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José Manuel Martínez Gutiérrez

Clasificación de Herramientas de Gestión

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I. Organización Industrial

erramientas de Gestión Empresarial Proyecto Final de Carrera

10.

I. Organización Industrial

Proyecto Final de Carrera

10.- ANEXO

José Manuel Martínez Gutiérrez I. Organización Industrial

Clasificación de Herramientas de Gestión Empresarial Proyecto Final de Carrera

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10. GLOSARIO DE HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS DE GESTIÓN

EMPRESARIAL

A continuación se incluye el detalle descriptivo de las herramientas de gestión incluidas

en cada uno de los siete pilares generales. En primer lugar, para mayor claridad del

lector, se incluyen una relación de las herramientas por pilares a modo de sumario de

contenido. En segundo lugar, la descripción detallada y resumida de cada una de las

herramientas que aparecen en la primera relación.

Este detalle consta, para cada una de las herramientas, de los siguientes epígrafes:

• Nombre: título por el cual es generalmente conocida la herramienta

• Área de aplicación: cada uno de los campos en los que generalmente se utiliza

total o parcialmente.

• Descripción: resumen del contenido y características distintivas.

• Fuente: principales orígenes bibliográficos en los que se ha recabado la

información.

10.1. Relación de herramientas por pilares generales

1. GESTIÓN DE LA CALIDAD

1.1. Gestión de la Calidad Total (Total Quality Management – TQM)

1.1.1. Calidad por diseño o Ingeniería concurrente (Quality by design or

Concurrent engineering)

1.1.2. Control estadístico de procesos (Statistical Process Control - SPC)

1.1.3. Despliegue de la función de Calidad (Quality Function Deployment -

QFD)

1.1.4. Diseño experimental



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1.1.5. Función de pérdidas de Taguchi (Taguchi’s Loss Function)

1.1.6. Herramientas de gestión y planificación

1.1.7. Plan-Do-Check-Act (PDCA, Shewhart cycle or Deming cycle)

1.1.8. Seis Sigma (Six Sigma)

1.1.9. Sistema de gestión de Calidad (ISO 9000 e ISO 9001)

1.1.10. Sistema de gestión medioambiental (ISO 14000 Series Standards)

1.2. Gestión del mantenimiento

1.2.1. Mantenimiento productivo total (Total Productive Maintenance)

1.2.2. Modelo de fallos y análisis de efectos (Failure mode and effects

analysis - FMEA)

2. GESTIÓN DE CLIENTES

2.1. Gestión de la experiencia del cliente (Customer Experience Management -

CEM)

2.2. Gestión de la relación con el cliente (Customer Relationship Management -

CRM)

2.2.1. Innovación de la voz del cliente (Voice of the Customer Innovation)

2.2.2. Medición de la satisfacción del cliente (Modelo KANO)

2.2.3. Fidelización de clientes (Customer Loyalty)

2.2.4. Segmentación de mercados (Customer Segmentation)

3. GESTIÓN ECONÓMICO-FINANCIERA

3.1. Sistema de asignación de costes

3.2. Herramientas económico-financieras



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4. GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN

4.1. Mejora continua de procesos

4.1.1. 5 s

4.1.2. Lean manufacturing

4.1.3. Metodología Justo a tiempo (Just-in-time – JIT)

4.1.4. Kaizen

4.1.5. Reingeniería de procesos (Business Process Reengineering)

4.2. Gestión de inventarios

4.2.1. Modelos de gestión de inventarios

4.2.2. Teoría de colas y simulación

4.3. Gestión de la cadena de suministro

4.3.1. Optimización de la cadena de suministro (Synchronized Supply Chain)

4.3.2. Planificación de las necesidades de material (Material Requirements

Planning - MRP)

4.3.3. Planificación de los recursos materiales (Material Resource Planning –

MRP II)

5. GESTIÓN ESTRATÉGICA

5.1. Herramientas estratégicas

5.1.1. Alianzas estratégicas (Strategic Alliances)



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5.1.2. Análisis de debilidades y fortalezas (Matriz DAFO)

5.1.3. Benchmarking

5.1.4. Trazado del mapa de procesos de negocio (Business process mapping)

5.1.5. Competencias corporativas (Core Competences)

5.1.6. Enfoque a procesos

5.1.7. Fusiones y adquisiciones (Mergers and Acquisitions)

5.1.8. Herramientas de estrategias de crecimiento (Growth Strategy tool)

5.1.9. Mapa de la cadena de valor

5.1.10. Misión y visión de la compañía (Mission and Vision Statements)

5.1.11. Planificación de escenario de contingencia (Scenario and Contingency

Planning)

5.1.12. Participación de la Comunidad Corporativa (Corporate Community

Involvement or Employee Involvement)

5.1.13. Reducción de plantilla (Corporate Downsizing

5.1.14. Subcontratación (Outsourcing)

5.2. Herramientas para el soporte de decisiones (Decision Support Tools – DST)

5.2.1. Cuadro de mando integral - CMI (Balanced scorecard)

5.2.2. Herramientas de soporte de decisiones (Decision Rights Tools)

5.2.3. Modelos de optimización de precios (Price Optimization Models)

5.2.4. Planificación de recursos empresariales (Enterprise Resource Planning

– ERP)

6. GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN Y EL CONOCIMIENTO

6.1. Tecnologías de las información (Information Technology – IT)

6.1.1. Base de datos y almacén de datos

6.1.2. Centros de servicios compartidos (Shared Service Centres)



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6.1.3. Comercio electrónico (e-commerce)

6.1.4. Comunidades online y plataformas virtuales (Social Media Programs)

6.1.5. Gestión de la información de producto (Product Data Management -

PDM)

6.1.6. Minería de datos (Data Mining)

6.1.7. Redes neuronales

6.2. Gestión del conocimiento (Knowledge Management)

6.2.1. Innovación colaborativa (Open Innovation)

6.2.2. Método DELPHI

6.2.3. Prospectiva tecnológica (Technology foresight)

7. GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

7.1. Factor humano

7.1.1. Selección de personal (Tests de selección y técnicas para entrevistas)

7.1.2. Motivación y liderazgo

7.1.3. Formación

7.1.4. Técnicas de comunicación

7.1.5. Valoración del trabajo (Gestión por competencias)

7.2. Organización del trabajo

7.2.1. Medición del trabajo



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10.2. Relación detallada y resumida

1. GESTIÓN DE LA CALIDAD

1.1. Gestión de la Calidad Total (Total Quality Management – TQM)

Nombre Calidad por diseño o Ingeniería concurrente (Quality by design or Concurrent engineering)

Área de aplicación Calidad, diseño, producción.

Descripción

Es la práctica mediante la cual un equipo multidisciplinar de especialistas desarrolla todas las facetas de un mismo producto de forma simultánea, para facilitar la producción del mismo y la satisfacción del cliente. Facetas como el desarrollo conceptual, el diseño del producto y la fabricación del mismo. Este sistema genera retro-información rápidamente previniendo problemas de calidad y producibilidad.

Fuente BESTERFIELD, Dale H. (2006). Total Quality Management. 3rd ed. Pearson, Prentice Hall, 2010. 588 p. ISBN: 9788131732274. Chapter 13 Quality by

Design (pp. 361-387).

Nombre Control estadístico de procesos (Statistical Process Control – SPC)


Descripción

Conjunto de técnicas para la mejora de la calidad y el mantenimiento de la misma una vez alcanzada. Son también conocidas como ‘las siete herramientas de control estadístico de procesos. Estas son: diagrama de Pareto, diagrama de flujo, diagrama de causa-efecto (Ishikawa), hojas de control, histograma, cuadros de control, diagramas de dispersión.

