2015-06-032015149casdap 4 est. corp. collis y montgomery

A Introduccin El captulo 3 examinaba la escala y alcance de las empresas dentro de una indus-tria. Este captulo se centrar en las empresas que persiguen una expansin diver-sificada y eligen competir en mltiples me:r:cados de productos1

Este orden de presentacin refleja el crecimiento de muchas empresas. La expan-sin comienza dentro de la industria esencial y se emprende para mejorar o proteger la posicin de una empresa en tal mercado. Entonces la empresa puede moverse fuera de su industria inicial, a menudo de manera tentativa al principio, hasta que a lo largo de los aos se convierte en cada vez ms diversificada (ver Figura 4.1).

Este captulo comienza abordando los motivos y visin que se encuentran tras la expansin diversificada. Tras ello examina el efecto que tiene sobre los resulta-dos distintos niveles y tipos de diversificacin. El captulo concluye analizando los modos alternativos que utilizan las empresas para diversificar, incluyendo el cre-cimiento interno, las adquisiciones y la~ alianzas.

A Por qu Diversifican las Empresas? Las empresas diversifican por varias razones -algunas dentro y otras fuera de la empresa. Edith Penrose se refera a stas como inductores para el crecimiento exter-nos e internos.2

1 Algunos fragmentos de este captulo se basan en C.A. Montgomery, "Corporate Diversification", journal of Economic Perspectives, Summr 1994, pp. 163-78. Derechos reservados, 1994, American Economic Association. 2 Edith Penrose, The Theory of the Growth of the Firm (Londres: Basil Blackwell, 1959).

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88 Captulo 4 Expansin Diversificada

fiGURA 4.1 Patrn de la Diversificacin

Negocio esencial Negocios muy relacionados Negocios cada vez menos --~ relacionados

Los inductores externos son condiciones u oportunidades en el en-tomo de una empresa que la atraen hacia nuevos negocios. stas pueden ser oportunidades atractivas para las que una empresa est bien posicio-nada, como pueden ser los peridicos que entran en los negocios de in-formacin en lnea. Los inductores externos tambin pueden venir en forma de amenazas, tales como el descenso en la demanda en un mercado principal de la empresa que la lleva a probar suerte en otro lugar. Los re-cientes esfuerzos de los contratistas en el sector de defensa para desplegar sus capacidades en negocios en el sector privado ilustran tal cambio. Tal y como sugieren estos ejemplos, los inductores externos pueden llevar a cabo una expansin que es de naturaleza ofensiva o defensiva.

Los inductores internos son circunstancias dentro de la propia em-presa que la llevan a diversificar. Por ejemplo, la diversificacin defensiva puede seguir a una valoracin de que las habilidades de una empresa no se ajustan adecuadamente al desarrollo de las necesidades en su mercado inicial. Aunque Apple fue lanzada como una compaa de hardware para ordenadores, Steve Jobs la reposicion en el negocio de electrnica de con-sumo con productos como el iPod cuando resultaba evidente que la em-presa no podra competir con xito con los ordenadores personales. Sin embargo, con mayor frecuencia los inductores internos son de naturaleza ofensiva y surgen del deseo de la empresa de emplear en su totalidad y ex-plotar su base de recursos. sta es la razn ms tpica para diversificar.

En un momento determinado, la mayor parte de las empresas cuen-tan con un exceso de capacidad en su base de recursos -recursos que es-tn siendo infrautilizados. Esta situacin se produce por varias razones. En primer lugar, algunos recursos, y los intangibles en particular, Ei son utilizados de manera adecuada crecen en valor y capacidad. Por ejemplo, los nombres de marca se ven beneficiados conforme estn ms expues-tos. En segundo lugar, los recursos a menudo estn disponibles slo me-diante incrementos discretos, de manera que cuando se combinan en cualquier negocio es poco probable que todos los recursos, como puede ser una pieza especializada de un equipo de anlisis, sean utilizados de manera simultnea en toda su capacidad. En tercer lugar, en los proce-sos normales de funcionamiento y expansin, a menudo las empresas generan nuevos recursos3. Por ejemplo, al realizar auditoras, Arthur Andersen desarroll una habilidad en sistemas de informacin que de hecho se tom como base para una prctica de consultora enorme-

3 Penrose, The Theory of the Growth of the Firm.

Captulo 4 Expansin Diversificada 89

mente rentable que, como Accenture, sobrevivi a la desaparicin de la compaa original.

Muchos de los recursos ms valiosos de una empresa son idiosincrsi-cos o profundamente embebidos en la empresa, hacindolos difcil de al-quilar o vender su capacidad excedentaria a otros. Otros recursos pueden ser separables, pero debido a costes de transaccin elevados o caracters-ticas nicas, tienen un mayor valor en su ubicacin actual que el que po-dran tener en cualquier otro lugar. Tales recursos se dice que son inmviles debido a que no son comercializables o menos valiosos en otros usos4, por lo que permanecen dentro de la empresa. Si explotar tales recursos en nuevos negocios lncrementara los retornos totales de la em-presa, se convertiran en una base viable para la expansin diversificada5.

Los obstculos, dentro o fuera de la empresa, a menudo frustran los deseos de expansin. Aunque pueda aparecer una oportunidad atrac-tiva, una empresa puede carecer de los recursos necesarios para tener xito, o su consejo de administracin puede considerar que el plan de expansin es demasiado arriesgado. De manera similar, los planes para desplegar los recursos de una empresa en un nuevo mercado pueden ser bloqueados por un obstculo externo, como puede ser la presencia de un competidor afianzado que podra suponer una amenaza extraor-dinaria para el nuevo entrante.

La combinacin de inductores y obstculos a los que se enfrenta una empresa influirn, no slo en si la expansin se producir, sino tambin en la direccin y mtodo de desarroll que tomar. Por ejemplo, una empresa que identifica una oportunidad atractiva pero se enfrenta al obstculo de una base de recursos insuficiente puede elegir proceder mediante una em-presa conjunta o una fusin. De manera contraria, la empresa puede deci-dir renunciar a tal posibilidad y perseguir otra alternativa, si el desarrollo interno fuera viable. En ltima instancia, es el efecto neto de los inductores y obstculos para la expansin el que determina la diversificacin de una empresa y constituye la base para su rentabilidad futura.

A Direccin de~ Crecimiento Una jornada de mil millas comienza con un nico paso.

Antiguo proverbio chino

Inicialmente, la diversificacin se produce de manera accidental, en lu-gar de como parte de un plan deliberado. Sin embargo, conforme la complejidad aumenta y el nmero de negocios aumenta, la necesidad de dirigir el crecimiento y hacer elecciones significativas sobre la cartera de negocios se hace muy importante.

Esta transicin puede ser un momento crtico para la empresa. Nece-sita considerar no slo cmo competir en sus negocios individuales -sus estrategias a nivel de negocio- sino tambin cmo funcionar y aadir valor como un conjunto -su estrategia a nivel corporativo. 4 M .A. Peteraf, "The Correrstones of Competitive Advantage: A Resource-Based View", Strategic Management journa" 1993, pp.179-91. 5 La eleccin entre la explotacin de los recursos mediante contratos de mercado o dentro de la empresa se aborda en el Captulo 5.

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Richard Normann hizo una til distincin entre lo que denomin una idea de negocio y una idea de crecimiento. Su idea de negocio es anloga a la que hemos denominado estrategia de nego-cio y expresa los medios con que cuenta una empresa para establecer una ventaja competitiva dentro de una determinada industria.

Normann seal que describir una idea de crecimiento es mucho ms difcil que describir una idea de negocio, ya que implica un proceso cuyo resultado est continuamente cambiando y se caracteriza mejor como un proceso emer-gente.*

Una idea de crecimiento comienza con la do-tacin inicial de recursos de una empresa y la comprensin del entorno competitivo al que se enfrenta o puede enfrentarse en el futuro. Para una empresa establecida con un nico negocio, esto podra incluir todo lo que est asociado al negocio -tecnologa, clientes y competidores, etctera. Yendo ms all, la cuestin para la di-reccin de la empresa es: Cmo deberamos utilizar lo que poseemos para convertirlo en algo diferente? Esta pregunta expresa la esencia de la idea de crecimiento.

