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GRUNIG: PÚBLICOS, en Dirección de Relaciones Públicas, Gestión 2000, Barcelona, 2003

LA IDENTIFICACIÓN DE LOS VÍNCULOS DE LAS ORGANIZACIONES CON LOS PÚBLICOS

INTRODUCCIÓN............................................................................................................1

La clave del dilema.....................................................................................................2

EL CONCEPTO DE LOS VÍNCULOS..............................................................................3

Búsqueda de los vínculos............................................................................................4

Cuatro vínculos clave..................................................................................................4

Cómo utilizar los conceptos de vínculo........................................................................6

El papel del personal fronterizo...................................................................................7

LOS PÚBLICOS..............................................................................................................7

La «conducta» es la clave...........................................................................................8

Las «consecuencias» crean públicos...........................................................................9

Tipos de públicos.......................................................................................................10

Errores comunes de Relaciones Públicas respecto a los públicos..............................11

Cómo conseguir la atención del público....................................................................11

Los efectos de tamaño y situación............................................................................12

UNA TEORÍA SITUACIONAL PARA IDENTIFICAR A LOS PÚBLICOS.......................13

Las variables de la teoría..........................................................................................13

Variable independiente Nº 1: Reconocimiento del problema.....................................14

Reconocimiento del problema...................................................................................15

Reconocimiento de las restricciones.........................................................................15

Nivel de involucración...............................................................................................15

Variable dependiente «A»: Búsqueda de información...............................................16

Variable dependiente «B»: Procesado de la información...........................................16

Variable independiente n.° 2: Reconocimiento de las restricciones..........................17

Variable independiente n.° 3: Nivel de involucración................................................17

La utilización de las variables independientes para definir a los públicos.................18

Probabilidades de conducta y efectos de comunicación para las ocho clases de

público......................................................................................................................21

Confirmación de la teoría..........................................................................................23

Qué implican las probabilidades................................................................................24

Estrategias de comunicación basadas en la teoría....................................................25

Agrupaciones corrientes de públicos descubiertas por la investigación....................26

La determinación de los objetivos para cada público................................................27

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INTRODUCCIÓN

A pesar de que «públicos» o «públicas» es una de las dos palabras en la expresión «Relaciones Públicas», son pocos los profesionales con una idea clara de lo que es realmente un público. Muchos utilizan el término «público» para referirse sencillamente a lo opuesto a «privado»; no lo utilizan para referirse a un grupo de personas.

Otros profesionales equiparan al público con los lectores de un periódico o revista, o con la audiencia de un canal de televisión. Otro sector define ampliamente a los públicos como grupos de empleados, comunidades o consumidores, sin darse cuenta de que son diferentes clases de empleados, comunidades o consumidores.

Un buen número de profesionales de las Relaciones Públicas piensa que los públicos tienen características demográficas comunes como la edad, el sexo, la raza o el lugar de residencia. Son del parecer, por ejemplo, que los ancianos, mujeres, ciudadanos de raza negra o urbanitas son públicos únicos, cuando estas categorías sociales pueden incluir a muchos públicos o no constituir público alguno.

Si se les presiona realmente respecto a la naturaleza de sus públicos, muchos profesionales insisten en que se comunican con el público general. Como se verá en este capítulo un «público general» es una imposibilidad lógica. Los públicos son siempre específicos; siempre tienen algún problema común. Por lo tanto no pueden ser genéricos.

A pesar de que las categorías que los Relaciones Públicas utilizan comúnmente para definir a sus públicos pueden, de hecho, contener públicos importantes, esas categorías no definen por sí mismas a los públicos. Estos van y vienen. Hoy en día puede existir un público comunitario; mañana puede ser reemplazado por otro. Todo depende de lo que hace una organización y la manera en que la gente y las organizaciones del entorno reaccionan ante esa conducta.

La clave del dilema

La clave para determinar los públicos de una organización puede encontrarse en la definición de un problema de Relaciones Públicas, de las consecuencias que una organización y sus públicos tienen el uno sobre el otro. En el caso de los públicos de una organización, el problema común que crea e identifica a un público será habitualmente alguna consecuencia que una organización tiene sobre un público o que éste tiene sobre aquélla.

Si la organización no tiene consecuencias sobre otros sistemas de su entorno, y si esos sistemas no tienen consecuencias sobre ella, no existe la necesidad de Relaciones Públicas. Si no hay consecuencias fuera de la organización, no hay necesidad de que ésta piense en su responsabilidad pública. Sin consecuencias, los sistemas no estarían interpenetrados y las organizaciones podrían limitarse a un enfoque de sistema cerrado de la dirección.

De manera similar, es la detección de consecuencias fuera de la organización lo que inicia el proceso directivo descrito por la molécula conductual. La determinación de la manera en que las consecuencias vinculan a una organización con los demás sistemas de su entorno representa, por lo tanto, la cuestión más importante a la que deben enfrentarse los profesionales de las Relaciones Públicas.

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En el proceso de dirección y gestión de las Relaciones Públicas, los directores de Relaciones Públicas deberían empezar por determinar la manera en que las consecuencias de la organización la «vinculan» con otros sistemas (públicos y otras organizaciones) del entorno. Luego, los directores deberían investigar a esos públicos y organizaciones para definir la naturaleza exacta del problema de Relaciones Públicas y para elegir un objetivo realista de las mismas.

En este capítulo explicaremos dos conceptos que son esenciales para llevar a la práctica esta fase del proceso:Los «vínculos» de la organización con el entorno. La naturaleza de los públicos.

Empezaremos por definir los vínculos más frecuentes que tienen las organizaciones con otros sistemas. Estos vínculos identifican grupos probables de públicos que tienen consecuencias mutuas con la organización. Luego hablaremos de la diferencia entre públicos activos y menos activos y explicaremos el motivo de que esas clases diferentes de públicos requieran objetivos y estrategias diferentes de Relaciones Públicas. A continuación, presentaremos una teoría que puede ser utilizada para identificar públicos y para determinar su grado de actividad. Y finalmente, enseñaremos la manera de determinar qué objetivo definido en el capítulo anterior es el más apropiado para cada público.

EL CONCEPTO DE LOS VÍNCULOS

En el capítulo anterior, dijimos que las metas de Relaciones Públicas se convierten en metas de la organización cuando los sectores externos clave se convierten en parte de la coalición dominante de la organización. Estos sistemas externos, para utilizar términos que hemos usado con frecuencia, se interpenetran luego con los subsistemas de la organización.

Respecto a los elementos de la dirección y gestión de Relaciones Públicas, también hemos dicho que los sistemas deberían luchar por conseguir un equilibrio móvil. Cada vez que un sistema interpenetrado deshace el equilibrio, el director del sistema intenta recuperarlo. El sociólogo Peter Blau describe estas relaciones con los sistemas interpenetrantes: “En estructuras sociales complejas, con muchas subestructuras interdependientes y a menudo interpenetradas, todos los movimientos hacia el equilibrio precipitan alteraciones y desequilibrios y, por lo tanto, nuevos procesos dinámicos. Los ajustes y contra-ajustes perennes encuentran su expresión en un patrón dialéctico del cambio social”.

Un «patrón dialéctico del cambio social» significa, sencillamente, que un sistema interpenetrado puede hacer algo que genere conflicto con la organización. Para resolver el conflicto, la organización tendrá, generalmente, que negociar y llegar a un compromiso con el sistema interpenetrado y, con frecuencia, cambiar su conducta.

Los directores de un programa de Relaciones Públicas ayudan a la organización a hacer planes para afrontar las interrupciones de su equilibrio con el entorno, de tres maneras: 1. La identificación de los sistemas interpenetrantes. 2. La determinación de qué sistemas interpenetrantes dificultan más el equilibrio.3. La planificación de programas de comunicación con los sistemas que dificultarán

más el equilibrio, a fin de que los movimientos en el «equilibrio móvil» sean suaves.

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Utilizaremos el concepto de vínculos para determinar los sistemas interpenetrantes que suelen trastornar el equilibrio de una organización. Las organizaciones están «vinculadas» con otros sistemas por medio de las consecuencias; ya sea cuando la organización tiene consecuencias sobre otro sistema, o cuando otro sistema tiene consecuencias sobre la organización. Los sistemas vinculados, o interpenetrantes, pueden ser otras organizaciones, como una agencia gubernamental que regula a una empresa de negocios, o pueden ser «públicos», grupos de personas con intereses comunes que no están siempre formal o institucionalmente organizados. Sin embargo, los públicos pueden encontrarse entre los miembros de otras organizaciones formales interpenetradas con una organización determinada.

Búsqueda de los vínculos

Son varios los sociólogos que han descrito tipos de vínculos que el director de Relaciones Públicas puede utilizar para identificar los sistemas interpenetrantes más importantes de una organización. Evan, por ejemplo, utilizó el término «conjunto organizacional» para definir a organizaciones vinculadas. Luego utilizó la terminología de los sistemas para definir dos clases de conjuntos organizacionales: conjuntos de input y conjuntos de output.

En su conjunto de input, una organización está vinculada con organizaciones que le proporcionan inputs. Estas últimas pueden ser suministradoras de materiales que la organización necesita para producir productos; u organizaciones que proporcionan trabajadores, como los sindicatos de trabajadores; o la Administración pública que introduce reglamentaciones.

El conjunto organizacional de output puede incluir, por ejemplo, a distribuidores con franquicia de una compañía fabricante de automóviles, agencias de publicidad que facilitan la venta de productos, asociaciones gremiales que ayudan a influir en la legislación gubernamental, u organizaciones de beneficencia de la comunidad.

