendimiento cuando los científicoscontemplan que sus propias empresas continúan investigando desde laciencia básica para encontrar productos concretos para el mercado.

El comportamiento emprendedor de la Universidad, no solo de laciencia o la investigación, es defendido por varios autores, aun consta-tando la oposición de muchos miembros de la comunidad universitaria.El sociólogo americano Burton Clark se ocupa de esta cuestión con lapublicación de una obra en la que defiende que las demandas ejercidasdesde la sociedad a la Universidad no pueden ser atendidas desde elmodelo tradicional, señalando que tales demandas crecientes no puedenser respondidas con una financiación pública decreciente (Clark, 1998).En el libro, el autor (Clark, 1998) analiza el ejemplo de cinco universi-dades consideradas como emprendedoras (Warwick, Inglaterra;Strathclyde, Escocia; Twente, Holanda; Joensuu, Finlandia y Chalmers,Suecia; a las que en futuras investigaciones añadirá otras) proponiendocinco caminos para llegar a una Universidad como la descrita. El autordefiende este tipo de Universidad para garantizar su independencia de lainfluencia (financiación) pública. La Universidad (cita en gran medida alas públicas) ganaría autonomía contando con una base de financiacióndiversificada proveniente no solo de los fondos públicos del oportunoMinisterio o de las Agencias de Investigación, sino también de organi-zaciones privadas (incluidas las filantrópicas) y de los propios ingresos(incluidos los provenientes de patentes, que serían compartidos con losmiembros del claustro que generan las mismas). De alguna manera, elcarácter emprendedor estriba en que la Universidad no rechaza las


demandas recibidas de la sociedad ni adopta el papel de plañidera frenteal sector público, sino que encara la cuestión como las personas empren-dedoras, buscando nuevos fondos para trabajar en lo que le compete y enlo que se le reclama con la autonomía característica de la Academia.

La búsqueda de fondos adicionales no es la única motivación paraque a finales del siglo XX muchas universidades adopten un comporta-miento emprendedor. Este modo de actuar adscribiría una TerceraMisión a las ya tradicionales de docencia e investigación de la institu-ción universitaria, con el objetivo de mejorar el desarrollo regional(Etzkowitz, Webster, Gebjhardt y Cantisano, 2000). La tesis defendidapor los autores es que la Universidad del futuro debe abandonar su Torrede Marfil evolucionando hacia el paradigma emprendedor. Este para-digma no se reserva para universidades intensivas en investigación o tec-nología sino que también puede ser desarrollado en aquellas más vincu-ladas a la docencia o a una investigación más generalista (o menos tec-nológica). Los autores (Etzkowitz et al., 2000) vuelven a recurrir almodelo de la Triple Hélice para defender el papel de la Universidadcomo Institución que produce y difunde conocimiento en el procesoinnovador de una economía basada en el conocimiento.

Etzkowitz (2003) basa la “invención” de la Universidad Empren de doraen el funcionamiento de los grupos de investigación académicos, a los queadscribe un comportamiento cuasi-empresarial y netamente emprendedor,solamente diferenciados de la empresa en que no persiguen la consecuciónde beneficios económicos, sino el progreso del conocimiento. Para sustentarsus afirmaciones acude a relatar la evolución del MIT y Standford, aunquetraslada sus conclusiones también a la Universidad europea. En su artículoconcluye que esta evolución de la Universidad hacia el emprendimiento esfruto tanto de factores endógenos (evolución de la Universidad investigado-ra) como de factores exógenos (en el caso americano, por el efecto de arras-tre de la promoción de la investigación militar).

Cada universidad deberá encontrar su camino para materializar elparadigma emprendedor (Clark, 2001) y este debe ser entendido comouna nueva manera de entender el logro universitario. Además, el paso dela búsqueda de una base diversificada de financiación universitaria aldesarrollo de una cultura emprendedora favorecería la autonomía uni-versitaria de manera proactiva y no en el viejo modo (“¡Qué bien que misfinanciadores me dejan hacer lo que quiero!”).

El comportamiento emprendedor de la Universidad supone muchomás que el desarrollo de Oficinas de Transferencia de la Investigación


(Etzkowitz y Zhou, 2007). Todo ello implica que el claustro contemplesu docencia e investigación desde una nueva perspectiva para colaborarcon otros agentes en un mayor y mejor desarrollo regional, buscandocontribuir a la transferencia de tecnología, a la creación de empresas, asícomo a la educación del alumnado y al avance del conocimiento. LaUniversidad emprendedora puede ser el principal agente del desarrolloregional, puede ser un colaborador activo de la industria o un ayudantedel sector público en este objetivo de desarrollo comunitario de acuerdocon los modelos propuestos por Etzkowitz y Zhou (2007).

Los últimos análisis defienden la aparición del modelo de la TripleHélice como transformación del modelo de la Doble Hélice presente en lasociedad industrial del siglo XVIII, en el que la Industria y el Gobiernoeran las principales instituciones, defendiendo la interacción con laInstitución universitaria, en pie de igualdad (Etzkowitz et al., 2008). En elcorazón de este modelo los autores sitúan a la Universidad Emprendedora,cuya naturaleza y cometido estaría todavía conformándose.

Esta combinación de Universidad Emprendedora embebida en lasrelaciones definidas por el modelo de la Triple Hélice configurará “latercera revolución académica” (Etzkowitz y Viale, 2010): “La academiaadoptará un papel más central, si cabe, en el proceso de innovación yreemplazará muchas de las funciones de la empresa industrial” (p. 1).

4. La Tercera Misión y la Universidad Emprendedora: el camino deDeusto

La Universidad de Deusto se encuentra celebrando a lo largo de estecurso académico 2011-2012 el 125 Aniversario de su fundación. En estecontexto, dos de sus Facultades: Deusto Business School y la Facultadde Ingeniería han incorporado actividades emprendedoras en la celebra-ción de dicho acontecimiento dentro de sus respectivas comunidadesacadémicas. El dato no es casual sino un indicador más del camino quehacia el emprendimiento ha (re)tomado la comunidad deustense.

4.1. La Tercera Misión universitaria desde el quehacer deustense

El servicio al desarrollo de la comunidad se halla hondamente arrai-gado entre los objetivos que llevaron a San Ignacio de Loiola a crear laCompañía de Jesús, fundadora de la Universidad de Deusto en 1886. Lapropia fundación de la universidad cumple el objetivo de desarrollo de la


comunidad social en la que se inserta y que venía demandando la crea-ción de una institución de educación superior.

En este sentido, la misma página web de la universidad13, en su apar-tado dedicado a Historia y Misión, señala literalmente este compromisocon la comunidad: “Las universidades jesuíticas comparten con otrasuniversidades la misión de servicio a la persona y a la sociedad median-te su contribución a la ciencia y a la cultura, a la vez que, por su condi-ción de jesuíticas, participan de la misión de la Compañía de Jesús”.

Durante gran parte de su historia, la contribución al desarrollo de lacomunidad se centró básicamente en la actividad docente. Deusto secaracteriza por ofrecer una enseñanza de calidad e, históricamente, susegresados son protagonistas de gran parte del progreso económico, cul-tural y político no solo del País Vasco, sino del estado español.

El mayor peso de la actividad docente no impide la tarea investiga-dora. Así, Deusto inicia una actividad editorial desde el mismo año de sufundación, pero será con la edición de la revista Estudios de Deusto en1905 cuando empiece a recoger los resultados de sus trabajos investiga-dores de manera más sistemática.

En el camino hacia la Universidad Emprendedora, Etzkowitz y Zhou(2007) señalan que la universidad ha debido poner en marcha una “pri-mera revolución” que supone incorporar el quehacer investigador a latradicional misión docente-discente de la Academia. Esta primera revo-lución se sustancia no solo en la actividad investigadora, sino también enla construcción de estructuras académicas que la respalden y la impul-sen. Así, en 1983 se pone en marcha Deiker (Deustoko ikerketa-Investigación de Deusto), como unidad organizativa que tiene comorazón de ser el impulso y la coordinación de la investigación en laUniversidad. Además, cabe señalar que el primer vicerrectorado queestableció la Universidad de Deusto en su estructura organizativa fue elde Investigación, en octubre de 1986; este Vicerrectorado de Inves ti -gación pondría en marcha la primera normativa de investigación un añomás tarde. Desde entonces, la investigación experimenta en Deusto unmás que notable auge.

En el año 1999 se crea la Fundación Consejo de Gobierno de laUniversidad de Deusto, con 8 jesuitas y 13 laicos con el objetivo de vincu-lar el quehacer universitario al desarrollo de la sociedad en la que se inscri-be y para la que trabaja. Entre sus grandes logros está el elaborar el Primer


13 Vide http://www.deusto.es.

Plan Estratégico de la Universidad, como sustituto de los anteriores planestrianuales que constituían el instrumento de guía para la labor universitaria.La investigación sería uno de los principales focos de actuación de esePrimer Plan Estratégico y de los sucesivos continuadores del mismo.

En la actualidad hay 399 investigadores (equivalente jornada com-pleta), que, organizados en diversos grupos, contribuyen al desarrollo deconocimiento avanzado en los ámbitos del Derecho, las CienciasSociales y Humanas, las Ciencias Empresariales, la Psicología y laEducación, la Ingeniería, las Tecnologías de la Información y laComunicación, la Etica y los Valores y la Cultura Vasca y el Euskara. ElGobierno Vasco ha acreditado la excelencia de 14 de esos grupos, a losque se han incorporado varios investigadores internacionales. El nuevoPlan Estratégico Deusto 201414 pone además en marcha DeustoAdvanced Research Centre como Centro dinamizador de la investiga-ción de excelencia en la Universidad.

La Tercera Revolución de la Universidad (Etzkowitz, 2003; Etzkowitz yViale, 2010) se caracteriza por el compromiso universitario para con el desa-rrollo socioeconómico de la comunidad a la que sirve, enriqueciendo y com-plementando la Tercera Misión Universitaria. Recordamos que la TerceraMisión Universitaria puede materializarse desde la actividad docente einvestigadora y no solo desde la transferencia del conocimiento y la inter-vención directa en la resolución de las necesidades sociales, económicas yculturales de la comunidad en la que actúa la Universidad.

En este camino, Deiker asume las funciones de OTRI (Oficina parala Transferencia de la Investigación) universitaria y la FundaciónConsejo de Gobierno de la Universidad de Deusto se transforma en 2004en la Fundación Deusto-Deusto Fundazioa. La Fundación Deusto-Deusto Fundazioa15 nace para gestionar la investigación concertada conempresas e instituciones, y además, para impulsar la investigación. En suseno nace en el año 2006 Orkestra-Instituto Vasco de Competitividadcomo centro para el análisis y debate sobre competitividad territorial,con el concurso de las Instituciones Públicas (SPRI-Gobierno Vasco yDiputación Foral de Gipuzkoa) y varias empresas vascas (Euskaltel,Kutxa, Repsol YPF-Petronor); en el año 2005 se había puesto en marchael Tecnológico Fundación Deusto, actual Insituto Tecnológico


14 Vide http://www.deusto.es/servlet/Satellite/Page/1102609954981/_cast/%231102609954981/c0/UniversidadDeusto/Page/PaginaCollTemplate.

15 Vide http://www.fundacion-deusto.deusto.es.

Deustotech para impulsar la investigación en el ámbito de la Ingenieríay las Tecnologías de la Información y la Comunicación, con un enfoquenetamente aplicado a resolver las necesidades de la sociedad en estosámbitos y en el año 2010 se crea Deusto Innovación Social como uni-dad para la transferencia de conocimiento y la proyección social de laUniversidad de Deusto en el ámbito de la Investigación e InnovaciónSocial. La Fundación Deusto-Deusto Fundazioa constituye también elprimer esfuerzo estructurador del impulso al emprendimiento en lacomunidad deustense desde el año 2007.

La actuación desarrollada por Deusto en el ámbito emprendedor sedescribe en el siguiente apartado. Sin embargo, no es esta la única moda-lidad de contribución al desarrollo de la comunidad social en la que seinserta. Varios departamentos universitarios impulsan proyectos de inter-vención social para mejorar las condiciones de integración de colectivosdesfavorecidos; entre ellos cabe citar el Proyecto de IntervenciónSocioeducativa para contrarrestar el fracaso escolar denominadoBultzatzen, que fue premiado en el año 2009 (Universidad de Deusto,2009).

4.2. Hacia la Universidad Emprendedora en Deusto

En sus inicios, la contribución al emprendimiento es realizada porDeusto a partir de la formación impartida en sus Facultades y de losegresados, fundamentalmente de “La Comercial” (la primera BusinessSchool del estado español), la ESTE (Escuela Superior de TécnicaEmpresarial), la Facultad de Derecho y la entonces Facultad deInformática.

Posteriormente, el emprendimiento va asumiendo carta de naturale-za en el devenir deustense y es objeto de atención específica no solodesde el ámbito formativo, sino también desde la intervención en lasociedad.

4.2.1. La formación en emprendimiento en Deusto: el Modelo de Apren -di zaje de Deusto

En relación a la formación en emprendimiento, cabe distinguir tres tiposde formación: formación en iniciativa emprendedora, formación en empre-sas y formación en gestión de empresas (Gorman, Hanlon y King, 1997).

La Formación en empresas y en gestión de empresas se ofrecía enDeusto en las facultades de Ciencias Económicas y Empresariales de


ambos campus (actualmente fusionadas en Deusto Business School), deDerecho y de Informática (actualmente extendida a Ingeniería) y en laantigua Escuela de Turismo (hoy integrada en la Facultad de CienciasSociales y Humanas). Su éxito venía avalado por la demanda social desus egresados y por el propio éxito de los mismos en sus puestos de tra-bajo.

Tras más de 110 años de experiencia formativa, en el año 2001, sepublica el Marco Pedagógico UD (Universidad de Deusto) para materia-lizar:

“la visión basada en la misión que se recoge en el ProyectoUniversitario Deusto. Esta visión resalta el deseo de servicio a laSociedad especialmente a través de la formación integral de sus alum-nos como personas y profesionales, poniendo el énfasis en el desarro-llo de valores éticos y humanistas nacidos de su inspiración cristiana; yque se siente fuertemente comprometida con el cambio social y cultu-ral de la Sociedad Vasca y solidaria con los menos favorecidos” (p.7).

Una vez más, queda patente el servicio a la Sociedad como quehacerfundamental de la Universidad de Deusto desde su vertiente docente(Tercera Misión universitaria).

Este Marco Pedagógico supone, previo a la definición del Espacioeuropeo de Educación Superior (conocido coloquialmente como proce-so de Bolonia) una revolución en la forma de entender la formación ter-ciaria. El énfasis no se pone en la adquisición de conocimientos sino enaprehender las competencias adecuadas para que el alumnado puedadesarrollarse como persona y como profesional en su vida adulta.

El nuevo Marco Pedagógico pasa de formar al alumnado a favorecersu aprendizaje a lo largo de un proceso en el que el profesorado le guíaa lo largo de cinco fases, que adoptan la estructura de bucle: se parte desu Contexto Experiencial para pasar a la Observación Reflexiva, esta secontinúa en una fase de Conceptualización que abre las puertas a laExperimentación Activa y finalmente a la Evaluación. La Evaluaciónpermite acreditar el grado de avance en la adquisición de las oportunascompetencias y, en su caso, ofrece la oportunidad de reiniciar el ciclo deaprendizaje.

El Marco Pedagógico se encamina a la adquisición de tres tipos decompetencias: Instrumentales, Interpersonales y Sistémicas. Pues bien,entre las Sistémicas se encuentran las competencias Emprendedoras:Creatividad, Espíritu Emprendedor, Capacidad Innovadora, Liderazgo yOrientación al Logro.


A partir de ese momento, y sobre todo con la adaptación de los pla-nes de estudio al nuevo Espacio europeo de Educación Superior, dichascompetencias se incorporan a los nuevos Grados de Administración yDirección de Empresas, varios de los Grados de Ingeniería, el Grado enTurismo y el Grado en Comunicación, ambos impartidos en la Facultadde Ciencias Sociales y Humanas. Además, se han incorporado también alos Honors Programs de Ingeniería y Ciencias Sociales y Humanidades.

La puesta en marcha en el año 2007 de la Deusto Business Schoolpara impulsar los estudios ejecutivos e in-company en el ámbito deAdministración de Empresas implicó la incorporación del emprendi-miento y la innovación en todos los Másteres Executive impartidos porla misma, puesto que el impulso al emprendimiento y la innovación eraconsiderada una de las señas de identidad de dicho proyecto educativo.En breves fechas se lanzarán dos programas formativos dirigidos a per-sonas emprendedoras cuyos proyectos empresariales se encuentran enlos primeros años de vida y un tercero, con profesorado internacional,dirigido a la aceleración de start-ups. La fusión de esta Escuela con lasFacultades de Ciencias Económicas y Empresariales de ambos campus(La Comercial y la ESTE) llevó aparejada la asunción de esta línea detrabajo de manera explícita también en el campo de los estudios regla-dos; ello ha supuesto que en el proceso de diseño de los nuevos Másteresadaptados al Espacio europeo de Educación Superior se contemplen losrespectivos módulos formativos dirigidos a la adquisición de estas com-petencias emprendedoras.

Adicionalmente, en el campo de la formación no reglada, en el año2005 se comenzó a ofrecer en el campus de San Sebastián (gracias a lacolaboración con la Diputación Foral de Gipuzkoa), el ProgramaInnovandis en Innovación y Emprendimiento, que en el año 2008 diopaso al Título Propio en Innovación y Emprendimiento ofrecido deforma complementaria al alumnado que cursa el Grado enAdministración y Dirección de Empresas. En el campus de Bilbao, porsu parte, desde el año 2007 se viene ofertando Ingenio (fruto de la cola-boración con la Diputación Foral de Bizkaia), un programa con los mis-mos objetivos, que pueden cursar cada año una treintena de jóvenes delos últimos cursos que cursan estudios en las diversas facultades univer-sitarias; este programa se reformuló el curso pasado, pasando a denomi-narse Ekin-It.

Varios Másteres de la Facultad de Ciencias Sociales y Humanas hanincorporado este curso académico sesiones en este ámbito y, además,


Deusto Innovación Social está diseñando un Programa en Empren -dimiento Social que será ofrecido en los próximos meses de forma abier-ta a alumnado propio y ajeno a la Universidad.

Para finalizar este apartado, cabe señalar que fruto de la colaboraciónentre Deustulan-Centro de Inserción laboral integral y la Dirección deInnovación y Emprendimiento de la Universidad, los nuevos servicios deorientación laboral al alumnado universitario contemplan el emprendi-miento como una de las salidas profesionales “naturales” de los egresa-dos, habiéndose incorporado varios módulos en este sentido en el nuevoPlan de Orientación Laboral. Fruto de esta colaboración, desde el cursopasado la Dirección de Innovación y Emprendimiento cuenta con uno delos stands más amplios en el Foro de Empleo que se celebra todos losaños.

4.2.2. Investigación en Emprendimiento

A lo largo de los últimos 30 años la investigación se ha desarrolladode forma notable en la Universidad de Deusto. En este contexto, sonvarios los profesores que han desarrollado sus Tesis doctorales en estecampo; de la misma forma, se han dirigido Tesis doctorales de profeso-res e investigadores extranjeros y se han escrito un número significativode artículos al respecto.

Fruto de la actividad investigadora del Equipo Innova, adscrito a laFacultad de Psicología y Educación, se ha diseñado un Programa forma-tivo para emprendedores sociales que ya se ha ofrecido en el curso pasa-do.

Por otro lado, la encuesta que analiza el grado de inserción laboral delos estudiantes de postgrado se ha redefinido, incorporado varios ítemspara poder analizar el comportamiento emprendedor de los mismos, paraser aplicada a los egresados en el curso 2010-2011.

Dentro del convenio Bizkailab 2011-2014, con la Diputación Foral deBizkaia, se ha abierto una línea de investigación sobre la iniciativaemprendedora del alumnado de primer y último curso. Además, se hapropuesto analizar el perfil de los emprendedores bizkainos de los últi-mos cinco años y la suficiencia y el origen del apoyo recibido.

Mención especial cabría realizar del trabajo que viene llevando acabo la Cátedra en Emprendizaje de Orkestra-Instituto Vasco deCompetitividad que, además de investigar en diversos aspectos sobre larealidad emprendedora, llevan a cabo el estudio GEM en la ComunidadAutónoma del País Vasco desde el año 2003.


4.2.3. Constitución de spin-offs universitarias y apoyo al emprendimiento

En el año 2009 se pone en marcha en el campus de Bilbao el viverode empresas de base tecnológica Deustokabi fruto de la colaboración dela Fundación Deusto con la Diputación Foral de Bizkaia. En el año 2011,el mismo se amplía gracias a la buena acogida dispensada en la comuni-dad universitaria del campus de Bilbao.

El objetivo de dicho vivero consiste en poner el conocimiento desa-rrollado por la comunidad universitaria en “práctica”, favoreciendo quela actividad emprendedora pueda compaginarse con la actividad docen-te e investigadora de su personal (el vivero también está abierto a las ini-ciativas del personal de administración y servicios) e, incluso, permitacompaginar el proceso de aprendizaje del alumnado con su iniciativaemprendedora.

En estos dos años y medio largos, profesores, investigadores y anti-guos alumnos (salvo dos casos, todos los emprendedores son personas degénero masculino) se han constituido 11 empresas que cuentan con 40personas trabajando en ellas. Además, hay 3 grupos de emprendedoresdesarrollando sus proyectos.

En el campus de San Sebastián, en el año 2011 se inauguró el EdificioGarate Innogunea, sede del vivero en el campus de San Sebastián en el quese encuentran incubando 2 proyectos empresariales que ya están ultimandosu constitución empresarial. La remodelación del campus de San Sebastián,en la que se enmarca la construcción de este vivero, fue financiada por elGobierno Español, el Gobierno Vasco y la Diputación Foral de Gipuzkoa.

En este contexto, en el año 2011 se celebró por primera vez DeustoEntrepeneurship Week (al amparo de la convocatoria anual que hace laFundación Kauffman a nivel internacional) en ambos campus (el campusde San Sebastián había venido celebrando Deusto emprende a lo largo delos últimos 5 años). Dentro de esa semana, se convocó Deusto EkintzaileSaria-Concurso Deusto Emprende, con la colaboración de dos BusinessAngels, al que se presentaron 18 proyectos en ambos campus. El premioconsistía en la incubación de la idea y dos equipos han sido reciente-mente premiados en Bilbao, por lo que han empezado a incubar su idea.En el campus de San Sebastián, la mayoría del alumnado que se presen-tó está cursando estudios de Erasmus, por lo que el fallo del jurado debe-rá esperar a que los participantes vuelvan (en la evaluación juega unpapel muy importante el deseo emprendedor del participante).

Hasta el momento, la conclusión que puede extraerse es que la ofer-ta está generando demanda. Esto es, en la medida en la que en Deusto se


promueve el lanzamiento de spin-offs, profesorado, personal investiga-dor y alumnado presenta iniciativas que pueden materializarse en nuevasempresas.

Inicialmente, el servicio prestado a las personas emprendedoras fueprácticamente de carácter inmobiliario, ofreciendo un espacio para quedesarrollaran sus proyectos. Además, Deusto ha actuado como BusinessAngel, a través de la Fundación Deusto, participando en el capital de 5de las empresas constituidas. Gracias al Convenio Bizkailab 2011-2014,firmado con la Diputación Foral de Bizkaia, se está constituyendo unFondo de Capital Semilla para impulsar el lanzamiento de las spin-offspuestas en marcha en el campus de Bilbao.

Actualmente, la Universidad cuenta con un equipo de apoyo y asis-tencia a los emprendedores que les asesora en la definición del modelode negocio, el diseño del Business Plan y la búsqueda de financiación;además, facilita el testeo de sus productos y servicios a través de su redde colaboradores (antiguos alumnos, en su mayoría). A menudo, estalabor de asesoría es una labor de mentorización, guía y acompañamien-to, incluso en visitas a potenciales clientes o socios de las mismas.

Dado que la financiación es uno de los grandes obstáculos para eldesarrollo de la iniciativa emprendedora (Colomer, Aris, Clos, d´Esponay Queralt, 2009; también los estudios GEM corroboran esta afirma-ción), en este momento, la Universidad está impulsando la constituciónde una red de Business Angels (Deustobank) que ayude a las personasemprendedoras a pasar el “valle de la muerte” que atraviesan todas lasstart-ups al comienzo de su vida.

Asimismo, Deusto ofrecerá a lo largo de este año la posibilidad deinvolucrarse en el apoyo al lanzamiento de spin-offs universitarias a sured alumni.

En este contexto, cabe citar la iniciativa Crecer+ puesta en marchapor Orkestra-Instituto Vasco de Competitividad de la Fundación Deustopara apoyar el desarrollo de start-ups con alto potencial de crecimiento(tengan o no su origen en la comunidad deustense).

Si bien el objetivo inicial se centraba en el apoyo a la creación deempresas innovadoras de base tecnológica, en este momento, este se haextendido a las de carácter innovador en el área social, dada la impor-tancia de este componente en la Universidad de Deusto.

Toda la actividad desarrollada en este campo está siendo posible gra-cias a la colaboración obtenida del Gobierno Vasco y las DiputacionesForales de Bizkaia y Gipuzkoa.


4.2.4. La Dirección de Innovación y Emprendimiento

En diciembre de 2010, el Rector de la Universidad de Deusto desig-na un Director de Innovación y Emprendimiento con una cuádruplemisión:

– Impulsar la incorporación de las competencias en emprendimientoen todos los planes de estudio y el desarrollo módulos, unidadesdidácticas y de materiales educativos que sirvan de apoyo.

– Coordinar la Investigación en este campo, con el objetivo de con-formar un equipo de investigación excelente en el mismo.

– Promover la creación de spin-offs universitarias de carácter inno-vador.

– Favorecer la socialización del conocimiento generado en Deusto,potenciando la constitución de patentes, modelos de utilidad o cual-quier otra fórmula que “paquetice” dicho conocimiento y permitasu transferencia a la comunidad y al mercado.

Todos los objetivos que el Plan Estratégico Deusto 2014 se proponeen el impulso al emprendimiento son asignados a esta Dirección. Laconstitución de esta nueva unidad universitaria y la singularización deresponsabilidades en el ámbito del emprendimiento implican, sin duda,un paso más en la voluntad inequívoca de ir configurando una universi-dad cada vez más emprendedora.

4.3. Hacia una Universidad emprendedora en el marco de la TerceraMisión

El impulso a la iniciativa emprendedora y a la transferencia del cono-cimiento avanzado a la sociedad y al mercado por parte de Deusto(Universidad y Fundación) se entronca plenamente en los objetivos fun-dacionales que dieron vida a esta Universidad entendidos como servicioa la comunidad. Es esta la razón fundamental por la que Deusto abrazala Tercera Revolución de la Academia y no la obtención de fondos.Todos los fondos obtenidos por las actividades de transferencia o deemprendimiento tienen un destino finalista, adscrito a realimentar lamisma. La actividad emprendedora y la transferencia de conocimientoson en sí mismas “rentables”, pues están contribuyendo a reforzar la acti-vidad investigadora y la docente; los proyectos emprendedores deman-dan más investigación, permiten al profesorado ofrecer una formación demayor actualidad y al alumnado contemplar en el propio campus uni-


versitario los procesos de creación de empresas innovadoras y, en oca-siones, participar en los mismas (en forma de prácticas y de visitas deformación). Las personas emprendedoras están colaborando en la vidauniversitaria (más allá de su vertiente docente o investigadora), dando aconocer sus proyectos, experiencias y las vicisitudes por las que atravie-san en el cumplimiento de sus sueños para así impulsar el espírituemprendedor en la comunidad universitaria. De alguna manera, se estácerrando el círculo de la actividad universitaria: internamente, se avanzaen la cadena de valor ofrecida a la comunidad universitaria; externa-mente, se contribuye al desarrollo de la comunidad no solo con la teoríasino también con la praxis.

Con su quehacer docente, Deusto desea contribuir a que la sociedadcuente con las personas y profesionales adecuados para que esta sea cadavez más próspera y solidaria. Por su parte, la labor investigadora buscarespuestas a los retos, necesidades y preguntas que la sociedad tiene encada momento histórico. Y, por último, la actividad emprendedora y detransferencia de conocimiento pretende contribuir de manera efectiva a lageneración de riqueza y empleo en la comunidad, ayudando a conformarlo que será el tejido económico y social de vanguardia en los próximosaños, ofreciendo una respuesta de notable valor añadido como contrapar-tida a la confianza depositada por la sociedad en su quehacer universitario.

4.4. Del camino recorrido al camino por recorrer

Los resultados derivados del proceso descrito en este apartado enca-jan dentro del concepto anglosajón de accountability aplicado al ámbitouniversitario, lo cual ya es en sí mismo positivo. Sin embargo, si se con-templa con cierta perspectiva, el camino recorrido hacia la consolidaciónde una Universidad emprendedora no ha hecho más que empezar. Los 10últimos años de su existencia significan poca cosa, si nos atenemos alhecho de que la Universidad de Deusto está celebrando su 125Aniversario; en cambio, adquieren un significado pleno si entendemos elcamino recorrido como expresión fehaciente de la voluntad de actualizarsu misión en relación con la evolución y las demandas de la sociedad ala que sirve y que es la principal razón de su existencia.

En Deusto, como en la mayor parte de las universidades del mundo,resulta palmario el empoderamiento de los profesionales docentes(Riesman y Jencks, 1968) y el reto estriba en conseguir que la contribu-ción al desarrollo de la sociedad a través del emprendimiento y la socia-


lización (transferencia) del conocimiento sea asumido por el conjunto dela comunidad universitaria de la misma manera que se ha asumido dichacontribución desde la actividad investigadora.

Los 8 elementos del “radar” recogido por Laredo (2007) para identi-ficar el avance de la Tercera Misión Universitaria están siendo aborda-dos por Deusto con decisión, y, por otro lado, el camino recorrido porDeusto para convertirse en una Universidad Emprendedora goza denotables similitudes con otros abordados por las Universidades ameri-canas y europeas analizadas al respecto (Etzkowitz, et al., 2008). Eldesafío se concreta en avanzar por el camino iniciado, consolidando lologrado hasta este momento y profundizando en las líneas de actuacióndescritas. El punto de no retorno se producirá en el momento en el queno sea necesario justificar la conveniencia de convertirnos en unaUniversidad Emprendedora porque las tensiones naturales que se produ-cen en la comunidad universitaria entre docencia, investigación, empren-dimiento y transferencia de conocimiento a la sociedad son contempla-das como expresión genuina de la vitalidad de la Universidad y del tra-bajo de la comunidad académica.

En este sentido, cabe señalar que el Consejo de Dirección de laUniversidad aprobó en enero de 2012 la nueva Política y Estrategia deInvestigación, cuya promulgación ya ha sido realizada por el Rector.Este acuerdo, además de establecer las nuevas líneas de impulso a lainvestigación, destina un capítulo a institucionalizar la actuación en elámbito de la Transferencia del Conocimiento y el Emprendimiento, con-siderando a estas como consecuencia de aquella y haciendo un plantea-miento acorde con la Tercera Misión Universitaria, declarando literal-mente “La Universidad de Deusto siempre ha sido consecuente con suresponsabilidad hacia la sociedad que la promueve y la impulsa, pro-moviendo el retorno en forma de transferencia de conocimiento y tecno-logía de todo aquel valor que la sociedad ha depositado en ella” (Ordendel Rector de la Universidad de Deusto 1/2012 de 20 de enero, cap. 5,art. 14.1).

En el contexto del Modelo de la Triple Hélice, en el capítulo citadoanteriormente se señala que “El impulso de la transferencia en Deusto2014 debe plasmarse en el incremento en la colaboración con empresase instituciones”; no sólo para realizar una investigación de calidad, sino“significativa para el entorno socioeconómico de Deusto. La investiga-ción no solo debe ser excelente, sino servir a promover una sociedadmás próspera y justa. Esta socialización del conocimiento de Deusto


redundará en mejorar aún más, la percepción del valorar aportado porDeusto a la sociedad vasca” (Orden del Rector de la Universidad deDeusto 1/2012 de 20 de enero, cap. 5, art. 14.4).

5. La Universidad del siglo XXI

Desde finales del siglo XX, la sociedad, en general, y la empresa, enparticular, vienen ampliando sus demandas a la Universidad, a lo largo yancho del mundo. Ambas ya no se conforman con el tradicional papeluniversitario materializado en la formación de profesionales competen-tes y personas responsables.

Frente a modelos pasados de moda, basados en el papel preeminentedel capital, estamos viviendo en una economía basada fundamentalmen-te en el conocimiento, y por ello se exige a la Universidad que ejerza elpapel que le corresponde en la generación y distribución de conocimien-to avanzado como contribución a la conformación de una sociedad máspróspera y más justa. Además, tanto en la situación previa de bonanzaeconómica como en la actual de profunda crisis económica, la sociedadestá solicitando encarecidamente que la Universidad ponga su conoci-miento en práctica, bien transfiriéndolo a la sociedad y/o al mercado,bien fundando empresas de origen universitario, creando así de formadirecta riqueza y empleo, que pueda ser compartido por la comunidadsocial a la que presta sus servicios. Cada vez son más apreciadas lasintervenciones de la Universidad en la resolución de los problemassociales, en la integración de los colectivos favorecidos e, incluso, en elasesoramiento a la elaboración de políticas públicas.

Así se conforma la Tercera Misión universitaria, y aquellas que abra-zan las tres misiones se convierten en Universidades Emprendedoras(Etzkowitz, 1997). Es indiferente que el movimiento se produzca deabajo arriba (EE.UU.) o de arriba hacia abajo (Europa) como señalaEtzkowitz (2003), la cuestión es que el quehacer universitario debeactualizarse al compás de la evolución de la sociedad y de las demandasque esta presenta a la Academia.

Se ha iniciado un camino sin retorno. Son muchas las universidadesque ya se han puesto manos a la obra, y algunas son reconocidas comopiezas fundamentales del bienestar que han alcanzado las comunidadesa las que sirven. Las universidades que deseen gozar de confianza y cre-dibilidad entre los diferentes miembros de la sociedad harán bien en noretrasar su incorporación a este movimiento cada vez más global. Será la


forma en la que puedan desplegar el liderazgo intelectual que les corres-ponde en una sociedad que reconoce al conocimiento avanzado como suactivo más preciado.

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RESUMEN

El artículo describe el camino que la Universidad de Deusto está recorriendo en pos de unaUniversidad Emprendedora. En primer lugar, se describe la relación entre el Emprendimiento y elDesarrollo Económico para establecer el reto de asumir la Tercera Misión de la Universidad, de lamisma manera que están haciendo algunas de las mejores universidades del mundo, como contri-bución adicional al desarrollo de la sociedad que constituye su principal razón de existir. El con-cepto de Universidad Emprendedora es definido en relación con el modelo de la Triple Hélice. Estaaportación al progreso material de la comunidad resulta complementaria a la ya realizada desde ladocencia y la investigación, enriqueciendo ambas y dotándolas de pleno sentido, pues docencia einvestigación, por un lado, y emprendimiento y socialización del conocimiento pueden ser conside-radas como las dos caras de la misma moneda: el quehacer universitario en el siglo XXI.

Palabras clave: Emprendimiento, desarrollo económico, tercera misión de las universidades,universidad emprendedora, Universidad de Deusto.

SUMMARY

The article describes the efforts of the University of Deusto towards becoming anEntrepreneurial University. Firstly, the article reviews the relationship between Entrepreneurshipand Economic Development to then pose the challenge of embracing the Third Mission by theAcademia, which is being done by some of the best universities worldwide, as a material contribu-tion (and not only theoretical) to the economic and social development of the community served bythe University. The concept of Entrepreneurial University is summarized within the context of theTriple Helix Model. In this way, on one hand, Teaching and Research and on the other,Entrepreneurship and Transference of knowledge to the society can be seen as two sides of the samecoin: the duty of University in the XXI century.

Key words: Entrepreneurship, economic development, third mission of universities, entrepre-neurial university, University of Deusto.


1. Introducción

Datos recientes revelan que cada vez se crean menos empresas en laCAPV. Este fenómeno no debería sorprender a nadie. En más de unaocasión se ha declarado la existencia de una notoria crisis de valoresemprendedores en nuestra sociedad. Hasta hace poco, las empresas quese daban de alta en el registro mercantil superaban a las que se cerrabanen un año, según los datos provenientes de las fuentes estadísticas ofi-ciales, INE y EUSTAT. Esta tendencia se ha invertido. Los cierres deempresas superan ya a las empresas creadas, lo que provoca una paula-tina reducción y desgaste de la población empresarial. Esto significa quela crisis, que tan severamente está azotando nuestra economía y estruc-tura empresarial, no ha sido contrarrestada suficientemente por una acti-vidad emprendedora sólida. Y esta circunstancia se debe a que desdeaños antes a la llegada de la crisis económica, nuestra sociedad padecíade otra profunda crisis de naturaleza intangible: la crisis de valoresemprendedores.

Emprender conlleva riesgo y sacrificio. Nuestra sociedad en cambiodemanda elevadas rentas, pero sin asumir riesgo ni sacrificio (o al menorriesgo, esfuerzo y sacrificio posible). Por ello, emprender ha sido unaopción que sólo la han ejercido aquellos que se han atrevido a lanzar unainiciativa que otros no querían o no podían impulsarla. Ciertamente,quienes han tenido una firme convicción para emprender en la sociedad


EMPRENDIMIENTO Y COMPETITIVIDAD REGIONAL

José Luis CurbeloIñaki Peña1

Orkestra-Instituto Vasco de Competitividad, Deusto Business School

1 Los autores agradecen la amable e inestimable ayuda prestada por José Luis González Perníapara la recolección de datos.

60 JOSÉ LUIS CURBELO E IÑAKI PEÑA

vasca han sido unos pocos; en la presente década alrededor de un 3-7%de la población adulta vasca (GEM CAPV, 2011). Estas cifras son simi-lares en otros países más avanzados de Europa y en el conjunto delEstado.

Además de encontrarnos con un problema de cantidad (volumen) dela población emprendedora, le debemos añadir otro de no menor impor-tancia: el de la calidad. Existe un consenso amplio a la hora de afirmarque la calidad de la actividad emprendedora ha de ser mejorada, y ha decontar con el acompañamiento de agentes socioeconómicos que facilitenla escalabilidad de los proyectos, entendida esta mejor calidad como unamayor capacidad de las empresas de reciente creación para desarrollarnuevas tecnologías, para competir globalmente desde una edad tempra-na, para crecer rápido a través de sucesivas rondas de financiación, etc.En los últimos tiempos, el uso de términos como “empresas gacela”,empresas internacionalizadas (“born global”), “business angels”, salidasa bolsa (“IPOs”), etc., se ha extendido por doquier y estas palabras for-man parte ya de nuestro acervo y dialecto cotidiano. Son vocablos quenos ayudan a comprender que la actividad emprendedora no es unifor-me. Igualmente, nos ayudan a identificar distintos segmentos en lapoblación emprendedora, de los cuales algunos resultan estratégicamen-te más interesantes para sostener y mejorar la competitividad regional.Al hilo de este razonamiento, el discurso (académico y político) másextendido en años recientes ha sido el de apostar por la ampliación y for-talecimiento de aquel segmento de emprendedores que generara propor-cionalmente un mayor impacto económico (ej., creación de empleo yriqueza). Esta apuesta significaba que las acciones públicas “one size fitsall” para incentivar el emprendimiento dejaban en cierta manera de tenersentido. En este estudio, proponemos que la actividad emprendedora,además de contribuir a la prosperidad de una región, debe facilitar unamayor cohesión social. Para ello, habrá que analizar las necesidades y elpotencial de cada segmento que conforma toda la población (real ypotencial) emprendedora.

Siguiendo el planteamiento de reconocidos autores (Audretsch yKeilbach, 2004), estos dos problemas, cantidad y calidad de la actividademprendedora, requieren un análisis omnicomprensivo del estado de lasituación actual en nuestra sociedad. En la siguiente sección del presen-te artículo analizamos el papel del emprendimiento vasco como vehícu-lo de transición hacia un nuevo estadio competitivo. En la sección tres,estimamos el impacto del emprendimiento en nuestra comunidad. En las

Fuente: Anyadike-Danes et al. (2010).

secciones cuarta y quinta, abordamos el tema de la capacidad de innova-ción y financiación de los proyectos emprendedores, y para terminar,concluimos nuestro estudio con unas consideraciones finales.

2. Emprendiendo Hacia un Nuevo Estadio Competitivo

La evolución del PIB per cápita experimentada en la CAPV hademostrado que desde el primer quinquenio de los años noventa, laregión vasca ha seguido un patrón de crecimiento económico sostenidoen el tiempo. Algunas claves de este proceso expansivo han sido el com-promiso de la empresa privada por la eficiencia y la calidad (de produc-tos, servicios, procesos, recursos, etc.), y la aplicación de nuevas fórmu-las articuladas desde las administraciones públicas que perseguían unare-estructuración equilibrada del tejido empresarial. Esta etapa ha vivi-do, en paralelo, el despliegue de entes que conforman el sistema regio-nal de innovación.

Mientras este proceso avanzaba en la década de los noventa y a la entra-da del presente siglo, las empresas pertenecientes a economías emergenteshan aparecido en el panorama internacional replicando los comportamien-tos que habían contribuido (y aún contribuían) al éxito de las empresas vas-cas. Había llegado el momento de transitar desde las claves competitivasbasadas en la eficiencia y calidad, hacia nuevas fórmulas basadas en la dife-renciación a través de la innovación. El tejido empresarial debía sofisticar-se y rejuvenecerse; y en este tránsito hacia un nuevo estadio competitivo, laactividad emprendedora podía (y debía) desempeñar un papel transforma-dor relevante, tal y como se contempla en la Figura 1.

Figura 1

Estadios Competitivos y el Emprendimiento como Palanca de Transición

61EMPRENDIMIENTO Y COMPETITIVIDAD REGIONAL

El emprendimiento actúa como una palanca de transición en la medi-da que potencia la innovación, genera mayor rivalidad en el sector queincursionan los emprendedores, y mejora la productividad. En definiti-va, la creación de empresas puede conducirnos hacia el óptimo aprove-chamiento de la creatividad y a la inyección de disciplina en los merca-dos, siendo ambas condiciones indispensables para sostener una socie-dad innovadora y competitiva que proporciona un mayor nivel de bie-nestar (Peña, 2004). El vértice superior de las dos pirámides de la Figura1 representa el segmento emprendedor estratégico que proporcional-mente mayor impacto económico genera y con más fuerza (dentro de lapoblación emprendedora) puede traccionar la economía. Este es el redu-cido colectivo de las empresas “gacela”, “born global”, que con el acom-pañamiento inicial de “business angels”, algún día pueden llegar a labolsa (“IPO”, initial public offering).

Gráfico 1

TEA (actividad emprendedora en población adulta, 18-64 años) y PIB per cápita

Fuente: GEM-CAPV (2011).

Guatemala

Uganda

Ecuador Colombia

Brazil Chile

Argentina

Saudi ArabiaTrinidad and To Iceland Ireland

NetherlandsUnited KingdomFrance

FinlandGreeceKoreaHungary

Latvia??????

Costa Rica

GhanaAngola

Peru

Zambia

Bolivia

Vanuatu

China

Jamaica UruguayPakistan Egypt

Bosnia and Herz Macedonia

Turisia Malaysia Romania Russia SloveniaSpain

Japan ItalyBelgium Sweden

Denmark Basque Country

Switzerland

United StatesAustralia

Germany

Turkey

Iran

Croacia

South Africa

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%

TE

A 2

010

(%)

R2

Cua

drát

ico

= 0

,506

0,000$ 10.000$ 20.000$ 30.000$ 40.000$ 50.000$PIB per capita US $


EMPRENDIMIENTO Y COMPETITIVIDAD REGIONAL 63

El Gráfico 1 ilustra una relación curvilínea donde la actividademprendedora, medida por el porcentaje de la población adulta que seanima a emprender, decae conforme aumenta el nivel de bienestar. Peroa partir de cierto umbral de PIB per cápita, la actividad emprendedorapuede repuntar.

La CAPV, si bien aparece como una economía avanzada por su ele-vado PIB per cápita, denota una actividad emprendedora modesta; másbien inferior a la de otras economías de nivel de PIB per cápita compa-rables (ej., Holanda, Suiza, EEUU, Suecia, Australia). La hoja de rutainteresante a seguir consistiría en avanzar hacia la derecha en ese gráfi-co, pero también hacia arriba, si realmente en la CAPV se aspira a cons-truir una sociedad más emprendedora que nos ayude a surcar el caminohacia una economía basada en el conocimiento y la innovación. Paraavanzar por una senda de rendimientos crecientes, la actividad empren-dedora podría constituirse en un revulsivo siempre que se cumpliera lasiguiente condición:

Υ = ALαΚβ (1)Υ = A’LαΚβEγ (2)

donde la función de producción viene representada por Y producción dela región, A productividad, L trabajo, K capital y E emprendimiento, consus respectivas elasticidades α, β, y γ. Obsérvese que la función Cobb-Douglas en su versión ortodoxa de la ecuación (1) puede precisarse deuna manera distinta introduciendo un nuevo factor de producción que esel colectivo emprendedor, E, en la ecuación (2).

γ >1 – α – β (3)

La ecuación (3) refleja la condición que debe satisfacer la elasticidadpara la actividad emprendedora, E, a fin de que los rendimientos sean cre-cientes, es decir, para que el efecto de la actividad emprendedora sobre laeconomía sea más que proporcional. Para cumplir con este objetivo, unasociedad emprendedora requiere la interacción de varios agentes socioeco-nómicos. Debería ser compromiso de todos los agentes superar las distintasbarreras que obstaculizan el desarrollo de un ecosistema emprendedor:

– Barreras culturales: La figura del emprendedor no está suficiente-mente dignificada en nuestra sociedad. Los medios de comunica-ción, la educación primaria y secundaria, pueden sensibilizar y ayu-dar decisivamente a la hora de inculcar valores emprendedores enla sociedad.

– Barreras institucionales: En ocasiones no se acierta con el diseñoy/o la aplicación de actuaciones públicas. Un marco regulatorioacertado y la instrumentalización efectiva (coordinada y eficiente)de la normativa puede contribuir a una mayor y mejor actividademprendedora.

– Barreras financieras: El mercado financiero para invertir en empre-sas jóvenes (business angels, capital riesgo, mercados alternativosbursátiles, microfinanzas, crowd-funding) no está suficientementedesarrollado en nuestra comunidad. Un mayor flujo inversor “inte-ligente” podría acelerar la creación y crecimiento de las nuevasempresas.

– Barreras relacionales: Las ideas frecuentemente no llegan al mer-cado porque no hay un emprendedor que lo pueda vehiculizar. Esdecir, los proyectos de un inventor pueden quedarse “en el cajón”,porque no hay una persona con capacidades directivas que puedatransformar ese proyecto en un modelo de negocio que le permitaintroducir un producto/servicio en el mercado. Hay que buscarmecanismos que permitan que el inventor pueda encontrar y con-tratar un directivo, al igual que un emprendedor pueda encontrar unbusiness angel con relativa celeridad y flexibilidad. En otras pala-bras, se deben facilitar puntos de encuentro que ayuden a superarbarreras relacionales, y también barreras psicológicas, ya que estasrelaciones con frecuencia se producen con cierta reserva y un exce-sivo grado de desconfianza.

– Barreras técnicas y de capacitación: Todavía existe una carencia decapacitación técnica para emprender o para invertir en proyectosstart-up. Se debe ampliar desde las instituciones educativas la ofer-ta formativa para facultar a las personas a que emprendan y a losinversores para que puedan ejercer como business angels, etc., conla aplicación de nuevos métodos docentes.

– Barreras perceptuales y cognitivas de nuevos comportamientos dela demanda actual y futura. El emprendedor debe ser visionario eimaginativo a la hora de identificar nuevas oportunidades y resolu-tivo a la hora de explotarlas.

– Otras barreras: No podemos ignorar la existencia de otras barreras,como las barreras para la entrada en un mercado que vienenimpuestas por la competencia, barreras para la supervivencia o parael crecimiento empresarial, etc.


La superación de todas estas barreras resulta más sencilla si unaregión dispone de un sólido ecosistema emprendedor con actores yrecursos bien conectados (véase Figura 2). El sistema conformado poruna red de investigación dotada de infraestructura de apoyo y conoci-miento (i.e., universidades, Centros de Empresas e Innovación –CEI´s-,centros tecnológicos, agencias de desarrollo, cámaras de comercio, …),con una cultura inversora sofisticada (business angels, capital riesgo,microfinanzas, …), agentes públicos coordinados, empresas innovadorasintraemprendedoras e instituciones de intermediación (entes facilitado-res que conectan a todos estos actores) constituye una condición necesa-ria, pero no suficiente, para fortalecer una actividad emprendedora queincida en el progreso de una región hacia un estadio más competitivo yavanzado. Este sistema a su vez deberá ser ágil y flexible para respondereficazmente ante nuevas coyunturas económicas y sociales, en lugar deconstituir un aparato rígido y estanco asentado en un “status quo”.

Figura 2

Visión Sistémica de la Actividad Emprendedora


Fuente: Elaboración propia.

Un aumento del tamaño total de la pirámide (véase Figura 2) reflejaun incremento en la población de emprendedores de una región que, enuna situación de crisis como la actual, puede ser una medida importante

Sociedad (medios de comunicación, educación, ...)

Administraciónpública

Comunidadfinanciera

Financiación tradicionalVenture capitalBusiness angelFinanciación informal

Pirámide de la población emprendedora

Centros de Empresas e InnovaciónAgencias de DesarrolloCentros TecnológicosUniversidadesGrupos Tecnológicos

Administración Local,Provincial, Regional,Nacional, Europea

Orkestra-Instituto Vasco de CompetitividadInnobasque

Sistema deInnovación

AgentesFacilitadores

a

Emprendedores

+ Empresas

bc

para combatir por ejemplo el problema de un elevado desempleo. De ahíla importancia que adquiere la voluntad de desarrollar medidas inclusi-vas para potenciar el emprendimiento en sectores de la población queafrontan dificultades para acceder al mercado laboral (por ejemplo, laactividad emprendedora a desarrollar por jóvenes, personas de la terceraedad, inmigrantes, mujeres, o discapacitados). Serían medidas que, a suvez, contribuyeran al logro de una mayor cohesión social. Pero si ade-más, se pretende desarrollar una masa emprendedora globalmente máscompetitiva e innovadora (ej., masa que se localiza en el vértice superiorde la pirámide, al ser éstos pocos y selectos), habrá que diseñar estrate-gias para mejorar la escalabilidad de los proyectos de negocio, incidien-do en todos y cada uno de los actores descritos anteriormente (Audretschy Peña, forthcoming).

