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LIDERAZGO

Qu es un lder?

El lder es aquella persona que es capaz deinfluir en los dems.

Es la referencia dentro de un grupo (ya sea unequipo deportivo, un curso universitario, unacompaa de teatro, el departamento de unaempresa, etc.).

Es la persona que lleva "la voz cantante"dentro del grupo; su opinin es la msvalorada.El liderazgo no tiene que ver con la posicin

!errquica que se ocupa

#na persona puede ser el !efede un grupo y no ser su lder y,

al contrario, puede ser el ldersin ser el !efe.

El !efe decide lo que $ay que $acer en virtudde la autoridad que le otorga su posicin

!errquica.

El lder, sin disponer necesariamente de esta autoridad !errquica, tiene tam%i&ncapacidad de decidir la actuacin del grupo en %ase a la influencia que e!erce, que vienedeterminada por la "autoridad moral" que e!erce so%re el resto del equipo.

' los miem%ros del grupo les inspira confianza sa%er que al frente del mismo seencuentra el lder.

Lo que caracteriza al lder es su habilidad para conducir equipos:Consigue que cada miembro trabaje y aporte lo mejor de s mismo en lalucha por alcanzar un objetivo comn (sea ganar el campeonato, mejorarlos resultados de la empresa, ganar las elecciones polticas, etc..

!dem"s de esta capacidad innata para gestionar equipos, el lder se caracteriza tambi#npor su visi$n de %uturo.

&s una persona que mira al largo plazo, que marca unos objetivos muyambiciosos para la organizaci$n y que consigue ilusionar a su equipo en labsqueda de los mismos.

&l lder anticipa los cambios, se adelanta a los competidores.

'na persona que no tuviera esta visi$n de %uturo podra ser un buen gestor, un buencoordinador, pero nunca un aut#ntico lder.

&n las metas que plantea el lder persigue tanto el bien de la empresa como el particularde cada uno de sus miembros.

Consigue as que las personas se identi%iquen con las metas marcadas,que las hagan propias y luchen por ellas con todo el empeo.

'na persona a la que tan s$lo le preocupara su bienestar %uturo di%cilmente podra ser ellder de una organizaci$n. &sta terminara por rechazarlo.

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'na vez que el lder tiene de%inida su visi$n de %uturo, luchar" con aut#ntica pasi$n paralograr los objetivos.

&l lder representa para el resto del grupo un aut#ntico ejemplo dededicaci$n, de entusiasmo y de coraje.

'na persona que tuviera una gran visi$n de %uturo pero que careciese de capacidad de

ejecuci$n podra ser un buen estratega, pero nunca un lder.)or ltimo, hay que sealar que no es lder quien quiere sino quien puede.

)ara ser lder hay que tener unas cualidades personales muy sobresalientes que no todoel mundo posee.

!lgunas personas poseen esas cualidades de manera innata, aunque tambi#n se puedenadquirir a trav#s del aprendizaje y de la e*periencia.

El lder nace o se hace?

&s una pregunta que surge siempre que se aborda el tema delliderazgo.

La opini$n generalizada es que hay lderes que nacencon capacidades innatas y hay otros que se van%ormando en su desarrollo pro%esional.

Las habilidades innatas %avorecen el desarrollo del lder, pero aveces resulta m"s determinante la %ormaci$n que uno vaadquiriendo y la e*periencia que va acumulando.

+ay t#cnicas de liderazgo, de toma de decisiones, deconducci$n de equipos, de motivaci$n, de comunicaci$n, etc.que el lder tiene que conocer y dominar.

+ay que sealar la importancia de asistir a seminarios sobre liderazgo, as como

la lectura de libros sobre la materia.ambi#n es de gran utilidad conseguir un %eed-bac del grupo para ver qu# seest" haciendo bien y donde hay que mejorar.

&l ir asumiendo responsabilidades, tomando decisiones, solucionando problemas,haciendo %rente a situaciones di%ciles, permitir" ir %orjando a un aut#ntico lder.

)or este motivo, no es bueno /superproteger/ a las personas en su desarrollohumano y pro%esional. &s importante que desde pequeo vayan conociendo elvalor del es%uerzo, que se vayan en%rentando a ciertas /di%icultades/, en de%initiva,que aprendan a desenvolverse por la vida.

+ay que %avorecer que los empleados vayan asumiendo competencias y que sevayan acostumbrando a en%rentarse a problemas. 0e trata de irlos preparando

para que en un %uturo sean capaces de tomar las riendas de la organizaci$n.

La preparaci$n y la e*periencia son aspectos que hay que cuidar en la %ormaci$n de todapersona y es conveniente empezar a hacerlo desde su juventud, para ir desarrollando suscapacidades de liderazgo.1tro aspecto esencial para poder ejercer un buen liderazgo es conocer en pro%undidad elterreno en el que uno se mueve.

