1 curso de alta formación facultad de educaciÓn universidad uqroo de chetumal fausto presutti...

1

Curso de Alta FormaciCurso de Alta Formacióónn

FACULTAD DE EDUCACIFACULTAD DE EDUCACIÓÓNN

Universidad UQRoo de ChetumalUniversidad UQRoo de Chetumal

FAUSTO PRESUTTIFAUSTO PRESUTTI

PROBLEM SOLVING:PROBLEM SOLVING:

EL MÉTODO PARA EL MÉTODO PARA

APRENDER A APRENDERAPRENDER A APRENDER

INFORMAZIONIINFORMAZIONI ISCRIZIONIISCRIZIONI @@

EUROPEAN CENTER OF EDUCATION

2

Curso Curso PROBLEM SOLVING: PROBLEM SOLVING: EL MÉTODO PARA EL MÉTODO PARA APRENDER A APRENDERAPRENDER A APRENDER

SOLUTION PLANNINGEl Solution Planning es el proceso de "planificación de la solución" en que, a nivel proyectivo, se define cual son los problemas sobre que intervenir y cuáles soluciones pueden ser adaptas para mejorar la situación. Sin la fase de Planificación de la solución, las intervenciones siguientes pueden ser caracterizadas de "intentos" y de improvisación ocasional. El Solution Planning es estructurado en los siguientes procesos:A. LA SELECCIÓN DE LAS CAUSAS POSIBLES Y LAS SOLUCIONES MÁS PROBABLES, B. LA DETERMINACIÓN DEL PROBLEMA PRIORITARIO, C. LA PLANIFICACIÓN DE LA ELECCIÓN DE LOS PROCESOS Y LA ACTIVIDAD.


© FAUSTO PRESUTTI 2004

3


SOLUTION PLANNINGA. LA SELECCIÓN DE LAS CAUSAS POSIBLES Y LAS SOLUCIONES MÁS PROBABLESEn función de las varias hipótesis construidas y definidas de modo lógico

en el Diagrama de Causa-Efecto y/o en el Diagrama de Flujo es útil notar y describir en qué manera la problemática se manifiesta.

Poniendo a comparación las Causas elegidas, en posición de contraste lógico, se construye un "filtro selectivo“

que permite de- excluir las Causas improbables ,

- poner más la atención sobre las Causas realmente Posibles.



4


SOLUTION PLANNINGA. LA SELECCIÓN DE LAS CAUSAS POSIBLES Y LAS SOLUCIONES MÁS PROBABLES

El empleo del "contraste lógico" tiene la clara función de poner eficaz el "filtro "selectivo."

El "contraste lógico" debe ser realizado poniéndose preguntas, teniendo cura de considerar:- el plan del contexto en que ha surgido, - las diferentes ópticas, - el problema en el modo más detallado posible, - si las hipótesis formuladas tienen una efectiva respuesta con la realidad.



5


SOLUTION PLANNINGA. LA SELECCIÓN DE LAS CAUSAS POSIBLES Y LAS SOLUCIONES MÁS PROBABLES

El "filtro selectivo" será más eficaz cuanto más:- precisas son las informaciones,

- se ponen en contraste lógico las Causas Posibles.Ya que el "filtro selectivo" es un proceso a eliminación,

sólo basado sobre las informaciones disponibles y el contraste lógico, no se tiene la certeza del resultado,

pero las soluciones planeadas son los más probables.El paso de las Causas Posibles a las Soluciones más Probables

es indispensable para la construcción del Solution Planning.



6


SOLUTION PLANNINGB.LA DETERMINACIÓN DEL PROBLEMA PRIORITARIOCuando hay más problemas de afrontar al mismo tiempo, por lo tanto hay: - más soluciones de encontrar,- más decisiones de intervención de tomar

se debe construir una "jerarquía de importancia" en el afrontar y en solucionar la problemática surgidas.

