2. antecedentes -...

PROYECTO FIN DE CARRERA

Elaboración de un Sistema de Calidad según la Norma ISO 9001:2000 para una Empresa que ofrece Servicios de Mantenimiento Industrial

Raquel Palacios Lira

2. ANTECEDENTES




2.1. LA FAMILIA DE NORMAS ISO 9000:2000




2.1.1. NORMAS ISO 9000:2000

La primera publicación de la familia de Normas ISO 9000 se dio en 1987, teniendo

como base una norma estándar británica (BS), y después de esto se revisaron para su

segunda publicación en 1994. Esta edición estaba principalmente pensada para

organizaciones que realizaban procesos productivos, por lo que su implantación en

empresas de servicios era bastante complicada. Finalmente, la última revisión se

publicó el 15 de Diciembre de 2000. Esta edición de la serie ISO 9000 es la vigente.

La familia ISO 9000 versión del 2000 consiste en las siguientes normas:

• ISO 9000 Sistemas de Gestión de la Calidad. Fundamentos y Vocabulario:

Describe los principios y la terminología de los Sistemas de Gestión de

Calidad.

• ISO 9001 Sistemas de Gestión de la Calidad. Requisitos:

Especifica los requisitos para los sistemas de gestión aplicables a toda

organización que necesite demostrar su capacidad para proporcionar

productos que cumplan los requisitos de sus clientes y los reglamentarios. Es

la única norma sujeta a certificación.

• ISO 9004 Sistemas de Gestión de la Calidad. Directrices para la mejora del

desempeño:

Proporciona directrices que consideran tanto la eficacia como la eficiencia del

Sistema de Gestión de la Calidad. Su objetivo es la mejora en el desempeño de

la organización.

• ISO 19011 Directrices para la auditoria Ambiental y de la Calidad:

Proporciona orientación relativa a las auditorias a Sistemas de Gestión de la

Calidad y de Gestión Ambiental.

A continuación se presentan los ocho principios de Gestión de la Calidad en los que se

basan las Normas sobre Sistemas de Gestión de la Calidad de la serie UNE-EN ISO

9000:2000.




Estos principios pueden utilizarse por la dirección como un marco de referencia para

guiar a las organizaciones hacia la consecución de la mejora del desempeño. Al

enunciar los principios mostraremos tanto los beneficios de su aplicación como las

consecuencias.

• PRINCIPIO 1 Organización enfocada al cliente: “Las organizaciones dependen

de sus consumidores o clientes, y por eso deben entender las necesidades

presentes y futuras de los mismos. Deben adaptarse a las necesidades e

incluso sobrepasar las expectativas de ellos”

Los beneficios clave que supone son, entre otros, un aumento de los ingresos y

de la cuota de mercado mediante una flexible y rápida respuesta a las

oportunidades del mercado; un incremento de la eficacia en el uso de los

recursos con objeto de aumentar la satisfacción de los clientes; y una mejora

de la fidelidad del consumidor que conlleva continuidad de los negocios.

La aplicación del principio de enfoque al cliente conduce a:

Un estudio y comprensión de las necesidades y expectativas del cliente

Un aseguramiento de que los objetivos y metas de la organización

están ligados a las necesidades y expectativas del cliente

Una comunicación dentro de la empresa centrada en el cliente

Medir la satisfacción del cliente según los resultados

• PRINCIPIO 2 Liderazgo: “Los líderes establecen la unidad de propósito y la

orientación de la dirección de la organización. Ellos deberían crear y mantener

un ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a involucrarse

totalmente en el logro de los objetivos de la organización”

Los beneficios clave que supone son, entre otros, un personal informado y

motivado hacia los objetivos y metas de la organización; y una reducción de la

falta de comunicación entre los distintos niveles de la organización.

La aplicación del principio de liderazgo conduce a:

Considerar las necesidades de todas las partes involucradas

Establecer una visión de futuro de la organización

Establecer objetivos y metas de riesgo

Crear y mantener valores compartidos, imparcialidad y modelos éticos

de comportamiento en todos los niveles de la empresa

Crear confianza y eliminar temores




Proporcionar al personal los recursos necesarios, la formación y la

libertad para actuar con responsabilidad y autoridad

Inspirar, animar y reconocer las contribuciones del personal

• PRINCIPIO 3 Participación del Personal:”El personal, a todos los niveles, es la

esencia de una organización y su total implicación posibilita que sus

habilidades sean usadas para el beneficio de la organización”

Los beneficios clave que supone son, entre otros, un personal motivado,

involucrado y comprometido dentro de la organización con la correspondiente

valoración por su trabajo, de este modo el personal está deseoso de participar

y contribuir a la mejora continua.