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&l lder de una empresa puede jugar un papel secundario en un club de tenis (porejemplo del que sea socio si sus conocimientos de este deporte, de c$mo %unciona suentorno, etc., es limitado.

2o obstante, el lder no tiene por qu# ser un especialista en la materia, pero si tendr" quetener una %ormaci$n s$lida e integral, que le permita tener ideas muy claras y unconocimiento global de la actividad que desarrolla (sea #sta empresarial, deportiva,cultural, etc..

&l liderazgo se basa en un reconocimiento espont"neo por parte del resto delequipo, lo que e*igir" dar la talla, estar a la altura de las circunstancias. 0i elgrupo detecta en #l carencias signi%icativas terminar" por rechazarlo.

os su%ordinados entienden que el lder no tiene por qu& conocer $asta el ltimo detallede cada asunto (para eso estn los e*pertos), pero s esperan de &l un conocimientosuficientemente slido.

Visin de futuro

&n un mundo tan cambiante como el actual tan s$lo sobreviven aquellas empresas quesaben adaptarse a los cambios con rapidez.

3 el saber anticiparlos, el ser capaz de tomar la iniciativa, constituye una ventajacompetitiva de primer orden y permite que la empresa gane posiciones.

&l lder tiene la habilidad de adelantarse a los acontecimientos.

&l lder se caracteriza por esta capacidad de /ir por delante/, de prever los movimientosdel sector. &llo le permite ir tomando las medidas oportunas para que la empresa seencuentre siempre en primera lnea.

&sta capacidad estrat#gica es captada por el grupo y en ella se basa gran parte de lacon%ianza que #ste deposita en su lder, en la medida en que entiende que su %uturo seencuentra en buenas manos.

&l lder se preocupa del corto plazo de la empresa, pero tambi#n, y muy especialmente,

del largo plazo.&l lder no es una persona que en un momento dado tiene una idea /m"gica/, sino que sumanera habitual de %uncionar es mirando siempre hacia delante, sealando nuevos retos,%ijando nuevas metas.

&s una persona inquieta, incon%ormista, soadora, pero que consigue materializarsus sueos: tiene una con%ianza ciega en llegar a lograr sus objetivos.

&l lder es seguido por el equipo porque genera con%ianza4 su visi$n de %uturo es e*igente,pero creble y motivadora: genera entusiasmo.

&l %uturo que el lder de%iende conlleva objetivos di%ciles pero alcanzables. 0i suidea de %uturo %uera meramente ut$pica nos encontraramos ante un lun"tico, noante un lder.

0u visi$n de %uturo genera un %uerte consenso dentro de la organizaci$n.

5ebe ser un %uturo que busque el bien de la empresa, pero tambi#n el de cada uno de susempleados. 0i no %uera as, di%cilmente conseguira el respaldo del grupo, y sin esterespaldo di%cilmente podra alcanzar sus objetivos.

)or ejemplo, si el gerente de una empresa busca ma*imizar el bene%icio a basee*clusivamente de recortes de gastos (incluyendo reducciones de plantilla no es probable

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que genere e*cesivo entusiasmo entre los empleados (el inter#s de la empresa chocaracon el particular de cada persona.

0i por el contrario, basar" su estrategia en mejorar la calidad de los productos, buscandoun crecimiento del bene%icio empresarial del que se bene%iciaran tambi#n los empleados,es muy probable que #stos pusieran todo su empeo en lograr este objetivo.

!unque el lder es quien seala los objetivos a largo plazo, en su concreci$n debe buscarque participen activamente sus colaboradores con el objetivo de conseguir establecerunas metas que todo el mundo sienta como propias.

La organizaci$n se siente especialmente motivada cuando lucha por unosobjetivos con los que se identi%ica (y no vienen meramente impuestos.

&n de%initiva, esta visi$n de %uturo es lo que distingue a un lder de un simple buen gestor.

&l buen gestor es capaz de conseguir que los empleados trabajen e%icientemente, que seencuentren motivados, que alcance los resultados propuestos, pero le %alta esa visi$nestrat#gica que es b"sica para asegurar la supervivencia de la empresa.

Liderazgo en cualuier !uesto de tra"a#o

+ay que di%erenciar liderazgo de poder jer"rquico:La jerarqua puede dar poder, pero la autoridad morals$lo se consigue con el liderazgo.

)uede ocurrir que en un grupo humano el je%e y el ldersean personas di%erentes:

&l je%e es aqu#l que ocupa el puesto jer"rquicom"s elevado, mientras que el lder es quien quegoza de autoridad moral sobre el resto del grupo.