Para identificar los Problemas Prioritarios y construir una "jerarquía de importancia" es útil ponerse las siguientes preguntas:- ¿en cuáles situaciones y áreas se pone el problema?- ¿qué incidencia tiene en el sistema general?- ¿cuáles son los elementos prioritarios del problema?



7


SOLUTION PLANNINGB.LA DETERMINACIÓN DEL PROBLEMA PRIORITARIO

Una técnica útil para determinar la importancia del problema, entonces para ceder el paso a su resolución,

es el Análisis de Pareto con consiguiente Diagrama de Pareto.

En el 1897 el economista italiano Vilfredo Pareto presentó un estudio analítico con consiguiente representación gráfica, a cuyo sucesivamente el economista M.C. Lorenz y de reciente J. Juran han dado valor universal a su principio y modelo de representación.



8



DIAGRAMA DE PARETO



9



DIAGRAMA DE PARETOLa curva, dicha "Curva de concentración de Lorenz",

es conseguida proyectando las alturas de las columnas del Diagrama de manera de permitir tener una visión inmediata

de los pocos elementos principales (que forman acerca del 20% de lo total) que pero pesan porcentualmente por acerca del 80% del fenómeno total.

Por tanto, el Diagrama de Pareto puede permitir de localizar los pocos factores (20%) que son importantes para el 80%,

determinando cuál son los Problemas Prioritarios que permiten de solucionarel funcionamiento del sistema.



10



DIAGRAMA DE PARETOEl análisis de Pareto es una potente técnica de soporte a la acción del Problem Solving,

generalmente representado como Diagrama a columnas, que permite localizar, sobre bases objetivas,

las prioridades de intervención en la solución de los problemas evidenciando, entre una serie de causas,

las que inciden principalmente en el fenómeno en examen. El objetivo es identificar los pocos elementos más importantes,

para sólo concentrarse en ellas en la solución del problema.



11



DIAGRAMA DE PARETOEl principio a la base de la Análisis de Pareto establece que

entre todas las posibles causas, pocas de ellas están responsables de la mayor parte de los problemas encontrados.

Si registramos los problemas que se verifican, según la tipología o la causa que los han provocado, podemos pronto descubrir que la mayor parte de ellos

sólo son imputables a una o pocas causas entre las muchas encontradas.



12


SOLUTION PLANNINGC.LA PLANIFICACIÓN DE LA ELECCIÓN DE LOS PROCESOS Y LA ACTIVIDAD

Por cada Problema Prioritario identificado es necesario prever:- cuál es el proceso o la serie de procesos más eficaces para solucionarlo o para hacerlo irrelevante; - cuáles acciones y estrategias son idóneas para afrontar el problema y conseguir el efecto deseado. definiendo: una Planificación de los Procesos

y la Actividad que realizar para solucionar el problema, tratando de prever - prevenir - reducir los posibles problemas

potenciales, predisponiendo oportunas soluciones alternativas.



13


SOLUTION PLANNINGC. LA PLANIFICACIÓN DE LA ELECCIÓN DE LOS PROCESOS Y LA ACTIVIDAD

La Planificación de los Procesos y de las Acciones está caracterizada por 3 aspectos básicos:

* Programar la Planificación, enumerando de modo lógico la secuencia de actividad, de procesos, de fases y de relaciones necesarias a alcanzar el resultado establecido;* Identificar los puntos críticos de la Planificación, a los que hacer particular caso en prever los problemas potenciales;* Predisponer estrategias alternativas de intervención, en la óptica de la prevención de los posibles problemas potenciales.



14


DECISION MAKINGEl Decision Making es el proceso operativo de intervención en "saber

tomar decisiones con base en la Planificación elaborada", en "realizar las intervenciones decididas" y en "saber administrar las intervenciones que se realizan", en la óptica de mejorar la situación y de solucionar los problemas identificados.