La gestin de la idea de crecimiento supone un proceso dinmico que es bastante diferente del tipo de actividad dirigida por metas que ca-racteriza a muchos procesos de planificacin maduros. De acuerdo con Normann: "La planifi-cacin del crecimiento no puede derivarse de manera lgica de una ltima meta bien definida, ya que slo se puede proceder paso a paso. Tras

cada uno de los pasos o cada medida introdu-cida, la situacin debe ser reconsiderada antes de que el siguiente paso pueda ser planificado o puesto en marcha. De hecho, este tipo de plani-ficacin es caracterstica de todos los procesos de aprendizaje adaptados a algo ms que el de-sarrollo de un producto final determinado con la ayuda de una tecnologa conocida, p.ej. los pro-cesos de aprendizaje dirigidos al desarrollo de algo realmente nuevo."**

A pesar de su naturaleza poco clara, resulta crtico que una visin se encuentre vinculada con acciones concretas e inmediatas. A menos que se haga esto, la visin corre el riesgo de ser "nada ms que una declaracin de intenciones". Conforme se van llevando a cabo estas acciones y se consigue experiencia, cada una de ellas debe ser examinada, no slo como un fin, sino para observar cmo se relaciona con la visin de la empresa y la estrategia en desarrollo.

Debido a la complejidad inherente al posicio-namiento o reposicionamiento de un conjunto de negocios, o en el desarrollo de recursos que los apoyen, las estrategias corporativas a menudo surgen durante varios aos. Incluso aunque no hayan nacido intactas, las estrategias corporativas poderosas normalmente han sido forjadas me-diante tal proceso deliberado y consciente.

* H. Mintzberg, "Patterns in Strategy Formulation", Manaagement Science, 1978, pp. 934-48. ** De Management for Growth por Richard Normann, p. 97. Derechos reservados 1978, john Wiley & Sons Limited. Reproducido con permiso.

La definicin de una visin corporativa y la planificacin del creci-miento en mltiples negocios puede ser muy exigente. Casi por definicin, requiere un proceso abierto. La distincin realizada en el Captulo 1 entre visiones, que indican la direccin, y metas y objetivos, que definen hitos, resulta esencial a este respecto. Richard Normann capt esta distincin cuando escribi: "Las visiones no son metas. Son ideas intuitivas de esta-dos futuros del sistema razonables (aunque en relacin con el estado ac-tual, quiz muy desviados), que en ocasiones slo existen como ideas subjetivas alimentadas por unos pocos actores exigentes y posiblemente importantes en el sistema actual"6 (ver "La idea de crecimiento"). 6 De Management for Growth de Richard Normann, p. 97. Derechos reservados, 1978, john Wiley & Sons Limited. Reproducido con permiso.

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El proceso mediante el que una visin es alimentada y refinada es crtico para el xito a largo plazo de una empresa. Bloquearse en una vi-sin prematuramente puede estrechar artificialmente las oportunidades de una empresa e impedir el consiguiente aprendizaje. Por otra parte, fracasar en solidificar una visin conforme el tiempo pasa puede resul-tar en una falta de voluntad para realizar compromisos sustanciales o una serie de acciones que sean inconsistentes entre s. En general, con-forme se acumula la experiencia de una empresa, su visin corporativa debera ganar definicin. Conforme esto ocurre, los otros elementos de la estrategia deberan arraigar. Llegado ese momento, la propia visin est bien definida y se encuentra ampliamente consensuada, las piedras angulares de la estrategia de diversificacin suelen estar colocadas y la empresa ya ha recorrido una distancia considerable hacia su realizacin.

&\ Eleccin de los Negocios

Encaje entre Recursos y Negocios Constituye un aspecto central en una visin corporativa el ajuste de-seado entre los recursos de la empresa y los mercados de productos en los que puede competir. Estos han sido descritos como "las dos caras de la misma moneda":

La mayora de los productos requieren los servicios de varios recursos y la mayora de los recursos pueden ser utiliZados en varios productos. Especificando la dimensin de la actividad de la empresa en diferentes mercados de productos, es posible inferir el compromiso de recursos mnimo necesario. En cambio, al especificar un perfil de recursos para una empresa, es posible encontrar las actividades de producto-mercado ptimas?

Estas relaciones pueden ser estudiadas mediante una matriz recurso,. producto, que describe los vnculos entre los recursos de una empresa y la cartera de productos (ver "La diversificacin en BIC"). De manera ms especfica, para que constituya la base para una estrategia de diver-sificacin efectiva, debe existir un ajuste entre recursos y negocios, de manera que los recursos contribuyan de manera importante a la ven-taja competitiva en los mercados de productos.

Por ejemplo, la investigacin emprica revela que cuando diversifi-can, las empresas a menudo incurren en dos errores de clculo de ma-nera sistemtica con respecto a los recursos. stas tienden a sobrestimar la transferibilidad de recursos especficos. Por ejemplo, JC Penney juzg mal el valor que sus habilidades de venta al por menor podan aportar al ne-gocio de farmacia y fue forzada a vender su subsidiaria Eckerd Drug en 2004. Las compaas tambin tienden a sobrestimar el valor de recursos muy generales en la creacin de una ventaja competitiva en un nuevo mercado. Por ejemplo, General Milis durante los setenta pens que su recurso va-lioso era entender "las necesidades y deseos del ama de casa", por lo que diversific sin xito en la venta de moda, juguetes, joyera y ropa. 7 Birger Wernerfelt, "A Resource-Based View of the Firm", Strategic Management journal, 1984, pp. 171-80.

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Desde unos comienzos ms bien humildes como fabricante de bolgrafos desechables, BIC Pen Corporation creci hasta convertirse en una de las empresas de productos de consumo ms im-portantes. Su xito fue debido, en parte, a su cuidadosa direccin de la diversificacin.

La imagen 1 muestra la cartera de recursos y productos en 1974. Las habilidades de la em-presa en moldeado de plstico por inyeccin y marketing en masa, as como su reconocido nombre de marca, surgieron de su participacin inicial en la industria del bolgrafo. En una serie de movimientos secuenciales, BIC explot los tres recursos en su entrada en la industria de me-cheros desechables y maquinillas. De manera notable, cada una de estas habilidades fue un factor de xito en tales industrias.

Tras esta sucesin de xitos, el buen juicio de BIC pareca haber terminado cuando decidi en-trar en el negocio de fabricacin de pantis en los Estados Unidos. Desde una perspectiva de mer-cado de productos, resulta difcil argumentar que esta industria fuertemente competitiva presen-taba una oportunidad atractiva para la expan-sin. Los actores incumbentes se encontraban bien establecidos y la industria era de creci-miento lento. Desde una perspectiva de recursos, el movimiento fue igualmente desastroso. Nin-guno de los formidables recursos de BIC jugaron un papel valioso en la industria: el producto re-

~MAGEN 1 Matriz Recurso-Producto, BIC Pen Corporation

De Strategic Management journal, "A Resource-Based View of the Firm", p, 1 76, por Birger Wernerfelt. Derechos reservados 1984, John Wiley & Sons Limited.

Reproducido con permiso.

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S o Bolgrafos desechables 1958

Mecheros desechables 1973

Maquinillas desechables 1974

Pantis 1974

Habilidad en moldeado de plstico por inyeccin

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quera un sistema de distribucin separado, in-cluso en los mercados de tiendas de ultramarinos en los que BIC estaba bien establecida*; la marca BIC, reconocida por utilidad y buen precio, no se transfiri bien a la industria de la calcetera en la que la imagen resulta de vital importancia; y la habilidad de BIC en la fabricacin de plsticos no fue utilizada en absoluto (la calcetera era fabri-cada en una empresa francesa).

Adems de su falta de capacidad para apro-vechar los recursos existentes, BIC sufri la ca-rencia de otros recursos que eran decisivo's para el xito en el negocio de los pantis. Estos incluan un producto que cumpliera las necesidades de los clientes (la calcetera de BIC era notoria por su pobre adecuacin) y unos medios de produc-cin o formas de obtencin de tales productos eficientes en coste (la calcetera de BIC impor-tada soportaba importantes costes).

Aunque la retirada final de BIC del mercado de los pantis quiz no fue una sorpresa, se hizo con una considerable frustracin y gran coste. La experiencia de la empresa ilustra los desafos a los que se enfrentan incluso empresas diversifi-cadas con xito al trazar su senda de desarrollo.

* En las tiendas de ultramarinos y supermercados, la distribucin de calcetera requera un equipo de servicio dedicado a reponer stocks de manera regular.

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Por tanto, para constituir la base para la expansin diversificada, los recursos deben pasar varias pruebas. La primera es que los recursos de-ben ser competitivamente superiores en el nuevo negocio. Por ejemplo, Anheuser-Busch descubri que ste no era el caso cuando trat de apro-vechar sus habilidades en distribucin y marketing en el negocio de nueva creacin Eagle Snacks. Desafortunadamente, estos recursos no se mostraron superiores a los de Frito-Lay, el competidor ms importante, y Anheuser-Busch se vio forzada a cerrar el negocio tras incurrir en va-rios cientos de millones de dlares en prdidas.