Parsons identificó tres tipos de vínculos que una organización tiene con «la estructura institucional y las agencias de la comunidad». Sus vínculos incluyen públicos así como organizaciones formales. 1. La primera clase de vínculo se produce cuando la organización viola leyes o

estándares de práctica correcta. Luego interviene la «opinión pública» o las agencias de defensa de la ley para detener esa consecuencia de la organización. Esto representaría un vínculo con el público.

2. El segundo vínculo se da con una organización formal, como una junta directiva de una empresa de negocios o la junta de gobierno de una universidad.

3. El tercer vínculo es con la Administración pública, que vincula a la organización con la «autoridad pública».

Cuatro vínculos clave

Esman hizo una lista de cuatro tipos de vínculos que consideró críticos para la supervivencia de una organización. Desarrolló sus conceptos de vínculos trabajando con la Agencia para el Desarrollo Internacional para ayudar a conseguir fondos para nuevas organizaciones en países subdesarrollados que pudieran sobrevivir y aportar cambios a esos países.

Los conceptos de Esman parecen igualmente útiles para comprender los vínculos clave de organizaciones establecidas en países desarrollados. Sus vínculos reúnen los de

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Evan y Parsons y parecen explicar el motivo de que tantas organizaciones tengan programas de Relaciones Públicas enfocados a grupos como gobiernos, empleados o consumidores. Examinemos los conceptos de Esman y luego veamos la manera en que pueden aplicarse a la dirección de Relaciones Públicas. Las cuatro clases de vínculos, representados en la figura 7-1, son:

Figura 7-1. Vínculos externos de las organizaciones.

1. Vínculos posibilitadores. Son vínculos con organizaciones y grupos sociales que proporcionan la autoridad y los recursos que hacen posible la existencia de la organización. Son ejemplos de ellos la Administración pública juntas directivas, accionistas, etc. Evan les llamaría miembros del conjunto de input de la organización. Los departamentos de Relaciones Públicas planifican programas de relaciones gubernamentales, asuntos públicos (public affairs), relaciones con los accionistas y relaciones con la comunidad para comunicarse con estos grupos y organizaciones vinculadas. Las organizaciones que mantienen una intensa relación con estos grupos suelen llevar a cabo frecuentemente funciones ceremoniales y de protocolo, ya que los encuentros al primero de estos niveles exigen un despliegue especial en cuanto a logística, tratamiento y organización al que obliga la normativa oficial de protocolo.

2. Vínculos funcionales. Son vínculos con organizaciones o públicos que proporcionan inputs y toman outputs. Así pues, los vínculos funcionales pueden ser divididos siguiendo a Evan:

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a) Vínculos de input. Estos vínculos incluyen relaciones con empleados, sindicatos y proveedores de materias primas. Los programas de Relaciones Públicas para estos vínculos se llaman relaciones con los empleados (Relaciones Públicas internas), relaciones con los sindicatos y relaciones con los proveedores.

b) Vínculos de output. Estos vínculos incluyen relaciones con consumidores y clientes. Pueden darse con otras organizaciones que utilicen los productos de la organización, como fabricantes de automóviles que empleen acero, o corporaciones que utilicen los servicios del Gobierno. También pueden ser con consumidores individuales de productos o servicios. El programa más común de Relaciones Públicas para servir a estos vínculos se denomina relaciones con los consumidores.

3. Vínculos normativos. Estos vínculos se establecen con organizaciones que se comparten a problemas similares o que comparten valores similares (colegas, asociaciones sectoriales). Las universidades tienen programas conjuntos con otras universidades. Las empresas de negocios se asocian en la National Association of Manufacturers o en la Cámara de Comercio de Estados Unidos. Los grupos políticos se unen a otros grupos políticos con los mismos valores. Las organizaciones generalmente no tienen programas formales de Relaciones Públicas para estos vínculos, pero éstos explican la necesidad de las asociaciones. Estas existen para facilitar la comunicación entre organizaciones miembros a fin de que puedan enfrentarse conjuntamente a problemas comunes. Por lo tanto, los vínculos normativos también explican el motivo de que los profesionales especializados en las Relaciones Públicas de asociaciones pasen buena parte de su tiempo relacionándose con sus miembros.

4. Vínculos difusos. Esman describía los vínculos difusos como vínculos con «elementos de la sociedad que no pueden ser claramente identificados por ser miembros de organizaciones formales». Así pues, parecía tener en mente a «públicos» que surgen cuando la organización tiene consecuencias sobre los individuos externos a la organización. Los vínculos difusos también parecen incluir lo que Parsons llamaba vínculos con la «opinión pública», que aparecen cuando la organización viola las leyes o los «estándares de la correcta actuación». Las organizaciones han desarrollado programas de Relaciones Públicas, como relaciones medioambientales y relaciones con las minorías, para tratar con los vínculos difusos. A pesar de que las relaciones con los consumidores y con la comunidad pueden también ser explicadas por otras categorías de vínculos, los públicos tratados por medio de estos dos programas también pueden ser descritos como difusos. Además, las organizaciones tienen programas de relaciones con los medios porque éstos informan a los públicos difusos de las consecuencias que la organización tiene sobre ellos y así ayudan, en primer lugar, a que existan esos públicos difusos.

Cómo utilizar los conceptos de vínculo

El estudiante de Relaciones Públicas puede utilizar esta lista de vínculos comunes de la organización de dos maneras. Primero, debería ayudarle a comprender el motivo por el que las organizaciones tengan unos programas de Relaciones Públicas del tipo relaciones con los consumidores o con los medios de comunicación. En segundo lugar, puede usted utilizar los conceptos de vínculo para planificar qué programas de Relaciones Públicas necesita una organización y luego para justificarlos ante la alta dirección.

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Pruebe a abrirse paso a través de los conceptos de vínculo en su facultad o universidad como ejemplo para ver con qué organizaciones y públicos debería comunicarse. En Estados Unidos, cada universidad estatal, por ejemplo, tiene vínculos posibilitadores con los legisladores, la oficina del gobernador, la junta de Regentes, la junta estatal de Educación Superior, y el Departamento de Educación de Estados Unidos. Tiene vínculos funcionales de input con la facultad, el personal, los estudiantes y los padres de alumnos. Tiene vínculos de output con tutores de estudiantes y personal de investigación. Tiene vínculos normativos con otras universidades. Finalmente, tiene vínculos difusos con la comunidad, aficionados a los deportes, los medios de comunicación locales, y los residentes de la provincia o estado (comunidad autónoma en España). Tampoco sorprende que la mayoría de universidades estatales norteamericanas tengan programas de Relaciones Públicas diseñados para servir a cada uno de estos vínculos.

Hay dos cosas más que debería usted recordar respecto a estos vínculos. Primero, los vínculos posibilitadores y los funcionales tienen, generalmente, consecuencias sobre las organizaciones. Por lo tanto, representan a organizaciones y públicos a los que la organización selecciona, después de una búsqueda, en sus programas de Relaciones Públicas. Por otro lado, la organización acostumbra a tener consecuencias sobre públicos difusos, y no al contrario.

La organización no suele diseñar un programa de Relaciones Públicas para un público difuso hasta que ese público se organiza o presiona a la organización, o busca conseguir que el Gobierno la regule, o sea, cuando los vínculos difusos seleccionan a la organización. Sin embargo, la organización socialmente responsable piensa correctamente en sus consecuencias sobre los públicos e intenta alivianas antes de que éstos amenacen con tener consecuencias sobre ella. En la sección siguiente de este capítulo ampliaremos esta idea.

En segundo lugar, hay que recordar que las organizaciones con entornos más complejos y cambiantes tendrán más vínculos con el entorno y que éstos cambiarán con frecuencia. Esa idea nos hace volver al comentario respecto a los entornos del capítulo 5: cuanto más complejo es el entorno, más numerosos y cambiantes serán los vínculos de la organización. Cuanto más numerosos y cambiantes sean los vínculos, mayor será la necesidad de un modelo bidireccional de Relaciones Públicas para la organización; especialmente del modelo simétrico bidireccional.

LOS PÚBLICOS

En los años 40, el sociólogo Herbert Blumer y el filósofo John Dewey definieron a los públicos de manera que nos proporcionaron dos de los conceptos más claros y útiles, perfectamente vigentes. Desgraciadamente, en la actualidad es frecuente que los científicos sociales y los profesionales de las Relaciones Públicas no se hayan enterado aún de esas definiciones o las hayan olvidado.

Por ejemplo, los científicos sociales, las empresas de investigación comercial y los Relaciones Públicas miden la «opinión pública» a través de encuestas o sondeos. La definición de «público» de Blumer y Dewey deja bien claro que estos sondeos pueden medir las opiniones, pero no las de los públicos, sino las de las masas. Blumer distinguía entre públicos y masas. Insistía en que los encuestadores miden la opinión de las masas en lugar de la opinión del público. La masa es heterogénea, un público es homogéneo. Los individuos forman una masa no porque tengan algo en común, sino porque todos sintonizan el mismo medio de comunicación o resulta, sencillamente, que

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viven en la misma ciudad o país. Los miembros de un público, por contra, tienen algo en común. Están afectados por el mismo problema o tema.

Según Blumer, un público es un grupo de individuos que: 1. Se ve enfrentado a un problema o tema. 2. Está dividido en sus ideas respecto a la manera de hacer frente al problema. 3. Discute sobre el problema.