3. Creación de Empresas y Generación de Valor

Se estima que las micro y pequeñas empresas dan cobertura a pocomás de la mitad de la población empleada en la CAPV. Los últimos datosoficiales publicados por EUSTAT muestran un déficit en cuanto a la crea -ción neta de empresas. Los cierres empresariales superaron con creces lacreación de nuevos negocios (Véase Tabla 1). En concreto, las altasempresariales llegaron a ser el 56,5% de los cierres habidos en el 2009,y los puestos creados por los nuevos negocios alcanzaron el 61,6% de losempleos destruidos por dichos cierres. El tamaño medio de los estable-cimientos creados ronda alrededor de los 2 empleados, mientras que eltamaño medio de los establecimientos ya existentes es de casi 5 em plea -dos, con una tasa de supervivencia del 54% más allá del quinto año deexistencia para las empresas nacidas en el año 2004.

En general, el 94% de empresas son microempresas (de hasta 10empleados). Y si nos fijamos en la edad, las empresas jóvenes (menoresde 5 años de edad) han generado recientemente el 43% de los nuevosempleos de la economía vasca. Estos datos ponen de manifiesto que lasempresas vascas son de pequeño tamaño, pero con un peso nada desde-ñable en la economía.

Esta circunstancia del pequeño tamaño empresarial, en parte se debea que la gran mayoría de los emprendedores no aspira a crecer y se con-forma con conseguir que la empresa sobreviva, lo que corresponde a unamentalidad más propia del “autoempleo” (GEM CAPV 2011). ElGráfico 2 indica que en el periodo 2008-2011 el porcentaje de proyectos


emprendedores innovadores y con una marcada internacionalización hadecaído considerablemente. La calidad de la actividad emprendedoravasca, además de la cantidad, ha acusado el embate de la crisis global.

Tabla 1

Actividad Emprendedora e Impacto en Empleo (CAPV, 2009)

Alta de Baja de Variación Empleo creado Empleo destruidoestablecimientos establecimientos neta por altas por bajas

País Vasco 14.346 25.382 -11.036 30.830 49.977Álava 1.750 3.274 -1.524 4.206 6.922Gipuzkoa 4.836 8.844 -4.008 9.034 15.191Bizkaia 7.760 13.264 -5.504 17.590 27.864

Nº establecimientos Empleo en Variación Empleoexistentes existentes existentes

País Vasco 191.057 906.044 -27.319Álava 25.277 146.912 -3.381Gipuzkoa 66.694 299.038 -8.647Bizkaia 99.086 460.094 -15.732

Empleo medio Empleo medio Variación empleo Tamaño medio decreado por nuevo perdido por media por establecimientoestablecimiento establecimiento establecimiento existente(tamaño medio) cerrado existente

País Vasco 2,15 1,97 -0,14 4,74Álava 2,40 2,11 -0,13 5,81Gipuzkoa 1,87 1,72 -0,13 4,48Bizkaia 2,27 2,10 -0,16 4,64

Fuente: EUSTAT, Elaboración propia.

La capacidad de crear empresas de la región vasca ha empeorado conla contracción económica. Conviene hacer un seguimiento de la demo-grafía empresarial, con datos más actualizados, para atisbar signos derecuperación económica. De satisfacerse la ecuación (3) descrita ante-riormente, γ >1 – α – β, podríamos pensar en un eventual punto de infle-xión que reflejaría un desarrollo económico proporcionalmente superioral desarrollo de la actividad emprendedora. Para ello, además de produ-cirse un cambio de tendencia en la cantidad de nuevas empresas creadas,debería darse un importante salto cualitativo en la calidad y capacidadesde los negocios de reciente creación (innovación, internacionalización einyección de capital inteligente) (Sapienza et al., 2006).


Gráfico 2

Actividad Emprendedora, Internacionalización e Innovación (CAPV, 2008-2011)

Fuente: GEM-CAPV.


8,0%

7,0%

6,0%

5,0%

4,0%

3,0%

2,0%

1,0%

0,0%

25,0%

20,0%

15,0%

10,0%

5,0%

0,0%

2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

TEA (Total Enrepreneurial Activity)

% TEA Exportador (>25%)

% TEA nuevo para todos

4. Creatividad y Capacidad de Innovación

El objetivo fijado en el contexto europeo de un 3% de gasto en I+Dsobre el PIB, de nada sirve en el largo plazo, si luego no se consigue recu-perar en el mercado esta inyección de dinero destinada a la innovación. Hayque estimular la creatividad para inventar, transformar las invenciones enideas de negocio, y canalizarlas al mercado con la finalidad de cobrar losmayores márgenes en el menor tiempo posible para rentabilizar lo inverti-do. El emprendedor es un vehículo importante que facilita este proceso. Nosólo hay que fomentar la innovación, sino también el emprendimiento,como una fórmula útil para llevar las ideas al mercado y rentabilizarlas. Noolvidemos que la CAPV invierte un 2% en I+D sobre el PIB, pero que suactividad emprendedora es de las más bajas del conjunto del Estado.

En la Tabla 2 se aprecia que en años recientes la CAPV ha ocupadopuestos de cabeza en el listado por Comunidades Autónomas, junto conNavarra, en el gasto de I+D. Las comunidades de Cataluña y Madrid son

las otras dos regiones que las acompañan. Esta capacidad para innovar ydesarrollar nuevas tecnologías, conviene ser aprovechada con un mayorimpulso del espíritu emprendedor. No sólo las personas físicas indivi-duales, sino también las mismas empresas consolidadas, pueden aprove-char ese conocimiento derivado de la I+D, para desarrollar nuevos pro-cesos y lanzar nuevos productos/servicios al mercado.

Tabla 2

%Gasto I+D sobre PIB (2006-2008)

2006 2007 2008

Andalucia 0,9% 1,0% 1,0%Aragón 0,9% 0,9% 1,0%Asturias 0,9% 0,9% 1,0%Baleares 0,3% 0,3% 0,4%Canarias 0,6% 0,6% 0,6%Cantabria 0,8% 0,9% 1,0%Castilla-León 1,0% 1,1% 1,3%Castilla-La Mancha 0,5% 0,6% 0,7%Cataluña/Catalonia 1,4% 1,5% 1,6%Comunidad Valenciana 1,0% 1,0% 1,1%Extremadura 0,7% 0,7% 0,9%Galicia 0,9% 1,0% 1,0%Madrid 2,0% 1,9% 2,0%Murcia 0,8% 0,9% 0,9%Navarra 1,9% 1,9% 1,9%País Vasco 1,6% 1,9% 2,0%La Rioja 1,0% 1,2% 1,0%Ceuta 0,2% 0,1% 0,1%Melilla 0,2% 0,3% 0,3%

Fuente: INE, Elaboración propia.

En este momento, un número creciente de empresas encaran la crisiscon una necesidad imperiosa para reinventar su modelo de negocio.Algunas deberán recurrir al “downsizing” (reducción de tamaño) ydesarticulación de unas unidades de negocio, para que la empresa en suconjunto no cese sus actividades. Las prácticas intra-emprendedoras(spin-offs, joint ventures,…) constituyen un mecanismo importante detransformación organizacional que además de ayudar al rejuvenecimien-to de la empresa matriz, permite aprovechar los resultados de la I+Dinvertida en la región (Parhankangas y Arenius, 2003). El vínculo “uni-


versidad-empresa” (o “centros tecnológicos-empresa”) es crucial paracanalizar las ideas al mercado. Hay que explorar para ser creativo a tra-vés de inversiones en I+D, pero también hay que explotar las ideas en elmercado para continuar explorando y generando nuevo conocimientoque confiera una ventaja comparativa.

Tabla 3

Spin-offs Universitarias (2005-2008)

2005 2006 2007 2008Nº de spin-offs Nº de spin-offs Nº de spin-offs Nº de spin-offs

CC.AA. promedio CC.AA. promedio CC.AA. promedio CC.AA. promedio

País Vasco 5,00 Aragón 6,00 Galicia 4,00 País Vasco 3,50Aragón 4,00 País Vasco 5,00 Andalucía 3,89 Andalucía 3,11Madrid 2,44 Extremadura 4,00 Aragón 3,00 Cast.-La Mancha 3,00Galicia 2,00 Andalucía 3,67 Extremadura 3,00 Galcia 2,67Extremadura 2,00 Galicia 3,33 Madrid 2,91 Madrid 2,20Andalucía 1,11 Madrid 3,18 País Vasco 2,00 Aragón 2,00Navarra 1,00 Astudrias 3,00 Cataluña 1,89 Asturias 2,00C. Valenciana 1,00 Cataluña 2,70 Murcia 1,33 Cataluña 1,64Cataluña 1,00 C. Valenciana 1,43 Canarias 1,00 Baleares 1,00Asturias 1,00 Baleares 1,00 Navarra 1,00 Extremadura 1,00Murcia 0,33 Murcia 1,00 C. Valenciana 0,43 Navarra 1,00La Rioja 0,00 Navarra 0,50 Asturias 0,00 C. Valenciana 0,83Castilla-León 0,00 Canarias 0,00 Baleares 0,00 Castilla-León 0,33Cast.-La Mancha 0,00 Cantabria 0,00 Cantabria 0,00 Canarias 0,00Cantabria 0,00 Castilla-León 0,00 Castilla-León 0,00 Cantabria 0,00Canarias 0,00 Cast.-La Mancha 0,00 Cast.-La Mancha 0,00 Murcia 0,00Baleares 0,00 La Rioja 0,00 La Rioja 0,00 La Rioja 0,00

Fuente: Red OTRI, Elaboración propia.

Una manera de rentabilizar el esfuerzo en innovación es a través dela generación de actividades económicas a través de spin-offs universi-tarias. La Tabla 3 ilustra las spin-offs impulsadas desde las universida-des españolas. La CAPV ha liderado o ha ocupado de forma permanen-te los puestos de cabeza en el periodo 2005-2008, con un dato promediode entre 3-5 spin-offs anuales, según los datos aportados por OTRI(Oficinas de Transferencia de Resultados de Investigación). La actividadintra-emprendedora, al igual que la venta de licencias, etc., es una mane-ra de aproximarse al mercado y extraer un rendimiento a la inversión rea-lizada en I+D. Resulta por ello importante desarrollar capacidadesemprendedoras desde la universidad y la empresa privada en la CAPV,además de una mayor capacidad de la región para innovar.


5. Financiación de Empresas durante su Etapa Temprana

La escalabilidad rápida de las empresas de reciente creación requiere definanciación. Pero esta financiación ha de ser inteligente y comprometida(“smart money”). Durante las etapas tempranas, cuando las empresas toda-vía no han introducido un producto en el mercado, carecen de financiacióny atraviesan el valle de la muerte (etapa de “números rojos en la cuenta deresultado”). Esa financiación temprana, normalmente viene de las 3 F´s(family, friends and fools) y de las subvenciones públicas. Cuando los pro-yectos emprendedores llegan a los ojos de inversores potenciales, quienesidentifican una oportunidad y perciben que pueden contribuir a la expan-sión del negocio (por su experiencia y conocimiento del sector), se puedeproducir un cierre de operación entre el promotor de la idea y el businessangel. Este emparejamiento puede ofrecer mayores garantías para que elnegocio atraviese exitosamente el “valle de la muerte”.

La CAPV ha carecido hasta recientemente de una cultura y comporta-miento inversor business angel. Los business angels, personas que actúan atítulo individual, no abundan, y los pocos que invierten lo hacen a base detomar iniciativa personal y ser proactivos de forma solitaria en la búsquedade proyectos emprendedores. A diferencia de otras regiones, se celebranescasos encuentros periódicos por el que los business angels puedan cono-cerse entre ellos, puedan co-invertir conjuntamente, …, y puedan acceder aproyectos emprendedores de mayor envergadura. Por ejemplo, la platafor-ma “CRECER +” a través de su red de business angels BAC+ (BusinessAngels Crecer +), organiza regularmente foros de inversión para dar res-puesta a esta circunstancia. Igualmente, tampoco existe un mercado boyan-te de capital riesgo. Una salida y rentabilización posible de la inversión delbusiness angel puede ser la venta de su participación a una empresa de capi-tal riesgo para que la empresa pueda crecer aún más. Y las empresas decapital riesgo necesitan a su vez de un mercado bursátil accesible para laoferta pública de acciones (IPOs, initial public offerings) de empresas jóve-nes de rápido crecimiento. En economías avanzadas, éste es el recorridoque han experimentado empresas como Google, Facebook, etc., donde secontaba con una cultura y la infraestructura financiera necesaria para pro-piciar la escalabilidad rápida de estas empresas. Es decir, numerosas regio-nes de EEUU cuentan con los eslabones necesarios, como la cultura de lospropios emprendedores para compartir una aventura con socios inversores,una cultura desarrollada de la comunidad de business angels, y un mercadode capital riesgo más agresivo y de mayor liquidez.


La Tabla 4 refleja la salud del mercado de capital riesgo para el perio-do 2009-2010 en el Estado. Casi dos tercios de las sumas invertidas encapital riesgo en España (cerca de 200 millones de euros) se concentranen las comunidades de Madrid y Cataluña de acuerdo con los datos apor-tados por ASCRI (Asociación Española de Entidades de Capital Riesgo).Es en estas comunidades donde más operaciones se cierran (alrededordel 60% de las casi 500 operaciones finalizadas en España en el año2010). El importe medio invertido por operación oscila entre 400.000 y500.000 euros, cifras inferiores a las que se acostumbran en los paísesmás avanzados de Europa y en EEUU. La CAPV no aparece en una posi-ción rezagada, más bien al contrario. El porcentaje tanto de sumas inver-tidas como de cierres de operación se acercan al 8%, con una inversiónpromedio por operación de 400.000 euros.

Tabla 4

Financiación Capital Riesgo de Empresas Start-ups

Capital RiesgoNúmero M euros/

Operaciones operación

CC.AA. 2009 2010 2009 2010 2009 2010

Andalucía 10,6% 3,9% 20,3% 8,3% 0,2 0,2Aragón 2,1% 2,3% 2,9% 3,2% 0,3 0,3Asturias 6,5% 1,0% 2,7% 0,8% 1 0,5Baleares 0,6% 0,4% 1,3% 0,6% 0,2 0,3Canarias 0,0% 0,3% 0,2% 0,2% 0 0,5Cantabria 0,5% 0,6% 1,5% 1,0% 0,1 0,2Castilla-La Mancha 2,7% 3,1% 1,0% 1,6% 1 0,8Castilla-León 10,7% 5,1% 2,9% 2,6% 1,5 0,8Cataluña/Catalonia 17,4% 32,0% 23,2% 30,4% 0,3 0,4Ceuta/Melilla 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0 0Comunidad Valenciana 4,0% 2,0% 5,4,% 4,4% 0,3 0,2Extremadura 4,1% 3,4% 3,1% 3,0% 0,5 0,5Galicia 1,0% 4,5% 1,7% 4,6% 0,3 0,4La Rioja 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0 0Madrid 32,6% 31,5% 23,4% 26,4% 0,6 0,5Murcia 1,5% 0,8% 1,3% 1,4% 0,5 0,2Navarra 0,9% 1,8% 2,9% 3,6% 0,1 0,2País Vasco 4,9% 7,5% 6,3% 7,7% 0,3 0,4

Total 193,4 199,6 479 496 0,4 0,4

(Millones euros)Millones euros/

(Operaciones) operación

Fuente: ASCRII, Elaboración propia.


El mercado de business angels está menos desarrollado. De acuerdocon los datos preliminares facilitados por AEBAN (Asociación Españolade Business Angel Networks), en el 2011, los 26 miembros adscritos aesta red llegaron a cerrar un total de 50 operaciones por una suma pro-medio de 300.000 euros por cierre de operación. Desconocemos cuántasde estas operaciones se produjeron en el País Vasco, pero nos consta queen una de las redes vascas que pertenece a esta asociación (BusinessAngels CRECER +) llegaron a cerrarse dos operaciones por un importepromedio de 150.000 euros.

6. Conclusión

La economía vasca atraviesa un periodo de estancamiento que le obli-ga a reflexionar sobre la manera en la que ha de avanzar hacia un nuevoestadio competitivo. La construcción y desarrollo de un ecosistemaemprendedor no debería quedar excluida de esta reflexión. Ese ecosiste-ma, que debe incluir a todos sus agentes relevantes, será más potente entanto en cuanto que se fortalezcan todos y cada uno de estos agentes, ymayor/mejor interrelación surja entre dichos agentes. Este tejidoemprendedor contribuirá con mayor intensidad a la competitividadregional conforme ese amalgama de actores consiga funcionar mejorentre sí (Parker, 2011).

Para ello, es fundamental construir un capital social único e inimita-ble. Es precisamente esta singularidad, ese ADN regional, el activointangible social que generará valor y bienestar de forma sostenida en eltiempo. La CAPV debe desarrollar capacidades regionales distintivasque la hagan diferenciarse de otras regiones y le generen mayores cotasde prosperidad, y uno de sus activos intangibles básicos (idiosincrásicoe inimitable) ha de ser la construcción de un tejido emprendedor global-mente competitivo, que ayude a transformar y rejuvenecer la economíavasca, y comprometido para conseguir un mayor grado de cohesiónsocial.

Cuando el ecosistema emprendedor no evoluciona “naturalmente”,hay que dotar al sistema de instrumentos para ello. Nos encontramos enlos albores de una nueva Ley de apoyo a los emprendedores, que vieneauspiciada en el Estado por el Gobierno entrante. Esta Proposición deLey ofrece, por ejemplo, facilidades para la creación de empresas. Secrearían las PAEE (puntos de activación empresarial para emprendedo-res) permitiendo la creación de empresas, vía online, con el uso de la tar-


jeta de crédito, rellenando un impreso de solicitud y presentando unadeclaración jurada (y entregando el resto de documentación en un plazode 6 meses). Las PAEE sustituirían a los actuales PAIT (puntos de ase-soramiento e inicio de tramitación). Otra medida afectaría a las deduc-ciones fiscales, como las aplicadas por desarrollar actividades en I+D,fomento de la actividad exterior, y por la creación de empleo. Se anun-cia igualmente un abanico de ayudas de apoyo financiero: la creación deun fondo capital-semilla mixto (público-privado), la apertura de unaLínea ICO-Emprendedores, la demora en la computación del ingreso deIVA por facturas no cobradas, etc. Las ayudas irían también dirigidas abusiness angels, a través de medidas fiscales que se aplicarían al IRPF,impuesto sobre sociedades, impuesto sobre el patrimonio, etc. En defi-nitiva, esta Proposición de Ley ofrecería un nuevo marco regulatorio delque podría verse afectado el ecosistema emprendedor vasco y las autori-dades vascas competentes en esta materia deberían estar preparadas paracoordinar sus actuaciones locales. En especial, la aplicación de ventajasfiscales para incentivar la actividad emprendedora y la inversión de losbusiness angels recobra un interés particular debido a las competenciasque a este respecto ostentan las Diputaciones Forales de la CAPV. Eneste sentido, la región vasca ha sido pionera a la hora de articular unaproposición de ley de emprendimiento en el Parlamento Vasco y a lahora de abrir el debate fiscal en las instituciones competentes.

Por último, las actuaciones dirigidas al fomento del emprendimientopara mejorar la competitividad regional, habrán de ser inclusivas enlugar de excluyentes, especialmente en la coyuntura actual que estamosatravesando en los últimos 4-5 años. Algunos colectivos, como los jóve-nes, inmigrantes, tercera edad, mujeres, personas discapacitadas,etc.,están padeciendo de forma más acusada las secuelas de la crisis. Estoscolectivos demandan una atención diferente a la requerida por los colec-tivos que la ortodoxia ha clasificado como estratégicos (emprendedoresde empresas innovadoras, internacionalizadas y de alto potencial de cre-cimiento). El nuevo marco regulatorio es sensible a esta realidad; lasmedidas recogidas en la Proposición de Ley son necesarias para fortale-cer la economía, pero también deben ser importantes para lograr unamayor cohesión social. Es de esta manera inclusiva y con el esfuerzocolectivo de todos, como se podrá construir un ecosistema emprendedormás rico y diverso que contribuya a un mejor nivel de bienestar de todoslos ciudadanos.


7. Referencias Bibliográficas

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AUDRETSCH, D. y PEÑA, I. (2011): “Entrepreneurial Activity and RegionalCompetitiveness: An Introduction to the Special Issue”. Small BusinessEconomics (forthcoming) (DOI: 10.1007/s11187-011-9328-5). (Aceptado ypublicado en versión digital en el 2011).

GEM-CAPV 2010 (2011): Informe editado por Eusko Ikaskuntza. ISSN: 1889-5468.

PARHANKANGAS, A. y ARENIUS, P. (2003): “From a corporate venture to an indepen-dent company: a base for a taxonomy for corporate spin-off firms”. ResearchPolicy, 32, 463–481.

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SAPIENZA, H. J.; AUTIO, E.; GEORGE, G. and ZAHRA, S. A. (2006): “A CapabilitiesPerspective on the Effects of Early Internationalization on Firm Survival andGrowth”. Academy of Management Review, 31(4), 914-933.

RESUMEN

En este artículo analizamos la función que puede desempeñar el emprendimiento para mejorarla competitividad regional. La creación de empresas puede actuar como un mecanismo catalizadorde transformación y rejuvenecimiento de una economía. El impulso de un ecosistema emprendedorvasco, más amplio y mejor capacitado, puede ser crucial para avanzar hacia una sociedad basada enla innovación y el conocimiento. En la medida que una región pueda desarrollar una capacidademprendedora distintiva, a través de un capital social más comprometido con los valores empren-dedores, mejor capacitado y articulado, podrá desarrollar una ventaja comparativa que le permitiráprogresar de forma sostenida. A este reto, habrá que sumarle otro que consiste en lograr una mayorcohesión social con una actividad emprendedora inclusiva (por ejemplo, la actividad emprendedo-ra a desarrollar por jóvenes, personas de la tercera edad, inmigrantes, mujeres, o discapacitados).

Palabras clave: Ecosistema emprendedor, competitividad regional.

SUMMARY

In this paper, we examine the role played by entrepreneurship to enhance regional competiti-veness. Firm formation may rejuvenate and transform an economy. The Basque entrepreneurialecosystem, if properly expanded and endowed with resources, may push forward the current eco-nomy towards a new knowledge and innovation based competitive stage. As any region is enabled


to build a distinctive entrepreneurial capacity, and this may occur by constructing a social capitalmore committed with entrepreneurial values and with tightly compacted socioeconomic agents,such a region will be able to develop a comparative advantage leading the economy towards a moreinnovative and competitive region; this, ultimately, should translate into a larger social and econo-mic wealth. This goal should be challenged with the aim of achieving a superior social cohesionthrough inclusive entrepreneurship (i.e., the entrepreneurial activity developed by senior, immi-grant, women, young or handicapped entrepreneurs).

Key words: Entrepreneurial ecosystem, regional competitiveness.


1. Introducción

La idea de este artículo es compartir las lecciones aprendidas duran-te el primer ciclo de Innobasque (2008-2011), tanto desde el área deEmprendizaje Avanzado en una primera fase, como desde la dinámicatransformadora de Aceleración de Empresas en el periodo más cercano.Asimismo debe considerarse como un tributo a todas las personas quehan puesto en marcha el concepto “Innobasque”, bien desde los i-Taldeso bien desde los diferentes grupos de trabajo de las Dinámicas, constru-yendo un auténtico entorno sistémico de participación e innovación.

Al principio, el Consejo Ejecutivo del área, integrado por 150 perso-nas representativas del entorno socio-económico de Euskadi y dirigidopor Mikel Urizarbarrena, identificó tres ámbitos de actuación relaciona-dos con el Capital de Emprendizaje (PODER EMPRENDER), con tra-bajar en el Espíritu Emprendedor (QUERER, SABER EMPRENDER) ycon aumentar la Actividad Emprendedora (HACER).

La segunda etapa, se dirigió hacia la traslación del conocimiento delecosistema del emprendimiento en un plan de acción, donde este mode-lo de trabajo compartió muchas dosis de ensayo/error.

Los procesos de experimentos trazados con micro-empresas y perso-nas innovadoras de pensamiento abierto y colaborativo, junto con lareferencia a las mejores prácticas internacionales, han permitido obtenerpatrones de actuación más precisos y definidos.

Nuestro propósito es ayudar a los emprendedores, tanto a quienesfocalizan su actividad en el negocio económico como a quienes integranrequisitos sociales, a mejorar su capacidad para generar modelos de cre-


LA (R)EVOLUCIÓN DE LOS NUEVOS NEGOCIOS.VARIACIONES DEL EMPRENDIMIENTO.

LA EXPERIENCIA DE INNOBASQUE

Guillermo UlaciaJosé Mª Villate

Ignacio LakunzaAlberto Bokos

Carlos PeñaInnobasque

cimiento a través de la Innovación, creando empresas con un desarrollofiable y sostenible.

Los contenidos expuestos también podrán ser de interés para los res-ponsables de diseñar e implantar políticas de promoción y apoyo alemprendimiento, que dispondrán de una visión amplia del ecosistema deemprendimiento, así como algunas de sus principales claves.

2. El origen y evolución de los nuevos negocios

En nuestra sociedad se valora muy positivamente a los emprendedo-res que son capaces de promover y construir nuevas empresas.Asociamos su figura a valores tales como el liderazgo, la determinación,el conocimiento, la persistencia, la ambición… y nuestros políticos lesven como parte de la solución para la creación de empleo y riqueza eco-nómica. Pero en realidad debemos conocer mejor el proceso a través delcual el emprendedor crea su empresa y la hace crecer y perdurar a lolargo del tiempo.

En este sentido, cuando hablamos de emprendedores, tal y como afir-ma (Isenberg, D. 2012)1, debemos distinguir emprendimiento de auto-empleo. El autoempleo y el propietario de negocios pequeños necesitanlíneas de crédito o microcréditos, formación permanente para adquirirnuevas habilidades gerenciales, una regulación estable y apoyo perma-nente del entorno socio-político local, por lo que su mejor desarrollo seproduce en entornos previsibles y estables.

Los emprendedores sin embargo necesitan recursos diferentes, talescomo clientes, capital riesgo, baja influencia de la regulación, mercadosabiertos, etc. Y generalmente se desenvuelven mejor en entornos deincertidumbre y caos. Los emprendedores, habitualmente, lo último quedesean es permanecer en el segmento de empresas pequeñas, para ellosel famoso slogan de ”Small is Beautiful” es un estigma que no encaja consu ambición de impulsar proyectos de alto impacto, con alto potencial,de carácter transformador que les permita convertir las oportunidades yel conocimiento en empresas de éxito.

En consecuencia, y siguiendo esta lógica inherente a la actividademprendedora, nos podríamos hacer algunas preguntas: ¿qué porcentajede éxito se debe a la participación de fondos de capital riesgo?; ¿qué

78 G. ULACIA, J. Mª VILLATE, I. LAKUNZA, A. BOKOS Y C. PEÑA

1 Professor of Management Practice, Babson Global, and founding executive director of theBabson Entrepreneurship Ecosystem Project.

importancia tiene la formación o las relaciones con el ecosistema de losemprendedores?; o ¿pueden las grandes empresas o las multinacionalesaplicar el modelo de emprendimiento en sus propias empresas?

Algunas de las respuestas las ofrece el profesor (Bhidé, A. 2000),cuyos trabajos continúan siendo hoy en día una referencia sobre la acti-vidad emprendedora. La investigación se realizó a partir de 100 compa-ñías incluidas en la lista INC. 500 (informe anual estadounidense quepresenta las empresas privadas de mayor crecimiento). Las conclusionesde este estudio desmienten algunas de las percepciones más comunesasociadas al emprendimiento, y ello sin que perdamos de vista el con-texto de los casos analizados (EEUU).

Características de los nuevos negocios de éxito

Examinando estos casos el profesor Bhidé descubre que la mayoríade las nuevas empresas de éxito eran creativas e innovadoras, aportandouna propuesta diferencial de algo que ya funcionaba en el mercado. Encuanto al origen, el 71% de los nuevos emprendedores descubrieron laidea cuando trabajaban para otros como empleados. El 21% encontraronla idea por casualidad y el 8% a través de un proceso programado deI+D, generalmente patrocinado por una gran empresa.

Desde el punto de vista de las probabilidades de éxito y los posiblesretornos, el sector en el que nace la nueva empresa tiene un papel deter-minante. Los sectores más interesantes son aquellos que experimentanun rápido crecimiento, o que carecen de empresas líderes de mercado,también los sectores maduros expuestos a cambios tecnológicos radica-les o bien aquellos donde se estén produciendo cambios en las preferen-cias de los consumidores. Quiénes tienen éxito lo explican por haberadaptado o modificado una oferta dentro y fuera del mercado de suscompetidores. En otras palabras, una intensiva orientación al cliente setorna en un ingrediente mucho más eficaz que la originalidad de la idea.

Si bien en el origen los emprendedores no suelen tomar iniciativas dealto riesgo financiero, Bhidé destaca su facilidad para trabajar en situa-ciones de incertidumbre y ambigüedad. Suelen comenzar con un bajocoste de oportunidad y encuentran caminos para mantener bajos nivelesde riesgo económico, hasta que a medida que progresan suelen conven-cer a socios capitalistas para que les acompañen en su aventura. Resultacurioso observar que en las etapas iniciales el 95% de las empresasencuestadas no habían obtenido fondos de capital riesgo.

79LA (R)EVOLUCIÓN DE LOS NUEVOS NEGOCIOS. VARIACIONES DEL EMPRENDIMIENTO


Bhidé también revela que los emprendedores no suelen acometer pro-yectos de investigación básica o aplicada en estas primeras fases, porqueno disponen de tiempo ni de los recursos técnicos y económicos necesa-rios. Tampoco suelen invertir en el desarrollo detallado de planes denegocio, más bien la mayoría parte de un plan simple que se va adap-tando a medida que avanzan sus operaciones.

Actualmente, aproximadamente el 70% de las empresas que perma-necen en el INC. 500 fueron creadas entre el 2000 y 2003. Sin dudagozaron de la ventaja de haberse iniciado en los años de la explosióntecnológica, en muchos casos como respuesta a cambios importantes dela economía, por lo que han debido de incorporar muchas medidas paracrecer de forma flexible, así como grandes dosis de innovación. Unasexperimentaron con nuevas tecnologías y modelos de negocios, mientrasque otras aun crecen ofreciendo servicios que siempre son necesarios.

Lo más significativo de estas empresas de rápido crecimiento deno-minadas gacelas es su contribución al crecimiento económico y su capa-cidad para generar empleo a través de la innovación en un sentidoamplio.

Aunque es menos frecuente también hay nuevas iniciativas empresa-riales de carácter innovador, que implican a la vez alta incertidumbre yelevado grado de inversión. Esto sólo ocurre en el caso de emprendedo-res de inmenso talento, capaces de idear proyectos de carácter rompedor,que abren o incluso crean nuevos mercados, con un gran potencial degenerar beneficios, lo que a su vez atraerá a los inversores más potentesy arriesgados. Generalmente relacionados con las grandes empresas y /o Corporaciones.

El empleo y las empresas de alto crecimiento

La agencia británica NESTA2 (2009) describe que el 6% de lasempresas del Reino Unido con mayores cotas de crecimiento fueron res-ponsables de generar la mitad de los nuevos empleos creados entre 2002y 2008 por el total de las empresas existentes. Mientras la mayoría denegocios experimenta crecimientos (o decrecimientos) muy modestos, laempresa de alto crecimiento es capaz de triplicar su cifra de empleo entan sólo tres años, siendo la innovación el factor fundamental de tal cre-

2 “National Endowment for Science, Technology and Arts”. Agencia Nacional de la Ciencia, laTecnología y las Artes en el Reino Unido.

cimiento. En el Reino Unido la mayoría de estas empresas tenían almenos 5 años de vida, es decir, se trataba de empresas que habían podi-do hacer evolucionar su modelo de negocio.

Tener más preguntas que respuestas es una de las claves del procesoinnovador. La mochila que nos acompañará en nuestra ruta del empren-dimiento contiene no solo preguntas y respuestas, sino también algunaslecciones aprendidas sobre los ecosistemas del emprendimiento, que nosdeben facilitar la aceleración de los ciclos de transformación de una ideaen una empresa innovadora de presencia global, permitiéndonos la crea-ción de múltiples empresas que regeneren el tejido empresarial y denempleo en función de los objetivos estratégicos de Euskadi, que fue lameta establecida para la segunda etapa de Innobasque.

Algunas de estas lecciones son:1. Aprende de otros casos de éxito pero no los copies. El éxito de

Silicon Valley depende exclusivamente de su microentorno y no esel mismo caso que el de Israel, Singapur o Taiwán. Tenemos quesaber gestionar las oportunidades en base al conocimiento y capa-cidad de nuestro entorno socio-cultural-empresarial.

2. Debemos ser locales con mentalidad mundial. Conociendo las opor-tunidades que se generan en nuestro entorno, crear propuestas quepuedan superar progresivamente los obstáculos de la internacionali-zación o escalabilidad de la empresa. Incluida la adquisición de nuevoconocimiento especializado que abra nuevas sendas de crecimiento.

3. Asignar un equipo de dedicación exclusiva que facilite el comien-zo del emprendimiento, apoye su viabilidad y crecimiento poste-rior. El equipo debe ser reconocido y apoyado por todos los agen-tes del ecosistema, pero debe ser independiente.

4. El éxito estimula al éxito. La fertilización positiva, a través de ladivulgación de los casos de éxito permite construir y generar entor-nos de confianza para los emprendedores y los gestores de capital.

5. Los sistemas de apoyo no son vitales en el momento inicial de lacreación de la empresa, pero pueden ser críticos para facilitar sudesarrollo.

3. Factorías de Start-ups

Uno de los modelos más recientes y de mayor éxito para incubarstart-ups tecnológicas es el denominado como ‘Programas de


Aceleración’, un modelo impulsado por inversores y emprendedores deéxito y que ha sido analizado por (Miller, P. y Bound, K. 2011) deNESTA.

Un Programa de Aceleración reúne cinco características principales,que lo diferencian de otros modelos de inversión o de incubación de nue-vas empresas:

1. Proceso abierto a cualquier iniciativa, aunque altamente competi-tivo. Se suele tratar de un proceso on line en su etapa inicial, quepuede recibir solicitudes de todo el mundo por tanto, donde elpapeleo y los trámites se reducen al máximo. Asimismo la decisiónfinal de aceptar o no una iniciativa suele darse en un plazo reduci-do (desde 6 semanas en algunos casos), utilizando una expertise demuy alto nivel que implica un proceso de selección muy restricti-vo y exigente.

2. Provisión de financiación pre-semilla, normalmente a cambio deuna participación en la nueva iniciativa empresarial y que viene acompensar los costes incurridos por el equipo durante el periodo departicipación en el programa de aceleración.

3. Focalización en equipos emprendedores reducidos, en vez de aten-der a emprendedores individuales. La tarea de lanzar una nuevaempresa es demasiado trabajo para una sola persona y por ello serequiere la existencia de un equipo promotor, que no podrá ser muygrande para no encarecer la aportación económica del programa.

4. Proceso de apoyo limitado en el tiempo, normalmente entre 3 y 6meses, que combina una serie de actos programados y una mentori-zación intensiva, cuyo objetivo es crear un entorno de máxima exi-gencia que favorezca el crecimiento de la empresa. Asimismo es crí-tico contar con mentores de la máxima calidad, que puedan ayudar alos nuevos emprendedores a desarrollar sus redes de contactos en losdiferentes ámbitos tecnológicos, financieros, sectoriales, etc.

5. Lotes de start-ups en vez de empresas individuales, de forma queel proceso de apoyo pueda beneficiarse de las sinergias y ahorrosderivados de trabajar con muchas empresas a la vez. Asimismo seconsigue crear estrechas relaciones entre las start-ups que formancada promoción, de forma que se pueden facilitar apoyo entre ellasque se complementa con el apoyo externo ofrecido desde el pro-grama.

En Estados Unidos el número de programas de aceleración ha creci-do rápidamente en los últimos años, tendencia que se está repitiendo


también en Europa. De existir sólo un programa de aceleración en 2005(Y Combinator) se ha pasado a que actualmente existan docenas de pro-gramas similares en EEUU, que están financiando a centenares de start-ups tecnológicas cada año, entre las cuales ha habido ya un cierto núme-ro de casos de éxito de empresas de rápido crecimiento.

Figura 1

Start-ups financiadas por Programas de Aceleración en EEUU en 2010

Fuente: gráfica pág. 8 del informe ‘The Startup Factories’ de NESTA.


El análisis de estos primeros casos sugiere que los programas de ace-leración tienen un impacto positivo en los promotores de las nuevas ini-ciativas, ayudándoles a aprender rápidamente, a crear redes potentes derelaciones y a convertirse en mejores emprendedores. De esta formaestos programas se asocian a la excelencia tanto de los mentores comode los equipos emprendedores participantes.

Existen otros tipos de modelos de apoyo que también se están intro-duciendo para facilitar el desarrollo de las nuevas iniciativas de empre-sas tecnológicas, que en combinación con los programas de aceleraciónestán ayudando a configurar unos ecosistemas de apoyo a los nuevosemprendedores más potentes. Algunos ejemplos son los siguientes:

– Fines de semanas para Start-Ups, por ejemplo Startup Weekend(EEUU y Europa), Launch48 (Reino Unido) y Garage48 (Estonia).

– Mercados de inversores, por ejemplo Angel List (EEUU),Profounders (EEUU) y CrowdCube (Reino Unido).

– Escuelas de Start-Ups, por ejemplo The Founder Institute (EEUUy otras partes del mundo), School for Startups y Startips@TechHub(Reino Unido).

– Meetups o pequeñas reuniones y eventos organizados para las start-ups, como por ejemplo Minibar (Reino Unido), Silicon RoundaboutSocial Club (EEUU) y OpenCoffee (Reino Unido).

– Otros: Oficinas y lugares de co-trabajo para start-ups, hackdays,incubadoras de nuevas iniciativas, etc.

Las conexiones que se desarrollan a través de estos programas de ace-leración, junto con el resto de iniciativas descritas, tienen unos efectospositivos en los ecosistemas de emprendimiento locales y regionales enlos que operan, facilitando un lugar privilegiado y único para desarrollarrelaciones y construir confianza entre promotores, inversores y otrosagentes de interés.

Ecosistemas de emprendimiento y modelo Opentric

Aquí merece la pena recordar de nuevo a (Isenberg, D. 2010), cuan-do afirma que muchas veces se confunde un ecosistema de emprendi-miento con un mero conjunto de agentes y entidades. Para la existenciade un ecosistema no es suficiente con que existan universidades, inver-sores de capital riesgo, incubadoras, junto a algunas ayudas y programasdel gobierno. Aquí el término de ecosistema hace referencia a la natura-leza, y se refiere a un conjunto de organismos vivos e independientes queinteractúan entre sí, que es capaz de auto organizarse y auto regularse.Un ecosistema es producto de la evolución y no se puede diseñar pordecreto, aunque se puede influir en él, estableciendo o mejorando lascondiciones que permitan acelerar su proceso evolutivo.

El modelo de gestión de Innobasque, puesto en marcha en el año2010, denominado OPENTRIC con el propósito de cambiar valores yactitudes, responde a la necesidad de estar abierto a la diversidad y dife-renciación, para identificar o anticipar las tendencias globales y evaluarsu impacto en nosotros, nuestras empresas o en la comunidad y conse-guir desmitificar esas tendencias al convertirlas en proyectos concretoscon objetivos en el tiempo. Para conseguirlo necesita la creación con-


junta de soluciones con la colaboración de entidades y personas, redes deconocimiento y agentes del sistema vasco de I+D+i, en los desafíos iden-tificados y compartidos por la sociedad vasca.

Cuatro son los factores diferenciales de la propuesta de valor deInnobasque sobre otras iniciativas:

– Conectividad, conectamos a la economía y sociedad vasca conredes de conocimiento, reuniendo a personas e instituciones condiferentes enfoques en diversas disciplinas y sectores.

– Capacidad, colaboramos mediante la provisión y gestión de equi-pos multidisciplinares en talento, tecnología y formación.

– Impacto, capturamos iniciativas de alto impacto capaces de explo-tar los puntos de inflexión del cambio y facilitar la resolución deobstáculos al desarrollo económico y social.

– Inversión, cultivamos y promovemos la inversión en mercados,organizaciones, productos y procesos y trabajamos para ayudar aotras organizaciones vascas en adaptar y adoptar nuevas iniciativas.

Presentamos a continuación el proyecto de Innobasque que busca situar-nos en niveles más agiles y eficaces del ecosistema de emprendimiento, ayu-dando a la construcción de empresas innovadoras de presencia global.

4. Emprendimiento Avanzado. El caso Innobasque

La Agencia Vasca de la Innovación se creó en 2007, con el fin últimode ‘favorecer e impulsar el desarrollo de la innovación en Euskadi, tantola tecnológica como la no tecnológica, fomentando el espíritu emprende-dor y la creatividad, con el fin de elevar la competitividad de las organi-zaciones vascas de todo tipo y de su economía, en los sectores primario,secundario y terciario y mejorar la calidad de vida presente y futura detoda la sociedad vasca.’ Y durante el primer trimestre de 2008 se puso enmarcha el área entonces denominada de ‘Emprendizaje Avanzado’.

Aproximadamente 150 líderes económicos y sociales del país, enrepresentación de otras tantas organizaciones, se adscribieron al“Consejo Ejecutivo del área de Emprendizaje Avanzado”, que dirigidopor Mikel Urizarbarrena contaba con un comité formado por los líderesy colíderes de los diferentes i-Talde3 que trabajaron a lo largo de la pri-mera etapa de Innobasque.


3 Equipos de trabajo organizados alrededor de temáticas diferentes, con participación de lossocios de Innobasque y de otros agentes interesados, en clave de colaboración público-privada.

Este arranque de actividades de Innobasque se producía cuando enEuskadi había subido la tasa de actividad emprendedora, hasta alcanzarun valor del 6,4% según se mostraba en el informe “GEM – GlobalEntrepreneur Monitor” de la CAPV en 2007. Entre las nuevas iniciati-vas predominaban las microempresas, con facturaciones menores a500.000 euros.

Por otro lado otros informes como el “PESE - Plan Euskadi SociedadEmprendedora 2008” o el “II Informe de Competitividad del PaísVasco” señalaban las diferencias existentes entre nuestro ecosistema deemprendimiento y el de las regiones más avanzadas en emprendimientodel mundo (Silicon Valley, Israel, Dinamarca, Finlandia etc.) Mientrasque nuestro sistema era complejo y con escasa colaboración entre losagentes, el de las regiones más avanzadas se caracterizaba por una mayorpropensión a la colaboración y al cambio, así como una visión globaldesde el principio. Además existían mayores posibilidades para accedera la financiación privada, así como a conocimiento y tecnologías avan-zados.

Con esta situación inicial de partida, el enfoque de trabajo fue explo-rar la creación de modelos operativos más eficaces que, tomando en con-sideración las fortalezas del sistema de apoyo y la escasez de vocacionesemprendedoras, se orientaran a abonar las iniciativas potencialmentemás productivas en términos de empleo y crecimiento.

4.1. Conceptualización y movilización. i-Taldes de trabajo

Durante los dos primeros años 2008 y 2009, Innobasque se focalizósobre todo en las etapas de socialización y movilización, definiendo losconceptos clave del proyecto de transformación y, explicando y sensibili-zando a toda la sociedad sobre su necesidad estratégica. Así, los i-Taldesdel área de emprendizaje dirigieron su trabajo de conceptualizaciónhacia la caracterización del ecosistema de emprendimiento en Euskadi,aportando ideas de proyectos transformadores en este entorno, ademásde desarrollar actuaciones dirigidas a sensibilizar sobre su importancia ya difundir las mejores prácticas internacionales.

La primera acción a desarrollar fue elaborar un marco conceptual quepermitiera medir la inversión realizada en el ecosistema de emprendi-miento de Euskadi y su impacto en la creación de empresas. Se definióasí un cuadro de mando denominado “Ecuación del Emprendizaje” juntocon el despliegue en detalle de sus indicadores correspondientes.


Figura 2

Ecuación del Emprendizaje definida en Innobasque

Tal y como se representa en la ecuación anterior, la actividad empren-dedora de un país/región/sociedad es el resultado de la suma del espíri-tu emprendedor y el capital de emprendizaje existentes. Es decir, paraque exista la creación de nuevas iniciativas de negocio, en primer lugardeben existir los emprendedores (que surgen como fruto de una culturay de una percepción social favorables), que a partir de sus propias capa-cidades (talento y actitud) y utilizando los recursos disponibles en elentorno (marco de regulación, condiciones de mercado, acceso a finan-ciación, conocimiento científico-tecnológico e infraestructuras) podránimpulsar la creación de nuevas empresas tanto tradicionales como inno-vadoras, de potenciales empresas de presencia global (que denominare-mos EIPG’s4 en adelante) o las iniciativas de intraemprendizaje.

En el ámbito de la extensión de la cultura emprendedora se implicó alos miembros del Consejo de Emprendizaje en una serie de charlas en lared de Centros Docentes tanto de Formación Profesional comoUniversitarios. Así a lo largo de 2009 fueron más de 25 emprendedoresde referencia los que visitaron más de 30 centros. Esta labor de sensibi-lización se llevó también a escolares a través de la First Lego League:una escuela de innovación, un torneo internacional con formato de even-to deportivo, que introduce a los jóvenes de entre 9 y 16 años en la bús-queda de soluciones innovadoras que integren requisitos científico-tec-nológicos con retos de alcance global, como la alimentación saludable,o las biomedicinas. En este sentido hay que destacar el caso del equipoAxular Lizeoa de Donostia-SS, que está en trámites de aprobación de


4 Se trata de empresas que son Innovadoras (sus ingresos dependen al menos en un 25% de pro-ductos/servicios introducidos en el mercado en los últimos tres años), Internacionalizadas (exportanel 25% o más de sus ventas) y de Rápido crecimiento (aumentan en más de un 20% la facturaciónen tres años, según el ICE-FORA: International Consortium for Entrepreneurship.

una patente para “UPD sistema inteligente para orientar personas condiscapacidad visual, tanto ciegas como sordociegas en edificios desco-nocidos para ellas”, habiendo sido remitido asimismo a la UniversidadTecnológica de Delft para estudiar su viabilidad.

También asociado con el primer término de la ecuación, se impulsóuna dinámica de socialización de la cultura Intraemprendedora en elseno de las empresas del país. Aplicando una metodología de elabora-ción de casos de estudio, basada en el método Harvard, con la participa-ción de profesores de la UPV/EHU, la Universidad de Deusto yMondragon Unibertsitatea, se pusieron las bases para poder redactar 13casos de éxito sobre Intraemprendizaje en otras tantas empresas (TTT,SENER, Grupo ORMAZABAL, IKUSI, ABANTAIL, VICOMTECH,PROGENIKA BIOPHARMA, BATZ Y PCB).

A medio camino entre la cultura y las condiciones de entorno predo-minantes en la empresa, se desarrolló un Modelo Abierto de fomento delIntraemprendizaje en las pymes, elaborado en base al estado del arte y alas experiencias de varias empresas de Gipuzkoa. El modelo estaba for-mado por cinco elementos clave. El primero concretaba la orientaciónestratégica de la actividad, mientras que los otros cuatro definían cómola empresa desarrollaba y gestionaba su capacidad Intraemprendedora.El diseño de este modelo fue posteriormente validado en tres empresasde nuestro entorno (KORTA GROUP, GRUPO GOROSABEL YEGILE).

Con el objetivo de facilitar el acceso a la financiación, parte delsegundo término de la ecuación, se desarrolló y propuso el concepto deHAZITEK, una plataforma de inversión de capital riesgo privada quetenía como objetivo invertir en el rango de 1,5 a 5 millones de euros,identificado como uno de los déficits del sistema actual. A los modelosde financiación básicos de los emprendedores (FFF, business angels y/ocapital semilla), HAZITEK se posicionaba como pre-capital riesgo porel volumen de inversión necesario, y facilitadora de inversiones poste-riores respaldadas por un ecosistema de socios y aliados confiables, queaumentaría el valor de la empresa a invertir. De esta manera se pretendíaaumentar la tasa media de éxito de inversión en empresas EIPG’s, faci-litado además por un tratamiento fiscal ventajoso sobre las posibles plus-valías obtenidas.

Finalmente, se elaboró una propuesta de “Ventanilla Unificada deOrientación a la Persona Emprendedora”, que surgió como una necesi-dad de carácter transversal para toda la actividad emprendedora, motiva-


da por la gran cantidad de agentes tanto públicos como privados que enEuskadi interactúan con los emprendedores. El objetivo sería poder esta-blecer una empresa en el periodo de 1 a 3 días, como ocurre en los paí-ses más avanzados5.

4.2. Más allá del capital. Una mirada analítica

Tras esta primera fase llegó el momento de tratar de influir más direc-tamente sobre la actividad emprendedora, impulsando el desarrollo de lasempresas de alto crecimiento, por su importante contribución a la crea -ción de riqueza y empleo (que según el II Informe de Competitividad delPaís Vasco sólo suponían el 3% del total de empresas de nueva creaciónimpulsadas desde los CEIs vascos). La idea era poner en valor la red depersonas, empresas socias y aliadas que conforman el proyectoInnobasque.

El modelo OPENTRIC adoptado por Innobasque implicaba abrirse alentorno global para identificar y anticipar las tendencias internacionales.Con este propósito se encargó por parte de Innobasque la elaboración deun trabajo sobre “mecanismos de financiación para EIPG’s”, que desa-rrolló la Doctora Itxaso del Palacio Aguirre, del Imperial CollegeLondon.

Entre las principales conclusiones alcanzadas en el trabajo de inves-tigación, destaca que el Capital Riesgo es una de las principales fuentesde financiación para las EIPG’s, que además aporta un apoyo efectivo enla aceleración del crecimiento de la empresa, experiencia y contactos enel sector, credibilidad frente a clientes y otros inversores, etc.

El estudio mostraba que frente al descenso de la iniciativa privadaocurrido en los últimos años, en Europa se han utilizado fundamental-mente 3 tipos de mecanismos de intervención pública para apoyar la crea -ción de empresas (Inversiones directas, Fondos de Fondos y Elimi naciónde Barreras). Como consecuencia de ello ha aumentado el nivel de par-ticipación pública en las etapas iniciales de las nuevas empresas tecno-lógicas, a través de fondos de capital riesgo de origen público pero sinembargo, la inversión privada en estas etapas está siendo muy limitada.


5 Por ejemplo en Nueva Zelanda se puede crear una empresa en menos de 24 horas, según serecoge en el informe “Doing business 2012”, elaborado por el Banco Mundial.

Entre las conclusiones alcanzadas, destacan también las referidas alas limitaciones de la intervención pública:

– La intervención pública es no lucrativa.– Los funcionarios no tienen por qué ser inversores.– Los cambios de gobierno no están sincronizados con los planes a

medio-largo plazo.– En la mayoría de los casos no se puede ayudar más allá de la apor-

tación financiera.Fruto de ello surge ‘más allá del capital’ como un principio que

implica que el apoyo a las nuevas iniciativas empresariales no puede seruna cuestión puramente económica, sino que requiere que las EIPG’sdispongan, desde las etapas iniciales de su creación y desarrollo, de unaperspectiva global, así como de mecanismos de movilidad que impactanen equipos, tecnología y capital, produciéndose una alineación entre losobjetivos e intereses de los emprendedores y de los inversores.