En segundo lugar, los recursos que estn siendo utilizados en el nuevo negocio deben ser factores clave de xito en tal negocio. Desple-gar un recurso que muestre ser mejor que el de los incumbentes no ser recompensado a menos que el beneficio de tal recurso para los clientes sea sustancial. Por ejemplo, la compaa qumica Union Garbide entr en el negocio de fabricar zapatos creyendo que su tecnologa superior en suelas de plstico le proporcionara una ventaja competitiva. No es sor-prendente que la diversificacin fracasara debido a que pocos clientes adquiran zapatos por la calidad de sus suelas!

En tercer lugar, cuando entra en nuevo negocio, la empresa debe competir con todos los recursos necesarios para producir y entregar el producto o servicio. Un gran recurso no asegura una diversificacin con xito, particularmente si la empresa est en desventaja en otras dimen-siones. Por tanto, una empresa debe tener una estrategia preparada para conseguir una paridad competitiva en los recursos que no posee y que sean importantes en el nuevo negocio.

En cuarto lugar, incluso cuando los recursos de una empresa pudie-ran en principio contribuir a la ventaja competitiva en un nuevo nego-cio, debe ser viable utilizarlos eri tal negocio. Mark & Spencer se enorgulleca de su reputacin incomparable en la venta al por menor en Reino Unido y su extraordinaria red de proveedores nacionales, pero ninguno de los dos recursos se transfiri con xito a ninguno de los mer-cados internacionales en los que entr. Por ejemplo, la dependencia del camino tras la construccin de lealtad del cliente puede hacerla difcil de transferir entre pases. Por tanto, las empresas deben confirmar que sus recursos valiosos pueden efectivamente ser replicados en nuevos esce-narios de negocio si su estrategia de diversificacin tiene xito.

Una Secuencia de Pasos Aunque la base de recursos actual de la empresa a menudo dirige su ex-pansin diversificada, la experiencia muestra que no es necesario ni prudente para la empresa considerar slo sus recursos existentes cuando realiza tales movimientos. El ajuste entre los recursos de la em-presa y los mercados de productos no necesita estar siempre presente al comienzo de la diversificacin, si se est desarrollando la estrategia para desarrollar los recursos que faltan. 8 Dentro de tal plan, las empresas pueden mantener en equilibro la explotacin de los recursos existentes con el desarrollo de nuevos recursos.

8 Por ejemplo, Hamel y Prahalad, ponen de manifiesto la importancia de establecer adecuadamente el objetivo ms all de sus capacidades actuales. C.K. Prahalad y Gary Hamel, "Strategic lntent", Harvard Business Review, mayo-junio 1989, pp. 63-76.

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fDGURA 4.2 Modelo de Pasadera

Fuente: De Strategic Management journa~ "A Resource-Based View of the Firm", p. 176, por Birger Wernerfelt. Derechos reservados 1984, ]ohn Wiley & Sons Limited. Reproducido con permiso.

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~ Montaje Marketing Tecnologa en masa orientado al electrnica consumidor o Semiconductores X X

Electrnica X X de consumo

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La Figura 4.2 ilustra cmo una oportunidad de mercado puede esti-mular el desarrollo de nuevas capacidades. En este caso, la matriz re-presenta la evolucin planeada de la industria japonesa de electrnica durante varias dcadas. En los aos 50, el Ministerio de Comercio Inter-nacional e Industria japons segn se informa, identific una oportuni-dad atractiva de potenciar sectores de electrnica que impulsaran el crecimiento econmico de Japn. Sin embargo, en ese momento Japn se encontraba 10 o 15 aos detrs de occidente en tecnologa electrnica y en la fabricacin de productos electrnicos.9 Al reconocer que Japn ca-reca de las habilidades requeridas para competir en los segmentos tec-nolgicamente sofisticados del mercado, como ordenadores, el Ministerio de Comercio Internacional e Industria japons decidi ini-cialmente construir una base en electrnica de consumo y utilizarla como plataforma para el desarrollo de capacidades ms avanzadas.

En ese momento, la industria de semiconductores ocupara un papel de particular importancia en el desarrollo de esta estrategia. No slo ser-vira como proveedor de las empresas de electrnica de consumo, sino que podra ser apoyada y alimentada por la demanda de la industria que creca con rapidez. Esta relacin simbitica proporcionaba los flujos de caja y la experiencia tcnica que las empresas de semiconductores ne-cesitaban para perseguir aplicaciones ms avanzadas. Tales capacidades en electrnica fomentaron el desarrollo de cuatro importantes fabrican-tes de ordenadores: NEC, Hitachi, Toshiba y Fujitsu.

Hiroyuki Itami sostena que un enfoque tipo pasadera es comn en muchas empresas japonesas diversificadas.10 En su opinin, este enfo-que representa el desarrollo y despliegue lgico de los recursos crticos de una empresa a lo largo del tiempo. (Ver" Cmo puede saber si sus recursos son valiosos?").

De hecho, los estudios empricos han demostrado el importante pa-pel que desempean los recursos en promover y dirigir la expansin di-versificada. Por ejemplo, existe una fuerte evidencia de que la diversificacin generada internamente emana de industrias en las que el ratio l+D sobre ventas es excepcionalmente alto, lo que sugiere que el

9 Business Week, 14 de diciembre, 1981, p. 53. 10 Hiroyuki ltami y T.W. Roehl, Mobilizing Invisible Assets (Cambridge, MA: Harvard University Press, 1987).


Unas pocas cuestiones simples sobre los recur-sos de una empresa y las industrias en las que puede competir puede ser una potente gua en el movimiento desde una unidad de nego-cio hacia una perspectiva corporativa.

Podra construirse una posicin defendible en el negocio?

Cmo se relaciona el negocio con los negocios de la empresa existentes?

Se requeriran recur~os adicionales? RECURSOS Sobre qu recursos de la empresa podra

basarse la diversificacin?

Cules son las distintas formas en las que pueden adquirirse los recursos y a qu coste?

Es probable que tales recursos contribuyan a la ventaja competitiva en otro negocio? Dnde? Cmo?

PlAN Cul es el plan global?

o Qu recursos podran desarrollarse mediante inversiones adicionales o experiencia?

En qu mercados y en q'u secuencia debera tener lugar la diversificacin?

NEGOCIOS o Existen oportunidades atractivas de

expansin?

Fuente: De Strategic Management joumal, "A Resource-Based View of the Firm," p. 1 72, por Birger Wernerfelt. Derechosreservados 1984, John Wiley &: Sons Limited. Reproducido con permiso.

saber hacer tecnolgico estimula tal esfuerzo.11 Otras investigaciones han mostrado que los activos y habilidades de marketing tambin son importantes inductores de la expansin diversificada.12

Algunos estudios tambin han confirmado que la mayor parte de las veces la expansin no ocurre de manera aleatoria, sino de forma delibe-rada. Cuando se expanden, las empresas tienden a diversificar en in-dustrias que comparten similares caractersticas de recursos y factores clave de xito. En particular, las similitudes en intensidad en l+D, distri-bucin y canales de venta son predictores significativos de la red de in-dustrias en las que competir la empresa diversificada.13

Recursos como Trampoln Tal y como sugiere la discusin anterior, los recursos de una empresa cons-tituyen el ncleo de la expansin diversificada. En ltima instancia, la can-

11 D.J. Ravenscraft y F. M. Scherer, Mergers, Se/1-0ffs, and Economic Efficiency (Washington, DC: The Brookings lnstitution, 1987). 12 C.A. Montgomery y S. Hariharan, "Diversified Expansion in large Established Firms", journal of Economic Behavior and Organization, enero 1991, pp. 71-89. 13 Andre Lemelin, "Relatedness in the Patterns of lnterindustry Diversification" Review of Economics and Statistics, noviembre 1982, pp. 179-98; y james M. MacDonald, "R&:D and the Direction of Diversification", Review of Economics and Statistics, 1985, pp. 583-90; Moshe Faroun, "Beyond lndustry Boundaries: Human Expertise, Diversification and Resource-Related lndustry Groups", Organization Science, mayo 1994, pp. 185-99.

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tidad y calidad de los recursos de una empresa tendrn un profundo im-pacto en cmo diversifica la empresa y en los resultados que puede esperar.