Dewey definió a un público de una forma muy parecida. Dijo que un público es un grupo de personas que: 1. Se enfrenta a un problema similar 2. Reconoce que el problema existe. 3. Se organiza para hacer algo respecto al problema.

Recuerde la molécula conductual y verá una similitud con la definición de los públicos de Blumer-Dewey: Detectar...Construir...Definir...Seleccionar...Confirmar...Comportarse/actuar...Detectar...

Las definiciones tanto de Dewey como de Blumer empiezan por manifestar que los miembros de un público detectan un problema o un tema. Luego, las definiciones dicen que los miembros de un público discuten el problema y se organizan para hacer algo al respecto. En los términos de la molécula conductual, los miembros del público pasan por los segmentos construir, definir, seleccionar y confirmar de la molécula conductual cuando discuten el problema. Cuando se organizan para la acción, acceden al segmento comportarse/actuar.

La «conducta» es la clave.

Las definiciones de públicos de Dewey y Blumer, cuando se traducen a los términos de la molécula conductual, sugieren que los públicos consisten en individuos que detectan los mismos problemas y planean conductas similares para tratar con esos problemas. Los miembros de los públicos pueden comportarse de una manera similar sin ni siquiera verse entre sí cara a cara.

Por ejemplo, los ecologistas de todo Estados Unidos pueden reaccionar de una manera similar a una propuesta de realizar una explotación minera en las fronteras de un parque nacional, a pesar de que no se reúnan formalmente. Pueden haberse enterado de la propuesta a través de los mass media o a través de información que les hayan hecho llegar organizaciones ecologistas. Otros públicos puede que se reúnan en persona y organicen huelgas, manifestaciones o piquetes.

En cualquier caso, los miembros de un público funcionan como un único sistema porque reciben y procesan la misma información y producen conductas similares. Así pues, podemos definir a un público como un sistema libremente estructurado cuyos miembros detectan el mismo problema o tema, interactúan, ya sea cara a cara o por medio de canales interpuestos, y se comportan como si fueran una sola unidad.

Las masas, al revés que los públicos, no se comportan como si fueran una sola unidad. De hecho, acostumbran a no comportarse de modo alguno, son inactivas.

Si vuelve ahora a pensar en nuestras definiciones de los problemas de Relaciones Públicas y de los vínculos, debería ser capaz de ver la manera en que esta definición de los públicos encaja con el concepto de Relaciones Públicas que hemos estado

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construyendo a lo largo de este libro. El concepto de consecuencias conecta y aglutina los problemas de Relaciones Públicas, los vínculos y los públicos.

Las «consecuencias» crean públicos

Cuando las organizaciones tienen consecuencias sobre los individuos externos de la organización, esas consecuencias crean problemas a los afectados. Hay gente que detecta las consecuencias, o sea, que reconoce un problema. Se convierten en miembros de un público. Así pues, las consecuencias crean las condiciones necesarias para que se formen los públicos. La presencia de éstos, a su vez, crea un problema de Relaciones Públicas a la organización.

Por ejemplo, una fundición de acero que contamina el aire tiene consecuencias sobre los ciudadanos que respiran ese aire. La gente que detecta la polución se desarrolla y convierte en un público de la contaminación del aire. Ese público puede entonces discutir el problema e incluso organizarse en un grupo ecologista activista para enfrentarse a la fundición de acero. Sin la contaminación, no habría existido público alguno. La presencia del público, a su vez, creó el problema de Relaciones Públicas.

El concepto de vínculo encaja en este cuadro porque la gente sobre la que la organización tiene mayores consecuencias es la que está vinculada a ella de una de las cuatro maneras que hemos descrito en la sección anterior.

Los directores de Relaciones Públicas pueden identificar a sus públicos definiendo los vínculos de su organización en su mente, o por medio de comentarios con otros miembros de la organización. Luego, deben investigar a la gente identificada a través de los conceptos de vínculo para determinar si los vínculos han creado algún público.

Por ejemplo, la consecuencia de la contaminación del aire crearía un vínculo difuso con la gente afectada, que puede formar, o no, un público. El vínculo posibilitador de una universidad estatal con los legisladores del Estado puede dar, o no, por resultado «públicos» legisladores que detecten las necesidades financieras de la universidad como un problema que merece su atención y actuación.

En nuestro comentario de los vínculos, hemos dicho varias veces que las organizaciones pueden estar vinculadas con otras organizaciones o con públicos. El concepto de un público puede ayudarnos a comprender ambas clases de vínculos, ya que, como hemos dicho antes, en las organizaciones se pueden encontrar públicos.

Cuando una organización tiene un vínculo con otra organización, como una universidad con los legisladores locales, no intenta comunicarse con toda la organización vinculada. Intenta comunicarse con esos miembros de la organización cuyo papel formal o interés informal es la causa de que detecten las consecuencias descritas por el vínculo. Esos miembros de la organización pueden ser descritos como públicos, al igual que la gente que constituye los vínculos difusos de la organización.

Por ejemplo, los legisladores interesados en el problema de la universidad de la región suelen ser miembros del comité de educación o tendrán votantes que pedirán más fondos para la universidad. Varios miembros de una organización formal (el Parlamento) pueden constituir públicos, al igual que pueden hacerlo las personas difusas preocupadas por la contaminación del aire ocasionada por la fundición de acero.

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No toda la gente afectada por las consecuencias de la conducta de una organización las reconoce. Y no todos aquellos que reconocen las consecuencias las discuten con otras personas y se organizan con otros para hacer algo al respecto. Por lo tanto, nos encontramos con varias clases distintas de públicos. Esos públicos difieren, primordialmente, en el grado en que se convierten en activos haciendo algo respecto a las consecuencias de la organización.

Tipos de públicos

La definición de Dewey de un público contiene tres condiciones que él consideraba necesarias para que exista un público. Repitiendo esa definición, un público es un grupo de individuos que: 1. Se enfrenta a un problema similar.2. Reconoce que el problema existe. 3. Se organiza para hacer algo respecto al problema.

Si reconocemos que algunos grupos cumplen la primera o la segunda de estas condiciones, pero no la segunda o la tercera, podemos utilizar la definición de Dewey para identificar tres tipos de públicos.

No-público

Primero, definiríamos a un grupo para el que no se aplica ninguna de estas condiciones como un no-público. Para un no-público, la organización no tendría consecuencias sobre el grupo o éste no tendría consecuencias para la organización. Son todas aquellas personas o colectivos que no están ni siquiera integrados en su universo y por tanto no destinatarios de sus acciones. Si usamos como ejemplo las acciones de una municipalidad en una campaña de relaciones públicas con programación de eventos por los barrios, serían por ejemplo los ciudadanos de otros términos municipales.No hay que tenerlos en cuenta al realizar las listas de invitados y mailing, aunque en otras acciones podrían incorporarse.

Público latente

Cuando los miembros de un grupo se enfrentan a un problema similar creado por las consecuencias de la organización pero no detectan el problema, constituirían un público latente. Son Personas o colectivos del término municipal con quienes no existe una interacción y que no se enteran de que se está llevando por ejemplo, a cabo dicha campaña: ni son informados ni se preocupan de informarse. Suelen permanecer ocultos a las estadísticas, y a veces la labor de un buen profesional de las relaciones públicas consiste en identificarlos y decidir si es oportuna o no su inclusión en el listado general y/o en el del evento concreto o de un plan de relaciones públicas.

Público informado.

Cuando el grupo reconoce el problema, se convierte en un público informado. En nuestro ejemplo, serían todos aquellos individuos o colectivos que están en contacto activo o pasivo con la municipalidad, y que por estar incorporados a las bases de datos y mostrarse interesados reciben puntualmente información. Suelen ser destinatarios habituales de las invitaciones municipales, acudan o no a los actos programados.

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Público activo.

Cuando el público se organiza para discutir y hacer algo respecto al problema se convierte en un público activo. Son aquellos que, una vez recibida u obtenida la información sobre las actividades a desarrollar se incorporan a ellas habitualmente. Este suele ser el sector mejor fidelizado del universo organizacional, asistentes habituales y con quienes hay que contar, de lo contrario se sienten molestos por haber sido excluidos.

Estas cuatro categorías de grupos y de públicos difieren en el grado en que participan en una conducta activa para hacer algo respecto a las consecuencias de la organización. O sea, difieren en el grado en que han pasado del segmento detectar al segmento comportarse/actuar de la molécula conductual.

Errores comunes de Relaciones Públicas respecto a los públicos

Si los directores de Relaciones Públicas son capaces de determinar en qué categoría colocan a cada uno de sus públicos, pueden desarrollar una estrategia apropiada de Relaciones Públicas para cada uno de ellos. Si el profesional detecta un no-público, su organización no tiene un problema de Relaciones Públicas y no tiene por qué preocuparse de ese grupo. Sin embargo, son muchos los profesionales que no se dan cuenta de esto y planifican programas para grupos que no forman parte de un problema de Relaciones Públicas.

Otros profesionales esperan a que los públicos se conviertan en activos antes de atender el problema de Relaciones Públicas. Esto también es una equivocación. La organización puede decidir no comunicarse con un público latente, pero corre el riesgo de que ese público se convierta en informado o activo antes de que la organización tenga la oportunidad de comunicarse con el público latente respecto a las consecuencias que lo afectan.

Cuando un público está informado de las consecuencias, la organización debe comunicarse activamente con ese público antes de que se oponga de forma activa a la organización o busque remedio o compensación a través del Gobierno u otros vínculos posibilitadores.