Asimismo surge la necesidad de re-posicionar a la iniciativa privadacomo impulsor del espíritu emprendedor ya que sus intereses particula-res facilitan su alineamiento para acompañar y enriquecer el proyecto decrecimiento de la empresa EIPG, ayudándola a crear sus propias redes deconexiones entre clientes y proveedores, y traccionando a sus diferentesfactores económicos y productivos.

4.3. La fortaleza del capital intelectual

Las actividades desarrolladas en el área de Emprendizaje Avanzadoalrededor de los tres ámbitos de Espíritu Emprendedor, Capital deEmprendizaje, y Actividad Emprendedora, llevaron a Innobasque a unnuevo estadio orientado hacia la traslación del conocimiento acumuladosobre el ecosistema de emprendimiento en un plan de acción. Así nacióla Dinámica Transformadora de Aceleración de Empresas.

Para facilitarla se nombró un Comité Operativo del Consejo deEmprendizaje Avanzado, con participación de 41 organizaciones, en elque se consensuaron los nuevos planteamientos de actuación que iban aintegrar la nueva dinámica de transformación a desplegar. El objetivoprincipal era claro y se refería a la necesidad de “acelerar y/o enriquecerempresas con alto potencial de crecimiento para convertirlas en EIPG´s.

Las mejores prácticas internacionales demostraban que era posibleacelerar el proceso evolutivo que permitiría pasar de una joven y pro-metedora start-up a una empresa de alto crecimiento. La aplicación de la


filosofía más allá del capital implicaba que la aceleración no se produ-ciría sólo desde la financiación externa, sino que se precisaría de unapoyo mucho más efectivo, que pudiera aportar experiencia y contactosen el sector, así como credibilidad frente a clientes e inversores. Todoello con una visión estratégica de medio-largo plazo que incluso podríaimplicar la transformación del modelo de negocio.

A partir de estos principios, Innobasque se propuso poner en valor suprincipal activo, la Red de líderes, socios y colaboradores que tan gene-rosamente habían ayudado a caracterizar el ecosistema de emprendi-miento vasco, compuesta por empresas tractoras y pymes, universidadesy centros de investigación, agencias de desarrollo local, emprendedoresde éxito, entidades financieras, agentes de innovación social, etc. Se tra-taba de poner en tensión a esta Red facilitando e impulsando las relacio-nes entre sus nodos, orientado a la potenciación de las nuevas iniciativasemprendedoras. De forma más concreta, las actuaciones de Innobasquese dirigieron a desarrollar dos tipos de iniciativas. Por un lado, el esta-blecimiento de un ‘Acelerador de Empresas’, que permitiera impulsarlas EIPG’s, y por otro el desarrollo del ‘Emprendimiento Social’ comonuevo vector de soluciones innovadoras, con potencial de internaciona-lización de nuestras empresas en la Base de la Pirámide.

4.3.1. Acelerador de Empresas de Innobasque y Red TENSIÓN

Acelerar potenciales empresas globales de alto crecimiento requiereen primer lugar identificar los destinatarios específicos de la acción,situando nuestro foco en el target adecuado. Un proceso de selecciónque no es sencillo y que, dado el alcance del proyecto, necesita valida-ciones múltiples y expertas. Las potenciales EIPG’s que se integran en elAcelerador de Empresas:

– Están CONTRASTADAS EN EL MERCADO, es decir, son empre-sas en fase de desarrollo o crecimiento. Pueden ser empresas quellevan pocos años en el mercado (3-5 años) o empresas que llevenbastante más tiempo en el mercado.

– TIENEN VOCACIÓN DE MERCADO GLOBAL. – Cuentan con EQUIPOS HUMANOS COHERENTES, y con capa-

cidad de riesgo, equivalentes al horizonte de AMBICIÓN YDIMENSIÓN planteado en sus objetivos.

– NECESITAN FINANCIACIÓN MEDIO-ALTA, entre 1,5 y 5millones de euros.


– BUSCAN SOCIOS EMPRESARIALES, financieros, de negocio, ytanto locales como internacionales.

– Desarrollan PROYECTOS DE INTERÉS ESTRATÉGICO paraEuskadi, susceptibles por tanto de potenciarse desde la AlianzaPúblico Privada de Innobasque.

Una vez identificadas las potenciales EIPG’s, la Dinámica deTransformación activa un Grupo de Contraste ad hoc entre los expertosde la Red de Innobasque, que acompaña el proceso de selección de lasfuturas EIPG´s, aportando e integrando conocimiento sobre el sector,experiencia Internacional, mentores empresariales, expertise financieroy tecnológico, tendencias, etc.

Para nutrir estos Grupos de Contraste Innobasque activa «La RedTensión», compuesta a fecha de hoy por un conjunto de aproximada-mente 200 directivos y empresarios de primer nivel, muchos de ellos“ejecutivos globales”. Estos expertos, en representación de sus organi-zaciones, han puesto su experiencia al servicio de los proyectos mástransformadores, a la vez que están en contacto directo con los artíficesde los proyectos más brillantes del país. Es de destacar aquí la presenciade nuestras Corporaciones Tecnológicas y de la Universidad, que apor-tan su “smart specialization” en una gran diversidad de campos de laciencia y la tecnología. Así como la participación de los representantesde la administración pública, que pueden brindar la conexión con losprogramas de apoyo existentes.

PRIMERA FASE DE ACELERACIÓN

Una vez seleccionadas las EIPG’s, se comienza la primera fase de ace-leración, donde cada proyecto dispone de su propia dinámica de trabajocon una duración estimada de 1 año para definir las bases del proyecto, encontinua validación con el Grupo de Contraste creado específicamente.

Tras este proceso, si el resultado es óptimo, se firma el acuerdo bila-teral con la empresa, e Innobasque otorga el Sello del Acelerador deEmpresas.

SEGUNDA FASE DE ENRIQUECIMIENTO

Se estima una duración de 4 años, para el desarrollo de un proyectoradical de crecimiento (estamos hablando de multiplicar su facturaciónpor 10 en un periodo de 5 años aproximadamente). A lo largo de estosaños Innobasque acompaña y asesora a la empresa para:


– Búsqueda de alianzas y socios (empresariales, financieros…) yacompañamiento con los interesados de la red de socios deInnobasque.

– Facilitar al mismo tiempo todo tipo de asesoramiento.– Conectividad con los programas de las administraciones públicas.– Focalizando las potencialidades del proyecto para convertirlo en

una empresa tractora, de carácter sectorial o intersectorial.Conviene no olvidar que estamos hablando de empresas cuya horqui-

lla de impacto directo se sitúa entre 1 y 100 millones de euros.

RESULTADOS CONSEGUIDOS

A pesar de la juventud de la iniciativa, a fecha de hoy se han aproba-do ya los dos primeros casos de empresas que se apoyarán desde elAcelerador de Empresas (HIB y VIRTUALWARE), además de estar enproceso avanzado de análisis otras seis potenciales EIPG´s (UNICORP,KERA-COAT, DOOCUMENTS, INTRAGESTIÓN, ART PANNEL,DOKUDEA). También se han establecido contactos preliminares concinco empresas, mientras que otras dos han sido redireccionadas a losCEIs del sistema y a otros agentes de interés, que pueden cubrir susnecesidades.

Dentro de las actuaciones de esta dinámica de apoyo a las EIPG’s sequiere desarrollar también una propuesta de “International Call”, paraayudar a paliar el déficit existente en Euskadi en cuanto a la disposiciónde suficientes empresas/emprendedores de alto nivel susceptibles deponer en marcha proyectos de alto crecimiento. Se trataría así de lanzaruna convocatoria para la atracción de talento internacional en el ámbitodel emprendimiento avanzado en Euskadi, con especial atención a lossectores prioritarios identificados en el “Plan de Ciencia, Tecnología eInnovación 2015”.

4.3.2. Aceleración desde la tracción de empresas líderes. Caso Cleantech

En paralelo a la labor de aceleración de potenciales EIPG’s, desdeInnobasque también se ha desarrollado la estrategia de involucrar a lasgrandes empresas vascas para facilitarles operar en sectores emergentesde media y alta incertidumbre, a través de la tracción de nuevas iniciati-vas tecnológicas. Iniciativas que en caso de consolidarse en el mercado,podrán alimentar en el futuro el Acelerador de Empresas descrito en elapartado anterior.


Un ejemplo es en el sector de ecoinnovación, donde Innobasque orga-nizó en octubre de 2011, junto a Cleantech Group®, el “I CleantechDay” o “1er Día de las Tecnologías Limpias”, con participación deinversores, grupos empresariales, empresas, emprendedores, institucio-nes públicas y diversos agentes, tanto locales como internacionales.

En el foro se presentaron 13 iniciativas de negocio de alto compo-nente tecnológico (EHE, Alpetek, ABG Biotech, HBiO Reto XXI,Ecomotion, Ingeinnova Clean Tech, Kera Coat, Luix, Ametslab, TSFundiciones, Ekihouse, STRI y Sustainable Reference), contando entreel público especializado con una representación de las principalesempresas vascas con interés de operar en el sector, entre ellas algunas tanrepresentativas como CAF, CORPORACIÓN MONDRAGÓN, GAME-SA, IBERDROLA, IDOM, BBK, ORMAZABAL y ZIV. Varias de estasempresas junto a expertos de IK4, TECNALIA y algunas consultoras deprestigio, formaron parte del Comité de Expertos que había selecciona-do los proyectos a presentar en el foro.

4.3.3. Desarrollo del Emprendimiento Social y la Base de la Pirámide

El objetivo de la dinámica del Cuarto Sector de Innobasque es desa-rrollar la actividad empresarial con fines sociales financiados mayorita-riamente por sus resultados económicos, ofreciendo un marco de trabajoglobal que potencie las capacidades de las organizaciones que actual-mente operan en este terreno, con la puesta en marcha de nuevos ámbi-tos de trabajo y potenciando su internacionalización. Así por ejemplo sepueden enunciar los trabajos que se están desarrollando con 3 empresassociales innovadoras de nuestro entorno, como DOKUDEA, ZAINTZA-LAN Y VÍVELO TRAVEL.

De esta dinámica transformadora surge el proyecto Base de laPirámide6, orientado a que las empresas vascas puedan internacionali-zarse desarrollando actividad de negocio en este colectivo compuestopor 4.700 millones de personas (más del 70% de la población mundial),que viven con menos de tres dólares diarios (en paridad de poder adqui-sitivo). La oportunidad surge de una innovadora forma de cooperación,a través de los negocios inclusivos en la base de la pirámide, que buscanreducir la pobreza mediante soluciones de mercado e integrando activa-mente a este sector. Se da un escenario propicio para la intervención


6 Concepto acuñado por Prahalad, C.K. y Hart, S. (2002).

intersectorial, la cooperación público-privada junto al sector social ypara la colaboración (nuevos partenariazgos) entre empresas, sea sulocalización geográfica o sector de actividad. Se abre el campo para lainnovación de nuevos modelos de negocios, de productos, para la inno-vación inversa y en el desarrollo de alianzas, con especial protagonismode las comunidades y emprendedores locales.

En la publicación de Innobasque “La Base de la Pirámide bajo elprisma de Euskadi” los expertos identifican 7 sectores con mayor poten-cial para el desarrollo de innovaciones empresariales por parte de lasorganizaciones vascas, entre los que destacan los de salud, energía(incluyendo energías renovables), medio ambiente (incluye agua, sanea-miento y gestión de residuos), educación, TICs, alimentación y vivien-da. Entre los países con mayor potencial para dirigir estas actividades seencuentran en primer lugar México, Brasil e India, aunque también sevaloran otros países de América Latina, China, Magreb y África delNorte, etc.

5. Conclusión y trayectoria de especialización de Innobasque

En la gráfica de la figura 3 se muestran los diferentes modelos posi-bles de generación de nuevos negocios en base a tres variables, inver-sión, incertidumbre y nivel esperado de rentabilidad, adaptados del librode Amar Bhidé. En la parte izquierda del gráfico se encuentran lasempresas tradicionales y las start-ups prometedoras, donde se requierenbajas inversiones para establecer el nuevo negocio, aunque diferencia-dos por la mayor incertidumbre donde operan los emprendedores. Segúnnos desplazamos hacia la parte derecha del gráfico, aumentan las inver-siones requeridas y el potencial de posibles beneficios, aunque normal-mente asociado a una menor tolerancia a la incertidumbre, salvo en elcaso de los negocios radicales o revolucionarios, que suelen aparecer encontadas ocasiones. Entre las start-ups prometedoras y las iniciativas delas grandes corporaciones se encuentra la denominada senda de creci-miento, poblada por start-ups impulsadas por emprendedores con mayorexperiencia o recursos, muchas veces provenientes de los fondos decapital riesgo.

Siguiendo esta terminología de Amar Bhidé, las actuaciones deInnobasque se dirigieron inicialmente a favorecer las condiciones para elsurgimiento de los emprendedores, que debían impulsar la creación delas nuevas empresas innovadoras, o las iniciativas de intraemprendizaje


cuando las ideas incubaban al abrigo de empresas y corporaciones yaexistentes.

Figura 3

Distribución de nuevas iniciativas de negocio por inversión-incertidumbre-beneficio

Fuente: Elaboración propia basada en la figura original de la pág. 26 del libro de Amar Bhidé.


Corresponde a esta primera etapa (2008–2009) la caracterización delecosistema de emprendimiento vasco a través de la denominada“Ecuación del Emprendizaje”, donde la suma del Espíritu Emprendedory el Capital de Emprendizaje dan como resultado la ActividadEmprendedora, así como un conjunto de iniciativas impulsadas desde losi-Taldes y orientadas a los sumandos anteriores. Este tipo de actuacioneshan sido y seguirán siendo importantes en Euskadi, sobre todo a la luzde las conclusiones de los últimos estudios GEM publicados, que mues-tran cómo en el País Vasco la iniciativa emprendedora ha descendido enlos últimos años por efecto de la crisis, siguiendo una tendencia similara lo que está ocurriendo en la mayoría de los países.

Al mismo tiempo que Innobasque desarrollaba estas actividades, laComisión Europea empezaba a impulsar unas Estrategias deEspecialización Inteligente (smart specialisation), que requerían de lasregiones europeas que no abordaran políticas de diversificación de tipo

genérico, sino basándose en sus propias fortalezas y estructura económi-co-productiva. En el último Informe de Competitividad del País Vasco(2011) se reconocía la importancia de tratar de aplicar este concepto aEuskadi, ligándolo al concepto de diversidad relacionada, frente a otrasestrategias posibles como la especialización o la diversidad no relacio-nada.

De forma coherente con estas recomendaciones, la OCDE (2011)también nos recordaba la necesidad de reforzar en Euskadi el proceso decreación de nuevas empresas de rápido crecimiento y con un mayor per-fil internacional. También la Fundación Bankinter (2011) destacaba lanecesidad de mejorar el ecosistema de emprendimiento vasco, centrán-dose en las start-ups de alto potencial y en sectores considerados estra-tégicos en la región, implicando a las grandes empresas e importandoADN emprendedor de otros países.

El análisis de las mejores prácticas internacionales y la profundiza-ción en el concepto ‘más allá del capital’, nos llevaron en Innobasque aemprender nuestra propia línea de especialización, centrándonos en laprincipal debilidad de nuestro sistema, el escaso número de nuevas ini-ciativas empresariales innovadoras internacionalizadas y con alto poten-cial de crecimiento. Esto nos llevó a impulsar la dinámica de aceleraciónde potenciales EIPG’s. Fruto de esta dinámica transformadora han naci-do el Acelerador de Empresas y la Red Tensión, que ya están ayudandoa impulsar 2 empresas innovadoras de presencia global.

Esta dinámica transformadora trata de favorecer el tránsito de lastart-up prometedora, ya consolidada en el mercado, a través de la sendade crecimiento, hasta poder convertirse en una empresa de rápido creci-miento o EIPG, que multiplique por tanto su tamaño (empleo) y susbeneficios. Para ello cuenta con las capacidades de la Red Tensión deInnobasque, que aporta el capital y la experiencia disponible en las prin-cipales empresas tractoras de nuestro país, que a su vez pueden accederde esta forma a escenarios de mayor incertidumbre y oportunidad, dondeno suelen operar a través de sus instrumentos habituales. Con la ayudade esta Red Tensión se trata de ofrecer apoyo a la joven empresa inno-vadora para que pueda transformar su modelo de negocio y construir gra-dualmente unos nuevos activos, con una visión estratégica de medio-largo plazo.

Esta dinámica de aceleración de EIPG’s se ve reforzada y encuentrasinergias con las actuaciones desarrolladas por Innobasque en el resto dedinámicas transformadoras (Eco-Innovación, Efisalud y calidad de vida y


Cuarto Sector). La identificación de 13 iniciativas tecnológicas con poten-cial de crecimiento en el ámbito de las tecnologías limpias, supone unejemplo concreto de actuaciones dirigidas a poder alimentar el Aceleradorde Empresas, dando respuesta a la vez desde Euskadi a los retos globales.

Refiriéndonos a esta última dinámica transformadora, la actividad deemprender no se puede reducir sólo al ámbito puramente económico, porlo que en Innobasque lanzamos también una dinámica de impulso delemprendedor social como nuevo vector de soluciones innovadoras einternacionales.

Tenemos que volver a insistir aquí en la idea del ecosistema deemprendimiento, que va más allá de la existencia de universidades yCCTT, inversores, incubadoras, ayudas, programas de laAdministración, etc. Tal ecosistema es producto de la evolución y no sepuede diseñar por decreto, a través de la planificación, aunque sí sepuede influir en él, estableciendo las mejores condiciones que permitanacelerar su proceso evolutivo.

Desde Innobasque, con la participación de nuestros agentes y socios(CEIs, parques tecnológicos, universidades, corporaciones tecnológi-cas…), estamos comprometidos para que Euskadi tenga un posiciona-miento estratégico diferencial basado en la innovación.

Finalmente, destacar los próximos desafíos ya identificados dentro dela dinámica de potenciación del emprendimiento, que supone paraEuskadi dar el relevo a los emprendedores que bajo fórmulas de carácterfamiliar han forjado buena parte del tejido empresarial existente, y quepara seguir creciendo en el actual contexto de globalización requierendar el salto a un nuevo ciclo expansivo, con una orientación netamenteinternacional. Todo ello implica la apertura a nuevos modelos de finan-ciación y propiedad, probablemente más participativa, facilitando laentrada a los propios equipos, lo que permitirá seguir manteniendo labase societaria al servicio de intereses estratégicos de país, incluidos lafiscalidad y el empleo.

Referencias documentales

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Otros documentos publicados por Innobasque

¡Cleantech en Euskadi significa Negocio!. Cuaderno de trabajo de Innobasque,http://www.innobasque.com/home.aspx?tabid=1058&idElementoBiblioteca=177


Cuadro de Mando Indicadores Emprendizaje (Ecuación del Emprendizaje).Secretaría técnica del Consejo de Emprendizaje: i-Talde de conceptualización eindicadores. Resumen ejecutivo, http://www.slideshare.net/innobasque/acelera-cin-de-empresas-resumen-ejecutivo

Enriquecimiento y Aceleración de Empresas. Cuaderno de trabajo de Innobasque,http://www.innobasque.com/home.aspx?tabid=1058&idElementoBiblioteca=99

Intraemprendizaje: Notas sobre el intraemprendizaje y estudio temático de casosLa empresa social en Euskadi. Cuaderno de trabajo de Innobasque, http://www.inno-

basque.com/home.aspx?tabid=1058&idElementoBiblioteca=161Lanzamiento de una International Call para la atracción de talento emprendedor

con alto potencial a Euskadi, http://www.slideshare.net/innobasque/internatio-nal-call

Posicionamiento de Innobasque en una sociedad emprendedora. El Acelerador deEmpresas, http://www.slideshare.net/innobasque/la-red-innobasque-se-compro -mete-con-las-eipg

Presentación del Proyecto Hazitek. Acelerador de empresas EIPG’s, http://www.sli-deshare.net/innobasque/presentacin-del-proyecto-hazitek

RESUMEN

En este artículo se han querido compartir las lecciones aprendidas en el ámbito del emprendi-miento avanzado durante el primer ciclo de Innobasque (2008-2011). Se inicia con un análisis sobrela evolución de los nuevos negocios, a partir de estudios de los profesores Isenberg y Bhidé, com-pletado con la aportación de NESTA. Continúa analizando las características principales de losProgramas de Aceleración de empresas. A partir de estas bases se describe la experiencia desarro-llada por Innobasque, en una primera fase desde su Consejo de Emprendizaje Avanzado, que acuñóla “Ecuación del Emprendizaje” como el resultado de dos sumandos, “Espíritu Emprendedor” y“Capital de Emprendizaje”. Y en una segunda fase desde la Dinámica Transformadora deAceleración de Empresas que, a partir del desarrollo de la metodología OPENTRIC, articula unaplataforma de capital intelectual innovador y colaborativo, la “Red Tensión”, para desarrollar unapropuesta innovadora de aceleración de las denominadas EIPG’s.

Palabras Clave: Emprendimiento, Aceleración de empresas, Capital Intelectual, Dinámicas deinnovación, Opentric.

SUMMARY

The aim of this article is to share the lessons learned in the field of advanced entrepreneurshipduring the first cycle of Innobasque (2008-2011). It starts with an analysis of the evolution of newbusinesses, based on studies by professors Isenberg and Bhidé, supplemented by NESTA’s contri-bution. It goes on to analyse the main features of Business Acceleration Programmes. Starting fromthese foundations, it describes the experience carried out by Innobasque, in an initial phase from itsAdvanced Entrepreneurship Council, which created the “Entrepreneurship Equation” as a result oftwo summands, “Entrepreneurial Spirit” and “Entrepreneurship Capital”. And a second phase fromBusiness Acceleration Transformer Dynamics which, starting with the development of the OPEN-TRIC methodology, articulates a platform for collaborative and innovative intellectual capital, the“Tension Network”, to develop an innovative proposal for the acceleration of the so-called IEGPs(Innovative Enterprises with a Global Presence).

Key Words: Entrepreneurship, Business acceleration, Intellectual capital, Innovation dynamics,Opentric.


Richard Tedlow, catedrático emérito de la Harvard Business School,en su libro “Giants of the enterprise: Seven business innovators and theempires they built” describe las lecciones a aprender de 7 emprendedo-res americanos que llevaron su emprendimiento hasta el tamaño de lagran corporación: Henry Ford –Ford Motor Company–, Robert Noyce–Intel– y Sam Walton –Wal-Mart–; equivalentes en España a EmilioBotín –Banco Santander–, Amancio Ortega –Inditex–, Rafael del Pino–Ferrovial–, Juan March –Banca March–, José Entrecanales –Acciona–.El libro insiste en la idea de la independencia del periodo de la historiadonde han nacido las grandes corporaciones –Ford nació en el año 1863y Walton murió en la década de 1990, argumentando que la financiaciónde la época para las actividades empresariales, si bien evidentementeresultaba fundamental para el crecimiento del negocio, no era determi-nante en el éxito de la empresa; otros factores relacionados con la per-sonalidad del emprendedor y el entorno fueron mucho más binarios parael éxito del emprendimiento. Esto es, incluso en tiempos de crisis comolos actuales es posible crear o expandir empresas con éxito; de hecho,Stangler, D. (2009) concluye que más de la mitad de las compañías delFortune 500 se crearon durante un periodo recesionario.

Sin embargo, la situación económica global de inestabilidad macroe-conómica, ralentización en el crecimiento y desapalancamiento de lasinstituciones financieras afecta de forma directa a los términos de finan-


FUENTES DE FINANCIACIÓN EN LA NUEVA ERA ECONÓMICA: IMPLICACIONES PARA

EMPRENDEDORES INDIVIDUALES Y CORPORACIONES

José Antonio Marco-Izquierdo1

Director. Magnum Industrial Partners

1La opinión expresada por el Autor en este artículo representa exclusivamente la suya propia.

ciación-inversión en nuevas empresas –o expansión de nuevos negociosen grandes corporaciones–. Adicionalmente, la crisis institucional euro-pea y la burbuja inmobiliaria en España hace que la obtención de finan-ciación (en coste y volumen) sea más compleja que en otros países. Eneste contexto de nueva era económica este artículo tiene por objeto (i)exponer el cambio estructural en los términos de financiación para nue-vas empresas o proyectos, (ii) caracterizar el mercado de financiación deemprendedores individuales y corporaciones, (iii) revisar las fuentes definanciación desde la perspectiva de emprendedor individual y corpora-tivo –“buscador de fondos”– y (iv) entender las fuentes de financiacióndesde la perspectiva del inversor-financiador de fondos.

1. La financiación de la actividad emprendedora en la nueva eraeconómica: España, Europa y resto del mundo

El imperativo de emprender en un mercado tradicional económica-mente estancado. Tras más de 4 años de crisis, que comenzó a mediadosde 2007, las continuas recomendaciones de expertos académicos deescuelas de negocios sobre la idoneidad temporal para emprender seempieza a consolidar como una alternativa de empleo creíble, casi atem-poral, en la medida en que esta profunda crisis genera cambios de para-digmas estructurales en muchos sectores y países (e.g. productos y ser-vicios low-cost en consumo básico –Mercadona–, en transporte–EasyJet–).

Por un lado, las personas físicas tienen estructuralmente una mayorpropensión a emprender, bien porque no tienen alternativa de empleoajena, o bien porque, cuando la tienen, su retribución o desarrollo profe-sional es limitado. Por otro lado, las personas jurídicas, esto es, laspequeñas y medianas empresas establecidas, y las grandes corporacio-nes, ya han aquilatado sus costes y no encuentran más “grasa” en susoperaciones, de forma que, en un mercado estancado y, en mucho casosen declive y con exceso de capacidad, no tienen otra opción que empren-der en nuevas geografías o productos menos competidos, apalancandosus capacidades existentes en negocios adyacentes. De hecho, las gran-des corporaciones españolas, en previsión de diversificar la concentra-ción en el mercado español, se lanzaron a conquistar nuevos mercados;así Telefónica compró Cesky Telecom (€5bn) y 02 (€26bn) y Santandercompró Abbey ($14.8bn) y un 20% del Sovereign ($2.4bn), llegandoThe Economist a acuñar el término de “Spanish Conquistadores” para

102 JOSÉ ANTONIO MARCO-IZQUIERDO

las grandes corporaciones españolas2. Tras la crisis, estas corporacioneshan seguido emprendiendo nuevas diversificaciones geográficas:Santander con la compra del Banco Real, Alliance & Leicester, Bradford& Bringley y Telefónica con Vivo para crecer en países emergentescomo Brasil o con Tuenti para crecer en el mercado de redes sociales.Dichas actuaciones son claros emprendimientos, ya que sólo hay queconsiderar cuál sería el resultado económico de dichas corporaciones sise extrapolara el resultado de España al total de sus operaciones.

Una de las métricas para medir el grado de emprendimiento de unacorporación es el porcentaje de ventas que realiza fuera de su mercado oproducto tradicional. Así, un estudio de Analistas FinancierosInternacionales (2010) indica que el 51.7% de las ventas de las corpora-ciones del Ibex-35 se realizan fuera de España, pudiendo concluir sobreel alto grado de ambición “conquistadora” que han tenido los directivosde las corporaciones de mayor capitalización bursátil en España:Santander ingresa más del 70% fuera de España, Telefónica más del65%, Repsol más del 50% y Ferrovial más del 65% de sus ingresos.

Cambio estructural en los términos de financiación para nuevos pro-yectos. Los términos para la financiación de nuevos proyectos se haendurecido, de manera que estos han de ser sustancialmente más renta-bles para seguir creando valor en esta nueva economía y, en último tér-mino, atraer inversión. Existen al menos tres razones para justificar elsuperior coste de financiación (o tasa de retorno exigida) de nuevos pro-yectos:

1. Mayor volatilidad de los cash flows generados por el proyecto ypara el accionista. En un entorno macroeconómico en el que (i) elcrecimiento económico está estancado, (ii) se cuestionan variablesque antes eran un dato (e.g. estabilidad del euro) y (iii) los merca-dos financieros apuestan a favor y en contra de países, haciendodimitir y designando sucesores (Italia), el cash flow operativo esnecesariamente más volátil3. Adicionalmente, el hecho de contarcon economías sobre-endeudadas hace, como en cualquier compa-ñía, que el cash flow operativo sea aún más volátil, ya que antepequeños cambios en la economía de cada empresa y cada perso-na, la caja para el accionista puede verse muy mermada. Por tanto,los proyectos empresariales en economías que no crecen, con ries-

103FUENTES DE FINANCIACIÓN EN LA NUEVA ERA ECONÓMICA: IMPLICACIONES ...

2 The Economist (2006).3 GARICANO, L. et al. (2009).


go de abandonar el euro, sobre las que los mercados apuestan con-tra ellas y que se encuentran sobre-endeudadas tienen una distri-bución de rentabilidades muy dispersa y por tanto de mayor riesgoy dificultad de financiar.

2. Menor oferta de fondos para prestar/ invertir. El menor volumende fondos disponible para invertir hace que el coste de financiaciónincremente e incluso en algunos casos que no exista mercado, esdecir, que el proyecto empresarial no se pueda financiar a ningunatasa de rentabilidad. Las razones de una menor oferta de fondosson:• Demanda de fondos por otras economías con crecimiento eco-

nómico elevado y sostenido. El McKinsey Global Institute en suinforme “Farewell to cheap capital” argumenta que el ratio deinversión (como porcentaje del PIB) ha disminuido significativa-mente desde la década de 1970 hasta 2008, habiendo invertido$20 trillones menos de los que se hubieran invertido si el ratiohubiera permanecido constante. Esta reducción de demanda deinversión es una de las causas de los menores tipos de interés rea-les y por tanto, una de las causantes de la burbuja de crédito. Lanueva demanda de inversión, especialmente en infraestructurasde países emergentes4 podría situar el ratio de inversión en 2020a niveles de los años 1970, generando, por tanto, una presión alalza de los tipos de interés en, al menos, 150 puntos básicos. Elmenor volumen de crédito disponible, su mayor coste y el hechode que más del 50% del ahorro global y demanda de crédito glo-bal provenga de países emergentes tiene implicaciones claras enla financiación y modelos de negocio de los emprendedores, per-sonas físicas y pequeñas y grandes corporaciones.

• Sobre demanda de gobiernos y grandes corporaciones estables(efecto crowding-out)

• Desapalancamiento de los agentes económicos (familias, institu-ciones financieras, corporaciones y gobiernos). En economíassobre-endeudadas (EEUU –279%– Reino Unido –507%– yEspaña –363%– de deuda sobre PIB a Junio de 20115) y con cre-cimiento planos o negativos, el proceso de reducción de deuda anivel agregado se genera sólo en el largo plazo. Así, en España la

4 MCKINSEY GLOBAL INSTITUTE (2011).5 MCKINSEY GLOBAL INSTITUTE (2012).

deuda total sobre PIB ha aumentando desde finales del 2008 de337% a 363%, el endeudamiento de las instituciones financierasha aumentado también en un 8% (del 68% al 76% del PIB) y lasfamilias y las corporaciones sólo han reducido su nivel de endeu-damiento sobre PIB en un 3% y 4% respectivamente. Mientraslos agentes económicos se encuentren presionados por repagarsus deudas, el capital para financiar proyectos será escaso y caro.

3. Mayor aversión al riesgo por el inversor-financiador. Schoar, A.(2011) establece que la aversión de las corporaciones a financiarseen los mercados persiste durante décadas después de una recesión.Los Consejeros Delegados formados como directivos duranteperiodos de recesión invierten menos y realizan menos emisionesen los mercados.

2. El mercado de financiación de los emprendedores: un análisis deoferta y demanda

Gompers, P. y Lerner, J. (2001) establecen las variables que determi-nan la oferta y demanda de fondos para emprendedores6. La oferta defondos para emprendedores la determinan (i) la expectativa de los inver-sores de que obtendrán retornos ajustados por el riesgo superiores a otroactivo, (ii) un clima regulatorio y legal estable, (iii) profesionales expe-rimentados (e.g. banqueros de crédito, banqueros e inversores de capitalriesgo, para adquirir compañías cercanas al concurso de acreedores,etc.). En definitiva, los fondos existirán si profesionales de la financia-ción experimentados consideran que estos pueden ser invertidos renta-blemente y las “reglas de juego” se perciben estables. La demanda defondos la determinan (i) un ambiente regulatorio y legal favorable paracompañías nuevas y en crecimiento, (ii) suficientes infraestructuras, tec-nología y capital humano, (iii) cultura emprendedora y (iv) economía ymercado de salidas a bolsa dinámico. Es decir, existirá demanda de fon-dos si las “reglas de juego” (laborables, fiscales…) se perciben establesy si el país tienen un entorno económico y cultural que favorece elemprendimiento. Por ejemplo, en algunos países de Oriente Medio ban-cos de inversión globales junto con fondos soberanos locales crearon


6 Ver MARCO, J.A. (2002) para un análisis más completo de la dinámica de financiación concapital privado.

oferta de fondos con la expectativa de que existiría demanda de fondospara emprender, demanda que no acabó de despegar debido una carenciade un entorno regulatorio y cultural para emprender.

Así, por un lado, el “buscador de fondos” (emprendedor individual ocorporativo) ha de conocer las distintas ofertas de fondos disponiblespara la inversión a acometer: tipo de inversor, sus términos (coste y dere-chos, para la deuda o para el equity), su combinación con otras fuentesde financiación, de forma que el empresario maximice la probabilidad de“levantar” financiación en los términos más atractivos y de la forma máscertera y rápida posible. Por otro lado, el inversor-financiador de fondosha de conocer el espectro de posibles inversiones que puede financiar,tratándolas como un segmento de mercado en sí mismo, analizando sutamaño, su crecimiento y rentabilidad (e.g. capital inversión para tran-sacciones de €50-100m de valor empresa en España) de forma que lainstitución/ vehículo inversor asigne de forma eficiente sus recursoshumanos y financieros.

El cuadro 1 muestra el mapa de oferta y demanda de financiación defondos para emprender, indicando al inversor-financiador los potencia-les demandantes de fondos y al demandante de fondos los potencialesagentes oferentes de fondos:

• Demandante de fondos– Pequeña y mediana empresa. El emprendimiento puro es el de

aquella persona física que acomete la creación de una pequeñaempresa El emprendedor ha de buscar fondos para este tipo deinversiones en Venture Capitals o Angel Investors. Otros empren-dimientos con toma de riesgo son el de expansión o adquisiciónde una empresa ya existente; para este tipo de inversiones hay quebuscar los fondos en private equities y fondos de capital expan-sión, de restructuración –distressed–, sectoriales, etc.

– Corporación. Las grandes corporaciones sostienen sus ritmos decrecimiento gracias a la creación de nuevos proyectos –productoso mercados– o a la expansión o adquisición de nuevas compañíasen los mercados en los que operan. Para este tipo de emprendi-miento la gama de inversores dispuesta a invertir es más amplia,desde entidades de crédito, pasando por emisiones de bonos oacciones, a inversión privada o financiación propia. Incluso esemprendimiento la creación de nuevas empresas de gran tamañodesde las grandes corporaciones, como el Euro Tunnel, EuroDisney e Iridium; son los denominados Large Scale Investments.


• Oferente de fondos– Entidades de crédito. En general, sólo las entidades locales y glo-

bales van a financiar a las corporaciones y sólo las entidades loca-les van a financiar a las compañías pequeñas y medianas en ope-raciones de expansión.

– Mercados de capitales. En general estarían disponibles para pro-yectos estables de nueva creación pero de gran tamaño (e.g. auto-pistas, parques eólicos) y para la expansión de empresas media-nas, con un peor crédito (bonos high-yield) y grandes, con un cré-dito más solvente (bonos investment grade).

– Gobierno/ fondos públicos. En general los fondos públicos se des-tinan a proyectos locales y exigen un volumen de inversión míni-ma propia del emprendedor.

Cuadro 1

Mapa de fuentes potenciales de financiación y de demandantes de fondos



– Inversores privados. Este capítulo de fuentes de financiación, elmás amplio y sofisticado, incluye (i) por perfil de inversión: ven-ture capitals, private equities, hedge funds, fondos de deuda, mez-zanine, de infraestructura, de minorías, distress, etc. y (ii) por tipode inversor: soberanos, de pensiones, family offices, asegurado-ras, fondos ligados al petróleo, etc.7

– Angel investing. Esta figura de fuente de financiación es tambiénmuy amplia, incluyendo desde fondos de la familia y amigos (losdenominados F&F “friends & family”) a profesionales que“levantan” pequeñas cantidades de dinero para financiar un pro-yecto, en general de tamaño reducido (angel investors).

– Financiación propia. Esta última figura es la que siempre sueleestar en cualquier financiación, pues es necesario que el empren-dedor “señale” un alineamiento de intereses con el proyecto.

3. La perspectiva del emprendedor “buscador de fondos”

El presente capítulo tiene por objeto exponer la perspectiva del “bus-cador de fondos” en cuanto al tipo de financiación disponible para cadaproyecto y sus términos. Así, el cuadro 2 muestra, de forma aproximada,la tasa de rentabilidad exigida por tipo de fuente de financiación para cadatipo de proyecto de inversión a financiar, de forma que el “buscador defondos” pueda determinar el tipo de fuente idónea en función de su coste.

3.1. Fuentes de financiación potencial para pequeños/medianosempren dedores

Los objetivos de un emprendedor pequeño o mediano en la búsquedade fondos, bien para proyectos de nueva creación, bien para proyectos deexpansión/adquisición son: (i) asegurar el menor coste de los fondos envolumen suficiente (e.g. mayor valoración de la empresa), (ii) mantenerla máxima flexibilidad en la gestión y (iii) conseguir que el inversoraporte valor más allá del monetario.

Estos tres objetivos, en la medida que se trate con un financiadorsofisticado, resultan contrapuestos, siendo necesario que el “buscador defondos” realice trade-offs para llegar al equilibrio óptimo. Así, si el


7 MCKINSEY GLOBAL INSTITUTE (2009).

inversor desea un volumen de fondos holgado a bajo coste, el inversor-financiador impondrá un mayor control de gestión en la empresa, limi-tando el tipo de actuaciones que puede realizar e incluso, aun siendoaccionista minoritario, solicitar mayorías reforzadas para ciertas decisio-nes (e.g. aprobación del presupuesto anual).

Cuadro 2

Expectativa de rentabilidad exigida por tipo de financiación en función delproyecto emprendedor a financiar


El empresario de pequeñas y medianas empresas para proyectos decreación puede buscar fondos en las siguientes fuentes de financiación:

• La financiación propia es casi imprescindible en cualquier proyec-to empresarial, incluso en proyectos de expansión o adquisicióndesde corporaciones. La autofinanciación muestra el compromisodel emprendedor con el proyecto y sólo se puede justificar su noinversión cuando dicha inversión implica unos costes de no diversi-


ficación para sus accionistas actuales muy elevados (e.g. expansióninternacional de Pepe Jeans); incluso en casos donde la inversiónincremental por “costes de no diversificación” se justifica no inver-tir, el emprendedor sigue invirtiendo por las expectativas de renta-bilidad y mantenimiento de la independencia de gestión (e.g.Cosentino, Mercadona). El coste de los fondos propios es el asocia-do al riesgo del proyecto a financiar.

• En proyectos de creación de empresas fuera de corporaciones laúnica financiación disponible es la proveniente de Angel Investorsy Venture Capitals. Los primeros financian compañías en fases másiniciales y requieren unas expectativas de rendimiento anual de másdel 50%, mientras que los segundos requieren unas expectativas derendimiento en el entorno del 30%-40%. Si bien dichas tasas deretorno pueden parecer muy elevadas, en la medida en que el éxitodel proyecto resulte binario –“o avanza o cierra”– y el inversorfinanciero aporte intangibles necesarios para avanzar en el creci-miento, el emprendedor también consigue su recompensa financie-ra8. Recordemos –TEDLOW, R. (2001)– que los éxitos o fracasosde un nuevo proyecto empresarial dependen más de la gestión quede la financiación y, por tanto, el empresario ha de considerar lasaportaciones del accionista más allá de su rentabilidad exigida (e.g.valoración de la empresa para la inyección de fondos).

El empresario de pequeñas y medianas empresas para proyectos deexpansión/ adquisición puede buscar fondos en las siguientes fuentes definanciación:

• Deuda (entidades de crédito y mercado de capitales). En empresaspequeñas y medianas capitalizadas el empresario puede acometerproyectos de expansión –a otros países o lanzamiento de nuevosproductos– con financiación ajena siempre que el endeudamiento (i)no supere un porcentaje del valor del activo tradicional –e.g. loan-to-value no más del 50% y (ii) el negocio tradicional repague dichadeuda en un plazo de tiempo razonable (e.g. no más de 4-6 años).Estos términos resultan más flexibles cuanto menor riesgo tiene elactivo (e.g. infraestructuras), pudiéndose financiar incluso contra elpropio cash flow futuro del negocio expandido. Con un coste definanciación bancaria del entorno de +3%/ 6% respecto al índice de


8 Véase GUPTA, U. (2000) donde se describen las transacciones de venture capital por los inver-sores más relevantes de los años 90.

referencia, plazos cada vez más cortos y requerimientos de capitali-zación cada vez más altos, resulta evidente que sólo sean financia-bles con deuda proyectos de elevada rentabilidad. Las compañíasmedianas con rating y acceso a los mercados de deuda pueden optarpor una emisión de deuda de forma que, si bien pagan un interés–cupón– superior al bancario (e.g. 8%), no amortizan principalhasta vencimiento, permitiendo optimizar la rentabilidad del accio-nista y mantener la flexibilidad en la gestión sin necesidad de repor-tar covenants standard en un préstamo bancario.

• Fondos privados o de inversión alternativa. Los fondos de capitalprivado resultan una fuente de financiación alternativa, y muchasveces la única, cuando los mercados de deuda y de préstamos ban-carios desaparecen, las corporaciones acumulan tesorería –repagardeuda o distribuir dividendos– y los grandes empresarios decidendiversificar sus inversiones hacia activos más líquidos. En este sen-tido se puede decir que los fondos alternativos hacen a los merca-dos más perfectos en la medida en que complementan a los tradi-cionales de forma que en situaciones de falta de liquidez en los mer-cados dichos fondos pueden seguir invirtiendo9. En relación a larentabilidad exigida, los fondos de deuda exigen unas rentabilidadessuperiores a las exigidas por los mercados y entidades bancarias, losfondos de private equity unas tasas de rentabilidad del 14%-25%,los fondos de infraestructuras del 10%-14% y los fondos de distresspor encima del 30%.

Adicionalmente, existen los fondos públicos (ICO, CDTI) comple-mentando, en general, la financiación propia o ajena, si bien no suelenser suficientes para acometer por sí mismos una inversión.

3.2. Fuentes de financiación potencial para grandes emprendedores/corporaciones

El Director de Desarrollo Corporativo y de Negocio, en su función deidentificar oportunidades de crecimiento rentable, en numerosas ocasio-nes adopta la actitud de un emprendedor corporativo ya que, en la medi-da en que la corporación opere en mercados maduros es razonable espe-rar que, a largo plazo, los accionistas no obtengan más que su coste de


9 MARCO, J.A.(2004a y 2004b).

capital; por tanto, para seguir obteniendo una rentabilidad por encima dedicho coste, y, en último término, crear valor para el accionista, la cor-poración necesita de nuevos proyectos en nuevos mercados o productos.La función del Director Financiero en relación a los nuevos proyectos esla de financiarlos adecuadamente –quantum, menor coste y flexibilidaden la gestión–.

El cuadro 3 muestra el encaje “óptimo” de las fuentes de financiacióndisponibles en función del tipo de actividad emprendedora de las corpo-raciones y el cuadro 4 ilustra dicho encaje óptimo con ejemplos concre-tos de corporaciones españolas:

• Creación de nuevos negocios –greenfields–. La creación de nuevosnegocios en las corporaciones, como en las empresas medianas ypequeñas, se financia con fondos propios derivados de la propiageneración de caja de la compañía y sin desinversiones de negociosmaduros –“cash cows”–; es decir, no se suelen financiar ni (i) a tra-vés de ampliaciones de capital ya que el mercado los podría perci-bir como una gran apuesta en un negocio en el que la compañía noha probado aún ser capaz de gestionarlo rentablemente y ni (ii) através de desinversiones parciales o completas por la misma razón.Por ejemplo, Telefónica financia su inversión en Jajah a través de supropia generación de caja.

• Desarrollo de negocios recientemente creados –brownfields–. Lafinanciación de activos brownfield requiere diferenciar en cuanto ala recurrencia del cash flow del futuro negocio operativo; esto es, siel negocio operativo es de alta recurrencia (e.g. de infraestructuras,autopistas, renovables….) es posible financiar el negocio con unacombinación de deuda y fondos propios –en los años del boom decrédito (2005-2007) se financiaba incluso más del 100% de la inver-sión con deuda, es decir, el accionista obtenía un dividendo al ini-cio de la inversión– durante el periodo de construcción, si bien cadavez se exigen mayores garantías al promotor, pudiendo llegar al100% de la deuda hasta que no certifica el funcionamiento adecua-do del activo. En esta línea, los mercados no suelen penalizar desin-versiones parciales o completas de otros negocios maduros parafinanciar activos brownfield, siempre que el negocio se percibacomo atractivo (retorno por encima del coste) y la Compañía yatenga un track-record en dicho negocio. Así, FCC financió el desa-rrollo de sus plantas termosolares a través de préstamos bancarios ylas futuras plantas de Abengoa se prevén financiar a través de la


entrada en la matriz del fondo de capital privado especializado enenergía, First Reserve.

• Existen compañías, como ACS, Ferrovial o Acciona, cuyo modelode negocio a futuro se enfoca en ser un promotor de negocios deinfraestructuras (renovables, autopistas…); negocios que, una vezllegados a su madurez, se desean rotar a compradores con un menorcoste de capital, obteniendo un beneficio por arbitraje en el coste decapital. Este negocio puede resultar muy rentable ya que sólo sepromueve la infraestructura pero no necesariamente se finaliza suinversión, reduciendo por tanto el consumo de fondos propios ydeuda. Así, por ejemplo, ACS está desinvirtiendo su cartera de reno-vables que promovió y se encuentra en operación (eólico y termo-solar). Por supuesto, existe el riesgo de no encontrar un compradorde bajo coste de capital y de tener que levantar la deuda, consu-miendo, por tanto, recursos propios y ajenos.

Cuadro 3

Encaje “óptimo” de las fuentes de financiación disponibles en función del tipode actividad emprendedora de las corporaciones



Cuadro 4

Ejemplos de financiación de actividades emprendedoras por las corporaciones

• Expansión/ adquisición de negocios operativos. La financiación deactivos operativos se considera emprendedora en la medida en quese aleja del negocio tradicional de la corporación, bien por entrar ennuevas geografías o por entrar en nuevos productos o servicios.

4. La perspectiva del inversor-financiador de fondos

El objetivo de cualquier inversor-financiador es invertir los fondosasignados a la tasa de rentabilidad esperada ajustada por el riesgo asu-mido; es decir, la función del inversor es poner precio al riesgo asociadoa los cash flows operativos del negocio, invirtiendo los fondos objetivoque tiene asignados en el tiempo establecido. La perspectiva del inver-sor-financiador de fondos es importante que la conozcan tanto elemprendedor individual como el corporativo ya que, en último término,les ayudará para (i) identificar los “pozos” de liquidez en el sistemafinanciero y (ii) negociar unos términos satisfactorios para ambas partes



(e.g. algunas entidades financieras prefieren mayores comisiones deapertura a cambio de conceder menores diferenciales en el crédito), deforma que la financiación se pueda llevar a buen término.

El objetivo abstracto del inversor de “invertir el volumen objetivo aun precio ajustado a su riesgo” se traduce en alcanzar una rentabilidadabsoluta anual para un nivel de riesgo dado, es decir, se traslada en defi-nir 4 vectores de crecimiento: i) tamaño de mercado por país/ segmento,ii) cuota de mercado por segmento, (iii) rentabilidad esperada objetivopor nivel de riesgo/ segmento y (iv) crecimiento esperado para los pró-ximos años.

Cuadro 5

Metodología para la estimación del mercado y rentabilidad potencial por seg-mento (perspectiva de oferente de fondos)



El cuadro 5 muestra un mapa conceptual de los diferentes mercadosque actualmente existen entre emprendedores y financiadores, señalan-do que dicha perspectiva ha de analizarse a nivel geográfico bajo los 4vectores de rentabilidad a largo plazo indicados, de forma que, una vez“construidos” los ingresos y beneficios potenciales (“revenue pool” y“profit pool”) por país, fuente de financiación y emprendedor, los inver-sores-financiadores puedan asignar los recursos eficientemente. Así,financiar la expansión de una pequeña empresa en España puede resul-tar más arriesgado que financiar la misma empresa en Latinoaméricadebido a unas mejores condiciones macroeconómicas en este continen-te: mayor crecimiento, menores restricciones de financiación, menoresriesgos de tipo de cambio, menos riesgos a tasas impositivas sobreveni-das por reducciones impuestas de deuda pública…. En último término,si (i) las diferencias macro son relevantes, (ii) la oferta de financiaciónlimitada y (iii) los agentes financiadores actúan de forma global, deter-minados productos de financiación para ciertas zonas geográficas y cier-tos emprendimientos pueden no encontrar financiación.

5. Bibliografía

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Foundation.TEDLOW, R. (2001): Giants of the enterprise, Harper Business.THE ECONOMIST (2006): Corporate conquistadors, 6 de febrero.

—(2011): Cautious capitalism, 7 de Diciembre.

RESUMEN

El nuevo orden económico genera un cambio estructural en la financiación de proyectos empre-sariales tanto para empresarios individuales como para corporaciones. La mayor incertidumbre, elmenor volumen de fondos asignable globalmente y la mayor aversión al riesgo hace que el coste decapital aumente y, por tanto, sólo se financien proyectos con tasas de retorno ajustadas por el ries-go superiores. Los empresarios, bien individuales o corporaciones, de nuevos proyectos o expan-siones más allá de su negocio tradicional deben de gestionar activamente el mapa de potencialesinversores de forma que aseguren la mejor financiación posible en términos de quantum, coste ycovenants de gestión. Los responsables de desarrollo de negocio corporativo también actúan deempresarios cuando lanzan proyectos greenfield o brownfield, o incluso cuando realizan adquisi-ciones fuera del negocio tradicional. Superar la escasez de fondos resulta fundamental para las cor-poraciones que operan en mercados maduros ya que necesitarán de nuevos proyectos emprendedo-res para mantener la creación de valor en esta nueva era económica.

