201305 il3 las personas como motor... v 2.1 público

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LA PERSONA, MOTOR DE LA EMPRESA – Juan Francisco Martín Gil 1

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y… si quieres verlo, el link a la conferencia: http://www.ub.edu/ubtv/ubtv_veurereg.cgi?G_CODI=03106

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Cuando ya teníamos todas las

Respuestas…

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Incorporación masiva de la mujer al trabajo

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Ecosistemas “digitales”

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En el NUEVO CONTEXTO SOCIAL, Las TIC han resultado ser

generadores de cambio

2000

Cambio Tecnológico

Cambio social

Cambio empresarial

Cambio político

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Escasez de tiempo: Inmediatez, Movilidad , Globalidad respuestas ¡ya!.

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Escasez de dinero

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Convivencia de diferentes generaciones y culturas

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Sobreexplotación de los recursos naturales

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Aumento ‘dramático’ de la complejidad

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En este entorno:

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¿cuál sería la “pregunta correcta”?

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En las empresas, ¿cuál es la diferencia

que marca la diferencia?

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Las Estrategias La Tecnología

Los Procesos El capital

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sin las personas, no son nada

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¿La Innovación? ¿Liderazgo? ¿I+D? ¿Creatividad? ¿La “Competitividad “? ¿El Control de Gestión?

El MOTOR de la empresa, entonces es…

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Las personas con Talento son el motor de la empresa

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TALENTO: personas inteligentes que trabajan de forma más inteligente.

Un profesional con talento es un profesional comprometido que pone en práctica sus capacidades para obtener resultados superiores en un entorno y organización determinados.

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COMPONENTES DEL TALENTO

Capacidades: Conocimientos, habilidades y competencias.

Compromiso: el compromiso es el motor para

que el profesional aporte lo máximo posible y no marche a

otra compañía.

Acción: Las competencias deben generar resultados y eso solo se logra con la acción. Y la acción, HOY, significa velocidad.

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CONSTRUIR EL COMPROMISO

Podemos entender como COMPROMISO el grado de implicación que una persona puede poner en juego a favor de unos objetivos individuales, grupales y organizacionales.

Se observa en las ideas, el tiempo, el esfuerzo, los recursos y en las iniciativas que una persona o grupo dedica a tareas de comunicación interna y externa, aprendizaje o mejoras para el equipo.

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CONSTRUIR EL COMPROMISO

Pasos para construir el compromiso desde RRHH:

Establecer reglas y crear una situación de “equilibrio emocional” (satisfacción, trato equitativo, etc.)

Conocer las motivaciones e intereses de las personas que componen nuestros equipos, nuestras organizaciones.

Fomentar la participación.

Hacer seguimiento, dar Feedback

Consecución progresiva de objetivos y espíritu de reto.

Ampliar responsabilidades.

Mostrar apoyo e interés por los resultados y cómo se han conseguido

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CONSTRUIR COMPROMISO

El compromiso con la empresa que los empleados van a desarrollar dependerá en gran medida del cumplimiento de sus expectativas, que varían según el sexo y la posición del empleado.

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Fuente: El capital humano en el mundo multipolar, Fundación de la Innovación Bankinter, 2009

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Todos sabemos que estamos en “crisis” pero…

¿quién elige, el talento o la empresa?

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EMPRESAS BASADAS EN TALENTO

Fuente: Accenturre . La organización basada en el talento, Peter Cheese, Robert J. Thomas, Elizabeth Craig. En El capital humano en el mundo multipolar, Fundación de la Innovación Bankinter, 2009

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EMPRESAS BASADAS EN TALENTO

«La empresa basada en el talento es aquélla que invierte en la creación de habilidades distintivas en la gestión del talento para obtener unos resultados extraordinarios para la empresa.