La aplicación del principio de participación del personal conduce a:

Comprender la importancia de su contribución y su papel en la

organización

Identificar las limitaciones de su trabajo

Aceptar la responsabilidad de los problemas y de su resolución

Evaluar su actuación de acuerdo a sus objetivos y metas personales

Compartir conocimientos y experiencias, y discutir abiertamente ls

problemas y cuestiones

• PRINCIPIO 4 Enfoque basado en procesos: “Un resultado deseado se alcanza

más eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se

gestionan como un proceso”

Los beneficios clave que supone son, entre otros, una reducción de costos y

tiempos mediante el uso eficaz de los recursos y posibilidad que las

oportunidades de mejora estén centradas y priorizadas.

La aplicación del principio de enfoque basado en procesos conduce a:

Definir sistemáticamente las actividades necesarias para lograr el

resultado deseado

Analizar y medir la capacidad de las actividades clave

Centrarse en los factores , tales como, recursos, métodos y materiales,

que mejorarán las actividades clave de la organización

Evaluar los riesgos, consecuencias e impactos de las actividades en los

cliente , proveedores y otras partes interesadas




• PRINCIPIO 5 Enfoque del sistema hacia la gestión: “Identificar, entender y

gestionar los procesos interrelacionados como un sistema contribuye a la

eficacia y eficiencia de una organización en el logro de sus objetivos”

Los beneficios clave que supone son, entre otros, la integración de los

procesos que alcanzarán mejor los resultados deseados y la proporción de

confianza a las partes interesadas en la coherencia, eficacia y eficiencia de la

organización.

La aplicación del principio de enfoque hacia la gestión conduce a:

Estructurar un sistema para alcanzar los objetivos de la organización

de la forma más eficiente y eficaz

Entender las interdependencias existentes entre los diferentes procesos

del sistema

Proporcionar una mejor interpretación de los papeles y

responsabilidades necesarias para la consecución de los objetivos

comunes, y así reducir barreras interfuncionales

Entender las capacidades organizativas y establecer las limitaciones de

los recursos antes de actuar

Definir y establecer como objetivo la forma en que deberían funcionar

las actividades específicas dentro del sistema

Mejorar continuamente el sistema a través de la medición y la

evaluación

• PRINCIPIO 6 Mejora continua: “La mejora continua en el desempeño global de

la organización debería ser un objetivo permanente de ésta”

Los beneficios clave que supone son, entre otros, incrementar la ventaja

competitiva a través de la mejora de las capacidades organizativas y aumentar

la flexibilidad para reaccionar rápidamente a las oportunidades.

La aplicación del principio de mejora continua conduce a:

Aplicar un enfoque a toda la organización coherente para la mejora

continua del desempeño de la organización

Proporcionar al personal formación en los métodos y herramientas de la

mejora continua

Hacer que la mejora continua de los procesos, productos y sistemas

sea un objetivo para cada uno de los miembros dentro de la

organización

Establecer objetivos para orientar la mejora continua, y medidas para

hacer el seguimiento de la misma




Reconocer y admitir las mejoras

• PRINCIPIO 7 Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones: “Las

decisiones eficaces se basan en el análisis de los datos y la información”

Los beneficios clave que supone son, entre otros, que las decisiones están

basadas en información, aumentando la capacidad para demostrar la eficacia

de decisiones anteriores a través de la referencia a registros y además se

produce un aumento de la capacidad para revisar, cuestionar y cambiar las

opiniones y decisiones.

La aplicación del principio de enfoque basado en hechos para la toma de

decisiones conduce a:

Asegurarse de que la los datos y la información son suficientemente

precisos y fiables

Hacer accesibles los datos a quien los necesite

Analizar la información y los datos empleando métodos válidos

Tomar decisiones y emprendes acciones en base al análisis objetivo, en

equilibrio con la experiencia y la intuición.

