junio 2012, IDC España

S P E C I A L S T U D Y

G e s t i o n a n d o l a s T I c o m o u n n e g o c i o : u s o d e K P I s e n l a s g r a n d e s e m p r e s a s e s p a ñ o l a s .

Fernando Maldonado Estudio patrocinado por Hewlett Packard

O P I N I Ó N D E I D C

La última década ha cambiado de forma radical el papel del departamento TI dentro de las grandes empresas españolas: la creciente dependencia del negocio sobre las tecnologías ha empujado su actividad desde la periferia hacia el "Core" de negocio. Las empresas ahora giran su vista hacia las TI buscando nuevas fuentes de diferenciación.

En esta búsqueda, se han adoptado nuevas tecnologías, pero siempre en convivencia con los sistemas ya existentes. Así, mientras el entorno económico exige una mayor agilidad y flexibilidad, la respuesta del departamento TI se ha visto limitada por su "herencia".

Otra fuente de complejidad procede de la automatización de procesos de negocio en los que se ha invertido una ingente cantidad de dinero – En 2011 las grandes empresas españolas invirtieron 774 MM€ en aplicaciones - mientras que, en paralelo, se atravesaba por distintas fases de externalización, tanto parcial como total, de dichos procesos.

Existe, en definitiva, una pertinaz “crisis de complejidad” que compromete no solo el alineamiento de los servicios TI con las necesidades de la empresa sino también un el soporte eficiente de los procesos de negocio y las operaciones.

Frente a esta complejidad, el departamento TI se encuentra con unos presupuestos que en promedio no superan el 3% de la facturación de las empresas y donde, dentro de este presupuesto, la partida destinada a nuevas inversiones apenas alcanza el 10%.

En otras palabras, la complejidad consume la mayor parte de los recursos e inhibe la capacidad de innovación en un momento en el que precisamente se está produciendo una nueva era impulsada por la creciente movilidad, las redes sociales, herramientas analíticas de negocio y, por supuesto, los nuevos modelos de entrega de las TI identificados bajo el término "Cloud".

En opinión de IDC, urge entre las grandes corporaciones españolas una mayor simplificación de su entorno tecnológico para (1) mejorar la satisfacción y servicio a sus clientes, (2) optimizar sus operaciones y (3) aportar un mayor valor al negocio.

El punto de partida es conseguir una mayor visibilidad, a través de una selección de KPIs, sobre cómo evolucionan estos tres aspectos. La situación actual es todavía inmadura entre las grandes empresas españolas, tal y como apuntan los hallazgos de este estudio:

IDC

Esp

aña

Pla

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(+34

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34) 9

1 78

7 21

65

©2012 IDC España

Mayor entendimiento del valor que las TI aportan al negocio. Tan solo una de cada tres empresas utiliza indicadores que muestren el valor que aporta el departamento TI al negocio. Entre las empresas que sí que tienen visibilidad se centran en el alineamiento entre negocio y tecnología pero dejan en un segundo plano la gestión de inversiones TIC.

Mejor conocimiento de las operaciones. En esta área estratégica existe una mayor visibilidad, más de la mitad las empresas utilizan métricas de seguimiento, en especial en la eficiencia del personal del departamento TI y en la respuesta a las necesidades de los usuarios/clientes. No obstante, aspectos como la mejora en la ejecución de proyectos tienen una baja monitorización.

Medida de la satisfacción y servicio a clientes. Existe una brecha entre aquellas empresas que no miden esta área estratégica, cerca de la mitad de las empresas, y aquellas que sí lo hacen, dado que estás últimas tienen una amplia cobertura.

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M E T O D O L O G Í A

Durante los meses de Junio y Julio de 2012, IDC realizó entre las 500 principales empresas españolas, en términos de facturación, entrevistas telefónicas con el objetivo de analizar tanto el uso de indicadores como el rango de valores en el que se encuentran estos.

La caracterización de la muestra, compuesta por 58 empresas, puede verse en el siguiente gráfico que describe el perfil del informante así como el tamaño de empresa según volumen de facturación.

G R Á F I C O 1 . C A R A C T E R I Z A C I Ó N D E L A M U E S T R A

Fuente: IDC, 2012 N=58

A continuación se describe tanto la aproximación metodológica adoptada para el análisis del uso de indicadores (KPIs) como para la obtención de sus valores medios:

Uso de Indicadores. Para estudiar el uso de indicadores en las principales empresas españolas, IDC basándose en estudios previos de HP, ha agrupado los distintos KPIs según categorías con el objetivo de dotarlos de estructura y poder realizar un análisis a posteriori.

En concreto, este marco de referencia establece en un primer nivel de agregación tres áreas estratégicas: (1) "El valor aportado por las TI al negocio", (2) "El servicio y la satisfacción de los clientes" y (3) "La optimización de las operaciones del departamento TI".

Cada una de estas áreas contiene una serie de objetivos, a través de los cuales, se conoce y se mide el estatus del departamento TI en ellas. Los objetivos vinculados a cada área estratégica representan un segundo nivel de agregación

Director TI

55%CIO

21%

Otros24%

Informantes

Hasta 300 MM €32%

De 301 a 600 MM €

32%

Más de 600 MM €36%

Rango de Facturación

©2012 IDC España

de KPIs. Así por ejemplo, "el valor aportado por las TI al negocio" se mide a través de tres objetivos: (1) "la gestión de las inversiones TIC", (2) "el alineamiento entre negocio y tecnología" y (3) "el control de costes TI".

Cada objetivo a su vez posee un conjunto de métricas o indicadores. Por ejemplo, las métricas de control de costes incluirían aspectos como "presupuesto consumido frente al presupuesto planificado" o "el incremento de coste de un determinado servicio".