&n una situaci$n como #sta, el je%e podr" dar $rdenesque ser"n acatadas y cumplidas por miedo a posiblessanciones disciplinarias, mientras que el lder no dar"

$rdenes (no tiene autoridad jer"rquica, pero susindicaciones, sus opiniones, sus planteamientos, ser"naceptados por el resto de la organizaci$n.

)or tanto, hay que dejar muy claro que el liderazgo noes s$lo un rol reservado a la cpula directiva de unaempresa, sino que es un papel que puede ejercercualquier persona con independencia del puesto que ocupe.La capacidad del lder de movilizar al equipo, de alcanzar los objetivos, de tomardecisiones, de conseguir resultados, de ser la re%erencia del grupo, etc., se puede realizaren cada nivel de la organizaci$n.

Cada persona podr" ejercer su liderazgo dentro de su "rea de competencia.

)or ejemplo, dentro de una empresa el primer ejecutivo podr" ejercer de lder, perotambi#n podr" hacerlo el je%e de un departamento, un comercial, un administrativo, unmec"nico, etc.

&l primer ejecutivo lo ejercer" sobre toda la organizaci$n, mientras que el je%e de undepartamento podr" hacerlo dentro de su unidad, y el comercial, el administrativo o elmec"nico podr"n jugar este papel entre sus compaeros.

'n empleado que ocupe una posici$n intermedia o baja dentro de una empresa no tienepor que limitar su actuaci$n a un mero con%ormismo o seguidsimo, sino que dentro de su

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es%era de actuaci$n podr" adoptar una actitud activa, innovadora, luchadora,incon%ormista, preocupada por el bien de la organizaci$n y motivadora para el resto delequipo.

En definitiva,!uede e#ercer un liderazgo tan intenso como si ocupara el primerpuesto del escalafn.

5e hecho, una de las responsabilidades del lder de una empresa es promover esteespritu de liderazgo en todos los niveles de la organizaci$n.

'n lder que no consigue contagiar su entusiasmo, %omentar sus valores y su modo detrabajar es un lder que en cierto modo ha %racasado.

'dems, el lder tiene la o"ligacin de ir for$ando nue%os lderes entre suscola"oradores con vista a que el da de maana pueda sustituirle.

Liderazgo en la !ro!ia %ida

&s muy di%cil separar totalmente la vidapro%esional de la vida personal.

2o suele ocurrir que una persona sea un

lder en su trabajo y en cambio secomporte de manera con%ormista, sinempuje, en su vida privada.

&l lder suele actuar con el mismo nivelde autoe*igencia, de bsqueda de lae*celencia y de comportamiento #tico entodos sus "mbitos de actuaci$n(pro%esional, %amiliar, personal, etc..

Los mismos principios de actuaci$n que aplica en el trabajo (honestidad, dedicaci$n,innovaci$n, decisi$n, preocupaci$n por las personas, comprensi$n, etc., aplicar" en suvida ordinaria.

&l lder debe ser una persona coherente, capaz de mantenerse %iel a sus principios y deno renunciar a ellos en pro de su carrera pro%esional.

&l lder tiene que ser capaz de de%ender sus principios aunque esto le puedasuponer graves contratiempos pro%esionales.

&l liderazgo, el ser capaz de de%ender apasionadamente unos ideales, e*ige una gransolidez en las propias convicciones, que s$lo es posible cuando #stas se asientan enprincipios inquebrantables.

!dem"s, es %undamental que el lder mantenga una vida equilibrada, dedicando tiempo nos$lo a su vida pro%esional, sino tambi#n a su vida personal y %amiliar.

&l liderazgo conlleva tal nivel de responsabilidad y de presi$n, requiere tantailusi$n y optimismo, demanda tanta persistencia y dedicaci$n, e*ige tantacapacidad para convencer, animar, motivar, etc., que tan s$lo una persona conuna vida equilibrada ser" capaz de dar lo mejor de s misma y estar a la altura ade las circunstancias.

)ara que una persona pueda desarrollarse en todos sus "mbitos y no dejar que elpro%esional lo termine absorbiendo todo es %undamental aprovechar el tiempo al m"*imo.

+ay que sacarle tiempo al tiempo (el tiempo es un bien escaso que hay queoptimizar.

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&l tiempo pasa r"pido y cada da cuenta: un da que no se aproveche es un da perdido.

&l lder no se puede permitir el lujo de perder el tiempo.

6ivir intensamente, aprovechando el tiempo al m"*imo, no implica vivir aceleradamente.

&l liderazgo hay que ejercerlo a lo largo de toda la vida, es una carrera a largo plazo, porlo que e*ige dosi%icar las %uerzas y no quemarse en un /sprint/ alocado.

&l vivir intensamente permite atender todas las %acetas humanas (personal,%amiliar, social y pro%esional y no dejar ninguna de ellas desatendidas.