• PRINCIPIO 8 Relación mutuamente beneficiosa con el proveedor: Una

organización y sus proveedores son independientes, y una relación

mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor”

Los beneficios clave que supone son, entre otros, aumento de la capacidad de

crear valor para ambas partes, optimizando costos y recursos y aumentar la

flexibilidad y rapidez de respuesta de forma conjunta a un mercado cambiante

o a las necesidades y expectativas del cliente.

La aplicación del principio de relación mutuamente beneficiosa con el

proveedor conduce a:

Establecer relaciones que equilibren los beneficios a corto plazo con las

consideraciones a largo plazo

Poner en común experiencias y recursos

Identificar y seleccionar los proveedores clave

Compartir información y planes futuros

Comunicación clara y abierta




Inspirar, animar y reconocer las mejoras y los logros obtenidos por los

proveedores

Establecer actividades conjuntas de desarrollo y mejora




2.1.2. ISO 9001:2000

La elección de la Norma ISO 9001:2000 debe realizarse cuando la organización quiere

asegurar la Calidad en el diseño y desarrollo, la producción, la instalación y el servicio

postventa.

En la versión de 2000, se introduce el concepto de mejora continua para estimular la

eficiencia de la organización, incrementar su ventaja competitiva y así responder mejor

a las necesidades y expectativas del cliente. No olvidemos que el fin último es

conseguir la satisfacción del consumidor.

La Norma ISO 9001 desarrolla los requisitos del sistema de Gestión de la Calidad, que

debe ser una decisión estratégica de la organización. Tanto el diseño como su

implementación depende de la propia organización. Aspectos como los objetivos de la

empresa, los procesos empleados, los productos realizados, el tamaño de la

organización...se han de cotejar para la elaboración del Sistema de Calidad.

Para que una organización funcione de manera eficaz, ha de identificar y gestionar

numerosas actividades que estarán interrelacionadas. Toda actividad que utiliza unos

recursos y que son gestionados con el fin de que éstas entradas se transformen en

productos o resultados, incluida su gestión, puede denominarse “enfoque basado en

procesos”. La Norma ISO 9001 no pretende uniformizar la estructura de los Sistemas,

sino promover un enfoque basado en procesos.

El empleo de éste enfoque en una organización supone un control continuo de los

procesos y su interrelación. Pero para que esto se realice de manera eficaz, será

necesario la comprensión y cumplimiento de los procesos en términos que aporten

valor, obteniendo resultados, y la mejora continua de los procesos, con base en

mediciones objetivas.

El modelo de un Sistema de Gestión de la Calidad basado en procesos sigue la

ilustración que procede donde se puede observar los vínculos entre los procesos

presentados en los capítulos 4 a 8 de la Norma ISO 9001:2000.




Figura 1: Modelo de un Sistema de Gestión de la Calidad basado en Procesos

En esta figura se muestra que los clientes juegan un papel significativo para definir los

requisitos como elementos de entrada. El seguimiento de la satisfacción del cliente

requiere la evaluación de la información relativa a la percepción del cliente acerca de

si la organización ha cumplido sus requisitos.




2.2. SISTEMAS DE CALIDAD




2.2.1. SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

Según el diccionario de la Real Academia Española, la Calidad en su principal

acepción significa: “propiedad o conjunto de propiedades inherentes a una cosa, que

permiten apreciarla como igual, mejor o peor que las restantes de su especie”. De la

definición se desprende que para asegurar el éxito de una organización es vital que

quienes adquieren o utilizan sus productos o servicios la consideren mejor que el resto

de su especie. Obtener esta consideración del cliente depende del valor añadido que

le aportemos, definiéndose éste como: “grado de utilidad o aptitud de las cosas, para

satisfacer las necesidades o proporcionar bienestar o deleite”.

Por tanto, la organización debe concentrarse en añadir valor al producto o servicio que

realiza. Tres elementos básicos a partir de los cuales se puede gestionar la capacidad

de añadir valor son:

• El personal de la organización

• Los recursos disponibles

• Los procesos que se llevan a cabo

Si bien todas las organizaciones gestionan el equipo humano y los recursos, no todas

ellas gestionan los procesos. Esta deficiencia es la que pretende eliminar la Norma

ISO 9001:2000, como ya se mencionó con anterioridad en otros apartados. Una

gestión adecuada de los procesos permite evaluar, analizar y mejorar continuamente

el rendimiento de la organización, asegurando un óptima actuación de las personas y

utilización de los recursos.