Si la organización no se comunica con un público informado, ese público buscará de forma activa la información en otras fuentes, lo que puede distorsionar la naturaleza o la gravedad de las consecuencias de la organización. Es seguro que las otras fuentes de información no explicarán el punto de vista de la organización sobre esas consecuencias tan bien como podría hacerlo la propia organización.

Cuando un público se convierte en activo, el profesional de las Relaciones Públicas tendrá mucha dificultad para comunicarse con él. Un público activo ha tomado una decisión y ha entrado en el segmento comportarse/actuar de la molécula conductual. En ese segmento de la molécula, el público busca casi siempre información que refuerce la decisión tomada en los segmentos construir, definir, seleccionar y confirmar. No estará abierto a la misma información que hubiera buscado en estos tres segmentos cuando era aún un público informado pero inactivo.

Así pues, un público activo se comunica casi siempre de la manera prevista por la teoría de la disonancia cognitiva presentada en el capítulo anterior. Busca y retiene, de

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forma selectiva, información que refuerce las actitudes y conductas que ha elegido previamente.

Cómo conseguir la atención del público

La única oportunidad que tiene el profesional de las Relaciones Públicas para comunicarse con un público activo y selectivo es conseguir que éste detecte, de alguna forma, que sigue existiendo un problema y que debe volver a pensar en la decisión que ha tomado antes. Eso no suele ser fácil, a menos que las consecuencias que hicieron que existiera el público hayan empeorado o que se hayan desarrollado consecuencias nuevas pero peores que las originales.

Por ejemplo, un público afectado por la contaminación atmosférica puede, en ausencia de alguna información procedente de la compañía contaminadora, que se las haya arreglado para obtener decisiones gubernamentales que restrinjan la contaminación. Raramente el público rechazará estas decisiones a menos que la organización pueda demostrar que empeoraron la contaminación o que crearon consecuencias económicas (el cierre de una planta o reducciones de plantilla) que representen un problema más severo que la consecuencia original de contaminación.

También es importante que como profesional de las Relaciones Públicas recuerde usted que son los públicos activos los que definen lo que significa ser socialmente responsable para una organización. Llevan su postura hasta los medios de comunicación social o al Gobierno y otros vínculos posibilitadores. Los problemas que articulan los públicos activos estarán relacionados con las conductas de su organización que los demás utilizarán para juzgar su responsabilidad pública.

La mejor manera de influir en la definición de la responsabilidad pública es, por lo tanto, comunicarse con públicos informados para intentar llegar a una avenencia con ellos antes de que se vuelvan activos. Esta clase de convenio o avenencia podría significar una gran diferencia en la manera en que su organización es evaluada por otros vínculos.

Los efectos de tamaño y situación

Existen otras dos características de los públicos con las que debería familiarizarse. Primero, recuerde que, tal como dijimos en el capítulo anterior, la investigación reciente de las ciencias sociales ha demostrado que las actitudes son, generalmente, situacionales. Decir eso significa que la gente puede evaluar favorablemente a su organización en algunas situaciones, como su actuación al producir un producto de calidad, pero desfavorablemente en otras, como su historial en cuanto a la contaminación atmosférica. No tendrán una actitud amplia hacia su organización en todos los temas. En este capítulo, también es importante destacar que los públicos son situacionales. Cada consecuencia puede traer consigo un público con miembros diferentes.

El problema de la contaminación atmosférica puede crear un público. La calidad de los productos o servicios de su organización puede crear otro. Sus públicos cambiarán constantemente. Cada consecuencia aportará públicos nuevos y, con frecuencia, diferentes. Por lo tanto, los directores de Relaciones Públicas han de revisar constantemente las consecuencias de la organización e investigar la forma en que los

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públicos reaccionan ante ellas, a fin de que sus programas de Relaciones Públicas no estén enfocados a públicos que ya no existen.

En segundo lugar, recuerde que el tamaño y la cohesión afectan al grado de activismo de un público. Si el público se hace demasiado grande y difuso, es raro que se aleje de la fase de estar informado para cruzar a la de ser activo. Así pues, un grupo pequeño de activistas locales, como un grupo local organizado para detener la construcción de una fábrica, puede hacer más daño a su organización que un gran grupo ecologista que no esté organizado a nivel local.

El economista Mancur Olson ha explicado este fenómeno utilizando la teoría económica de la competencia monopolística. Esta teoría dice que cuando hay muchos productores de, esencialmente, el mismo producto, como la aspirina o enjuagues para la boca, raramente competirán reduciendo su precio, porque ningún vendedor influye lo suficiente en el mercado para obtener una ventaja en las ventas. En cambio, los que reducen los precios se limitan a disminuir sus propios ingresos.

Según Olson, un principio similar sirve para los públicos. Cuando hay muchos miembros de un público, ningún miembro tiene un incentivo fuerte para volverse activo a fin de asegurarse beneficios procedentes de grandes organizaciones o del Gobierno. Cada miembro piensa que otro hará el trabajo necesario.

Sin embargo, en un público pequeño y cohesionado, cada miembro sabe que sin él el grupo puede fracasar porque nadie más hará el trabajo. Por lo tanto, cada uno de los miembros de un público de este tipo trabaja para solucionar el problema que originó al público. Ese esfuerzo hace que esos públicos sean para la organización unos adversarios mayores que los públicos grandes y difusos.

En este momento, debería usted comprender a los públicos y reconocer sus dife rente clases. Ahora tenemos que proseguir nuestra explicación de que los directores de Relaciones Públicas deberían investigar a los miembros potenciales de los públi ació cos para determinar la naturaleza de aquellos con los que debe tratar su organiza riente ción. Por lo tanto, abordamos una teoría que puede ser utilizada para identificar públicos y determinar su naturaleza.

UNA TEORÍA SITUACIONAL PARA IDENTIFICAR A LOS PÚBLICOS

Los públicos que se forman en torno a problemas o temas difieren en el grado en que son conscientes del problema y en el grado en que hacen algo respecto al mismo. Los directores de Relaciones Públicas pueden seguir una elaborada teoría de los públicos que les ayude a investigar a fin de identificar y clasificar los públicos de su organización.

Grunig ha desarrollado una teoría para explicar cuándo y cómo se comunican los públicos y cuándo es más probable que esa comunicación sea eficaz. Los conceptos de esta teoría son paralelos a los que hemos tomado de Dewey y Blumer para definir a los públicos. Por lo tanto, la teoría proporciona un conjunto bien desarrollado de variables que los directores de Relaciones Públicas pueden medir por medio de investigaciones que identifiquen y clasifiquen a sus públicos.

Las variables de la teoría

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La teoría de Grunig es una teoría situacional, al igual que las definiciones de los públicos y las actitudes que hemos desarrollado. La teoría dice que las conductas de comunicación de los públicos pueden ser entendidas mejor midiendo la manera en que los miembros de los públicos perciben las situaciones en que son afectados por unas consecuencias de la organización, tales como la contaminación, la calidad de los productos, las prácticas de contratación o los cierres de fábricas.

Hay tres principales variables independientes en la teoría de Grunig. En términos de investigación, una variable independiente explica una o más variables dependientes. Las variables independientes de la teoría de Grunig pueden aislar a personas que forman parte de públicos respecto de las que no pertenecen a ningún público. También pueden indicar cuándo la gente se comunicará de manera activa o pasiva respecto a un tema y, al hacerlo, identificarán qué públicos son latentes y cuáles son conscientes, o sea, informados o activos.

Las variables independientes y dependientes que examinaremos en las páginas siguientes son: Variable independiente n.° 1- RECONOCIMIENTO DEL PROBLEMA

Variable dependiente A — Búsqueda de información Variable dependiente B — Procesado de la información

Variable independiente n.° 2- RECONOCIMIENTO DE LAS RESTRICCIONES Variable independiente n.° 3- NIVEL DE INVOLUCRACIÓN

Variable independiente Nº 1: RECONOCIMIENTO DEL PROBLEMA.

Grunig llama reconocimiento del problema a la primera de las tres variables independientes. Obtiene el concepto de la teoría de la conducta humana de John Dewey, que es muy parecido a la explicación de Dewey de las condiciones necesarias para que se desarrolle un público.

El reconocimiento del problema representa el segmento detectar de la molécula conductual. La idea básica que se esconde detrás del concepto es que la gente no se detiene a pensar en una situación a menos que perciban que hay que hacer algo para mejorarla. Cuando detectan esta clase de problema, entran en los segmentos construir, definir, seleccionar y confirmar de la molécula conductual. Es en estos segmentos donde realizan la mayoría de su comunicación, porque es en estos segmentos donde necesitan información que les ayude a solucionar el problema que han detectado.

Así pues, medir si la gente que usted cree que puede ser miembro de un público detecta una consecuencia de la organización, es una manera fiable de determinar si se comunicarán respecto a esa consecuencia con la organización y si serán miembros de un público. (Para aprender la manera de medir el reconocimiento del problema y las demás variables de esta teoría vea el documento 7-1.)

Antes de examinar las otras dos variables independientes de la teoría, veamos las variables dependientes de la misma. Esto debería ayudarle a comprender la importancia del reconocimiento del problema y de las demás variables para identificar a los públicos. También debería permitirle reunir las partes de la teoría en una teoría coherente de los públicos.

Cada una de las tres variables independientes explica en qué momento la gente se comunicará, en dos direcciones. O sea, explica dos variables dependientes. Cada una describe, además, cuándo estos dos tipos de conducta de comunicación tendrán uno

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de los efectos de comunicación definidos en la taxonomía del capítulo anterior, O sea, que los efectos de la comunicación son una tercera variable dependiente.