Fuente BESTERFIELD, Dale H. (2006). Total Quality Management. 3rd ed. Pearson, Prentice Hall, 2010. 588 p. ISBN: 9788131732274. Chapter 18 Statistical Process Control (pp. 473-532).



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Nombre Despliegue de la función de Calidad (Quality Function Deployment - QFD)

Área de aplicación Calidad, diseño, gestión de clientes, producción, marketing.

Descripción

QFD es una metodología de desarrollo originaria de Japón y atribuida a la compañía Toyota, quien usó por primera vez la técnica exitosamente en la fabricación de coches a mediados de la década de 1970. El primer y original sistema, desarrollado por el profesor Akao (1990), sigue siendo el sistema dominante usado en Japón. Es una metodología para identificar y priorizar las necesidades de los clientes sujeta externamente al usuario final externo e internamente a los requisitos legislativos y corporativos. Estas necesidades deben cumplir con las expectativas a través del diseño de productos a un coste adecuado que aporte valor a todos los clientes. Esto se realiza mediante la traducción de estas necesidades en requisitos de ingeniería.

Fuente LAGER, T., 2005. The industrial usability of quality function deployment: a literature review and synthesis on a meta-level. R & D Management, 35(4), pp. 409-409-426.

Nombre Diseño experimental (Experimental design)


Descripción

Diseño experimental es una poderosa técnica para mejorar la calidad e incrementar la calidad. Mediante el diseño experimental, cambios son intencionadamente introducidos en el proceso o sistema con el fin de observar el efecto el desempaño del mismo. Sus objetivos principales son: determinar la variable o variables que influyen en el proceso así como su magnitud y determinar cómo manipular esas variables para controlar la respuesta.

Fuente BESTERFIELD, Dale H. (2006). Total Quality Management. 3rd ed. Pearson, Prentice Hall, 2010. 588 p. ISBN: 9788131732274. Chapter 19 Experimental

Design (pp. 533-572).



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Nombre Función de pérdidas de Taguchi (Taguchi’s Loss Function)

Área de aplicación Calidad, diseño, producción y finanzas.

Descripción

Dr. Genichi Taguchi definió la función de pérdidas cómo el detrimento transmitido financiero transmitido a la sociedad debido a una calidad deficiente desde el primer momento en el que un producto es enviado. Taguchi definió más de 68 funciones de pérdidas. Estas pérdidas incluyen deficiencias como la no satisfacción de las necesidades del cliente, deficiencias en el cumplimiento de la correcta actuación o dañinos efectos secundarios.

Fuente BESTERFIELD, Dale H. (2006). Total Quality Management. 3rd ed. Pearson, Prentice Hall, 2010. 588 p. ISBN: 9788131732274. Chapter 20 Taguchi’s quality Engineering (pp. 573-628).

Nombre Herramientas de gestión y planificación


Descripción

Mientras que las herramientas de control estadístico son excelentes para la resolución de problemas, hay toda una serie de situaciones donde no son apropiadas. Se trata de herramientas de uso general aplicables tanto por individuos como por grupos de trabajo. Aunque pueden ser usadas por separado, son más efectivas cuando son usadas como sistema. La aplicación de estas herramientas ha demostrado ser útil en la mejora de procesos, la reducción de costes y en el desarrollo de nuevos productos, entre otras áreas. Algunas de estas herramientas son: diagrama de interrelaciones, diagrama de afinidad, técnica de grupos nominales, análisis de campos obligatorios, diagrama de árbol, diagrama matricial, matrices de priorización, cuadro del programa de decisión de procesos, diagrama de red de actividades

Fuente BESTERFIELD, Dale H. (2006). Total Quality Management. 3rd ed. Pearson, Prentice Hall, 2010. 588 p. ISBN: 9788131732274. Chapter 17 Management

tools (pp. 455-471).



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Nombre Plan-Do-Check-Act (PDCA, Shewhart cycle or Deming cycle)

Área de aplicación Calidad, producción, diseño, gestión de clientes, mantenimiento.

Descripción

El ciclo básico PDSA (Plan-Do-Study-Act) fue primeramente desarrollado por Shewhart y más tarde modificado por Deming como ciclo PDCA, también conocido como ‘círculo de Deming’ o ‘espiral de mejora continua’. El ciclo PDCA es una estrategia de mejora de la calidad en cuatro pasos, Planificar, hacer, verificar y actuar. Está basado en un concepto ideado por Walter A. Shewart, quien dice en su libro Statistical Method From the Viewpoint of Quality

Control, que el ciclo del proceso de mejora se basado en la idea de que la evaluación constante de las prácticas de gestión, así como la disponibilidad al cambio y desechar las ideas no compatibles, es clave para la evolución de una organización exitosa.

Fuente JOHNSON, C.N., 2002. The benefits fo PDCA. Quality Progress, 35(5), pp. 120-120.

Nombre Seis Sigma (six sigma)

Área de aplicación Calidad, producción, diseño, mantenimiento.

Descripción

Seis Sigma es un proceso de gestión de la calidad total que usa el análisis de la

capacidad de procesos como medio para medir el progreso. Sigma, σ, es el símbolo griego para la variable estadística dispersión llamada desviación estándar. Es el mejor método para medir la variabilidad de un proceso, de forma que cuanto menor sea este valor menor será la variabilidad. Para una situación en la que sigma sea igual a 6 más del 99.99% del producto o servicio estará dentro de las especificaciones. De acuerdo con James Harrington, “Seis sigma es simplemente un proceso propio de la Gestión de la Calidad Total que usa ell análisis de la capacidad de procesos como un medio para medir el progreso”. (1)

Fuente

HARRY, M. R., LEGAULT, D., 2001. Six Sigma: the breakthrough management strategy revolutionizing the world's top corporations. Purchasing B2B, (14971569), pp. 21-21

(1) BESTERFIELD, Dale H. (2006). Total Quality Management. 3rd ed. Pearson, Prentice Hall, 2010. 588 p. ISBN: 9788131732274



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Nombre Sistema de gestión de calidad (ISO 9000, IS0 9001 and ISO 9004)

Área de aplicación Calidad

Descripción

El Comité Técnico ISO (TC) 176 desarrolló una serie de estándares internacionales para sistemas de calidad, los cuales fueron publicados por primera vez en 1987. Los estándares (ISO 9000, 9001, 9004) fueron concebidos para el asesoramiento y se desarrollaron para su uso en situaciones contractuales entre dos partes y auditoría interna. Sin embargo con la adopción por parte de la Comunidad Europea (CE) y el énfasis mundial en la calidad y la competitividad económica los estándares han sido aceptados mundialmente.

Fuente BESTERFIELD, Dale H. (2006). Total Quality Management. 3rd ed. Pearson, Prentice Hall, 2010. 588 p. ISBN: 9788131732274. Chapter 10 Quality

Management System (pp. 265-304).

Nombre Sistema de gestión medioambiental (ISO 14000 Series Standards)

Área de aplicación Calidad

Descripción

La serie de estándares ISO 14000 está dividida en dos áreas separadas –estándares de evaluación de la organización y de evaluación del producto –además ISO 14050 cubre los términos y definiciones que son comunes a ambas áreas. Se estructuran en tres categorías: sistema de gestión, auditoría y evaluación del desempeño; todas ellas referidas al aspecto medioambiental.

Fuente BESTERFIELD, Dale H. (2006). Total Quality Management. 3rd ed. Pearson, Prentice Hall, 2010. 588 p. ISBN: 9788131732274. Chapter 11 Environmental

Management System (pp. 265-304).