Palabras clave: Financiación, emprendedor, corporación.

SUMMARY

The new economic order generates a structural change in the financing of entrepreneurial ven-tures for both small and medium-sized business –SMEs– and corporations. Higher uncertainty,lower amounts of hyper-mobile funds and higher risk aversion by investors shift hurdle ratesupwards, hence, only financing projects with higher risk-adjusted returns. Entrepreneurs, eitherSMEs or corporations, for new projects or expansion beyond their core business, should master themap of potential investors to finance their ventures, so that the best financial fit is engineered (quan-tum of funds, its cost and management covenants). The chiefs of corporate development also takean entrepreneurial role when pursuing greenfield or brownfield developments, or even acquisitionswhen they are beyond the core business. Overcoming this funding scarcity is paramount for corpo-rations that operate in stagnant markets given that they will need to rely more on entrepreneurialventures to sustain value creation in this new economic era.

Key words: Financing, entrepreneur, corporate.


Introducción

Los inversores llamados Business Angels (BAs) representan unaimportante fuente de financiación tanto para empresas de nueva crea-ción, start-ups, como para proyectos en fase embrionaria, proyectosseed. En el mundo anglosajón estos inversores han estado presentesdesde principios del siglo XX cuando apoyaban producciones teatralesen Broadway. En España, donde también se les conoce como inversoresprivados informales o inversores de proximidad, han comenzado a tra-bajar en red desde hace aproximadamente 7 años.

Comencemos esta presentación de su rol, relevancia y potencialidad,definiendo qué es un BA. Según la Asociación Europea de BAs, EBAN:

“Un business angel es un inversor individual que invierte directa-mente (o a través de una estructura jurídica) su propio dinero en empre-sas seed o start-up con las que no tiene lazos familiares. El BA toma suspropias decisiones y es financieramente independiente. Una pérdida ensus inversiones como BA no supone un quebranto importante en su patri-monio. El BA invierte con una perspectiva de medio y largo plazo y estádispuesto a aportar, además de financiación, apoyo estratégico, contac-tos, etc. El BA respeta un código de conducta donde destacan las normasde confidencialidad, de trato equitativo, tanto hacia otros BAs comohacia el emprendedor, y un respeto a las leyes de blanqueo de capitales”.

La actividad inversora de los Business Angels cubre un hueco exis-tente en la financiación empresarial y con el que se encuentran los


FINANCIACIÓN DEL EMPRENDIMIENTO: LOS BUSINESS ANGELS

Jose Mª BergarecheVicepresidente Primero de Vocento.

Presidente del Comité de Implantación de Business Angels Crecer+, BAC+1

Lourdes MorenoDirectora de la red de Business Angels Crecer+, BAC+

1 Business Angels Crecer+ es una iniciativa de Orkestra – Instituto Vasco de CompetitividadFundación Deusto.

emprendedores en las etapas iniciales de sus empresas (equity gap). Lainversión en estas etapas lleva asociada unos elevados niveles de riesgoy una falta de liquidez. Estos factores, unidos a la ausencia de garantías,hacen que la financiación bancaria resulte muy complicada. Al mismotiempo, el volumen de financiación necesario supera las posibilidades deaportación del propio emprendedor y de su grupo de familiares y ami-gos. Por otra parte el tamaño necesario de financiación no es suficientepara captar el interés de las entidades de capital riesgo, VC (venture capi-tal). Las entidades de capital riesgo tienen una dinámica de funciona-miento que las obliga a invertir en operaciones de mayor dimensión y enetapas más tardías del ciclo de vida de la empresa.

Figura 1


Sin embargo la relación de los BAs con las empresas de capital ries-go es fundamental. En muchos casos los VC representan la salida natu-ral de un BA, esto es, el inversor que sustituye al BA y que financia lasfases posteriores de crecimiento de la emrpesa2.

120 JOSE Mª BERGARECHE Y LOURDES MORENO

Riesgo altoFuentes existentes de financiación

Vacío de financiaciónCrecimiento

Mercado de capitales

Capital riesgo

Capital semillaBusiness Angels

Necesidadesde capital

Etapa dedesarrollo

ArranqueStart-up

PYME Gran empresa

Fondos propios:Capital emprendedores, Las 3 F, Subvenciones

Riesgo bajo

2 A veces el VC prefiere que el BA permanezca en el capital para asegurar su apoyo y compro-miso. En estos casos el VC no desea financiar la plusvalía del BA cuando el proyecto aún estácomenzando su desarrollo.

Perfil de un BA

El BA es en muchos casos un directivo o empresario con éxito quebusca crear algo reviviendo su faceta emprendedora. Suele invertir enentornos geográficos cercanos y actúa, a veces de modo individual, y aveces agrupado en redes. Suele implicarse en la gestión de la empresa–sin ser parte de la directiva– y en muchos casos tiene un puesto en elConsejo de Administración.

El BA busca proyectos innovadores con alto potencial de crecimiento deahí que los sectores más presentes en su actividad sean las TICs, tecnolo -gías verdes y biotecnologías. Por otra parte el BA busca emprendedorescomprometidos, con capacidad de liderazgo. El BA invierte en personas a lavez que en proyectos. Al apostar por el emprendedor deja a éste la iniciati-va, liderazgo y empuje del proyecto, siendo su rol el de un catalizador en eléxito empresarial del proyecto. Por ello, al principio, el BA no suele tomaruna posición mayoritaria en el capital de la empresa. Su objetivo no es diri-gir las actuaciones del emprendedor desde la primera línea de fuego.Aportará, como hemos dicho, conocimiento, contactos, ideas, etc. donde laobtención de rentabilidad es un elemento necesario pero no único.

Frecuentemente diferenciamos diversos tipos de ángeles según sunivel de actividad:

– Virgin angel: que no ha realizado su primera inversión.– Angel latente: que ha realizado alguna inversión pero ninguna en

los últimos 3 años.– Angel buscador de rentabilidad: individuo con experiencia profe-

sional senior y con dinero cuyo objetivo es exclusivamente obte-ner rentabilidad.

– Angel emprendedor: emprendedor que apoya una o varias inversio-nes por placer y también como inversiones alternativas a los mer-cados de deuda y bolsa.

– Angeles corporativos: Empresas que, aunque no cumplen con lacondición de ser personas individuales, desean cumplir con esa fun-ción de apoyo a la innovación, apostando por el emprendedor y quedesean coinvertir con otros BAs.

Las redes de Bas

Los BAs a menudo se agrupan y realizan sus inversiones “en red”:bien de un modo informal, a través de un grupo de amigos, bien de un

121FINANCIACIÓN DEL EMPRENDIMIENTO: LOS BUSINESS ANGELS


modo formal, buscando la complementariedad entre inversores. Lasredes de BAs son grupos de inversores que facilitan realizar la actividadinversora que hemos descrito, poniéndoles en contacto con emprende-dores que necesitan apoyo para sus proyectos. La mayor parte de lasredes europeas no buscan un beneficio sino que están diseñadas con unfin altruista.

Las redes de BAs representan un elemento fundamental en las regio-nes donde actúan: elevan el conocimiento del ecosistema emprendedor,profesionalizan el mercado privado de financiación, centralizan las opor-tunidades de inversión; permiten la transición de conocimientos de unageneración de emprendedores a la siguiente y, finalmente, suponen unabase sobre la que desarrollar las siguientes fases del mercado de finan-ciación como es, en particular, el capital riesgo.

Las redes de BAs cuentan habitualmente con un código de conductaque marca el modo de trabajo de sus miembros.

Durante el proceso de inversión, a menudo, un miembro de la redlidera el análisis y negociaciones en nombre del resto de BAs interesa-dos. Generalmente es un miembro que tiene conocimientos y experien-cia del sector. Esta forma de trabajar facilita la coinversión entre losmiembros de la red.

Los gestores de las redes no suelen hacer recomendaciones de inver-sión y son los miembros, los inversores, quienes las analizan y toman ladecisión de invertir. Las ventajas de trabajar en grupo, de pertenecer auna red, son claras:

1. Las redes tienen un efecto “llamada” en el número de proyectosque se reciben pues ofrecen una infraestructura sólida al empren-dedor. El hecho de que el ecosistema emprendedor identifique unared de inversores, facilita que los emprendedores acudan recurren-temente a ella para presentar sus proyectos.

2. La pertenencia a una red permite al BA ser más eficaz. Los gesto-res de la red seleccionan aquellos proyectos que tienen más proba-bilidades de éxito, que están listos para recibir la financiación y elapoyo del BA; que están “investment ready”. De este modo losproyectos que se presentan a la generalidad de los miembros sonaquellos cuyo atractivo ha sido identificado.

3. Se facilita la diversificación de la cartera de los inversores. Lacapacidad de valorar proyectos de un BA individual es limitada porlo que su tendencia será invertir en aquellos que conoce de modo

que su cartera estará poco diversificada. El BA miembro de una redtiene acceso e invierte en sectores nuevos en los que no hubierainvertido en solitario. El conocimiento global de la red es muchomayor que el de un BA individual ya que toda la red se beneficiade los conocimientos concretos de cada miembro.

4. Aumenta el número de proyectos financiados. La coinversiónresultante del punto anterior facilita alcanzar el volumen de inver-sión necesario por los proyectos. Además el hecho de haber inver-sores líderes en los proyectos permite también gestionar en con-junto un mayor número de ellos.

5. La rentabilidad esperada por los miembros de una red es mayorque la esperada cuando se trabaja individualmente. La diversifica-ción en nuevos sectores mencionada mejora la rentabilidad espera-da por cada miembro de la red.

6. Las redes entran, a su vez, a trabajar en red permitiendo la canali-zación de proyectos hacia dentro y hacia fuera. Los beneficios dediversificación, rentabilidad y coinversión se multiplican si lasredes son capaces de trabajar entre sí –siempre considerando lacercanía física con el proyecto que le gusta tener al BA–.

7. Muchas redes también ofrecen servicios de formación a sus miem-bros a través de Escuelas de Business Angels. Esta es una laborfundamental para dinamizar y desarrollar a directivos que sin haberrealizado inversiones en el pasado pueden sentirse atraídos porello.

8. El trabajar en red permite, además, a los BAs poder actuar comolobby en defensa de sus intereses. En la actualidad un área deinfluencia desde las redes es hacia las políticas de apoyo comodesarrollaremos más adelante.

9. Por último y, en general, la red permite conocer, hacer “networ-king”, con otros inversores con intereses similares.

En países anglosajones el acceso al mercado de capitales y al inver-sor privado es más habitual y, por ello, muchas redes han nacido desdelos propios miembros inversores –enfoque bottom up–. En Europa, sinembargo, muchas redes de BAs han nacido auspiciadas por universida-des, escuelas de negocios, cámaras de comercio, asociaciones (Colegiode Médicos...) y otras instituciones publicas o semipúblicas –enfoque topdown–. Finalmente mencionemos que algunas redes tienen un caráctersectorial, esto es, invierten únicamente en proyectos de un sector.


La actividad inversora de los Business Angels

Europa

No existen estadísticas suficientemente representativas sobre elnúmero de BAs que operan en Europa y su volumen de inversión. Estoes debido a que en muchos casos los BAs invierten aisladamente sinestar registrados en ninguna red. Sin embargo, la Asociación Europea deredes de BAs, EBAN, nos aporta datos de la actividad de sus miembrosdurante el año 2010 lo que nos da una indicación de este segmento inver-sor.

Se estima que el universo de BAs en Europa es de 75.000 personas yen USA de unas 260.000. Del universo europeo, 22.000 individuos estánasociados a 420 redes existentes las cuales han aumentado en número un8% durante el año. También observamos que las redes europeas estánmucho más fragmentadas que en USA donde la Asociación Americanatiene un total de 360 redes.

Con relación al volumen de inversión, las redes asociadas a EBANinvirtieron €3.500 millones aproximadamente en 20103. Según los datosde EBAN, una red europea media cuenta con 53 BAs, cierra 7 operacio-nes al año y la inversión por operación es de €150.000.

Si comparamos la actividad europea con la americana vemos que laactividad en Europa crece desde redes más pequeñas y es algo menosefectiva que en USA. Al comparar el universo de BAs y el volumen deinversión en América y en Europa, concluimos que mientras un BA ame-ricano invierte de media €76.000 al año, un BA europeo invierte demedia €46.000 al año. De ahí que, en Europa, tenemos un camino pordelante en potenciar la capacidad inversora de nuestros BAs fomentan-do la colaboración entre redes de un modo más orquestado.

Si estudiamos todos los actores en el universo inversor en start-ups yproyectos seed, debemos también considerar los “early stage funds”,cuya actividad solapa con la de los BAs. Comparando el volumen deinversión del mercado de BAs y el de este segmento del capital riesgo,la inversión de BAs de €3.500 millones contrasta con los €1.800 millo-nes invertidos por fondos de VC en Europa. Ambos son actores relevan-tes4. Sin embargo, mientras el volumen y actividad de los BAs ha subi-


3 Mientras que en USA el volumen fue de $20.100 millones.4 En USA el segmento de “early stage funds” representa únicamente el 10% del volumen inver-

tido por BAs.

do en los últimos años, el número de “early stage funds” ha caído hastaun 35% en el 2010.

Estudiemos ahora los sectores principales en los que invierten nues-tros BAs en Europa. Según EBAN, las tecnologías TIC representan un44% –incluida la tecnología de móviles con un 9%–. Biotecnologías ymedicina representan un 19% en conjunto y energía y medioambiente un12% de las inversiones.

Figura 2

Sectores de Inversión de Business Angels

Fuente: EBAN. European Business Angel Networks. 2011 Activity data.


ICT

Mobile, incl. Software& service apps.

CreativeIndustries

Other

Manufacturing

Retail & Distribution

Environment &Cleantech

Energy

Health Care /Med Tech

Biotech & LifeSciences

España

Si miramos la actividad inversora de BAs en España, la obtención yvalidez de datos es aún más limitada. La Asociación Española deBusiness Angels, AEBAN, que engloba la actividad de 26 redes de 11CC.AA. ha comenzado su andadura recientemente, en el 2009.

Del total de 26 redes, 10 se encuentran en Cataluña, 4 en Madrid y 3en Valencia. El resto de comunidades tiene 1 representante en la asocia-ción siendo Business Angels Crecer+, BAC+, la única presente de

Euskadi. Comunidades como La Rioja, Extremadura, Murcia, Balearesy Canarias no tienen presencia en AEBAN.

En este momento aún no se tienen datos definitivos de la actividad deAEBAN del 2011 pero podemos aportar datos sobre la actividad de lasredes asociadas a AEBAN en el 2010:

En el año 2010 las redes adscritas a AEBAN recibieron un total de1.613 proyectos de los que 437 se presentaron en los 53 foros de inver-sión celebrados cerrándose un total de 55 operaciones de inversión. Esinteresante anotar que mientras que las redes de AEBAN tienen 690inversores asociados, los inversores asistentes a esos foros fueron 1.062.Esto es, hay un número importante de BAs no registrados a redes perointeresados en explorar su oferta de inversión.

Respecto al volumen de inversión, las 55 operaciones cerradas repre-sentaron una inversión total de €32 millones lo que resulta en un tama-ño medio por operación de casi €600.000. Creemos que esta cifra es unpico ya que los datos aún preliminares del 2011 reflejan una media de€150.000, cercana a la europea.

Finalmente, destacamos que se espera un repunte en el número deoperaciones cerradas para el 2011 ya que, a falta de recibir todos losdatos se habían registrado 50 operaciones cerradas en el 2011.

Nuevas políticas de apoyo a los Business Angels

En esta última sección nos gustaría tratar el tema de las políticas defomento de la financiación de BAs enfocadas a dinamizar y dar futuro alemprendimiento innovador. Es importante reconocer que desde laAdministración se está trabajando en impulsar la creación de un tejido deapoyo al emprendedor donde se aportan herramientas básicas de logísti-ca, consejo estratégico, subvenciones, préstamos blandos, etc.

A la espera de la nueva Ley del Emprendimiento que el Gobierno deEspaña va a aprobar en breve, hacemos una revisión de las actuacionesllevadas a cabo en otras regiones económicas.

Desde nuestro punto de vista consideramos fundamental el desarrolloe impulso de los business angels como fuente principal de financiaciónal emprendedor. El hecho de que un inversor privado aporte su propiodinero a un proyecto nos parece el mejor filtro a la hora de seleccionarproyectos que potenciar desde la Administración. Es más, desde unpunto de vista económico, puede ser más eficiente invertir al lado de uninversor privado que hacerlo de modo unilateral a través de subvencio-


nes y préstamos blandos que no cubren la totalidad de la financiaciónnecesaria. Este argumento nos lleva a nuestro primer análisis de políti-cas de apoyo:

Coinversión con Business Angels

Consideramos aquí medidas por las que la Administración inviertesimultáneamente con un inversor privado en un proyecto emprendedor.La presencia de un BA en un proyecto nos aporta, además de financia-ción, varios elementos: un profundo análisis y valoración del proyecto,una monitorización y gestión profesional y, además, conocimientos ycontactos. Todo bajo criterios de mercado. Dicho de otra manera, el pro-yecto cuenta con los requisitos mínimos para recibir financiación, está“investment ready”. Es por ello que la coinversión pública puede ser máseficaz en estos casos.

Las medidas de coinversión no deben ser excluyentes de otras herra-mientas de apoyo directo como las que hemos mencionado, máxime ensituaciones en que el sector de los business angels aún está en faseembrionaria. Sin embargo sus ventajas son claras:

1. La fase de filtrado de proyectos se realiza bajo criterios de riesgoy rentabilidad.

2. Se invierte desde la Administración cuando el proyecto tiene unpaquete financiero listo que le permite llegar a fases posterioresdonde entra el capital riesgo o financiadores similares.

3. Se evita distorsionar negociaciones de valor en las que el proyectotiene un valor adicional por el hecho de haber recibido una sub-vención en lugar de por su valor intrínseco5.

Destacamos aquí dos experiencias de coinversión que se estánponiendo en marcha en Alemania y Cataluña respectivamente:

– El European Investment Fund está poniendo en marcha una línea decoinversión con la principal red de Business Angels alemana,BAND, con el fin de desarrollar el potencial de business angels delpaís. En caso de que esta experiencia piloto funcione, el EIF laextenderá a otros países. Los BAs de la red BAND llegarán a unacuerdo con el EIF y una vez que el BA realiza una inversión no


5 Algunos inversores se quejan que el valor del proyecto pre-money está inflado por las ayudaspúblicas y dificulta alcanzar un acuerdo en lo que respecta al valor del proyecto exclusivamentedebido a la futura proyección empresarial.

hay requisitos adicionales. La coinversión desde el EIF es automá-tica.Estas medidas son compatibles con otras medidas de apoyo desdeel EIF que al desarrollar a los BAs apuntala las bases del ecosiste-ma para el capital riesgo.

– En Cataluña, el Instituto Catalán de Finanzas, a través del IFEM hafirmado recientemente una línea de coinversión de €3 millones conla que espera inducir un total de €15 millones de inversión de BAs.Se estima que el importe medio de las operaciones sea de €150.000y lleguen a firmarse un total de 20 operaciones.

Medidas de Apoyo Fiscal

Desde diferentes Administraciones ya se han puesto en marcha polí-ticas de apoyo a través de una reducción de impuestos tanto en IRPFcomo en el Impuesto de Sociedades y en Patrimonio. Medidas que, enel tiempo, se centran en reducciones fiscales en el momento de la inver-sión, reducciones por la recepción de dividendos y finalmente, reduccio-nes por pérdidas/ganancias resultantes de la venta de la inversión.

En Francia, las medidas fiscales de apoyo más relevantes puedenresumirse en:

– Una deducción del 25% en el IRPF de las inversiones realizadaspor los BAs con un límite anual de inversión de €20.000 por indi-viduo o €40.000 en parejas6. Hay un plazo de 3 años para deducirlas cantidades superiores al límite indicado y la inversión ha demantenerse durante 5 años.

– Las inversiones de este tipo, sin límite en cuantía, están exentas decomputar en el Impuesto de Patrimonio para aquellos BAs que apli-ca este impuesto.

– Las pérdidas resultantes de este tipo de inversiones pueden serdeducidas del IRPF en los siguientes 8 años de realizar la inversión,según una medida de apoyo para empresas que caen en suspensiónde pagos. El límite anual de inversión deducible es de €30.000 porindividuo y de €60.000 en parejas.

– Los dividendos recibidos están exentos en el IRPF hasta €1.220individualmente y €2.440 en parejas.


6 Aplicable a PYMES no cotizadas de cualquier sector.

– Las plusvalías computan al tipo del 26% en el IRPF.– Existe la posibilidad del BA de constituir una SUIR como entidad

jurídica desde la que realizar sus inversiones. Esta entidad estáexenta del Impuesto de Sociedades durante 10 años y su accionistaBA no cotiza por los dividendos recibidos de la SUIR.

En el Reino Unido, las medias son parecidas a Francia en lo siguiente:– Deducción fiscal en el IRPF del 20% de la inversión con límites

anuales de £400.000 invertidas y donde se mantiene la inversiónpor 3 años.

– Las pérdidas tienen deducciones en el IRPF de hasta el 40%.– Estas inversiones están exentas en el Impuesto de Sucesiones.– Las plusvalías provenientes de la desinversión están exentas:

•• Si la desinversión se realiza después de 3 años; o•• Si la ganancia se reinvierte dentro de 3 años

En algunas CC.AA. como Comunidad de Madrid existen algunasmedidas de apoyo fiscal –en el tramo autonómico del IRPF– comodeducciones del 20% de la inversión con un límite anual de la deducciónde €4.000 y la inversión se mantenga un mínimo de 3 años. En Cataluñay Andalucía existen también estas medidas muy similares a la de Madridcon alguna diferencia puntual en las características de la empresa dondese invierte.

Finalmente si revisamos la Proposición de Ley de apoyo a losemprendedores presentada por el Grupo Popular en el Congreso en Junio2011 observamos varios capítulos dedicados a la figura del BA e inclu-yen:

– Definición de un BA y creación de un registro de BAs en la CNMV.Se limita la cuantía de la financiación para ser considerado BA en€200.000 por proyecto.

– Las redes serán reguladas por la CNMV aunque la concreción esta-ría desarrollada en un reglamento.

– Deducción en el IRPF de un 25% de la inversión con un límite deinversión de €100.000 si la inversión se mantiene durante 3 años.Los límites superados podrán deducirse en los 5 años siguientes.

– Las ganancias pueden computar como rentas del ahorro y estaríanexentas si son reinvertidas en un plazo de 12 meses.

– Las pérdidas pueden compensarse, sin límite, con las rentas delahorro. Si el resultado es negativo se compensan con las rentasgenerales hasta un límite del 25%. Los límites superados y no com-pensados tienen un plazo de 5 años para ser compensados.


– En el caso que el BA se organice como entidad jurídica tambiéntiene exenciones al 99% en el Impuesto de Sociedades por plusva-lías, intereses de préstamos. También habría deducciones por divi-dendos.

– Las inversiones estarán exentas del Impuesto sobre Patrimonio.– Así mismo las inversiones están exentas al 95% en el Impuesto

sobre Sucesiones y Donaciones siempre que el heredero mantengala inversión durante 3 años.

– La constitución de una empresa desde donde invertir como BA estáexenta del Impuesto sobre transmisiones patrimoniales y actos jurí-dicos documentados

– Finalmente hay un capítulo dedicado a la constitución de un fondopúblico destinado a coinvertir con BAs privados.

Una vez presentadas algunas experiencias internacionales, nacionalesy la propuesta del 2011 del Grupo Parlamentario Popular es imprescin-dible girarnos hacia el País Vasco.

En esta comunidad autónoma, a pesar de tener una infraestructura fis-cal adecuada para la inversión por parte del Capital Riesgo, no hay unared de medidas fiscales y de coinversión de apoyo a la figura del busi-ness angel. En este caso son las Diputaciones como responsables de polí-tica fiscal quienes tendrían que llevar a cabo este esfuerzo dinamizadorde un pilar fundamental del ecosistema de emprendimiento.

Bibliografia

BAUMANN, B. (2011): EBAN 2010 statistics, Opening sesion for the 10th WinterAcademy of EBAN in Brussels.

EBAN (2009): Introduction to business angels and business angels network activi-ties in Europe. EBAN Tool kit.

GRUPO PARLAMENTARIO POPULAR EN EL CONGRESO (2011): Proposición de Ley deapoyo a los emprendedores.

RUFINO, E. (2011): La realidad de los Business Angels y la necesidad de marco fis-cal: Propuesta de lege ferenda.

RESUMEN

Los inversores individuales o business angels son una figura clave en el espacio inversor delemprendimiento. Representan financiación y, muy importante, experiencia en el sector, conoci-miento y contactos; esto es, Smart Money. Invierten en las fases iniciales del negocio en que el ries-go es mayor y, por tanto, cuando no hay lugar para endeudamiento bancario. Su actividad agrupadaen redes permite sinergias en los conocimientos de los miembros de la red, multiplicar el volumen


de inversión, mejorar la diversificación y, por tanto, elevar la rentabilidad obtenida. Aún estando enuna fase inicial en España, es fundamental que las políticas fiscales y de co-inversión impulsen sudesarrollo.

Palabras clave: Business angel, inversor individual, redes de business angels, co-inversión,start-up, smart money, emprendimiento, innovación, alto crecimiento.

SUMMARY

Business angels or individual investors are a key figure within the entrepreneurial financinguniverse. They represent a source of financing as well as sectorial experience, knowledge and con-tacts, namely, smart money. Business angels invest in the early stages of the company when busi-ness risk is at its highest and there is no room for banking financing. The activity is often performedthrough business angel networks –BANs–. BANs allow its members to benefit from synergies, havea multiplying impact of the investment volume, increase diversity and thus increases the yield. Evenwhen this activity is in its infant stage in Spain, co-investment and fiscal public policies shouldenhance its development.

Key words: Business angel, individual investor, business angel network, coinvestment, start-up,smart money, entrepreneurship, innovation, high growth.


1. Introducción

Algunos expertos sugieren que vivimos en un mundo exponencial(Kurzweil, 1999). Es decir, un mundo que avanza mucho más rápido quenuestra capacidad organizacional y humana para adaptarnos y ajustarnosa las oportunidades (y amenazas) que el mismo nos supone. La globali-zación, las plataformas y tecnologías digitales, los clientes mejor infor-mados y con más opciones y, más recientemente, los grandes cambiossociales (tales como la primavera árabe o el 15M), son sólo algunos delos factores que definen este mundo exponencial (Allee, 2002;Brynjolfsson y Saunders 2010; Escudero, 2011; Lorenzo et al. 2011). Detoda esta vorágine de cambios, una sola cosa parece claramente previsi-ble: necesitamos nuevos modelos organizacionales y nuevos líderes quedescifren la manera de aprovechar las oportunidades y reducir las ame-nazas.

Uno de esos nuevos modelos de organización, que emerge como unaopción sostenible y ajustada a las oportunidades del mundo exponencial,es el modelo de la empresa en red. En un modelo de empresa en red cadamiembro de la red se focaliza en sus fortalezas y mecanismos de dife-renciación y colabora con los otros miembros de la red para entregarmayor valor al cliente final, mayor capacidad y velocidad de innovación,y menores costes de transformación (Christopher, 2005; Tapscott 2006;Word 2009). Zara es uno de los ejemplos más usados en España paradescribir el desarrollo de un modelo en red en donde Zara coordina unaexitosa cadena de valor de punta a punta, pasando desde el diseño deproductos hasta la entrega de productos a sus miles de tiendas por todo


LA EMPRESA EN RED: EMPRENDIMIENTO + INNOVACIÓN + TECNOLOGÍA

Oswaldo Lorenzo OchoaDeusto Business School

OSWALDO LORENZO OCHOA134

el mundo. Uno de los eslabones más importantes de la red está basadoen el modelo de cooperativas. Cooperativas de costureras en Galicia y elnorte de Portugal desde donde se confeccionan las prendas que vende laempresa. Miles de costureras dentro de cooperativas que forman parte dela red de producción de Zara permiten crear un modelo competitivo encostes y agilidad que distingue a Zara en el sector (Ghemawat y Nueno,2006). En un ejemplo más tecnológico, Airbus representa en Europa unbenchmark o punto de referencia en el desarrollo de centros de excelen-cia locales en España, Inglaterra, Alemania y Francia que combinadoscrean una red de empresas capaz de producir productos de alta fiabilidady calidad. La red de Airbus posee procesos colaborativos de clase mun-dial que permite obtener lo mejor de cada punto de la red y trabajar enequipos virtuales localizados a lo largo de Europa (Raman et al., 2010).

Bajo estas premisas, las empresas en red no diseñan, manufacturan ocomercializan productos de manera aislada o individual, sino todo locontrario, las empresas compiten entre redes de empresas (Christopher,2005). El concepto de la empresa en red trae implicaciones de cambioradicales a los modelos de gestión y operación de las empresas. Es fun-damental, entre otras, crear competencias o capacidades en la gestión derelaciones colaborativas, la ejecución y control de procesos inter-organi-zacionales, el acceso e intercambio fluido de información, la definiciónclara de acuerdos de desempeño y servicios, el aseguramiento de la cali-dad a lo largo de la red y la gestión de los riesgos globales (Díaz et al.,2012; Tapscott 2006; Word, 2009).

Muchos son los factores que podrían ser mencionados como impor-tantes en el desarrollo de un modelo de empresa en red. Sin embargo,hay evidencia de que tres factores o motores juegan un rol fundamentalpara garantizar el éxito del modelo en red. Ellos son: el emprendimien-to, la innovación de modelos de negocio y la tecnología de información.Más aún, la interrelación entre estos factores crea una dinámica únicacapaz de agregar valor incalculable para la red y para la sociedad.

El modelo de empresa en red representa una innovación en modelosde negocio en la medida que presenta una propuesta de valor diferencia-da de los modelos existentes. Es una propuesta diferenciada para todoslos actores de la red, no solo los clientes finales. En primer lugar, elmodelo en red crea valor a través de la red al integrar las capacidadesúnicas de cada participante para crear productos, servicios y/o solucio-nes que van más allá de las capacidades que cada empresa o miembro dela red puede entregar de manera independiente. Esta distribución de las

LA EMPRESA EN RED: EMPRENDIMIENTO + INNOVACIÓN + TECNOLOGÍA 135

capacidades o competencias de la red permite a cada miembro focalizar-se en lo que mejor sabe hacer. Pero la red debe estar estructurada y sergestionada apropiadamente para poder materializar el valor que cadaparticipante aporta. En este sentido, el modelo de empresa en red con-tiene un rol orquestador o coordinador que actúa como pivote de todo elentramado de empresas. El valor final a los clientes puede medirse dediferentes maneras. Por ejemplo, con una entrega más rápida de pedidos,con productos de calidad y fiabilidad superior, o con menores costes(Lay y Moore, 2009).

La transformación de un modelo centrado en la empresa hacia unmodelo centrado en la red es habilitado o soportado por el emprendi-miento y las tecnologías de información. No es posible innovar e implan-tar un nuevo modelo de negocio sin un emprendedor o grupo de empren-dedores que lo soporten. El modelo de empresa en red está siendo des-plegado por empresas líderes del mercado que han demostrado tener unagran vocación emprendedora, medida en su capacidad de asumir riesgosy transformar la manera tradicional de hacer las cosas. Por otra parte, elmodelo en red requiere una gestión óptima del capital relacional delemprendedor y una gran capacidad de persuasión hacia los potencialesmiembros de la red. Una vez que el modelo es inicialmente implantado,las capacidades de emprendimiento son aún más necesarias para garan-tizar la continuidad del modelo a través de la implantación continua demejoras y transformaciones del modelo. En algunos casos también se haobservado cómo el modelo en red requiere que el coordinador u orques-tador desarrolle eslabones débiles o inexistentes en la red, que son fun-damentales para el buen funcionamiento de todo el sistema. Esto impli-ca, normalmente, que el orquestador debe desarrollar nuevas iniciativasempresariales o invertir en empresas existentes para apalancar las capa-cidades del nodo y de la red en su conjunto.

En términos de la tecnología de información, los modelos de empre-sa en red no serían posibles, tal y como los estamos viendo desarrollar-se, sin los avances tecnológicos más recientes. La tecnología de la infor-mación actual permite el flujo rápido, masivo y preciso de los datos, lainformación y el conocimiento necesarios para la ejecución de los pro-cesos y la toma de decisiones oportuna en un mundo en red y deslocali-zado. En líneas generales, la tecnología de la información facilita a losmodelos en red debido a la reducción de los costes de transacción ycomunicación y a la eliminación de las restricciones de tiempo.Simplemente, comunicarse en tiempo real o realizar una transacción tie-


nen un coste marginal de casi cero. Por otra parte, las tecnologías de lainformación están jugando un papel fundamental en la estandarizaciónde los procesos y reglas de negocio, sin importar en que parte del mundose ejecuta una operación o decisión. En este sentido, la tecnología de lainformación está permitiendo modelos que centralizan el control y lasdecisiones y descentralizan las operaciones y la ejecución (McAfee,2009). Finalmente, debemos resaltar el rol crítico que las tecnologías deinformación están jugando en el diseño de nuevos mecanismos de coor-dinación y colaboración que permiten a diferentes actores de la red coo-perar, por ejemplo, en el diseño de productos, la comercialización deproductos, y/o la gestión de la cadena de suministros.

En la siguiente sección se desglosa en detalle cómo trabajan e inte-ractúan estos tres pilares de una empresa en red (emprendimiento, inno-vación y tecnologías de información) a través del estudio de una empre-sa en red que es considerada benchmark: Li & Fung.

2. Li & Fung

“Digamos que tenemos un pedido de una gran cadena Europea dealmacenes y tiendas por departamentos (retailer) para producir 10.000piezas de ropa. Esto no es solo una tarea de nuestra oficina Coreana (ode Indonesia). Para este cliente, nosotros podríamos decidir hacer lacompra de los hilos en un productor Coreano, hacer el tejido y el teñi-do en una fábrica en Taiwan. Para ello, recogeríamos los hilos en Coreay los enviaríamos a Taiwan. Los japoneses tienen los mejores cierres ybotones, pero estos son fabricados en China. De modo que tomaríamoslos cierres y botones de una de las fábricas en China. Luego, por razo-nes de condiciones laborales y acuerdos de cuotas, el mejor lugar parahacer la producción final de las piezas de ropa sería Tailandia.Adicionalmente, y como el cliente necesita una entrega rápida, dividi-ríamos el pedido en cinco factorías en Tailandia. Como se puede obser-var, nosotros personalizamos la cadena de valor de tal manera quemejor se adapte a las necesidades de nuestros clientes.1”

Tal y como se puede inferir del ejemplo descrito por Victor Fung, Li& Fung actúa como un perfecto orquestador de una amplia de red deempresas. Ellos mismos se definen como un director líder de cadenas de

1 Este extracto ha sido traducido al castellano por el autor. La versión en inglés ha sido tomadade una entrevista hecha por Joan Magretta a Victor Fung y publicada en Harvard Business Review.


suministro personalizadas (customized supply chains) de las principalesempresas del sector de tiendas y grandes almacenes (retail) y de recono-cidas marcas de bienes de consumo. Li & Fung gestiona y coordina unade las más grandes redes globales de empresas que incluye a más 2.000clientes, 15.000 proveedores, 240 oficinas y centros de distribución en40 países y más de 25.000 empleados (Li & Fung, 2011). El negocio estáorganizado en tres redes de empresas interconectadas: la red de comer-cio (trading), la red logística, y la red de distribución. En los últimos dosaños la empresa ha tenido incrementos en sus ventas de más del 30% yha desarrollado un plan combinado de crecimiento orgánico y adquisi-ciones a ser completado en el año 2013 (Li & Fung 2011).

Figura 1

Li & Fung: Pilares del Modelo de Empresa en Red

Li & Fung representa un ejemplo extraordinario del desarrollo de unmodelo de empresa en red que se soporta por el emprendimiento, lainnovación, y las tecnologías de información (Figura 1).

2.1. Emprendimiento

Desde su fundación en 1906, Li & Fung ha tenido en el emprendi-miento una de sus grandes fortalezas y capacidades de ejecución. La pri-


mera generación de la empresa comenzó el negocio bajo la dinastíaChing y, como bien lo comenta Victor Fung (Magretta 1998), el princi-pal valor agregado de su abuelo era el poder hablar en inglés. Como untraductor de negocios y relaciones comerciales llegó a cargar una comi-sión de 15% por sus servicios. Durante la segunda generación, la empre-sa fue básicamente un bróker, cargando una comisión por poner a loscompradores y vendedores juntos. A finales de los años 70, la tercerageneración, liderada por Victor y su hermano William, tenía muy clara lanecesidad de cambiar el modelo de negocio ya que la intermediación porsí sola no sería garantía de éxito en un mundo más globalizado. El mode-lo evolucionó a través de tres etapas hasta llegar a el modelo de la pro-ducción dispersa (ver más detalle de esta evolución en la sección 2.2:Innovación). Durante un período de 20 años, hasta finales del siglo XX,la dirección de la empresa mostró un gran espíritu de emprendimientocorporativo (intrapreneurship) a través de la conversión de ideas nuevasen modelos de operación rentables y sostenibles. Una clara apuesta deinnovación, asumiendo ciertos riesgos.

Las raíces emprendedoras de Li & Fung siguen floreciendo comopalanca clave en el éxito de la empresa en esta primera parte del sigloXXI. La empresa ha desarrollado un modelo de organización basado endivisiones focalizadas en los clientes. Estas divisiones son pequeñas yemprendedoras. En ese sentido, los directivos no tienen límites en susbonos y existe un modelo de compartición de beneficios. Estos benefi-cios se entregan en metálico (cash). Existen 150 centros de beneficio ycada uno tiene la libertad de decidir y actuar para lograr los objetivosdefinidos. Realmente actúan como si ellos fuesen los dueños de esas uni-dades o centros. Esta autonomía ha permitido crear una capacidad deemprendimiento que ha sido capaz de generar un crecimiento continuode dos dígitos. El último ha sido en 2010 con un crecimiento de 33%.William Fung (The Focus, 2009) lo expresa de la siguiente manera:

“Nosotros queremos emprendedores en nuestra organización yaquellos que excedan de manera significativa sus objetivos tendránunos beneficios adicionales extraordinarios sin que exista un límitesuperior para ello.”

Este modelo de organización basado en la autonomía y el emprendi-miento no funciona por si solo. Se sostiene por un proceso de planifica-ción centralizado que se repite cada tres años y que marca las líneasmaestras de cada uno de los directivos de unidades y centros, pero lesdeja libertad para definir los detalles de cómo alcanzar sus objetivos. De


allí que el espíritu emprendedor sea fundamental para el desarrollo y laejecución de cada uno de los planes.

Adicionalmente, Li & Fung ha desarrollado su propio capital de ries-gos (venture capital) para invertir en empresas o iniciativas que comple-menten o llenen el mosaico de empresas que componen su red de nego-cios. LFI (Li & Fung International) es el brazo de capital de riesgos dela empresa. LFI es gestionado por un colega de los hermanos Fung quees graduado de Harvard. Para el año 1997, la empresa había invertidomás de 7 millones de dólares americanos en empresas americanas yeuropeas. La idea era invertir en empresas de al menos 3 millones dedólares de ingresos, con necesidades de aprovisionamiento global y conemprendedores que desearan continuar con la gestión y el control denegocio (St. George, 1998). Li & Fung había entendido que en un mode-lo en red era fundamental poder garantizar el funcionamiento de cadauno de los eslabones de la red y para ello podría ser necesaria la inver-sión en ciertas iniciativas que cierren ciertas brechas de ejecución.

2.2. Innovación

Desde la llegada de la tercera generación a finales de los años seten-ta, Li & Fung ha mostrado una gran agilidad para adaptarse a los cam-bios y retos del entorno a través del desarrollo de modelos organizativosy operativos más innovadores y sostenibles.

En la primera fase de transformación, los hermanos Fung decidieronconstruir un modelo de operación más regional y establecieron oficinasen Taiwan, Korea y Singapur. Los clientes valoraron muy bien el cono-cimiento que la empresa tenía de la región como un todo. En esta fasefue fundamental el conocimiento y entendimiento de las cuotas de pro-ducción y de las diferencias de calidad y capacidades de cada uno de lospaíses de la región. Unos países eran mejores, por ejemplo, en telas sin-téticas y otros en algodón. Este conocimiento de cada país y sus fortale-zas permitió a Li & Fung desarrollar una estrategia de ensamblaje decomponentes; es decir, se ofrecía un paquete de un producto (un kit deherramientas, por ejemplo) donde cada componente se obtenía del mejorpaís en cuestión (por ejemplo, los martillos de un sitio y los destornilla-dores de otro).

En una segunda fase de transformación, la empresa decidió moversehacia un modelo de gestión y ejecución de programas de manufactura.En este nuevo esquema, Li & Fung iría más allá de ser un proveedor de


materiales o bienes y ofrecería una solución al requerimiento del clientedesde ciertas decisiones de composición, definición de prototipos, hastala definición y gestión de programas específicos de producción, inclu-yendo tanto la mezcla de productos como la programación. Por supues-to, el requerimiento incluía alta calidad y entrega a tiempo.

Finalmente, la tercera ola de transformación llevó a la empresa a laconstrucción de un modelo de producción dispersa. Con este modelo, Li& Fung fue capaz de descomponer la cadena de suministro para tomarventaja de las capacidades de cada país o región. Así, por ejemplo, eldiseño de un producto se podría hacer en Hong-Kong, la producción enChina, las pruebas de calidad y empaquetado en Hong-Kong y la distri-bución final desde el mismo Hong-Kong. A lo largo del tiempo Asiahabía venido desarrollando varios hubs de manufactura dispersa.Taiwan, Bangkok y Seul son, junto a Hong-Kong, importantes hubs deeste modelo (Magretta, 1998).

Durante la primer parte del siglo XXI, la empresa ha consolidado unapráctica complementaria a la manufactura dispersa y que ha permitidounir todas las piezas del rompecabezas (jigsaw). La planificación centra-lizada cada tres años actúa a la vez como el faro que define los objetivosde la empresa en un periodo de tiempo razonablemente largo para podercumplirlos y razonablemente cortos para poder ajustarlos al paso de loscambios en el entorno de negocios. Asimismo, esta planificación actúacomo el cemento que une a todas las divisiones y unidades en el cum-plimiento de los procesos y lineamientos de la empresa (The Focus,2009).

Finalmente, es importante comentar que el modelo de empresa en redde Li & Fung se soporta en el cumplimiento de las 4Cs (Conexiones,Comunicaciones, Control de Calidad y Consolidación de envíos), defi-nidas así por los hermanos Fung (St George, 1998):

– Conexiones: se refiere a la gestión y cuidado cercano de las rela-ciones y stakeholders de toda la empresa, de tal manera que se ase-guren los insumos y los resultados necesarios para el buen funcio-namiento de la red. En la gestión de las relaciones participa toda lafamilia. Por ejemplo, la madre de los hermanos Fung sirve el té alas familias del personal o socios que visitan Hong-Kong. Los her-manos Fung acostumbran a decir: “Piensa como una empresa gran-de, actúa como una pequeña”. (Magretta, 1998).

– Comunicaciones: la operación de la red de empresas se garantiza através de mecanismos claros de colaboración y comunicación, eje-


cutados en la mayoría de los casos a través de las tecnologías deinformación.

– Control de Calidad: la empresa ha dado mucha importancia al ase-guramiento de la calidad de sus productos, dedicando un granesfuerzo y atención a los detalles en los procesos y los productos.

– Consolidación de envíos: a través de una gestión logística efectivay global que garantiza la entrega oportuna y segura de los produc-tos.

2.3. Tecnología de la Información

Mientras que Li & Fung no es dueña de las factorías desde las cualesse aprovisionan productos a las necesidades de sus clientes, la empresasi ha hecho una apuesta estratégica en el uso de tecnologías de informa-ción (Warren McFarlan et al., 2012).

La empresa ha invertido continuamente en sistemas de informaciónempresariales para gestionar el flujo intensivo de información en proce-sos de desarrollo de productos, aprovisionamiento, financiación y logís-tica. La empresa desarrolló su propio ERP para los procesos de back-office y ha adquirido SAP para procesos de distribución y Oracle paraprocesos de finanzas (Nagappan, 2009). En su proceso de gestión de unared de empresas, Li & Fung desarrolló capacidades para integrar los sis-temas de información de sus clientes en sus sistemas de gestión de la red.En este sentido, la empresa ha invertido en un portal de clientes que leha permitido integrarse más fácilmente a ciclos de vida de productos ycadenas de suministros de grandes clientes. Asimismo, la empresa hadesarrollado metodologías de integración de los sistemas de nuevasadquisiciones y fusiones que se fundamentan en la construcción de pro-cesos de back-office centralizado en Hong-Kong y desde donde se lle-van todos los procesos de administración, finanzas, recursos humanos ytecnologías de información.

3. Reflexión Final

El caso Li & Fung muestra un ejemplo benchmark del modelo deempresa en red y como los tres pilares (emprendimiento, innovación ytecnologías de información) interactúan de manera virtuosa para cons-truir un modelo exitoso y sostenible. Li & Fung es una empresa cente-naria que en sus últimos 40 años ha desarrollado una dinámica de inno-


vación continua en procesos, organización y propuestas de valor capacesde garantizar un crecimiento sostenido de dos dígitos interanuales.

Las capacidades de emprendimiento de las tres generaciones, pero enparticular de la tercera generación representada por los hermanos Fung,muestra cómo esas innovaciones han sido desarrolladas a través de lacreatividad, la gestión de las relaciones, y la capacidad de transformarideas en proyectos ejecutados. Más aún, los hermanos Fung han sidocapaces de insertar una cultura de emprendimiento en toda la organiza-ción y la red, creando y desarrollando líderes de negocios que son res-ponsables por la consecución de objetivos y la definición de los elemen-tos tácticos de la ejecución. Un modelo que se basa en la comparticiónde beneficio sin techos o límites y que pretende la maximización de lageneración de valor. La red se alimenta también de un brazo de capitalde riesgo de la empresa que permite mejorar los nodos o eslabones débi-les de la red. La inversión en empresas existentes, en eslabones específi-cos de la red, permite apalancar la sostenibilidad del negocio.

Finalmente, las tecnologías de información representan la palancafundamental para garantizar los mecanismos de coordinación, colabora-ción y flujo transparente y preciso de información que permiten que lared sea un modelo viable de operación a través de diferentes actoreslocalizados en distintas partes del mundo y que ejecutan sus procesos demanera sincronizada.

En este año 2012, Li & Fung está afrontando nuevos retos en estemundo exponencial. En particular vale la pena mencionar el surgimien-to definitivo de Asia como un mercado de consumo. Para Li & Fung, estavariable de contexto implicará el desarrollo de nuevos modelos de nego-cio donde los flujos de materiales y productos en la cadena de valor ten-drán que ir también en la dirección opuesta a la tradicional. Es decir, laempresa deberá aprovisionar productos en los países desarrollados y dis-tribuirlos en los países asiáticos. Los primeros movimientos de Li &Fung para responder a este nuevo reto dan muestra de que la empresaseguirá construyendo sobre sus buenas prácticas: la dinámica virtuosa deemprendimiento, innovación y tecnologías de información.

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RESUMEN

Vivimos en un mundo exponencial; es decir, un mundo que avanza más rápido que nuestracapacidad organizacional y humana para adaptarnos y ajustarnos a las oportunidades y amenazasque el mismo nos supone. Debido a ello, necesitamos nuevos modelos organizacionales y líderesque descifren la manera de aprovechar las oportunidades y reducir las amenazas. El modelo de laempresa en red surge como una opción sostenible y ajustada. En el modelo de empresa en red, cadamiembro de la red se focaliza en sus fortalezas y mecanismos de diferenciación y colabora con otrosmiembros para entregar mayor valor a los clientes. Tres factores o motores juegan un papel funda-mental para garantizar el éxito del modelo en red: Emprendimiento, Innovación y Tecnologías deInformación. En este artículo se describe en profundidad la empresa Li & Fung como un caso exi-toso de empresa en red y se analiza como el emprendimiento, la innovación y la tecnología de infor-mación interactúan de manera virtuosa para crear un modelo sostenible de empresa para el sigloXXI.

Palabras claves: Empresa en red, emprendimiento, innovación, tecnología de información,adaptación.

SUMMARY

We live in an exponential world, which progresses faster than our adaptation ability. Hence,we need new organizational models and leadership skills to take advantage of opportunities andreduce the risks from threats. The business network model emerges as a sustainable and suitableoption for addressing this challenge. In a business network model, members of the network focuson their strengths and differentiating mechanisms to collaborate with other members in the creationof greater value for final customers. Three drivers play critical roles to ensure success: entrepre-neurship, innovation and information technology. In this article, Li & Fung Company is deeply des-cribed and analyzed as a successful case of the business network model. In particular, this articleargues that entrepreneurship, innovation and information technology virtuously interplay to createa sustainable model for companies in this new century.

Key words: Business network, entrepreneurship, innovation, information technology, adapta-tion.

1. Introducción

Algo que tienen en común organizaciones como Wal-Mart Stores y FordMotor Co. en Estados Unidos; Samsung, el grupo LG y Hyundai Motor enCorea del Sur, el grupo Carrefour y L’Oréal en Francia; BMW y RobertBosch en Alemania; o el grupo Fiat en Italia, por mencionar algunas de lasmayores y más conocidas del mundo, es que son empresas familiares.

El 60% de las empresas de la Unión Europea, incluyendo el 25% delas 100 primeras compañías, es de carácter familiar. Estas empresasemplean a unos 100 millones de personas, y su contribución a los PIBnacionales varía por países entre el 35% y el 70%. El porcentaje de nego-cios familiares se incrementa en el caso del mercado español a casi el85% sobre el número total de empresas. El 70% del P.I.B., el 70% delempleo privado y casi el 60% de las exportaciones españolas están enmanos de compañías familiares. Aunque su volumen de capitalización escomparativamente menor, un 40% de las empresas que cotizan en bolsaes de propiedad mayoritariamente familiar.

El peso de este tipo de negocios en América es también elevado, puessuponen el 65% del P.I.B. agregado de Latinoamérica y más del 80% delnúmero total de empresas de Estados Unidos, incluyendo el 20% de las1000 mayores cotizadas en este país, donde aportan la mitad del empleo.

Las estadísticas ponen de manifiesto la relevancia económica y social dela empresa familiar, evidenciada también por la atención creciente que estetipo de organización viene recibiendo en los últimos años por parte de depar-tamentos universitarios y escuelas de negocio (PriceWaterhouseCoopers,2007; Basco, 2006). Pero por otro lado, la distribución generacional de las


LA EMPRESA FAMILIAR Y EL EMPRENDIMIENTO

José Javier Arteche ZubizarretaSantiago Rementeria Sanz

Grupo Arteche

compañías familiares deja entrever lo difícil que resulta materializar el obje-tivo de transmisión del legado empresarial a los descendientes. En un estu-dio llevado a cabo por Ward (1997) tan sólo un 13% de 200 empresas fami-liares seguían siéndolo sesenta años más tarde, y de ésas únicamente el 3%crecieron más de un 10% en ese periodo. De las empresas familiares espa-ñolas, el 65% se encuentra en su generación fundacional, el 25% está en lasegunda generación (también denominada sociedad “de hermanos”), el 9%en la tercera (sociedad “de primos”) y el 1% en la cuarta o superior (Institutode la Empresa Familiar, 2009)1.