El siguiente gráfico ilustra los dos niveles de agregación de indicadores.

G R Á F I C O 2 . A G R U P A C I Ó N D E I N D I C A D O R E S

Fuente: IDC adaptado de Hewlett Packard, 2012

Valores principales métricas. Más allá del uso de indicadores, IDC ha seleccionado 23 KPIs para obtener sus valores medios. La selección de los mismos ha seguido un doble criterio: (1) que sea factible establecer comparaciones entre empresas y (2) que además cubran todas las áreas estratégicas descritas en el gráfico anterior.

1

ValorMedir el valor

aportado por las TI al negocio

ClienteMedir tanto el

servicio como la satisfacción de

los clientes

OperacionesMedir para

conocer y mejorar las operaciones

del departamento TI

Inversión

Gestión de las inversiones TIC

Alineamiento

Alineamiento entre negocio y tecnología

Costes

Control de costes

Servicio

Servicio a los clientes

Satisfacción

Grado de satisfacción de los

clientes

Áreas          Estratégicas

Objetivos

Defectos

Gestión de defectos

Ejecución

Mejora en la ejecución de

proyectosEficiencia

Eficiencia del personal del

departamento TI

Excelencia

Excelencia en los procesos

Respuesta

Mejora en la respuesta a las necesidades de usuarios/clientes

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Q u i é n , c ó m o y c u á n t o s i n d i c a d o r e s s e u t i l i z a n e n l a s g r a n d e s e m p r e s a s e s p a ñ o l a s .

Si construyéramos, a partir del perfil de empresa más frecuente, una empresa arquetipo – ver gráfico 3- para definir quién, cómo y cuántos indicadores se utilizan en las grandes empresas españolas, el resultado sería una que utiliza menos de 20 indicadores y para cuya selección no habría tomado como referencia ninguna de las certificaciones existentes – ej. COBIT-, y donde no sólo el CIO sino también los diferentes directivos de TI serían los principales consumidores de dichas métricas.

Si en vez de asomarnos al perfil de la empresa arquetipo nos centramos en cada una de estas preguntas de forma aislada encontramos que:

Cuántos: Más de la mitad de las empresas consultadas en este informe utiliza menos de 20 indicadores. Es más, el porcentaje de empresas cae abruptamente a medida que aumenta el número de indicadores utilizados: si un 22% de las empresas utiliza entre 20 y 50 indicadores, este ratio cae al 3% para más de 50 indicadores. En este punto es importante destacar que no todas las empresas con las que IDC ha entrado en contacto utilizan indicadores de forma sistemática.

Cómo: La mayoría de las empresas no utiliza ninguna certificación de las que existen como modelo de referencia a la hora de seleccionar KPIs. Sin embargo, entre las que sí que lo hacen, la certificación ITIL es el principal referente mientras que otras certificaciones como COBIT y CMMI son utilizadas de forma marginal.

Quiénes: En términos generales, los principales consumidores de estos KPIs son los directores dentro del departamento TI, así como el propio CIO. Mientras que otros directivos como el director de operaciones y el director de seguridad consumen este tipo de información en menos de un cuarto de las empresas.

Por otro lado, no existe una relación clara entre el número de indicadores y el tipo de certificación que utilizan como referencia para su selección, ni tan siquiera el tener un mayor número de usuarios incrementa la selección de indicadores.

Además, cabe destacar que el número de indicadores que utilizan las empresas se ha mantenido estable durante 2012 en la mayoría de las compañías objeto de estudio. No obstante, existe un reducido grupo de ellas donde han aumentado su número.

Existen algunas diferencias entre sectores de actividad y tamaños de empresa que es interesante destacar:

Sectores. El sector industrial es en el que existe un mayor número de directivos que consumen KPIs y en el sector financiero donde aparece con mayor frecuencia la figura del CISO como consumidor de los mismos. Los sectores UCT y servicios son los que utilizan un mayor número de indicadores, mientras que el sector distribución es el que se apoya en menor medida en certificaciones externas.

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Tamaño de empresa. Aquí no se aprecia una relación clara entre el número de indicadores y el tamaño de la empresa. Donde sí se observa una relación clara es tanto el uso de certificaciones como el número de consumidores de los KPIs que aumentan a medida que lo hace el tamaño de la empresa.

En el siguiente gráfico se sintetiza la información en torno a "quiénes" son los principales usuarios de los KPIs, "cómo" se seleccionan y "cuántos" de ellos se utilizan. Además, se señala la combinación de estos tres aspectos que se observa con mayor frecuencia y que constituyen el perfil de la empresa arquetipo.

G R Á F I C O 3

Fuente: IDC, 2012

Número Referentes Usuarios

Más de 100

Entre 50 y 100

Entre 20 y 50

CIO

COO

CMMI

COBIT

Menos de 20

52%

ITIL

Ninguno

43%

38%

Director TI

CISO

55%

67%

24%

17%

5%3%

3% 5%

22%

El tamaño mide el porcentaje de empresas incluidas en la categoría,porcentaje que se hace explícito en el gráfico.

Empresa tipo a partir del perfil de empresa más frecuente

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P r e s e n c i a d e i n d i c a d o r e s

Si de nuevo construyéramos una empresa arquetipo para definir que uso hacen las grandes empresas españolas de los distintos indicadores, encontraríamos que esta se centraría en dos áreas estratégicas: "optimización de las operaciones" y "mejora del servicio y satisfacción de clientes", dejando a un lado las métricas destinadas a medir "el valor aportado al negocio".