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1.2. Gestión del mantenimiento

Nombre Mantenimiento productivo total (Total Productive Maintenance - TPM)

Área de aplicación Calidad, producción y mantenimiento.

Descripción

Metodología que persigue el mantenimiento de la planta de fabricación, así como todas las herramientas y equipo, a su mayor nivel productivo a través de la cooperación de todas las áreas de la organización. Se basa en la creación de un sistema en el que todas las actividades de mantenimiento son planificadas y no interfieren con el proceso de producción.

Fuente BESTERFIELD, Dale H. (2006). Total Quality Management. 3rd ed. Pearson, Prentice Hall, 2010. 588 p. ISBN: 9788131732274. Chapter 16 Total Productive Maintenance (pp. 443-454).

Nombre Modelo de fallos y análisis de efectos (Failure Mode and Effects Analysis –FMEA)

Área de aplicación Calidad, producción y mantenimiento.

Descripción

Técnica analítica (test) que combina la tecnología y la experiencia de personas en la identificación de fallos potenciales y previsibles de un determinado producto o proceso y la posterior planificación de su eliminación. Se basa en la identificación de acciones que podrían eliminar o reducir la posibilidad de fallos potenciales y simultáneamente el registro del proceso.

Fuente BESTERFIELD, Dale H. (2006). Total Quality Management. 3rd ed. Pearson,

Prentice Hall, 2010. 588 p. ISBN: 9788131732274. Chapter 14 Total Failure

Mode and Effect Analysis (pp. 389-417).



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2. GESTIÓN DE CLIENTES

Nombre Gestión de la experiencia del usuario (Customer Experience Management –CEM)

Área de aplicación Calidad, diseño, Producción, Marketing y gestión de clientes.

Descripción

Una definición de la experiencia del cliente es proporcionada por Gupta y Vajic (2000, p. 34) que afirman que ". . . una experiencia que ocurre cuando un cliente tiene la sensación o la adquisición de los conocimientos resultantes de un cierto nivel de interacción con los diferentes elementos de un contexto creado por el proveedor de servicios". Otros autores han tratado de ampliar el concepto de la experiencia del cliente, a veces con definiciones aparentemente circulares, por ejemplo: "La experiencia total del cliente insiste en la importancia de todos los contactos que un consumidor tiene con una organización y la experiencia del consumidor global" (Harris et al., 2003). La gestión de la experiencia del usuario es una metodología que ayuda a las organizaciones a comprender por qué, cuándo y cómo solicitar retroalimentación y así como qué hacer cuando esta es recibida. Se trata de un tipo específico de gestión del conocimiento, restringida a gestionar el conocimiento o experiencia adquirida a través del cliente.

Fuente

Bergmann, Ralph. “Experience Management. Foundations, Development, Methodology, and Internet-Based Applications” Springer, 2002.

PALMER, A., 2010. Customer experience management: a critical review of an emerging idea. The Journal of Services Marketing, 24(3), pp. 196-196-208.



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Nombre Gestión de la relación con el cliente (Customer Relationship Management -CRM)

Área de aplicación Diseño, Producción, Marketing, gestión de clientes y Calidad.

Descripción

Aunque CRM ha sido ampliamente reconocido como un enfoque de negocios importante, no existe una definición universalmente aceptada. Swift (2001, p. 12) define CRM como un "enfoque de la empresa para comprender e influir en el comportamiento del cliente a través de comunicaciones significativas con el fin de mejorar la captación de clientes, retención de clientes, fidelización de clientes y la rentabilidad del cliente". Kincaid (2003, p. 41) considera CRM como el uso estratégico de la información, procesos, tecnología y personas para gestionar la relación del cliente con su empresa (Marketing, Ventas, Servicios y Apoyo) a través de todo el ciclo de vida del cliente". Es por lo tanto un proceso usado por las organizaciones para comprender a sus grupos de clientes y responder rápidamente y, en ocasiones, instantáneamente a sus necesidades. Permite recoger y gestionar grandes cantidades de datos de clientes para a continuación llevar a cabo estratégicas basadas en dicha información.

Fuente

Kumar, V., and Werner Reinartz. Customer Relationship Management: A Databased Approach. John Wiley & Sons, 2005

NGAI, E.W.T., 2005. Customer relationship management research (1992-2002): An academic literature review and classification. Marketing Intelligence &

Planning, 23(6), pp. 582-582-605.

Nombre Innovación de la voz del cliente (Voice of the Customer Innovation)

Área de aplicación Calidad, gestión de clientes, marketing, ventas, diseño.

Descripción

Método de identificación y priorización de necesidades de los clientes destinado a mejorar el desarrollo de productos y la calidad del servicio. Usando una combinación de técnicas de investigación cualitativa y cuantitativa, las empresas pueden identificar las necesidades insatisfechas. Los resultados pueden ayudar a identificar nuevos productos o servicios, mejorar los existentes, mejorar la calidad así como generar las especificaciones de diseño.

Fuente NAMBISAN, S. and NAMBISAN, P., 2008. How to Profit From a Better 'Virtual Customer Environment'. MIT Sloan Management Review, 49(3), pp. 53-53-61.



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Nombre Medición de la satisfacción del cliente (Customer Satisfaction Measurement –CSM)

Área de aplicación Calidad, diseño, Producción, Marketing y gestión de clientes.

Descripción

La satisfacción del cliente es el resultado de la percepción de que la organización ha cumplido o superado sus expectativas respecto a la conducta en general y los criterios de rendimiento establecidos (que se han identificado como críticos). Por lo tanto la medición de la satisfacción del cliente es una técnica de monitorización del cumplimiento de las expectativas del usuario final.

Fuente

VAVRA, T. G., Customer Satisfaction Measurement Simplified: A Step-by-Step Guide fot ISO 9001:2000 Certification. ASQ, American Society for Quality, 200.

VAVRA, T.G., 2002. ISO 9001:2000 and customer satisfaction. Quality

Progress, 35(5), pp. 69-69-75.

Nombre Fidelización (Customer Loyalty)

Área de aplicación Clientes y marketing.

Descripción

Fidelización es un conjunto de estrategias empleadas por una organización para conseguir que unos usuarios determinados permanezcan fieles a la compra de un determinado producto de una marca concreta. Consiste en convertir cada venta en el principio de la siguiente. El objetivo último es la consecución de una relación estable y duradera con el usuario final donde la satisfacción del cliente es un valor principal.

Fuente CARROLL, P., REICHHELD, f. 1992 “The Fallacy of Customer Retention,” Journal of Retail Banking 13 (4) (1991-1992): 15-20



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Nombre Segmentación de mercados (Customer Segmentation)

Área de aplicación Clientes, diseño, calidad, producción y marketing.

Descripción

La segmentación es la herramienta fundamental del marketing; consiste en interpretar el mercado como si estuviera formado por varios grupos de consumidores relativamente homogéneos, con la finalidad de desarrollar para uno o varios de dichos grupos o segmentos diferentes estrategias de marketing. La segmentación óptima pretende explicar del mejor modo posible un determinado comportamiento (Santesmases, 1999).

Fuente GENÉ, J., ARNAVAT, X. Segmentación de usuarios en una estrategia multicanal.

XX Congreso anual de AEDEM, Vol. 2, 2007 (Comunicaciones), pág. 171, pp.

251-265.

3. GESTIÓN ECONÓMICO-FINANCIERA

Nombre Sistema de asignación de costes

Área de aplicación Administración, finanzas, organización, producción.

Descripción

La contabilidad de costes mide, analiza y presenta información financiera relacionada con los costes de adquirir o utilizar recursos en una organización. Un sistema de costes es el sistema mediante el cual se lleva a cabo esta función empresarial. Un sistema de costes no suele implementarse de forma aislada, sino que constituye una parte integrante de la planificación estratégica y de su puesta en práctica.