Variable dependiente «A»: Búsqueda de información.

La búsqueda de información también puede llamarse «conducta activa de comunicación». Al comunicarse de forma activa, los miembros de los públicos buscan información y, una vez obtenida, intentan comprenderla. Así pues, los públicos cuyos miembros buscan información se convierten en públicos más informados que aquellos cuyos miembros no se comunican o sólo procesan la información.

Como sea que los públicos que se comunican activamente intentan comprender la información que les llega y luego la utilizan para planificar su conducta, los mensajes que reciben acostumbran a ser más eficaces, de acuerdo con las formas descritas en el capítulo anterior, que los mensajes enfocados a públicos que no se comunican o que procesan la información en lugar de buscarla.

Variable dependiente «B»: Procesado de la información.

El procesado de la información puede ser definido como una «conducta pasiva de comunicación». Cuando se comunican de manera pasiva, los miembros de un público no buscan información, sino que suelen procesar la que les llega al azar. O sea, sin esfuerzo alguno de su parte.

Por ejemplo, poca gente mira intencionadamente (busca) los anuncios de la televisión, pero recoge información en las pausas publicitarias de las emisiones que están contemplando. Lo mismo ocurre con la publicidad que va encontrándose mientras está hojeando un periódico o una revista, o cuando escucha las noticias radiofónicas. Los estudiantes procesan gran parte de la información que les proporcionan sus profesores o los libros de texto en los cursos; información que no buscarían si el curso no fuera obligatorio. (Confiamos en que esté usted buscando la información de este libro de texto, en lugar de sólo procesarla.)

Los miembros de un público invierten menos esfuerzo en comprender la información que procesan que la información que buscan. Así pues, la información procesada tiene menos efectos de comunicación que la información buscada. Los estudios han demostrado, por ejemplo, que quien visiona los telediarios no recuerda nada, quince minutos después del programa, de lo que ha oído. Los profesores también le dirán que los estudiantes que procesan información aprenden menos que los estudiantes que la buscan. Los públicos cuyos miembros la procesan a menudo siguen síendo públicos latentes. A veces, se convierten en públicos conscientes, o sea, informados, pero no suelen pasar a ser activos.

El reconocimiento del problema, para volver a la primera variable independiente de la teoría, incrementa la verosimilitud de búsqueda y procesado de información. Quien reconoce un problema buscará información porque la necesita en cada una de las fases de la molécula conductual para planificar una conducta respecto al problema. Por ejemplo, un estudiante recién graduado, para quien la falta de trabajo es un problema, escribirá cartas y buscará información sobre ofertas laborales.

De igual modo, la persona que reconoce un problema también acostumbrará a procesar la información que le llegue al azar, a diferencia de la que no lo reconoce.

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Por ejemplo, algunos anuncios televisivos hablan de oportunidades laborales. Tanto el recién graduado que busca trabajo como una persona ya empleada, oirán estos anuncios, pero el nuevo graduado prestará más atención y los recordará. O sea, que procesará la información a la que está expuesto. Así pues, el reconocimiento del problema no sólo incrementa la verosimilitud de búsqueda y procesado de la información, sino que también aumenta la relativa a sus efectos.

Variable independiente n.° 2: RECONOCIMIENTO DE LAS RESTRICCIONES.

Ahora que ya hemos comentado la manera en que el reconocimiento del problema aumenta la búsqueda y el procesado de la información así como los efectos de la comunicación, pasemos a las otras dos variables independientes de la teoría.

La segunda variable de la teoría, el reconocimiento de las restricciones, representa el grado en que la gente percibe que existen restricciones o limitaciones (u obstáculos) que limitan su libertad de planificar su propia conducta en una situación. Si la gente se da cuenta de que tiene pocas posibilidades de elección de una conducta en una situación, la información que les ayuda a construir, definir; seleccionar y confirmar una conducta tiene poco valor.

Por lo tanto, un nivel alto de reconocimiento de las restricciones disminuye la verosimilitud de que la gente busque información en relación a una consecuencia de la organización, o que preste atención y procese la información respecto a la consecuencia que le llega al azar.

Por ejemplo, muchos miembros de públicos de la organización creen que hay poco que hacer para ayudar a solucionar el problema de la contaminación atmosférica. Por consiguiente, estas personas se comunican raramente respecto al tema. De manera similar, la gente pobre se enfrenta a muchas restricciones en sus vidas. Aquellos que tienen poca educación tienen muchas dificultades para conseguir un trabajo. De resultas de tal restricción, la gente pobre pocas veces busca información respecto a trabajos que exijan más educación de la que ellos tienen. En otro terreno, pocos profesores se comunican respecto a Cadillacs, porque la mayoría de ellos están limitados por un sueldo modesto.

Variable independiente n.° 3: NIVEL DE INVOLUCRACIÓN.

Mientras que el reconocimiento del problema y el reconocimiento de las restricciones incrementan la verosimilitud tanto de la búsqueda como del procesado de la información, la tercera variable independiente, nivel de involucración, ayuda a distinguir si la conducta de comunicación de la persona será activa o pasiva.

El nivel de involucración de la gente representa el grado en que se conectan con la situación. Por ejemplo, podemos preguntar a un hombre si piensa que la contaminación atmosférica o el cierre de una fábrica tiene un efecto personal sobre él. Cuando una persona se siente involucrada con una situación, acostumbrará a buscar información de una manera activa porque está involucrada su propia conducta (está pasando por la molécula conductual) y necesita información que le ayude a planificar y controlar esa conducta. Un hombre involucrado en el cierre de una fábrica, por ejemplo, probablemente pida información a su superior, asista a reuniones especiales y lea ansiosamente las noticias del cierre para averiguar qué es lo que está sucediendo.

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Un individuo de un público que percibe una fuerte involucración en un tema tiene también, generalmente, un alto reconocimiento del problema y poco reconocimiento de las restricciones en ese tema. En consecuencia, un público involucrado acostumbra a ser el público más activo. Buscará y procesará información y la utilizará para desarrollar ideas, actitudes y conductas.

Una gran involucración acostumbra a conducir al reconocimiento del problema, ya que es difícil estar afectado por una consecuencia de la organización sin apreciar que esa consecuencia es un problema. Una gran involucración disminuye el reconocimiento de las restricciones, porque la gente involucrada intenta normalmente eliminarlas, pues en caso contrario la desanimarían a comunicarse y a actuar respecto al problema.

Lo más frecuente es que la persona involucrada se libre de las restricciones organizándose con otros individuos que se enfrenten a las mismas restricciones. O sea, convirtiéndose en miembro de un público activo. Por ejemplo, un ciudadano individual puede ser incapaz de hacer gran cosa respecto a la contaminación atmosférica producida por una fundición de acero cercana, pero una organización de ciudadanos puede presionar al Gobierno para que intervenga en el asunto.

Los públicos pueden seguir siendo conscientes y, a veces, activos incluso si sus miembros no perciben una involucración con el tema. El motivo es que la gente procesa información al azar respecto a temas que no le afectan directamente.

Por ejemplo, son pocos los norteamericanos que han tenido una involucración directa con la controversia de la leche infantil de la que hablamos en el capítulo 3, respecto a la responsabilidad pública. La mayoría estará enterada del tema porque ha procesado información al respecto procedente de los medios de comunicación social. Muchos, pues, son miembros de un público informado sobre la cuestión. Sin embargo, los públicos poco involucrados no prestarán mucha atención a la información que procesan, y no se convertirán en activos a menos que sus miembros reconozcan, además, el tema como un problema y no se sientan limitados, o sea, imposibilitados a hacer algo al respecto.

CÓMO MEDIR LAS VARIABLES EN LA TEORÍA DE IDENTIFICACIÓN DE LOS TIPOS DE PÚBLICO DE GRUNIG documento 7-1

Como sea que la teoría de Grunig es una «teoría situacional», el reconocimiento del problema y de las restricciones, así como el nivel de involucración deben calcularse para cada una de las consecuencias de la organizaci6n En un estudio de temas políticos importantes para varias grandes corporaciones de negocios, a los entrevistados por teléfono se les formulaba una pregunta para medir cada variable en cuatro temas diferentes, En algunos estudios se incluyeron hasta dieciséis temas. Sin embargo, tantos temas sólo pueden abordarse cuando se utiliza un cuestionario por correo, en lugar de una entrevista telefónica. He aquí la manera en que se mide cada variable.

Reconocimiento del problema

Recuerde que la teoría dice que la gente no piensa o no se comunica respecto a un tema a menos que detecten un problema. Así pues, el que se «paren a pensar» en un tema será una consecuencia lógica del reconocimiento del problema y un indicador de su presencia. La pregunta:

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1. Primero, me gustaría que pensara en la frecuencia con que usted se para a pensar en cada uno de los cuatro temas que se le indicarán. Después de que yo nombre cada uno de los temas, dígame por favor si se detiene a pensar en la situación a menudo, a veces, raramente, o nunca. El primer tema es:

A menudo A veces Raramente

Nunca

Instalaciones de plantas hidroeléctricas en territorio nacional

4 3 2 1

Aumento de instalaciones de antenas para celulares

4 3 2 1

Alteración de la calidad del aire por emisión a la atmósfera de partículas y gases por explotación minera

4 3 2 1

Sobreexplotación de recursos hidrobiológicos producto de la pesquería.