Dentro del área estratégica de optimización de operaciones, la empresa arquetipo mide los objetivos de "eficiencia del personal del departamento TI", "la excelencia en los procesos" así como "el tiempo de respuesta frente a las necesidades de los clientes y usuarios". No obstante, "la mejora en la ejecución de proyectos" o "la detección de defectos" no serían objetivos con KPIs de seguimiento. Respecto al segundo área estratégica, la mejora del servicio y la satisfacción de los clientes y usuarios, la empresa sí utiliza indicadores para monitorizar todos sus objetivos, es decir, tanto el servicio como la satisfacción de los clientes.

Si en vez de ver el perfil de empresa arquetipo se analizan de forma aislada los distintos niveles de agrupación de indicadores encontramos distintos grados de penetración:

Penetración alta. Entre las áreas estratégicas en las que este informe agrupa los indicadores, destaca aquella dirigida a medir la mejora y conocimiento de las operaciones del departamento, ya que es el área en el que más de la mitad de las empresas analizadas utiliza indicadores. En lo relativo a los objetivos cubiertos en esta área, un elevado porcentaje de empresas sigue mediante KPIs la mejora en la respuesta a las necesidades de clientes y usuarios. Con un seguimiento algo menor pero que utiliza más de la mitad de las empresas se encuentran los objetivos de eficiencia del personal del departamento TI y excelencia en los procesos. Por último, por debajo del umbral del 50% de empresas usuarias se encuentran los objetivos de mejora en la ejecución de proyectos y la gestión de defectos.

Penetración intermedia. El segundo área estratégica en términos de porcentaje de empresas que utilizan indicadores para su monitorización es el área de mejora del servicio y satisfacción de los clientes. En este caso, tanto los objetivos de servicio como de satisfacción del cliente están ampliamente cubiertos.

Penetración incipiente. Las métricas dirigidas a entender el valor aportado al negocio son utilizadas por un tercio de las empresas. Dentro de las empresas que sí miden el valor aportado, el principal objetivo que se busca monitorizar es el alineamiento de negocio y tecnología, incluso por encima de objetivos como el control de costes o la gestión de las inversiones TI.

El siguiente gráfico sintetiza cuál es la presencia de los distintos indicadores en las grandes empresas españolas.

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G R Á F I C O 4

Fuente: IDC, 2012

94%

29%

Indicadores Valor

Indicadores Operaciones

Indicadores Cliente

Alineamiento

Inversión

Coste

Eficiencia

Excelencia

Ejecución

Defectos

Respuesta

Servicio

Satisfacción

62%

55%

65%

76%

91%

87%

83%

44%

39%

58%

64%

Porcentaje de empresasUtilizado por la empresa arquetipo

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Presencia de indicadores por sectores de actividad y tamaño de empresa

Existen algunas diferencias en función del sector de actividad y del tamaño de la empresa considerada:

Sectores. Distintos sectores realizan un uso más intensivo de indicadores en áreas estratégicas baste con señalar que el sector que hace un uso más intensivo de indicadores para medir el valor aportado al negocio es el sector UCT, el que monitoriza en mayor medida las operaciones es el sector industrial mientras que en el área de clientes destacan los sectores público y de servicios.

G R Á F I C O 5 . U S O D E I N D I C A D O R E S P O R S E C T O R D E A C T I V I D A D

Fuente: IDC, 2012

Tamaño de empresa. Aquí se observa que la mediana empresa es la que hace un uso más intensivo de indicadores dirigidos a medir el valor aportado al negocio, mientras que en las áreas estratégicas de operaciones y clientes se la relación es directa: cuanto mayor es el tamaño mayor es el uso que realizan.

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Construcción

Distribución

Industria

Sector financiero

Sector público

Servicios

UCT

Media sectorial

Indicadores Valor

UtilizaMedia sectorial

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Construcción

Distribución

Industria

Sector financiero

Sector público

Servicios

UCT

Media sectorial

Indicadores Operaciones

Utiliza Media sectorial

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Construcción

Distribución

Industria

Sector financiero

Sector público

Servicios

UCT

Media sectorial

Indicadores Cliente

Utiliza Media sectorial

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G R Á F I C O 6 . U S O D E I N D I C A D O R E S P O R T A M A Ñ O D E E M P R E S A

Fuente: IDC, 2012

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Hasta 500

De 501 a 3.000

3.000 o más

Media 

Indicadores Valor

Utiliza

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Hasta 500

De 501 a 3.000

3.000 o más

Media 

Indicadores Operaciones

Utiliza

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Hasta 500

De 501 a 3.000

3.000 o más

Media 

Indicadores Cliente

Utiliza

Media

MediaMedia

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I n t e n s i d a d d e u s o d e i n d i c a d o r e s

Cada una de las áreas estratégica define sus propios objetivos que a su vez se vinculan con el uso de determinadas métricas. Este apartado se centra en definir cuáles son los indicadores más utilizados dentro de cada objetivo.

Con el propósito de medir su intensidad en el uso a continuación se establecen tres categorías en torno al porcentaje de empresas que utilizan un indicador para monitorizar un determinado objetivo dentro de un área estratégica:

Alta. En esta categoría se incluyen aquellos indicadores que son utilizados por más del 80% de las empresas.

Moderada. En esta categoría se incluyen aquellos indicadores que son utilizados por entre un 40% y un 80% de las empresas.

Baja. En esta categoría se incluyen aquellos indicadores que son utilizados por menos del 40% de las empresas.

A continuación se describe el uso de indicadores por área estratégica y desglosada por objetivos:

Valor aportado por las TI al negocio: incluye los objetivos de control de costes, gestión de las inversiones TIC y alineamiento entre negocio y tecnología.

Control de costes. El principal indicador utilizado para medir este objetivo es el presupuesto consumido respecto al planificado, siendo más moderado el uso de indicadores como el incremento de costes de activos TI o el incremento del coste de servicio.

Gestión de las inversiones TIC. El presupuesto TI por usuario, la inversión en nuevos desarrollos frente al mantenimiento y el porcentaje del gasto en infraestructura son los principales indicadores para la gestión de inversiones.