Aunque la teora de las barreras de entrada tradicional enfatiza el papel que juegan los recursos de los incumbentes en la restriccin de la entrada en industrias altamente rentables, la investigacin ms reciente ha mos-trado que empresas establecidas pueden abrirse camino en tales industrias si cuentan con el tipo de recursos y capacidades que son crticas para el xito de la industria. Para tales empresas, las barreras de entrada no sirven como elemento disuasorio, sino como "entrada", haciendo disponibles oportunidades que no se:tjan accesibles para la mayora de las empresas.14

Tal y como mostramos en el Captulo 2, los recursos difieren en su grado de especificidad. Para constituir la base de una empresa diversi-ficada, los recursos deben, en alguna medida, ser aplicables en ms de un negocio (fungibles), aunque lo suficientemente especficos para pro-porcionar una ventaja competitiva en todos los negocios en los que son aplicados. Es este grado de especificidad el que determina en ltima ins-tancia el rango y rentabilidad de la diversificacin de una empresa.

Recursos altamente especficos, tales como habilidades productivas en biotecnologa, pueden ser importantes para la ventaja competitiva y proporcionar elevados retornos en su momento inicial, pero a menudo pierden valor rpidamente conforme son aplicados en mercados ms distantes. Por el contrario, recursos menos especficos, como equipos de direccin general o maquinaria de uso general, se transfieren considera-blemente ms lejos, pero normalmente generan retornos ms bajos, de-bido a que resultan menos crticos para la ventaja competitiva (Figura 4.3). Por ejemplo, en aquellos pases con mercados de capital bien desa-rrollados, el acceso al capital en s mismo es probable que sea una base deficiente para la diversificacin, debido a la naturaleza genrica del di-nero. En comparacin con el nmero de empresas que han tenido la oportunidad de desarrollar recursos generales, muchas menos tuvieron la oportunidad de desarrollar recursos especializados, de ah las dife-rencias relativas en su disponibilidad (escasez) y por tanto, su valor.

Dadas las diferencias inherentes que existen en las dotaciones de re-cursos, el nivel ptimo de diversificacin diferir entre empresas. Aun-que todas las empresas deberan buscar diversificar hasta que sus recursos creen valor, el grado de diversificacin y sus resultados espera-dos variarn de manera amplia.

ir\ Diversificacin y Resultados Empresariales El Grado de Diversificacin En un momento determinado del tiempo, las empresas se encuentran en diferentes puntos en el camino de la expansin diversificada. Algunas slo estn comenzando, alejndose de sus negocios iniciales. Otras se encuen-tran mucho ms lejos con carteras de negocios que pueden abarcar muchas industrias. Y otras estn reestructurando y desinvirtiendo en negocios.

14 Esto ha sido probado por George S. Yip, "Gateways to Entry", Harvard Business Review, septiembre-octubre 1982, pp. 85-93, y Montgomery y Hariharan, "Diversified Expansion in Large Established Firms".

f9GURA43 Relacin Hipottica entre Distancia en la Diversificacin y Rentas Marginales para Diferentes Grados de Especificidad de los Factores

Fuente: C.A. Montgomery y B. Wernerfelt, "Diversification, Ricardian Rents, and Tobin's q", RANO journal of Economics, 1988, pp. 623-32. Derechos reservados, 1988. Reimpreso con permiso de RAND Corporation.


Factores menos

Distancia 'en la .diversificacin

Aunque la prensa econmica ha destacado la reciente actividad de desin-versin en las grandes empresas, reivindicando una "vuelta a la esencia", estos cambios marginales no deben oscurecer el hecho de que muchas grandes empresas siguen estando considerablemente diversificadas.

Al analizar las tendencias en la fabricacin en Estados Unidos, por ejemplo, Gollop y Monahan concluyeron que la diversificacin ha sido "uno de los fenmenos estructurales ms importantes" en la actividad econmica de la posguerra.15

En 2003, las 500 mayores empresas cotizadas de Estados Unidos tu-vieron unas ventas de bienes y servicios por valor de 7,38 trillones de dlares, o aproximadamente el 80 por ciento de la facturacin de todas las empresas cotizadas estadounidenses. Como media, estas empresas compitieron en 3,7 industrias diferentes. Estos datos sugieren no slo la omnipresencia, sino tambin la importancia econmica de las empresas diversificadas (ver la Tabla 4.1).

Los Estados Unidos no son el nico pas en el que las empresas di-versificadas juegan un importante papel en la actividad econmica. Aunque los datos recientes son difciles de obtener, las series histricas muestran que la diversificacin es pronunciada en Canad, Japn, Reino Unido y otras economas avanzadas.16 Los grandes conglomerados, a menudo controlados por grupos familiares o por el gobierno, tambin son importantes en muchas naciones en desarrolloP

Aunque los niveles de diversificacin hayan podido incrementarse o reducirse algo en las dcadas siguientes, las compaas multinegocio

15 F.M. Gollop y J. Monahan, "A Centralized lndex of Diversification: Trends in U.S. Manufacturing", Review of Economics and Statistics, 1991, p. 318. 16 Estos estudios fueron realizados por A. Campbell y M. Goold. Synergy, Oxford: Capstone, i 998, respectivamente. (Ver las lecturas recomendadas). 17 K. Palepu y T. Khanna, Corporate Scope and (Severe) Market lmperfections (Boston: Division of Research, Harvard Business School, 1996).

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TABLA 4.1! Diversificacin en las Compaas Cotizadas Estadounidenses (Nmero de Cdigos SIC)

Fuente: Reimpreso con permiso de Compustat.

continuarn controlando la mayora de los activos corporativos en mu-chos pases durante los aos venideros.

Implicaciones para los Resultados Muchos investigadores han mostrado su inters en examinar los resulta-dos de las empresas diversificadas. Las conclusiones de tales investigacio-nes varan ampliamente dependiendo de quin haya realizado el anlisis y de los aspectos que hayan sido tratados. Desafortunadamente, hasta el mo-mento gran parte de la investigacin ha sido realizada persiguiendo una conclusin inequvoca de que la diversificacin es universalmente rentable o universalmente no rentable. Si embargo, como hemos dicho, el fen-meno es demasiado complejo como para una simple respuesta.

La complejidad que envuelve el anlisis se deriva de varios factores, En primer lugar, es difcil medir la diversificacin de forma que facilite la comparacin entre empresas. En segundo lugar, el resultado es parti-cularmente difcil de medir cuando se examina a lo largo de diferentes industrias y durante largos perodos de tiempo. En tercer lugar y ms importante, la relacin entre diversificacin y resultados empresariales se encuentra moderada por muchas otras variables, notablemente por la calidad y cantidad de los recursos subyacentes de la empresa. Por tanto, para evaluar la eficiencia de cualquier diversificacin, resulta esencial considerar las dotaciones de recursos y las oportunidades de negocio que se encuentren disponibles para una determinada empresa (ver Fi-gura 4.4). El examen de las correlaciones entre diversificacin y resulta-dos sin considerar estas condiciones subyacentes slo puede informar de la apariencia de la relacin, no de su funcionamiento interno.

A pesar de tales dificultades, se han realizado algunos importantes progresos para desenmaraar esta compleja relacin. Para comenzar, existe considerable evidencia de que la diversificacin y el resultado de la empresa estn correlacionados de manera negativa cuando ambas va-riables son continuas y lineales.18 Manteniendo todo lo dems constante,

18 Robert Comment y Gregg A. jarrell, "Corporate Focus and Stock Returns", journal of Financia/ Economics, Vol. 37, 1995, pp. 67-87; Philip G. Berger y Eli Ofek, "Diversification's Effect on Firm Value", journal of Financia/ Economics, Vol. 37, 1995, pp. 39-65; y L. H. P. Lang y R.E. Stulz, "Tobin's q, Corporate Diversification, and Firm Perfor-mance", The journal of Political Economy, Vol. 12, No. 6, diciembre 1994, pp. 1248-80.

FmGURA 4.4 La Relacin entre Recursos, Negocios y Rentabilidad

Recursos y capacidades


l Conjuntdo dde j:----1

oportuni a es :1 de negocio IJ

Rentabilidad de la empresa

il-Estratgia J

corporativa 1

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cuanto ms diversificada se encuentre la empresa, menores son sus be-neficios medios. A partir de este resultado, muchos han tratado de con-cluir que la diversificacin disipa el valor de la empresa y que no es consistente con la ma:ximizacin del beneficio. Sin embargo, tal conclu-sin no slo es prematura, sino que en muchos casos probablemente es errnea.