Fuente HORNGREN, C. T., FOSTER, G. (2007) Contabilidad de costos: un enfoque

gerencial. 12ª ed. Pearson: Prentice Hall, 2007. 868 p. ISBN: 9688806439



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Nombre Herramientas económico-financieras

Área de aplicación

Administración, finanzas.

Descripción

“La función financiera desempeña un papel importante asegurando que los objetivos de la empresa son compatibles con sus recursos. La información financiera por lo general sirve como instrumento básico de análisis estratégico, por lo tanto, a través del uso de los datos financieros publicados, el análisis de la conducta y la competencia de empresas rivales dentro de la industria puede conducir a las resoluciones relativas a la posición relativa de una empresa en términos competitivos” (Mintzberg and Waters, 1989). Esta función se compone de tareas como la gestión económica, cobros y pagos, inventarios, etc. Las herramientas económico-financieras son las que ayudan a los gestores en esta tarea. Algunas de estas herramientas son: el presupuesto anual, estudios de viabilidad económica, estudio de necesidades de tesorería, registro contable de movimientos económicos, cuentas anuales (Balance, cuenta de pérdidas y ganancias, estado de cambios en el patrimonio neto, estado de flujos de efectivo), informes presupuestarios (Presupuesto de gastos, presupuesto de ingresos, distribución del presupuesto por programas, seguimiento de desviaciones presupuestarias), valor económico agregado (EVA).

Fuente

HADDAD, K M. Modern Corporations' Adoption of Sophisticated Financial Management Tools: A Comprehensive Review. American Business Review, Jan 1987, Vol. 5 Issue 1, p22, 12p

EDUM-FOTWE, F; PRICE, A; THORPE, A. A review of financial ration tools for predicting contractor insolvency. Construction Management & Economics, May96, Vol. 14 Issue 3, p189, 10p



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4. GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN

4.1. Mejora continua de procesos

Nombre 5 S

Área de aplicación Calidad, organización, producción.

Descripción

5 S es un método de limpieza industrial creado por la compañía japonesa Toyota tras la segunda guerra mundial. Su nombre proviene de la transliteración al inglés de cinco palabras japonesas, estas son clasificación, orden, limpieza, normalización y disciplina (Salvendy Gavriel , 2001). Esta metodología conlleva la sistematización de los lugares de trabajo, lo que genera posteriormente una mejora del sistema de gestión además deo ahorro en tiempo y dinero.

Fuente

PARKS, C.M., 2003. The bare necessities of lean. Industrial Engineer, 35(8), pp. 39-39.

OHNO, T. Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production. Productivity Press, 1988.

Nombre Lean manufacturing


Calidad, diseño, organización, producción,

Descripción

Lean manufacturing se define como luna filosofía que busca la eliminación del desperdicio oculto en el sistema de fabricación mediante la focalización en la cadena de valor del producto y la eliminación de actividades que no añaden valor a través de esfuerzos de mejora continua.

Fuente SINGH, R K, KUMAR, S., CHOUDHURY, A.K., TIWARI, M.K., 2006. Lean tool selection in a die casting unit: a fuzzy-based decision support heuristic. International Journal of Production Research, 44(7), pp. 1399-1399-1429.



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Nombre Metodología Justo-a-tiempo (Just-in-time – JIT)

Área de aplicación Calidad, cadena de suministro, organización, producción.

Descripción

La metodología Just-in-time reduce los lotes necesarios de materia prima y componentes para satisfacer las operaciones de producción mediante un ajuste en la cadena de suministro. El beneficio del JIT radica en la optimización de los costes relativos al inventario. Los lotes contratados son pequeños y la distribución frecuente. Como resultado, el proveedor genera muchas más preparaciones de lotes, convirtiéndose por lo tanto en una organización JIT en sí misma. El proveedor debe reducir drásticamente el citado tiempo de preparación para no incrementar sus costes.

Fuente BESTERFIELD, Dale H. (2006). Total Quality Management. 3rd ed. Pearson, Prentice Hall, 2010. 588 p. ISBN: 9788131732274. Chapter 6 Total Failure

Mode and Effect Analysis (pp. 389-417).

Nombre Kaizen

Área de aplicación Calidad, diseño, organización, producción.

Descripción

El defensor más conocido del concepto Kaizen – Imai (1986, 1997) – ofrece una descripción de lo que significa Kaizen en Japón. Kaizen en japonés significa ‘mejora’, atendiendo a su connotación en la industria el término alude a todas aquellas actividades que tienen lugar en el espacio de trabajo como participes de la mejora de las operaciones y el entorno productivo. Imai (1986, p. xxix) apunta que el concepto está “tan profundamente arraigado en las mentes, tanto en gerentes como trabajadores, que a menudo estos no se dan cuenta de que ya están pensando kaizen”. Después, Imai presentó kaizen como una herramienta o más estrechamente definido como una práctica generalizada y mundial que subsuma la Gestión de la Calidad Total (TQM), just-in-time y Mantenimiento Productivo Total (TPM).

Fuente BRUNET, A.P. and NEW, S., 2003. Kaizen in Japan: an empirical study. International Journal of Operations & Production Management, 23(11), pp. 1426-1426-1446.



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Nombre Reingeniería de procesos o ingeniería concurrente (Business Process Reengineering)

Área de aplicación Producción, calidad, finanzas.

Descripción La reingeniería de procesos es una herramienta de gestión mediante la que se examinan los procesos y son rediseñados para mejorar la eficiencia en costes la efectividad del servicio. (Lindsay et al. , 2003; Vidovic and Vuhic, 2003).

Fuente ABDOLVAND, C., ALBADVI, A., FERDOWSI, Z., 2008. Assessing readiness for business process reengineering. Business Process Management Journal, 14(4), pp. 497-497-511.

4.2. Gestión de inventarios

Nombre Modelos de gestión de inventarios


Cadena de suministro, calidad, gestión de inventarios, organización, producción.

Descripción

Los modelos para la gestión de inventarios buscan la eficiencia en el manejo del registro, rotación y evaluación de los inventarios de una organización. Las cuestiones relativas a la gestión de inventarios suelen interactuar con otras áreas de la gestión de operaciones como en el aprovisionamiento de materia prima para la planificación de la producción, generación de inventarios de productos terminados o la determinación de niveles de inventario de repuestos en conjunto con las especificaciones del programa de mantenimiento preventivo. Estos modelos incluyen conceptos como: Intervalo de pedido económico, cantidad periódica de pedido, heurística de Silver y Meal, métodos de valorización da la salida de existencias, etc.

Fuente SILVER, E.A., 1981. Operations Research in Inventory Management: A Review and Critique. Operations research, 29(4), pp. 628-628.



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Nombre Teoría de colas y simulación


Cadena de suministro, gestión de inventario, mantenimiento, marketing, organización, producción.

Descripción

La teoría de colas es el estudio matemático de las líneas de espera o colas

dentro de una red o sistema. Su objetivo principal es el análisis de los procesos

característicos del sistema, como la llegada de los datos al final de la cola, la

espera en la cola, etc. La teoría de colas generalmente es considerada una rama

de investigación operativa porque sus resultados a menudo son aplicables en

una amplia variedad de situaciones como negocios, comercio, industria,

ingenierías, transporte y telecomunicaciones. El primer autor que se refirió a la

teoría de colas fue Erlang, Agner Krarup en su libro «The Theory of Probabilities

and Telephone Conversations» en el año 1901.