A!ro%echar el tie$!o e&ige !lanificacin'

&l lder tiene mil asuntos que atender y tan s$lo una buena organizaci$n le va a permitirpoder desenvolverse con soltura y dedicar el tiempo a lo realmente importante y noperderlo con temas menores.

0i no lo hace as, el da a da le terminar" absorbiendo, impidi#ndole ocuparse deaspectos m"s estrat#gicos, perdiendo poco a poco la perspectiva del largo plazo.

&l lder tiene que saber priorizar: distinguir qu# es lo realmente importante, aquello quedemanda su atenci$n, y qu# no lo es.

!cto seguido, el lder tiene que saber delegar: es imposible abarcarlo todo.

&l lder se centrar" en lo esencial y delegar" en su equipo otras obligaciones.

7esulta muy til %ijar al comienzo de la semana (domingo por la noche o lunes a primerahora la agenda de los pr$*imos das:

0ealar aquellas actuaciones que uno debe realizar, %ijar los objetivos que se quierenconseguir a lo largo de la semana.

La nica %orma de evitar que los proyectos se vayan posponiendo y nunca se terminen deabordar.

)or ejemplo: si el lder busca mejorar su conocimiento de ingl#s se puede %ijar como metasemanal dar dos horas de clase (empezando esa misma semana, 8por qu# aplazarlo9,

%ijando en su agenda da y hora, obligaci$n que respetar" escrupulosamente.0i el lder quiere mejorar la comunicaci$n con su equipo, %ijar", por ejemplo, una reuni$nsemanal (a tal da y a tal hora que ser" de obligado cumplimiento.

!l %inal de la semana evaluar" en qu# medida ha cumplido los objetivos propuestos y enque medida estos le permiten avanzar hacia su meta %inal.

!quellos objetivos semanales que no hubiera cumplido tratar" de hacerlo en la semanasiguiente, realizando un es%uerzo adicional con vista a mantener el calendario previsto.

&n la plani%icaci$n de la semana hay que buscar tambi#n tiempo para la lectura, para eldeporte, para el ocio y, muy especialmente, para la %amilia. 5e hecho, el lder debeautolimitarse el tiempo que dedica al trabajo.

2o resulta l$gico, ni por supuesto recomendable, estar todos los das en la o%icina de dela maana a ;< de la noche.

0i el lder se autoimpone %inalizar todos los das a las =,>< de la tarde (salvo en ocasionese*cepcionales, organizar" su jornada y se imprimir" un ritmo de trabajo con vista acumplir dicho horario.

?uchos directivos presumen de estar todo el da en la o%icina. )robablemente est#nperdiendo el tiempo, adem"s de estar desatendiendo a su %amilia, a sus amigos y a suspropias inquietudes personales.

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(aractersticas ")sicas del lder

?uchas son las cualidades que de%inen al lder.

&n esta lecci$n vamos a sealar aquellasque se podran considerar b"sicas (sonnecesarias para que e*ista un aut#ntico

lder, mientras que en la lecci$n siguientese analizar"n otras complementarias(contribuyen a realzar la %igura del lder.

&l lder debe poseer todas estas cualidadesb"sicas, l$gicamente unas m"s que otras, perotodas ellas deben estar presentes.

La ausencia de alguna de ellas di%icultara ejercerun aut#ntico liderazgo.

Como cualidades b"sicas sealamos:

6isionario: el lder se caracteriza por suvisi$n a largo plazo, por adelantarse a losacontecimientos, por anticipar losproblemas y detectar oportunidades muchoantes que los dem"s.

&l lder no se contenta con lo que hay, esuna persona incon%ormista, creativa, que legusta ir por delante.

)ersona de acci$n: el lder no s$lo %ija unosobjetivos e*igentes sino que luchadenodadamente por alcanzarlos, sinrendirse, con enorme persistencia, lo que en ltima instancia constituye la clavede su #*ito.

El lder no se contenta con so*ar+ el lder uiere resultados,

@rillante: el lder sobresale sobre el resto del equipo, bien por su inteligencia, bienpor su espritu combativo, bien por la claridad de sus planteamientos, etc., oprobablemente por una combinaci$n de todo lo anterior.Coraje: el lder no se amilana ante las di%icultades4 las metas que propone sondi%ciles (aunque no imposibles, hay que salvar muchos obst"culos, hay queconvencer a mucha gente, pero el lder no se desalienta, est" tan convencido dela importancia de las mismas que luchar" por ellas, superando aquellosobst"culos que vayan surgiendo.

El lder defiende con deter$inacin sus con%icciones,

Contagia entusiasmo: el lder consigue entusiasmar a su equipo4 ellos percibenque las metas que persigue el lder son positivas tanto para la empresa como paralos empleados.

El futuro que ofrece el lder es tan sugerente que merece la pena luc$ar por ello.