Consideremos que en un momento determinado, una empresa se en-frenta a distintas oportunidades de diversificacin, que pueden orde-narse desde la ms a la menos rentable. Si la empresa elige las oportunidades en tal orden, tal y como hara cualquier empresa y slo emprende proyectos con un valor actual neto positivo, sus beneficios conta-bles totales se incrementarn conforme contine la diversificacin, aun-que sus beneficios contables medios se reducirn. Ante tal escenario, el valor econmico de la empresa se incrementar conforme contine la di-versificacin, mientras que la expansin se detenga antes de emprender una iniciativa con un valor actual neto negativo. Por tanto, una reduc-cin en los beneficios contables medios no significa que la diversifica-cin sea inconsistente con la maximizacin del valor.

Tambin resulta importante considerar que la relacin entre diversi-ficacin y resultado empresarial no es necesariamente lineal, aunque la mayor parte de los anlisis hayan asumido esta forma. En lugar de me-dir la diversificacin como una variable continua, Richard Rumelt uti-liz un conjunto de criterios objetivos y subjetivos para clasificar a las empresas en nueve categoras de diversificacin.19 Al hacer esto, hizo una distincin crtica entre lo que denomin diversificacin "limitada" y "encadenada".

En las empresas con diversificacin limitada, la mayora de los nego-cios comparten una serie de recursos especializados, ya sea investiga-cin, fabricacin o marketing. En la diversificacin encadenada tambin

19 Las nueve categoras de diversificacin de Rumelt eran: negocio nico, dominante limitada, dominante vertical, dominante encadenada, dominante no relacionada, relacionada limitada, relacionada encadenada, negocio no relacionado y conglomerado. Para una explicacin ms detallada de los matices de estas categoras, ver R. Rumelt, Strategy, Structure, and Economic Performance (Cambridge, MA: Harvard University Press, 1974).


fHGURA 4 .5 Diversificacin Limitada y Encadenada

Cereales

Diversificacin limitada Diversificacin Encadenada

existen conexiones a lo largo de los negocios, pero sus perffies son bas-tante diferentes. En este tipo de empresas, se aaden nuevos negocios a los antiguos, construyendo una variedad de conexiones, de manera que cada nuevo negocio se encuentra relacionado con al menos uno de los otros negocios, aunque la coleccin como conjunto se encuentra virtual-mente no relacionada (Figura 4.5).

Utilizando varias medidas contables, Rumelt encontr diferencias en resultados persistentes en las diferentes categoras de diversificacin. En particular, las empresas que siguen una diversificacin limitada, que han crecido en tomo a una fortaleza central o recurso, obtenan mejores resul-tados sobre todas las otras categoras en la muestra de manera consis-tente. Las empresas con negocio nico y diversificacin vinculada obtenan, en media, un resultado moderado y las empresas con diversifi-cacin no relacionada se encontraban entre las peores.20 Estos resultados han sido replicados y ampliados en muchos otros estudios.

la importancia del Efecto del Sector Adems de replicar los resultados de Rumelt, la investigacin posterior revel que las empresas en la rri.uestra de Rumelt diferan no slo en la estrategia de diversificacin, sino tambin en el tipo de sectores en los

20 Por ejemplo, ver Kurt Christensen y C.A. Montgomery, "Corporate Economic Performance: Diversification Strategy versus Market Structure", Strategic Management journal, 1981, pp. 327-43; D.j. Lecraw, "Diversification Strategy Performance", journal of Industrial Economics, diciembre 1984, pp. 179-98; y P. Rajan Varadarajan y V. Ramanujam, "Diversification and Performance: A Reexamination Using a New Two-Dimensional Conceptualization of Diversity in Firms", Academy of Management journal, junio 1987, pp. 380-93.

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que competan, una influencia sobre la rentabilidad de la empresa cono-cida.21 En particular, esta investigacin ha mostrado que los sectores en los que compiten empresas con una diversificacin limitada eran, en tr-mino medio, ms rentables que aquellos en los que competan otras em-presas, mientras que los sectores en los que competan las empresas con diversificacin no relacionada se encontraban, en trmino medio, entre los menos rentables. Estos resultados sugieren que la correlacin gene-ralmente observada entre diferentes tipos de diversificacin y resulta-dos es, en parte, debida a la naturaleza y rentabilidad de las industrias en las que se encuentran localizadas las empresas.

Este resultado no es sorprendente. Es probable que las empresas que siguen estrategias de diversificacin limitada desarrollen recursos va-liosos en sus industrias de base que les proporcionaron los medios para entrar en otros mercados rentables. Por el contrario, las empresas que no estuvieron tan acertadas o no fueron tan afortunadas tuvieron que ir ms lejos para encontrar oportunidades que encajen con sus modestos conjuntos de habilidades. Normalmente, esto puede llevarlas a altos ni-veles de diversificacin en industrias que tengan menores niveles de rentabilidad.

Una regla importante de la expansin diversificada es que las em-presas deberan buscar la entrada en las industrias ms rentable en las que sus recursos les proporcionen una ventaja competitiva. Los directi-vos que ignoren este precepto a menudo sufren en el largo plazo. Por ejemplo, a finales de los 60, muchos conglomerados trataron de adquirir negocios en industrias altamente rentables sin contar con los recursos que requeran tales industrias. En consecuencia, para tales empresas la relacin positiva entre rentabilidad de la empresa y del sector era la in-versa: los beneficios medios de la empresa se redujeron, mientras que los beneficios en la industria se incrementaban.22 En trminos absolutos, tales empresas haban mostrado ser mejores cuando permanecan en sectores que, en media, eran menos rentables pero se ajustaban mejor a sus recursos relativamente pedestres.23

El "Descuento del Conglomerado" A pesar de toda esta teora y evidencia, en la disciplina financiera se ha convertido casi en un acto de fe que las empresas diversificadas se in-tercambian en el mercado con un descuento sobre la suma del valor de sus partes. El denominado descuento del conglomerado fue descrito por primera vez por Lang y Stulz en 1994.24 Estos autores compararon el va-

21 R.A. Bettis, "Performance Differences in Related and Unrelated Diversified Firms", Strategic Management journal, 1981, pp. 379-94; y Christensen y Montgomery, "Corporate Economic Performance". 22 C.A. Montgomery y B. Wernerfelt, "Diversification, Ricardian Rents, and Tobin's q", RANO journal of Economics, 1988, pp. 623-32. 23 En ocasiones, las empresas utilizan la entrada en el sector como una manera deliberada de mejorar sus recursos. Si lo llevan a cabo de manera meditada y con el reconocimiento de que los requisitos de habilidades que necesitar deben ser construidos o adquiridos, esta puede ser una manera efectiva de estimular el abandono por parte de la empresa del estancamiento de industrias mediocres. 24 L. H. P. Lang y R.E. Stultz, 'Tobin's Question, Corporate Diversification, and Firm Performance", journal of Political Economy, Vol. 12, No. 6, 1994, pp. 1248-50.

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lor real de mercado de compaas diversificadas con el valor imputado de los negocios que las conformaban -valorado cada negocio individual a un precio calculado para aquellas empresas que slo competan en tal negocio. Estos autores, y otros que les siguieron, argumentaban que aproximadamente el descuento del20 por ciento que encontraron se de-ba a inversiones ineficientes realizadas por las empresas diversificadas. Demostraron que tales empresas tendan a subvencionar a las unidades de negocio con malos resultados de forma que las entidades indepen-dientes habran sido incapaces de hacer.25

Esta evidencia ha sido atacada por parte de los acadmicos del campo de la estrategia desde que fue presentada por primera vez. Pue-den hacerse varias crticas a los hallazgos y a su interpretacin, lo que sugiere que la existencia de un descuento de la diversificacin no es un resultado tan robusto como se presentaba. En primer lugar, la metodo-loga de medida est sujeta al sesgo del superviviente. La actividad de cada negocio individual de la empresa diversificada, exitoso o no, se in-cluye en los resultados financieros de la corporacin. Adems la mues-tra de compaas con la que estn siendo comparadas slo incluye empresas con un solo negocio, cotizadas y con ventas superiores a los cien millones de dlqres. Como es poco probable que el negocio indivi-dual medio de la empresa sea igual de exitoso que tales empresas, la comparacin se encuentra forzada para hacer parecer malas a las corpo-raciones diversificadas.

En segundo lugar, la investigacin es propensa al error de las defini-ciones industriales. Ninguna investigacin estadstica puede seguir la evolucin de los lmites sectoriales con precisin. Una empresa que ofrece crdito a los clientes puede parecer en una base de datos como di-versificada en los servicios financieros, mientras que otra que fabrica calzado de diseo y zapatillas deportivas puede aparecer como de ne-gocio nico.