Para conseguir mejorar un proceso hay que aplicar el denominado Ciclo Deming o

también llamado Ciclo de Mejora Continua PDCA (Plan, Do, Check, Act). Las fases del

mismo, como indican sus iniciales, son las siguientes:

1. PLANIFICAR:

• Definir los objetivos de mejora y la manera en que se van a alcanzar




• Definir la misión del proceso de forma tal que permita la comprensión

del valor añadido del mismo respecto de su contribución a la misión

general de la organización

• Asignar un propietario de proceso que lidere la mejora continua de la

eficacia y la eficiencia

• Consensuar los requerimientos clientes-proveedor como primer paso

para la mejora de Calidad

• Definir indicadores sólidos y consistentes que permitan la toma de

decisiones acertadas respecto de la mejora de la Calidad. Es necesario

estar seguro de que los datos en todo momento, reflejan la situación

actual, la tendencia y son coherentes con los requerimientos existentes

• A partir de la compresión de la misión, los requerimientos de los clientes

y los resultados de los indicadores, evaluar el proceso identificando las

ayudas y barreras existentes en el entorno y los puntos fuertes y áreas

de oportunidad del proceso en si. El resultado de la evaluación nos

permitirá detectar las áreas de mejora a contemplar

2. HACER:

• Hacer las actividades planificadas para la mejora del proceso

3. VERIFICAR:

• Verificar la efectividad de las actividades de mejora

• Analizar las áreas de mejora, utilizando herramientas de mejora de la

Calidad tales como: Proceso de Mejora de Calidad, Análisis de causa

raíz y Simplificación de procesos

• Identificar las acciones adecuadas para garantizar la mejora del

rendimiento

4. ACTUAR:

• Actuar aplicando la nueva forma de hacer ocurrir el proceso con las

mejoras que hayan demostrado su efectividad

• Convertir las acciones en planes detallados de mejora

• Llevar a cabo los planes de mejora

• Comparar los resultados de los indicadores con los resultados previos,

comprobando de esta forma di las acciones den la mejora esperada

• Verificar la satisfacción del cliente




• Iniciar un nuevo ciclo de gestión, volviendo a la fase de evaluación

Identificar e interrelacionar los procesos es el primer paso para poder comprenderlos y

mejorarlos. Podemos diferenciar tres tipos de procesos:

1. PROCESOS ESTRATÉGICOS: Son los procesos responsables de analizar las necesidades y condicionantes

de la sociedad, del mercado y de los accionistas, para a partir del análisis de

todo ello y el conocimiento de las posibilidades de los recursos propios, emitir

las guías adecuadas al resto de procesos de la organización para así asegurar

la respuesta a las mencionadas necesidades y condicionantes

2. PROCESOS CLAVE: Son los procesos que tienen contacto directo con el cliente, de hecho son los

procesos a partir de los cuales el cliente percibirá y valorará la Calidad

3. PROCESOS DE SOPORTE: Son los procesos responsables de proveer a la organización de todos los

recursos necesarios, en cuanto a personas, maquinaria y materia prima, para a

partir de los mismos poder generas el valor añadido deseado por los clientes

Para poder avanzar en la gestión y mejora de los procesos existe una diferenciación

importante a tener en cuenta: la diferencia entre proceso y procedimiento. Un proceso

es un ámbito de actuación que define un curso de acción compuesto por una serie de

etapas, las cuales añaden valor a las entradas con el fin de producir unas salidas que

satisfagan las necesidades del cliente del proceso. Un procedimiento es la descripción

o representación gráfica de las actividades inherentes a un proceso.