&sta es una de las caractersticas %undamentales del lder, el saber contagiar suentusiasmo, el conseguir que el equipo le siga, que comparta sus objetivos.0in un equipo que le siga, una persona con las dem"s caractersticas sera unlobo solitario pero nunca un lder (el liderazgo va siempre unido a un equipo.

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Aran comunicador: otra cualidad que caracteriza al lder son sus dotes de buencomunicador, habilidad que le va a permitir /vender/ su visi$n, dar a conocer susplanes de manera sugerente.Convincente: el lder es persuasivo4 sabe presentar sus argumentos de %orma queconsigue ganar el apoyo de la organizaci$n.Aran negociador: el lder es muy h"bil negociando. La lucha por sus objetivos le

e*ige negociar continuamente, tanto dentro de la empresa, como con clientes,proveedores, entidades %inancieras, accionistas, etc.

El lder de$uestra una es!ecial ha"ilidad !ara ir a%anzando en el largo ca$inohacia sus o"#eti%os,(a!acidad de $ando el lder de%e %asar su liderazgo en el arte de la conviccin, perotam%i&n tiene que ser ca!az de utilizar su autoridad cuando sea necesario.

El lder es una !ersona co$!resi%a, pero no una persona %landa (los su%ordinados leperderan el respeto).

El lder no !uede a"usar del -ordeno . $ando" ya que resulta imposi%le motivar a unequipo a %ase de autoritarismo, pero de%e ser capaz de aplicar su autoridad sin tem%larleel pulso en aquellas ocasiones que lo requieran.

E&igente con sus e$!leados, pero tam%i&n, y $u. es!ecial$ente+ consigo$is$o. a luc$a por unas metas difciles requiere un nivel de e*celencia en eltra%a!o que tan slo se consigue con un alto nivel de e*igencia.

+i el lder fuera e*igente con sus empleados pero no consigo mismo no sera un lder,sera un d&spota que pondra a toda la organizacin en su contra.

(aris$)tico si adems de las caractersticas anteriores, el lder es una personacarismtica, nos encontraramos ante un lder completo.El carisma es una $a%ilidad natural para seducir y atraer a las personas, esaut&ntico magnetismo personal. El carisma permite ganarse al equipo, que sesiente atrado por su lder.o o%stante, $ay que sealar que es perfectamente posi%le un lder sin carisma.

-ara una empresa es preferi%le tener un lder sin carisma con un alto sentido de la$onestidad, que un lder carismtico que utilice la organizacin en su propio %eneficio.

/onestidad unos elevados valores &ticos son fundamentales para que elliderazgo se mantenga en el tiempo y no se trate de un simple "%luff" pasa!ero.

El equipo tiene que tener confianza plena en su lder, tiene que estar a%solutamenteconvencido que el lder va a actuar $onestamente y no le va a de!ar en la estacada.

+i los su%ordinados detectan que el lder no !uega limpio y que tan slo le preocupan suspropios intereses, perdern su confianza en &l, proceso que una vez iniciado es muydifcil de parar.

(u$!lidor el lder tiene que ser una !ersona de !ala"ra lo que promete locumple.

Es la nica forma de que el equipo tenga una confianza ciega en &l.

(oherente el lder tiene que %i%ir auello ue !redica.

+i e*ige dedicacin, &l tiene que ser el primero; si $a%la de austeridad, &l tiene que dare!emplo; si demanda lealtad, &l por delante.

El lder predica principalmente con el e!emplo no puede e*igir algo a sus su%ordinadosque &l no cumple.

'dems, el $ensa#e del lder de"e ser coherente en el tie$!o.

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o puede pensar $oy de una manera y maana de otra radicalmente distinta confundiraa su equipo.

Esto no implica que no pueda ir evolucionando en sus planteamientos.

(aractersticas co$!le$entarias del lder

En esta leccin destacaremos aquellas otras

caractersticas del lder, asimismoimportantes, que permiten fortalecer su papel.

0ra"a#ador el lder de%e mostrar unagran dedicacin al tra"a#o, de%e

predicar con el e!emplo, tra%a!ar duro,que el grupo vea que est volcado conla empresa.

1no no !uede e&igir a sus e$!leados$a.or dedicacin si no !redica con ele#e$!lo,

-ero el lder de%e ser capaz de llevaruna %ida euili"rada, de co$!aginarsu acti%idad !rofesional con sufaceta !ersonal+ fa$iliar+ social, etc.

El lder de%e demostrar a sus empleados quees perfectamente compati%le una gran dedicacin profesional con una rica vida privada.

El entusiasmo, la energa, la ilusin que e*ige el liderazgo slo se consigue con una vidaintensa, entretenida, variada.