En tercer lugar, y ms importante, la direccin de la causalidad no est clara. Incluso si aceptamos que existe una relacin negativa entre valor de mercado y diversificacin, la investigacin no ha probado que la diversificacin cause malos resultados. De hecho, es bastante proba-ble que sea cierta la causalidad en sentido inverso -que los pobres re-sultados lleven a las empresas a diversificar en busca de una mayor rentabilidad. Investigaciones como la de Villalonga, entre otras, que exa-mina esta cuestin comparando empresas emparejadas que eran simila-res antes de una accin de diversificacin, de hecho sugieren que la diversificacin mejora los resultados.26 Este resultado apoya la investi-gacin previa sobre los efectos del sector, que muestra que las empresas en sectores poco rentables buscan diversificar en negocios con altos be-neficios. Por tanto, el hecho de que las empresas diversificadas tiendan a ser menos valoradas puede reflejar sus orgenes poco afortunados y no el efecto negativo de la diversificacin

25 Ver, por ejemplo D.S. Scharfstein y j. Stein, "The Dark Side of Interna! Capital Markets: Divisional Rent-Seeking and lnefficient lnvestment", joumal of Finance, Vol. 55, No. 6, 2000, pp. 2537-64. 26 B. Villalonga, "Does Diversification Cause the Diversification Discount?", Financia/ Management.

fiGURA 4.6 La Relacin entre Diversificacin y Resultados

Captulo 4 Expansin Diversificada 1 03

Resumen La relacin entre diversificacin y resultados parece ser curvilnea (Figura 4.6). Las empresas ms rentables son aquellas que han diversificado en tomo a un conjunto de recursos lo suficientemente especializados como para conferir una ventaja competitiva significativa en una industria atrac-tiva, aunque lo suficientemente fungibles como para ser aplicados en ta-les escenarios. Las menos rentables son las empresas ampliamente diversificadas cuyas estrategias se encuentran construidas en tomo a re-cursos muy generales que son aplicados en una amplia variedad de sec-tores, pero que raramente resultan instrumentales para conseguir la ventaja competitiva en escenarios atractivos.

Sin embargo, a pesar del relativo xito de la estrategia de diversifica-cin limitada, sta rio se ajusta a todas las empresas. Para cualquier em-presa dada, la estrategia apropiada es funcin de sus propios recursos y oportunidades. Mientras que una empresa con recursos altamente espe-cficos puede maximizar su utilidad con un nivel de diversificacin re-lativamente bajo, otra empresa con recursos ms generales, puede necesitar entrar en ms mercados para maximizar su utilidad y sin em-bargo puede producir menores retornos en trminos absolutos.

A la luz de tal evidencia, el dicho que a menudo se escucha para las empresas de "zapatero a tus zapatos" debe ser interpretado con mucha cautela. Aunque el anlisis antes mencionado, en efecto, apoya talad-vertencia, argumentar que las empresas deberan diversificar sobre la base de lo que hacen bien, tambin sugiere que tales estrategias no siem-pre producirn resultados estelares en trminos absolutos. En particular, si una empresa hace sus "zapatos" con recursos muy generales en irt-dustrias de rentabilidad mediocre, es poco probable que aparezcan altos resultados.

Decir que debera existir un ajuste entre las capacidades de una em-presa y las metas que trata de alcanzar no significa que las empresas con


capacidades pobres estn siempre relegadas al ltimo escaln de los ac-tores en la industria. Ms bien, perfila la naturaleza de los desafos a los que se enfrentan tales empresas y lo que deben hacer para mejorar su suerte. Tal y como se analiz en el Captulo 2 y se present en la matriz recurso-producto, mejorando sus recursos, las empresas pueden afron-tar desafos ms rentables. Sin embargo, las empresas que tratan de ata-jar en el proceso y capturar los benefiCios sin hacer las inversiones en recursos necesarias es poco probable que tengan xito.

Modo de Expansn~n _______ .

.A Fusiones

Las empresas pueden implementar sus estrategias de diversificacin me-diante desarrollo interno, adquisiciones, fusiones, empresas conjuntas, alianzas o mediante contratos con socios externos. Sin embargo, ninguna de estas formas garantiza una expansin sencilla. La eleccin entre los di-ferentes :q.odos conlleva necesariamente aspectos positivos y negativos.

Por ejemplo, alguien podra argumentar que adquirir una compaa para conseguir el acceso a los recursos necesarios para competir en una in-dustria es probable que disipe los beneficios futuros. Otras personas po-dran poner de manifiesto las dificultades de trabajar ms all de los lmites organizativos en las empresas conjuntas. Por otra parte, el desa-rrollo interno puede ser excesivamente lento y muy incierto. En resumen, cada modo de expansin tiene sus propios beneficios y costes. As, tma empresa debe sopesar cuidadosamente cada alternativa de acuerdo con sus necesidades y a las exigencias de una situacin competitiva particular.

Tal anlisis resulta complejo. Cada modo ha sido objeto de numerosos estudios, a menudo muy profundos. Como no podemos abarcarlos todos, nuestro propsito es proporcionar una visin general de los aspectos prin-cipales en lo que se refiere a la eleccin de un modo de expansin .

Comprar una empresa existente a menudo es visto como la forma ms f-cil de diversificar. Potencialmente, permite a la empresa obtener inmedia-tamente todo el conjunto de recursos necesarios para conseguir una ventaja competitiva dentro de una industria. Como ocurre con los otros modos de expansin, las adquisiciones cuentan con beneficios e inconve-nientes que las hacen ms apropiadas en una circunstancias que en otras.

Beneficios

Velocidad Acceso a recursos complementarios Eliminacin de potenciales competidores Mejora de los recursos corporativos

Inconvenientes

Coste de adquisicin Negocios adjuntos innecesarios Los conflictos organizativos pueden impedir la integracin Gran compromiso

Captu le 4 Expansin Diversificada 105

Beneficios La mayor ventaja de las adquisiciones es que pueden posicionar a una empresa en un nuevo negocio rpidamente. Al adquirir un actor exis-tente, una empresa no necesita esperar el tiempo necesario para estable-cer su presencia o desarrollar por s misma los recursos que no posee. Esto puede.ser particularmente importante cuando los recursos crticos son difciles de imitar o acumular. Por ejemplo, las principales compa-ias farmacuticas han pagado billones de dlares para adquirir peque-as compaias biotecnolgicas y as su experiencia tecnolgica y de fabricacin. El desarrollo interno de tales capacidades podra haberles llevado a las compaias farmacuticas 5o 10 aos, sin garanta de que podran generar el tipo de patentes o el conocimiento que las compaias de biotecnologa ya posean.

La adquisicin de una empresa existente tambin deja fuera del mer-cado a un potencial competidor. El desarrollo interno necesario para que una empresa alcance una escala mnima eficiente puede aadir capaci-dad sustancial a una industria. Sin embargo, la empresa podra evitar tal incremento en rivalidad simplemente adquiriendo a un competidor que ya cuenta con la capacidad. As, si la escala mnima eficiente para entrar es grande en relacin con el tamao del mercado, la adquisicin puede preferirse como una forma de mitigar la intensa rivalidad dentro de una industria.

Inconvenientes A pesar de estas ventajas, las adquisiciones pueden suponer serios in-convenientes. En primer lugar, las adquisiciones pueden ser una forma muy cara de entrar en un mercado. Primas de ms del 30 por ciento so-bre el precio actual de la accin se exigen con frecuencia para cerrar un acuerdo. Estos precios hacen que cualquiera que sea el valor que la ad-quisicin cree, se disipe en la competencia por adquirir la empresa.

El mayor postor en una adquisicin es una empresa con amplia in-formacin privada sobre el valor del objetivo, una empresa que podra crear un valor excepcional con la adquisicin y puede afrontar el pago de un precio muy alto, o una empresa que no cuenta con ninguna de las dos ventajas y simplemente sufre de la "maldicin del ganador" (ser el nico que por casualidad, desafortunadamente ha valorado la compa-ia objetivo por encima de cualquier otro). Precios excesivamente altos son comunes cuando las empresas se entusiasman en el proceso de puja y ganar se convierte en objeto de satisfaccin del ego en lugar de que prime el razonamiento econmico.27 Desafortunadamente, existe bas-tante evidencia que sugiere que frecuentemente ste es el caso (ver "Ad-quisiciones: Raras veces un buen trato para la empresa adquirente").