La simulación es la técnica que consiste en realizar experimentos de muestreo

sobre el modelo de un sistema. Un modelo es un conjunto de variables junto

con ecuaciones matemáticas que las relacionan y restricciones sobre dichas

variables.

Fuente CAO ABAD, R. Introducción a la simulación y a la teoría de colas. 1ª Ed, Coruña, NETBIBLO, 2002. 220 p. ISBN 978849745017



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4.3. Gestión de la cadena de suministro

Nombre Optimización de la cadena de suministro (Sychronized Supply Chain)

Área de aplicación Producción gestión de inventarios.

Descripción

La gestión de la cadena de suministro (GCS) puede ser entendida como una filosofía de gestión (Tan et al., 2002; Chan and Qi, 2003). Por ejemplo, Lummus y Vokurka (1999, p. 11) revisaron la definición de Ellram and Cooper (1993), la cual establecía que GCS es una filosofía integradora para gestionar el flujo total de un canal de distribución que va desde el proveedor hasta el consumidor final. El término cadena de suministro se refiere, por tanto, a un sistema integrado y secuencial de valor de proveedores, fabricantes, subcontratistas, distribuidores y minoristas trabajando de forma conjunta con el objetivo principal de crear valor en el producto, Chan and Burn (2002).

Fuente

VANICHCHINCHAI, A. and IGEL, B., 2009. Total quality management and supply chain management: similarities and differences. TQM Journal, 21(3), pp. 249-249-260.

WAI, P.W. and KUAN, Y.W., 2008. A review on benchmarking of supply chain performance measures. Benchmarking, 15(1), pp. 25-25-51.

Nombre Planificación de las necesidades de material (Material Requirements – MRP)

Área de aplicación Cadena de suministro, calidad, gestión de inventarios, organización, producción.

Descripción

Material Requirements Planning (MRP) La Planificación de las necesidades de material o MRP ―de su traducción al inglés Material Requirements Planning― es una metodología de planificación de material desarrollada en la década de 1970 haciendo uso de tecnología informática. MRP ofrece la capacidad de gestionar proactivamente los niveles de inventario y flujo de materiales a través de la función de fabricación. La característica primordial del MRP es la sincronización de los pedidos de material con las necesidades del cliente. El programa informático genera la secuencia de pedidos de forma automática a través de la planificación de la producción.

Fuente BENTON, W. 2011. Materials Requirements Planning. Wiley Encyclopedia of Operations Research and Management Science. Publicado online 14 enero 2011



Página 92 de 118

Nombre Planificación de los recursos materiales (Manufacturing Resource Planning – MRP II)

Área de aplicación Cadena de suministro, calidad, gestión de inventarios, organización, producción.

Descripción

La planificación de los recursos de fabricación o MRP II ―del inglés Manufacturing Resource Planning― se desarrollo como la segunda generación de MRP y cierra el ciclo que deja abierto su antecesor. La planificación de la producción determina el calendario maestro el cual define la planificación de material la cual es la entrada al plan de capacidad que define la planificación de la producción. MRP determina cuando los componentes son requeridos y los programa para que estén disponibles justo a tiempo, ni antes ni después. La Asociación para la Gestión de Operaciones (APICS) define MRP II como un método para la planificación eficiente de todas los recursos de una organización manufacturera.

Fuente BENTON, W. 2011. Materials Requirements Planning. Wiley Encyclopedia of Operations Research and Management Science. Publicado online 14 enero 2011

5. GESTIÓN ESTRATÉGICA

5.1. Herramientas estratégicas

Nombre Alianzas estratégicas (Strategic Alliances)

Área de aplicación Marketing, ventas y organización.

Descripción

Las alianzas estratégicas son acuerdos entre empresas en los que cada parte dedica recursos para lograr un conjunto común de objetivos. A través de alianzas estratégicas, las empresas pueden mejorar la posición competitiva, acceder a nuevos mercados, complementar las habilidades críticas y compartir el riesgo o el coste de grandes proyectos de desarrollo.

Fuente SHENKAR, O., REUER, J. Handbook of Strategic Alliances. 1st ed. Sage Publications, 2005. 488 p. ISBN: 9780761988632



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Nombre Análisis de debilidades y fortalezas (Matriz DAFO)


Calidad, diseño, innovación, marketing, organización.

Descripción

Racionalización operativa de las técnicas e informaciones a usar en un proceso o investigación social (en el sentido de un colectivo o grupo humano, no sólo en el de una comunidad, pues también se usa en el interior de las empresas por ejemplo) siguiendo los criterios de un cuadrante que clasifica la información obtenida cualificadamente, en función de que la misma se refiera más a las “Circunstancias Internas” del colectivo o territorio tanto negativas (Debilidades) como positivas (Fortalezas), o a las “Circunstancias Externas” a dicho colectivo, negativas (Amenazas) positivas (Oportunidades). Y en base por lo tanto a que esas mismas circunstancias constituyan “Factores de Riesgo” (Debilidades, Amenazas) o Factores de Éxito (Fortalezas, Oportunidades).

Fuente GIL ZAFRA, M. A., 1998. "Planificación estratégica: el método DAFO" pp. 171-191

Nombre Benchmarking

Área de aplicación Organización, innovación, conocimiento.

Descripción

Evaluación comparativa mediante la identificación y aplicación de las mejores prácticas. La dirección compara el rendimiento de sus productos o procesos con aquellos competidores que hayan demostrado ser los mejores en su sector con el objetivo de encontrar ejemplos de un rendimiento superior para a continuación adaptar e incorporar estas mejoras en las operaciones propias, no por imitación, sino por innovación.

Fuente CAMP, R.C., 1989. Benchmarking: The Search for Industry Best Practices That Lead to Superior Performance. Quality Progress, 22(5), pp. 66-66.



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Nombre Trazado del mapa de procesos de negocio (Business process mapping)


Cadena de suministro, calidad, conocimiento, diseño, gestión de inventario, innovación, organización, producción.

Descripción

El primer paso para obtener el control de una organización es conocer y entender sus procesos básicos (Deming, 1982; Juran, 1988; Taylor, 1911). El trazado de mapas de procesos consiste en la construcción de un modelo que muestre las relaciones entre las actividades, personas, datos y objetos involucrados en la producción de un producto específico.

Fuente

DEMING, W. E. 1982 Out of the Crisis, Cambridge University Press, Cambridge.

BIAZZO, S. (2002). Process mapping techniques and organizational analysis. Business Process Management Journal, 8(1), 42-42-52.

Nombre Competencias Generales o Corporativas (Core Competences)


Descripción

De acuerdo con Crossan, Fry, y Killing (2005), Prahalad y Hamel fueron los primeros investigadores en definir este término en la década de 1990. Competencias básicas es un conocimiento exhaustivo en una determinada materia que permite a una organización ofrecer un valor único a sus clientes. Implica un aprendizaje colectivo en la organización, particularmente sobre como coordinar diversas habilidades productivas e integrar múltiples tecnologías. Un competencia básica tal, crea una ventaja competitiva duradera.

FuenteABDULWAHAB, S. 2009. The relationship between team cohesiveness and core competence in engineering corporations. Dissertations & Theses: A&I, University of Phoenix, p. 283



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Nombre Enfoque a procesos

Área de aplicación Calidad, diseño, organización, producción,

Descripción

“La aplicación de un Sistema de Procesos dentro de la Organización, junto con la identificación e interacciones entre estos procesos, así como su gestión, puede denominarse como enfoque a procesos” (Norma ISO/FDIS 9001:2000 E). La gestión por procesos surge en la década de los años 80 relacionada con la aplicación de las nuevas tecnologías para la gestión empresarial, la que influye en lograr niveles de desempeño superiores.

