13 errores fatales en que incurren los gerentes
TRANSCRIPT
13 ERRORES FATALES EN QUE INCURREN LOS GERENTES
(Y CÓMO EVITARLOS)
Error número 1: REHUSAR RESPONSABILIZARSE.
Error número 2: FALLAR EN PROMOVER EL DESARROLLO DE LA
GENTE.
Error número 3: TRATAR DE CONTROLAR LOS RESULTADOS EN
LUGAR DE INFLUIR EN EL PENSAMIENTO.
Error número 4: JUNTARSE CON EL GRUPO INAPROPIADO.
Error número 5: DIRIGIR A TODAS LAS PERSONAS DE LA MISMA
MANERA.
Error número 6: OLVIDAR LA IMPORTANCIA DE LAS UTILIDADES.
Error número 7: CONCENTRARSE EN LOS PROBLEMAS, MÁS BIEN QUE
EN LOS OBJETIVOS.
Error número 8: ACTUAR COMO COMPAÑERO, NO COMO JEFE.
Error número 9: DEJAR DE ESTABLECER LAS NORMAS.
Error número 10: FALLAR EN EL ENTRENAMIENTO DE SU GENTE.
Error número 11: TOLERAR LA INCOMPETENCIA.
Error número 12: RECONOCERLES LOS MÉRITOS ÚNICAMENTE A LOS
MÁXIMOS REALIZADORES.
Error número 13: TRATAR DE MANIPULAR A LA GENTE.
Error número 1: REHUSAR RESPONSABILIZARSE.
Este error nos propone que el gerente no debe descuidar la responsabilidad
que le atañe cada una de las funciones operativas con que cuenta una
empresa, y obviamente su cargo. El negar la procedencia de una falta
puede acarrear malas consecuencias, sobre todo si no se le da el debido
seguimiento de lugar.
De igual manera el gerente debe detener toda aquella irresponsabilidad y
tomar la responsabilidad con buena actitud, a modo de lema. Debe omitir el
uso de excusas, que a lo largo del tiempo han sido fundamento de muchos
fracasos que denotan irresponsabilidad donde no debe existir ese tipo de
ejecuciones.
Para evitar este error: Nunca el gerente debe perder, dentro de los objetivos
naturales y principales, el consistente desarrollo de la responsabilidad en
cada una de las vertientes en las que se ve envuelto.
Error número 2: FALLAR EN PROMOVER EL DESARROLLO DE LA
GENTE.
Una de las grandes faltas de los gerentes ha sido entender que son
totalmente indispensables sobre sus subordinados en su área a cargo. A
menudo muchos gerentes potenciales hacen caso omiso al recurso humano
y a la capacidad que tienen sus empleados para resolver situaciones que
creen sólo ellos son capaces de resolver, incurriendo con esto en una muy
desatinada práctica.
Como dice el autor, el ejercicio administrativo tiene como propósito
importantísimo de proveer en caso de no estar disponible el mismo de todo
cuanto se pueda para que la continuidad tenga presencia activa.
Los gerentes deben preparar su ambiente para que puedan continuar de
forma óptima todas sus actividades cotidianas, sin necesidad de verse
afectadas cuando no estén presentes.
Por tanto, el gerente debe confiar en sus empleados y darles la mayor
capacitación posible, la confianza debida y el poder que requieren sobre sí
mismos para aumentar y fomentar la capacidad individual.
Para evitar este error: Un buen gerente debe ayudar a sus empleados a
desarrollarse y crecer en el aspecto profesional, además de tratarlos como
individuos en vez de simples partes de un grupo en común.
Error número 3: TRATAR DE CONTROLAR LOS RESULTADOS EN
LUGAR DE INFLUIR EN EL PENSAMIENTO.
Al autor nos propone que la gerencia entiende a menudo que es importante
intervenir en lo que sería el resultado de una cadena de acciones, y trabaja
sobre un marco de exigencia que está fuera de lo que es la capacidad real
de la persona.
El error gerencial está en intentar dirigir los esfuerzos a incrementar los
buenos resultados si tomar en cuenta la manera en que se llevan a cabo
estas tareas. Definitivamente no se puede enfocar todo el punto de atención
sólo en el final o consecuencia, sin pasar desapercibido todo el camino o
proceso con que cuenta el mismo.