El lder es una !ersona ue sa"e disfrutar de los !laceres de la %ida,

2erse%erante las metas que fi!a el lder son difciles de alcanzar y tan slo conun esfuerzo sostenido se pueden lograr.

os o%stculos sern numerosos y en ocasiones pueden flaquear las fuerzas. an slo laperseverancia (una aut&ntica o%sesin por alcanzar los o%!etivos) permitir triunfar en elempeo.

3le&i"le las circunstancias son cam%iantes, lo que $oy vale puede que no valgamaana, los cola%oradores tienen sus propios criterios y en ocasiones pueden serms acertados que los del lder.

El lder que se atrinc$era en sus posiciones est llamado al fracaso, adems dara unamuestra de so%er%ia que le llevara a perder la simpata del grupo.

1n aut4ntico lder no te$e ue !or ca$"iar su !unto de %ista o !orace!tar la o!inin de un su"ordinado est4 dando $uestras dede"ilidad. odo lo contrario, proyectara una imagen de persona a%ierta,

dialogante, fle*i%le, pragmtica, que contri%uira a aumentar su prestigioentre los cola%oradores.Autodo$inio el lder es el referente del equipo, de%e ser ca!az decontrolar sus e$ociones, especialmente en los momentos delicados; no

puede mostrar su a%atimiento ante un suceso negativo (si &l cae, laorganizacin se derrum%a).

El lder tiene que ser una persona fuerte, capaz de mostrar serenidad e infundirtranquilidad en los momentos ms difciles.

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El lder deter$ina en gran $edida el estado de )ni$o de laorganizacin.

+i el lder se muestra optimista, animado, con energa, la plantilla se contagiar de esteestado. +i por el contrario, se muestra pesimista, desanimado, preocupado (y lomanifiesta), el nimo de la organizacin se $undir.

2rudente aunque el lder sea una persona que asume riesgos, no por ellode!a de ser prudente.

Es el ltimo responsa%le de la empresa; el %ienestar de muc$as familias depende de &l,por lo que no se puede permitir el lu!o de actuar de manera irresponsa%le.

&l lder conoce los puntos %uertes y las debilidades de su organizaci$n, respeta asus adversarios, asume riesgos controlados tras un an"lisis riguroso.&l lder tiene que luchar contra el endiosamiento, entendido como un e*ceso deautosu%iciencia que le puede llevar a perder la prudencia.7ealista: el lder est" siempre con los pies en el suelo, sabe compaginar su visi$ndel largo plazo con el da a da, conoce las di%icultades que conllevan sus objetivos,el es%uerzo que e*ige a los empleados. ambi#n conoce sus propias limitaciones.

Busto: el lder debe ser (y parecer una persona justa, tanto en la e*igencia como enel reconocimiento, y debe preocuparse porque la organizaci$n as lo perciba.2o puede dar lugar a agravios comparativos.

&l lder debe reconocer los aciertos y %allos de sus colaboradores de manera objetiva,debe ser igual de e*igente con todos y ecu"nime en las recompensas.

Los empleados entienden y aceptan que se les e*ija, lo que no tolerar"n nuncaser" la injusticia.+umano: el lder es una persona cercana, pr$*ima, c"lida, comprensible. &stacualidad es b"sica lograr no s$lo el respeto del equipo, sino tambi#n su aprecio.

&l ser una persona e*igente y rigurosa, el tener que utilizar en ocasiones suautoridad, no tiene por qu# estar reido con mostrase de una manera sencilla y

natural, preocupado por su gente.7esulta absurda (y contraproducente la actitud de muchos altos directivos (queno lderes de mostrarse altivos, %ros, distantes.

!ccesible: el lder tiene que ser una persona accesible para su equipo, tiene queestar disponible para cualquier empleado de la empresa que tenga algo quedecirle.

+i quieres que la organizacin est& contigo, te tienen que conocer, ver que eres uno msde ellos. +i quieres que te aprecien tienes que darle la oportunidad de que te traten.

'n lder distante di%cilmente motiva4 en el mejor de los casos produce indi%erenciay en el peor origina rechazo.+umilde: la humildad implica reconocer las propias limitaciones, saber escuchar y

pedir consejos, reconocer los errores que uno comete y los aciertos de los dem"s.La humildad no es sntoma de debilidad, sino de persona realista, con los pies enla tierra. La humildad ayuda a ganar el respeto del equipo.

El lder que va de prepotente dispone a la organizacin en su contra.

Generoso la generosidad es %undamental en todo lder. Los empleados handepositado en #l su con%ianza, pero adem"s de interesarles el %uturo de laempresa, les preocupa su situaci$n personal.

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a relacin profesional no de!a de ser una transaccin en la que el tra%a!ador aporta sutra%a!o a cam%io de un salario, una carrera profesional, un aprendiza!e, unreconocimiento, etc.