Fuente RODRIGUEZ COTILLA, Z. POZO RODRIGUEZ, J. M. 2002. El enfoque por procesos en las Organizaciones: una garantía para la mejora continua.

Nombre Fusiones y adquisiciones (Mergers and Acquisitions)


Descripción

Las adquisiciones se producen cuando una empresa más grande se hace cargo de una más pequeña, una fusión generalmente implica unir dos fuerzas relativamente iguales y crear una nueva empresa. Durante la última década, las fusiones y adquisiciones (M & A) han alcanzado niveles sin precedentes, las empresas utilizan las estrategias corporativas de financiación para maximizar el valor para los accionistas y crear una ventaja competitiva.

Fuente COOPER, C. L., SYDNEY, F. 2007. Advances in Mergers and Acquisitions, Volume 6. Elsevier JAI Press.



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Nombre Herramientas de estrategia de crecimiento (Growth Strategy Tools)

Área de aplicación Organización

Descripción

Las herramientas de crecimiento centran los recursos disponibles en aprovechar las oportunidades de crecimiento. La evidencia sugiere que el aumento del beneficio a través del incremento de los ingresos puede ser un 25-100% mayor que el beneficio obtenido mediante la reducción de costes. Altera los objetivos de la organización para identificar tendencias y construir nuevos negocios rentables junto a la actividad principal.

FuenteLANDRY, J.T., 2007. Book Review: Hidden in Plain Sight: How to Find and Execute Your Company's Next Big Growth Strategy. Harvard business review, 85(7), pp. 27-27.

Nombre Mapa de la cadena de valor (Value Stream Mapping)

Área de aplicación Calidad, diseño, organización.

Descripción

Cadena de valor se define como las acciones ―de valor añadido y sin valor añadido― necesarias para llevar productos específicos, servicios o la combinación de ambos hasta el cliente (Womack y Jones 1996, Rother y Shook, 1999). La metodología se basa en los principios de la mejora continua para mejorar la productividad de los procesos y la calidad del producto.

Fuente STUTTAFORD, G., 1996. Lean Thinking: Banish Waste and Create Wealth in Your Corporation. Publishers Weekly, 243(30), pp. 220-220.



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Nombre Misión y visión de la compañía (Mission and Vision Statements)

Área de aplicación Calidad, diseño, producción y gestión de clientes.

Descripción

La misión define la actividad y los objetivos de la organización así como enfoque para alcanzar esos objetivos. La visión describe la situación futura deseada de la empresa. Elementos de la misión y visión a menudo se combinan para proporcionar una declaración de propósitos de la compañía, objetivos y valores.

FuenteABRHAMS, J. The Mission Statement Book: 301 Corporate Mission Statements

from America's Top Companies. 2nd ed. Canada, Ten Speed Press, 1999. 512 p. ISBN: 1580081320

Nombre Planificación de escenario de contingencia (Scenario and Contingency Planning)

Área de aplicación Calidad y administración.

Descripción

La planificación de escenario permite a la dirección estudiar la viabilidad para varias alternativas futuras. Se examinan los resultados que una empresa puede esperar de una variedad de estrategias y las condiciones económicas. Los planes de contingencia evalúan cambios repentinos del mercado y elabora estrategias para lidiar con ellos.

Fuente BOOD, R., POSTMA, T., 1997. Strategic learning with scenarios. European Management Journal, 15(6), pp. 633-633-647



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Nombre Participación de la Comunidad Corporativa (Corporate Community Involvement - CCI)


Según David Grayson, CCI es una herramienta estratégica de gestión que debe ser vista como un proceso de dos vías que se traduce en claros beneficios para las comunidades y sus miembros, así como la organización. Es una herramienta de gestión estratégica que va más allá de las nociones de altruismo y el interés propio. Es una parte fundamental de la Responsabilidad Social Corporativa.

Descripción Organización, innovación, conocimiento, administración.

FuenteDATTA, D.K., GUTHRIE, J.P., BASUIL, D. and PANDEY, A., 2010. Causes and Effects of Employee Downsizing: A Review and Synthesis. Journal of Management, 36(1), pp. 281.

Nombre Reducción de plantilla (Corporate Downsizing)

Área de aplicación Administración, finanzas, organización.

Descripción

Downsizing es la reducción sistemática de la plantilla de trabajadores a través de un conjunto de actividades establecidas mediante las cuales las organizaciones persiguen el objetivo de mejora de la eficiencia y el rendimiento (Appelbaum et al., 1987b; Cameron, 1994a; Cascio, 1993). Igualmente importante a destacar es que la reducción puede ser proactiva anticipatoria o reactiva y defensiva (Cameron, 1994). Por último, la reducción de personal puede referirse a grandes despidos permanentes, a la racionalización de funciones, a un rediseño de los sistemas, a una redefinición de las políticas destinadas a la reducción de costes, y a una estrategia proactiva (de Meuse et al., 1994).

FuenteDATTA, D.K., GUTHRIE, J.P., BASUIL, D. and PANDEY, A., 2010. Causes and Effects of Employee Downsizing: A Review and Synthesis. Journal of Management, 36(1), pp. 281.



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Nombre Subcontratación (Outsourcing)

Área de aplicación Producción, administración.

Descripción

Utilización de terceros para realizar actividades no esenciales de negocio. Permite a las organizaciones centrar sus esfuerzos en sus competencias básicas. Las organizaciones subcontratadas son especialistas en una cierta actividad en la que son más eficientes, de esta manera se reducen costes y mejora el rendimiento de la actividad. La organización puede acceder a más actividades de negocio sin dominar cada una de ellas.

FuenteBROWN, D., SCOTT, W. The Black Book of Outsourcing: How to Manage the

Changes, Challenges, and Opportunities. 1st ed. USA, John Wiley & Sons, 2005. 384 p. ISBN: 0471718890

5.2. Herramientas para el soporte de decisiones (Decision Support Tools – DST)

Nombre Cuadro de mando integral - CMI (Balanced Scorecard)


Calidad, producción, marketing, cadena de suministros, gestión de inventarios, gestión de clientes, diseño y administración.

Descripción

El cuadro de mando integral fue desarrollado en 1992 por Kaplan y Norton, constituye un sistema de medida del desempeño. Fue desarrollada originariamente creada como un sistema de comunicación, información y aprendizaje entre empresas.

Fuente

WELTER, F., VOSSEN, R., RICHERT, A., ISENHARDT, I., 2010. Network Management for Clusters of Excellence: A Balanced-Scorecard Approach as a Performance Measurement Tool. The Business Review, Cambridge, 15(1), pp. 171-171-178.



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Nombre Herramientas para el soporte de decisiones (Decision Rights Tools)

Área de aplicación Calidad, producción, marketing.

Descripción

Herramientas que ayudan a las empresas a organizar la toma y ejecución de decisiones mediante el establecimiento de roles definidos y responsabilidades así como dando a todos los participantes un sentido de pertenencia de las decisiones. Permiten reducir la complejidad de las operaciones, asegurando que las decisiones críticas se hacen rápido.

Fuente NEILSON, G. L., Karla L. MARTIN, POWER, E. “The Secrets to Successful Strategy Execution.” Harvard Business Review, June 2008, pp. 61-70.

Nombre Modelos de optimización de precios (Price Optimization Models)

Área de aplicación Marketing, ventas, gestión de clientes.

Descripción

Los modelos de optimización de precios son programas matemáticos que calculan cómo la demanda varía según diversos factores como los niveles de precios; la información recogida (costes, inventarios, etc.) se combina para recomendar precios que incrementan los beneficios.