En vista de una buena realización ejecutora, Brown nos describe la mejor
forma de encaminar la productividad por medio a la reacción en cadena de
varios aspectos a tomar en cuenta en su debida secuencia, siendo éstos el
Pensamiento (la acción o idea principal para alcanzar), las Sensaciones (las
motivaciones y demás puntos que se necesita), la Actividad (el trabajo en
cuestión), los Hábitos (la manera positiva en que se realiza la actividad, y
los Resultados (los efectos de la buena acción llevada a cabo), que
definitivamente dejan como fruto el Éxito esperado (los logros alcanzados y
sus respectivas derivaciones).
Para evitar este error: El gerente siempre debe influir y fomentar sobre la
base del pensamiento para que a su vez se alcance de manera efectiva los
buenos resultados esperados y planificados, bajo un ambiente de
motivación personal propicia para todos.
Error número 4: JUNTARSE CON EL GRUPO INAPROPIADO.
Error número 5: DIRIGIR A TODAS LAS PERSONAS DE LA MISMA
MANERA.
Este error relaciona muchas ideas que previamente aceptadas por los
gerentes y sus jefes, como el de ponerse “el traje de jefe” cada vez que
llega a la empresa y presentar una idea fuerte y robusta ante los
colaboradores, para infundir cierta idea sobre su cargo.
Muchas personas toman esto como “el pan de cada día” sin saber que les
hace un grandísimo daño entendiendo que es una práctica adecuada. Esto
está desfasado de la realidad en que se debe relacionar un gerente en
cuanto al clima humano en lo laboral, ya que no refleja una buena imagen
ante los demás.
De ese mismo modo, se atribuye a sí mismo una imagen o auto-retrato y
pues, esto estampa una actitud errónea de dirigir con mano dura.
Frecuentemente implica que el trato en la dirección de los empleados se
maneja indebidamente, como por ejemplo, cuando se trata a todos de igual
manera. Cada persona es un individuo distinto y se le debe respetar como
tal: cuando hay que promover o reconocer a alguien se le reconoce
abiertamente, fomentando el trabajo y la superación. Pero del mismo modo,
cuando se le recrimina por no cumplir con los objetivos o por no accionar en
forma esperada, no debe hacerse en público o en la manera que pueda
afectar el compañerismo en la empresa.
Enfocarse en lo importante de esto que citamos es lo que prima.
Para evitar este error: Se debe aprender a desarrollar la cultura de
exaltación y motivación para generar resultados positivos en cada uno de
los individuos que se relacionan en la empresa.
Error número 6: OLVIDAR LA IMPORTANCIA DE LAS UTILIDADES.
Significa un descuido omitir o equivocarse cuando se refiere a la
importancia que conllevan las utilidades. Según el ejemplo que muestra el
autor, ésta debe tener una relevante cuantía, claramente sin obviar los ya
de por sí laureados recursos humanos que tiene una empresa, por citar
algún ejemplo.
Éstas forman parte del gran propósito que tiene una compañía: ésta
contribuye al empuje del desarrollo en las actividades de la empresa, y es
de por sí el punto que más trasciende en el fín en común de todos los
individuos.
Mientras se le otorgue su debida importancia, ésta verá en su medida la
excelencia de las operaciones que representan los empleados en cada una
de sus obligaciones.
Para evitar este error: No caer en la negligencia y abandono de lo que debe
tenerse siempre presente para no descuidar la el valor que tienen las
utilidades de una empresa.
Error número 7: CONCENTRARSE EN LOS PROBLEMAS, MÁS BIEN QUE
EN LOS OBJETIVOS.
Para un buen gerente, la palabra problema no debe estar dentro de su
ambiente. Sólo se alcanzarán óptimos resultados si se trasciende y se
trabaja en el marco de la calidad, nunca concentrándose en los
inconvenientes que se presenten sino en lo que persiguen los individuos
independientemente de que se presenten éstos.
Es bueno sustituir la palabra “problema” por “oportunidades”. Esta es la
conclusión que nos deja este punto.
Un gerente debe tener a mano una serie de herramientas o “cartas bajo la
manga” que demuestren la capacidad de salir adelante, siempre con chispa
y una buena dosis de creatividad. La palabra creatividad debe estar
acompañada de una que últimamente se está tomando muy en serio, que
es la pro-actividad, que no es más que buscar a como dé lugar maneras
distintas y agregadas de resolver un inconveniente para lograr lo esperado.