Existen otros indicadores de los cuales se hace un uso intensivo como el consumo del presupuesto por cada unidad de negocio o el porcentaje del gasto dedicado a aplicaciones o a instalaciones.

En un segundo plano, con un uso moderado, quedan indicadores como, por ejemplo, el número de proveedores o los proyectos con riesgo.

Alineamiento de negocio y tecnología. Para cubrir este objetivo las empresas buscan fundamentalmente métricas financieras del tipo "Gasto TI sobre ingresos" o "la inversión TI sobre la inversión total".

Otros indicadores con un uso más moderado son el porcentaje de inversión en programas estratégicos, iniciativas internas del departamento TI con relación a iniciativas de negocio.

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G R Á F I C O 7 . K P I V A L O R G E N E R A D O

Fuente: IDC, 2012

Indicadores de servicio y satisfacción del cliente: incluye los objetivos tanto de servicio al cliente como de su satisfacción.

Servicio al cliente. El principal indicador utilizado para medir este objetivo es el número de incidencias cerradas. Otros KPIs como el número de defectos en producción o el porcentaje de transacciones fallidas son utilizados de forma moderada.

Satisfacción al cliente. Si bien está muy extendido el uso del porcentaje de SLAs cubiertos cómo métrica, es la propia satisfacción de los clientes el KPI más utilizado.

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Gasto en TI / ingresos

Inversión TI / gasto total  TI (CAPEX/total presupuesto TI)

Inversión en IT / inversión total

% Inversión en programas estratégicos

Iniciativas  internas de TI / iniciativas de negocio

Presupuesto aplicaciones core de negocio vs  de soporte

Proyectos con riesgo

Inversión nuevos desarrollos / coste mantenimiento

Presupuesto IT / usuario

Consumo del presupuesto de IT por cada unidad de negocio

Número de proveedores

% Gasto en infraestructura

% Gasto en aplicaciones

% Gasto en personal

% Gasto en facilities (CPD)

Incremento de coste/servicio

Incremento de coste de activos de TI

Presupuesto consumido vs planificado

Intensidad de uso en KPIs sobre valor generado al negocio

UtilizaAlta intensidadIntensidad ModeradaBaja  intensidad

Coste

Inversión

Alin

eam

iento

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G R Á F I C O 8 . K P I S A T I S F A C C I Ó N Y S E R V I C I O A L C L I E N T E

Fuente: IDC, 2012

Optimización de las operaciones del departamento TI: incluye los objetivos como la gestión de defectos, mejora en la ejecución de proyectos, en la respuesta a las necesidades de los usuarios, la eficiencia del personal del departamento TI y la excelencia en los procesos.

Gestión de defectos. El principal indicador utilizado para medir este objetivo es el porcentaje que representa el gasto destinado a pruebas con relación al gasto de desarrollo. Otro indicador con un uso intensivo alto es el número de defectos al mes.

Mejora en la ejecución de proyectos. Para medir la consecución de este objetivo las empresas apuestan por el tiempo medio de ejecución de proyectos como KPI. El resto de indicadores se utilizan de forma moderada como, por ejemplo, el porcentaje de proyectos ejecutados en tiempo.

Mejora en la respuesta a las necesidades de clientes y usuarios. Son múltiples los indicadores que se usan de forma intensiva para medir este objetivo pero de entre ellos destaca el tiempo medio de aprovisionamiento de equipamiento a usuario.

Eficiencia del personal del departamento TI. Este es el objetivo en el que se han propuesto un mayor número de KPIs y de entre todos ellos el que tiene una mayor intensidad de uso es el número de incidencias al día.

Excelencia en los procesos. Tanto el número de proveedores como el porcentaje de proyectos externalizados son las dos principales métricas que monitorizan este objetivo.

0% 20% 40% 60% 80% 100%

SLAs cubiertos %

Clientes satisfechos

Tiempo medio de recuperación de servicio

Número de incidencias cerradas

Número de defectos en producción

Tiempo medio de transacciones

% transacciones fallidas

Intensidad de uso de KPIs satisfacción y servicio al cliente

Utiliza

Satisfacción

Servicio

Alta intensidadIntensidad ModeradaBaja  intensidad

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G R Á F I C O 9 . K P I O P T I M I Z A C I Ó N D E O P E R A C I O N E S

Fuente: IDC, 2012

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Trabajadores externos/internos

FTEs desarrollo de aplicaciones

FTEs mantenimiento  de aplicaciones

FTEs operación y mantenimiento  de infraestructura

FTEs operación y mantenimiento  de redes/comunicaciones

FTEs arquitectura, control y organización de TI

grado de rotación de la plantilla

% proyectos externalizados

Número de proveedores de servicios

Tiempo medio interacción con HelpDesk

FTEs Help‐Desk

Tiempo medio aprovisionamiento  equipamiento de usuario

Número de peticiones de usuario atendidas/ total  peticiones

% activos con mantenimiento

Modificaciones urgentes

Tiempo medio de resolución de incidencias

Coste medio de actualizaciones

Tiempo medio de entrega de nuevas funcionalidades

Número de incidencias /día

Número de aplicaciones

% aplicaciones a medida vs estándar

número de servidores

% utilización de servidores

% proyectos ejecutados en tiempo

número de proyectos

% proyectos controlados por la oficina de proyectos

tiempo medio de ejecución de proyectos

Gasto en pruebas / Gasto  en desarrollo

número de defectos / mes

Tiempo medio de reparación de defectos

Intensidad en el uso de KPI para optimización de operaciones

Utiliza

Defectos

Ejecución

Eficiencia

Respuesta

Excelencia

Alta intensidadIntensidad ModeradaBaja  intensidad

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R a n g o d e V a l o r e s s o b r e K P I s e l e c c i o n a d o s

A partir del rango de valores más frecuentes encontrados en los distintos KPIs también se puede construir una empresa arquetipo que defina a las grandes corporaciones españolas y cuya "radiografía" sería la siguiente:

Presupuesto TI. En el momento de realizar este estudio (Junio de 2012) el porcentaje del presupuesto ejecutado frente al planificado superaba ya el 75%. En términos de volumen, éste representa menos de un 3% de los ingresos de la empresa y, la partida presupuestaria destinada a inversión no supera el 10%, es decir, que los costes de mantenimiento inhiben su capacidad de innovación.