Fuente BAKER, R. J. Pricing on Purpose: Creating and Capturing Value. USA, John Wiley & Sons, 2006. 400 p. ISBN: 0471729809



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Nombre Planificación de recursos empresariales (Enterprise Resource Planning - ERP)

Área de aplicación Producción, gestión de inventarios, cadena de suministro.

Descripción

Los sistemas ERP se definen a menudo como: software estándar empaquetado y diseñado para integrar la cadena de valor de una organización (Lengnick-Hall et al, 2004;. Rolland y Prakash, 2000). Wier y L. (2007) argumentan que los ERPs tienen como objetivo integrar los procesos de negocio y las TIC en una suite sincronizada de procedimientos, aplicaciones y métricas. Kumar y van Hillegersberg (2000) dicen que los ERPs se origininaron en la industria manufacturera, y el desarrollo de la primera generación de ERPs fue un proceso de adentro hacia fuera, el cambio de los paquetes estándar de control de inventario, a la planificación de necesidades, la planificación de los recursos materiales y ampliar el apoyo a toda la organización (ERP de segunda generación).

Son por tanto programas informáticos de optimización de procesos que permiten compartir la información de las áreas principales (Finanzas, Fabricación, Logística, Ventas y marketing, Recursos humanos, etc.). Un único programa que informático satisface las necesidades de todas las áreas de la empresa. La información de partida es una única base de datos de tal manera que varios departamentos pueden intercambiar, acceder y actualizar información y comunicarse con los otros departamentos más fácilmente.

FuenteJOHANSSON, B. and SUDZINA, F., 2008. ERP systems and open source: an initial review and some implications for SMEs. Journal of Enterprise

Information Management, 21(6), pp. 649-649-658.



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6. GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN Y EL CONOCIMIENTO

6.1. Tecnologías de las información (Information Technology – IT)

Nombre Bases de datos y almacén de datos

Área de aplicación Producción, gestión de inventarios, cadena de suministro.

Descripción

El almacenado de datos (Datawarehousing) es el proceso de creación de un repositorio de los datos de toda la empresa que se descarga desde las bases de datos de producción y se almacena en una base de datos independiente, la cual puede ser consultada, reportada y analizada (Van den Hoven, J., 1998). El objetivo de los almacenes de datos (datawarehpouses) es proveer una visión integrada de los datos de todas las actividades de la empresa. Provee una gran variedad de forma interna y externa que permiten un fácil acceso por parte del usuario final y se integra con el software de soporte al usuario final para el análisis y la toma de decisiones.

FuenteRAISINGHANI, M.S., 2000. Adapting data modeling techniques for data warehouse design. The Journal of Computer Information Systems, 40(3), pp. 73-73-77.

Nombre Centros de servicios compartidos (Shared Services Centres)

Área de aplicación Organización, administración.

Descripción

Metodología para la reducción de costes mediante la consolidación de una o más operaciones administrativas usadas por múltiples divisiones de la misma organización como finanzas, tecnología de la información, servicio de atención al cliente o recursos humanos. Mediante la creación de un centro de servicios autónomo las organizaciones pueden eliminar actividades redundantes y mejorar la eficiencia y la atención al cliente.

Fuente BANGEMANN, T. Shared Services In Finance and Accounting. Great Britain, Gower Publishing Limited, 2005. 246 p. ISBN: 566086077



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Nombre Comercio electrónico (e-commerce)


Administración, calidad, gestión de clientes, innovación, organización.

Descripción

Comercio electrónico es el comercio por medio de nuevas tecnologías de comunicación. Incluye todos los aspectos del comercio, incluida la creación de mercados comerciales, pedidos, gestión de la cadena de suministro, y la transferencia de dinero.

Fuente GARRET, S.G., SKEVINGTON, P. J. (1999). An introduction to electronic commerce. BT Technology Journal; Jul 1999; 17, 3; pg. 11

Nombre Comunidades en línea y plataformas virtuales (Social Media Programs)

Área de aplicación Organización, conocimiento, marketing, ventas, gestión de clientes.

Descripción

Una comunidad en línea es una red social en Internet, es una herramienta de comunicación bidireccional que permite a las organizaciones interactuar con sus empleados, clientes y socios a través de redes informáticas. Puede reemplazar la comunicación en persona o servir como una forma adicional de llegar a los clientes y otros grupos de interés. Las comunidades en línea son una forma de reunir información rápidamente así como nuevas ideas para mejorar la comunicación y la fidelidad del cliente.

Fuente KOHNEN, J., 2011. Groundswell: Winning in a World Transformed by Social Technologies. The Quality Management Journal, 18(1), pp. 70-70-71.

Nombre Gestión de la información de producto (Product Data Management – PDM)

Área de aplicación Innovación, conocimiento, diseño, producción, gestión de clientes.

Descripción

CRM se define como “Disciplina de gestión relativa a como las organizaciones pueden incrementar la retención de sus clientes más rentables, mientras que simultáneamente se reducen costes y el valor de las iteraciones, por lo tanto maximizando el beneficio”.



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Fuente KOPF, D. 2000. CRM: Who ya gonna call? Business Communications Review, 30(12), pp. 52-52-56.

Nombre Minería de datos (Data Mining)

Área de aplicación Conocimiento, diseño, gestión de clientes, marketing, organización.

Descripción

Minería de daros es la búsqueda de información valiosa en grandes volúmenes de datos (Weiss y Indurkhya, 1998). Es el proceso de extracción no trivial de información implícita, previamente desconocida y potencialmente útil como reglas de conocimiento o restricciones y regularidades a partir de los datos almacenados en los repositorios utilizando tecnologías para el reconocimiento de patrones, así como técnicas estadísticas y matemáticas (Technology Forecast, 1997; Piatetsky-Shapiro y Frawley, 1991).

Fuente

Choudhary, A.K., Harding, J. A. (2008). Data mining in manufacturing: a review based on the kind of knowledge. Springer Science+Business Media; Jul 2008; 17, 3; pg. 11

SANG, J.L. and SIAU, K., 2001. A review of data mining techniques. Industrial Management + Data Systems, 101(1), pp. 41-41-46.

Nombre Redes neuronales

Área de aplicación Conocimiento, diseño, innovación, marketing, organización.

Descripción

Aleksander y Morton (1990) definen las redes neuronales como un "procesador masivo distribuido paralelamente formado por unidades simples de procesamiento, que tiene una tendencia natural para almacenar conocimiento experimental y hacerlo disponible para su uso". Las redes neuronales son, por tanto, técnicas de resolución de problemas de clasificación. Ejemplos de estudios con redes neuronales en los problemas de negocios relacionados con la clasificación incluyen Kaefer et al. (2005) que utiliza redes neuronales para clasificar clientes potenciales en "buenos" o "malos" objetivos. Pendharkar (2005) utiliza redes neuronales para clasificar a los clientes en dos grupos: un grupo con un alto riesgo de declararse en quiebra y el otro con un bajo riesgo.

Fuente ZAGHLOUL, W.A., 2005. Text mining using neural networks, The University of Nebraska - Lincoln.



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6.2. Gestión del conocimiento (Knowledge Management)

Nombre Innovación colaborativa (Collaborative Innovation)

Área de aplicación Calidad, organización, innovación, conocimiento, diseño.