Adems de la probabilidad de una sobrepuja, las adquisiciones plan-tean otros problemas. La mayora de los objetivos contienen conjuntos de recursos y capacidades, slo algunos de los cuales son de inters para el adquirente. Deshacerse de los activos no deseados o mantenerlos en la cartera a menudo se hace con un coste significativo, sea en trminos

27 Para evitar este comportamiento irracional aunque comn, es importante para los adquirentes especificar un precio de reserva ms all del que no irn, antes de que el proceso de pujas comience.


Cuando se realiza una adquisicin, a menudo los directivos. pierden de vista el hecho de que las adquisiciones son realizadas en un mercado -el mercado para el control corporativo- que fun-ciona razonablemente bien. En gran medida, el precio de una .. empresa no slo refleja el valor de la empresa como negocio autnomo, sino que tambin incorpora el valor incremental que el mercado percibe que los activos podran tener ante un gran nmero de adquirentes potencia-les. A menos que el postor ganador pueda utili-zar los activos de forma poco usual y crear valor que otros postores no podran, no se debera es-perar obtener renta econmica de los activos ad-quiridos en el mercado.

Los economistas financieros han examinado esta cuestin con cierto detalle. Su investigacin

presenta un espectacular desafo para las empre-sas que esperan utilizar las adquisiciones para in-crementar el valor de la empresa. La Imagen 1 muestra que los precios de las acciones ajustadas al riesgo de los adquirentes en media se reducen de manera significativa cuando una adquisicin ha sido anunciada. Esto significa que el mercado considera que sus acciones eran ms valiosas an-tes que despus de las adquisiciones.

Al contrario de la reduccin del valor de los adquirentes, los precios de las acciones de las empresas adquiridas (objetivos), como media, aumentan significativamente cuando las ad-quisiciones son anunciadas. Esto sugiere que el valor creado en la mayora de las fusiones es capturado por los accionistas de las empresas adquiridas.

DMA GEN 1 Rendimientos Anormales Durante el Perodo de Anuncio por Dcada, 1973-1998 (Rendimientos Anormales Acumulativos)

1973-79 1980-89 1990-98 1973-98 Combinado (objetivo y adquirente) [-1, +1] 1,5% 2,6%a 1,4%a 1,8%a [-20, cierre] 0,1% 3,2% 1,6% 1,9% Objetivo [-1, +1] 16,0%a 16,0%a 15,9%a 16,0%a [-20, cierre] 24,8%a 23,9%a 23,3%a 23,8%a Adquiriente [-1, +1] -0,3% -0,4% 1,0% -0,7% [-20, cierre] -4,5% -3,1% -3,9% 3,8% Nmero observaciones 598 1.226 1 .. 864 3.688

Nota: La sigrficacin estadstica al5 por ciento se denota por a

Fuente: G. Andrade, M. Mtchell, y E. Stafford, "New Evidence and Perspectives in Mergers," Joumal of Economic Perspectives, Vol. 15, No. 2, primavera 2001, pp. 103-20. Utilizado con permiso.

reales o en tiempo de direccin. "Vender" una unidad convenciendo a un comprador de que no es un "bien daado" puede ser difcil, as como desenmaraar sistemas y personas una vez que han sido integrados en una corporacin ms grande.

Proceso de integracin tras la adquisicin. Aunque estos obstculos son se-rios, algunas adquisiciones fracasan debido a otras causas: el proceso de

~HGURA 4.7 Tipos de Enfoques para Integracin tras la Adquisicin

Fuente: Reimpreso con el permiso de The Free Press, una divisin de Simon & Schuster Adult Publishing Group, de Managing Acquisitions: Creating Va/ue through Corporate Renewal, por Philippe C. Haspeslagh y David B. ]emison. Derechos reservados 1991 por The Free Press.

Necesidad de Autonoma Organizativa

Alta

Baja


Necesidad de Interdependencia Estratgica

Preservacin

(Holding)

integracin tras la adquisicin fracasa. La integracin de una compaa adquirida en una corporacin es probablemente una de las tareas ms desafiantes a las que se enfrenta la alta direccin. Por ejemplo, Michael Porter encontr que slo el45 por ciento de las adquisiciones eran rete-nidas por los adquirentes siete aos despus.28 Porter interpret esto como evidencia del fracaso general del proceso de adquisicin.

Phillipe Haspeslagh y David Jemison han identificado cuatro tipos de integracin que varan de acuerdo a la necesidad de una unidad de autonoma organizativa e interdependencia estratgica (Figura 4.7).29

El modo de integracin ms sencillo de dirigir es la absorcin, a tra-vs de la cual un adquirente subsume la adquisicin dentro de sus es-tructuras existentes. Normalmente esto ocurre cuando una gran empresa ya activa en un negocio adquiere un competidor ms pequeo para incrementar su escala global.

Cuando se busca diversificar mediante adquisiciones, un modo de integracin ms habitual es la preservacin. En este caso, la compaa adquirida se deja ms o menos sola para que funcione ella misma como una entidad discreta. Aunque fcil de conseguir operativamente, este modo de integracin da por supuesto cmo se aadir valor a la adqui-sicin. Haspeslagh y Jemison sugieren que este modo es ms til como una forma de mejorar recursos corporativos, cuando por ejemplo la em-presa adquirente busca aprender de la empresa adquirida.

De manera ms comn, si un adquirente trata de inyectar sus recursos en una empresa adquirida, o viceversa, la integracin supone simbiosis. En este proceso, las empresas adquirentes y adquiridas son unidas para formar un todo nuevo y coherente. Claramente este es el modo de inte-gracin ms dificultoso y uno en los que muchas adquisiciones tienen problemas. Estilos y culturas conflictivos, un sentimiento de ganadores y

28 M.E. Porter, "From Competitive Advantage to Corporate Strategy", Harvard Business Review, mayo 1987, pp. 43-59. 29 P.C. Haspeslagh y D.B. ]emison, Managing Acquisitions: Creating Value through Corporate Renewal (Nueva York: Free Press, 1991 ), p. 145. Los autores no encuentran ningn ejemplo de uno de los tipo de absorcin -holding- en su muestra. En este tipo de adquisicin, una empresa posee varias compaas en el mismo negocio, aunque no hace ningn intento de integrar sus actividades.


perdedores y dificultades operativas en unir sistemas y personas hace ex-traordinariamente difcil llevar a efecto este tipo de integracin.

De acuerdo con Haspeslagh y Jemison, para que funcionen de ma-nera efectiva, requieren un guardin que sea responsable de dirigir el contacto entre las compaas. Adems, tienen que tomarse importantes decisiones respecto. a diversos equilibrios que hay que guardar, inclu-yendo la velocidad de integracin, equidad versus cualificacin enlas decisiones sobre personal, objetivos operativos versus estratgicos en el corto plazo, racionalidad versus simbolismo en la toma de decisiones y toma de decisiones de arriba-abajo versus de abajo-arriba.

Muchos directores generales se enfrentan a equilibrios similares en. el curso de las operaciones normales. Sin embargo, en el contexto de una adquisicin, estos aspectos pueden convertirse en particularmente so-bresalientes y dificultosos. Como resultado, incluso las adquisiciones que el proceso de due dilligence sugiere que son muy prometedoras pue-den no alcanzar todo su potencial.

4 Desarrollo Interno Muchas compaas utilizan otro modo de expansin, el desarrollo in-terno, conforme explotan los recursos corporativos de manera incre-mental. Como las adquisiciones, el desarrollo interno cuenta con sus propios pros y contras.

Beneficios

Incremental Compatible con la cultura Internaliza el aprendizaje

Potencia el entrepreneurship interno

1 nconvenientes

Inconvenientes

Lento Necesita construir nuevos recursos Los esfuerzos sin xito son difciles de recuperar Aade a la industria capacidad; entrada por debajo de la escala

Los inconvenientes del desarrollo interno son, I).Ormalmente, los opues-tos a los beneficios de las adquisiciones. De manera ms destacable, el desarrollo interno es un proceso lento en el que la empresa trata de cons-truir recursos que no posee. En las primeras fases, el proceso de desa-rrollo puede poner a la empresa en riesgo de encontrarse por debajo de la escala y puede incrementar la rivalidad en una industria al aadirse nueva capacidad.

El desarrollo interno tambin introduce el riesgo de que un proyecto no resulte como se ha planeado. Desafortunadamente, a diferencia de las adquisiciones, donde un fracaso a menudo puede ser salvado ven-diendo la compaa adquir~da1 las inversiones en un desarrollo interno sin xito pueden ser muy difciles de recuperar. Por ejemplo, Procter & Gamble nunca recuper los millones de dlares que gast en publicitar su fracasado zumo de naranja Citrus Hill. De manera similar, Disney perdi ms de un billn de dlares en Go.com, el portal de Internet que lanz a los finales de los 90 y que cerr en 2001, provocando algunas cr-

A AUanzas


ticas al decir que Disney haba entendido malla relacin entre Internet y su negocio esencial.