Por tanto, gestionar el talento se referiría a la capacidad de una organización de crear y optimizar continuamente los recursos de talento necesarios para llevar a cabo las estrategias de negocio. Esta capacidad adquiere aún más relevancia en los tiempos de crisis que vivimos actualmente»

Fuente: Accenturre . La organización basada en el talento, Peter Cheese, Robert J. Thomas, Elizabeth Craig. En El capital humano en el mundo multipolar, Fundación de la Innovación Bankinter, 2009

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GESTIONAR Y RETENER EL TALENTO

CONVIÉRTASE EN UNA EMPRESA DESEADA

Adopte una filosofía de dar y recibir

Vincule remuneración a resultados

SELECCIONE Y MOTIVE A LAS PERSONAS ADECUADAS

Conozca a su personal, por qué se van y por qué se quedan

Enriquezca los puestos de trabajo

Explique por qué su trabajo es vital para el éxito de la empresa

Plantee retos continuos

Dé autonomía e iniciativa

Fuente

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iona, nº 2

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GESTIONAR Y RETENER EL TALENTO

RETENGA/ FIDELICE

Gestione resultados: felicite o corrija inmediatamente

Reconozca el rendimiento de las personas

Forme, Desarrolle a sus profesionales a través de metodologías personalizadas como el coaching o el mentoring

Favorezca el desarrollo de Carreras Profesionales

Sepa cuando retener y cuándo dejar ir

Genere entornos creativos, divertidos, para trabajar

Fuente

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iona, nº 2

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PERO… ¿ES REALMENTE IMPORTANTE INVERTIR EN PERSONAS?

Las Mejores Empresas para Trabajar, informe 2012

Se cita información con autorización de Great Place to Work ®

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Analistas financieros independientes estudian regularmente el desempeño financiero de “Las Mejores Empresas”. Sus análisis muestran que quienes cotizan

en la bolsa de dichas que cotizan en bolsa sobresalen permanentemente en los índices de acciones por un factor de 3.

© 2011 Great Place to Work® Institute, Inc. Todos los derechos reservados.


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Por lo general, las Mejores empresas experimentan la mitad de la rotación voluntaria que sus competidores, ahorrando así dinero en la contratación y

capacitación de nuevos empleados. © 2011 Great Place to Work® Institute, Inc. Todos los derechos reservados.


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Cuando se trata de tiempos difíciles, los empleados de “Las Mejores Empresas” muestran su fortaleza para atravesar el mal momento. Cuando los tiempos mejoran,

los mismos empleados están listos para encabezar la recuperación. Todo esto hace que

el éxito se multiplique por cuatro respecto del promedio del mercado. © 2011 Great Place to Work® Institute, Inc. Todos los derechos reservados.


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Scripps Health, un cliente de Great Place to Work®, enfrentó pérdidas operativas, alta rotación y recortes laborales. Los líderes se concentraron en construir un gran lugar de trabajo. Desde aquel entonces, mejoraron radicalmente su desempeño financiero, las

tasas de rotación y la moral de los empleados. Además, aumentaron sus ganancias en un 1200 %.

© 2011 Great Place to Work® Institute, Inc. Todos los derechos reservados.


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Y LA PÓCIMA MÁGICA DE LAS

“Las Mejores Empresas”

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Los excelentes lugares de trabajo se construyen a través de las experiencias que los colaboradores obtienen a partir de sus relaciones diarias y no a través de programas y prestaciones. Los colaboradores consideran que trabajan en excelentes lugares de trabajo cuando:

•CONFÍAN en las personas para las que trabajan. •Sienten ORGULLO de lo que hacen. •DISFRUTAN de las personas con las que trabajan.

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Talento: hoy nos encontramos en las

empresas con cuatro generaciones diferentes, con necesidades diferentes

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Jaime Pereira

De hecho…

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¿QUÉ ES UNA GENERACIÓN?

Es un grupo etáreo que ha sido impactado por determinados eventos, los cuales han conseguido inculcar creencias, valores, patrones de conducta, preferencias, lenguajes, hábitos, modelos de referencia y reglas propias que lo caracterizan en sus comportamientos, preferencias, intereses…

Las generaciones se diferencian unas de otras en el ámbito del trabajo con respecto a ciertos aspectos: motivación, compromiso, comodidad con

la tecnología, estilo comunicacional,

expectativas… y reacción ante el liderazgo.