Gasto TI. El mayor porcentaje de su gasto se dedica al desarrollo y mantenimiento de aplicaciones, siendo el gasto en pruebas con relación al gasto de desarrollo inferior al 10%. No obstante, tiene un bajo porcentaje de defectos detectados al mes.

En esta empresa arquetipo, otro gasto importante, más allá del mantenimiento y desarrollo de aplicaciones, es el destinado a personal que se sitúa entre un 10% y un 25% del gasto total del departamento. Mientras que, ni el gasto en infraestructura, ni en instalaciones, llega a superar el 10%.

Dedicación. En términos de horas de trabajo, el departamento TI consume su tiempo principalmente en el desarrollo y mantenimiento de aplicaciones aunque también invierte considerables esfuerzos, entre un 10% y un 25%, tanto al mantenimiento y operación de (1) infraestructura como al de (2) redes y comunicaciones.

Otra área de dedicación importante, que puede llegar a ocupar hasta un 25% del tiempo del departamento TI, es el destinado al soporte de los usuarios. Al fin y al cabo, el número de peticiones de usuario atendidas supera el 75% del total, con un tiempo medio de interacción con el helpdesk que se sitúa entre los 5 y los 10 minutos. Donde, el tiempo medio de resolución de incidencias supera los 10 minutos, mientras que el tiempo medio de recuperación del servicio se sitúa entre 2 y 10 minutos.

Proyectos. El número de proyectos al año se sitúa entre 50 y 75 y el porcentaje de los mismos que se finaliza en tiempo es de más de un 75%. No obstante, no existe una definición clara del porcentaje de los mismos que son externalizados. Lo que sí que es conocido es el número de proveedores que se sitúa por debajo de 25, lo cual representa un esfuerzo por parte de la empresa en la consolidación de los mismos.

En la tabla que se muestra a continuación, se describe mediante un mapa de calor la frecuencia – Un tono más oscuro significa mayor frecuencia - en la que aparece un determinado rango de valores, para un KPI concreto entre las empresas que previamente declaran utilizarlo.

Los valores se refieren a España y salvo que se indique lo contrario hacen referencia a un período de un año.

©2012 IDC España

T A B L A 1 . R A N G O D E V A L O R E S - K P I S S E L E C C I O N A D O S

Fuente: IDC, 2012

La frecuencia en el rango de valor de los distintos indicadores se representa mediante un mapa de calor en la tabla 1. Éste mapa, ofrece información respecto a 23 KPIs previamente seleccionados, y del que se puede extraer la siguiente información:

Rango más frecuente. Representa el valor más frecuente que toma un indicador entre las empresas que lo utilizan – en la tabla tonos oscuros-. Por ejemplo, la mayoría de las empresas que utilizan el gasto TI con relación a los ingresos como KPI sitúan a éste en un rango de entre un 1% y un 3%.

Grado de dispersión del valor. En aquellos KPIs en los que no existe un rango de valores dominante, su valor se distribuye uniformemente entre los distintos rangos propuestos. Por ejemplo, el uso de FTE en operación y mantenimiento de infraestructura no tiene un rango de valor dominante y, por tanto, se observa una mayor dispersión en sus valores.

No obstante, tanto en el análisis de los valores más frecuentes como de su dispersión, es importante considerar que el rango de valores está condicionado por el uso que hacen las distintas empresas de ese KPI.

KPI Rango menor Intermedio Rango mayor

Gasto en TI / ingresos5 8 % 1 7 % 0 % 0 % 2 5 %

Inversión TI / gasto total TI (CAPEX/total presupuesto TI)4 5 % 1 8 % 9 % 1 8 % 9 %