4 3 2 1

Reconocimiento de las restricciones

Recuerde que una persona se siente limitada cuando, como individuo, no puede hacer nada respecto a un tema. Por lo tanto la pregunta siguiente representa una medida simple de ese concepto: 2. Ahora bien, piense usted en si podría hacer algo personalmente que representara un cambio en cómo se tratan estos temas. Si quisiera hacer algo, ¿sus esfuerzos representarían un gran cambio, algún cambio, escaso cambio, o ningún cambio?

Mucho Alguno Escaso Ninguno


4 3 2 1


4 3 2 1


4 3 2 1


4 3 2 1

Nivel de involucración

El término clave utilizado para obtener el nivel de involucración, tal como específica la teoría, es «conexiones». Así pues, la pregunta es:

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3. Ahora tengo una tercera pregunta sobre los mismos temas. Para cada situación, dígame hasta qué punto percibe usted una conexión entre usted y cada una de estas situaciones. Habrá una conexión si cree usted que el tema le ha afectado o podría afectarle. Dígame si la conexión es fuerte, moderada, débil o si no ve usted conexión alguna. El primer tema es:

Fuerte Moderada Débil Ninguna


4 3 2 1


4 3 2 1


4 3 2 1


4 3 2 1

Grunig llama a los dos tipos de conducta de comunicación búsqueda de información y procesado de información.

La utilización de las variables independientes para definir a los públicos

Hasta el momento hemos descrito cada una de las tres variables independientes por separado, a pesar de que, cuando hemos tratado del efecto del nivel de involucración, nos hemos referido a los diferentes efectos que son el resultado de sus combinaciones. Podemos resumir los efectos individuales de cada variable diciendo que el alto reconocimiento del problema, el poco reconocimiento de las restricciones y el alto nivel de involucración incrementan la búsqueda de información. El alto reconocimiento del problema y el bajo reconocimiento de las restricciones también incrementan el procesado de información. Sin embargo, el nivel de involucración tiene un efecto limitado sobre el procesado de la información.

La teoría puede utilizarse más eficazmente para identificar públicos, cuando desarrollamos combinaciones diferentes de las tres variables independientes. En primer lugar, vamos a simplificar las cosas asumiendo que una medida de cada variable tomada a través de una encuesta a miembros potenciales de un público producirá una puntuación alta o baja (vea el documento 7-1). Tres variables con dos puntuaciones posibles producen ocho combinaciones de variables (2 X 2 X 2 = 8). En las medidas de las tres variables, los individuos cuyas puntuaciones encajen en cada una de estas combinaciones para cada tema (la contaminación atmosférica, por ejemplo) pueden ser llamados un público. La conducta de cada uno de estos públicos se aproxima estrechamente a la conducta de los no-públicos y de los públicos latentes, activos e informados, tal como los hemos definido antes.

Tabla 7-1. Ocho clases de públicos definidos por las tres variables independientes de la teoría de Grunig de la conducta de comunicación.

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La tabla 7-1 muestra estas ocho clases de públicos y la manera en que se relacionan con la tipología de públicos que hemos descrito antes. Empiece mirando la primera columna de la tabla. Se dará cuenta de que hay cuatro clases de conducta descritas combinando el reconocimiento del problema y de las restricciones.

Los enunciados de las dos columnas siguientes están descompuestos por nivel de involucración. Cada una de las combinaciones está indicada con iniciales para proporcionar una forma abreviada de referirse a cada público. Por ejemplo, AIEP significa público de alta involucración que se enfrenta a un problema.

El enfrentamiento a un problema describe la conducta de un público generada cuando sus miembros reconocen el problema ocasionado por una consecuencia de la organización y no se enfrentan a restricción alguna. Los miembros de un público que encaje en este tipo de conducta, generalmente, buscarán y procesarán información y estarán afectados por ella.

La alta involucración incrementará la verosimilitud de cada uno de esos efectos, a pesar de que se producirán con frecuencia, incluso cuando la involucración sea baja. Por regla general, éste será un público activo, a pesar de que puede seguir siendo sólo un público informado cuando la involucración sea baja.

La conducta restringida se produce cuando los miembros de un público reconocen un problema pero se sienten imposibilitados para hacer algo al respecto. Las restricciones desaniman la comunicación, pero el reconocimiento del problema la alienta. Sin embargo, cuando la involucración sea alta, este público buscará y procesará información a pesar de las restricciones.

Por lo tanto, en este último supuesto el público que tiene una conducta restringida estará informado o será activo. Cuando la involucración sea baja, este público tendrá menos motivación para comunicarse a pesar de las restricciones y será, o bien latente, o bien informado.

Cuando los miembros de un público están libres de restricciones (cuando pueden hacer algo respecto a un problema) pero siguen sin reconocer el problema, su conducta puede ser descrita como una conducta rutinaria. Ya han decidido. Creen que el problema ha sido solucionado.

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Cuando tienen un alto nivel de involucración, los miembros de públicos que tienen una conducta de rutina buscan información que apoye su solución al problema. Buscan, de forma selectiva, reforzar la información de la forma prevista por la teoría de la disonancia cognitiva. Entonces son públicos activos que intentan preservar su solución. En ese sentido, son conservadores.

Cuando la involucración es baja, los públicos con conducta rutinaria no se preocupan por el problema y acostumbran a encajar en la categoría de no-públicos o públicos latentes.

La conducta fatalista describe el comportamiento o conducta de un público que, muy raramente, si es que lo hace alguna vez, se comunicaría respecto a un tema, y es el público que no suele procesar la información que le llega al azar. El término «fatalista» sugiere que, en cuanto a la consecuencia de la organización que crea el potencial para un público, estos individuos no se preocupan y no hacen esfuerzo alguno por planificar una conducta ante ese tema.

Cuando el público está involucrado y sigue siendo fatalista (lo que es raro) constituye un público latente que podría volverse informado o involucrado si sucede algo que le hace reconocer el problema. Si un grupo fatalista de personas tiene un bajo nivel de involucración, no es realmente un público, y no merece la atención del director de Relaciones Públicas.

A pesar de que las ocho clases de públicos descritas por estas combinaciones pueden producirse, algunas lo hacen más que otras. Esto se debe a que las tres variables independientes se afectan entre sí. Por ejemplo, como dijimos antes, el nivel de involucración acostumbra a incrementar el reconocimiento del problema y a disminuir el reconocimiento de las restricciones. Así pues, AIEP (alta involucración al enfrentarse a un problema) y BICF (baja involucración, conducta fatalista) se producen con frecuencia, pero AICF (alta involucración, conducta fatalista) se produce muy ocasionalmente.

Los directores de Relaciones Públicas pueden medir las tres variables de la teoría de Grunig para incluir a las personas que pueden ser miembros de los públicos de sus organizaciones en uno de estos ocho tipos para cada una de las consecuencias que tiene la organización sobre los miembros potenciales de los públicos. Una vez haya tipificado a esta gente, un director debería saber qué estrategia de comunicación es la mejor para cada uno de ellos.

Para entender estas estrategias, a continuación examinaremos algunos resultados de la investigación que aportan una información más exacta sobre la conducta de comunicación de cada uno de los ocho tipos de públicos, y la verosimilitud de que los mensajes de Relaciones Públicas a ellos dirigidos sean eficaces.

Probabilidades de conducta y efectos de comunicación para las ocho clases de público

En la sección anterior hablamos de los efectos de las tres variables independientes de la teoría de Grunig en términos de la «verosimilitud» de que un miembro de cada una de las ocho clases de públicos buscara o procesara información, o que fueran afectados o influidos por mensajes dirigidos por los profesionales de las Relaciones Públicas. Los expertos en estadística tienen una palabra más precisa que «verosimilitud». Ellos hablan de la «probabilidad» de que suceda algo.

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Una probabilidad es sencillamente la frecuencia relativa con que sucede algo. Por ejemplo, cuando un meteorólogo explica que la probabilidad de que llueva hoy es del 50 por ciento, quiere decir sencillamente que de 100 días en que las condiciones meteorológicas son las de hoy, llovería en cincuenta. En lugar de afirmar que los miembros de un público de alta involucración que se enfrentan a un problema es «muy probable» que busquen información, podríamos ser más precisos y manifestar que la probabilidad de búsqueda de información es del 75 por ciento para ese público. Eso significaría que setenta y cinco de los 100 miembros de ese público buscaría, realmente, información sobre una consecuencia de la organización que podría producir un público.

La teoría de los públicos de Grunig sería especialmente útil para los directores de Relaciones Públicas si se pudieran computar unas probabilidades razonablemente exactas para la búsqueda y procesado de información así como los efectos de la comunicación, para cada una de las ocho clases de públicos. En este caso, los directores podrían estimar si tienen una posibilidad razonable de comunicarse con cada público que surja de las consecuencias que su organización tiene sobre los miembros potenciales de los públicos.

Tal como veremos en el capítulo siguiente, las probabilidades pueden ayudar a los directores de Relaciones Públicas a estimar si la probabilidad de comunicación es lo suficientemente alta para justificar el coste de comunicarse con un público.

Grunig ha calculado probabilidad de búsqueda y procesado de información en varios estudios, y de los efectos de la comunicación en un estudio reciente de temas de política gubernamental-corporativa. La tabla 7-2 presenta probabilidades calculadas en el estudio de temas de política corporativa. En ese trabajo, Grunig eligió cuatro temas que habían generado controversia respecto a la conducta corporativa. Estos temas incluían la cuestión de la seguridad de los depósitos de gasolina en el Ford Pinto, la cuestión de la energía nuclear, la controversia de la leche infantil, y la cuestión de si deberían restringirse las importaciones de acero. Cada uno de esos temas podría generar diferentes clases de públicos.