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“Tradicional “ (nacidos antes de 1945)

• Busca tranquilidad y estabilidad. • Trabajo sin complicaciones. • Les agrada la estructura. • Ahorra mucho, gasta poco. • Generación sufrida y temerosa. • Respetuosos de la jerarquía organizacional . • Aceptación de las figuras de autoridad en el lugar de trabajo. • Mismas reglas para todos. • Brindan su máximo esfuerzo.

CARACTERÍSTICAS GENERACIONALES EN EL TRABAJO Fuentes: Nancy R. Lockwood / Mercer

Adaptado de Encuesta sobre diferencias generacionales, 2004.. SHRM Society for the Humane Resource Management y documento de Mercer, Gestión de Clima Organizacional. La vinculación dinámica entre expectativas y realizaciones (ver bibliografía)

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ESTILO DE LIDERAZGO ADECUADO A ESTA GENERACIÓN

• El jefe como héroe (da esperanzas). • Modelo militar: pocos decidían y muchos obedecían. • Ganarse su confianza y respetar su experiencia sin sentirse.

intimidados por ella. • Demostrar empatía y comprensión. • Feedback: “No news, good news”.

“Tradicional “ (nacidos antes de 1945)

Fuentes: Nancy R. Lockwood / Mercer Adaptado de Encuesta sobre diferencias generacionales, 2004.. SHRM Society for the Humane Resource Management y documento de

Mercer, Gestión de Clima Organizacional. La vinculación dinámica entre expectativas y realizaciones (ver bibliografía)

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Baby Boomers - (1945-1964)

• Deseo de trascender. • Fueron revolucionarios: lucha moral (hippies: cambiar

el mundo) • Brindan su máximo esfuerzo. • Aceptación de las figuras de autoridad en el lugar de

trabajo • Expectativa de liderar • Impulsados por los resultados. • Planean quedarse en la organización a largo plazo. • Retienen lo que aprenden.



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ESTILO DE LIDERAZGO ADECUADO A ESTA GENERACIÓN Fuentes: Nancy R. Lockwood / Mercer


Respeto a la autoridad. • Mostrar aprecio por su energía y duro trabajo. • Acercarse a ellos con respeto por sus logros. • Involucrarlos para participar en la definición del rumbo de

la organización y la implementación de iniciativas para el cambio.

• Desafiarlos a que contribuyan como parte de un equipo para resolver problemas organizacionales.

• Ofrecerles oportunidades para desempeñarse como entrenadores como parte del proceso de cambio.

• Apoyar el equilibrio entre trabajo y vida personal.

Baby Boomers - (1945-1964)

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Generación X - (1965-1980) (hijos de divorcios, era de información, Violencia, VIH)

• Importancia de la educación (de primer nivel) y dotados de conocimientos tecnológicos. Aprenden rápido.

• Procuran un equilibrio entre el trabajo y la vida. Les agrada la informalidad. • Escépticos, realistas y desconfían de las instituciones. • Aceptan la diversidad. • Pragmáticos: “just do it”. Cree en lo que ve. • “Digo lo que pienso y lo que quiero”. • Liderar y/o seguir.



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Generación X - (1965-1980) (hijos de divorcios, era de información, Violencia, VIH)

ESTILO DE LIDERAZGO ADECUADO A ESTA GENERACIÓN

• Quiere que su jefe le brinde autonomía y que le identifique con claridad los límites.

• Confían en sí mismos: “Show me the money”. • Respetar las experiencias que han formado sus

creencias y formas de pensar. • Decirles la verdad. • Comunicar con claridad que las tareas repetitivas

y los controles de calidad son parte del trabajo. • Ofrecerles oportunidades de participación,

aprendizaje y programas de desarrollo.