2.2.2. IMPLANTACIÓN DE UN SISTEMA DE

GESTIÓN DE LA CALIDAD

Antes de implantar un Sistema de Gestión de la Calidad hay que tener en

consideración una serie de principios básicos:

• Hay que conseguir un sistema que ayude a normalizar y controlar los procesos

• No se recomienda copiar los sistemas de otras empresas. Cada empresa

posee unas características diferentes y como consecuencia su Sistema de

Calidad será único

• Documentar no es lo más importante, el cliente requiere calidad, servicios y

precio, no procedimientos

• Es necesario comunicar al personal las razones por las que realizar el Sistema

de Gestión de Calidad y lograr que se sumen al propósito común

Además, hay que potenciar la sustitución de una frases hechas por otras que sí

reflejan el fin de la implantación del Sistema de Gestión de la Calidad:

• NO “se hace porque lo pide la Norma”

SI “se hace porque es útil a la Organización”

• NO “el personal trabaja para el Sistema”

SI “el Sistema es una herramienta del personal ”

• NO “la dirección delega el rumbo y orientación del Sistema”

SI “la dirección orienta y motiva la participación”

• NO “se hace pero no se entiende”

SI “se entiende para mejorar”

Las etapas para la implantación de un Sistema de Gestión de la Calidad son:

1. Aceptar la necesidad de un Sistema de Gestión normalizado

2. Entender la empresa como un sistema integrado por una “red de procesos”

3. Dirigir con el ejemplo, los hechos dicen mas que mil palabras

4. Integrar y capacitar al equipo de implantación, un equipo que esté dispuesto a

afrontar el reto

5. Comunicar y motivar al personal. Hay que “vender” los beneficios del Sistema




6. Elaborar una programa de trabajo. Establecer una guía común con fechas

definitivas para:

a. Difusión de la política, objetivos y metas

b. Fecha límite para documentar los procesos

c. Preparación y calificación de auditores internos

d. Auditorias internas y auditoria previa a la certificación

e. Auditoria de certificación

7. Entender lo que se hace bajo el concepto de un proceso. Integrar actividades y

documentar los procesos

8. Proporcionar oportunamente los recursos, no depender de terceros

9. Implantar el Sistema gradualmente, no esperar a tener todo para iniciar la

implantación

10. Auditar para entender y mejorar, no hay que buscar culpables, sino para

mejorar los procesos

Como conclusión, podríamos reiterar que la implantación es un trabajo de equipo y no

el mérito de una sola persona, y que la comunicación y el ejemplo son fundamentales

para obtener los beneficios de una implantación exitosa que mejora la eficacia y la

eficiencia del Sistema.




2.3. EL MANTENIMIENTO INDUSTRIAL




2.3.1. GENERALIDADES

Según la Norma UNE-EN 13306:2001, se entiende por Mantenimiento la combinación

de todas las acciones técnicas, administrativas y de gestión, durante el ciclo de vida de

un elemento, destinadas a conservarlo o devolverlo a un estado en el cual pueda

desarrollar la función requerida. En otras palabras, lo que habría que hacer para que

los elementos funcionen correctamente o, en su defecto, para que las averías duren lo

menos posible, y así continuar la actividad para la que se había determinado.

El fin último en una Organización es la producción. Los equipos y dispositivos se

construyen para que realicen un determinado trabajo, por lo que es evidente que el

mantenimiento no ocupa, en principio, ningún lugar privilegiado dentro de las

prioridades de la Organización. Eso supone entender el Mantenimiento como la

realización de un trabajo que está al servicio de otro.

El objetivo de los responsables del Mantenimiento es minimizar, todo cuanto se pueda,

loa problemas que causan las averías, procurando así ser los más eficaces posibles,

sin perder de vista los aspectos económicos, es decir, lo que se gaste en

Mantenimiento debe relacionarse con el problema que se pretende resolver, hay que

evaluar el coste asumible.

Podría decirse que el gasto en Mantenimiento es inversamente proporcional a ala

calidad y cantidad de elementos redundantes, pero no sólo es el gasto lo importante.

Otro factor a tener en cuenta es el tiempo. Hay que determinar la cantidad de

mantenimiento que se le va a realizar a un equipo o dispositivo puesto que incidirá en

la vida o duración del mismo.

Como conclusión, podríamos decir que el Mantenimiento dentro de una organización

debe responder a un doble frente. Por un lado, procurar que haya pocas averías, y por

otro que éstas duren lo menos posible, ambos objetivos ligados al coste que la

organización esté dispuesta a asumir.