Las características de la empresa familiar aportan ventajas competiti-vas que, permitiendo conservar la tradición y continuidad que le son con-sustanciales, pueden constituir la base de una capacidad emprendedorasostenible. Para aprovechar estas ventajas, sin embargo, resulta funda-mental promover un estilo de liderazgo estratégico basado en prácticasfamiliares, de gestión y propietarias adecuadas.

En las páginas que siguen defendemos la necesidad de emprenderpara que la empresa familiar se mantenga joven y competitiva, afrontecon garantías los nuevos retos que presentan los mercados, y pueda sertransferida a generaciones sucesivas. En la siguiente sección se descri-ben los rasgos distintivos de este tipo de compañías y se mencionan prác-ticas útiles como la implantación de órganos de gobierno profesionaliza-dos, la definición de un protocolo familiar y el recurso a la planificaciónestratégica. En la sección 3 se incide en la importancia de conservar ytransmitir el espíritu emprendedor en la empresa familiar como unaspecto clave para su supervivencia a largo plazo. Finalmente se resumela experiencia del grupo familiar Arteche como un ejemplo de aplicaciónde las prácticas presentadas anteriormente.

2. Características de la empresa familiar

Se han propuesto multitud de definiciones de la empresa familiar(Chua et al., 1999). Hay quien entiende como tal el negocio que, siendopropiedad de una familia, es gestionado por uno o más de sus miembros.O quien la define como una organización en las que dos o más miembrosde la familia extendida influyen en el gobierno del negocio por medio de

146 JOSÉ JAVIER ARTECHE ZUBIZARRETA Y SANTIAGO REMENTERIA SANZ

1 El refranero popular recoge esta observación: “Quien no lo tiene, lo hace; y quien lo tiene, lodeshace”, o de forma más extrema y gráfica: “Padre bodeguero, hijo caballero y nieto pordiosero”.

lazos de parentesco, cargos directivos o derechos de propiedad. Otrosautores incluyen en la definición, además, la posibilidad de que el con-trol se ejerza por más de una familia, así como el propósito de dar con-tinuidad al negocio a través de la siguiente generación familiar. Aunqueexisten distintos tipos de negocios familiares, dependiendo de que elénfasis se ponga en el empleo, la dirección, el gobierno o la inversión porparte de los miembros de la familia, en este artículo consideraremos queuna empresa familiar presenta las siguientes características:

– Una familia posee una participación significativa, a menudo lamayoría, en su capital2.

– Esta participación es suficiente para ejercer un control efectivosobre las decisiones económicas y de gobierno de la organización(administración y dirección).

– Algún miembro de la familia propietaria participa de forma activaen la gestión de la empresa.

– Existe una voluntad de continuidad del negocio en manos familiaresque se concreta en la incorporación al mismo de las siguientes gene-raciones. En ocasiones se espera a que se haya sumado al menos lasegunda generación para confirmar este carácter continuista.

Un negocio familiar se caracteriza por la interacción de dos entornosdiferenciados pero en este caso relacionados entre sí, como son los rela-tivos a la empresa y la familia. La figura 1 muestra el modelo común-mente aceptado de los tres círculos en el que se conjugan los nivelesfamiliar, de propiedad y de gestión de la compañía (Gersick et al., 1997;Felairán, 2005).

Los retos y las exigencias son distintos en cada uno de estos tres sub-sistemas. Los ámbitos familiar y empresarial parten de premisas dife-rentes y se rigen por principios diversos, siendo por tanto natural que seplanteen cuestiones e incluso surjan conflictos entre ellos. La base delsistema familiar es fundamentalmente emocional, pues sus miembrosestán vinculados entre sí por lazos afectivos y los comportamientos vie-nen determinados por aspectos como la educación, la protección o lalealtad. Este entorno tiende a buscar el equilibrio entre sus componentes,es principalmente introspectivo y puede derivar, por tanto, en inerciasrelativamente conservadoras. Las relaciones dentro del sistema empre-

147LA EMPRESA FAMILIAR Y EL EMPRENDIMIENTO

2 A una compañía cotizada se le suele aplicar la definición de empresa familiar si la persona quela fundó o adquirió, o sus familiares o descendientes poseen el 25% de los derechos de voto corres-pondientes al capital social.

sarial, en cambio, son de tipo laboral y contractual, en ellas predominael carácter consciente y concreto de las actuaciones, a la vez que estánmás volcadas hacia el exterior, hacia el mercado. En caso de darse unanecesidad de cambio, en general se detecta y se actúa con más agilidaden el entorno empresarial que en el familiar.

Figura 1

El negocio familiar como tres subsistemas independientes que se solapan


Propiedad

Familia Gestión

Las dinámicas divergentes de ambos contextos conllevan riesgos que sedeben minimizar de forma activa. El arraigo de tradiciones o conductasobsoletas en la familia, por ejemplo, podría frenar cambios estratégicos uorganizativos necesarios para asegurar la competitividad, por lo que es fre-cuente que, a medida que aumenta la complejidad tanto de la empresa (porvolumen de negocio, apertura a nuevos mercados, internacionalización,incorporación de nuevas líneas de producto, etc.) como de la familia (porincorporación de nuevas generaciones) esta última ceda parte de su capaci-dad de dirección al ámbito empresarial. De forma ideal habría algún fami-liar con la capacidad y dedicación necesarias, típicamente desde puestos dedirección ejecutiva, para servir de puente entre ambos mundos.

Existe un consenso sobre las fortalezas potenciales del modeloempresarial familiar que, en términos generales, son las siguientes:

– Cultura propia bien definida y fundamentada en unos valores com-partidos.

– Compromiso de la familia con el proyecto empresarial y su conti-nuidad. Sentido de pertenencia y orgullo por la propiedad en losaccionistas. Definición de objetivos y ejercicio de valores que sontransmitidos a los descendientes.

– Visión y orientación al largo plazo que previene la especulación y semanifiesta, por ejemplo, en la disposición a reinvertir los beneficios enactivos de la empresa y en una capacidad de ajuste en las etapas depre-

sivas del ciclo económico. La concentración de la estructura de pro-piedad permite que el capital se muestre más “paciente”.

– Independencia y agilidad en la toma de decisiones, con canales decomunicación fluidos y la posibilidad de evitar la burocratización.

– Identificación y motivación de la dirección cuando a la vez es pro-pietaria, asumiendo obligaciones a largo plazo y sacrificio personal.

– Calidad elevada de los servicios o productos, lo cual aporta reputa-ción, valor de marca y rentabilidad.

– Cercanía en el trato con los empleados, clientes y proveedores paraasegurar que las relaciones sean buenas y duraderas. Capacidad deadaptación a las culturas empresariales locales y a demandas parti-culares de los mercados.

– Arraigo y compromiso social de la empresa. Detrás del crecimien-to del negocio subyace la generación de empleo y un conjunto deoportunidades e inversiones que afectan a la sociedad más allá de lafamilia propietaria.

Al mismo tiempo, deben considerarse los riesgos que presenta estemismo modelo empresarial, y que pueden resumirse en los siguientes:

– Confianza excesiva en las capacidades propias. Posible confusiónentre la figura de propietario y la capacidad para dirigir la empresa.Necesidad de objetivar el desempeño y los resultados, así como deabrirse a nuevas perspectivas e ideas.

– Separación difusa entre los ámbitos empresarial y familiar (conflic-to entre la efectividad y la afectividad), que podría llevar a una ges-tión carente de criterios profesionales o paternalista, a la designa-ción preferente de parientes en cargos de responsabilidad, al man-tenimiento de roles familiares en la compañía o al crecimientoincontrolado de la estructura empresarial.

– Divergencia entre los intereses de la familia y las necesidades de laempresa, o bien existencia de conflictos familiares que afecten alcurso del negocio.

– Reticencia a acceder a financiación externa, prefiriendo financiarseexclusivamente a partir de fuentes propias e, incluso, sobrecapitali-zarse. Necesidad de atraer capital para posibilitar el crecimientoevitando diluir la participación familiar.

– Falta de planificación formal a medio y largo plazo, con estrategiasy objetivos claramente definidos.

– Falta de separación clara entre los flujos económicos de los entor-nos familiar y empresarial. Equilibrio necesario entre la demanda


de liquidez de la familia y las necesidades de capital en la empresa.Posible inversión de dividendos en activos ajenos al negocio.

– Importancia de formar a los familiares directivos y de atraer adirectivos no familiares con los que se complementen y que cuen-ten con las competencias adecuadas para su función.

– Necesidad de asegurar un cambio generacional apropiado y a tiempo.La problemática asociada al cambio generacional, en concreto, constitu-

ye un aspecto crítico de los negocios familiares (Handler, 1994). Lejos desuponer una decisión puntual, este cambio debe entenderse como un proce-so que requiere dos componentes importantes. En primer lugar debería con-tarse con el tiempo y la dedicación precisas para encontrar y formar comoempresaria a la persona que vaya a tomar las riendas del negocio. Una tran-sición que, además de contar con el apoyo y la legitimación del predecesor,tendría lugar de forma progresiva con la involucración gradual del sucesoren las decisiones estratégicas. Por otro lado, y aunque la sucesión no es algoque se pueda decidir con precipitación o sin convicción, el relevo tampocodebería retrasarse más allá de lo necesario. Hay que tener en cuenta que elpapel futuro del sucesor no se limitará al de ser un mero gestor, sino quedeberá ejercer como líder visionario y motivado que aglutine voluntades ymovilice las ilusiones y los esfuerzos necesarios tanto entre los miembros dela familia como dentro de la empresa.

Otra necesidad fundamental es la de acordar y formalizar las reglasde funcionamiento del entramado completo implantando principios debuen gobierno, tanto corporativo como familiar. No existen reglas nimodelos predefinidos para este cometido, aunque sí existen pautas gené-ricas que, debidamente adaptadas a la realidad de cada empresa, puedencontribuir a conseguir los objetivos a largo plazo en todos los ámbitos(Gasco et al., 2005).

La eficiencia del modelo de gobierno de una empresa familiar depen-derá de que el papel jugado por cada uno de los tres subsistemas repre-sentados en la figura 1 esté claramente definido:

– Desde el punto de vista de la familia, un consejo familiar aglutinay canaliza el interés de sus miembros. Se trata de un espacio formaly permanente que propicia la comunicación y el diálogo entre losfamiliares. Los temas tratados se refieren a sus relaciones con laempresa. Habitualmente se explicitan la visión y misión de la fami-lia para la compañía y se establecen una serie de pactos que se con-cretan en un protocolo familiar. Este consejo vela por el cumpli-miento de lo acordado en el protocolo.


– Desde la perspectiva de la propiedad, la junta de accionistas es laque aporta la voz de los propietarios de la compañía.

– Desde el enfoque de la empresa, es la dirección la responsable degestionar la organización y la que traslada la visión de los emplea-dos.

– El consejo de administración es la estructura de gobierno en la quese aglutinan los intereses de los subsistemas familiar, gestor y pro-pietario. Este consejo es la figura formal en el seno de la cual se dis-cuten los aspectos clave para la marcha y el futuro del negocio, sesupervisa la gestión y se toman decisiones de gobierno consensua-das y fundamentadas en criterios profesionales que garanticen lacreación de valor a largo plazo.

Siempre que cuenten con los miembros y los procesos de funciona-miento adecuados, las estructuras de gobierno anteriores permiten redu-cir el riesgo de tensiones y asegurar la marcha adecuada del negociofamiliar al posibilitar:

– Una definición clara del papel, los derechos y las responsabilidadesde los empleados, propietarios y miembros de la familia.

– Una separación eficaz en el tratamiento de las cuestiones específi-cas de cada uno de los grupos involucrados.

– La participación de la familia de una forma apropiada en las deci-siones relativas a la empresa.

Ante las dificultades que, a pesar de todo, pueden existir para hacerconvivir las diferentes perspectivas, el reto consiste en desarrollar unacultura común e implantar los mecanismos que garanticen la cohesión yestabilidad del grupo familiar y el compromiso de sus miembros, a la vezque se asegura también el vínculo y la implicación de los empleados.

A ello contribuirá, por un lado, la elaboración del mencionado proto-colo familiar, un documento en el que se explicita la manera en que lafamilia desea dar respuestas a sus objetivos y que define las formas derelación con el ámbito empresarial. Estos criterios y decisiones, queincluyen los referidos a la gestión patrimonial y laboral en la empresa,serán en general diferentes para cada familia, deberán ser consensuadosy estar debidamente formalizados (como contrato privado o escriturapública, por ejemplo). El protocolo es un instrumento de prevención yneutralización de conflictos en el seno de la familia, y su proceso de ela-boración puede contribuir a la superación de diferencias, el aumento dela confianza, la identificación con el proyecto común y el afianzamientode cauces de comunicación entre sus miembros.


Por otro lado, el esfuerzo de desarrollo e inversión que permitirá el cre-cimiento sostenido deberá estar basado en una estrategia clara, única ycompartida. Según Ward (1997), la principal razón del fracaso de lasempresas familiares es la falta de un marco conceptual en el que ubicar eldesarrollo futuro del negocio. La planificación estratégica es una herra-mienta que ayuda tanto a la familia como a la empresa a focalizarse en lasactividades e inversiones que pueden revitalizar la empresa y hacerla cre-cer a medio plazo. Al comienzo puede darse cierto recelo en el entornofamiliar ante la perspectiva de elaborar un plan que requiere claridad deobjetivos, transparencia financiera y una disposición al cambio. Sinembargo, a medida que la complejidad del entorno del negocio aumenta,se hace indispensable este ejercicio de planificación que aporta informa-ción, contribuye a disminuir las incertidumbres, estimula el pensamientoinnovador, asegura la disponibilidad de los recursos adecuados, minimizalos personalismos, cuestiona alternativas y decisiones pasadas a la vez queconfirma otras, y tiene un efecto motivador entre los participantes.

La implantación de los órganos de gobierno y las herramientas queaseguren la estabilidad y sostenibilidad del sistema familia-propiedad-empresa supone un salto cualitativo en la evolución de la empresa fami-liar. En el momento en que la visión del núcleo familiar pasa a ser el ase-guramiento de la continuidad del negocio, y su misión la transmisión dellegado empresarial a las generaciones futuras, podemos empezar ahablar no sólo de la empresa familiar, sino también de la familia empre-saria, aquélla cuya mentalidad no es simplemente operativa, sino estra-tégica y financiera, y cuyo modelo de funcionamiento no es sencilla-mente gerencial, sino de auténtico liderazgo emprendedor.

3. Emprendimiento en la empresa familiar

De acuerdo con la acepción común, el emprendedor es una persona que,reconociendo una oportunidad en el mercado, se muestra dispuesta a conse-guir y gestionar los recursos necesarios para explotar esa oportunidad ygenerar riqueza a pesar de las dificultades y riesgos que encierre. El carácteremprendedor, por tanto, está en el origen y supone la razón de ser de lamayor parte de los negocios, no sólo los familiares (Alonso y Galve, 2008).

Aunque en el momento de su constitución toda empresa obedece a unimpulso emprendedor, con el paso del tiempo (que en el caso de lasempresas familiares se traduce en la toma del relevo por los descendien-tes) unas de ellas crean valor, otras lo mantienen (al menos temporal-


mente) y un tercer grupo simplemente lo consumen. Cuando la figura delemprendedor inicial no sólo sirve de referencia histórica para el resto degeneraciones, sino que es además fuente de inspiración y ejemplo, eshabitual que la propia empresa familiar, estable y con vocación de creci-miento, decida comportarse ella misma de forma emprendedora animan-do, promocionando y financiando nuevas iniciativas empresariales, obien desarrollando en el marco del negocio familiar existente proyectosde reorganización, apertura de nuevos mercados, ampliación de la carte-ra de productos y servicios, actualización tecnológica u otros.

Dado su carácter de inversor paciente y con vocación de largo plazo,la empresa familiar es también un entorno favorable para la incubacióny financiación de nuevas iniciativas empresariales. Algunos autoreshablan incluso del ambiente receptivo y hospitalario de la empresa fami-liar para este tipo de startups (Zahra, 2005).

Favorecer la conducta emprendedora requiere una disposición alcambio que, como sabemos, no resulta una característica espontánea enla mayor parte de colectivos sociales. Hacer que el cambio, con todas lascautelas precisas, sea un aspecto asumido en la conducta de la empresafamiliar requiere una mentalidad predispuesta y, sobre todo, exige la evi-dencia de su necesidad.

Sucede, de hecho, que el reto añadido que supone mantener un com-portamiento emprendedor de forma continuada, gestionando correcta-mente el binomio oportunidad-riesgo para crear valor a lo largo de variasgeneraciones, no es un capricho ni un simple intento de emular al inicia-dor de la saga familiar. Está comprobado que las empresas emprendedo-ras obtienen, de forma general, mejores resultados (Cifanilò, 2003;Zahra, 1991), por lo que la búsqueda del punto justo de innovación yemprendimiento obedece a una lógica estrictamente empresarial y a lavisión compartida de continuidad del negocio familiar. Además, y salvoen contados contextos excepcionales, la propia dinámica de los merca-dos crecientemente competitivos, dinámicos y globales fuerza al nego-cio familiar multigeneracional a conservar un comportamiento innova-dor y de renovación sostenida de la empresa consistente en la búsquedade nuevas oportunidades, la inversión para convertirlas en negocio, y ladisposición a desinvertir en aquellas iniciativas que no lleguen a crista-lizar. El cambio generador de valor es una necesidad, y quien no empren-de, tarde o temprano desaparece.

La empresa familiar que limite sus prioridades al control de la ges-tión, entendida como la aplicación de buenas prácticas orientadas a la


mejora de la cuenta de resultados y las inversiones (algo, por otra parte,obviamente necesario) estará olvidando un aspecto esencial para garan-tizar la sostenibilidad a largo plazo de su negocio. Ni siquiera será sufi-ciente con aprender a responder y adaptarse a los cambios del entorno.Para perdurar en el tiempo será preciso tomar la iniciativa y promover elcambio (Aronoff y Ward, 2001; Amat et al., 2008). La gestión empren-dedora que asegure el crecimiento rentable y sostenido es fundamentalteniendo en cuenta además el incremento de complejidad que se incor-pora al sistema familia-empresa con cada nueva generación. El impera-tivo de renovarse y crecer a la vez que la familia para poder atender losdiferentes intereses y necesidades que puedan planteársele a ésta enconexión con el negocio hace que la propiedad familiar pueda llegar aser más exigente que otras en lo referido a la presión por emprender.

La transmisión de este espíritu emprendedor definido por Schumpetercomo un proceso continuo de reinvención basado en la innovación(Heertje, 2006), y que resulta un aspecto clave para la supervivencia de laempresa, no es algo que se pueda garantizar dentro de una familia, puesdepende de forma definitiva de los caracteres y las circunstancias persona-les implicadas. Sin embargo, tampoco es algo que se deba improvisar o,simplemente, presuponer. El hecho de que el emprendimiento tenga senti-do para los miembros más jóvenes de una familia empresaria tendrá muchoque ver con cómo esa familia se ve a sí misma, esto es, con su identidad ylos valores transmitidos que, además de permitir el equilibrio entre los inte-reses individuales y los objetivos comunes, deberán estar debidamenteactualizados y adaptados a las nuevas realidades. De forma ideal, la fami-lia sería una escuela de iniciativa emprendedora (Pérez et al., 2007).

Está reconocido que hay factores sociales y culturales que influyen enla conformación del espíritu emprendedor, tanto más cuanto más afectena los valores individuales de la potencial persona emprendedora (Licht ySiegel, 2006). En concreto, se ha observado que el apoyo familiar y laconvivencia en un entorno en el que los padres trabajan por cuenta pro-pia favorece la inquietud de los hijos por participar en su propia iniciati-va empresarial y comenzar nuevos negocios (Shapero y Sokol, 1982). Elcaso de una familia empresaria sería paradigmático en este sentido, sien-do tan importante que la generación dirigente transmita debidamente elalcance del proyecto familiar, huyendo de modelos unipersonales o míti-cos, como que la generación emergente respete y reconozca los logros desus predecesores sin perder su propia iniciativa.


4. La experiencia del Grupo Arteche

Podemos afirmar que no existen dos empresas familiares iguales.Cada familia es fruto de una historia particular y parte de un conjunto deexperiencias y valores que la distinguen de las demás. Todo este bagajeafecta a la empresa de forma tal que es difícil dar con recetas universa-les que sean directamente trasladables a otros negocios familiares. Sí quees posible, en cualquier caso, describir experiencias concretas con el finde ilustrar las ideas introducidas en las secciones anteriores y conocercómo han sido abordados algunos retos empresariales en el contexto dela empresa familiar. A continuación se resume la trayectoria del grupoArteche, un holding industrial multinacional cuya primera empresa fueconstituida en 1946 y que se encuentra actualmente en su tercera gene-ración familiar (Alvarado, 2008).

La marca Arteche es una referencia internacional en el diseño, lafabricación y comercialización de equipos eléctricos y soluciones en lasáreas de generación, transporte y distribución de electricidad, así comoen aplicaciones eléctricas industriales y en proyectos llave en mano desubestación y plantas de generación renovable, calidad de energía yautomatización de la distribución. En el momento de redactar este artí-culo el grupo Arteche, cuya sede central siempre ha estado en Mungia(Bizkaia), cuenta con una plantilla que supera los 2.100 profesionales yestá compuesto por una veintena de empresas ubicadas en cuatro conti-nentes, incluyendo 9 plantas industriales, 5 entidades de servicios, inge-niería e I+D, y 6 joint ventures con socios internacionales, casi todasellas industriales. Su proceso de internacionalización le ha llevado adesarrollar una red de oficinas y agentes comerciales en casi 70 países,y tiene producto instalado en unas 150 naciones. El 88% de sus ventasen 2011 se realizó fuera del mercado español, correspondiendo el 71%del total a clientes no europeos.

Los sucesivos hitos tecnológicos, comerciales y organizativos quejalonan su trayectoria –con los inevitables vaivenes y rectificaciones enun recorrido tan dilatado– han llevado a que, por ejemplo, Arteche puedacompetir con los grandes fabricantes multinacionales en el mercado glo-bal y exclusivo de los transformadores de medida de alta y muy alta ten-sión (cientos de miles de voltios), en el que ocupa el tercer puesto mun-dial por cifra de ventas.

Entre las claves del comportamiento empresarial que han permitido aArteche permanecer en la senda del crecimiento sostenido, a pesar de la


profunda crisis financiera internacional y de los mercados de los últimosaños, caben destacar la calidad reconocida de sus productos, la reputaciónde la marca, su temprana internacionalización comercial y productiva, ladiversificación estratégica que ha llevado a cabo dentro del sector, suapuesta por la innovación tecnológica y, no menos importante, la asuncióndel proyecto empresarial por las personas que han participado en él.

El fundador de la empresa fue responsable de su asentamiento en elmercado nacional y de la redacción de un primer protocolo en el que sedefinía la relación entre la familia y la empresa incluyendo, por ejemplo,un conjunto de criterios que limitaban el acceso de los familiares a pues-tos directivos. Detalles como la creación en 1969 de un centro de I+Ddedicado al desarrollo de protecciones electrónicas basadas en micro-procesadores que fue pionero en su género, la independencia tecnológi-ca en los negocios de relés auxiliares y transformadores de medida obte-nida en 1971 y 1973 respectivamente, o el comienzo de las exportacio-nes este último año, dan una idea del carácter emprendedor de la empre-sa ya en aquella época.

Esta vocación de consolidación y crecimiento se afirmó con la segun-da generación familiar, cuyos esfuerzos se centraron en la optimizaciónproductiva y la expansión geográfica del negocio. En esta etapa se man-tuvo la actividad en tecnologías electrónicas y tuvo lugar la primeraimplantación industrial en el extranjero (Venezuela en 1979), que seríaseguida por otras en México (1993) y Argentina (1998), así como poruna sociedad conjunta con un socio local en Brasil en 1997.

En 1976 se elaboró una declaración de principios que incluía una ver-sión embrionaria de lo que hoy llamaríamos compromisos de responsa-bilidad social corporativa.

En el terreno de la gestión, en 1974 se lanzó una iniciativa de direc-ción participativa y tuvieron lugar los primeros ejercicios de planifica-ción estratégica, una práctica consolidada en la empresa desde entonces.También se potenciarían disciplinas emergentes como la gestión de lacalidad en los años 80, y la del conocimiento en la década siguiente.

Con la incorporación a comienzos de los años 90 de la tercera gene-ración familiar a los órganos de gobierno y gestión de la empresacomienza la última etapa hasta el momento en la evolución del grupoArteche. Continuando con la actitud emprendedora marcada en las fasesanteriores, en 2001 se constituyó una dirección para orientar y coordinarlos esfuerzos en el campo de la innovación tecnológica e identificar nue-vas oportunidades de negocio. La capacidad de innovar, incluida entre


los valores corporativos, pasó a ser un activo más de la empresa, consi-derándose la incorporación de nuevas tecnologías y el desarrollo de nue-vos productos y líneas de negocio un aspecto estratégico y fuente de ven-tajas competitivas.

En esta última etapa se han completado dos ciclos de actividad. Unprimer cuatrienio en el que se definieron y pusieron en marcha una seriede líneas estratégicas de diversificación y crecimiento (aproximadamen-te entre 2002 y 2005), y otro posterior en el que se trabajó en la asimila-ción, el afianzamiento y la rentabilización de las nuevas líneas de nego-cio desarrolladas y las empresas adquiridas (de 2006 a 2009).Actualmente Arteche se encuentra en otro ciclo expansivo basado en losplanes estratégico y tecnológico elaborados en 2010.

Algo más del 40% de la cifra de ventas de 2011 correspondió a pro-ductos y servicios desarrollados o incorporados a partir de 2003, habiendocasi triplicado en ese tiempo el volumen de actividad. Durante el mismoperiodo, además de aumentar el número de implantaciones industriales ycomerciales, se pusieron en marcha colaboraciones tecnológicas interna-cionales y se establecieron iniciativas empresariales conjuntas con empre-sas de varios países. Tres de las cuatro unidades de negocio en las que seestructura la actividad en 2011 corresponden a líneas de producto y servi-cios que no existían ocho años antes. Arteche ha pasado de ser exclusiva-mente un fabricante tradicional de producto a combinar este tipo de acti-vidad con otras como la integración en sus soluciones de productos de ter-ceros y la aportación de servicios de valor añadido. Aproximadamente el40% de la potencia eólica instalada en Brasil hasta 2011, por ejemplo, hacontado con la participación del grupo, una de cuyas nuevas líneas denegocio se centra en la realización de proyectos llave en mano de subesta-ciones eléctricas y parques de generación renovable.

Los negocios más recientes suponen una transformación profunda enla percepción interna y externa de la actividad de la compañía, y para supromoción se ha requerido un cambio de mentalidad tanto en los ámbi-tos familiar y de la propiedad como en el de la gestión. En lo que res-pecta al primero, existe un protocolo familiar que ha ido evolucionandodesde su versión original de 1975 y cuya última actualización data delaño 2007. Este documento detalla cuestiones como el tipo de empresafamiliar que se desea ser, sus expectativas, criterios de gobierno, reglasde propiedad, etc. Precisamente desde el punto de la propiedad, merecemencionarse que los miembros del equipo directivo cuentan con una par-ticipación, lo cual tiene un efecto integrador y motivador.


Además, para que la voluntad de transformación sea sostenible tieneque estar fomentada desde los órganos de gobierno y requiere un lide-razgo que se transmita de forma clara a todos los agentes del sistemafamilia-empresa. Actualmente existen tres niveles de gobierno enArteche: un consejo familiar, un consejo de administración del holding ylos de la empresas que constituyen las unidades de negocio del grupo. Enlos dos últimos tipos de consejos participan conjuntamente miembros dela familia (consejeros dominicales y ejecutivos) y consejeros indepen-dientes, siendo estos últimos mayoría en todos los casos. Se busca, deesta forma, que los criterios de decisión sean objetivos y profesionales,minimizando el posible impacto de cualquier sesgo proveniente delámbito familiar. Los consejos de administración se rigen por un regla-mento que determina aspectos como su composición y estructura, fun-cionamiento, derechos y deberes, rotación de sus miembros, remunera-ción, constitución de comisiones, etc.

Una actitud determinante para la evolución de la compañía ha sido la deasumir la necesidad de cambios en la búsqueda de nuevas aportaciones devalor. Este dinamismo creativo, inevitable como se ha visto en la secciónanterior para asegurar la sostenibilidad del negocio, requiere la aceptaciónde que podrá haber algunos fracasos en el camino. Lejos de constituir unmotivo de parálisis, el riesgo es algo consustancial a la iniciativa empren-dedora que deberá minimizarse pero que no es completamente eliminable.

Como es de esperar, por tanto, en la historia de los hechos empresa-riales de Arteche conviven los éxitos mencionados más arriba con algu-nas decepciones que, con todo, han constituido lecciones de las que sehan aprovechado proyectos posteriores. Así, al hacer recuento de los fru-tos obtenidos a lo largo de estas casi siete décadas de evolución debemosconsiderar no sólo los resultados empresariales directos, los puestos detrabajo generados o la contribución que se haya podido hacer al desarro-llo y a la imagen del País, sino también otro tipo de aportaciones quepodríamos denominar indirectas y que aún hoy continúan siendo gene-radoras de riqueza. Son éstas, por ejemplo, las iniciativas conjuntas enlas que tras varios años de trayectoria cedimos la participación comple-ta a nuestros socios, o el caso de alguna empresa en la que se desinvirtióy que fue adquirida por su equipo directivo, o las semillas empresarialesque, aunque acabaron fructificando como organizaciones ajenas algrupo, surgieron de proyectos internos que por diversas razones no lle-garon a cuajar en un primer momento. Todos y cada uno de estos frutos,tanto los directos como los indirectos, son un motivo de satisfacción y


confirman, entre otros aspectos, la importancia del emprendimiento en laempresa familiar.

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RESUMEN

Puede existir la percepción de que los negocios familiares tienden a estancarse y olvidar elcarácter emprendedor de sus fundadores. El objeto de este artículo es mostrar no sólo que las empre-sas familiares pueden ser emprendedoras, sino que están forzadas a serlo para asegurar su continui-dad y prosperidad a largo plazo. Tras repasar las ventajas y limitaciones de este tipo de compañías,se describen algunas prácticas que contribuyen a la estabilidad del sistema familia-empresa y son labase sobre la cual se asienta una dinámica necesaria de renovación sostenida. La experiencia delgrupo familiar Arteche, que se encuentra en su tercera generación, sirve para ilustrar algunos de losconceptos mencionados.

Palabras clave: Emprendimiento, empresa familiar, innovación, internacionalización, sectoreléctrico.

SUMMARY

There may exist a perception that family businesses tend to stagnate and forget the entrepre-neurial spirit of their founders. The goal of this paper is to show that family companies not only canbe entrepreneurial, but they must be so in order to ensure their long-term survival and prosperity.After reviewing the potentials and constraints of such companies, we describe several practices thatcontribute to the stability of the family-business system and are the foundations for the requireddynamics of sustained renewal. The experience of the Arteche family holding serves to illustratesome of the concepts introduced.

Key words: Entrepreneurship, family business, innovation, internationalisation, electrical sec-tor.


1. Introducción

La pretensión de este trabajo es la de ligar la idea de emprendimien-to al modelo de cooperativismo que se ha desarrollado a lo largo de más50 años en el entorno de las cooperativas de Mondragón.

El cooperativismo de Mondragón no hubiera sido posible sin unimpulso importante del emprendimiento, tanto empresarial como social.

Resulta importante, por lo tanto, entender los modos de emprendi-miento que este cooperativismo ha desarrollado, aquellos elementos quehan facilitado o dificultado ese trabajo de emprendimiento y, desde unaperspectiva más actualizada y a veces mucho más teórica, ir definiendolos retos y necesidades futuros.

Es importante señalar que el emprendimiento en el mundo cooperati-vo ha tenido siempre una concepción mucho más amplia que la deimpulsar o promover un negocio o empresa concreta. Las cooperativashan pretendido ser emprendedoras globales, buscando nuevas empresas,creando nuevas instituciones sociales, impulsando estructuras de inves-tigación, de formación, e incorporándose activamente en muchas activi-dades sociales que pretendieran la transformación social.

2. Una historia de emprendimiento

La historia comienza en 1948, en la posguerra española –enMondragón– en aquel momento una población de 15.000 personas y unaatmósfera de bajo nivel de formación, desempleo e importantes diferen-cias sociales.


COOPERATIVAS Y EMPRENDIMIENTO

Javier Sotil ArriaranCorporación Mondragón. Vicepresidente. Innovación, Promoción y Conocimiento

En ese momento surge la figura de un gran emprendedor –José MaríaArizmendiarreta (1915-1976)¹– que empieza a pensar de manera dife-rente al pensamiento dominante y lo que es más importante, pone acti-vamente en marcha aquellas ideas en las que creía firmemente.

Entendiendo que la Educación era uno de los elementos claves paracualquier desarrollo futuro, pone en marcha la primera EscuelaProfesional, que con el paso de los años y con una apasionante historiaparticular, llena de personas y espíritus emprendedores, ha venido a serMondragon Unibertsitatea. Un emprendimiento de propósito inicial dis-creto al que se le han ido poniendo día a día objetivos más ambiciosos.

Una segunda respuesta a la situación existente en aquellos momentosfue la creación de nuevos puestos de trabajo con el lanzamiento en 1956de ULGOR –hoy FAGOR ELECTRODOMESTICOS–. Pero, para poneren marcha empresas industriales era insuficiente con la fuerza y elimpulso único de Arizmendiarrieta. Se necesitaban nuevos emprendedo-res que asumieran las nuevas labores y surge un nuevo equipo que sopor-ta una etapa larga de emprendimiento posterior – Ormaechea,Gorroñogoitia, Usatorre, Larrañaga, también a su vez apoyados en per-sonas deseosas de cambiar las cosas y crear un futuro distinto.

Una característica fundamental de estos primeros momentos y que hamarcado toda la historia posterior de Mondragón fue la respuesta a losproblemas sociales. Se pretendió desde el principio crear una sociedadmás rica y más justa en contraposición a una sociedad de personas ricaspero más injusta socialmente y en ese momento surge la idea deCooperativa, que aunque inicialmente era una forma jurídica más, exis-tente en aquellos momentos y que respondía vagamente a los deseos deaquellos primeros emprendedores, con el paso de los años fueron capa-ces de ir modelándola para responder a los retos crecientes que los socioscooperativistas han ido demandando, hasta el punto de influir de mane-ra muy importante en la definición de las leyes que han ido amparandoa estas sociedades cooperativas.

La aventura de la promoción empresarial se pone en marcha y surgenlas dificultades que hoy encuentran todos los promotores, los elementosmateriales –edificios, talleres, máquinas– las personas adecuadas paracada función –producción, comercial, compras– y sobre todo y al cabode poco tiempo, el problema de la financiación. Las entidades financie-

162 JAVIER SOTIL ARRIARAN

¹ Fundador y dinamizador de la experiencia Cooperativa de Mondragón.

ras de aquella época, y las de ahora, se fiaban poco de jóvenes muy ilu-sionados, con corta experiencia y pocos avales que les respaldaran. Lafalta de financiación adecuada dificultaba enormemente cualquier desa-rrollo de los proyectos.

A grandes males, grandes remedios. Con el impulso inicial deArizmendiarrieta surge la idea de construir una nueva entidad financiera–Caja Laboral– que ayudara a financiar los proyectos que se estabanimpulsando. La idea de emprender no se limitaba a la creación de nue-vos talleres o empresas, abarcaba un amplio mundo de actividades. Elvirus del emprendimiento había prendido en aquellas personas y nadaparecía imposible.

Las personas que habían optado por ser cooperativistas, idearon supropio plan de pensiones (Lagun-Aro) para reforzar el hecho de queestaban en el régimen de autónomos en la Seguridad Social. Todo erasusceptible de ser mejorado y existía una respuesta diferente a los pro-blemas.

Desde el inicio de la experiencia cooperativa de Mondragón, la ideadel desarrollo regional estaba muy interiorizada y más si cabe tras la crea -ción de Caja Laboral que captaba fondos en un entorno amplio. Por lotanto, había que devolver a la sociedad, en forma de creación de puestosde trabajo, la confianza que esta ponía en Caja Laboral. De esta manera,comienza una época muy activa de desarrollo del movimiento coopera-tivo en Euskadi, con el impulso de infinidad de actividades empresaria-les, fundamentalmente industriales. Los nuevos emprendimientos exi gíantener personas capaces de gestionar los nuevos negocios, formarlos yarroparlos y disponer del soporte financiero que en aquel momento pro-porcionaba Caja Laboral. Se armó una estructura específica para la pro-moción y el soporte de nuevos negocios –LKS– que posteriormente fueel germen de una potente empresa de servicios profesionales.

Pero la falta de tecnología adecuada estaba ya amenazando a muchosnegocios, que habían arrancado y vivido los primeros años del conoci-miento de los promotores o de la compra de patentes y conocimientoexterno. Había que hacer una apuesta tecnológica para salir de la medio-cridad y mejorar la posición competitiva y en un momento determinado–1974– se promueve la creación del primer centro tecnológico –Ikerlan–que con los años ha sido el germen de una red de centros tecnológicos,con el convencimiento de que sin una apuesta adecuada en I+D, difícil-mente se podía estar compitiendo adecuadamente en el mundo.

163COOPERATIVAS Y EMPRENDIMIENTO

Pero el desarrollo traía nuevos retos, se necesitaban buenos gestorespara llevar adelante las ideas. Nuevos conocimientos, nuevos idiomas ymuchas dificultades para reclutar personas del exterior. La respuestadistinta fue la creación de Otalora como centro de formación de directi-vos cooperativos. La falta de buenos directivos era una limitación quepodía frenar enormemente el desarrollo empresarial.

La mejora de la eficiencia empresarial resultaba otro reto de singularimportancia, era necesario gestionar las empresas con el mayor rigorpara hacer frente a la competencia internacional y las cooperativas estu-vieron en el impulso de AENOR, en la implantación de los modelos degestión de EFQM. Debíamos ser los mejores en la gestión.

Pero ahora estábamos en el mundo y no en un pequeño rincón deEuskadi y había que hacer frente al reto de la globalización. Nuestrascooperativas fueron pioneras en entender que el mercado cercano no ibaa poder seguir dándonos de comer. Había que instalarse de manera seríaen aquellos países que se estaban desarrollando con fuerza y se abrieronfabricas y oficinas en diferentes partes del mundo.

Esta breve historia, demuestra que con entusiasmo, ideas claras y per-sonas emprendedoras, pocas dificultades son insuperables pero que esnecesario mantener el fuego del emprendimiento permanentementeencendido pues los nuevos retos de los que luego hablaremos solo seránposibles de superar recuperando el espíritu de los años vividos. No sepuede seguir echando la culpa al entorno para justificar el no hacer nada.

Como elemento capital en todo este desarrollo convendría hablar delas actitudes. Este proceso fue iniciado e impulsado desde la humildad yla empatía con la sociedad que le rodeaba. Este es un aspecto que pocasveces se señala y es necesario hacerlo, porque la soberbia, tanto indivi-dual o colectiva, aparece fácilmente cuando los proyectos empiezan atener éxito y se desconectan de los valores iniciales que los impulsaron.

3. Como entender el emprendimiento en el momento actual

Innovación, proactividad y riesgo

El profesor Danny Miller, de la Escuela Superior de Comercio – HECde Montréal, publicó en 1983 un artículo que le ha llevado a la quintaposición entre los autores más citados en el ámbito de la investigación engestión empresarial. En dicho artículo el profesor Miller sintetizó la fór-mula del emprendimiento, afirmando que la capacidad de emprendi-


miento de una organización constituía el resultado de la conjunción detres factores: la capacidad innovadora, la proactividad y la asunción deriesgos.

Con respecto al primer factor identificado por el profesor DannyMiller, la Innovación, ya es recurrente el debate sobre la necesidad degenerar innovaciones de carácter tecnológico, haciendo énfasis en eldesarrollo tecnológico y la asignación de mayores recursos financierospara esta labor. Sin negar la importancia que adquiere la generación denuevo conocimiento tecnológico, las evidencias ponen de manifiesto queúnicamente el 7% de las empresas americanas arrancan en industrias quesu gobierno estima son de alta tecnología y únicamente el 3% de sus fun-dadores consideran que sus empresas constituyen negocios tecnológica-mente sofisticados.

Aunque puede resultar sorprendente, los estudios nos enseñan que elentorno de actividad habitual de las empresas constituye la principalfuente de ideas para el lanzamiento de nuevas iniciativas. Así, según unainvestigación desarrollada por el catedrático de la Harvard BusinessSchool, Amar V. Bhidé, únicamente el 4% de los fundadores de lasempresas INC 500² generaron sus ideas de negocio mediante una inves-tigación sistemática, mientras que el 71% simplemente reprodujeronuna idea identificada en su anterior empleo y el 20% se encontró la ideade forma accidental (Bhidé, 2000).

De hecho, muchas empresas son creadas por personas que tienen unanotable experiencia en la industria o sector en el que lanzan sus nuevasempresas. Así, conforme a los resultados de una investigación desarro-llada para la Fundación Kauffman, el 92% de los negocios creados en losEstados Unidos en el curso del año 2004 tenían al menos un promotorcon experiencia en el mismo sector de actividad que tenía una experien-cia notable: el promotor típico presentaba una experiencia media de 10años en su sector de actividad (Shane, 2008).

Complementariamente, las interacciones que los emprendedorestuvieron con sus clientes en sus ocupaciones previas constituyen la fuen-te más común de sus ideas de negocio: El 30,9% de los emprendedoresencuestado en el Panel de Estudio sobre la Dinámica de Emprendimientoindicaron que las discusiones con clientes reales o potenciales les llevóa la génesis de su nueva idea de negocio (Shane, 2008).


² Ranking de las 500 empresas de mayor crecimiento en ventas.

El segundo factor identificado por el profesor Miller corresponde a laproactividad. Desde la perspectiva del emprendimiento, la proactividadpresenta diversas acepciones: Una primera acepción presenta la proacti-vidad como una actitud colectiva de la empresa que pretende la identifi-cación de oportunidades de negocio de forma anticipada a sus competi-dores y capturar dichas oportunidades. La proactividad sería una condi-ción necesaria para asegurar la adaptación del negocio a las condicionesdinámicas de entorno.

Una segunda acepción considera la proactividad como una disposi-ción personal para llevar a cabo acciones susceptibles de influenciar suentorno (Becherer and Maurer, 1999). Desde esta perspectiva, la proac-tividad está asociada con la asunción de responsabilidades y hacer aque-llo que es necesario para llevar un proyecto a su plasmación práctica.

En el marco del emprendimiento corporativo, la proactividad adquie-re una dimensión complementaria, relacionada con la capacidad de sacaradelante las iniciativas de carácter innovador haciendo frente a las trabasburocráticas, las inercias y los innumerables “anticuerpos” que losemprendedores encuentran en sus organizaciones a la hora de materiali-zar sus propósitos. “Ya hicimos la prueba”, “por ahí no vas a llegar a nin-gún lado”, “no nos podemos distraer”, “no hay recursos para todo”…..Son comentarios muy repetidos cuando alguien mueve las rutinas esta-blecidas.

Otro obstáculo a la proactividad en el entorno empresarial se mani-fiesta bajo el rasgo de “la verbalización”, consistente en la adopción porparte de los directivos de un vocabulario innovador sin aplicacionesprácticas concretas. Este fenómeno ha sido reconocido por directivoscomo Jack Welch, quien en una de sus apasionadas alocuciones a losaccionistas de General Electric, venía a reconocer que “la capacidad dellevar a la práctica las ideas verbalizadas constituye un diferencial com-petitivo de primer orden”.

Finalmente, en el contexto del intraemprendimiento, uno de losmayores enemigos de la proactividad estriba en el perfeccionismo quepadecen algunos promotores, que adopta la forma del síndrome de la pla-nificación exhaustiva, la necesidad de contar con “un plano exhaustivodel territorio” y de “una hoja de ruta perfecta”, con todas las eventualescontingencias identificadas para llevar a la práctica una determinada ideade negocio. Esta dolencia conduce al conocido fenómeno de “a la pará-lisis por el análisis”. Rodeados de analistas y consultores y perfectamen-te quietos.


En este sentido, el auténtico emprendedor se dota de una filosofía de“aprender haciendo” e ir construyendo la ruta conforme se avanza por elterritorio de la innovación de negocio. La esencia del principio de pro-actividad estaría perfectamente captada por NIKE en su lema publicita-rio “Just do it”.

Finalmente, el tercer factor identificado por el profesor Miller corres-ponde al riesgo. El riesgo está ligado a la incertidumbre que se asocia a todainiciativa emprendedora: la asunción del riesgo implica la decisión de asig-nar recursos a oportunidades de negocio susceptibles de fracasar.

Habitualmente se tiende a considerar que los emprendedores presen-tan un perfil más propenso a la asunción de riesgos que el resto de lapoblación, pero las investigaciones más recientes confluyen en presentaral emprendedor como una persona que asume riesgos controlados. Suventaja proviene de la asimetría de información de que dispone con res-pecto a una determinada oportunidad de negocio: la capacidad de visua-lizar la oportunidad allá donde otras personas no la perciben.

En los procesos individuales de creación de empresas, el emprende-dor afronta el riesgo del fracaso en solitario. En el caso del emprendi-miento en empresas ya constituidas, el intraemprendimiento aporta laventaja de que el promotor afronta menores riesgos individuales, por elamparo que le proporciona la empresa. Se trata de un riesgo institucio-nal.

En cualquier caso, está claro que el riesgo es más probable en aquellasempresas que no innovan: la innovación puede ser arriesgada, pero el noinnovar conduce inexorablemente a la desaparición de la empresa.

4. Apuntes desde el cooperativismo

De lo que hemos visto hasta ahora, la historia descrita es la del coo-perativismo de Mondragón y el entendimiento general del emprendi-miento podría aplicarse a cualquier realidad empresarial. ¿Qué elemen-tos podrían destacarse del cruce de ambas reflexiones para entresacaraportaciones validas para el futuro?

El movimiento cooperativo ha sido fundamentalmente proactivo yesta proactividad ha sido colectiva. Es verdad que los pioneros e impul-sores de la experiencia cooperativa fueron unas pocas personas, perosupieron involucrar, motivar y complicitar a un numeroso grupo de per-sonas que fueron impulsando los distintos proyectos que surgían. Haexistido durante muchos años un motor colectivo permanente que afron-


taba los retos que nos llegaban pero además era capaz de imaginar nue-vos territorios a conquistar.

Desde esa disposición personal y colectiva se innovó en áreas difícilesde imaginar, en el modelo empresarial, en tecnología, en modelos de finan-ciación, en los modelos jurídicos, en la gobernanza de las empresas, en laparticipación de las personas en un proyecto colectivo, en incorporar cono-cimiento relevante, en entender que el mundo podía ser un territorio dondemoverse con naturalidad, pero sobre todo en pensar que invertir en el desa-rrollo de las personas era el mejor seguro para el futuro.

El inconformismo con la situación que se vivía impulsaba a asumirriesgos y a dar pasos que, desde un análisis más académico, en algunoscasos, serían más que cuestionables.

Un profesor del MIT, referido por Noel M. Tichy hablaba de una fór-mula curiosa para describir estas situaciones: D+V+FS >I, donde D sig-nificaba descontento con la situación, V suponía tener una visión de futuroy FS era el primer paso –first step– la necesidad de dar un primer paso parasuperar la I que es la inercia de todas las organizaciones. No es suficientecon que no nos guste la situación que vivimos y tampoco que, además, ten-gamos un magnífico trabajo estratégico que haya definido nuestra visión.Es necesario dar pasos, equivocarse, aprender y seguir dando pasos.

La apuesta por la creación de empleo y el desarrollo del entorno haestado siempre presente en el cooperativismo. Somos sociedades de per-sonas. ¿Cómo resolver, por tanto, la paradoja de la necesidad del cambioy la preservación y creación de puestos de trabajo?

Necesitamos tener la habilidad para llevar a cabo una explotación efi-ciente de las actividades actuales y protagonizar suficientes actividadesde exploración –los nuevos territorios que antes hablábamos. No hayfuturo sin presente ni acierto empresarial que no necesite innovarse per-manentemente. Y esto no siempre es fácil de entender y menos de lle-varlo a la práctica. Decía Arizmendiarrieta que “Un presente, porespléndido que fuere, lleva impresa la huella de su caducidad en lamedida que se desliga del futuro”.

5. ¿Porqué es importante hoy la labor de emprendimiento para lascooperativas?

Habría que empezar diciendo que, a pesar de una historia de muchosaños de desarrollo empresarial y social, no queremos que la caducidadde la que hablaba Arizmendiarrieta tome cuerpo.


Muchas de las realidades empresariales cooperativas fueron ideadase impulsadas en los años 60 y 70, respondiendo a necesidades reales dela sociedad de aquellos años. Posteriormente, muchos de estos proyectoshan sido transformados y mejorados hasta llegar al momento actual, perootros han seguido un proceso de retroceso por múltiples razones –inter-nas y externas–. Además, las historias de éxito calan profundamente enlas conciencias colectivas y se piensa equivocadamente que van a seguirasí sin necesidad de grandes modificaciones.

Las Cooperativas deben ser competitivas y estar al primer nivel mun-dial pero tienen además un rasgo fundamental que está en sus principios:luchar por la creación de empleo y el desarrollo de una sociedad másjusta y equilibrada, y eso trae consecuencias.

Habrá negocios que han sido claves en el pasado, que van a perdermuchos puestos de trabajo y van a dejar de generar valor en nuestroentorno, y ante esto, las Cooperativas no pueden quedar impasibles. Novale argumentar que nos toca un ciclo recesivo y en consecuencia novamos a ser capaces de cumplir lo que está en nuestra misma razón deser.

Como respuesta a estas consideraciones y otras muchas, lasCooperativas de Mondragón aprobaron en Octubre del pasado 2011 unaimportante ponencia sobre Política Socioempresarial para hacer frente alos retos futuros. Hemos escrito lo que nos gustaría ser dentro de unosaños –nuestra Visión–, estamos deseosos de mejorar la situación quevivimos y estamos dispuestos a dar los pasos necesarios para superar lainercia de la organización.

Nuestro reto es transformar nuestro tejido empresarial, mejorando laposición competitiva de los Negocios y el compromiso e identidad de laspersonas, consiguiendo ser un grupo empresarial con negocios renta-bles y sostenibles para generar empleo de valor añadido.