Descripción

La innovación tradicional basada en contratar los mejores empleados, proporcionarles entrenamiento y aprendizaje así como construir instalaciones de I+D con objeto de desarrollar de nuevos productos usando para ello tan solo las capacidades internas de la organización es costoso, además de consumir gran cantidad de tiempo y producir resultados limitados. En oposición a confiar exclusivamente en capacidades internas, la innovación colaborativa o abierta pone en contacto a los innovadores más apropiados y mejor capacitados para complementar las capacidades internas y conseguir nuevas ideas. La Innovación colaborativa aplica los principios del libre comercio en el mercado de nuevas ideas, impulsando la asignación eficiente de los recursos de I+D. Esta disciplina permite a la organización reorientar sus recursos propios hacia donde tiene claras ventajas competitivas. La cooperación extiende en gran medida la red de innovación más allá del campo usual de experiencia.

Fuente SMITH, R., 2007. Open Business Models: How to Thrive in the New Innovation Landscape. Research Technology Management, 50(2), pp. 68-68.

Nombre Método DELPHI

Área de aplicación Conocimiento, innovación.

Descripción

El método Delphi es una técnica de investigación cualitativa muy adecuada para la investigación de problemas complejos. No ofrece el rigor de los ensayos clínicos los análisis cuantitativos, sino que proporciona una metodología científica que se adapta bien a las cuestiones que requieren los conocimientos de expertos en la materia. Brill et al. (2006) describen Delphi como método de investigación particularmente bueno para derivar un consenso entre un grupo de personas que tengan experiencia en un tema en particular cuando la información buscada es subjetiva y en donde los participantes están separados por la distancia física (Linstone y Turoff, 1975). En el ámbito empresarial, la técnica no solamente ha sido altamente valorada por algunos como una herramienta para el pensamiento sistemático, sino que también ha sido valorada por su capacidad de



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servir como identificador de temas estratégicos (Schoemaker, 1993).

FuenteGRISHAM, T., 2009. The Delphi technique: a method for testing complex and multifaceted topics. International Journal of Managing Projects in Business, 2(1), pp. 112-112-130.

Nombre Prospectiva tecnológica (Technology Foresight)


Descripción

La prospectiva tecnológica es un proceso que involucra sistemáticamente intentos de previsión del futuro a largo plazo de la ciencia, la tecnología, la economía y la sociedad con el objetivo de identificar el área de la investigación estratégica y las nuevas tecnologías genéricas que van a producir los mayores beneficios económicos y sociales (Irvine y Matin, 1984).

FuenteYUAN, B.J.C., HSIEH, C., CHANG, C., 2010. National technology foresight research: a literature review from 1984 to 2005. International Journal of Foresight and Innovation Policy, 6(1-3), pp. 5-5-35.



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7. GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

7.1. Organización del trabajo

Nombre Medición del trabajo


Descripción

La medición del trabajo es la aplicación de técnicas para determinar el tiempo que invierte un trabajador cualificado en llevar a cabo una tarea definida efectuándola según una norma (método) de ejecución preestablecida. Se trata de una valiosa herramienta de gestión, la cual proporciona información objetiva necesaria para la gestión con objeto de mejorar las funciones de planificación, organización, dotación de personal, dirección, eficaz control de la coordinación y utilización eficiente de los recursos disponibles en la empresa. Se compone por dos técnicas que se complementan: el estudio de métodos y la medición del trabajo. Desde que Frederick W. Taylor desarrollara por primera vez el estudio de tiempo con cronómetro, muchas técnicas han sido desarrolladas, como: el estándar de dato elemental, el muestreo de trabajo o los gráficos de alineación.

Fuente REUTER, V.G., 1971. Work measurement practices. California Management

Review (pre-1986), 14(000001), pp. 24-24.

7.2. Factor humano

Nombre Formación


Descripción

A pesar de su reciente popularidad, el aprendizaje organizacional no es un concepto nuevo, Argyris ha estado escribiendo sobre el aprendizaje organizacional por más de 40 años (Argyris, 1999; Lipshitz, 2000). Para hacer frente a esta creciente complejidad, las organizaciones están reconociendo la necesidad de adquirir y utilizar cantidades crecientes de conocimiento para poder llevar a cabo los cambios necesarios para seguir siendo competitivos (Chawla y renesch, 1995; Lam, 2000). Como Pautzke (1989, p. 2, citado en



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Probst y Büchel 1997, p. 5) establece lo siguiente: “el cuidadoso cultivo de la capacidad de aprender en el sentido más amplio, es decir, tanto la capacidad para adquirir el conocimiento como para desarrollar las habilidades prácticas, parece ofrecer una forma realista de abordar el problema apremiante de nuestro tiempo”.

Fuente BURNES, B., COOPER, C. and WEST, P., 2003. Organisational learning: The new management paradigm? Management Decision, 41(5), pp. 452-452-464.

Nombre Liderazgo


Descripción

Las investigaciones sobre la materia suelen definir el liderazgo de acuerdo a su perspectiva individual y el aspecto del fenómeno de mayor interés para ellos. Después de una revisión exhaustiva de la literatura sobre el liderazgo, Stogdill (1974, p. 259) concluyó que "hay casi tantas definiciones de liderazgo, ya que hay personas que han tratado de definir el concepto". Liderazgo ha sido definido en términos de características individuales, el comportamiento del líder, los patrones de interacción, relaciones de rol, las percepciones de seguidores, la influencia sobre sus seguidores, la influencia en los objetivos de la tarea, y la influencia de cultura organizacional. Según el Diccionario de la Lengua Española (1986), liderazgo se define como la dirección, jefatura o conducción de un partido político, de un grupo social o de otra colectividad. El Diccionario de Ciencias de la Conducta (1956), lo define como las "cualidades de personalidad y capacidad que favorecen la guía y el control de otros individuos".

Fuente YUKL, G., 1989. Managerial Leadership: A Review Of Theory And Research. Journal of Management, 15(2), pp. 251-251.

Nombre Selección de personal (tests de selección y técnicas para entrevistas)


Descripción

Aquel proceso en el cual se decide si se contratará o no a los candidatos encontrados en la búsqueda realizada previamente. Esta selección está compuesta por varias fases: como el cumplimiento de las competencias mínimas predeterminadas para el puesto de trabajo por parte del candidato, la evaluación técnica y psicológica.



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Fuente ALLES, M. Desarrollo del talento humano basado en competencias. Ediciones Granica S.A., 2005.

Nombre Comunicación organizacional


Descripción

La comunicación organizacional consiste en el proceso de emisión y recepción de mensajes dentro de una compleja organización. Dicho proceso puede ser interno, es decir, basado en relaciones dentro de la organización, o externo (por ejemplo, entre organizaciones). Si la organización se trata de una empresa, la comunicación distingue tres sistemas: operacionales, se refiere a tareas u operaciones, reglamentarios, órdenes e instrucciones, mantenimiento, relaciones públicas, captación y publicidad.

Fuente BONILLA GUTIÉRRREZ, Carlos. La comunicación. Función básica de las

relaciones públicas, Editorial TRILLAS, España, 1994.

Nombre Gestión por competencias


Descripción

Las competencias son aquellas características, conocimientos, habilidades, formas de pensar, patrones de pensamiento y formas similares, que cuando se utilizan ya sea individualmente o en diversas combinaciones, resultan en un desempeño exitoso (Dubois, 1998) Las competencias se definen como "las habilidades, conocimientos y otras características que una persona necesita para realizar un trabajo eficaz". La gestión basada en competencias es la aplicación de un conjunto de competencias para la gestión de los recursos humanos de forma que el rendimiento contribuya de manera eficiente y eficaz a los resultados organizacionales. Las competencias son importantes en las siguientes aplicaciones de gestión de empleados: planificación de recursos humanos, gestión de la contratación, gestión del aprendizaje y la gestión del rendimiento.

FuenteDRAGANIDIS, F. and MENTZAS, G., 2006. Competency based management: a review of systems and approaches. Information Management & Computer

Security, 14(1), pp. 51-51-64.

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