5i el lder es e&agerado en su ni%el de e&igencia+ de"e ser igual$entegeneroso en las retri"uciones, reconocimientos y premios.(ulto El lder de%e preocuparse por desarrollarse personalmente, poralcanzar un elevado nivel cultural.

El lder tendr que tratar con numerosas personas, $a%lar en p%lico, presidir reuniones,atender visitas, etc., y en todo momento de%e sa%er moverse con soltura (es elrepresentante de la empresa).

El conocimiento es fuente de ideas, muc$as de las cuales podr aplicar en la gestin desu organizacin.

Inuieto el lder es una!ersona inconfor$ista, que le gusta indagar, aprender de lagente. Esta inquietud le lleva a estar permanentemente investigando nuevas alternativa, air por delante del resto.

En el mundo actual, una persona conformista termina quedndose o%soleta

inmediatamente.(on sentido del hu$or el $umor es fundamental en la vida, siendoespecialmente til en los momentos de dificultad.La gente se identifica con auellas !ersonas que saben ver el lado divertido dela vida. &l lder que abusa de la seriedad y de los %ormalismos di%cilmenteconsigue generar entusiasmo entre sus empleados.

El lder tiene que tener claro que $ay momentos para las formalidades y momentos paracierto desenfado y no por ello va a perder el respeto de su equipo, sino que, todo locontrario, conseguir estrec$ar los lazos con sus cola%oradores.

O!ti$ista el optimismo es contagioso, se e*pande al resto de la organizaci$n. &loptimista es una persona que no teme las di%icultades, que ve los obst"culosper%ectamente superables4 esto le lleva a actuar con un nivel de audacia que le

permite alcanzar algunas metas que una persona normal ni siquiera se planteara.!dem"s, la persona optimista se recupera r"pidamente de los %racasos y tiendesiempre a mirar hacia adelante.&n buena %orma %sica: el lder tiene que cuidarse, llevar una vida sana, hacerdeporte, cuidar su alimentaci$n, descansar. &s la nica %orma de poder rendir al;

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futuro de la empresa, aparte de que este modo de comportarse genera un fuerte rec$azoentre los empleados.

Incu$!lidor !ro$ete . no cu$!le, su equipo se esfuerza esperando conseguir larecompensa prometida y &sta no se produce. Esto le lleva a perder toda credi%ilidad.

El equipo pierde su confianza en &l y no va a estar dispuesto a seguir realizando

esfuerzos adicionales.0e$eroso es una persona que se siente insegura, lo que le lleva a ser e*tremadamentecelosa de su !arcela de !oder. iene miedo a que alguien le pueda $acer som%ra y ellole lleva a rodearse de gente mediocre.Es una persona acomple!ada, el miedo a mostrar de%ilidad le lleva a rec$azar conse!os, ano escuc$ar, a no permitir que la gente de su equipo %rille.Este tipo de e!ecutivo termina siendo des!reciado !or su eui!o.

A!agado un lder apagado difcil$ente %a a ser ca!az de generar entusias$o en suequipo. +i el lder carece de energa, de optimismo, de empu!e poco va a poder motivar asus empleados.Rehu.e el riesgo el lder de%e luc$ar por unos o%!etivos, unas metas difcilmentealcanza%les; esto le o%liga a transitar por caminos desconocidos, a asumir riesgos.

a persona que evita el riesgo a toda costa es un conformista que se contenta con lo quetiene y que difcilmente va a ser capaz de conducir la empresa a ningn destinointeresante.

En un $undo tan ca$"iante co$o el actual+ no $o%erse es sinni$o de !erder,

Deshonesto cuando el directivo carece de unos slidos principios &ticos no es dee*traar que termine co$etiendo in#usticias.

El equipo difcilmente va a seguir a una persona de la que no se fa; ms %ien terminardesprecindola.

3alto de %isin el lder consigue el apoyo de la organizacin a cam%io de ofrecerle unproyecto realmente estimulante el lder vende ilusiones.

5i el #efe carece de !ro.ecto+ u4 es lo ue le %a a ofrecer a su eui!o?,/continuidad0 Eso lo puede $acer cualquiera.

'dems, como ya se $a sealado, la continuidad es ho. en da la %a $)s r)!idahacia la desa!aricin,

Egosta una persona cuya!rinci!al (y a veces nica)!reocu!acin son sus !ro!iosintereses difcilmente va a conseguir el apoyo de su equipo.os empleados se darn cuenta inmediatamente del riesgo que corren confiando sudestino a esta persona, por lo que tratarn por todos los medios de apartarlo de ladireccin.Ilu$inado el lder es una persona que se adelanta al futuro, pero manteniendo siemprelos pies en la tierra, sin de!ar de ser realista.