Fuentes: Nancy R. Lockwood / Mercer Adaptado de Encuesta sobre diferencias generacionales, 2004.. SHRM Society for the Humane Resource Management y documento de

Mercer, Gestión de Clima Organizacional. La vinculación dinámica entre expectativas y realizaciones (ver bibliografía)

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Generación Y - (1980 - ) (nativos digitales, mundo sin fronteras)

• Aprenden rápido. Dotados de conocimientos tecnológicos. Informales.

• Optimistas. Aceptan la diversidad. • Necesitan supervisión. • Poca fe en las organizaciones: “me dejaron un mundo

desastroso”. • Respeto y justicia como valores esenciales. • No hacen cosas sin sentido: se preguntan por qué. • Hacen más de una cosa a la vez. • Van de lo práctico a lo teórico (no usan manual) y Liderar no entusiasma. • Espíritu de comunidad.



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• Vínculos estrechos con el jefe pero con autonomía. Quieren opinar, participar.

• Que le asigne trabajo con sentido:“entender por qué hace lo que hace.

• Orientarles en la cultura de la organización. • Brindarles una estructura y un liderazgo sólidos y ser claro

sobre las expectativas y los objetivos a largo plazo. • Ofrecerles programas de orientación personal y profesional.

Generación Y - (1980 - ) (nativos digitales, mundo sin fronteras)

ESTILO DE LIDERAZGO ADECUADO A ESTA GENERACIÓN Fuentes: Nancy R. Lockwood / Mercer


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RECOMENDACIONES

Conocer los valores y expectativas de las diferentes generaciones

Aprender a comunicarse mejor, adaptando las comunicaciones a las diferentes percepciones y realidades.

Ambas generaciones X e Y son propensas a experimentar “sentimientos de frustración en el trabajo” frente a los mismos hechos:

Barreras frente a la innovación y la creatividad Burocracia

Falta de Retroalimentación de doble sentido Miedo al cambio

Falta de reconocimiento Falta de una visión clara

Falta de compromiso Falta sentido de comunidad

Ignorar los Talentos No reconocer aportaciones

Además, debemos intentar delegar el trabajo de una forma tal que involucre las fortalezas de cada grupo (la generación X que investigue y la generación de Baby Boomers procese la información).

Celebrar reuniones más esporádicas y más breves para las Generaciones X e Y.

Personalizar los programas formativos en función de las distintas necesidades.

Poder – Autoridad – Liderazgo. Semejanzas y diferencias en cuanto a la legitimación de autoridad y a cómo es percibida por cada grupo.

Fuentes: Nancy R. Lockwood / Mercer

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Características de un Profesional con Talento:

• Tiene una Visión Sistémica de la organización

• Desea una Cultura y Liderazgo que sean inspiradores

• Fuerte orientación a resultados

• Innova en su trabajo, acepta desafíos y cambios. Utiliza todos los recursos disponibles para hacer eficiente su trabajo

• Asume y cumple compromisos

• Posee Iniciativa y confía en sus decisiones

• Su foco es el desarrollo, tanto de él como de sus equipos

LA “DIFERENCIA ESTRATÉGICA” SON LAS PERSONAS

Fuente: Internet; Andrea Giannella, Senior Manager Ernst & Young

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MOTIVACIÓN INTRÍNSECA VERSUS MOTIVACIÓN EXTRÍNSECA

Como demuestran distintos estudios realizados independientemente, los motivadores extrínsecos o vinculados al salario, no generan un importante impacto emocional, ni una fuerte implicación a la tarea, ni un decisivo compromiso a la organización, comparables a los que se pueden lograr aplicando apropiadamente los motivadores intrínsecos o de corte emocional.

Daniel Pink en su libro, La sorprendente verdad acerca de lo que nos motiva introduce el concepto de Motivación Intrínseca, la cual se construye a partir de las siguientes competencias:

Autonomía (tener control y ser responsables de nuestra vida),

la Maestría (la búsqueda perpetua de la excelencia personal), y el

Sentido de Propósito (formar parte de algo más grande que nosotros que tiene gran significado, sentido y trascendencia).