Número de proveedores0 % 7 1 % 1 4 % 1 4 % 0 %

% Gasto en infraestructura3 8 % 2 5 % 3 8 % 0 % 0 %

% Gasto en aplicaciones1 4 % 2 9 % 5 7 % 0 % 0 %

% Gasto en personal3 3 % 5 0 % 1 7 % 0 % 0 %

% Gasto en facilities (CPD)6 3 % 3 7 % 0 % 0 % 0 %

Presupuesto consumidovsplanificado2 0 % 0 % 6 0 % 2 0 % 0 %

FTEs desarrollo de aplicaciones2 3 % 1 5 % 3 1 % 2 3 % 8 %

FTEs mantenimiento de aplicaciones2 5 % 2 5 % 3 7 % 6 % 6 %

FTEs operación y mantenimiento de infraestructura1 9 % 3 1 % 1 9 % 1 9 % 1 2 %

FTEs operación y mantenimiento de redes/comunicaciones

2 7 % 4 7 % 7 % 1 3 % 7 %

% Proyectos externalizados3 3 % 2 5 % 8 % 0 % 3 3 %

Tiempo medio interacción con HelpDesk1 4 % 2 3 % 2 3 % 3 2 % 9 %

FTEs Help‐Desk4 0 % 4 0 % 1 3 % 0 % 7 %

Número de peticiones de usuario atendidas/ total peticiones

1 3 % 8 % 1 3 % 1 3 % 5 4 %

Tiempo medio de resolución de incidencias0 % 6 % 1 7 % 2 2 % 5 6 %

% Proyectos ejecutados en tiempo0 % 0 % 0 % 4 6 % 5 4 %

Número de proyectos1 3 % 2 5 % 3 8 % 2 5 % 0 %

Gasto en pruebas / Gasto en desarrollo5 0 % 1 7 % 1 7 % 1 7 % 0 %

Número de defectos / mes3 6 % 9 % 1 8 % 1 8 % 1 8 %

% De servicios en los que se miden los SLAshacia el cliente

9 % 2 7 % 1 8 % 1 8 % 2 7 %

Tiempo medio de recuperación de servicio5 % 0 % 1 6 % 1 6 % 6 3 %

1% a 3% 3% a 5% 6% a 10% 10% a 25% > 25% 

< 10% 10% a 25% 25% a 50% 50% a 75% 75% a 100%

< 10 10 a 25 25 a 50 50 a 75 > 100

< 10% 10% a 25% 25% a 50% 50% a 75% 75% a 100%

< 10% 10% a 25% 25% a 50% 50% a 75% 75% a 100%

< 10% 10% a 25% 25% a 50% 50% a 75% 75% a 100%

< 10% 10% a 25% 25% a 50% 50% a 75% 75% a 100%

< 50% 50% a 75% 75% a 100% 100% a 125% > 125%

< 10% 10% a 25% 25% a 50% 50% a 75% 75% a 100%

< 10% 10% a 25% 25% a 50% 50% a 75% 75% a 100%

< 10% 10% a 25% 25% a 50% 50% a 75% 75% a 100%

< 10% 10% a 25% 25% a 50% 50% a 75% 75% a 100%

< 10% 10% a 25% 25% a 50% 50% a 75% 75% a 100%

< 1 minuto 1' > x> 2' 2' > x> 5' 5' > x> 10' > 10'

< 10% 10% a 25% 25% a 50% 50% a 75% 75% a 100%

< 10% 10% a 25% 25% a 50% 50% a 75% 75% a 100%

> 1 minuto 1' > x> 2' 2' > x> 5' 5' > x> 10' > 10'

< 10% 10% a 25% 25% a 50% 50% a 75% 75% a 100%

< 10 10 a 25 25 a 50 50 a 75 > 100

< 10% 10% a 25% 25% a 50% 50% a 75% 75% a 100%

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< 10% 10% a 25% 25% a 50% 50% a 75% 75% a 100%

< 10' ' 10' '> x > 30' ' 30' '> x > 1 ' 1' > x> 2' 2' > x> 10'

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A continuación se describe tanto la intensidad de uso global - en este caso entendida como porcentaje sobre el total de empresas - como la relación existente entre distintos indicadores.

Intensidad de uso global. De las 23 métricas seleccionadas, tan sólo 9 son utilizadas por más de la mitad de las empresas, que ordenadas de mayor a menor intensidad de uso son – para una lista completa véase el apéndice 2 -:

1. Número de incidencias día

2. Porcentaje de proyectos externalizados

3. Gasto en pruebas vs Gasto en desarrollo

4. FTE mantenimiento de aplicaciones

5. Tiempo medio recuperación del servicio

6. Tiempo medio interacción con help desk

7. Porcentaje de peticiones de usuario atendidas

8. Número de defectos mes

9. FTE desarrollo de aplicaciones

Relación en el uso de indicadores: La relación que se establece en el uso de los 23 KPIs seleccionados refuerza la agrupación de los mismos por áreas estratégicas – ver en el apéndice 1 la matriz de correlaciones-. En otras palabras, la relación en el uso de KPIs es mayor dentro de cada área que no entre indicadores de distintas áreas:

Relación en el uso de indicadores para medir el valor aportado por las TI al negocio: los indicadores con mayor relación – cuando una empresa utiliza uno es muy probable que utilice el otro - son el porcentaje de gasto en infraestructura, de personal y aplicaciones. Otra relación bastante estrecha se produce entre el gasto TI con relación a los ingresos y el Capex frente al presupuesto total.

Relación de indicadores para la optimización de operaciones: existen dentro de esta área estratégica distintos grupos de KPIs cuyo uso está estrechamente relacionado: (1) los indicadores de tiempo dedicado – FTE - están muy vinculados unos con otros, (2) Los KPIs de seguimiento de proyectos y (3) los relacionados con incidencias.

Relación de indicadores del servicio y la atención al cliente: En este caso la relación es menos estrecha pero, de nuevo su vínculo, es mayor dentro del área estratégica que fuera de ella. En concreto los indicadores seleccionados son el porcentaje de servicios con SLA hacia el cliente y el tiempo medio de recuperación del servicio

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R e c o m e n d a c i o n e s d e I D C

IDC recomienda a las grandes empresas españolas profundizar en el uso de KPIs para maximizar el rendimiento del departamento TI y ganar una mayor visibilidad sobre las distintas áreas estratégicas teniendo en cuenta los siguientes aspectos:

Cobertura. Identificar dentro de las distintitas áreas estratégicas que objetivos se quieren cubrir, siempre buscando obtener una visión de 360º. IDC recomienda de forma específica trabajar sobre los siguientes aspectos:

Evitar la saturación de información mediante la agrupación de indicadores en cascada que permita obtener distintos niveles de detalle según el usuario y las circunstancias.

Utilizar KPIs enfocados a comunicarse y compartir con el negocio, el valor aportado por las TI al negocio es un primer paso que debe evolucionar a un entendimiento del impacto en áreas como la productividad de los usuarios.

Contrastar las mejores prácticas existentes en el mercado que recogen certificaciones como COBIT e ITIL.