5i los o"#eti%os ue !ro!one el lder son a todas luces ut!icas+ la gente !erder) suconfianza en 4l. El puesto de tra%a!o es un tema muy serio y la plantilla no va a permitirem%arcarse en aventuras con final incierto.

#n iluminado puede poner en riesgo el futuro de la empresa.

Autoritario el !efe que %asa su direccin en el empleo del miedo puede conseguir aveces muy %uenos resultados en el corto plazo, pero termina ine*ora%lemente daando ala organizacin.

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os miem%ros de su equipo aprovec$arn la mnima oportunidad para cam%iar de tra%a!o.6adie so!orta a un tirano.El am%iente que genera es muy tenso, la gente actuar sin iniciativa, ir al tra%a!o sinentusiasmo, y as difcilmente va a ser capaz de dar lo me!or de s

LIDERAZGO DENTRO DE LA ORGANIZACIN

6ivimos en un mundo de cambio. 2o e*iste ser viviente que no cambie y se mueva4 elcambio constante es la esencia de la e*istencia. 0e pudiera decir que el presente seconvierte en pasado y que ambos determinan el %uturo Lo nico realmente que sabemossobre la naturaleza del hombre es que cambia. &l cambio es la nica cualidad que sepuede proclamar sobre ella. Los sistemas que %racasan son aquellos que depositan sucon%ianza en la permanencia de la naturaleza humana y no en su crecimiento y desarrollo(!l%onso 0.,!lvero ). y ill"n A., ;.omando en consideraci$n que el cambio constituye una va %undamental para eldesarrollo y mejoramiento de los sistemas, se debe tener presente que ese cambio no seda si no e*iste un liderazgo bien de%inido.

&l liderazgo es una disciplina cuyo ejercicio produce deliberadamente una in%luencia en ungrupo determinado con la %inalidad de alcanzar un conjunto de metas preestablecidas decar"cter bene%icioso, tiles para la satis%acci$n de las necesidades verdaderas del grupo.&l liderazgo requiere de un /conjunto de habilidades, y sobre todo de una serie decomunicaciones impersonales por medio de las cuales el individuo que dirige un grupoin%luye en su ambiente, con el prop$sito de lograr una realizaci$n voluntaria y m"s e%icazde los objetivos de la organizaci$n/. &l liderazgo es, por lo tanto, una disciplina. Duien laejerce tiene un compromiso consigo mismo, porque el verdadero dirigente ejerce unain%luencia especial en las personas que lo rodean. (!l%onso 0.,!lvero ). y ill"n A., ;.

Tipos de Liderazo en la oraniza!i"n#e$er iden%i&i!" de 'anera 'ais%ral %res pro%o%ipos de liderazo( &l liderazgo carism"tico.

&l liderazgo autoritario.

&l liderazgo legal burocr"tico. (6inicio +., ?.Los lderes se di)iden en( !utoritarios.

)aternalistas.

Laissez-%aire (Edejar hacerF.

5emocr"ticos.

)articipativos.

Es%a di)isi"n se *a!e a%endiendo a la 'anera de( 5eterminar los objetivos del grupo4

omar las decisiones en el grupo4

ipo de relaci$n entre los miembros del grupo que %omenta el lder4

Calidad que se consigue en la realizaci$n de las tareas4

)articipaci$n que se garantiza a los miembros del grupo4

1rigen y direcci$n de los %lujos de in%ormaci$n4

Gorma c$mo se realiza el control4

)romociones en el interior del grupo4

Dui#n reparte sanciones y grati%icaciones. (6inicio +., ?.

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ACTI+IDAD No, -

Din.'i!a( /uper)i)en!ia en el Desier%o 012 'in,3

Aua de re%le*i$n grupal:H oma de decisiones.H 0inergia.H 7e%le*iones de aprendizaje.

/45ER+I+ENCIA EN EL DE/IERTO

E0on apro*imadamente las ;I.I< en monedas sueltas y NI

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-0u grupo deber" tomar una decisi$n en equipo, es decir, en colaboraci$n. odos losmiembros del grupo deber"n de tratar de llegar a una decisi$n de grupo. )or lo tanto,la elecci$n de cada uno de los quince objetos deber" ser acordada por todos y cadauno de los miembros del equipo, antes de tomar la decisi$n de%initiva. otal de tiempouna hora

+oja de trabajo.

; Linterna ( pilas.K Cuchillo (tipo navaja> ?apa a#reo seccional del "rea. Ompermeable de pl"stico.I Comp"s magn#tico.P @auman$metro (instrumento para medir la presi$n sangunea= )istola calibre I (cargada.Q )aracadas (rojo y blanco. @otellas con tabletas de sal (;

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8Du# actitudes observ$ en el grupo en el momento de decidir el orden de losimplementos de supervivencia9

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