Así, de acuerdo con el último informe quinquenal de la Asociación Española de

Mantenimiento (AEM 2000), el coste directo de las actividades derivadas del

Mantenimiento en España supone aproximadamente un 9,4 % del PIB (Producto




Interior Bruto) del año en cuestión. Obviamente, los costes indirectos del

Mantenimiento exceden de los anteriores, pero son datos difícilmente cuantificables,

de modo que los costes indirectos de Mantenimiento son quizá la única variable

susceptible de ser cuantificada con razonable fiabilidad.

Existen distintos enfoques que tradicionalmente se adoptan para intentar mejorar la

gestión del Mantenimiento en las empresas. Una alternativa consiste en optar por

políticas similares de empresas del sector, lo que supone poco ímpetu para el

desarrollo de una gestión competitiva. Otra posibilidad supone el impulso de proyectos

puntuales dentro de esta área conforme aparecen Siglas que caracterizan distintas

metodologías de mantenimiento, lo que se supone constatará una repercusión

favorable a corto plazo en los resultados. Por último, otra alternativa es la contratación

de un agente externo, consultoría. Sin embargo, se tomen estas opciones o cualquier

otra, lo que hay que tener presente es que cada ambiente industrial es único y

fundamental, requiriendo un tratamiento particularizado.

Desde el punto de vista académico, el Mantenimiento puede ser de diversos tipos. La

clasificación de los mismos se muestra en a siguiente figura:

V

Figura 2: Tipos de Mantenimientos

MANTENIMIENTO

Preventivo Correctivo

Sobre Condición

Sistemático

Inmediato

Diferido

Programado Programado




• Mantenimiento Preventivo: Mantenimiento ejecutado a intervalos

predeterminados o de acuerdo con unos criterios prescritos, y destinado a

reducir la probabilidad de fallo o la degradación de funcionamiento de un

elemento.

Mantenimiento sobre Condición: Mantenimiento basado en la

monitorización del funcionamiento y/o de los parámetros del

elemento, y las acciones subsiguientes.

Mantenimiento Sistemático: Mantenimiento ejecutado de acuerdo a

unos intervalos de tiempo establecidos, o a un número de unidades

de uso, pero sin investigación previa a la condición del elemento.

• Mantenimiento Programado: Mantenimiento ejecutado

de acuerdo a un programa de tiempo establecido, o a un

número de unidades de uso definido.

• Mantenimiento Correctivo: Mantenimiento ejecutado después del

reconocimiento de una avería, y destinado a llevar a un elemento a un estado

en el que pueda desarrollar una función requerida.

Mantenimiento Inmediato o de Urgencia: Mantenimiento que es

ejecutado sin dilación después de que la avería se ha detectado, con

el fin de evitar consecuencias inaceptables. Mantenimiento Diferido: Mantenimiento que no es ejecutado

inmediatamente después de la detección de una avería, sino que es

retrasado de acuerdo con las reglas de mantenimiento dadas.




2.3.2. LA NORMALIZACIÓN EN EL

MANTENIMIENTO

La necesidad de la Normalización en cualquier Producto o Servicio surge para

satisfacer varios aspectos:

• Comercial : facilitando el intercambio de actividades o mercancías y

promoviendo la internacionalización.

• Científico y Tecnológico : estableciendo criterios y términos comunes.

• Formativo e Informativo : mejorando el conocimiento en la materia y facilitando

así su uso.

El mantenimiento, como cualquier otro servicio, sigue las mismas reglas.

La Normalización en el Mantenimiento data de los años 90, aunque existen algunos

antecedentes en los 80. Esto es debido a que el Mantenimiento no se ha considerado

como una asignatura independiente y a que la mayoría de los métodos y técnicas

relacionadas con la Ingeniería del Mantenimiento han surgido como consecuencia de

esta disgregación y mayor especialización en la materia.

En el desarrollo de este Proyecto, se han considerado las Normativas sobre

Mantenimiento que actualmente se encuentran en vigor.




2.4. LA EMPRESA SL




2.4.1. INFORMACIÓN GENERAL

La empresa sujeta a estudio en la ejecución de este proyecto es una empresa ficticia

basada en los requerimientos propuestos por el tutor del proyecto. La organización es

una pyme que se encarga de la planificación, programación, control, ejecución y

seguimiento de aquellas actividades de mantenimiento necesarias para que los

equipos, motores industriales, de una empresa ajena cumplan convenientemente con

su función.