Sistematización. Una vez identificadas las métricas que se van a utilizar IDC recomienda sistematizar el procesos de recogida de información por medio de una mayor automatización que permita mediciones continuas de cada métrica para obtener una visión dinámica de un entorno en constante cambio. En concreto se recomienda de forma específica:

Automatizar las fases de extracción, consolidación y presentación – Ej. Dashboars - de la información con el objetivo de que se consiga un uso efectivo de los indicadores.

Dotar de un mayor dinamismo mediante la integración de alertas basadas en KPIs en los procesos de gestión de servicio.

Cultura. El proceso de identificación de indicadores debe ser constante, siempre buscando nuevas métricas que permitan una mejor gestión o conocimiento de la situación del departamento. Se trata, en definitiva, de incorporar una cultura de gestión basada en métricas. En este sentido IDC recomienda:

Establecer metas de negocio en los procesos de mejora continua.

Ampliar el número de usuarios de las métricas, incluso más allá de las fronteras del departamento TI.

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A p é n d i c e I

La matriz de correlaciones determina si existe relación lineal en el uso de los distintos KPI tomado estos de dos e dos. La correlación es alta cuanto se aproxima, en términos absolutos al valor uno, e inexistente cuando se aproxima al valor cero. El siguiente gráfico recoge la relación existente entre indicadores.

G R Á F I C O 1 0 . M A T R I Z D E C O R R E L A C I O N E S ( U S O D E I N D I C A D O R E S )

Fuente: IDC, 2012

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Gasto en TI / ingresos 1,0 0,8 0,5 0,8 0,8 0,7 0,6 0,6 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,2 0,2 0,3 0,3 0,4 0,0 0,3 0,3 0,0 0,0 0,0 0,2

Inversión TI / gasto total TI (CAPEX/total presupuesto TI)

1,0 0,7 0,7 0,7 0,6 0,6 0,6 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,1 0,3 0,3 0,3 0,2 0,1 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,2

Número de proveedores 1,0 0,6 0,7 0,4 0,8 0,4 0,1 0,0 0,1 0,0 0,1 0,3 0,3 0,2 0,2 0,2 0,2 0,0 0,2 0,0 0,1 0,0 0,2

% Gasto en infraestructura 1,0 0,9 0,8 0,7 0,6 0,0 0,0 0,1 0,0 0,0 0,3 0,3 0,4 0,3 0,3 0,0 0,1 0,2 0,0 0,0 0,0 0,3

% Gasto en aplicaciones 1,0 0,7 0,8 0,5 0,1 0,0 0,1 0,0 0,0 0,4 0,3 0,3 0,2 0,2 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0

% Gasto en personal 1,0 0,7 0,6 0,1 0,0 0,0 0,0 0,0 0,2 0,3 0,3 0,3 0,3 0,0 0,2 0,2 0,0 0,0 0,0 0,2

% Gasto en facilities (CPD) 1,0 0,6 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,3 0,2 0,3 0,2 0,2 0,2 0,0 0,2 0,0 0,1 0,1 0,4

Presupuesto consumido vs planificado 1,0 0,1 0,0 0,0 0,0 0,0 0,2 0,3 0,4 0,3 0,3 0,0 0,2 0,2 0,0 0,0 0,0 0,2

% FTEs desarrollo de aplicaciones 1,0 0,8 0,7 0,8 0,5 0,5 0,5 0,2 0,3 0,3 0,4 0,4 0,3 0,3 0,4 0,2 0,3

% FTEs mantenimiento de aplicaciones 1,0 0,8 1,0 0,7 0,5 0,5 0,3 0,3 0,2 0,4 0,3 0,3 0,3 0,3 0,2 0,3

% FTEs operación y mantenimiento de infraestructura

1,0 0,9 0,6 0,6 0,6 0,3 0,3 0,2 0,3 0,2 0,2 0,2 0,3 0,1 0,3

% FTEs operación y mantenimiento de redes/comunicaciones

1,0 0,6 0,6 0,6 0,3 0,3 0,3 0,4 0,3 0,3 0,4 0,4 0,3 0,4

% Proyectos externalizados 1,0 0,4 0,5 0,3 0,3 0,3 0,5 0,4 0,4 0,0 0,3 0,2 0,1

% Proyectos externalizados 1,0 0,6 0,6 0,5 0,4 0,3 0,3 0,3 0,1 0,3 0,1 0,3

% FTEs Help-Desk 1,0 0,5 0,5 0,5 0,4 0,5 0,5 0,4 0,1 0,2 0,3

Número de peticiones de usuario atendidas/ total

1,0 0,4 0,5 0,2 0,2 0,3 0,2 0,0 0,1 0,3

Tiempo medio de resolución de incidencias 1,0 0,8 0,7 0,6 0,7 0,4 0,4 0,4 0,3

Número de incidencias /día 1,0 0,6 0,7 0,7 0,3 0,2 0,3 0,3

Número de aplicaciones 1,0 0,8 0,9 0,3 0,4 0,4 0,3

% proyectos ejecutados en tiempo 1,0 1,0 0,3 0,1 0,4 0,2

Número de proyectos 1,0 0,3 0,2 0,4 0,3

Gasto en pruebas / Gasto en desarrollo 1,0 0,2 0,0 0,0

Número de defectos / mes 1,0 0,0 0,1

% de servicios SLAs hacia el cliente 1,0 0,6

Tiempo medio de recuperación de servicio 1,0

Baja Alta

Leyenda

Valor Operaciones Cliente

Valor

Operaciones

Cliente

No existe relación entre el uso de métricas de “valor” y métricas de “operaciones”

Fuerte vinculo en el uso de KPIs

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A p é n d i c e I I

La tabla 3 recoge el ranking de los indicadores más utilizados en términos globales, expresados como porcentaje sobre el total de empresas, y segmentados según el área estratégica en la que este estudio las incluye.