Queremos hacerlo desde nuestros principios y valores, primandoespecialmente la intercooperación, no solo como medio para apoyarsesocialmente –esto es, que las empresas más exitosas ayuden a las que tie-nen dificultades en determinados momentos– sino además, construyen-do nuevas propuestas de valor desde el conocimiento y las competenciasque tenemos y otras que habrá que ir incorporando.

Queremos ser especialmente exigentes con el reparto de la riqueza,de acuerdo con nuestro compromiso e identidad cooperativa, pero esfundamental que seamos exitosos en la generación de esa riqueza y paraello nos toca ser innovadores, estar en un mundo absolutamente globali-


zado, y dimensionar los negocios de la manera adecuada para ser lo máscompetitivos posibles.

Ningún proyecto cooperativo ni empresarial va a ser posible sin elprotagonismo de las personas que lo impulsan y debemos ser exigentes.Luchar contra el conformismo y apostar por las personas, formándolas,implicándolas para que sigan emprendiendo proyectos para el futuro.

Por lo tanto, HAY QUE EMPRENDER ¿Son las cooperativas emprendedoras en el momento actual?

Seguramente sí.¿Es suficiente su labor emprendedora para responder al reto que

hemos definido? Claramente no. El impulso emprendedor debe sermucho mayor que el que ha estado presente en los últimos años para res-ponder al reto que nos hemos puesto delante. Necesitamos dar un saltocualitativo en la intensidad emprendedora de las cooperativas de MON-DRAGON.

Pretendemos ser una Corporación cooperativa emprendedora, quetenga un acercamiento sistémico –no solo de manera casual– al empren-dimiento. Es necesario concebir un modelo de referencia para el desa-rrollo del emprendimiento corporativo: una perspectiva que permita inte-grar la promoción del emprendimiento en el seno de las cooperativas,más allá de la consideración del emprendimiento como una actividad deindividuos aislados con ideas felices.

¿Cómo entender el proceso emprendedor?Recordando que el proceso de emprendimiento de una organización

es la resultante de la Capacidad innovadora, la Proactividad y laAsunción de Riesgos, podríamos aplicarlo a nuestro Ecosistema empren-dedor en MONDRAGON, que se podría esquematizar de la siguientemanera (ver figuras 1 y 2).


Figura 1

Ecosistema emprendedor en MONDRAGON

Figura 2

Modalidades de Emprendimiento


CentrosTecnológicos

Lobby

Centros deEmprendimiento



En ese ecosistema, buscamos dar un salto en la intensidad emprende-dora de las cooperativas de MONDRAGON mediante la promoción dediferentes modalidades de Emprendimiento:

• El Emprendimiento universitario, fomentando el espíritu emprende-dor de la juventud universitaria, adoptando para ello temáticas ytecnologías propias de la sociología de la juventud actual, comopuedan ser el ocio, el deporte y las nuevas tecnologías, como lohace KIMU BERRI, iniciativa cuyo objetivo es la promoción delemprendimiento juvenil en la comarca de Debagoiena, donde estáencuadrado el pueblo de Mondragón.

• El emprendimiento tecnológico, intensificando la actividad empren-dedora de los Centros Tecnológicos y las Unidades de I+D divisio-nales, con el propósito de sacar partido a su capital tecnológico, yvalorizar en el mercado los resultados de la actividad del Sistema deCiencia y Tecnología de nuestra corporación. Las apuestas e inver-siones tecnológicas importantes de los últimos años deben llegar almercado y debemos ser capaces de generar riqueza con ellas.

• El intraemprendimiento en las Cooperativas: Nuestras empresasprecisan desarrollar una aproximación sistémica que guíe las inicia-tivas emprendedoras que se desarrollan en su seno. Para ello, seránecesario concebir el emprendimiento como un proceso más de lagestión empresarial, incrustada en su modelo de gestión. El propó-sito sería la integración del emprendimiento en el conjunto de laorganización empresarial, más allá de la consideración del empren-dimiento como una actividad ejercida por individuos aislados.

• El emprendimiento en Intercooperación: La intercooperación permiterecombinar las capacidades existentes en diferentes empresas con elpropósito de generar nuevas plataformas de desarrollo y proyectostractores. Existen importantes áreas de desarrollo que pueden surgir demezclar los conocimientos de personas y cooperativas distintas, cono-cimiento de clientes, tecnologías… Para ello, estamos potenciando elBAC (Business Acceleration Center) de MONDRAGON, comosoporte al lanzamiento de nuevos negocios en intercooperación.

• Curiosamente, a veces nos resulta más sencillo colaborar con gentedel exterior que con los más cercanos. Hay que establecer espaciosde conocimiento mutuo, conversación y confianza para favorecer laintercooperación.

• El concepto de intercooperación debe ser interpretado además nosolo desde el punto de vista interno, como algo a desarrollar entre


cooperativas, sino como un elemento distintivo a la hora de rela-cionarnos con el exterior. Debe resultar fácil cooperar con las coo-perativas y que no resulten sociedades difícilmente entendibles paralos que las vean de fuera. Eso exige un trabajo de transparencia yempatía con el exterior.

Adicionalmente, en el propósito de consolidar nuestro ecosistema deemprendimiento será necesario apalancar su sistema de capitales, cons-tituido por:

El capital humano

En las reflexiones internas se insiste en lo difícil que resulta disponerde personas con la capacidad y pasión necesaria para liderar nuevos pro-yectos empresariales. Esta dificultad afectaría a las empresas de mayordimensión y de actividad manufacturera, y en una menor intensidad a lascooperativas de servicios profesionales.

La primera observación que cabe hacer es que este problema no es unmal específico de la experiencia cooperativa, sino que presenta un alcan-ce universal: De hecho, este fenómeno ya fue observado por el profesorDanny Miller, de la Escuela Superior de Comercio de Montreal, en elmarco de un estudio sobre el capital emprendedor de las empresas cana-dienses.

Así, el profesor Miller denomina “empresas de planificación”, a aque-llas que han adoptado la modalidad de planificación y control de la gestióny la división funcional de tareas en su seno. En estas empresas, la innova-ción estratégica, la diversificación y el desarrollo de nuevos productos, sonasumidos por departamentos especializados (Planificación Estratégica,I+D, Marketing,…) y como consecuencia, los empleados de la empresa“delegan” el emprendimiento en estas estructuras.

Como resultado, “las empresas de planificación” presentan una inten-sidad emprendedora más reducida que aquellas empresas que el profesorMiller denomina “Orgánicas”, y que trabajan básicamente por proyecto,y las decisiones operativas recaen en los propios trabajadores, como esel caso del sector de los servicios profesionales, que presenta una inten-sidad emprendedora elevada.

Esta observación, que nos permite interpretar el problema, no evita lanecesidad de contar con personas que presenten la disposición y capaci-dad para liderar nuevos proyectos empresariales. Por ello será necesarioimpulsar la cultura innovadora en nuestras empresas, fomentando los


valores asociados a la Innovación, la creatividad, la asunción de ries-gos, la curiosidad, la aceptación del fracaso, etc.

Adicionalmente, será preciso diseñar e implantar un proceso sistémi-co de detección y promoción de emprendedores en el seno de nuestrascooperativas, con el propósito de crear una “Bolsa de Emprendedores”capaces de liderar nuevos proyectos en MONDRAGON.

El capital relacional

Uno de los problemas más recurrentemente mencionados estriba enel mutuo desconocimiento existente entre las empresas de MONDRA-GON sobre las actividades de sus congéneres, sus competencias y capa-cidades técnicas y de gestión.

Teniendo presente que los lazos sociales y el capital relacional cons-tituye un factor de primer orden en la emergencia y el éxito de iniciati-vas emprendedoras, ya que proporcionan el acceso al conocimiento y alos recursos necesarios para su desarrollo, se hace preciso fomentar elencuentro y la interacción entre las personas interesadas en la promo-ción, organizando para ello toda clase de eventos.

El Capital Financiero

Las nuevas iniciativas de negocio y las apuestas por proyectos demayor valor añadido van a necesitar de una respuesta financiera distinta.

Las cooperativas han hecho un trabajo histórico de capitalización desus beneficios que les han permitido afrontar muchos de sus retos. Peroen el futuro va a resultar insuficiente.

Los proyectos que afrontan con ilusión grandes expansiones necesi-tan reforzar sus recursos propios para hacer el viaje posible. Los nuevosproyectos de emprendimiento buscan capital-riesgo para hacerlos posi-bles y los proyectos de intercooperación que generan ofertas más inte-grales al exterior requieren de modelos de financiación por proyecto.

6. El lenguaje del emprendimiento

Uno de los elementos esenciales en el desarrollo de las cooperativasde Mondragón ha sido el saber combinar el lenguaje necesario para


incorporar nuevas ideas y conceptos, muchas veces demasiado técnico ysofisticado y tras el que mucha gente se escuda, con un lenguaje mássencillo que intente captar lo esencial de las ideas y llegue a las personasmás fácilmente.

Lograr que las personas, cooperativas y la propia Corporación seanemprendedoras sin que tengan que hacer grandes definiciones de ello vaa resultar clave.

Llegarán artículos y libros que recojan lo realizado, pero para reali-zarlo necesitamos sencillez, humildad y ganas de trabajar.

7. Conclusiones

El cooperativismo de Mondragón tiene una historia contrastada deemprendimiento en la que ha sido muy característico el inconformismocon la realidad que se vivía en cada momento y el no esperar que lassoluciones lleguen de fuera. Ha habido muchos momentos complicadosa los que se ha hecho frente con imaginación, implicación, y ganas detrabajar de todas las personas.

Ahora toca afrontar cambios que pueden ser relevantes pero habráque hacerlo desde nuestros principios y valores que nos han dado orien-tación en todos estos años.

El conjunto de las propuestas e iniciativas planteadas hasta ahoraestán suponiendo la implicación cada día más numerosa de personas dedistintas cooperativas, que deben de ir construyendo el modelo de em -pren dimiento.

Llevamos muchos años en el camino del emprendimiento. Nuestraspersonas y cooperativas demandan idear un futuro y caminar hacia él.Hay que dar los pasos.

8. Bibliografía

BECHERER, RICHARD C.; MAURER, JOHN G. (1999): “The proactive personality dis-position and entrepreneurial behabiour among small company presidents”.Journal of Small Business Management, vol. 37.

BHIDÉ, AMAR (2000): The origin and evolution of new Business. Oxford UniversityPress.

IRIZAR, IÑAZIO (2003): El reto de ser emprendedor. Antza, S.A.—(2003): Empresarios singulares. Cuatro testimonios, una experiencia coope-

rativa. Mondragron Unibersitatea/LKS.


MILLER, DANNY (1983): “The correlates of entrepreneurship in three types offirms”. Management Science, vol. 29.

MOLINA, FERNANDO (2005): Biografía de José Mª. Arizmendiarrieta. GráficasCastuera.

SHANE, SCOTT A. (2008): “The illusions of entrepreneurship”. Yale University Press.TICHY, NOEL M. (2002): The cycle of leadership. Harper Collins Publisher.WELCH, JACK (1994): Control your destiny or someone else will. Harper Collins

Publishers.

RESUMEN

El emprendimiento en las cooperativas de Mondragón ha estado presente en toda su existenciasiendo una de sus características más reseñables. Pero los retos futuros no van a ser menores que losque propiciaron el inicio de esa experiencia.

Comprender las razones de los éxitos y fracasos anteriores con el desarrollo de una base teóri-ca para impulsar el emprendimiento empresarial y social nos debe permitir hacer frente al reto detransformación empresarial que nos hemos propuesto.

El cooperativismo de Mondragón dispone de un ecosistema amplio y complejo al que hay quedarle vida. La propia complejidad ofrece muchas oportunidades para establecer un modelo deemprendimiento potente con varias áreas donde emprender pero exige a su vez entenderlo correcta-mente para sacarle el mayor aprovechamiento. Emprender como unidad independiente, comoCorporación, desde la Universidad o los Centros Tecnológicos supone tocar teclas distintas para queel resultado final sea satisfactorio.

Palabras clave: Emprendimiento, Cooperativas, Mondragon, Transformación empresarial,Modalidades de emprendimiento.

SUMMARY

Entrepreneurship in Mondragon cooperatives has been present throughout their life being oneof their most noteworthy features. But the challenges ahead will not be smaller than those that ledto the beginning of this experience.

Understanding the reasons for the successes and failures with the development of a theoreticalbasis to boost business and social entrepreneurship must allow us to face the challenge of businesstransformation that we have set ourselves.

The cooperatives of Mondragon have a large and complex ecosystem that needs to be stimula-ted. Its own complexity offers many opportunities to establish a powerful model of entrepreneurs-hip with several areas in which to undertake, but requires at the same time a proper understandingin order to get greater use out of it. Undertaking as an independent unit, as a corporation, from theUniversity or the technological centres involves playing various keys so that the result is satisfac-tory.

Key words: Entrepreneurship, Cooperatives, Mondragon, Business transformation, Forms ofentrepreneurship.


¿Qué es un sector maduro? ¿El sector de las telecomunicaciones esun sector maduro? ¿Es posible emprender en sectores maduros? ¿Puedecontribuir el emprendimiento al crecimiento en el sector? ¿Puede facili-tarse el emprendimiento desde las empresas? Son algunas de las cues-tiones que se intentan abordar en las siguientes páginas.

Pero es importante aclarar, como cuestión previa, de qué no se hablaen este artículo.

No hay emprendimiento sin emprendedores, y parece que los jóvenesde hoy en día no son emprendedores. Según el Libro Blanco de laIniciativa Emprendedora, los jóvenes españoles no son emprendedoresporque están “acomodados” y prefieren el trabajo asalariado antes que elautoempleo, y esa tendencia ha aumentado en los últimos años.

De lo que no se pretende hablar aquí es de cómo se generan personasemprendedoras entre quienes buscan su primer empleo, o entre quienescomienzan una andadura empresarial sin el apoyo de pertenecer a unaempresa o de colaborar con ella en el desarrollo de un proyecto empren-dedor. Este tema, que es propicio para un interesantísimo debate, tras-ciende el enfoque sectorial que a continuación se desarrolla.

Y llegados a este punto, quizá de lo que a continuación se exponepuede deducirse que las propias empresas pueden ser un motor deemprendimiento, bien para sus equipos humanos o bien para personasajenas a sus organizaciones. ¿Cómo? Generando posibles iniciativasempresariales de desarrollo de mercados o de generación de mercadosnuevos que resulten de la voluntad de crecimiento y de la puesta en prác-tica del modelo de Innovación Abierta.


EMPRENDER EN SECTORES MADUROS

Alberto García ErauzkinPresidente de Euskaltel

Hablando de “nuestro libro”, una ventaja del sector de servicios digi-tales (nueva denominación que en esta reflexión proponemos para elhasta ahora llamado sector de las telecomunicaciones) es que está dirigi-do principalmente al consumidor final y, según el Global Entre pre -neurship Monitor para la Comunidad Autónoma del País Vasco (CAPV),está comprobado que el sector orientado al consumo ha sido y siguensiendo la actividad más predominante entre las iniciativas emprendedo-ras.

Gráfico 1

Evolución de la distribución de las iniciativas emprendedoras de la CAPV enfunción del sector de actividad

Fuente: Global Entrepreneurship Monitor. Comunidad Autónoma del País Vasco. Informe Ejecutivo2010 Orkestra.

Pero en la CAPV hay que vencer algunas resistencias específicas. Enel gráfico-2 se representan las diferencias más destacables de la valora-ción de los factores del entorno que influyen en la dinámica emprende-dora, realizada por expertos de la CAPV y del resto del Estado. La pri-mera cuestión a destacar es que de los 17 factores evaluados, sólo 2 pre-sentan peor valoración en la CAPV que en España. Estos dos factores,dinámica de mercado y capacidad de innovación del consumidor, tienenuna gran importancia en el lanzamiento de nuevos productos en algunos

178 ALBERTO GARCÍA ERAUZKIN

42,6%38,2%

62,7%

45,5%

35,9%

21,6%

41,6%

30,7%

16,9%

1,7%2,0%11,2%5,2%

1,3%

2006 2007 2008 2009 2010

Serv. consumidor final Serv. a empresas Manufactura Extractiva

26,8%

29,3%32,0%

24,6% 16,5%

13,7%

sectores. El resto de factores logra puntuaciones muy superiores en laCAPV, destacando, con una diferencia superior al 25%, la capacidadinnovadora del empresario de la CAPV, el fomento de las iniciativasempresariales con alto potencial de crecimiento, los programas y laspolíticas públicas de apoyo al emprendedor y la transferencia de tecno-logía e I+D.

Gráfico 2

Valoración comparativa de las condiciones del entorno. CAPV y España 2010

Fuente: Global Entrepreneurship Monitor. Comunidad Autónoma del País Vasco. Informe Ejecutivo2010 Orkestra.

Dicho lo anterior, ¿es posible el emprendimiento en los sectores real-mente maduros?

179EMPRENDER EN SECTORES MADUROS

Val. innovación: Empresario

Fomento del alto crecimiento

Val. innovación: Consumidor

Infraestructura comercial

Apoyo a la mujeremprendedora

Media CAPVMedia España

Programas gub.

Políticas: fiscas, burocracia

Propiedad intelectual, respetoTransferencia de I+D

Políticas: prioridad, apoyo

Educación: media, superior

Barreras mercado

Normas sociales y cult.

Dinámica mercado

Financiación

Educación: primaria y secundaria

Infraestructura física


1. ¿Qué es un sector maduro?

1.1. Consideraciones generales

Un mercado se considera maduro cuando ha alcanzado un estado deequilibrio, y se considera en estado del equilibrio cuando hay una ausen-cia de crecimiento significativo, o una carencia en el proceso de innova-ción. En marketing, a un mercado se le llama maduro cuando los creci-mientos potenciales de nuevos clientes son muy pequeños, y donde lamovilidad de un proveedor a otro por parte de un cliente es relativamen-te pequeña.

No es sencillo concluir que un sector sea definitivamente maduro. Talvez sea más oportuno hablar de productos o de mercados que se encuen-tran en fase de madurez, pero un sector, en sí, siempre puede estar suje-to a la innovación, a que surja una forma diferente de hacer las cosas quecambie, de forma sustancial, ese equilibrio que debe darse para quepueda considerarse maduro.

Utilizando el modelo de la cadena de valor de Porter, se sostiene queuna de las características de las empresas maduras, en sectores califica-dos como maduros, es la gran coincidencia, cuando no la igualdad, desus cadenas de valor físicas, tanto en cuanto a las actividades de cadafase de la cadena, como por lo que respecta al peso relativo de cada unade ellas, es decir a la proporción que representan sobre la totalidad de lacadena. En este tipo de empresas y de sectores “ya está todo descubier-to”. Por esta misma razón, a medida que las empresas y los sectores secalifican como maduros, se va reduciendo la importancia relativa de lasactividades de apoyo. Explotar la “vaca lechera” consistiría en aumentarlo más posible el margen, el excedente, para lo cual habría que reducir eltamaño de todos los demás componentes del pentágono.

En la etapa de madurez, la competencia en los sectores se agudizacomo consecuencia de que se estandariza por completo el producto y suproceso, lo que implica una reducción de los costes de producción(Kotler). Debido a la ventaja que da la curva de aprendizaje a empresasdel sector, los clientes se convierten en expertos consumidores y en sumayoría son leales a una marca, razón por la cual se consolidan unaspocas compañías y terminan de desaparecer las que no se adaptaron a laestandarización del producto o proceso. Las ventas, en esta etapa, man-tienen un crecimiento lento, al igual que los resultados, que comienzan adecrecer.

1.2. Un ejemplo: De las telecomunicaciones a los servicios digitales

El sector de las telecomunicaciones es uno de esos sectores quepodría pensarse, en un primer vistazo, que es un sector maduro. Algunosde sus servicios existen desde hace más de 70 años, y parece difícilencontrar a alguien que no utilice algunos de los productos o serviciospropios del sector, como la telefonía fija o móvil, el acceso a internet ola televisión, con lo que no parece posible que se pueda producir un cre-cimiento explosivo como consecuencia de la incorporación de nuevosusuarios. De hecho, durante los últimos cuatro años el volumen del sec-tor en España ha disminuido a un ritmo medio del 3,3% anual.

Cierto. El sector “Telecomunicaciones” tiene algunos síntomas demadurez. Pero también es cierto que la reducción de su volumen se debeprincipalmente a que es uno de los pocos, si no el único sector, en el quelos precios de los servicios se reducen año tras año, y eso no es debido asu madurez, sino a que se trata de un sector altamente competitivo, desa-rrollado, con múltiples competidores que se esfuerzan por abrirse unhueco en el mercado. Con operadores que nacen y se desarrollan en unmercado sacudido por la irrupción de nuevas tecnologías y cambiosregulatorios que provocan que nuevos entrantes crezcan, se desarrolleny mueran, o tengan que fusionarse con otros, en unos pocos años.Ocurrió en España con la liberalización de la telefonía fija, entre los años1999 y 2001, y ha vuelto a ocurrir con las telecomunicaciones móvilesdesde el año 2007. Se compite, en la mayor parte de los casos, median-te el robo de clientes a otro competidor, y todo ello siempre sujeto alconstante surgimiento de nuevos productos y nuevas tecnologías queamenazan constantemente con dejar fuera de juego los servicios queanteriormente eran referencia en el negocio global (un ejemplo: el efec-to de las aplicaciones de mensajería instantánea en los smartphones, queha reducido sustancialmente el volumen de SMSs enviados por los usua-rios de teléfonos móviles).

Cierto que es un sector en el que muchos de sus mercados están pró-ximos a su saturación, pero también es cierto que es uno de los sectoresmás dinámicos en lanzamiento de nuevos productos e incorporación denuevas tecnologías, y los consumidores utilizan y necesitan las comuni-caciones cada vez más.

Además, las telecomunicaciones se mueven en un ecosistema cons-tantemente cambiante. Así, hasta hace poco tiempo los operadores y losmedios de comunicación se componían de cadenas de valor verticales e


independientes entre sí. Por una parte las empresas de telefonía, por otraslas de correos y telégrafos, por otra la industria fotográfica, por otra lamúsica, por otra los periódicos, por otra las televisiones y por otra elcine.

Bajo el efecto de fuerzas externas, como los cambios tecnológicos(aumento de las capacidades de proceso de la información, las capacida-des de almacenamiento), los cambios en las infraestructuras (conexionesde banda ancha por cable e inalámbricas), los cambios en los consumi-dores (adoptando nuevos servicios y con cambios de comportamiento),cambios en el sector de la publicidad (fragmentación, interactividad,selección de destinatarios) y cambios regulatorios, se ha propiciado uncambio sustancial del sector, dando origen a un nuevo sector, potencial-mente más amplio, que podría llamarse el sector de los servicios digita-les, hasta llegar a configurar una cadena de valor totalmente transforma-da en capas interoperables. Por una parte los productores (empresas yparticulares) de contenidos y aplicaciones, por otra los agregadores, entercer lugar el acceso y por último los dispositivos en evolución cons-tante y cada vez más inteligentes.

Por un lado el usuario está cambiando la forma de usar las comuni-caciones y evoluciona hacia nuevas experiencias de usuario, lo que pro-picia la aparición de nuevos servicios, pero también se produce la incor-poración de nuevos actores que antes no estaban, con la incorporación delos denominados GAMEYs (Google, AOL, Microsoft, Ebay, Yahoo,Skype, Facebook y similares) que ponen en cuestión los esquemas ante-riores seguidos por los operadores.

En definitiva, el sector ofrece innumerables oportunidades para lainnovación y el emprendimiento, porque sus propuestas, y las actitudesde sus clientes, están siempre en continuo movimiento.

2. Competir y Emprender en sectores maduros

2.1. Consideraciones generales

2.1.1. Emprender para diferenciarse y competir en sectores maduros

Si se quiere competir y si se quiere sobrevivir en un sector maduro,hay que distinguirse. Pero distinguirse de verdad. Y esto se traduce en seruna empresa diferente a las que hoy existen. No hay que querer haceralgo un poco mejor que otros. Hay que hacer algo “distinto”, aunque elfin sea el mismo. En estos casos, una de las pocas maneras de diferen-


ciarse está en apoyarse en la cultura basada en las relaciones humanas.Los valores en que se basa esta cultura estriban en tener identidad pro-pia, ser diferente, exclusivo y único, y las palancas del éxito son el dise-ño, la imagen y la excelente relación calidad/precio.

MANGO, ZARA, NESTLÉ, son tres claros ejemplos sobre cómo,con espíritu emprendedor y estrategias excelentes, se puede crecer ytriunfar en sectores maduros como el textil o alimentación. Como expli-ca Peter Brabeck, chairman de Nestlé, “no hay sectores maduros, lo quehay son directivos maduros”.

2.1.2. Alternativas para el crecimiento de las empresas en sectores maduros

Las empresas pueden crecer por una o varias de las siguientes vías:– Aumentando la penetración del producto en el mercado, especial-

mente en mercados en crecimiento (en mercados maduros resultamás difícil crecer, ya que habitualmente el coste de captación denuevos clientes es elevado).

– Introduciendo nuevos productos en el mismo mercado.– Extendiendo el producto a nuevos mercados.– Introduciendo nuevos productos en nuevos mercados.Esto es lo que se conoce habitualmente como matriz de Ansoff.

Gráfico 3

Matriz de Ansoff

Fuente: Elaboración propia, partiendo de datos de ANSOFF, I. (1957): Strategies for Diversi fica -tion, Harvard Business Review.


Desarrollo del producto

PRODUCTO

ME

RC

AD

O

EXISTENTENUEVO

EX

IST

EN

TE

NU

EV

O

Penetración delmercado

Desarrollo delmercado

Diversificación

En cuanto a la forma de ejecutar la estrategia de crecimiento defini-da en la empresa, existen distintas alternativas, en función de ciertascaracterísticas de la iniciativa de crecimiento en cuestión, tales como larelación con el “know how” y la operativa previa de la compañía, o conla rapidez de implantación de la nueva iniciativa en el mercado. Así, pue-den resultar adecuadas distintas opciones, como la adquisición de empre-sas, la alianza con otros agentes, el desarrollo interno de la iniciativa, ola creación de una nueva empresa (spin-off) que se encargue de desarro-llar la iniciativa. Esta última posibilidad, inicialmente, resulta más atrac-tiva para introducir innovaciones muy disruptivas en nuevos mercadosque están por crearse, que implican una oportunidad a explorar, y dondela forma de trabajo de las empresas más establecidas, más enfocadas enexplotar el negocio tradicional, no tiene habitualmente el caldo de culti-vo adecuado para que fructifiquen.

2.1.3. Emprendimiento y desarrollo de mercados

El emprendimiento es el proceso de creación de nuevas empresas queofrezcan servicios y/o productos al mercado, pudiendo ser totalmentenuevos en dicho mercado, ya existentes previamente, o con modifica-ciones de mayor o menor calado con respecto a los productos previos;adicionalmente, estas nuevas empresas pueden introducir innovacionesen otros elementos, como el propio modelo del negocio, la forma defabricar o producir el producto, la forma de venta, etc. Por ello, las carac-terísticas del emprendimiento están condicionadas por el estado de desa-rrollo del mercado en el que se va a introducir el producto o servicio pro-puesto, siendo uno de los elementos claves a tener en cuenta por elemprendedor (empresa o particular) para que la iniciativa tenga éxito.

Muchos de los mercados actualmente existentes se han desarrolladoa partir de la tecnología. La aparición de una nueva tecnología permiteofrecer un nuevo producto o servicio, que paulatinamente va adoptandoel mercado. De acuerdo a la teoría expuesta por Moore, en el gráfico 4se recoge el ciclo de vida de la adopción de una nueva tecnología.

Cuando se introduce una innovación disruptiva en el mercado, ini-cialmente sólo los más apasionados de la tecnología y los visionarios laconsiderarán interesante. Se habrá generado una nueva categoría.Todavía no puede saberse si llegará finalmente al mercado masivo, ni laforma, ni el plazo de tiempo en que lo hará, pero ya empieza a ocuparespacio en los medios de comunicación como una tendencia de futuro.Para que pase a adoptarse masivamente, es necesario convencer a los


pragmáticos de que el producto o servicio les será de utilidad, para lo queresultará conveniente tener nichos de mercado con dicha soluciónimplantada de forma masiva, para que otros nuevos nichos de mercadovean el producto o servicio, ya implantado, y sientan la necesidad deadoptarlo (efecto bolera), posibilitando una rápida adopción de la inno-vación (tornado), para que, finalmente, los grupos más conservadores yescépticos se incorporen a la nueva categoría creada.

Gráfico 4

Ciclo de vida de adopción de las tecnologías

Fuente: MOORE G.A. Dealing with Darwin http://dealingwithdarwin.com/resources/pptDownloads.php

Gráfico 5

Fases de evolución de los mercados

Fuente: MOORE G.A. Dealing with Darwin http://dealingwithdarwin.com/resources/pptDownloads.php


Main Street

Tornado

Bowling Alley

Chasm

EarlyMarket

Indefinitely elasticmiddle period

Mar

ket G

row

th

MatureMarket

C

D

EB

A

TimeTechnology AdoptionLife Cycle

DecliningMarket

End ofLife

FaultLine!

GrowthMarket

El mercado evoluciona de acuerdo al ciclo de vida del producto,pasando por distintas fases, tal y como puede verse en el gráfico 5.

Las empresas habitualmente trabajan con productos/servicios que seencuentran en diferentes fases de maduración. Unos en mercados madu-ros, otros en mercados decrecientes (donde productos sustitutivos hancopado las necesidades de los clientes), otros en mercados en desarrollo,y otros en estados más incipientes, de desarrollo de producto o análisisde posibles iniciativas. Es cierto que existen algunos sectores que estánen expansión (con múltiples productos en mercados crecientes) y otrossectores que están estables (con múltiples productos en mercados esta-bles o decrecientes).

Sin embargo, para que un nuevo servicio alcance un mercado mayo-ritario, pueden resultar necesarias otras características de las empresas (yde los productos). Que sean capaces de entender la dinámica y las nece-sidades del mercado, y de proporcionar un producto o tecnología (nor-malmente más simple o enfocada a un único tema) que constituya unapropuesta completa que resuelva una necesidad concreta de un mercadovoluminoso. En estos casos, en empresas ya existentes previamentepuede conseguirse también una forma de llegar al mercado masivo,mediante esquemas diversos, como la adquisición, comercialización deproductos de terceros, alianzas, etc.

Centrándose en las empresas ya establecidas, es necesario disponerde un buen observatorio que permita tener muy presentes las innovacio-nes disruptivas que surjan, para determinar nuevas oportunidades de cre-cimiento y/o nuevas amenazas de productos sustitutivos y decidir lamejor acción y reacción de la empresa en relación al tema en cuestión.De la misma forma, es necesario identificar los signos de deceleraciónde un mercado, identificando el paso de un producto a un estado de mer-cado decreciente, para intentar ofrecer nuevas soluciones, nuevos pro-ductos que puedan sustituir al actual y ofrecer un mayor valor añadido alos clientes.

2.1.4. Emprender con el modelo de Innovación Abierta

El modelo de Innovación Abierta propuesta por Chesbrough identifi-ca distintas fuentes de posibles ideas (o tecnologías) para definir nuevosproductos o servicios que prestar al mercado actual. De la misma forma,identifica nuevas posibilidades de explotar ideas (o tecnologías) de laempresa a través del licenciamiento o creación de spin-offs. De ahí queel habitual embudo de la innovación (en cuanto a proceso de múltiples


etapas de filtro y desarrollo), pase a presentarse como un embudo conagujeros, representando las posibles relaciones entre la empresa en cues-tión y otras posibles empresas (el interior y el exterior de la empresa).

Gráfico 6

“Embudo” de la Innovación Abierta

Fuente: CHESBROUGH, H. (2003): Open Innovation http://www.oecd.org/dataoecd/6/8/37915612.pdf


Open innovationOther firm’s

market

Licence, spinout, divest

Our newmarket

Our currentmarket

Internal/externalventure handling

External technologyinsourcingExternal technology base

Internaltechnology base

Stolen with pride from Prof. Henry Chesbrough UC Berkeley. Open Innovation Renewing Growth from IndustrialR&D, 10th Annal Innovation Convergence, Minneapolis Sept. 27. 2004

De hecho, en el esquema anterior figuran claras relaciones entre laempresa ya establecida, que busca distintas formas de innovar, y elemprendimiento, tal y como a continuación se explica.

En primer lugar, la posibilidad de crear nuevas empresas o spin-offspara desarrollar nuevas iniciativas que permitan introducirse en nuevosmercados, en los que, por ejemplo, el posicionamiento de la empresa yaestablecida no sea el adecuado.

En segundo lugar, la posibilidad de participar en empresas de nueva cre-ación en distintos momentos, pero en cualquier caso, de muy corta expe-riencia (a través de programas de incubación o capital riesgo), como unaforma de explorar nuevas posibilidades desde una perspectiva diferente.

Los programas de incubación pretenden localizar nuevas ideas de altopotencial, y acompañar al emprendedor en el propio desarrollo de la ideaen fases muy iniciales del proyecto. Se trata de un esquema de relación

win-win, en el que el emprendedor pone su idea, empuje y conocimien-to, y la empresa pone habitualmente recursos y conocimiento comple-mentario. En caso de éxito en el mercado, ambos salen beneficiados,resultando posibles distintas estrategias de salida: recompra por laempresa, incorporación de los productos en cuestión a la empresa, etc.

Los programas de capital riesgo participan en fases más avanzadas deproyectos de nueva creación, con una aportación financiera mayor, conuna probabilidad de éxito también mayor, y con el mismo espíritu derelación win-win arriba indicado.

2.2. Aplicación al sector de servicios digitales

2.2.1. Alternativas de crecimiento

Considerando la evolución del sector de los servicios digitales en losúltimos años, se puede decir que el sector ha evolucionado en todos losejes. Así, los operadores de telecomunicaciones han introducido nuevosservicios (banda ancha, telefonía móvil, televisión) en el mismo merca-do donde previamente sólo existía telefonía fija. Los operadores se haninternacionalizado, atacando nuevos mercados geográficos, y han diver-sificado en nuevos terrenos, como la generación de contenidos o aplica-ciones para las empresas y los particulares.

Mirando al futuro, todavía resulta posible un crecimiento en dichosejes, ya que nuevos servicios, como la banda ancha en movilidad, nue-vos mercados (especialmente los países emergentes) y la interacciónentre los distintos agentes que ofrecen servicios digitales, pueden depa-rar nuevas oportunidades de crecimiento. Así, los agregadores y provee-dores de dispositivos están buscando nuevas alternativas para dotar a lostelevisores de mayor inteligencia y posibilidades de interacción con losusuarios, ofreciendo una mejor experiencia de uso que permita un nuevomercado en expansión. Iniciativas como Apple TV, Google TV, o fabri-cantes como LG, Samsung, Sony, están desarrollando nuevas tecnolo -gías que exploren dichas posibilidades. Los operadores de telecomuni-caciones están, por su parte, explotando la experiencia de uso que la tele-visión de alta definición y la grabación de vídeo digital permiten.

Con el fin de aportar casos prácticos y concretos, a continuación sepuede observar, de forma muy simplificada, la cadena de valor global delos nuevos servicios digitales.


Gráfico 7

Cadena de valor de los servicios digitales

Fuente: Elaboración propia Euskaltel.

Las personas accedemos a los servicios digitales a través de distintosdispositivos; unos muy generalizados en el mercado, como son el orde-nador y la televisión; otros todavía en clara expansión, como los smart -phones, tablets y videoconsolas; a diferentes contenidos (información,noticias, juegos, canales de televisión, películas o deportes) y también aaplicaciones muy variadas (correo electrónico, álbum de fotografías,etc.), empleando para ellos distintos medios de acceso (fibra óptica,cable telefónico, radio inalámbrica…). Adicionalmente, existen figurasde agregadores (Google, Yahoo, …) que ayudan a localizar y disfrutar deesa aplicación o contenido concreto que interese. Detrás de cada uno deesos actores existe una gran variedad de empresas, con múltiples rela-ciones entre sí, y distintas propuestas de valor para el mercado.

En ese ecosistema inestable, existen en el sector de servicios digita-les multitud de iniciativas convergentes que están alterando la tradicio-nal cadena de valor: productores de contenidos (empresas o usuarios par-ticulares) que generan formatos específicos (actividad típica de los agre-gadores), agregadores que comienzan a ofertar servicios de acceso a lastelecomunicaciones (actividad típica de los operadores), operadores quegeneran formatos de agregación, proveedores de dispositivos que ofre-cen su producto “empaquetado” con los servicios de un operador, etc. Endefinitiva, los actores de los cuatro campos de la cadena de valor (con-tenidos/aplicaciones, agregación, acceso, dispositivos) se están atrevien-


• Contenidos de TV• Software-Aplicaciones• Contenidos generados

por los usuarios

• Google• ¡Tunes• msn

• Operadores• Fibra• Wireless

• TV Interactiva• Smartphones• Game Boxes

CONTENIDOSAPLICACIONES

AGREGADORES ACCESO DISPOSITIVOS

do a “invadir” el campo de sus “vecinos” para generar una actividad másglobal que permita reforzar la oferta integrada al cliente, oferta que gene-rará mayor fidelidad del cliente y mayor valor del cliente para la empre-sa. Hoy en día, la gran batalla del crecimiento a medio plazo en el sec-tor de los servicios digitales podría estar en el reparto de los campos dela cadena de valor entre los diferentes actores.

2.2.2. Desarrollo de mercados

En el caso del sector de los servicios digitales, se puede considerarque hay dispositivos que están en pleno proceso de crecimiento de mer-cado (como los Smartphones y las Tablets), otros están en mercados esta-bles (televisiones digitales de alta definición) y, finalmente, otros estánen mercados decrecientes (como los PCs o teléfonos móviles tradiciona-les). Igualmente, existe tecnología que todavía no ha alcanzado un mer-cado masivo, como la televisión en tres dimensiones (3D), el reconoci-miento de imagen y voz (que permitirá nuevos modos de interacción conlos dispositivos), la realidad aumentada (que permitirá crear un mundomixto con información física y otra virtual), tecnologías que previsible-mente se irán incorporando los próximos años al mercado. De la manode los nuevos dispositivos como Smartphones, USBs y Tablets, estáncreciendo los servicios de banda ancha en movilidad, existiendo igual-mente nuevas tecnologías, como “Long Term Evolution” (LTE), que lle-garán masivamente al mercado los próximos años, permitiendo veloci-dades y una experiencia de uso mucho mejor que la que hoy en día sedisfruta. Igualmente, las aplicaciones y plataformas de agregación estánen un mercado creciente, esperándose también un crecimiento muyimportante de los contenidos digitales en los próximos años.

El emprendedor es una figura básica en el descubrimiento y desarro-llo de una nueva tecnología o de un nuevo modelo de negocio. Y en estepapel figuras como las universidades y centros de investigación resultanfundamentales, fomentando ecosistemas que generen el nacimiento denuevas empresas que, a su vez, sean quienes desarrollen y ofrezcan a losmercados incipientes estas tecnologías. Para ello, resulta además funda-mental el trabajar en contacto con posibles clientes avanzados. Clientesdispuestos a probar, e incluso adaptar, tecnología y productos de otrospara avanzar en el mercado y buscar usos a dicha nueva tecnología.

En el sector de servicios digitales existen múltiples empresas denueva creación trabajando en temas como reconocimiento de imagen y


voz, realidad aumentada y virtualización, pudiendo llegar al mercadomasivo a través de otras empresas de mayor tamaño (por ejemplo, losfabricantes de dispositivos móviles o los operadores) siguiendo distintosesquemas, como pueden ser la compra de empresas, acuerdos de distri-bución, etc. Así, como muestra, indicar que empresas que ofrecen dispo-sitivos al mercado, como Apple, adquieren empresas de tecnología espe-cializada, como Siri (procesamiento del lenguaje) o Anobit (fabricantede chips), incorporando dichas tecnologías en sus propios productos ypermitiendo así un desarrollo espectacular de los mismos.

Igualmente, es significativo el movimiento en empresas ya estableci-das para introducirse en mercados en expansión, como puede ser el casode los operadores de fibra (telefonía fija, internet y TV) ofreciendo ser-vicios de móviles; los fabricantes de dispositivos que, además de ofrecerPCs, pasan a ofrecer Tablets, o teléfonos móviles; en fin, se trata de hacerevolucionar la empresa y los productos o servicios de acuerdo con laevolución del mercado.

2.2.3. Innovación Abierta

Como ejemplo de Innovación Abierta en el sector de los serviciosdigitales, en EEUU, con el fin de desarrollar y explotar al máximo lasposibilidades de la banda ancha en movilidad utilizando una nueva tec-nología, conocida como LTE (4G), el operador de telecomunicacionesVerizon ha establecido un ambicioso programa que busca crear un eco-sistema contando con los principales proveedores de tecnología(Ericsson, Alcatel, Cisco, Samsung), pequeñas “start ups” con tecnolo-gía y/o aplicaciones incipientes, y fondos de capital riesgo. Igualmente,participan en dicho ecosistema empresas de otros sectores (salud, auto-móvil, entretenimiento) con el fin de explorar y definir cómo los servi-cios de banda ancha en movilidad pueden ser incorporados en dichossectores. Destaca, por ejemplo, la colaboración con General Motors, conel fin de explotar las posibilidades del futuro coche conectado.

Sin ir tan lejos, en la CAPV existen proyectos de colaboración públi-co-privada de Innovación Abierta, en sectores como la salud, la energíao el ocio (en los que colaboran, entre otros actores, operadores de tele-comunicaciones como Euskaltel, empresas del sector en cuestión ydepartamentos de promoción industrial y económica del Gobierno Vascoy las Diputaciones).


3. Euskaltel: Emprendiendo e Innovando desde la empresa

Catorce años después del lanzamiento de su primer servicio al mer-cado, Euskaltel ha logrado una posición sólida en el mercado de las tele-comunicaciones en la CAPV, logrando ser líder en internet y en televi-sión, coliderando el mercado de la telefonía fija y jugando un papelimportante en telefonía móvil, y todo ello compitiendo, entre otras, contres de las mayores multinacionales del sector. Ha logrado un hito impor-tante, pero no es el final del camino. Aún queda margen de crecimientoen la CAPV, tanto ampliando su base de clientes como la propia cadenade valor, pero la empresa está ya en disposición de entrar en un nuevociclo en el que empezar a explorar oportunidades fuera del que ha sidosu ámbito de actuación inicial.

Es el momento de impulsar nuevas formas de crecimiento, y elemprendimiento desde dentro de la compañía puede jugar un papel sig-nificativo, y en algo tan importante no se puede improvisar. Es necesa-rio apoyarse en pilares básicos, como son el impulso de la creatividad enlas personas, la innovación y el espíritu emprendedor.

Desde hace ya algunos años en Euskaltel se han desarrollado inicia-tivas en este sentido, mediante una política de Recursos Humanos que haapoyado la formación y ha facilitado la rotación de las personas en dife-rentes áreas de actividad de la compañía. Igualmente, se ha iniciado unproceso de fomento de la innovación, centrado en dos ejes, uno de aper-tura de la innovación dentro de la compañía, y otro de apertura hacia elexterior, a nuevos modelos de relación con otros agentes.

Para ello, partiendo de la premisa de que es vital aprovechar la capa-cidad conjunta de innovación de todas las personas de Euskaltel, se hanllevado a cabo distintas iniciativas como la formación en técnicas de creati -vidad (más de 130 personas, casi el 25% del equipo humano de Euskal -tel, han participado en jornadas de este tipo); la formación sobre nuevastecnologías y las posibilidades que dichas tecnologías aportan (dedican-do más de 10.000 horas al año); y la implantación de “isarea”, iniciati-va que incentiva y permite participar a todas las personas de la empresaen los principales retos de innovación, a través de un portal de gestión deideas, mediante la aportación individual y colectiva de ideas y comenta-rios relacionados con el tema concreto propuesto, procediendo a conti-nuación a la selección de aquellas ideas de mayor potencial, para sudesarrollo futuro.


Todo ello es necesario, pero seguramente no suficiente para lograrque se desarrolle el emprendimiento. No sólo es importante tener perso-nas preparadas, motivadas y deseosas de un desarrollo profesional.Adicionalmente, resulta imprescindible disponer de la organización y losprocesos adecuados para poder evaluar, seleccionar y ejecutar las inicia-tivas de innovación que vayan surgiendo. Por eso, en Euskaltel se adap-tó la estructura organizativa y se crearon nuevas figuras, como el Comitéde Innovación, con el fin de “orquestar” adecuadamente todo el poten-cial de la compañía, y encauzarlo de la forma en que se necesitaba hacer-lo.

En el proceso de apertura hacia el exterior, se han intensificado lascolaboraciones con los centros tecnológicos, universidades y platafor-mas tecnológicas, para la colaboración en proyectos de I+D+i. Se hanbuscado nuevas vías de innovación con los proveedores, tanto a nivelglobal como local. Igualmente, se ha participado en distintas iniciativasde colaboración público-privada que permitan explorar nuevas oportuni-dades y negocios conjuntamente con otras empresas del tejido industrialy de servicios vasco. Se ha puesto en marcha un foro con los clientes,con la idea de conversar con ellos y proporcionar información transpa-rente y útil sobre cualquier producto o servicio de Euskaltel. Igualmente,se ha analizado la posible participación en algunas empresas de nuevacreación fuertemente relacionadas con la actividad de Euskaltel.

Como resultado de ese esfuerzo, Euskaltel dedicó en 2010 el 8,7% desus ingresos a I+D+i, incluyendo distintos aspectos como la participa-ción en proyectos relacionados con servicios de teleasistencia para per-sonas de avanzada edad, pago por el móvil, aplicaciones como serviciopara empresas, servicios avanzados para el hogar relacionados con latelevisión digital, además de otros temas más tecnológicos, como IPV6y sistemas de alimentación eléctrica basados en bombas de hidrógeno,lanzamiento de nuevos productos y servicios como SIP-trunking (servi-cio que permite conectar centralitas IP a los servicios de datos Connect-Lan), nueva red privada virtual para empresas, velocidades de acceso enbanda ancha de 50 Mbps, servicios de convergencia de banda ancha fijay móvil como Despega 2n1 y M3Gusta, nuevos sistemas de relación conel cliente, con nuevas versiones del canal on-line, y mejoras sustancialesen relación al servicio de atención al cliente.

De cara al futuro, Euskaltel quiere estrechar la relación con losemprendedores de la CAPV en temas que están fuertemente relaciona-dos con nuestra actividad como, por ejemplo, los servicios TICs para


empresa y los servicios para el hogar digital, buscando nuevas formas decolaboración, tanto a nivel financiero como de asesoramiento y utiliza-ción de recursos ya existentes en Euskaltel. Para ello, estamos en con-tacto con diversos organismos que, cada uno desde su perspectiva, ya tie-nen un papel en el fomento del emprendimiento.

Bibliografía

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MOORE, G.A. (2005): El desafío de Darwin, innovación y estrategia en las empre-sas que triunfan, Urano (Empresa Activa).

PEÑA LAGAZKUE, I. (2011): Global Entrepreneurship Monitor. ComunidadAutónoma del País Vasco. Informe Ejecutivo 2010, Orkestra - Instituto Vasco deCompetitividad.

RESUMEN

El sector de las telecomunicaciones, con algunos síntomas de madurez, se está trasformando enel sector de los servicios digitales, un sector competitivo y dinámico que ofrece innumerables opor-tunidades para la innovación y el emprendimiento. Y también en otros sectores maduros es posiblecrecer, como lo demuestran los casos como Zara, Mango o Nestlé.

Las propias empresas ya establecidas pueden ser un motor de emprendimiento para sus equiposhumanos o para colaboradores externos, generando iniciativas empresariales que resulten de lavoluntad de crecimiento y de la puesta en práctica del modelo de Innovación Abierta.

Pero es necesario el impulso a la creatividad en las personas, la observación del entorno, lainnovación y el fomento del espíritu emprendedor. Todo ello necesario, pero no suficiente. Ademásde personas preparadas y motivadas, es imprescindible contar con la organización y los procesosadecuados para evaluar, seleccionar y ejecutar las iniciativas de innovación que surjan.

Palabras clave: Emprendimiento, Servicios digitales, Crecimiento, Desarrollo de Mercados,Innovación Abierta.


SUMMARY

The telecommunications sector, with some signs of maturity, is transforming into the digital ser-vices sector, a competitive and dynamic sector that provides lots of opportunities for innovation andentrepreneurship. And it is also possible to grow in other mature sectors, as shown by cases such asZara, Mango or Nestle.

The established companies themselves can be a driving force for entrepreneurship for their ownteams or for outside collaborators, generating business initiatives that are the result of growth willand Open Innovation model implementation.

But it is necessary to foster creativity in people, the environment observation, the innovationand the entrepreneurial spirit encouragement. All that is necessary, but it is not enough. Besidesmotivated and highly-trained people, it is essential to have the right organization and processes inorder to evaluate, select and implement the innovation initiatives that arise.

Key words: Entrepreneurship, Digital services, Growth, Market development, Open Innovation.


Introduccion

El emprendimiento por cuenta ajena es el gran olvidado al hablar deemprendimiento, y sin embargo es una fuente de valor para las organi-zaciones. De hecho, las experiencias de emprendimiento más aludidas enlos medios de comunicación hacen referencia a casos de individuos,habitualmente jóvenes, no involucrados en ninguna organización empre-sarial, y que crean una nueva empresa de éxito. Los ejemplos bien cono-cidos de empresas tecnológicas del ámbito de internet surgidas en losdenominados garajes americanos serían el principal paradigma de estetipo de emprendimiento.

Sin embargo, como han analizado Audia y Rider (2010) la evidenciaempírica para Estados Unidos muestra que la mayoría de empresas par-ticipadas por fondos de capital riesgo de una amplia muestra analizada,han sido constituidas por profesionales de larga experiencia, con traba-jos previos en organizaciones del sector donde operan. La experiencia, laagenda de contactos y el saber hacer adquirido es la base de la nuevaempresa.

Todo ese potencial de profesionales experimentados que abandonanuna organización para crear su propia compañía podría canalizarse inter-namente en caso de ofrecer una cultura innovadora y un apropiado catá-logo de alternativas de desarrollo de los proyectos de emprendimientoque surgen de los empleados de una organización. Este potencial es espe-cialmente relevante en el caso de sectores industriales maduros.


EL EMPRENDIMIENTO EN IBERDROLA

Fernando BeckerIberdrola

El proceso de emprender por cuenta propia o por cuenta ajena

El emprendimiento tiene su embrión en la acción audaz y arriesgadaque se produce al tratar de dar respuesta a una oportunidad de negocioque se ha identificado. Por tanto, el punto de origen, nace de la intersec-ción del descubrimiento de una oportunidad con la visión y determina-ción de aprovecharla para capturar el valor generado.