Para evitar este error: enfocar lo que se quiere y dirigir todos los esfuerzos
hacia ello, porque sólo así se obviarán los problemas dificultades que no
merecen atención.
Error número 8: ACTUAR COMO COMPAÑERO, NO COMO JEFE.
Es etendible que el aspecto personal en que se desenvuelven las personas,
sobre todo los gerentes, debe incluir un buen clima de cooperación, amistad
y buenas relaciones humanas, como profesionalmente se supone debe ser.
Es una posición que muchas personas entenderán factible, pero en realidad
no del todo ciertamente conveniente para una persona en un cargo
gerencial.
Saber dividir (profesionalmente) estos dos ambientes laborales trae
consecuencias notoriamente buenas. El comportamiento de los individuos
debe ser delimitado en cuando a este punto, dado a que arrastra una serie
de malentendidos entre las relaciones empleado-gerente.
Brown nos sugiere una excelente y clara exhortación: Nunca haga con un
empleado lo que no haría con el cliente número uno de su empresa. Esto es
puesto a que se presta a un juicio de valor que no conviene a un gerente, el
respeto y la imagen de sí mismo debe prevalecer sobre todo.
También nos plantea la situación de consideración en lo personal en que un
gerente se ve relacionado con un subordinado por un previo acercamiento,
éste debe manejarse lamentablemente bajo un telón profesional sin
olvidarse de la posición actual, aunque sin limitar las buenas relaciones
humanas en la que se debe enmarcar un excelente profesional.
Para evitar este error: Siempre se debe seguir actuando y ejecutando
acciones como un jefe, nunca como lo hiciera un compañero o allegado que
interpone las relaciones personales en situaciones donde no es conveniente
para el puesto gerencial que tiene al mando.
Error número 9: DEJAR DE ESTABLECER LAS NORMAS.
Tener en claro el marco de acción de una empresa, parte por parte, es algo
sumamente esencial en el desenvolvimiento de las funciones operativas y
administrativas de una entidad. Éstas deben ser el parámetro al momento
de trabajar con todas las pautas y modelos, todas en coordinación de
aplicaciones y ejercicios.
Es importante para la buena administración que el pautar normas y
establecer criterios es un elemento clave para el éxito rotundo.
Respetarlas y llevarlas al pie de la letra garantiza el buen funcionamiento y
desempeño, justificando y dándole valor a las razones de porqué fueron
creadas y encarrila el fin que se persigue al ejecutarlas.
De no realizarse acciones en conjunto para que éstas no se hagan respetar,
la entidad encara una difícil perspectiva.
Para evitar este error: Invariablemente, establecer normas, reglas, modelos
y patrones de acción.
Error número 10: FALLAR EN EL ENTRENAMIENTO DE SU GENTE.
No contar con la cooperación efectiva de los trabajadores es un desastre,
pero no facilitarles las herramientas para que éstos se vean beneficiados y
así propulsar el buen ejercicio mediante entrenamiento y capacitación al
personal definitivamente es un error mayúsculo.
Brown nos hace un recuento de los errores anteriores que guardan relación
con este punto, destacando la importancia de no fallar con este tópico. Los
colaboradores deben contar con la formación necesaria y el empuje y apoyo
de la empresa. Ésta debe inducir en su personal a actuar y trabajar en
forma excelente.
El rendimiento de todos debe ser una de las metas principales de la
empresa, tomada por el Dpto. de Capacitación (Recursos Humanos) en
conjunto con las diferentes áreas que componen la institución.
Nos habla acerca del rendimiento PAR (que significa Precedentes, Acción o
desempeño y Resultados), que es una fórmula de operación que consta de
Precedentes (el punto de partida), la Acción (la fuerza ejecutada), los
Resultados (lo esperado), que a su vez nos lleva a un comportamiento
futuro con miras a la excelencia.
Para evitar este error: Habilitar por medio a la capacitación y entrenamiento
continuo al empleado para así éste pueda verse delegado o facultado de
dotes que le permitirán incrementar su rendimiento en la empresa y su
superación personal y profesional a lo largo de su carrera como
colaborador.
Error número 11: TOLERAR LA INCOMPETENCIA.