T A B L A 3 . R A N K I N G E N E L U S O D E I N D I C A D O R E S

Fuente: IDC, 2012

Ranking KPIsPorcentaje de empresas que utilizan la métrica

Áreaestratégica

1    Número de incidencias /día 57% Conocer y mejorar las operaciones2    % proyectos externalizados 56% Conocer y mejorar las operaciones3    Número de proveedoresde servicios 56% Conocer y mejorar las operaciones4    Tiempo medio aprovisionamiento equipamiento de usuario 56% Conocer y mejorar las operaciones5    tiempo medio de ejecución de proyectos 56% Conocer y mejorar las operaciones6    Gasto en pruebas / Gasto en desarrollo 56% Conocer y mejorar las operaciones7    Trabajadores externos/internos 54% Conocer y mejorar las operaciones8    FTEs mantenimientode aplicaciones 54% Conocer y mejorar las operaciones9    Número de aplicaciones 54% Conocer y mejorar las operaciones

10    Número de servidores 54% Conocer y mejorar las operaciones11    Número de incidencias cerradas 53% Satisfacción & servicioal cliente12    Tiempo medio de recuperación de servicio 51% Satisfacción & servicioal cliente13    Tiempo medio interacción con HelpDesk 51% Conocer y mejorar las operaciones14    Número de peticiones de usuario atendidas/ total peticiones 51% Conocer y mejorar las operaciones15    Modificacionesurgentes 51% Conocer y mejorar las operaciones16    Número de defectos / mes 51% Conocer y mejorar las operaciones17    FTEs desarrollo de aplicaciones 50% Conocer y mejorar las operaciones18    % aplicaciones a medida vs estándar 50% Conocer y mejorar las operaciones19    Clientes satisfechos 49% Satisfacción & servicioal cliente20    Coste medio de actualizaciones 48% Conocer y mejorar las operaciones21    FTEs Help‐Desk 45% Conocer y mejorar las operaciones22    Tiempo medio de reparación de defectos 45% Conocer y mejorar las operaciones23    Tiempo medio de entrega de nuevas funcionalidades 43% Conocer y mejorar las operaciones24    FTEs arquitectura, control y organización de TI 39% Conocer y mejorar las operaciones25    Número de proyectos 39% Conocer y mejorar las operaciones26    SLAs cubiertos% 38% Satisfacción & servicioal cliente27    Tiempomediode transacciones 35% Satisfacción & servicioal cliente28    FTEs operación y mantenimiento de redes/comunicaciones 35% Optimización poeraciones29    % proyectos ejecutados en tiempo 35% Optimización poeraciones30    Número de defectos en producción 31% Satisfacción & servicioal cliente31    Grado de rotación de la plantilla 28% Conocer y mejorar las operaciones32    % activos con mantenimiento 45% Conocer y mejorar las operaciones33    Tiempo medio de resolución de incidencias 28% Conocer y mejorar las operaciones34    % proyectos controlados por la oficina de proyectos 28% Conocer y mejorar las operaciones35    FTEs operación y mantenimiento de infraestructura 27% Conocer y mejorar las operaciones36    % utilización de servidores 27% Conocer y mejorar las operaciones37    Presupuesto consumido vsplanificado 27% Valor aportado por las TI al negocio38    Inversión nuevos desarrollos / coste mantenimiento 26% Valor aportado por las TI al negocio39    Presupuesto IT / usuario 26% Valor aportado por las TI al negocio40    % gasto en infraestructura 26% Valor aportado por las TI al negocio41    % transacciones fallidas 26% Satisfacción & servicioal cliente42    Gasto en TI / ingresos 25% Valor aportado por las TI al negocio43    Inversión en IT / inversión total 25% Valor aportado por las TI al negocio44    Consumo del presupuesto de IT por cada unidad de negocio 24% Valor aportado por las TI al negocio45    % gasto en aplicaciones 24% Valor aportado por las TI al negocio46    % gasto en facilities (CPD) 24% Valor aportado por las TI al negocio47    Inversión TI / gasto total TI (CAPEX/total presupuesto TI) 24% Valor aportado por las TI al negocio48    Incremento de coste/servicio 22% Valor aportado por las TI al negocio49    Número de proveedores 21% Valor aportado por las TI al negocio50    % gasto en personal 21% Valor aportado por las TI al negocio51    Incremento de costede activosde TI 20% Valor aportado por las TI al negocio52    Presupuesto aplicaciones corede negocio vs  de soporte 18% Valor aportado por las TI al negocio53    Iniciativas internas de TI / iniciativas de negocio 16% Valor aportado por las TI al negocio54    Proyectos con riesgo 13% Valor aportado por las TI al negocio55    número de CPDs 13% Valor aportado por las TI al negocio56    % Inversión en programas estratégicos 13% Valor aportado por las TI al negocio

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D e f i n i c i o n e s

KPIs (Key Performance Indicators). Indicadores clave que miden el nivel del desempeño de un proceso, enfocándose en el "cómo" e indicando el rendimiento de los procesos, de forma que se pueda alcanzar el objetivo fijado.

Tamaños de empresa. El estudio distingue entre distintos tamaños de empresa en función del número de empleados. Así, a efectos de este informe se entiende por pequeñas empresas aquellas con menos de 500 empleados, mediana empresa aquellas con una plantilla entre 500 y 1000 empleados, y grandes empresas aquellas con más de 1000 empleados.

Sectores de actividad. A efectos de este estudio se han segmentado las empresas en función de la actividad a la pertenecen en:

Sector Público

Sector Financiero

Sector Industrial

Sector Distribución

Sector Construcción

Sector UCT – Utilities, Comunicaciones y Transporte-.

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D e r e c h o s R e s e r v a d o s

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