Así, el primer paso necesario del proceso del emprendimiento con-siste en identificar una oportunidad, que por lo general se deriva de unanueva idea o de la transformación o mejora de alguna ya existente, sus-ceptible de ser ofrecida al mercado para capturar el valor que la sociedadle asigne. Las vías más frecuentes por las que una oportunidad puede seraprovechada son: la introducción de nuevos bienes o servicios; las mejo-ras de los ya existentes en facetas como el diseño o proceso de fabrica-ción, de comercialización o de marketing; los avances organizativos oincluso la apertura, y búsqueda de nuevos mercados. Por consiguiente,no se trata solamente de proyectos derivados de nuevas invenciones, sinode la identificación de ventajas que pueden extraerse de cualquier partede la actividad.

Esta primera etapa del proceso del emprendimiento es bastante simi-lar cuando nos referimos al emprendimiento por cuenta propia y porcuenta ajena. La principal diferencia reside en que, en el caso delemprendimiento por cuenta ajena, los productos, servicios y procesos(operativos, comerciales, organizacionales, etc.) están ya en funciona-miento dentro de la empresa, por lo que una buena parte de la localiza-ción de nuevas oportunidades provendrá de las posibilidades de mejorade los mismos. Así, la identificación de oportunidades dispone de uncampo más amplio al poder localizarlas, tanto en cuestiones absoluta-mente novedosas para la empresa, como en aquellos ámbitos circunscri-tos exclusivamente a la mejora de los procesos en funcionamiento o acti-vidades que los complemente y ofrezcan sinergias.

Tanto en el caso de emprendimiento por cuenta propia como porcuenta ajena, el segundo paso consistirá en evaluar las oportunidadesidentificadas. Siempre resulta conveniente realizar una estimación pre-via de la valoración que dicha oportunidad puede alcanzar en el merca-do, así como los riesgos que están asociados a la misma. En el caso delemprendimiento por cuenta ajena, además se ha de analizar en encaje dela iniciativa en la estrategia de la compañía ya en operación.

198 FERNANDO BECKER

Cuadro 1

El proceso del emprendimiento

1 2 3 4


199EL EMPRENDIMIENTO EN IBERDROLA

Emprendimiento por cuenta ajena

Emprendimiento por cuenta propia

El tercer paso requiere la definición de la estructura organizativa, asícomo los recursos necesarios para llevar a cabo los mismos. Es una etapacompleja, laboriosa y absolutamente clave para el éxito del proyectopues incluye desde la implementación de la estructura que va a llevar acabo el proyecto, la selección del capital humano necesario, la adquisi-ción de los medios de producción, de los mecanismos de comercializa-ción y distribución, así como de los recursos financieros necesarios.Todas estas tareas han de acometerse tanto si se trata de un proyecto porcuenta ajena como por cuenta propia. En el caso de los primeros, estaparte del proceso puede verse facilitada por la disposición de una estruc-tura ya en funcionamiento de selección de capital humano, de experien-cia en las tareas de compras y aprovisionamientos, y lo que es másimportante, en la obtención de los recursos financieros. En el emprendi-miento por cuenta propia la búsqueda del capital necesario para el pro-yecto supone probablemente la función clave del emprendedor y una delas que más energía le requerirá, especialmente en la etapa de puesta enmarcha y desarrollo del negocio.

200 FERNANDO BECKER

Por último estaría la fase de explotación, desarrollo y expansión delnegocio, a partir de la cual se obtendrá la captura de valor del mismo. Enesta etapa, la mayoría de las funciones a desempeñar son comunes encaso de proyectos propios o emprendidos por cuenta ajena. La funcióngerencial resulta clave en esta etapa de emprendimiento, en la que el pro-pósito principal es la optimización de los resultados generados con losrecursos previamente obtenidos. Para ello, la gestión y motivación delequipo humano, el aprendizaje de las experiencias acumuladas en losprocesos operativos y comerciales, así como los avances en las formasde organización y en nuevos desarrollos tecnológicos de innovación,permite descender por la curva de aprendizaje del negocio. En esta fase,los emprendedores por cuenta ajena tendrán que determinar el nivel deintegración entre el nuevo proyecto y la empresa matriz. Este, evolucio-nará en el tiempo, pudiendo hacerlo de forma convergente hacia la inte-gración o divergente hacia la desvinculación.

Las tres funciones analizadas, la función innovadora, la gerencial y lafinanciera, resultan imprescindibles para el emprendimiento, tanto encaso de realizarlo por cuenta propia como por cuenta ajena. Sin embar-go existen diferencias en la intensidad con la que han de emplearse losdos colectivos de emprendimiento a cada una de las funciones. Así, en elcaso del emprendedor por cuenta propia, la función financiera, especial-mente para la puesta en marcha del negocio, requiere de una gran partede la energía del emprendedor. Por su parte, el emprendedor por cuentaajena generalmente no se dedicará con tanta intensidad a las funcionesfinancieras. Por supuesto que tendrá que encargarse de disponer de losrecursos necesarios para impulsar el proyecto, pero su función irá enfo-cada a conseguir la aprobación para la inversión en su proyecto por partedel órgano correspondiente de decisión de la empresa existente, o la bús-queda de cofinanciación con agentes externos a la empresa. En cualquiercaso, contará con mecanismos internos dentro de la organización que leabrirán el camino a la financiación. En suma, la función financiera seráun requisito ineludible para el emprendedor por cuenta ajena, pero dis-pone de vías no existentes para el emprendedor por cuenta propia.

La actividad gerencial, con ciertas diferencias, plantea exigenciasfuncionales de similar intensidad en ambos casos.

Una de las principales barreras que ha de salvar un emprendedor porcuenta ajena es que ha de romper con inercias de actuación ya asentadasen un entorno que ofrece resultados. El impulso creativo, la capacidad deinnovación y el liderazgo que ha de poner en funcionamiento para rom-

per los automatismos creados es de un calibre, por lo general, mayor queel requerido cuando se arranca un proyecto sin tradición previa. La ten-dencia de las organizaciones a quedarse encorsetadas en su propia formade producción y gama de bienes y servicios cuando atraviesan periodosde éxito, es enorme. En este sentido, un excesivo acento en la funcióngerencial, que conlleva la profundización en la búsqueda de eficienciamediante la optimización y estandarización, puede llegar a suponer unfactor inhibidor de la función innovadora en la organización.

Para evitarlo, resulta necesario crear en la empresa las condicionesmás propicias para estimular la función innovadora de todos sus trabaja-dores, y que la cultura de la innovación se impregne a lo largo de toda laorganización. En algunas ocasiones se tiende a identificar la funcióninnovadora con el análisis estratégico y, ciertamente, esta perspectivapuede ofrecer una visión que vislumbre oportunidades de negocio a par-tir de innovaciones. Sin embargo, tanto o más que esta visión, convieneatender detalladamente a las propuestas innovadoras de aquellos queestán más pegados a los clientes y al mercado por el lado comercial, ymás cercanos a los procesos productivos, por el lado operativo. El cono-cimiento que ofrece la proximidad a los clientes y procesos, resulta unavaliosa fuente de innovación y la cercanía a la operativa facilita avanzaren innovaciones de mejora (innovación evolutiva), mientras que el cono-cimiento del mercado contribuye a generar innovación en el modelo denegocio. Estas últimas permiten no solo optimizar la satisfacción de losclientes, sino también extender el negocio hacia espacios del mercado nocubiertos, es decir atraer a “no consumidores” hacia el negocio, lo quesupone una enorme potencialidad de crear y capturar valor.

El emprendimiento en Iberdrola

Se puede afirmar que la propensión al emprendimiento por cuentaajena en una organización está íntimamente relacionada con la impor-tancia estratégica que se le otorgue a la innovación, pues la función inno-vadora juega un papel determinante en esta categoría de emprendimien-to. Así, la concepción por parte de la organización de la innovación comoun recurso imprescindible para el crecimiento sostenido, en un entornode competitividad creciente y sujeto a cambios cada vez más rápidos,debe ser uno de sus rasgos culturales básicos para favorecer el empren-dimiento desde el interior de la empresa.


En este sentido, el elemento cultural resulta clave en el fomento delemprendimiento. El desarrollo de una cultura corporativa que valore elesfuerzo y permita la asunción de los riesgos que supone el emprendi-miento, es condición necesaria para promover el emprendimiento porcuenta ajena. Las políticas de la organización deben estar enfocadas afacilitar el desarrollo creativo, para que surjan nuevas ideas y premiar lacapacidad de ponerlas en prácticas, y de este modo se extienda la cultu-ra de la innovación por toda la organización.

La instauración de una cultura innovadora que fomente la identifica-ción de nuevas iniciativas de negocio, resulta por tanto un primer pasoineludible en la política de innovación de las organizaciones.

En Iberdrola estamos convencidos de que la capacidad de innovar esun pilar fundamental del crecimiento sostenido de la compañía. En unentorno en el que los cambios se suceden a una velocidad creciente y lacompetencia es cada vez más global, la adquisición de ventajas compe-titivas gracias a la innovación debe suponer un compromiso permanenteen la actividad diaria. El proceso innovador no termina con la concep-ción de una idea a partir de una oportunidad detectada, sino que es nece-sario ponerla en práctica.

La vocación por la innovación en Iberdrola es entendida como unacuestión de naturaleza estratégica, y forma parte de la cultura corporati-va. En este sentido, un objetivo primordial de la corporación consiste enimbuir a todos los estamentos de la organización en una cultura innova-dora, posibilitando un entorno laboral proclive al nacimiento de ideas yprácticas innovadoras, que incentive las propuestas y reduzca el temor alfracaso. Un clima laboral favorable a la asunción de riesgos se funda-menta en el reconocimiento a las iniciativas creativas y la minoración delas repercusiones de aquellas que finalmente fracasan o no se llevan acabo. Nuestra experiencia nos ha enseñado que la búsqueda de la inno-vación se enriquece considerablemente cuando esta filosofía se extiendetambién a los agentes externos con los que interactúa la empresa. Lainclusión en los proyectos de agentes como universidades, centros tec-nológicos y muy especialmente, la integración de los proveedores másrelevantes, contribuye a que los nuevos proyectos que se emprendensean más sólidos y solventes, y además abona el terreno para que en elfuturo se desplieguen conjuntamente nuevas iniciativas.

La estrategia de innovación de Iberdrola está orientada a facilitar elnacimiento de ideas y que estas se concreten en nuevos proyectos, esdecir, que tengan impacto en la actividad del negocio, en el posiciona-

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miento de la empresa, en el desarrollo de los profesionales y en la cuen-ta de resultados. Para ello, se ha desarrollado un modelo abierto y des-centralizado en el que se han definido varias vías alternativas para darsalida a las iniciativas emprendedoras de los trabajadores de la empresa.El modelo queda reflejado en el esquema del grafico 1.

Grafico 1

Tipos de emprendimiento en Iberdrola



Tomando como variables clave para valorar las nuevas iniciativas elnivel de riesgo y la proximidad al negocio principal de la compañía,encontraríamos en primer lugar los proyectos de riesgo bajo y muy cer-canos al negocio, los cuales se materializan a través de proyectos propioso desarrollo de nuevas unidades de negocio. Se trata de los casos másnumerosos, y son aquellos que están relacionados con innovaciones decarácter incremental. Por lo general se configuran a partir de la intro-

ducción de novedades muy pegadas a los procesos operativos y comer-ciales del día a día del negocio, y que surgen en el seno de los mismos.En esta tipología de proyectos las unidades de negocio tienen un papelfundamental pues son las encargadas de llevar a cabo los proyectos. Noobstante no se encuentran solas en esta tarea. Se ha constituido unaestructura de supervisión, incentivación y apoyo, mediante unos comitésde innovación constituidos para este fin. Adicionalmente la dirección deI+D+i desarrolla la labor de coordinación, herramientas de gestión ysoporte a la innovación, y sirve para poner en común las mejores prácti-cas. Así se facilita a todos las unidades de negocio un modelo global,homogéneo y único para todas ellas, gracias al cual además se incentivala competencia entre proyectos.

Grafico 2

Modelo de gestión de la innovación


En segundo término, para aquellas iniciativas que suponen un mayornivel de riesgo y además están menos vinculadas al núcleo del negocio,se plantean otras figuras más singulares, como son empresas constitui-das en forma de Join Venture o el establecimiento de alianzas estratégi-

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cas. Estas iniciativas de carácter más singular acostumbran a requeririmportantes apoyos, prestados a partir de las redes generadas a partir delsistema de innovación, y que por lo general son acuerdos con terceros:Universidades, Centros Tecnológicos, Administraciones Públicas u otrosocio estratégico.

Por último, cuando el riesgo es elevado y/o el objetivo de la iniciati-va no tiene un encaje o un impacto cercano al núcleo actual del negocio,la opción para llevar a cabo este tipo de proyectos pasa por la utilizaciónde vehículos de inversión, mediante los cuales se instrumenten partici-paciones financieras en la nueva sociedad. Son varias las alternativasposibles. Una de ellas pasa por participar en fondos colectivos dedicadosexclusivamente a la inversión en empresas de alto contenido tecnológi-co en sus primeros pasos de desarrollo. Otra posibilidad utilizada es dis-poner de una herramienta propia de capital riesgo que permita participaren iniciativas novedosas que, o, bien surgen de la empresa, o que estan-do fuera abren su capital a nuevos inversores.

Mediante este enfoque estratégico, Iberdrola dispone de un variadoabanico de opciones para materializar los proyectos de interés que sur-jan desde dentro de su propia organización o también que encuentrefuera de ella. De este modo, la estrategia de innovación cumple sumisión, de generar nuevo y sostenible core-business para la organiza-ción, así como de optimizar la inversión en proyectos innovadores y con-tribuir a mejorar en la eficiencia de los actuales procesos.

Conclusiones

La labor del emprendedor por cuenta ajena es compleja y difícil. Seha de tener en cuenta que ha de conseguir que una estructura organizati-va que ya posee una forma y una dinámica de actuación arraigada, queademás en muchas ocasiones ha sido refrendada por buenos resultados,cambie. Modificar inercias de actuación profundamente asentadas en lasorganizaciones, es por lo general más difícil que la creación de nuevasdinámicas partiendo desde cero. Es por ello que se ha de destacar la ele-vada intensidad de la función innovadora y de liderazgo que implica elemprendimiento por cuenta ajena. Como se ha señalado, el emprendedorpor cuenta ajena ha de afrontar también las otras funciones característi-cas del emprendimiento, pero por lo general la función innovadora serála más intensa.


Por este motivo, la política de innovación de las organizaciones juegaun papel clave en el fomento del emprendimiento por cuenta ajena. Eldesarrollo de una cultura innovadora que implique a toda la organizaciónno es una tarea sencilla, pues afecta a todas las políticas de la organiza-ción. Sin embargo, es imprescindible crear una atmósfera favorable a lacreatividad y a la imaginación que propicie el nacimiento de nuevas ini-ciativas.

Sin embargo, una estrategia completa de la innovación, no debe limi-tarse a favorecer el nacimiento de ideas, sino también a que estas puedanmaterializarse en proyectos viables. Para ello resulta conveniente contarcon diversas vías para concretar los proyectos, en función del nivel dis-ruptivo de la innovación. Las figuras varían, desde la creación de unida-des de negocio o la puesta en marcha de nuevos proyectos hasta la par-ticipación en el capital de nuevas empresas o la configuración de vehí-culos de inversión de capital. Disponer de programas y procedimientosinternos que articulen el paso de la innovación inicial hasta la forma másóptima de explotarla, contribuye de forma decisiva a aprovechar elemprendimiento interno que existe en la organización.

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RESUMEN

Desde el punto de vista macroeconómico, el emprendimiento es una de las claves para garanti-zar un crecimiento económico a largo plazo. En un entorno de globalización y competencia cre-


ciente, la dinámica económica, tecnológica y de mercado avanza rápidamente, obligando a las orga-nizaciones a permanecer a la vanguardia de la innovación para garantizar su posicionamiento. Eneste entorno la figura del emprendedor es cada vez más importante y por ello es esencial que lasorganizaciones promuevan una cultura emprendedora dentro de las mismas, prestando especial aten-ción a uno de sus activos más relevantes, sus profesionales. Estos, en el ejercicio de su actividadacumulan experiencia, saber hacer, y un profundo conocimiento de mercado y de los agentes clavesde su sector. Si las organizaciones son capaces de cultivar en estos profesionales las ganas y el deseopor buscar nuevas oportunidades de negocio y llevarlas a cabo, podrá poner en valor todo ese poten-cial para ella misma y para sus propios profesionales. Para ello es necesario que se definan sendasclaras para que los emprendedores internos puedan hacer evolucionar sus iniciativas en nuevos pro-yectos viables para la organización.

Palabras Clave: Actividad empresarial, Emprendedores, Función empresarial, Innovación,Organización.

SUMMARY

Entrepreneurship is one of the keys to guaranteeing long term economic growth. We live in anenvironment of globalization and increased competitiveness. The new dynamics of the economy,technology and the markets are forcing organizations to remain at the forefront of innovation inorder to safeguard their future. In this environment the role of the entrepreneur is increasinglyimportant. Organizations must promote an entrepreneurial culture, paying particular attention to oneof their most important assets: their professionals. In the course of their work, they gain experienceand a deep understanding of the market and the key players in their sector. If organizations are ableto nurture in these professionals the desire to seek new business opportunities and put them intopractice, value is created for the organization and to the benefit of these professionals. To achievethis, clear paths must be identified to enable these entrepreneurs so they can convert their initiativesinto new and viable projects for the organization.

Key words: Entrepreneurship, enterprising, Entrepreneurial Function, Innovation, organization.

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1. Emprendimiento: la necesidad de concretar el concepto

Como cada vez que un nuevo concepto toma carta de naturaleza ennuestro entorno socioeconómico, experimenta un proceso que presentaun cierto paralelismo con la propia actividad de investigación e innova-ción: en una primera etapa, los agentes, principalmente en ámbitos aca-démicos y científicos, proceden a su conceptualización, a definirlo, a cla-sificarlo, a definir su lenguaje específico, a divulgarlo, etc. Esta fase delproceso, absolutamente necesaria para el posterior desarrollo e implan-tación del concepto, frecuentemente cae en el riesgo de perpetuarsecomo fin en sí misma. Comienzan entonces las diferentes corrientes deconceptualización, las discusiones de qué es y qué no es, los debatesestériles, etc., que amenazan con “desgastar” el concepto incluso antesde que empiece a dar los resultados previstos que motivaron su relevan-cia.

El emprendimiento es uno de estos conceptos. No entremos ahora enel debate sobre la novedad o no del propio concepto; baste consensuarque el emprendimiento es inherente a la actividad humana desde las pri-meras actividades de manufactura y, sobre todo, del comercio; pero quecomo concepto explícito se ha “puesto de moda” a partir de la crisis eco-nómica mundial de la última década; y cuya promoción y apoyo desdemúltiples planos de responsabilidad viene a poner de manifiesto la esca-sez de iniciativas empresariales que padece nuestra economía.

Siguiendo con el argumento inicial, durante los últimos se ha proce-dido, con mayor o menor éxito, a recorrer la fase inicial del concepto, ala conceptualización del emprendimiento. Y sin embargo, los resultados


UNA EXPERIENCIA EMPRESARIAL EN EL ÁMBITODEL EMPRENDIMIENTO: IBERMÁTICA EMPRENDE

(i+E)

Iñaki del Río HerasDirector General del Instituto Ibermática de Innovación

de las diferentes iniciativas, en el momento de su implementación, noestán teniendo, por lo general, los resultados esperados.

Desde luego, ni las causas son evidentes ni las soluciones sencillas. Y seestá trabajando activamente para buscar dichas soluciones… En este senti-do, nos gustaría incidir en un aspecto relativo a las estrategias de apoyo alemprendimiento que, a nuestro entender, dificulta la obtención de resultados.

En nuestro análisis de la situación, creemos que buena parte de lasdificultades para el desarrollo óptimo de las estrategias de apoyo alemprendimiento provienen de una falta de análisis de las necesidadesespecíficas de cada estrategia en cada caso concreto, procediéndose, enlíneas generales, a desarrollar políticas genéricas de apoyo, público y/oprivado, a iniciativas emprendedoras no especializadas sectorial o tec-nológicamente. El impulso al emprendimiento se realiza, principalmen-te, “desde la oferta”; es decir, se detectan ideas y proyectos que se iden-tifican como potencialmente exitosos por su concepción, muchas vecespor su excelencia tecnológica, y se impulsan hasta llegar al mercado…donde se coteja su bondad o no. El camino del emprendimiento se sus-tenta en un proceso que, de forma muy simplificada, se inicia en una acti-tud emprendedora; pasa por las etapas de la idea, el proyecto y la crea ciónde la empresa; pero no termina ahí: le sigue la puesta en el mercado, eldesarrollo del proyecto empresarial y, si todo va bien, la consolidaciónde la empresa en el mercado… para pasar a otro camino, de emprende-dor a empresario.

La mayor parte de los programas de apoyo al emprendimiento inci-den en las primeras etapas del camino: idea, proyecto, creación deempresa… arropamos al emprendedor, a veces durante mucho tiempo ycon mucho esfuerzo e inversión, hasta el momento de crear la empresa.Hasta que un día, ilusionado, nuestro emprendedor levanta la persiana…y no entra nadie, no vende nada, el proyecto se desmorona… y los ratiossuman una nueva iniciativa fallida. En el mejor de los casos, una empre-sa menos; en el peor, un emprendedor menos.

Desde nuestra experiencia, estamos observando cómo en esas prime-ras fases del proceso, el contraste con la viabilidad comercial de las ini-ciativas es poco eficiente. Los planes de negocio, cuando los hay, lo son“de laboratorio”, más como un ejercicio necesario para el trámite corres-pondiente que como un auténtico cuestionamiento y análisis de la viabi-lidad comercial de la iniciativa. La participación de las empresas conso-lidadas, las que conocen el mercado –presente y futuro- son ocasionales.Los medios de las instituciones para realizar esta labor, escasos.

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Esta circunstancia se agrava por las características de los emprendedo-res, principalmente en el caso del emprendimiento avanzado: generalmen-te son perfiles muy técnicos, orientados al desarrollo de la idea, pero lejosdel mercado (“… se venderá seguro, porque la idea es muy buena…”).Esta actitud genera un efecto añadido, el “gap” que se produce por elhecho de que un gran porcentaje de los emprendedores (técnicos), seorientan a proyectos empresariales basados en tecnologías de base inno-vadoras, cuando el mercado demanda soluciones-empresas menos intensi-vas en innovación tecnológica y más orientadas a la aplicación práctica enla mejora de procesos (el mercado de hoy demanda menos emprendi-miento basado en “I+D” y más emprendimiento basado en “i”… lo que noimplica minusvalorar la I+D de hoy… para el emprendimiento de maña-na). Todo ello en la base del fracaso “al levantar la persiana”.

Frente a esta aproximación, debería evolucionarse hacia un apoyo alemprendimiento “desde la demanda”: un buen análisis de viabilidad delas iniciativas desde una perspectiva de mercado, no sólo técnica, per-mitiría, en fases iniciales del camino, evitar inversiones vanas en tiem-po, esfuerzo y entusiasmo. A partir de la etapa de apertura de la persia-na, el acompañamiento de la iniciativa con un buen guía, que conozcacómo se anda el camino a partir de ese punto se antoja fundamental.

Esta labor, complementaria a la que las actuales iniciativas cubren, es laque subyace en el espíritu de nuestro programa: Ibermática Emprende, comouna iniciativa concreta ante unas necesidades empresariales específicas delGrupo Ibermática, sobre unas bases conceptuales asentadas en una estrate-gia basada en la innovación gestionada, como elemento de diferenciación.

2. Por qué “Ibermática Emprende”

A partir de los comentarios previos, y para entender el porqué deIbermática Emprende, es necesario, conocer la estrategia sobre la que sesustenta.

Ibermática es una de las principales compañías de servicios en elámbito de las Tecnologías de la Información y las Comunicaciones (TIC)del mercado español. Con 3.300 profesionales y una facturación de246,5 millones de euros en 2011, Ibermática desarrolla su actividaddesde su creación en 1973. Casi cuarenta años de éxito empresarial en unsector como el de las TIC implica una estrategia que, entre otros, estáapoyada explícitamente en el pilar de la Innovación, y no solamente tec-nológica.

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Fruto de esta estrategia, en el año 2005 se crea el Instituto Ibermática deInnovación – i3B, concebido como unidad de I+D+i empresarial del GrupoIbermática, cuya misión es contribuir, desde la gestión explícita de la inno-vación, a la propia misión de Ibermática: “ser una compañía líder en laaportación de soluciones innovadoras a nuestros clientes”. Matizamos“…desde la gestión explícita de la innovación”, porque sería un grave errorconsiderar que la innovación está únicamente en las unidades específicas,siendo conscientes siempre de su capilaridad en toda la Organización.

En pocas palabras, el Instituto Ibermática de Innovación tiene comoobjetivo investigar, sobre bases tecnológicas, nuevos servicios innova-dores que permitan a nuestros clientes incorporar procesos, servicios oproductos que incrementen su competitividad y productividad, con unavisión en el medio o largo plazo (la visión innovadora en el corto plazorecae en las unidades de negocio). Es decir, el objetivo de i3B es ir avan-zando la oferta de Ibermática en el medio y largo plazo.

Para ello, i3B aborda el proceso integral, desde el análisis de las nece-sidades del mercado futuro hasta la creación e implantación de la nuevaoferta, sea en términos de conocimiento, servicio o producto. En estesentido, i3B realiza funciones de observatorio de tendencias y de pro-puesta de áreas de negocio futuro; desarrolla, conjuntamente con las uni-dades de negocio, los primeros proyectos en cada una de esas nuevasáreas; busca financiación, interna o externa, tanto pública como privada,para el desarrollo de dichos proyectos; transfiere el conocimiento y“expertise” adquirido a las unidades de negocio –existentes o nuevas-responsables de su comercialización; y, finalmente apoya en las prime-ras fases de puesta en mercado de los nuevos negocios.

Pero, ¿es realmente necesario recorrer siempre todo ese camino?; ¿esposible acortar el tiempo para su consecución y/o reducir la inversiónnecesaria?; ¿pueden minimizarse los riesgos de los procesos que no lle-gan al final?; ¿pueden aumentarse los ratios de éxito?

Como respuesta a todas estas preguntas, en 2008 se crea “IbermáticaEmprende” como iniciativa gestionada en el ámbito de i3B.

3. Conceptualización de Ibermática Emprende (i+E)

3.1. Visión

Ibermática, en calidad de Agente de la Innovación en el Sector de lasnuevas tecnologías de la información y las comunicaciones, y siendo

consecuente con la función social de las organizaciones empresariales,tiene interés en desarrollar, desde i3B, la iniciativa Ibermática Emprende(i+E), cuyo objetivo es: “Apoyar la creación y consolidación de nuevosproyectos empresariales en el Sector de las Tecnologías de laInformación y las Comunicaciones, a través del fomento del espírituemprendedor”.

3.2. Objetivos

Los objetivos de Ibermática Emprende se sintetizan en:– Fomentar y participar en la motivación y creatividad de los profe-

sionales en general y de Ibermática en particular.– Acompañar a las personas emprendedoras en el devenir de su pro-

yecto empresarial.– Acompañar a nuevas empresas de base tecnológica e innovadora.– Aumentar las relaciones de Ibermática con otras organizaciones o

entidades.– Potenciar el compromiso de Ibermática con la innovación, proyec-

tándolo en su imagen corporativa.– Colaborar con un desarrollo más rápido del sector, aumentando el

área de conocimiento de la empresa, participando de una sociedadinterconectada, y desarrollando un nuevo modelo de trabajo.

– Distribuir y compartir riqueza y empleo.

3.3. Ámbito de identificación de iniciativas (desde la “demanda”)

Por su génesis, Ibermática Emprende pretende identificar iniciativas(ideas, proyectos o empresas) que, en el ámbito de las TIC, desarrolleno pretendan desarrollar iniciativas empresariales que, hoy por hoy, noforman parte del “core” de negocio actual de Ibermática pero que, enten-damos, formarán parte de la oferta de Ibermática en el medio o largoplazo, o que aporten al Grupo conocimiento para la construcción dedicha futura oferta.

3.4. Tipos de emprendedores, según su origen y vocación

Desde un punto de vista de origen de los emprendedores, tres son losámbitos observados:


– Emprendimiento con origen externo, con profesionales ajenos a lacompañía que hayan creado o deseen crear su propia empresa a par-tir de la identificación de lo que detectan como oportunidad, orga-nizando todos los recursos necesarios para ponerla en marcha.

– Emprendimiento con origen interno: con profesionales que trabajanen Ibermática, pero cuya ilusión y espíritu es el de una personaemprendedora con vocación por crear su propia empresa.

– Intraemprendimiento, con profesionales emprendedores que pro-pongan y estén dispuestos a llevar a cabo la oferta de una nuevaunidad dentro de la empresa, pero sin desarrollar su propio proyec-to empresarial.

3.5. Mecanismos de captación de iniciativas

Respecto a los emprendedores de origen interno o a los intraempren-dedores, los mecanismos de captación tienen mucho que ver con las polí-ticas de comunicación interna, de identificación del talento y de promo-ción de profesionales. Ciertamente, entre más de 3.300 profesionales quetrabajan en la compañía, existe un buen caldo de cultivo para que surjanespíritus emprendedores… en el ámbito TIC. Es cierto que en las prime-ras etapas de la iniciativa se ponía de manifiesto la paradoja de queIbermática Emprende podía motivar e incluso animar a que muy buenosprofesionales de Ibermática abandonasen Ibermática para desarrollar supropio proyecto empresarial; pero también se tenía claro que si un pro-fesional es emprendedor, tarde o temprano lo hará; y mejor con nosotrosque solo…o con la competencia.

Respecto a los emprendedores de origen externo, frente (o más bien,complementariamente) a las estrategias “desde la oferta”, bien de apoyoal emprendimiento desde las instancias públicas, o bien los plantea-mientos de inversión financiera de las organizaciones de capital-riesgo ode los “business angels”, Ibermática Emprende busca iniciativas queobedezcan a las necesidades (futuras) del mercado TIC identificadas porIbermática. Decimos “complementariamente”, porque en el caminoandado hasta la fecha hemos comprobado que ambas estrategias (“desdela oferta” y “desde la demanda”) son convergentes... como no podía serde otra forma. La experiencia nos ha llevado a orientar la captación deiniciativas principalmente en empresas ya creadas (recientemente o contiempo de funcionamiento que requieran un crecimiento acelerado); vslas ideas o proyectos, que tienen una mejor cobertura desde los Centros


de Empresas Innovadoras (CEIs), quienes les acompañan hasta elmomento de acceso al mercado. En este sentido, una de las principalesfuentes de identificación de iniciativas para Ibermática Emprende sonlos propios CEIs que, tras ayudar a crear la empresa, le pueden ofrecerel apoyo de una gran compañía líder en el mercado donde quieren actuar.La conversación CEIs – Ibermática Emprende es fundamental.

3.6. Aportación de Ibermática Emprende a los emprendedores… y de losemprendedores a Ibermática

Ibermática propone a las iniciativas innovadoras identificadas unescenario de “gana-gana” en el desarrollo del negocio: A través de la par-ticipación en la iniciativa Ibermática prospecta la oportunidad y éxito delámbito de negocio de la iniciativa, acortando y mejorando el proceso de“time to market”; y la iniciativa del emprendedor se beneficia de unaserie de aportaciones de Ibermática, que más tarde se detallarán, y dondela aportación financiera no es la más importante; lo que mayoritaria-mente se valora es el soporte que, como gran empresa, Ibermática puedeaportar a la iniciativa, principalmente en el ámbito comercial (“poweredby Ibermática”, red comercial, avales, etc.).

El menú de acciones de acompañamiento, personalizable a cada ini-ciativa en función de sus necesidades específicas, es el siguiente:

– Participación mercantil minoritaria, en torno a un 20-30% (en todocaso, menor del 50%): “Socio impulsor”

– Impulso “powered by Ibermática”– Soporte fuerza comercial de Ibermática– Asesoría/apoyo (experiencia y conocimiento):

•• Conocimiento del negocio•• Procesos soporte (legal, económico-financiero, compras, etc.)

– Apoyo infraestructuras:•• Ubicación física•• Sistemas de información

– Ayuda/aval para la obtención de financiación de programas deayuda pública

– Seguimiento y asesoría en la gestiónAdicionalmente a las iniciativas con origen interno, se ofrece a los

profesionales de Ibermática facilidades para la transición:– Jornada reducida /excedencia en el periodo de creación


– Periodo de tiempo con permiso no retribuido para dar forma a laidea

– Compromiso de reintegración en caso de no puesta en marcha o fra-caso de la iniciativa.

– Etc.

3.7. Modelo de funcionamiento

Para gestionar la iniciativa de forma estructurada, se ha desarrolladouna metodología específica que contempla todas las fases del proceso,desde la captación a la puesta en marcha de la iniciativa, y se han crea-do los órganos internos que dan soporte a dicha metodología.

A un primer nivel de detalle, la metodología asociada a IbermáticaEmprende recoge los procesos y procedimientos reflejados en la Figura 1.

Figura 1

Procesos y procedimientos de Ibermática Emprende – Nivel 0

Por su especificidad, dentro del material desarrollado, cabe destacarel informe de valoración de iniciativas, con información muy estructura-da sobre los diferentes aspectos a analizar para cada iniciativa en funciónde los requerimientos de Ibermática, de forma que la información y loscriterios de valoración utilizados por los diferentes agentes involucradossean homogéneos y, por lo tanto, las valoraciones y decisiones sean com-



partidas. A modo de ejemplo, se analizan 11 aspectos como criterios deevaluación:

11. Alineación con la estrategia de Ibermática12. Alineación con las tendencias del mercado13. Adecuación técnica-tecnológica14. Grado de desarrollo de la solución15. Grado de desarrollo y adecuación del Plan de Negocio16. Adecuación de la viabilidad comercial17. Valoración de la viabilidad económica18. Valoración del perfil del emprendedor19. Valoración del riesgo10. Adecuación societaria11. Adecuación de las condiciones solicitadas por el emprendedor a

Ibermática EmprendeEsta metodología se acompaña con la involucración de diferentes unida-

des de Ibermática en todas las fases del proceso, como recoge la Figura 2.

Figura 2

Unidades involucradas en los procesos de Ibermática Emprende

Muy sucintamente, en la etapa de captación de iniciativas intervie-nen, principalmente, la Dirección de Alianzas y Adquisiciones (identifi-cación de posibles iniciativas que no son susceptibles de acciones desdesu ámbito de responsabilidad pero que pueden ser interesantes para



Ibermática Emprende) y la Dirección de Comunicación (comunicación ydivulgación de la iniciativa). Adicionalmente, para las iniciativas de ori-gen interno se ha previsto un Comité interno de activación que, desde lasDirecciones de las Áreas de Operaciones, promuevan el afloramiento deiniciativas de intraemprendimiento. Una vez identificada una potencialiniciativa, desde i3B se procede a hacer un contraste técnico con lasÁreas de Operaciones y un contraste comercial con las UnidadesComerciales más “cercanas”. Tras estas primeras valoraciones, desdei3B se realiza un primer filtro de la idoneidad de la iniciativa, pudiendoser rechazada en esta etapa de la metodología. Si se considera adecuada,y tras una labor de concreción de los aspectos que resulten menos claros,la iniciativa se presenta al Comité de Valoración, integrado por laPresidencia, la Dirección General y la Dirección de Alianzas yAdquisiciones de Ibermática. Si el Comité de Valoración aprueba la ini-ciativa, se procede a su puesta en marcha, en los términos previstos ynegociados. La iniciativa, entonces, podrá ser apoyada desde lasDirecciones soporte (Dirección Económico-Financiera, Dirección deRecursos Humanos, Asesoría Jurídica, etc.) de Ibermática, si así lorequiriera; y, sobre todo por las Unidades Comerciales del Grupo en lalabor de venta. Todo el proceso, coordinado y monitorizado desde i3B.

Queremos resaltar que, cuando consideramos una iniciativa como“rechazada” en alguno de los puntos previstos para ello, no necesaria-mente nos estamos cuestionando la validez de la misma, únicamentedecidimos que dicha iniciativa no está alineada con la estrategia deIbermática y que, por lo tanto, no es de interés para Ibermática. En estepunto podemos orientar al emprendedor hacia otros organismos oempresas donde pueda dar recorrido a su proyecto… o animarle a orien-tar su iniciativa hacia nuestros intereses, si lo considera oportuno.

4. Tras casi cuatro años de funcionamiento de Ibermática Emprende…

“… se hace camino al andar”, decía Antonio Machado. Y bajo estamáxima, tres años y medio de funcionamiento de Ibermática Emprende(como hemos comentado al principio, se inicia su andadura en Mayo de2008), nos han aportado, además de experiencia para ajustar y mejorar lapropia gestión de la iniciativa (buena parte de lo comentado en este arti-culo lo es a posteriori, siendo en algunos aspectos muy diferentes lasideas y planteamientos previos a lo finalmente realizado), un buen baga-je de conocimiento sobre el emprendimiento en nuestro sector. Vamos a


comentar en este último capítulo algunos análisis derivados de dichaexperiencia.

4.1. Las iniciativas presentadas, en números

Durante estos 45 meses de funcionamiento, se han establecido 102contactos con posibles iniciativas; de dichos contactos, 83 se han con-vertido en iniciativas de Ibermática Emprende (en el resto de los casos,los contactos han sido solicitudes de información que, finalmente, nohan desembocado en la presentación de una iniciativa concreta).

De esas 83 iniciativas, 59 han tenido un origen externo a Ibermáticay 24 las han planteado profesionales de Ibermática. (Ver figura 3.)

Figura 3

Evolución del número de iniciativas presentadas a Ibermática Emprende

Respecto a las de origen externo, 43 de las 59 se han rechazado enalgún punto del proceso (recordar aquí el concepto de “rechazo” men-cionado previamente…); 10 están en proceso de análisis actualmente; 4han pasado a considerarse “iniciativas colaboradoras” (estatus paraaquellas iniciativas en las que, no tomando parte desde IbermáticaEmprende, hemos valorado que su actividad es interesante paraIbermática y mantenemos con ellas una relación preferencial desde elnegocio) y 3 de ellas están en marcha en el ámbito de IbermáticaEmprende: una en el ámbito de los sistemas de información geográficay geo-referenciación, otra en el de la web semántica, y la tercera en el



entorno de las tecnologías de movilidad.Respecto a las de origen interno, de las 24 presentadas 2 se encuentran

en fase de análisis y otras 2 se han puesto en marcha. Hay que comentaren este punto que buena parte de estas iniciativas internas, 12 en concreto,tenían la naturaleza de “sugerencias para que Ibermática desarrolle nuevasactividades”, pero sin intención por parte del promotor de desarrollar supropio proyecto empresarial. En este sentido, Ibermática Emprende hapermitido canalizar estas inquietudes, a veces difícilmente explicitablespor los mecanismos generales de captación de ideas. Las dos puestas enmarcha tienen, a su vez, dos naturalezas diferentes desde el punto de vistade desarrollo de negocio: una iniciativa en el ámbito de la InteligenciaArtificial que se ha desarrollado como un spin-off dentro de la propiaestructura del Grupo Ibermática; y la otra iniciativa, en el ámbito de lossistemas de movilidad, que ha llevado a su promotor a dejar de trabajar enIbermática para desarrollar su propio proyecto empresarial.

4.2. Tipología de actividad de las iniciativas

Dada la naturaleza de nuestro sector, las iniciativas, aunque puedanhacer referencia indirecta a un sector determinado, se caracterizan prin-


Figura 4

Tipología de actividad de las iniciativas presentadas a Ibermática EmprendeAplicaciones Web

29%

GIS & Movilidad17%

Open Source6%

3D&RealidadAumentada & RV

6%

Aplicacionesmóviles

7%

IA2%

Social Media4%

Resto (Variopintas)29%


cipalmente por su componente tecnológico. La información aportada enla Figura 4 podría considerarse un, “estado del arte” de los principalesámbitos de emprendimiento en el sector TIC en los últimos años… sinninguna pretensión de análisis exhaustivo, más allá de presentar nuestrapropia experiencia.

4.3. Perfil de los emprendedores

En el ámbito del emprendimiento, como en otros, normalmente tiene másvalor el emprendedor que la idea presentada. Un buen emprendedor, conaptitud y actitud para ello, empeñará sus esfuerzos una y otra vez para desa-rrollar su o sus proyectos empresariales. No se le puede medir porque en unmomento dado, uno de sus proyectos, sobre todo si es el primero, fracase.

Figura 5

Emprendedores por perfil y Emprendedores por rangos de edad


Tipos de emprendedores

Rango de edades

Sin definir15%

Caza inversiones12%

Emprendedor junior15%

Emprendedor 1033%

30-3530%Sin definir

24%

Más de 504%

46-504%

41-457% 36-40

23%

Menores de 308%

Utópico7%

Idealista social5%

Técnico13%


Esta idea, clara desde un principio, nos ha llevado también en estetiempo a cualificar a los emprendedores, independientemente de la ideapresentada. Diferenciamos, según sus actitudes y aptitudes (desde unataxonomía poco académica, pero muy práctica en las primeras etapas delos análisis), entre “Emprendedores 10”, “Emprendedores junior”,“Técnicos”, “Idealistas sociales”, “Utópicos”, “Caza-subvenciones”, etc.

Otro análisis interesante es el de las edades de los emprendedores.Frente a los planteamientos generalmente idealizados de jóvenesemprendedores, encontramos una cierta correlación entre los que consi-deramos “Emprendedores 10” y los rangos de edad de 30 a 40 años. Entodo caso, estos análisis deben entenderse con todas las cautelas, todavez que la muestra es lo significativa que es y los criterios de valoraciónson los nuestros.

4.4. Áreas geográficas

Finalmente, un apunte sobre el origen geográfico de las iniciativaspresentadas, tal como se presenta en la Figura 6.

Figura 6

Mapa de iniciativas por origen de los emprendedores



Obviamente, aquí la extrapolación de conclusiones es más complica-da, toda vez que está condicionada por la propia actividad de IbermáticaEmprende y los ámbitos de actividad de i3B.

5. Conclusión

¿Son pocas 5 iniciativas en el tiempo transcurrido? ¿un 6% de inicia-tivas puestas en marcha respecto a las presentadas es escaso? En estesentido, dados los objetivos que impulsan a la puesta en marcha deIbermática Emprende, nuestra valoración es muy positiva. El volumende negocio aportado por esas 5 iniciativas (y las que se sumen a ellas enlos próximos años) a la facturación de Grupo y la visibilidad en el mer-cado que comporten darán la medida del éxito.

6. Bibliografía

COVEY, S. (1997): Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva. Paidos Ibérica. KAWASAKI, G. (2008). El arte de empezar. Ilustrae.LARREA, J.L. (2010): Teoría Imperfecta de la Innovación (Toda apariencia de per-

fección es sospechosa), Pirámide, San Sebastián.TRÍAS DE BES, F. (2007): El Libro Negro del Emprendedor (No digas que nunca te

lo advirtieron), Empresa activa.

RESUMEN

El artículo presenta la iniciativa Ibermática Emprende, puesta en marcha por Ibermática a tra-vés de su Instituto de Innovación i3B, para identificar posibles proyectos empresariales, en etapasincipientes o en momentos de aceleración, que se alineen con la estrategia del Instituto, de identifi-car y desarrollar la oferta que Ibermática pondrá en el mercado en el medio y largo plazo.

En primer lugar, se hace un análisis del marco socioeconómico y los objetivos empresarialesespecíficos de Ibermática que impulsan la oportunidad de crear Ibermática Emprende. A continua-ción, se describen los procesos, las implicaciones organizativas y la metodología de funcionamien-to creados específicamente para esta iniciativa. Finalmente, se presentan algunos datos y “leccionesaprendidas” derivadas de casi cuatro años de funcionamiento de Ibermática Emprende.

Palabras clave: Emprendimiento, Intraemprendimiento, Ibermática, Innovación, Proyectosempresariales.

SUMMARY

The article presents the initiative Ibermática Emprende, launched by Ibermática throughits Institute for Innovation i3B, to identify potential business projects in early stages or in accelera-tion phases, that align with the Institute’s strategy to identify and develop the portfolio


that Ibermática will offer the market in the medium and long term. First, an analysis of socio-eco-nomic enviroment and specific business goals that drive Ibermática the opportunity to createIbermática Emprende. It then describes the processes, the organizational implications and the ope-rational methodology specifically created for this initiative. Finally, we present some data and “les-sons learned” resulting from almost four years of operation of Ibermática Emprende.

Key words: Entrepreneurship, Intraempreneurship, Ibermática, Innovation, Business projects.


1. Prólogo. Andoni Luis y Mugaritz

Cuando el universo se centra y aparece el mundo, en un rincón delplaneta bañado por las aguas del Cantábrico, en el corazón del golfo deBizkaia, en un lugar conocido como la tierra de los vascos, tierra depaso, lugar de fronteras, hay un roble. El árbol sagrado de los vascos, elroble, que en la lengua de nuestros ancestros se conoce como “haritz” o“aritz”. Y ese roble marca un punto, una referencia y una frontera. Tierrade frontera, en nuestra lengua “muga”. Unidos en un nombre las raícesdel roble y la proyección de las fronteras: MUGA y ARITZ, MUGA-RITZ. Un roble en una frontera, en un lugar en el que transitar de loconocido a lo desconocido, un lugar en el que se vive y vive la innova-ción.

En el territorio en el que la innovación se manifiesta en todo suesplendor, entre montañas, como escondido, como si quisiese guardarsus tesoros, fuera de los ojos de los mortales, se encuentra Mugaritz. Hayque ir al encuentro de Mugaritz, tienes que querer ir allí, como si fueseun espacio de peregrinación. Allí oficia el gran sacerdote, en el altar dela innovación culinaria, Andoni Luis Aduriz. Conocer el lugar y conocera Andoni es un privilegio. Se podrá estar más o menos entusiasmado porel resultado de su saber hacer, pero a nadie deja indiferente. Mugaritzpresenta un inmejorable ejemplo de lo que caracteriza a un sistema de


ANDONI LUIS ADURIZ (MUGARITZ)CONVERSACIONES CON UN EMPRENDEDOR*

José Luis LarreaPresidente de Ibermática

Andoni Luis AdurizMugaritz

* Este artículo toma como base la información que se recoge en LARREA, J.L. y LUIS, A.(2011).

innovación. La complejidad que se resume en la simplicidad, el mundode los detalles, el gusto por los límites, el universo que se abre en cadapétalo de flor que culmina un plato, la obsesión por cerrar el círculo dela supuesta perfección… y, al final, el gran juicio. El comensal que semarcha indiferente, incluso enrabietado, y aquél a quien Andoni y suequipo han ganado el corazón.

En este espacio en el que la alta cocina actúa de catalizador de emo-ciones, de sintetizador de complejidades hasta ganar la simplicidad, lainnovación se mueve como pez en el agua. Un sistema de innovación enplenitud que se aproxima desde la aparente sofisticación a la sencillezdel mundo de los sentidos, de lo que nos gusta o no nos gusta, de lo quenos llega o nos deja, en el mejor de los casos, indiferentes.

2. Un lugar llamado Mugaritz. Un roble en una frontera

Vamos a tener la oportunidad de recorrer con Andoni ese espacio físi-co y virtual que se llama Mugaritz, y vamos a percibir, o al menos intuir,la cantidad de matices, de perfiles diferentes que mueven el mundo de laalta cocina. Por de pronto me gustaría destacar tres aspectos de este sis-tema de innovación. El primero, las raíces sólidas. El segundo, la poéti-ca de la frontera. El tercero, el valor de la persona.

Las raíces del roble son fundamentales para que éste crezca fuerte,para que sus ramas se dirijan al sol y desarrollen un universo de hojasque cada día se expande protegiéndonos. Sin raíces, que tienen que vercon los valores, no hay proyecto sostenible en el tiempo, no tendremosel roble centenario que nos señala la importancia de crecer y consolidaraquello en lo que creemos. Para que las cosas no sean flor de un día, paraque marquen el camino a seguir a los que vienen y su sombra protecto-ra nos anime a continuar el futuro, los valores alcanzan un papel capital.En el discurso de la innovación todo parece tener un carácter relativo,todo es discutible, todo debe ser cuestionado para cambiar en busca deprogresar. Todo menos los valores. Los valores son los que explican alfinal lo que somos. En Mugaritz el roble majestuoso nos recuerda quesus fuertes raíces tienen que ver con los valores, algo que no está bajodiscusión. Sobre eso no hay disputa. Son nuestras raíces, lo que nosmueve, el lugar al que regresar cuando todo nos zarandea. Son la mochi-la que nos acompaña cuando enfrentamos el espacio de lo desconocido,la referencia cuando el mundo nos cuestiona todo lo que somos y hace-mos.

226 JOSÉ LUIS LARREA Y ANDONI LUIS ADURIZ

Cualquier proceso de innovación cuestiona lo conocido y surge deenfrentar lo desconocido de la mano de la creatividad. Ese espacio de lodesconocido, que se encuentra más allá de las fronteras, es en el que sedesarrolla la intuición y surge la inspiración, donde vive la promesa delo nuevo, de lo sugerente, de lo enriquecedor. También es donde seesconde el monstruo del miedo, el dragón de fuego de la posible equi-vocación, el error que nos puede llevar al fracaso. Por eso la poética dela frontera es fundamental para entender un sistema de innovación.Atreverse a ir más allá, atreverse a admitir la equivocación como partedel proceso, atreverse a descubrir sin saber “a priori” muy bien el qué.Para después aprender de la experiencia, reflexionar sobre lo vivido,modelizar el resultado de esa vivencia en relación con lo antes conocidoy con los nuevos territorios que nos abre, transpirar por el trabajo dematerializar la inspiración en algo útil, práctico. Y volver a empezar, vol-ver a cruzar la frontera hacia lo desconocido, en una verdadera espiral deinnovación. Esto es posible porque hay unos valores que le dan sentido.Poética de frontera sobre poética de raíces. Cruzar las fronteras, vivir enla frontera, pero siempre… dibujándose sobre el cielo claro o enturbiadopor la tormenta, la silueta del roble, el lugar al que volver.

En este sistema que hace de sus raíces la base de la existencia,impregnados por una naturaleza presente en todo, un equipo de personascon Andoni Luis al frente cruza la frontera cada día, cada momento.Todo lo que hacen responde a esa poética de inquietud, de enfrentarse alo nuevo, de tomar riesgo, de abrir caminos. En el centro de todo: AndoniLuis y su equipo. Las personas como principal agente de innovación.