Para cada tema, Grunig formuló preguntas a una muestra de gente para calcular el reconocimiento del problema, el reconocimiento de las restricciones, y el nivel de involucración. (Puede examinar estas preguntas en el documento 7-1.) Luego clasificó a cada entrevistado, para cada uno de los cuatro temas medidos, en uno de los ocho tipos de públicos relacionados en la primera columna de la tabla 7-2.

Tabla 7-2. Probabilidades de comportamiento y efectos de comunicación en ocho situaciones conductuales.

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Por ejemplo, una persona entrevistada se ubicaría en el público altamente involucrado que se enfrenta a un problema si decía que se para a pensar en un tema frecuentemente o de vez en cuando (reconocimiento del problema), que la manera de manejar los temas puede representar mucha o alguna disparidad (reconocimiento de las restricciones), y que percibe una conexión fuerte o moderada con el tema (nivel de involucración).

La columna nominada Proporción de públicos totales muestra qué cantidad de personas entrevistadas encajan, realmente, en cada categoría. Por ejemplo, el 15 por ciento se ajustan al público muy involucrado que se enfrenta a un problema. El público mayor fue el de baja involucración, el público fatalista; categoría que abarcó al 34 por ciento de las personas entrevistadas. (Si todavía no entiende la manera en que Grunig encajó a los encuestados en esos ocho públicos, vuelva atrás y lea de nuevo todo el documento 7-1.)

Ahora hablemos de dónde procedían las probabilidades de búsqueda y procesado de información, y de los cinco efectos de la comunicación.

Grunig midió la búsqueda de información dándole a una muestra un título (para cada uno de los cuatro temas) de un folleto gratuito hipotético que podía conseguir en una «agencia gubernamental, corporación o asociación». Luego preguntó a cada persona entrevistada si sería plausible que solicitara ese folleto.

Grunig midió el procesado de la información leyendo una línea de apertura hipotética de un noticiario de televisión (de nuevo, para cada tema) y preguntando cuánta atención prestarían al resto de la noticia.

Luego, para cada una de las ocho clases de públicos, hizo una estimación del porcentaje que tenía altas puntuaciones con estas medidas de búsqueda y procesado de información. Estos porcentajes son las probabilidades de la tabla 7-2.

Tal como hemos explicado antes, la primera columna de la tabla 7-2 muestra cuántos miembros potenciales de los públicos de la muestra de Grunig (200 residentes en Maryland) se incluían en cada uno de los ocho públicos para los cuatro temas. Como cada persona podía ser miembro de un público diferente para cada uno de los cuatro temas, el resultado reflejó cuatro veces más miembros de públicos que personas entrevistadas. Por ejemplo, una persona podía haber encajado en la categoría de enfrentarse al problema para los cuatro temas o en uno, dos o tres. Una persona podía

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estar en un público que se enfrentase al problema sobre el tema de la energía nuclear y en un público fatalista en relación a las importaciones de acero. Así pues, cuando la tabla 7-2 dice que el 15 por ciento de los miembros de los públicos totales lo eran de un público que se enfrenta a un problema, significa que 120 miembros de los públicos (0,15X 800) encaja en esa categoría.

Esta primera columna de la tabla 7-2 muestra una mayor presencia de determinados públicos respecto a otros, como sugería la anterior discusión de las combinaciones de las tres variables independientes. Para estos temas de políticas de la actividad empresarial (business policy issues), lo que caracterizaba a los tres públicos más comunes era la conducta restringida de alta involucración; la conducta de enfrentamiento al problema de alta involucración, y la conducta fatalista de baja involucración. De hecho, la categoría de conducta fatalista de baja involucración respondía a un tercio de los participantes.

Confirmación de la teoría

Las probabilidades de búsqueda y procesado de información en la segunda y tercera columnas de la tabla 7-2 también son, en general, el resultado de la predicción de la teoría. La fila inferior, la de «probabilidad total», muestra que los miembros de todos los públicos procesan información con el doble de frecuencia de lo que la buscan; 79 por ciento frente al 40 por ciento. Esto era de esperar, ya que el procesado de la información se produce al azar, lo que exige poco esfuerzo, mientras que una persona debe realizar más esfuerzo para buscar información activamente.

Por el mismo motivo, hay también diferencias más pequeñas entre los ocho públicos en cuanto al procesado de la información comparado con la búsqueda. También puede comparar las diferencias entre las probabilidades de las ocho clases de públicos para confirmar la teoría tal como la hemos explicado en este capítulo.

Las cinco últimas columnas de la tabla 7-2 muestran las probabilidades de los efectos de la comunicación comentados en el capítulo anterior. La probabilidad de «retención del mensaje» muestra cuántos miembros de cada uno de los ocho públicos respondieron correctamente a una pregunta de elección múltiple, que medía si podían identificar la postura que una gran corporación había adoptado sobre cada tema. Por ejemplo, Bethlehem Steel sobre las importaciones de acero.

Las columnas de cognición a favor y en contra del sector negocios muestran cuántos miembros de los públicos han desarrollado alguna cognición, en oposición a los que no, sobre cuáles son las consecuencias positivas o negativas de la energía nuclear, el Ford Pinto, la leche infantil en países subdesarrollados, o las importaciones de acero. Como recordará del capítulo anterior, estas dos preguntas cognitivas, cuando se juntan, miden si los miembros del público compensan (hedge) o acuñan (wedge) en estos temas.

La teoría de Grunig no predice qué clases de cogniciones tendrán los miembros de los públicos, o si sus actitudes serán positivas o negativas. En cambio, lo que muestra es qué públicos acostumbrarán a tener alguna cognición o actitud. La teoría muestra qué públicos se comunicarán más respecto a las consecuencias de la organización y qué públicos tenderán a desarrollar ideas y a evaluarlas.

Así pues, la teoría muestra qué públicos serán conscientes o informados: aquellos que tengan cogniciones y actitudes. La última columna de la tabla 7-2 también ayuda a identificar a los públicos activos. Muestra cuántos miembros de cada público dijeron

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que habían hecho, de verdad, algo respecto al tema, como escribir una carta a un congresista, boicotear los productos Ford, o asistir a una manifestación anti-nuclear.

Como sea que la teoría predice el instante en que la gente tendrá alguna cognición, las probabilidades en las columnas de cogniciones a favor y en contra de las actividades empresariales no indican si las personas entrevistadas están de acuerdo o en desacuerdo con las compañías implicadas en los cuatro temas. Una alta probabilidad en la columna pro-negocios significa que los miembros de ese público estuvieron de acuerdo o en desacuerdo con una declaración a favor del mundo de los negocios en uno de los temas. Una baja probabilidad significa que los miembros de un público manifestaron que «no tenían opinión» sobre el tema.

Lo mismo ocurre en el caso de la columna «actitud». Una alta probabilidad significa que los miembros de un público han hecho una evaluación respecto de lo que creen que debería hacerse respecto a un tema. Por ejemplo, estarían de acuerdo o en desacuerdo con la declaración: «Ya no deberían construirse más plantas de energía nuclear». Una baja probabilidad significaría que los miembros del público respondieron que «no tenían opinión» respecto a esa declaración.

Qué implican las probabilidades

Fijémonos ahora en las implicaciones de las probabilidades de estas cuatro clases de efectos. Primero, se dará usted cuenta de que las probabilidades de retención del mensaje de la tabla 7-2 son relativamente bajas para las ocho clases de públicos y relativamente altas para las cogniciones y actitudes. La probabilidad de que un público practique algunas actitudes es relativamente baja, pero difiere sustancialmente entre los públicos.

Probablemente, la retención del mensaje era baja porque a la muestra se le preguntó sólo respecto a un artículo basado en hechos para cada tema, e incluso los públicos que se comunican de forma activa pueden no haber buscado ese hecho concreto. La probabilidad de tener cogniciones fue relativamente alta para todos los públicos, pero lo fue más en el caso de los públicos conscientes y activos, como el altamente involucrado que se enfrenta al problema, y baja para los no-públicos, como el grupo de baja involucración y conducta fatalista.

El estudio tampoco podía medir lo bien desarrollada que estaba la cognición. Los miembros de los públicos latentes y de los no-públicos podían haber tenido una cognición que no fuera lógica y bien razonada. El estudio no medía ese aspecto cognitivo.

La probabilidad de tener una actitud también era alta para todos los públicos, a pesar de que era más baja para los no-públicos y para los latentes. La probabilidad general relativamente alta de tener una actitud muestra, sin embargo, que mucha gente realiza evaluaciones que no están basadas en información completa. Sin embargo, hemos de decir nuevamente que los miembros de los públicos latentes y de los no-públicos no suelen mantener sus actitudes de una forma tan sólida como los miembros de los públicos conscientes y activos, y el estudio no medía ese aspecto de la actitud.

Finalmente, las probabilidades de conducta apoyan nuestro punto de vista del capítulo anterior de que el cambio en la conducta es un efecto nada frecuente de las Relaciones Públicas. Sólo una de cada cinco personas de este estudio dijo que había hecho algo respecto a estos temas. La tabla 7-2 muestra, sin embargo, que la teoría de Grunig

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hace un trabajo excelente en la identificación de quienes serán los miembros de los públicos que se comportan de forma activa.