Básicamente, las tareas realizadas por la empresa, llamémosla a partir de ahora

EMPRESA, S.L., se resumen en dos servicios:

• Servicio de Mantenimiento Preventivo: Mantenimiento realizado a intervalos

predeterminados o según criterios prescritos, destinado a reducir la

probabilidad de fallo del equipo o la degradación del funcionamiento del

mismo.

• Servicio de Mantenimiento Correctivo: Mantenimiento efectuado tras la

ocurrencia de un fallo y la detección del estado de avería de un elemento,

destinado a restituirlo a un estado que le permita realizar la función para la

cual es requerido.

Dentro de las posibilidades de Mantenimiento Preventivo, se opta por un

mantenimiento Sistemático Programado, es decir, se preestablecen un programa de

tiempos de actuación en función de las necesidades de los equipos o dispositivos.

En cuanto al Mantenimiento Correctivo, la opción seleccionada es la de un

Mantenimiento de Urgencia actuando de inmediato, debido a que los equipos con los

que la Empresa trabaja suelen ser motores de gran importancia dentro de

funcionalidad de las organizaciones de los clientes.

Como particularidades de la Empresa cabe destacar que no todas las actividades de la

organización son propias, sino que algunas son servicios subcontratados. Entre estos

servicios se encuentra la contratación del personal, realizado por una gestoría que se

encarga de toda la documentación que esto conlleva, y los tratamientos que reciben




alguno de los componentes más importantes de los motores sujetos a mantenimiento

como son las culatas, los inyectores y los turbos.

EMPRESA, S.L. apuesta por la Ingeniería de Mantenimiento como fuente de

beneficios para sus clientes, optimizando las intervenciones de mantenimiento para la

mejor disponibilidad de los equipos. Se asegura la trazabilidad y calidad de las

intervenciones de mantenimiento en sus instalaciones, ofreciendo completa garantía y

formación del personal en cada uno de los sistemas que componen los equipos que

mantienen.

EMPRESA, S.L. apuesta, igualmente, por la implantación de un Sistema de Gestión

de la Calidad como incorporación de una ventaja competitiva respecto al resto de sus

competidores dentro de su mercado, ofreciendo así un valor añadido a sus servicios.




2.4.2. POLÍTICA Y OBJETIVOS DE CALIDAD

EMPRESA, S.L. aboga por un compromiso con el cliente, cumpliendo sus requisitos y

necesidades, así como favoreciendo la mejora continua de sus servicios, de acuerdo a

un sistema propio de Gestión de la Calidad bajo requisitos de la Norma ISO

9001:2000.

EMPRESA, S.L. de acuerdo a su Política de Calidad y con el fin de implementar,

mantener y mejorar su Sistema de Gestión de la Calidad, propone los siguientes

objetivos para la Calidad:

• Gestionar sus recursos financieros, materiales y humanos propios para dotar

convenientemente a todas sus divisiones de funcionamiento interno y de

prestación de servicios al cliente para el desarrollo eficiente de sus funciones.

• Elaborar la documentación necesaria para satisfacer las exigencias legales

vigentes, las necesidades internas y de sus clientes con la transparencia y

rigor necesarios.

• Desarrollar las acciones necesarias en materias de planificación, gestión e

implantación con el fin de asegurar la continua mejora en los recursos y

procesos de forma que el servicio prestado y el funcionamiento de la empresa

mejore continuamente de un ejercicio a otro.

• Facilitar un ambiente de trabajo y unas condiciones de seguridad adecuadas

para todos los recursos, bienes y clientes, tanto en las instalaciones propias

como en los servicios prestados.




2.4.3. MODELO DEL SISTEMA DE GESTIÓN

A continuación se muestra el diagrama del Modelo del Sistema de Gestión de la

Calidad que se ha desarrollado en éste Proyecto. En él se pueden observar los

distintos procesos que constituyen el sistema y cómo, para sus definiciones y

desarrollos, se tiene en cuenta los requisitos de los clientes con el objetivo de obtener

su satisfacción.

Figura 3: Modelo del Sistema de Gestión de la Calidad

2. antecedentes -...

Documents