La figura del emprendedor en todo su esplendor, un cocinero que searriesga, que construye, que pasa una y otra vez la frontera. Mugaritz yAndoni Luis aparecen unidos en un destino por ganar las emociones delas personas que se acercan al lugar en el que casi todo es posible. Perono olvidemos que lo primero fue la persona, el joven que busca su cami-no, el espíritu emprendedor que rompe con lo establecido, que cruza lasfronteras para encontrar nuevos horizontes, aprender de los maestros ycon los maestros, con la humildad que permite aprender de todos y detodo y la arrogancia de quien cree que puede aportar algo nuevo, dife-rente, innovador. El cocinero creador forma su equipo y proyecta suespacio en el que compartir el día a día de la innovación. Ese espaciofísico se proyecta en el mundo de las sensaciones, se universaliza yacompaña a la persona: Andoni Luis y Mugaritz. Son lo mismo, no pue-den existir el uno sin el otro. No, al menos, de la misma manera. Una

227ANDONI LUIS ADURIZ (MUGARITZ). CONVERSACIONES CON UN EMPRENDEDOR

existencia que la protagonizan las personas, que se basa en valores, queeleva a la máxima categoría la cooperación y es un ejemplo de lideraz-go. Todo esto son destellos de un sistema de innovación que pretendesecuestrarte el corazón. Merece la pena acercarse a Mugaritz, pasearbajo el roble y cruzar la frontera entre Astigarraga y Rentería. Más quecruzarla, transiten por ella, pues están encima. Pero, sobre todo, déjensellevar y crucen las fronteras de los sentidos. Andoni Luis les conducirápor territorios inexplorados y les sorprenderá, les sugerirá y les inspira-rá. Es innovación en estado puro ¡Disfruten!

3. El proyecto Mugaritz. Un sueño se puso en marcha

Aunque en un principio no se sabía muy bien lo que iba a serMugaritz, 4 años más tarde ha conseguido convertirse en un fenómenosocial que va más allá del restaurante. Mugaritz es un reflejo de lasinquietudes de su promotor Andoni Luis. Es un proyecto que transmitepasión. Es un espacio para sentir.

Andoni y sus socios entraron en el caserío Otzazulueta en enero de1998 con el objetivo de transformar aquella antigua lechería en un res-taurante que robase el corazón de los comensales. Andoni inició su viajecon una cocina que apenas costaba cuatro millones de pesetas, pero contoda la ilusión del mundo. El sueño estaba en marcha.

Mugaritz, como espacio, es un restaurante en el que se combinan esti-los contemporáneos y clásicos, elegante sin perder de vista las raíces delcaserío, e influenciado por el entorno del Larzábal. Se trata de una cons-trucción de tipo popular basada en materiales de calidad, donde destacanla madera y la piedra.

En la antigua borda anexada al caserío se encuentra el bar en el quetambién se mezclan un estilo vanguardista con elementos que hacenreferencia al establo para el ganado que se encontraba allí hace unascuantas décadas. El huerto que tiene Andoni Luis al lado del restaurantees otra de las características que hacen de este lugar un espacio paragozar de la naturaleza. Las más de doscientas variedades de hierbas, flo-res y plantas cultivadas en el huerto particular de Mugaritz, no sólo sonuna despensa inagotable de talento que no se puede encontrar en el mer-cado, sino que juegan un papel esencial en su engranaje conceptual yartístico.

Desde sus inicios ha incorporado a su manera de ser y entender unconcepto innovador, en el que el objetivo era llegar a la mente del


comensal a través de los sentidos. Había que sorprender y emocionar.Hoy en día Mugaritz está concebido así, como un lugar donde no sólo seva a comer, sino a disfrutar, a recibir muchas cosas a través de los ali-mentos. Cada semana acuden al restaurante clientes de todo el mundoque hacen miles de kilómetros para ver lo que se hace en Mugaritz, vercómo se entiende y expresa su cocina y, en definitiva, ver cómo se poneen valor a través de sus platos.

JOSÉ LUIS LARREA (JLL): ¿Cómo se organiza la actividad del restauran-te para conseguir emocionar al comensal y llegar a su corazón?

ANDONI LUIS ADURIZ (ALA): Es nuestro principal reto y no es fácil. Enprimer lugar, me gustaría señalar que el restaurante muestra doscaras paralelas: a diario constituye un restaurante restringido en elque, a mediodía o por las noches, sólo se sirven un máximo de 50menús a la carta; mientras que los fines de semana puede cerrarseal público para atender bodas y grandes banquetes. En todo caso, lacocina de Mugaritz se basa en el conocimiento que da a las recetascierta exactitud requerida. Dependiendo de las características ycualidades de cada alimento, los productos se conjugan rigurosa-mente en una ecuación de tiempo y temperatura que se encaja comoun traje a medida que debe ser gastronómicamente intachable.

JLL: ¿Y esta orquesta obliga a que esté siempre el director presente?ALA: Para que la cocina de Mugaritz no se resienta porque falte yo o

cualquier otro, existe un modelo de gestión que hace posible su fun-cionamiento, consiguiendo que cada plato esté siempre en su punto.El jefe de cocina tradicional no tiene cabida en la organización dela cocina de Mugaritz. Es decir, mientras que en la mayoría de losrestaurantes el jefe de cocina es una pieza clave, nuestra cocinatiene una organización mucho más flexible. Se ha redefinido el papel del jefe de cocina y se ha creado una figu-ra nueva, despojada de sus quehaceres tradicionales. Es como si setratara de un director de orquesta, cuya labor no es la de tocar uninstrumento, sino la de marcar el ritmo de la obra. En el funciona-miento de Mugaritz, esta pieza clave sabe muy bien cómo se vanhacer las cosas sin tener que tocar nada, ya que existe un protocolode actuación para todos los procesos que se realizan en la cocina.

JLL: O sea, que la cocina de Mugaritz no se resiente porque falteAndoni.

ALA: Yo detectaba que cuando estaba en la cocina las cosas funciona-ban de una manera distinta, y no es porque la gente me tenga respe-


to, sino simplemente porque hay una persona más observando desdefuera, lo que te da una visión distinta de las cosas. Entonces se nosencendió la bombilla y nos dimos cuenta de que necesitábamos unapersona en la cocina como observador, pendiente de lo que se haceen cada partida y del desarrollo del servicio. El problema es que aesa persona, en el momento en que lleve un tiempo, le va a pasar lomismo que a los jefes de partida. Este riesgo lo evitamos haciendoque personas del equipo que están en otras funciones -como el espa-cio de investigación, por ejemplo-, estén presentes en ciertos servi-cios haciendo esa labor de control de calidad. Estamos hablando dealguien que haga esta tarea dos veces a la semana, con lo que man-tiene siempre una actitud vigilante, ya que no se convierte en rutina.La persona que se encarga del control de calidad es una persona quetiene un gran paladar, capaz de detectar cuando un plato tiene máso menos sal, o cómo está aromatizado. Además, hay que seguir un protocolo para que la gente altere lascosas lo menos posible. Teóricamente las recetas tienen un protoco-lo y lo que hemos hecho es que una o dos personas prueben todocada día, de manera que cuando se le da el visto bueno, se mete enpipetas de pirex y lo tenemos todo estandarizado. Hemos protocoli-zado el 90% de nuestra actividad, de manera que el cocinero que seincorpora al equipo para una semana, tres meses o un año casi notenga que intervenir en la receta, más que para replicarla. De estamanera, que yo esté o no en la cocina en un momento determinadoes irrelevante.

JLL: Luego está la gente que se dedica a investigar….ALA: Hace años establecimos un taller de creatividad y, ahora mismo,

seis cocineros y dos técnicos de Azti-Tecnalia trabajan semanalmen-te en los proyectos asociados al restaurante. Además, este añoarrancamos una nueva etapa con el cierre del restaurante. Hemosestado quince personas, nueve horas al día y cinco días a la sema-na, durante tres meses, desarrollando las ideas, técnicas y concep-tos que se muestran en la nueva propuesta. Más de 8000 horas inver-tidas en creatividad.

JLL: Y también estará la sala, el lugar dónde se atiende al comensal….ALA: El año pasado el 94% de los comensales que acudieron a

Mugaritz procedían de fuera del País Vasco. La mitad provenían deEspaña y la otra mitad de todo el mundo. Muchas de estas personasacuden atraídas por el contexto gastronómico, vienen a pasar unos


días en un territorio con una inmejorable oferta gastronómica, perotambién hay un número significativo de individuos que se desplazanexpresamente y así nos lo hacen saber. Seguramente ellos no tienen claro qué es lo que van a encontrarse oqué vienen a buscar pero, en cualquier caso, transciende lo pura-mente culinario. Desde esta perspectiva es como abordamos todo eltrabajo y la atención hacia ellos. Tratamos de construir una atmós-fera que enmarque una experiencia, que ayude a crear un momentoúnico e irrepetible. El éxito de la sala depende de todas las piezas que intervienen en elservicio, que son cruciales dentro del restaurante, pues tienen queasegurar un servicio adaptado y totalmente personalizado a cadacliente. Como también le damos una gran importancia al carácter yla forma de relacionarnos con los clientes, en los últimos años se hainstruido al equipo en coreografía, coaching e incluso formaciónfísica. Para conseguir que el servicio sea excelente y adaptado hasta elmínimo detalle a los gustos del comensal, se establece un límite demesas a servir en cada servicio y nunca se deja que se llene el res-taurante. Esta gestión de la capacidad de la sala rompe con la con-cepción tradicional de que un buen restaurante es aquel que está arebosar.

JLL: Además del restaurante ¿qué otras actividades realiza Mugaritz?ALA: El proyecto de Mugaritz es bastante más que el restaurante.

Tenemos especial interés en todo lo relacionado con la cultura comoreflejo de unas inquietudes y curiosidad hacia otras disciplinas quecomparten el mismo lenguaje de innovación. Todas estas conniven-cias se reflejan después en proyectos de todo tipo e intentamos quequeden reflejados en libros y documentales.

JLL: Y tenemos muchos ejemplos de esta actividad.

4. Andoni Luis Aduriz. Historia de un emprendedor

Llegados a este punto es inevitable aproximarnos a la figura deAndoni Luis Aduriz para resaltar su perfil emprendedor. Ahora que tantose insiste en la importancia de los emprendedores es una gran oportuni-dad conocer su historia para entender mejor a lo que nos referimos alhablar de la actividad emprendedora.


JLL: ¿Cuál ha sido tu trayectoria como cocinero? ¿Cómo empezó todo?ALA: Soy el último de tres hermanos y, francamente, nunca tuve voca-

ción alguna. Tuve una infancia y una adolescencia feliz, era un niñotímido y algo abstraído. De hecho, en los estudios nunca destaqué.Sinceramente, me aburría y no conseguían captar mi atención.Durante el último curso de Educación General Básica, cuando tenía14 años, vino a la escuela un inspector de educación para impartiruna charla orientativa. Obviamente a mí, más que orientarme, medesorientó. Por primera vez en mi vida oía eso de ¿tú que vas ahacer? Que a mí me sonó a: ¿Tú que vas a ser?

JLL: ¿No estabas preparado para la pregunta?ALA: Me sonó muy cruda, sentí que se me pedía encadenarme a una

profesión y a un futuro incierto y ahí yo creo que me deprimí tantoque les dije a mis padres que hicieran conmigo lo que quisieran.Antecedentes de malos estudiantes había unos cuantos en la familia,entre ellos un primo que era cocinero. Mis padres, que son mayoresy vivieron la guerra civil y la posguerra, pensaron que si me gana-ba la vida en una cocina, al menos hambre no pasaría. Esto me loha repetido muchas veces mi ama. Pero también es cierto que noquerían bajo ningún concepto que dejara de estudiar, así que mematricularon en la Escuela Superior de Cocina de San Sebastián.Los primeros años de formación, me motivaba todo lo que ocurríaen mi entorno, menos estudiar. Me interesaba mucho más el jolgorioalrededor de la escuela que la propia escuela.

JLL: ¿En algún momento notaste que aquello de la cocina era lo tuyo?ALA: Me pasó una cosa que fue determinante: conocí a un alumno entu-

siasta de la cocina que contagiaba su pasión. De hecho, ocurrió algomuy curioso, y es que formamos un pequeño grupo de gente que empe-zó a hablar de cocina, a comentar que tal cocinero estaba haciendoesto, que en aquel restaurante se estaba haciendo aquello... Empecé aexaminar revistas gastronómicas que no sabía ni que existían, a con-sultar libros de cocineros célebres y, para cuando me quise dar cuen-ta, la curiosidad había calado en mí. Algo cambió el día que entendíque había cocineros que no solo hacían platos sino que plasmaban através de las elaboraciones su personalidad de una manera creativa.Proyectaban a través de su trabajo la forma en la que se situaban enel mundo y en la vida. Michel Bras, Pierre Gagnaire, OlivierRoellinguer, Alain Ducasse... hacían poesía con los alimentos, crea-ban metáforas con los aromas. Eran verdaderos autores.


JLL: Así que tus padres acertaron…ALA: En casa pasaba una cosa inusual. Yo siempre había sido muy mal

estudiante, pero no lo era porque no estudiara, lo cual además eraverdad. Tal y como me sucede hoy en día, solamente atendía aquelloque me llamaba la atención, aquello que me apasionaba. Si lo quetengo delante no me atrae, no me puedo concentrar y no le prestoatención. Conclusión: era un desastre y sacaba muy malas notas.Pero mis padres nunca jamás me lo reprocharon. Llegaba a casa conseis, siete suspensos y, de hecho, un año acumulé tantos que repetíun curso en la escuela de cocina. Es decir, he sido un malísimo estu-diante, pero nunca jamás me he sentido presionado más que por mímismo y eso me hacía adquirir una actitud de compromiso y respe-to hacia mis progenitores. A mi manera, sabía que no les podíadefraudar y que debía de esforzarme por sacar el curso.

JLL: Cuando terminas la Escuela de Cocina ¿por qué te vas aBarcelona?

ALA: Quería completar mi formación y ansiaba aprender sobre vinos,era una idea que se me metió en la cabeza. Ví que dentro de los cur-sos que se impartían en la Escuela Española de Sumilleres habíauno que se adaptaba a mi situación. Había otras opciones, perorequerían un mínimo de dos años de permanencia, algo que en aquelmomento era inviable para mí. Era inviable económicamente; yo notenía ingresos y mis padres no podían asumirlo. Yo no tenía los fon-dos necesarios y, aunque en mi casa no andaban sobrados de dine-ro, finalmente les convencí para hacer un curso de dos o tres meses.Llegué a Barcelona cohibido y casi con lo puesto. Dormí en la pen-sión más barata que pude encontrar, lo puedo asegurar. Era unaresidencia enorme y muy vieja que ocupaba toda una manzana.Tendría más de 20 habitaciones que estaban ocupadas por indivi-duos que, como yo, no podían pagar nada mejor. Para redondear lasituación, tengo que decir que la dueña tenía un carácter depresivo.Realmente fue muy duro para mí. Era consciente, dadas las circunstancias, de que necesitaba aprove-char al máximo el tiempo, así que probé a solicitar una estancia enel que entonces era el mejor restaurante de la ciudad: Neichel. Através de la Escuela, conseguí que me hicieran el primer contacto.Recién llegado, llamé al Sr. Neichel. “Sí, hola, bueno, soy un alum-no de la Escuela de Cocina de San Sebastián.” “¡Ah, sí! Una cosamuy clara: tú vienes aquí porque me ha llamado tu director y tengo


muy buena relación con la Escuela, pero al más mínimo problema queme des te vas a la calle.” Ya está; esa fue la presentación. Ciertamenteaprendí mucho con Jean Louis Neichel y mi estancia en la ciudad con-dal fue productiva a todos los efectos pero tengo que reconocer que,para un chaval de 20 años en una situación como la mía, con uncarácter recogido, sin conocer a nadie, proveniente de una ciudadpequeña como Donostia y sin recursos económicos, Barcelona era unlugar incómodo. Mí día a día comenzaba hacia las 8 de la mañana. Sila dueña de la pensión me dejaba las llaves del baño, me duchaba,casi siempre con agua fría. En el bar de abajo tomaba un café conleche caliente y tomaba el metro para acudir a trabajar. Por la tarde,con suerte, alguien me bajaba en su coche hasta el centro de la ciu-dad, donde tenía las clases. Después salía de vuelta disparado haciael metro donde iba comiéndome un bocadillo de camino del restau-rante, a donde llegaba con el servicio de cenas empezado. Hacia la 1o las 2 de la madrugada llegaba de vuelta a la pensión.

JLL: Un recorrido que termina en Mugaritz de la mano de MartínBerasategui.

ALA: A mi regreso de Barcelona, continué mi formación como aprendizen otros establecimientos (Tratoria pizzeria Okendo, Ramón Roteta,Zuberoa, Neichel, Arzak, Akelarre, El Bulli, y Martín Berasategui,con pequeñas estancias en Obrador Otaegui, Bodegón Alejandro,Les Pirinees, Matteo y Jean Luc Figueras), hasta que recalé en elrestaurante Martín Berasategui aceptando una oferta como jefe decocina junto a David de Jorge. Llevaría un año en el restaurantecuando David me propuso montar algo juntos. A Martin le comuni-camos nuestras intenciones y poco menos que se echo a reír. Nosdijo, “sois muy buenos cocineros pero no os conoce nadie y no tenéisexperiencia en negocios de hostelería. Así que si queréis nos pode-mos asociar y en vez de asumir una inversión que a la larga nopodréis afrontar, podemos desarrollar alguno de los proyectos que ami me ofrecen”. Iniciamos nuestra aventura con una pequeña cafe-tería dentro de un centro comercial para continuar con el BodegónAlejandro y finalmente el Guggenheim Bilbao, a donde nos incorpo-ramos quince días antes de inaugurarse. Cada proyecto era un reto,un verdadero ejercicio de aprendizaje.

JLL: El Guggenheim parece que fue una gran oportunidad, pues estu-visteis en un sitio, en un momento que fue el foco de atención social,político y cultural. Todo eso os presionaría bastante ¿no es así?


ALA: No te quepa la menor duda. Para mí una de las cosas más enri-quecedoras en el transcurso de puesta en marcha de cada nuevo pro-yecto es su parte de reto. Piensa que, de repente, en cuestión desemanas, unos cocineros pasan a ejercer de directores y gestores. Enun período de quince días tuvimos que buscar donde alojarnos, ins-talar una oficina y concertar muchas reuniones, manejar cientos decurrículos, preparar la selección de personal y realizar decenas deentrevistas individuales. El Guggenheim era una propuesta muygrande y desconocíamos toda la variedad y singularidad de servi-cios que iba a demandar. De un día para otro había que atender cóc-teles especiales, porque llegaban desde Nueva York, grandes patro-nos y amigos internacionales del museo junto a importantes colec-cionistas e individuos del mundo del arte, así como políticos e insti-tuciones. Nos encontramos en una situación en la que cada día serealizaba un evento de 100, 200, 300, 500 personas, a cada cual mássignificativo. De la noche a la mañana nos vimos gestionando todoeso. A nivel de personal, como experiencia de relación con las per-sonas, fue una de las cosas más enriquecedoras que me han pasadoen la vida.

JLL: Bueno, y… ¿Cómo fueron los comienzos de Mugaritz?ALA: Llevábamos cerca de un año funcionando como sociedad. Nos

encontrábamos concentrados de pleno en el Restaurante Guggen -heim cuando nos hablaron del local que hoy acoge a Mugaritz. Eraun espacio singular donde se enlazaban la belleza de un entorno pri-vilegiado, las posibilidades de un espacio rural y una intervenciónya ejecutada, diseñada para acoger una sidrería o un restaurante demucha capacidad, lo que dificultaba un poco las cosas. No obstan-te, con una buena intervención, tanto en el exterior como en el inte-rior del restaurante, podría ser el lugar donde precipitar la idea derestaurante gastronómico que alguna vez habíamos tenido.Llegamos a un acuerdo con la propiedad y nos pusimos manos a laobra. Arrancamos con un objetivo pequeñito, pero repleto de ilusiones, laverdad es que éramos bastante ingenuos. Reconozco que a las per-sonas nos hace valientes la ignorancia y nosotros no sabíamosdonde nos metíamos. Si montar una cocina profesional normal sig-nificaba una inversión de entre veinte y treinta millones de pesetas,nosotros ajustamos el equipamiento al máximo para desembolsarocho veces menos. Nuestras instalaciones comenzaron siendo muy


rudimentarias, con fogones de colectividad y hornos descatalogados.Teníamos una capacidad de inversión muy restringida y optamos pordedicar la mayor parte de los recursos de los que disponíamos a pre-parar el comedor. Con el tiempo todo fue mejorando poco a poco,pero como veníamos de una situación de escasez, cada pequeño logrolo vivíamos como un gran hito. Nadie se puede imaginar lo que supu-so cambiar los motores de las campanas y la instalación de un siste-ma de aire acondicionado después de haber trabajado en un entornoen el que los días calurosos de verano alcanzaba los cuarenta grados.Detalles elementales en otros establecimientos como unas buenasluminarias, unas lámparas de infrarrojos para que los platos no pier-dan temperatura en el pase, una buena cristalería o mantelería supu-sieron para el proyecto verdaderas conquistas. En el plano gastronómico se buscó desde el principio un lenguajepropio. Nos sentíamos cómodos en la austeridad y en la contención,lo que derivó en una cocina de síntesis. Los primeros años atendía-mos prácticamente público local que, con los años, se fue alternan-do con gourmets entusiastas en busca de novedades. Nos sentíamosmuy halagados cuando se sentaba en el comedor un cliente foráneoque nos decía: “me pongo en vuestras manos”. Probablemente enese momento es cuando comenzamos a tomar conciencia de que loque teníamos no era un comedero para seres humanos, un espaciodiseñado para alimentarse, sino un mecanismo para construirmomentos, la gestión de un intervalo de tiempo para despertar sen-timientos. Una pequeña parte del público acudía para descubrirnuestra manera de entender la gastronomía y evidenciar nuestraforma de situarnos en el mundo.

JLL: La propia ubicación del restaurante, el entorno donde está, ladecoración que habéis puesto y demás ¿Ha sido algo buscado desdeese enfoque natural de cocina muy próxima a la naturaleza, o hasido una casualidad?

ALA: Todo ha sido un poco intuitivo. Lo que no tenía sentido era resis-tirse a la obviedad y las circunstancias, ya que el restaurante estáenclavado en un entorno rural rodeado de pequeños productores yuna naturaleza desbordante. Todo ello compone un espacio de pazque incita a la experiencia, es la antesala del ritual. Sin embargo,todo tiene su parte contradictoria, y los primeros años la calma eratan omnipotente, debido a la ausencia de clientela, que anhelábamosla agitación de las calles concurridas.


Con los años, esa conciliación con el medio se ha hecho más evi-dente. Desde los materiales del comedor hasta las vajillas y la coci-na destilan el ánimo del propio paisaje. También ha sido posible lle-varlo a un plano ornamental, gracias a que los diseñadores quetenemos hoy en día son los mismos que nos vienen acompañandodesde los inicios. Esto genera un sedimento estético que dota decoherencia a la totalidad del proyecto.

5. Crisis y oportunidad. Cual ave Fénix resurge de sus cenizas

Cuando las llamas se apagaron y se retiraron del escenario, sólo que-daba negrura y desolación. Sueños rotos, sueños quemados. La cocina sehabía incendiado y el furor de las llamas se llevó por delante el restau-rante. Un hombre se enfrenta al desalentador panorama. Es Andoni Luis,que en aquellos momentos ve destruido algo de su sueño, de sus emo-ciones, anhelos e ilusiones. Crisis profunda que te hace cuestionar lo quequieres. Crisis que te enfrenta a tus miedos con más fuerza que nunca.¿Empezar otra vez? ¿Desde cero?

Las crisis profundas te enfrentan a la realidad de lo que tienes y de loque esperas. Te llevan a separar el grano de la paja, a darte cuenta de loque realmente eres. Mugaritz era algo más que una cocina y una sala quese quema y se destruye. Mugaritz era un proyecto por encima de hierros,metales, maderas y piedras. Cuando eso lo tiene claro Andoni Luis sólove en la crisis una oportunidad. Una oportunidad para renacer en lomaterial, hacer de la necesidad virtud y abordar cosas nuevas que no seven condicionadas por lo ya construido. Oportunidad de cambiar, de salirdel abrazo de la parte de rutina que, indefectiblemente, conlleva el hechode un camino recorrido.

Cuando enfrentas la crisis y la superas todo es oportunidad. Es laoportunidad de diseñar el nuevo espacio sin limitaciones, proyectar tuescenario sin cortapisas, tener la excusa para cambiar aquello que hastala fecha nos impedía movernos. Es la oportunidad para construir un futu-ro mejor. Pero no es fácil. No es fácil porque la crisis te desarma, te gol-pea, te desnuda, te quita aquello por lo que has luchado y sólo proyectaamenaza. Aparecen los miedos, que a todos nos acompañan y atacan sincompasión los puntos más débiles de nuestras defensas. No es fácilsobreponernos a la desolación y ver la oportunidad.

El accidente que se produce en Mugaritz en 2010 se transforma enuna oportunidad para que Andoni Luis salga fortalecido, con un proyec-


to más fuerte, con las aristas limadas y la convicción reforzada. Le llevaa plantear las cosas en un estadio evolutivo mucho más avanzado. Le haayudado a conocer la fortaleza de su proyecto, de su sueño, de las per-sonas que le acompañan y a conocerse más a sí mismo. Pero no es fácil.

El problema de las crisis es que, siendo un escenario natural para lainnovación, destruyan los proyectos por la fuerza del impacto físico oemocional. La crisis, que está en la esencia de la innovación, que ponelas condiciones para que ésta se produzca, amenaza siempre con devo-rarla. La crisis nos puede golpear de tal manera que no quede nada. Nocreo que haya una fórmula mágica para salir de las crisis innovando. Enese momento el carácter de la persona, sus convicciones y la confianzaen sí mismo son los que se ponen a prueba. Es en ese momento cuandose refuerzan nuestros proyectos o desaparecen. Lo más importante espensar que siempre hay una oportunidad detrás de la crisis y mirar haciadelante buscando en los valores las amarras con las que enfrentar la tem-pestad.

La crisis y la oportunidad son dos conceptos íntimamente unidos. Esmás, es muy difícil que se pueda construir una cultura innovadora si éstano desarrolla la manera de enfrentar las crisis. Más que difícil creo quees imposible. De hecho, una de las cuestiones más relevantes con las quenos enfrentamos cuando queremos progresar, innovar, desde una posi-ción de relativo bienestar y comodidad es la que nos lleva a la necesidadde provocar crisis cuando éstas no se presentan. Puede parecer un ejer-cicio masoquista, pero no lo es. Los procesos de innovación tienen susciclos y necesitan de rupturas. Esto no es un círculo en el que acabamosdando vueltas a lo mismo, recorriendo el mismo espacio una y otra vez.Es más bien una espiral, que conlleva ruptura.

JLL: ¿Cómo viste la oportunidad en la crisis? ¿Te costó mucho darle la“vuelta al cuerpo”?

ALA: Mugaritz es la historia de una crisis continuada, porque cuandopropones un proyecto que está fuera de tono o de las reglas de juegoestablecidas, aunque confíes mucho en lo que estás haciendo, lopasas realmente mal.Y tampoco se trata de sufrir por sufrir. A mi no me gusta padecer. Síes cierto que desde el principio intuíamos que podíamos estar alte-rando un modelo, no por el hecho de ir a la contra, sino porque está-bamos aportando algo nuevo. Lo que pasa es que esa novedad quepropones muchas veces retumba entre lo que ya está establecido, yhay gente que se incomoda. Por este motivo, siempre nos hemos


encontrado sumidos en un escenario de riesgo. De hecho, paranosotros los desequilibrios han sido necesarios, incluso buscados.Por ejemplo, hicimos esta divertida reflexión en su día: tú enseñas aun cocinero. Un cocinero es un técnico. Y cuando ya lo tienes for-mado, cuando funciona dentro de tu modelo, llega el día en que deci-de irse y te surge un gran problema. Este inconveniente se resuelveadiestrando otro profesional para que ocupe el puesto, en una ruedacontinua que nunca para, por que llega el día en que también deci-de irse. Sin proponértelo, te acabas viendo dentro de una situaciónque alterna momentos de estabilidad con otros de desequilibrio queprovocan una gran ansiedad. Entonces, llegó un día en el que nostomamos muy en serio desactivar esa ansiedad puntual, y decidimoscambiar el modelo en esencia, recortando los espacios entre crisis ycrisis, que son espacios de “acomodo” e instaurando un sistema quenos mantuviese en una crisis constante y de este modo quitarnos laansiedad. El modelo trabaja tanto la sistematización como la flexi-bilidad, y funciona.

JLL: Y cuando se quema Mugaritz, ¿es otra crisis más?ALA: Soy una persona muy exigente con mis compañeros. Les pido

esfuerzo, les pido compromiso, les pido flexibilidad, les pido agude-za, generosidad, implicación… De la noche a la mañana me encon-tré frente a una situación inesperada de gran tensión e incertidum-bre. Me tocó pilotar una crisis y demostrar que todos esos valoresque tanto exigía también se evidencian en mí. Obviando los detallestraumáticos, y abordándolo desde una perspectiva positiva, el incen-dio para mí fue una oportunidad de mostrar mi grado de vinculacióncon la gente y con el proyecto. Cuando los individuos son sometidosa una situación límite se suelen mostrar tal cual son. Me siento muyorgulloso de ser parte de un equipo que, ante un escenario de grancrisis, mostró unas grandes dosis de complicidad y compromiso. Lasituación evidenció que nuestras limitadas capacidades individualesse transforman en ilimitadas cuando se suman a las del resto delgrupo.

JLL: Después de este nuevo renacer ¿Qué te gustaría que fueraMugaritz?

ALA: Básicamente, lo que ya es en estos momentos. Un medio paradesencadenar apetitos, una realidad que exhibe conductas, un esce-nario que predispone a sentir, intuir y recapacitar; un marco parasugerir, insinuar y manifestar…


6. Epílogo. Degustando la innovación

El mundo de la cocina ha adquirido en los últimos tiempos una rele-vancia social muy grande, y esto es muy positivo. Pero con todo, lo másimportante es darnos cuenta de que esa relevancia les ha venido a deter-minados cocineros porque han sabido diferenciarse y aportar un valorañadido a nivel mundial. Tenemos el privilegio de contar con varios deellos en nuestro entorno.

Mugaritz, como expresión de ese mundo de la alta cocina, nos hatransmitido su amor por la naturaleza, donde encuentra el tronco y susraíces profundas, pero también los detalles de esa florecilla medio escon-dida. Naturaleza que impone su fuerza y ofrece un sinfín de posibilida-des. Naturaleza que descubre un universo en cada gota de lluvia quemoldea los caminos, los árboles, las flores y las rocas. Este gusto por lanaturaleza educa nuestra sensibilidad para poner en valor todo lo que nosrodea, dándole la importancia que tiene, dejando que cada cosa nos ense-ñe todo lo que esconde. La inspiración en la naturaleza para innovar esuna de las grandes lecciones de Mugaritz.

Por otra parte, está la poética de la frontera. De esto también haceMugaritz su razón de ser y su manera de concebir y de trabajar. Comocontrabandistas de emociones, su gran objetivo es robarte el corazón. Enesto serán despiadados, no te darán tregua. Esta gente de Mugaritz esgente de frontera, acostumbrados a transitar entre luces y entre sombras,tomando riesgos, sorprendiendo, llorando y riendo. Su manera de enten-der el noble arte de cocinar, o mejor de utilizar la cocina para emocionar,es un continuo transitar por los bordes, cruzándolos, creando... El proce-so de creación de la alta cocina tiene que ver con desplazar la frontera delo conocido un poco más allá, ganando espacio al enemigo. Lo paradó-jico de esto es que cuanto más avanzas en el conocimiento más cons-ciente eres de tu ignorancia. El conocimiento te hace ignorante, pero teregala todo un mundo de nuevas expectativas para que desarrolles tuscapacidades.

La frontera que separa es también la que une y, en esto, cada creaciónnueva de Mugaritz es un ejemplo de cómo progresar. Se progresa cru-zando fronteras, incorporando diversidad, asumiendo nuevas perspecti-vas. Esto se hace de la mano del miedo, fiel amigo que nos estimula, yque, si no tratamos adecuadamente, puede convertirse en el mayor ene-migo. Porque el que camina por las fronteras siente miedo, pero lo supe-ra. Mugaritz es un ejemplo permanente de bailar con sus miedos y poner-


los al servicio de la curiosidad, superando dificultades en cada momen-to, a cada paso.

Esa poética de la frontera y la naturaleza la interpretan las personas.No se puede entender Mugaritz sin las personas, empezando por AndoniLuis. Es un sistema de innovación en el que la importancia de las perso-nas está fuera de toda duda, como debería de estarlo en cualquier otrosistema de innovación. Pero aquí no hay excusa. Si fallan las personas,nos falla todo.

Además, Mugartiz nos enseña que eso del talento es también cosa depersonas y de cómo forman parte de un proyecto en el que todos ganan.El talento necesita de la generosidad. Generosidad de los demás parahacer que crezca y generosidad hacia los demás para desarrollar su talen-to. El maestro que fue discípulo se hace grande porque alguien le ense-ñó y se hace grande porque enseña a los demás. Uno de los problemas alhablar de talento es que tendemos a verlo como algo que hay que po seer,proteger y retener, de manera que, en cuanto nos descuidamos, acabamosdesarrollando comportamientos para esclavizar el talento en vez de parahacerlo crecer. Y para que el talento crezca debe fluir, debe sentirse libre,ver sus oportunidades para moverse y progresar. Ahí también Mugaritznos enseña cómo afrontar el reto del talento, para que crezca, fluya y sehaga más grande buscando su propio lugar.

Junto al talento para crear, para cruzar fronteras y sorprender, para veren la naturaleza un cúmulo de regalos pendientes de abrir… está el tra-bajo duro. Porque esto de innovar tiene mucho de pico y pala, porque lainspiración va acompañada de la transpiración. Mugaritz es un lugar enel que se trabaja muy duro, hay muchas horas de esfuerzo detrás de cadadestello de genialidad. Las tareas son duras, poco agradecidas, inclusoexageradamente pesadas para que pueda lucir el detalle. Ese detalle quehará de un plato una creación única tiene detrás horas y horas de trabajoexigente, poco lucido. Es el esfuerzo descomunal para aportar un gramode creatividad, para pasar de lo normal a lo sublime, para generar unespacio de emociones que se desencadena en un instante. Todo se desen-cadena por un detalle, por esa milésima de segundo en el que surge o nola chispa que todo lo cambia. La vida es así. En Mugaritz lo saben yponen de su parte todo lo que pueden para que la chispa se produzca yles pille trabajando.

Podríamos destacar muchas cosas más de Mugaritz como sistema deinnovación, pero yo me quedaría, para finalizar, con una: su carácter. Eslo que le hace diferente. Tan fácil de ver, tan difícil de hacer. Lo que le


hace resurgir de sus cenizas como si no hubiera pasado nada. EsMugaritz, un lugar diferente, un lugar en el que palpar la innovación dela mano de un emprendedor.

Bibliografía

LARREA, J.L.y LUIS, A. (2011): Innovación abierta y alta cocina. Aprender a inno-var con Mugaritz, Madrid. Editorial Pirámide.

RESUMEN

La figura del emprendedor en todo su esplendor, un cocinero que se arriesga, que construye,que pasa una y otra vez la frontera. Mugaritz y Andoni Luis aparecen unidos en un destino por ganarlas emociones de las personas que se acercan al lugar en el que casi todo es posible. Pero no olvi-demos que lo primero fue la persona, el joven que busca su camino, el espíritu emprendedor querompe con lo establecido, que cruza las fronteras para encontrar nuevos horizontes, aprender de losmaestros y con los maestros, con la humildad que permite aprender de todos y de todo y la arro-gancia de quien cree que puede aportar algo nuevo, diferente, innovador. El cocinero creador formasu equipo y proyecta su espacio en el que compartir el día a día de la innovación. Ese espacio físi-co se proyecta en el mundo de las sensaciones, se universaliza y acompaña a la persona: AndoniLuis y Mugaritz. Son lo mismo, no pueden existir el uno sin el otro. No, al menos, de la mismamanera. Una existencia que la protagonizan las personas, que se basa en valores, que eleva a lamáxima categoría la cooperación y es un ejemplo de liderazgo.

Palabras clave: Mugaritz, Andoni Luis Aduriz, emprendedor.

SUMMARY

Behold the entrepreneur in all his glory: A chef who takes risks, who builds, who again andagain pushes the boundaries. Mugaritz and Andoni Luis seem to be united in their destiny to captu-re the emotions of those who come to the place where almost anything is possible. But let us notforget that first there was the person: The young man finding his way; the entrepreneurial spirit thatbreaks away from the established, crossing frontiers seeking new horizons, learning from and withthe masters. With the humbleness to learn anything from anybody and yet with the arrogance of onewho believes he can add something new, different, innovative. The creative chef forms his team andcreates the space in which they will share day to day innovations. The physical space is projectedon the world of the senses, all encompassing and accompanies the person. Andoni Luis andMugaritz. One and the same. The one cannot exist without the other. At least not in the same way.An existence, in which people take the chief role, based on values that raise cooperation to the hig-hest level and is a true example of leadership.

Key words: Mugaritz, Andoni Luis Aduriz, entrepreneur.


ESTUDIOS DE DEUSTORevista de la Universidad de Deusto

Director: Ignacio M.ª Beobide

VOL. 59/2 JULIO-DICIEMBRE 2011

SUMARIO

ESTUDIOS Págs.

José Andrés Álvarez Patallo, El origen y desarrollo de la Seguridad Social: una perspectiva materialista......................................................................... 13

José Antonio Estrada Marún, El retraso en la designación parlamentaria de magistrados constitucionales. Esbozo de una propuesta de solución.......... 63

Mercedes Iglesias Bárez, La participación política de los extranjeros en las Elecciones Locales del 22 de mayo de 2011. Una reflexión crítica sobre un intento fallido de democracia inclusiva .................................................. 95

Pedro J. Tenorio Sánchez, El tribunal constitucional, la cláusula del Estado social, los derechos sociales y el derecho a un mínimo vital digno en la República Federal Alemana ......................................................................... 127

Manuel Terol Becerra, Aproximación al contenido de un derecho constitucio-nal al medio ambiente................................................................................... 169

Manuel María Zorrilla Ruiz, Difusión extrajudicial del Derecho justo frente al reto del achicamiento del mundo ............................................................. 209

NOTAS

Mosiés Barrio Andrés, La necesaria puesta al día del régimen de la modifi-ciación de la obligación en el Código civil español .................................... 239

Manuel Díaz Martínez, La dudosa constitucionalidad de la regulación legal de las medidas limitativas de derechos fundamentales del deudor en el proceso concursal ......................................................................................... 259

JURISPRUDENCIA

Aranzazu Pérez Moriones, Junta universal y orden público (a propósito de la Sentencia del Tribunal Supremo de 19 de abril de 2010) ............................ 277

RECENSIÓN

Alberto Oehling De Los Reyes, La dignidad de la persona, por José Mª Coello de Portugal ........................................................................................ 311

Relación de títulos publicados en el

BOLETIN DE ESTUDIOS ECONOMICOSLa Adhesión de España a las Comunidades Europeas (Parte I) (N.º 126,

Diciembre 1985). La Adhesión de España a las Comunidades Europeas (Parte II) (N.º 127,

Abril 1986). Gestión Empresarial y Grupos Sociales (N.º 128, Agosto 1986). La Empresa del Futuro (N.º 129, Diciembre 1986). Panorama de las Líneas de Investigación Económica (N.º 130, Abril 1987). Aplicaciones Cuantitativas a la Gestión (N.º 131, Agosto 1987). Innovación Financiera (N.º 132, Diciembre 1987). Mercados de Contratación (N.º 133, Abril 1988). Fusiones y Adquisiciones (Parte I) (N.º 134, Agosto 1988). Fusiones y Adquisiciones (Parte II) (N.º 135, Diciembre 1988). El Liderazgo de la Empresa (N.º 136, Abril 1989). El Sector Energético (N.º 137, Agosto 1989). Planificación de la Economía (N.º 138, Diciembre 1989). Reforma de la Legislación Mercantil (N.º 139, Abril 1990). Nuevas herramientas de Gestión (N.º 140, Agosto 1990). Nuevo Plan General de Contabilidad (N.º 141, Diciembre 1990). El Sector del Seguro en España (N.º 142, Abril 1991). Filosofía y Gestión de la Calidad (N.º 143, Agosto 1991). Etica y Empresa (N.º 144, Diciembre 1991). 75.º Aniversario de la Universidad Comercial de Deusto (N.º 145, Abril

1992). 50.º Aniversario del Boletín de Estudios Económicos (N.º 146, Agosto 1992) Los Nuevos Mercados Financieros (N.º 147, Diciembre 1992). Revitalización Metropolitana (N.º 148, Abril 1993). Desarrollo Industrial (N.º 149, Agosto 1993). Medioambiente y Estrategia Empresarial (N.º 150, Diciembre 1993). El nuevo marco laboral (N.º 151, Abril 1994). Cuestiones Sobre estrategia (N.º 152, Agosto 1994)La Ayuda Internacional Humanitaria: Su gestión (N.º 153, Diciembre 1994)Titulización de Activos (N.º 154, Abril 1995)Reflexiones sobre el Mercado de Trabajo (N.º 155, Agosto 1995)III Foro de Finanzas (N.º 156, Diciembre 1995).Aplicaciones del «Marketing» (N.º 157, Abril 1996).Gestión en las ONG’s (N.º 158, Agosto 1996).Desarrollo Directivo en el Sector Salud (N.º 159, Diciembre 1996).Investigaciones Financieras (N.º 160, Abril 1997).La calidad total aplicada a la educación (N.º 161, Agosto 1997).Gestión basada en el valor (N.º 162, Diciembre 1997).Logística y Tecnología (N.º 163, Abril 1998).Gestión de “Intangibles” (N.º 164, Agosto 1998).Reflexiones en torno al Euro (N.º 165, Diciembre 1998).Avances en la Teoría Financiera (N.º 166, Abril 1999).Emprender (Parte I) (N.º 167, Agosto 1999).Emprender (Parte II) (N.º 168, Diciembre 1999).Estrategia y Empresa (N.º 169, Abril 2000).

Relación de títulos publicados en el (Continuación)

BOLETIN DE ESTUDIOS ECONOMICOSEtica y Economia (N.º 170, Agosto 2000).Nuevas tendencias en Marketing (N.º 171, Diciembre 2000).Gestionar Recursos y Capacidades (N.º 172, Abril 2001).Nueva Economia (N.º 173, Agosto 2001).Personas y empresa (N.º 174, Diciembre 2001).Panorama de la Macroeconomía (N.º 175, Abril 2002).Reflexiones para la gestión empresarial (N.º 176, Agosto 2002).Empresa Familiar (N.º 177, Diciembre 2002).Información Contable y Globalización: la respuesta de la Unión Europea

(N.º 178, Abril 2003).Logística (N.º 179, Agosto 2003).Conocimiento e intangibles en un entorno global (N.º 180, Diciembre 2003).Ampliación de la Unión Europea (N.º 181, Abril 2004).El gobierno de la empresa (Nº. 182, Agosto 2004).Dirección de personas en las organizaciones (N.º 183, Diciembre 2004).Orientación al mercado y orientación al cliente (N.º 184, Abril 2005).Apuntes sobre Internacionalización (N.º 185, Agosto 2005).Innovación y nuevas oportunidades de negocio (N.º 186, Diciembre 2005).El futuro de las pensiones (N.º 187, Abril 2006).Consideraciones sobre el fenómeno migratorio (N.º 188, Agosto 2006).Emprendedores (N.º 189, Diciembre 2006).América Latina. Reflexiones sobre su realidad y retos de futuro (N.º 190,

Abril 2007).Economía industrial (N.º 191, Agosto 2007).El reto de la globalización y su impacto en la econmía vasca (N.º 192,

Diciembre 2007).La internacionalización de la empresa (N.º 193, Abril 2008).Algunas reflexiones sobre recientes normativas y su impacto en la actividad

empresarial (N.º 194, Agosto 2008).Compromiso empresarial con el desarrollo sostenible (N.º 195, Diciembre 2008).Relaciones Laborales (N.º 196, Abril 2009).Comunicación y transparencia: algunas posibilidades (N.º 197, Agosto 2009).Reflexiones tras dos años de crísis económica y financiera (N.º 198, Diciembre

2009).Algunas novedades en finanzas (N.º 199, Abril 2010).Economía sostenible (N.º 200, Agosto 2010).Política fiscal y concierto económico frente a la crisis (N.º 201, Diciembre 2010).Gestión del riesgo (N.º 202, Abril 2011).La gestión de personas (N.º 203, Agosto 2011).Diferentes economías, diferentes problemas (N.º 204, Diciembre 2011).

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BOLETIN DE ESTUDIOS ECONOMICOS

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El Boletín de Estudios Económicos es unapublicación de la «Asociación de Licenciadosen Ciencias Económicas por la UniversidadComercial de Deusto». Esta Asociación secreó en 1922, y publica el Boletínininterrumpidamente, desde 1942. Cadavolumen anual, de alrededor de 600 páginas,se divide en tres números (abril, agosto ydiciembre). Los artículos solicitados seaceptan en español e inglés. Su objetivo es lapublicación de trabajos originales deeconomía teórica y aplicada, especialmentededicada a los problemas de la Empresa. Alprimer autor del artículo se le entregan 50separatas del mismo y 3 ejemplares de larevista. El indice de la revista y los resúmenesaparecen en Internet:(http://www.lacomercial.deusto.es/).También puede consultarse en: Latindex;AEDEM-Bibliométrica; CSIC-CINDOC; Econlit;DICE, etc.

Todos los artículos publicados en el Boletínde Estudios Económicos, han sido escritosexpresamente para el mismo, y no puedenser reproducidos, total ni parcialmente, sincitar su procedencia.Si están interesados en alguna reproducción,dirijanse a la dirección de la revista.

Boletín deEstudios EconómicosEditado porla Asociación de LicenciadosUniversidad Comercial de Deusto

Vol. LXVII Abril 2012 Núm. 205Ab

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En busca del emprendedor dela mano de la innovaciónJosé Luis LarreaPágina 9

Universidad yEmprendimiento.Fortaleciendo la TerceraMisión Universitaria. Unaaproximación desde laperspectiva de DeustoJosé Antonio CamposPágina 29

Emprendimiento ycompetitividad regionalJosé Luis CurbeloIñaki PeñaPágina 59

La (R)evolución de los nuevosnegocios. Variaciones delemprendimiento. Laexperiencia de InnobasqueGuillermo UlaciaJosé Mª VillateIgnacio LakunzaAlberto BokosCarlos PeñaPágina 77

Fuentes de financiación en lanueva era económica:implicaciones paraemprendedores individualesy corporacionesJosé Antonio Marco-IzquierdoPágina 101

Financiación delemprendimiento: LosBusiness AngelsJosé María BergarecheLourdes MorenoPágina 119

La empresa en Red:Emprendimiento +Innovación + TecnologíaOswaldo Lorenzo OchoaPágina 133

La empresa familiar y elemprendimientoJosé Javier Arteche ZubizarretaSantiago Rementería SanzPágina 145

Cooperativas yemprendimientoJavier Sotil ArriaranPágina 161

Emprender en sectoresmadurosAlberto García ErauzkinPágina 177

El emprendimiento enIberdrolaFernando BeckerPágina 197

Una experiencia empresarialen el ámbito delemprendimiento: IbermáticaEmprende (i+E)Iñaki del Río HerasPágina 209

Andoni Luis Aduriz(Mugaritz). Conversacionescon un emprendedorJosé Luis LarreaAndoni Luis AdurizPágina 225

Con el patrocinio delCírculo de Empresarios Vascos

Con la colaboración deIbermática

(1) Campaña Ventajas UNO: válida para cada cuenta BBVA que cumpla con alguno de estos requisitos (i), (ii) o (iii): (i) Tenga domiciliada una nómina o prestación por desempleo, igual o superior a 600 € o 300 € respectivamente, o reciba el ingreso periódico por transferencia igual o superior a 600 €; y una tarjeta activa (5 retiradas de efectivo en cajero o compras) o domiciliados en la cuenta los recibos de servicios, en los últimos tres meses naturales anteriores a la fecha de liquidación de las comisiones o realización de las operaciones que se indican más adelante. (ii) Esté asociada a la cuenta de valores en que estén depositadas 500 acciones BBVA. (iii) Tenga domiciliada una pensión igual o superior a 300 €. Comisiones de la cuenta exentas: administración y mantenimiento; compensación o ingreso de cheques en euros sobre plazas nacionales; emisión de cheques bancarios; transferencias nacionales en euros y transferencias en euros a Estados miembros de la U.E. por importe no superior a 50.000 € en ambos casos. Una tarjeta (de las incluidas en las Bases) sin cuota anual por cada titular de la cuenta. El Banco se reserva la posibilidad de modificar o cancelarla a partir del 30 de junio de 2012. Resto de condiciones consultar Bases de la Campaña Ventajas UNO protocolizadas ante Notario en cualquier Oficina BBVA o en bbva.es (2) Promoción válida hasta el 30 de abril de 2012 para nóminas domiciliadas por transferencia por importe igual o superior a 3.000 €, que se mantengan durante periodo mínimo de 36 meses. Para poder beneficiarse de la promoción se deberán aceptar las condiciones del correspondiente Boletín de Adhesión a la Promoción en la que se detallan las condiciones de la misma y que están a su disposición en cualquier Oficina BBVA. Incompatible con cualquier otra promoción de domiciliación de nómina o pensión en una cuenta abierta en BBVA. iPad es una marca comercial de Apple, Inc. Registrada en EE.UU. y en otros países. Apple no participa en esta Promoción. La entrega del iPad 2, a efectos de IRPF, es un rendimiento de capital mobiliario en especie, ingreso a cuenta a cargo del Banco. Entrega a domicilio sin costes de envío. (3) Válido para los clientes que domicilien nueva nómina por transferencia superior a 600 €. Para poder beneficiarse de la promoción, se deberán aceptar las condiciones del correspondiente Boletín de Adhesión a la Promoción. Incompatible con cualquier otra promoción de domiciliación de nómina en una cuenta abierta en BBVA. Promoción válida hasta el 30/04/2012. Consulte condiciones de las promociones en su Oficina BBVA. La entrega del televisor, a efectos del IRPF, es un rendimiento del capital mobiliario en especie. Ingreso a cuenta del televisor a cargo del cliente (33,50 € en Península, 30,45 € en Canarias, 30,31 € en Navarra y 32,16 € en Ceuta y Melilla).

Domicilie sunómina y disfrute deun banco sin comisiones(1).

Además, si trae una nómina igual o superior a 3.000 € antes del 30 de abril, se lleva un iPad 2 de 16 GB Wi-Fi sin ningún coste adicional(2) o una TV FULL HD LED de 22” si es inferior(3).

Infórmese en cualquierOficina BBVA, en bbva.eso en Línea BBVA 902 22 44 66.

Por administración y mantenimiento de cuenta.

Por ingreso o emisión de cheques.

Por transferencias.

Tarjeta BBVA gratis.

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205 abril 2012

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