Por lo tanto, la tabla 7-2 confirma, en general, la teoría de Grunig de los públicos. En el capítulo siguiente utilizaremos aún más estas probabilidades y mostraremos la manera en que los directores de Relaciones Públicas pueden utilizarlas para tomar decisiones sobre programas de Relaciones Públicas.

Estrategias de comunicación basadas en la teoría

Supongamos que usted, como director de Relaciones Públicas, ha realizado la investigación necesaria para tipificar a miembros potenciales de sus públicos en una de estas categorías. Luego, es probable que se pregunte «Bueno ¿y qué? ¿De qué manera va a ayudarme a mí el saber a qué se parecen mis públicos?». Lo hermoso de una teoría es que no sólo explica cómo son sus públicos, sino que también predice lo que debería hacer usted una vez que los comprende.

He aquí cinco consejos de la teoría de Grunig que usted puede aplicar después de haber identificado a sus públicos.

1. Cuando tenga usted un público con una baja probabilidad de búsqueda y procesado de información y una baja probabilidad de que los mensajes que se le dirijan serán eficaces, no desperdicie tiempo y dinero en un programa de Relaciones Públicas para llegar a ese público. No habrá nadie que esté escuchando o actuando.

2. Si el público de baja probabilidad es importante porque tiene consecuencias severas para su organización, como los públicos que están vinculados a la organización por medio de un vínculo posibilitador, posiblemente podrá llegar a ese público a través del procesado de la información. No puede usted esperar que esta clase de público busque información, ni que sus mensajes tengan un efecto distinto del de la retención parcial del mensaje. En otras palabras, los miembros de este tipo de público pueden recordar parte de lo que usted ha dicho. Pero puede que eso sea suficiente para estimular el reconocimiento del problema, lo que implicaría que, probablemente, ese público buscara y procesara información y así se convirtiera en un público enterado (informado) o activo.

3. Cuando usted se comunica con un público que procesa información más que no la busca, necesita usted una estrategia de comunicación diferente. Los públicos que se comunican activamente ayudan a los comunicadores a transmitir su mensaje. Buscan información e intentan comprenderla cuando la obtienen. Una audiencia que se comunica pasivamente, por otro lado, no busca información y, en general, hará poco por entender la información que le llega al azar. Así pues, un mensaje ha de tener estilo y creatividad para captar la atención del público que procesa información. Los públicos pasivos deben ser atraídos al procesado de información con técnicas como fotos, ilustraciones, un estilo de redacción inteligente, frases fascinantes, o eslóganes. Recuerde, por ejemplo, lo que hizo Sam Adams para llamar la atención sobre la Revolución Americana.

4. Cuando deba tratar con públicos activos (aquellos con altas probabilidades de búsqueda de información y de conducta) no puede usted dejar que su organización mantenga «un bajo perfil público». Si su organización no se comunica con estos públicos, éstos buscarán la información en otra parte y basarán sus cogniciones, actitudes y conductas en esa información. Excepcionalmente, otras fuentes de información ofrecerán el punto de vista de su organización tan bien como lo haría usted. Además, esas fuentes suelen transmitir una mala imagen de su organización.

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5. Tal como argumentamos en el último capítulo sobre los efectos de la comunicación, no debe esperar cambios en la cognición, actitud y conducta de muchos miembros de sus públicos. Sólo los públicos informados y activos, como los altamente involucrados que se enfrentan al problema, van tan lejos en la molécula conductual como para desarrollar cogniciones y actitudes razonadas que den lugar a una conducta. Y no más del 40 por ciento de esos públicos llegarán tan lejos. Si su objetivo debe ser un cambio en la actitud o conducta, concéntrese en aquellos públicos con la mayor probabilidad de tener una actitud que dé lugar a una conducta. Si, por ejemplo, está intentando conseguir fondos, concéntrese en la gente que encaje en la categoría de alta involucración y que se enfrenta al problema. De lo contrario, tiene pocas probabilidades de éxito. Sin embargo, recuerde que el público podría desarrollar tanto una actitud y conducta negativas hacia su organización como una positiva. Los públicos activos buscan información en muchas fuentes, toman decisiones razonadas, y son difíciles de persuadir.

Agrupaciones corrientes de públicos descubiertas por la investigación

Grunig ha utilizado esta teoría para identificar públicos para un número de programas de Relaciones Públicas, incluyendo relaciones con los empleados, relaciones con la comunidad, relaciones medioambientales, relaciones con los consumidores, educación económica, y asuntos públicos. En los capítulos de la tercera parte, que trata de la dirección y gestión de estos programas, hablaremos con más detalle de los resultados de estos estudios. Sin embargo, aquí mencionamos algunas conclusiones generales que deberían ayudarle a comprender mejor la teoría.

Tal como se explica en el documento 7-1, Grunig mide las variables del estudio para cada una de las diversas consecuencias o temas de la organización que encajan en uno de estos programas. Por ejemplo, utilizó los temas del Ford Pinto, la leche infantil, las importaciones de acero y la energía nuclear en el estudio de asuntos públicos que acabamos de comentar.

En el caso de las relaciones con los empleados, midió dieciséis consecuencias que una organización científica tuvo sobre sus empleados, incluyendo beneficios, decisiones directivas y oportunidades recreativas. A pesar de que cada consecuencia pudiera dar por resultado públicos completamente diferentes, algunos temas, en general, crearán los mismos públicos. Por ejemplo, los públicos de los temas de energía nuclear e importaciones de acero fueron, en gran medida, los mismos. Además, hay personas que estarán en los mismos públicos para todos los temas. En los medioambientales, hay gente que será activa en temas que van desde la contaminación atmosférica urbana a la afluencia de fertilizantes a los lagos procedentes de terrenos agrícolas.

Los estudios de Grunig muestran un patrón regular de públicos. En la mayoría de los grandes programas de Relaciones Públicas, aparecen estos tipos de públicos:

1. Públicos que son activos en todos los temas. En el estudio de asuntos públicos, por ejemplo, un grupo de encuestados encajó en la categoría de alta involucración que se enfrenta al problema (AIEP) en los temas del Ford Pinto, energía nuclear, importaciones de acero y leche infantil. Esta clase de personas encaja en lo que puede denominarse verdaderamente públicos activistas que desafían a las organizaciones en muchos temas diferentes.

2. Públicos que son apáticos en todos los temas. Se trata de no-públicos (baja involucración, conducta fatalista) en todos los temas a los que se aplica la teoría. Las organizaciones no necesitan prestarles atención.

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3. Públicos que son activos únicamente en temas que involucran a casi toda la población. En un estudio medioambiental, por ejemplo, los miembros de este público eran apáticos respecto a todos los temas excepto la escasez de gasolina. En esa cuestión, todas las personas de la muestra podían ser consideradas miembros de un público activo. De manera similar, algunos trabajadores de un estudio de relaciones con los empleados eran activos únicamente en el tema de sus propios sueldos, en el que todos los empleados eran miembros de públicos activos.

4. Públicos de un solo tema. Estos públicos realizan una cruzada en favor de un tema ylo persiguen tenazmente mientras ignoran otros temas. La controversia de la leche infantil tuvo como resultado un público de esta clase en el estudio de asuntos públicos, como sucedió también en un estudio medioambiental sobre la controversia de la matanza de ballenas llevada a cabo por rusos y japoneses.

Ahora ya hemos conceptualizado la naturaleza de los públicos y hemos mostrado la manera en que pueden medirse. Los profesionales de las Relaciones Públicas pueden utilizar estos conceptos para realizar su propia investigación sobre los públicos, o pueden utilizar estudios como los que acabamos de indicar, y que comentaremos más detalladamente en la tercera parte, para planificar sus programas.

Sin embargo, antes de abandonar el tema de los públicos, pasemos revista brevemente a una clase adicional de investigación de los públicos que es necesaria.

La determinación de los objetivos para cada público

En el capítulo 5, «Elementos de la dirección y gestión de las Relaciones Públicas», hablamos de la investigación formativa y de la evaluativa. La investigación formativa ayuda al director a planificar un programa de Relaciones Públicas. La investigación de evaluación determina el éxito que ha tenido ese programa. La investigación de los públicos es una investigación formativa.

Al mismo tiempo que los directores de Relaciones Públicas realizan investigación para identificar a sus públicos, deberían también hacer preguntas a miembros de estos públicos potenciales para determinar, antes de que empiece el programa de Relaciones Públicas, el grado en que ya se han alcanzado los objetivos de comunicación de la organización. Los directores deberían determinar cuánto sabe cada público de su organización, qué ideas y actitudes tiene respecto a la misma, y qué clases de conductas ha estado practicando ese público. El capítulo 9, «Investigación de evaluación», versará sobre la manera de medir esos objetivos.

Conocer el grado en que los objetivos de Relaciones Públicas se han alcanzado antes de que se haya llevado a la práctica un programa, le sugerirá si debe ofrecerse nueva información a los públicos o si hay que corregir alguna mala información. También le indicará si las actitudes y conductas ya existían y si deberían modificarse o reforzarse.

En el capítulo siguiente le enseñaremos la manera en que el director de Relaciones Públicas puede organizar y evaluar la información conseguida en la investigación formativa de los públicos, para tomar decisiones respecto a los programas de Relaciones Públicas. Luego, en el capítulo 9, volveremos a la cuestión de cómo medir objetivos, tanto para la investigación formativa como para la de evaluación. 1

1 Todo texto cursivo corresponde al aporte de María Teresa Otero Alvarado, en us tesis Relaciones públicas y la gestión de lo públicos en eventos.

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