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NECESIDADES BÁSICAS EMOCIONALES

Si somos capaces de crear un entorno donde las personas cubran sus necesidades fundamentales, tendremos un entorno donde las personas darán lo mejor de sí mismos y los resultados, sin dudarlo, serán excepcionales

1. La necesidad de la certidumbre (sentir seguridad y certidumbre acerca de la tarea, el trabajo, el cómo resolver los problemas, a quién dirigirse…)

2. La necesidad de variedad (sentir que haya una tarea suficiente amplia para que sea realmente interesante)

3. La necesidad de ser único y de ser reconocido (de hacer un aporte diferencial con respecto al resto de miembros del grupo o de la empresa, y obtener reconocimiento por ello)

4. La necesidad de conexión y pertenencia (o también llamado amor en un grupo. El ser humano necesita formar parte de la comunidad donde desarrolla sus actividades)

5. La necesidad de aprender y crecer (otra necesidad poco tenida en cuenta, la de sentir el crecimiento y desarrollo propio como persona y como profesional)

6. La necesidad de contribuir a un propósito mayor (algo que trasciende la propia persona, si lo que hacemos contribuye a un bien común, nos entregamos)

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AHORA…

¿PODEMOS SEGUIR LIDERANDO SÓLO PARA UNOS?

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GALATEA

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Peter Senge, “The Dance of Change”

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Muchas Gracias

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Bibliografía consultada Doppler, Klaus; Change Management. Editorial Ariel, Barcelona (1998)Dychtwald, Ken y Erickson, Tamara y Morrison, Robert; Retención del Talento, LID Editorial (2008.)Giannella Andrea; Impacto de la Cultura Organizacional en la retención de talentos: Gestión de Talento; en: http://iteso.mx/~carlosc/cultura_organizacional

Jericó, Pilar; La nueva gestión del talento: construyendo compromiso. 2008 Pearson Educación, S.A.Kamisato Gushi, Patricia; Gestión del Talento en las Organizaciones, en :http://eavanzada.googlepages.com/GestindelTalentoenlasOrganizaciones

Lladó Micheli, Enric; El Camino del directivo coach, Guía práctica de coaching para líderes Ed. Rigden,2012

Mercer, Gestión de Clima Organizacional. La vinculación dinámica entre expectativas y realizaciones(http://www.ubp.edu.ar/congresorrhh/presentaciones08/Gestion%20de%20Clima%20y%20Compromiso%20Organizacional-%20Karpf.ppt#576,37,Generaciones X e Y)

Milian Díaz, Aylén; El Aprendizaje en las Organizaciones. Concepciones preliminares enhttp://www.monografias.com/trabajos44/aprendizaje-organizaciones

Rueff, Rusty y Stringer, Hank, Talent Force, Prentice Hall (2006)Sanz Ramírez, María Cecilia; Gestión del Talento en http://www.monografias.com/trabajos10

Senge, Peter. La Quinta Disciplina. Ed. Granica, S. A.. Barcelona. (1992)Senge, Peter. La danza del cambio, Ed. Díaz de Santos. Barcelona. (2000)Smart, Bradford; Topgrading, Portfolio (2006 )Martín Gil, Juan Francisco; López Daltell; Jordi y García Solano, Diego; Los Programas Motivacionales enRoca: un modelo de gestión participativa en entornos productivos. Revista Capital Humano nº 230,marzo de 2009

Links de Interés:

Informe citado del Boston Consulting Group: http://www.thebostonconsultinggroup.es/bcg/Publicaciones_Recientes_/index.htm

Estudio Mundial de Capital Humano 2008: http://www.ibm.com/pe/services/bcs/studies/hcm08/index.phtml

El capital humano en el mundo multipolar, Fundación de la Innovación Bankinter, 2009:http://www.fundacionbankinter.org/system/documents/5982/original/FTFXI_El_capital_humano_en_el_mundo_multipolar_ES.pdf

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