Beneficios Aunque reconocen los riesgos del desarrollo interno, muchas empresas o~ncuentran que tambin tiene beneficios. De manera importante, el de- '--sarrollo interno permite la toma de decisiones incremental que pueda dar cabida a condiciones del entorno cambiantes y al aprenc:Iizaje que pueda producirse dentro de la propia empresa. Al contrario que en las . adquisiciones, donde el compromiso ms importante se realiza de una vez, el desarrollo interno puede reducir el riesgo al permitir a una em-presa aplazar algunas de sus elecciones durante un largo periodo de tiempo. Adems, en las primeras etapas del ciclo de vida de una indus-tria, el desarrollo interno puede no slo ser la mejor eleccin, sino la nica eleccin.

Podra decirse que el mayor beneficio del desarrollo interno puede ser una forma ms fcil (aunque no significa que sea del todo fcil) de transferir recursos corporativos a un nuevo negocio. Los empleados que entienden la cultura de la empresa y encaman su conocimiento colectivo tcito pueden desplegar directamente esos recursos en un nuevo con-texto, en el que ellos mismos pueden configurar el negocio desde suco-mienzo. Esto sugiere que cuando el recurso que se quiere explotar es una capacidad organizativa, o un recurso intangible, la ruta preferida es el desarrollo interno.

Existen otros beneficios del desarrollo interno. Mediante la expan-sin interna, una empresa puede capturar las externalidades de un pro-ceso de desarrollo, incluyendo el aprendizaje y la experiencia que acumula conforme el negocio crece. A travs del tiempo, este saber-ha-cer tcito puede convertirse en un recurso valioso por s solo y guiar la posterior expansin de la empresa.

Al crecer un negocio internamente, la direccin tambin muestra un compromiso con el desarrollo y explotacin de los recursos de la empresa. Esto puede fomentar una cultura en la que pueda florecer el entrepre-neurship interno. La experiencia sugiere que la mejor forma de hacerlo es no crear una unidad de desarrollo separada encargada de encontrar nue-vos negocios o revisar las sugerencias realizadas por las divisiones, sino potenciar el desarrollo de nuevos negocios dentro de cada negocio, per-mitiendo a un campen de una determinada unidad llevar a cabo el pro-yecto. Por ejemplo, 3M es famosa por contar con tal capacidad.

Las alianzas de todo tipo, sean empresas conjuntas, franquicias, partici-pacin en el capital o acuerdos contractuales a largo plazo, estn dise-adas para capturar los beneficios del desarrollo interno y de las adquisiciones mientras que evitan los inconvenientes de ambos. En cierta medida, algunas alianzas tienen xito en conseguirlo, pero mu-chas otras muestran distintas debilidades. No es posible revisar aqu cada tipo de alianza en detalle, pero haremos algunas observaciones ge-nerales sobre las implicaciones directivas que plantean.

11 O Captulo 4 Expansin Diversificada

Beneficios

Acceso a activos complementarios Rapidez

Beneficios

Inconvenientes

Prdida de control Ayuda a un potencial competidor Viabilidad a largo plazo cuestionable Dificultades para integrar el aprendizaje

Los beneficios de cada alianza difieren. Nos centraremos en aquellas que son formadas para combinar recursos complementarios para competir en un nuevo negocio.30 Estas alianzas en general se producen cuando una em-presa posee algunos recursos que podran ser valiosos en un nuevo nego-cio pero que necesitan los activos de otra empresa para llevar a cabo su plan de manera efectiva. En los aos 70 y 80, distintas empresas japonesas con productos de alta calidad carecan de redes de distribucin y servicio para entrar en el mercado de Estados Umdos. En lugar de adquirir una empresa norteamericana o tratar de construir las redes por s mismas, mu-chas de estas empresas constituyeron alianzas en las que encajaran sus productos con las redes de distribucin y servicio de una empresa doms-tica. De manera similar, las alianzas en la industria biotecnolgica combi-naron el conocimiento tcnico de empresas start-up con los canales de distribucin de compaas farmacuticas establecidas. A travs de tales alianzas, las empresas son capaces de reunir todo el rango de recursos que necesitan para competir.

Inconvenientes Aunque atractivas en distintas dimensiones, las alianzas presentan sus propios problemas. Aspectos relacionados con el control y el liderazgo se encuentran entre los primeros en esta lista. Qu aportar cada socio? Cmo sern controladas tales aportaciones? Quin determinar la es-trategia para el negocio? Si estas cuestiones no son resueltas desde el principio, pueden volver a aparecerse a las partes con posterioridad. Por supuesto, tambin existe el riesgo de que las alianzas puedan desarro-llarse en una direccin diferente de la esperada originalmente, amena-zando la eficacia de los supuestos y planes originales.

La estructura legal de una alianza puede ser til para tratar estos problemas, estableciendo la direccin y parmetros del intercambio. Sin embargo, existen lmites a lo que puede conseguirse a travs de medios legales. A menudo, intereses de negocio muy cercanos pueden ser un mecanismo ms poderoso para resolver disputas entre empresas y esta-blecer y mantener un curso comn. As, comprender la motivacin e in-

30 Las alianzas han sido tema de muchas obras recientes. No podemos tratar de cubrir toda la literatura aqu. Se remite a los lectores a la lista de lecturas recomendadas para un tratamiento ms completo de los aspectos que envuelven a la formacin y direccin de las alianzas.


centivos de todas las partes, tanto en el corto como en el largo plazo, es crtico para la f9rmacin con xito de cualquier alianza.

En particular, resulta importante reconocer que las necesidades y aspiraciones de los socios pueden cambiar a lo largo de la vida de una alianza y hacerlo en sentidos divergentes. Predecir cmo sern las me-tas e incentivos de las distintas partes bajo distintas circunstartcias es uria parte crtica de una planificacin efectiva. Para disgusto de mu-chas empresas norteamericanas, gran parte de sus socios japoneses fi-nalmente establecieron sus propias redes de distribucin, finalizando sus alianzas con socios norteamericanos. Otros contratos pueden no terminar pero pueden convertirse en bastante problemticos a lo largo del tiempo. Por ejemplo, los acuerdos de franquicia pueden ser efecti-vos para construir una organizacin cuando existe una elevada estabi-lidad en el entorno y acuerdo sobre la direccin estratgica de la empresa. Sin embargo, en momentos de turbulencia estos contratos pueden dificultar la habilidad de una empresa para cambiar y puede atar a franquiciadores y franquiciados con intereses asimtricos. Por ejemplo, los franquiciados de Pizza Hut inicialmente se resistieron a la introduccin del reparto a domicilio, aunque el franquiciador conside-raba que era una necesidad estratgica.

Muchas de estas experiencias pon~n de manifiesto los problemas de cooperar con un competidor. En el corto plazo, es poco comn la com-petencia entre socios en una alianza dentro del mercado de productos (dado que los dos estn colaborando a menudo en tal dimensin), sino sobre quin gana ms con la alianza.31 En este sentido, una empresa es considerada una "ganadora" si es capaz de mejorar sus capacidades ms rpido que sus socios o si tiene xito en la construccin de recursos de los que careca originalmente. Por ejemplo, se ha afirmado que To-yota triunf en la empresa conjunta NUMMI con General Motors de-bido a que aprendi cmo construir coches en Amrica del Norte, por lo que pas a construir sus propias plantas en Kentucky y Ontario, mien-tras que GM tena dificultades en la implantacin de la produccin ajus-tada en sus otras plantas americanas.

As pues, en trminos generales, las alianzas pueden ser tiles para su-plementar la base de recursos de la empresa, para conseguir acceder a ac-tivos y capacidades de los que carece la empresa, o para compartir los costes y riesgos de una empresa mayor. A pesar de su atractivo, muchas alianzas son estructuras extremadamente frgiles que se desmoronan bajo el peso que supone tratar de equilibrar objetivos y necesidades opuestas. Muchas alianzas, por diseo o no, son efmeras, mientras que otras han perdurado durante aos y han alcanzado los objetivos previstos.

31 Gary Hamel, Yves Doz, y C. K. Prahalad, "Collaborate with Your Competitors-and Win", Harvard Business RevieW enero-febrero 1989, pp. 133-39.


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