Bajo ninguna forma, debe tolerar y pasar por alto la incompetencia de un
empleado. Claro está, todo en el marco de la calidad laboral por la que un
gerente trabaja, ésta no debe ser alivianada ni alentada con la falta de
control o diligencia.
Lo que se busca no es castigar ni que se le dé “una lección” a todo aquel
que no cumpla con lo cometido, sino evitar de todos modos la futura
ineptitud de una función llevada a cabo dentro del proceso de una empresa.
Más que evitar un riesgoso fracaso o mal desempeño, es implementar con
herramientas a toda costa movimientos que garanticen la ausencia de estos
inconvenientes.
Debe fluir una corriente de posibilidades abiertas para así proporcionar un
seguimiento activo, para enfrentar lo que se pueda presentar.
Debe existir una coordinación entre el jefe y los empleados, siempre bajo
normas y parámetros establecidos funcionalmente para que se lleven a
cabo tal y como se planean, sin dar cabida a insuficiencias.
Para evitar este error: Ignorar la importancia que tiene el no tolerar las
incapacidades que se puedan presentar, y afrontar las medidas que se
deben tomar para que se reduzcan las posibilidades de que se den estas
situaciones.
Error número 12: RECONOCERLES LOS MÉRITOS ÚNICAMENTE A LOS
MÁXIMOS REALIZADORES.
Como se trata en el error anterior, del mismo modo en que se vela por no
tolerar la incompetencia y se crean acciones para evitarla y “condenarla” (en
el modo más profesional posible), así mismo no se debe perder la
perspectiva al momento de reconocer a todos los empleados que forman
parte de la maquinaria que hace funcionar día a día a una empresa.
Sólo esperar buenos resultados y premiar o reconocer a aquellos que tienen
altos puestos o funciones especiales, no promociona un buen equilibrio de
autoestima entre las personas que están debajo de la cadena de mando.
Todos se merecen reconocimiento, en su debida medida y en su apropiada
proporción, tanto como por los esfuerzos individuales como también por los
colectivos, sin olvidar que son parte esencial del armazón de una empresa.
El puesto gerencial no debe descuidar en la idea de crear y forjar líderes,
personas que se sientan habilitadas en sus puestos por creerse capaces y
funcionales para sus respectivas tareas y que éstas brinden de sí a cada
momento.
Para evitar este error: habilitar un ambiente profesional donde hayan más
que colaboradores, partícipes activos del crecimiento de un todo, como si
fueran líderes o ganadores.
Error número 13: TRATAR DE MANIPULAR A LA GENTE.
Influenciar sobre los individuos, sobre todo si es como un líder, es algo
sumamente importante; influenciar como cabeza de un equipo, es uno de
los objetivos de un gerente. Llevar a cabo una serie de lineamientos que
pueden ser útiles a otros, bien puede ser también un objetivo. Pero sólo
influenciar, porque cuando se trata de manipular o manejar a entendimiento
propio la manera de actuar o de proceder de los demás, es un error.
Cambiar actitudes es algo aceptable, pero la manera en que lo hacemos
puede hacer la gran diferencia entre hacer que una persona no sea rentable
para uno y que la misma sea de por sí alguien con gran capacidad en la
misma medida en que mantenga su imagen del gerente que espera.
Hay muchos medios para aumentar la productividad y alcanzar la
optimización de los procesos que dirigimos, pero no quita que el intentar
dirigir la manera personal en que los colaboradores realizan su labor sea un
total entorpecimiento.
Se debe resistir a manipular a la gente, simplemente de deben edificar con
el buen ejemplo de forma indirecta y que ellos por sí mismos encuentren la
manera brillante de accionar.
Para evitar este error: de ninguna manera tratar de manejar la forma en que
la gente piensa.
República Dominicana
UNIVERSIDAD CATÓLICA SANTO DOMINGO
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y ADMINISTRATIVAS
Depto. De Mercadotecnia
ANÁLISIS SOBRE EL LIBRO “13 ERRORES FATALES EN QUE
INCURREN LOS GERENTES – Y CÓMO EVITARLOS”
DE W. STEVEN BROWN
Presentado por:
Ruddy Oviedo 2006-1088
Gerencia de Mercadotecnia
Prof. José Tomás Líster
Seccion 200
Santo Domingo, D. N.
Marzo 2009.
-----------------------
ANÁLISIS DEL LIBRO
Gerencia de Mercadotecnia
“13 Errores en que incurren los Gerentes”