El Decision Making es estructurado en los siguientes procesos:A. SABER TOMAR DECISIONES CON BASE EN LA PLANIFICACIÓN

ELABORADA B. REALIZAR LAS INTERVENCIONES DECIDIDAS C. SABER ADMINISTRAR LAS INTERVENCIONES QUE SE REALIZAN



15


DECISION MAKINGA. SABER TOMAR DECISIONES CON LA PLANIFICACIÓN ELABORADA Para una real eficacia de la fase de Decision Making es necesario que la persona que realiza la intervención sea:

- competente sobre las actividades de realizar y sobre las temáticas consideradas,

- flexible en el adaptar constantemente y continuamente la planificación a las actividades que se realizan,

- involucrado en el proceso de realización y monitorización de la actividad desarrollada.



16


DECISION MAKINGA. SABER TOMAR DECISIONES CON LA PLANIFICACIÓN ELABORADA En realizar la Planificación de la solución y los procesos es necesario que haya sido definido y se sepa intervenir adecuadamente sobre los siguientes puntos:1. ¿Qué hacer para eliminar o hacer irrelevante un problema y remover las causas identificadas? 2. ¿Qué hacer para limitar o eliminar los efectos, las disfunciones de un problema? 3. ¿Cómo actuar y cuáles son las estrategias posibles de intervención?4. ¿Cuáles son los objetivos concretos que alcanzar y cuáles son los resultados indispensables que conseguir?



17


DECISION MAKINGA. SABER TOMAR DECISIONES CON LA PLANIFICACIÓN ELABORADA

Generalmente, hay muchas modalidades y varias estrategias

para alcanzar el resultado de eliminar el problema;

la decisión de la solución más eficaz depende de la planificación,

definida en el anterior punto

C. LA PLANIFICACIÓN DE LA ELECCIÓN DE LOS PROCESOS Y LA ACTIVIDAD



18


DECISION MAKINGA. SABER TOMAR DECISIONES CON LA PLANIFICACIÓN ELABORADA

El hecho de haber establecido un recorrido operativo de acción, a quien utiliza el método del Decision Making, permite:

- de prepararse adecuadamente y- de poder ser flexible y dinámico en modificar la planificación,

con base en los imprevistos y en los contratiempos que ocurren.

Además, los componentes esenciales del Decision Making son: - el realizar las intervenciones decididas;- el saber administrar las intervenciones que se realizan.



19


DECISION MAKINGB. REALIZAR LAS INTERVENCIONES DECIDIDAS El realizar las intervenciones decididas está caracterizado por la:- definición y logro del objetivo;- realización de la Planificación elaborada.

El punto de salida del proceso de decisión es:- la definición y el logro del objetivo establecido, - decir del resultado que se quiere conseguir para la intervención

programada. El objetivo constituye el "punto focal",

ello debe ser expresado de modo claro, simple, estructurado y concreto.



20


DECISION MAKINGB. REALIZAR LAS INTERVENCIONES DECIDIDAS

Una solución es un posible modo para conseguir el objetivo, cuyo logro está caracterizado por la adaptación a la específica situación en que se interviene.

Ya que "decidir" implica "elegir la acción más adecuada a aquel contexto", es necesario realizar las intervenciones

teniendo a disposición un abanico de soluciones entre las que seleccionar aquélla que permitirá

más probablemente de conseguir el objetivo en su complejo.



21


DECISION MAKINGB. REALIZAR LAS INTERVENCIONES DECIDIDAS

Aunque la realización de la Planificación ha de contextualizarse, ella se queda estructura estable de referencia

que caracteriza el curso de las acciones en la búsqueda del objetivo que se quiere alcanzar.

La estabilidad de la estructura determina:- una dirección clara y concreta de las acciones de emprender, - la importancia de los resultados de alcanzar, - un estado de seguridad sobre los objetivos de conseguir y sobre el curso y el recorrido de realizar.



22


DECISION MAKINGC. SABER ADMINISTRAR LAS INTERVENCIONES QUE SE REALIZANLas características para saber administrar las intervenciones que se realizan son:- perseguir el objetivo con determinación, - monitorizar constantemente los resultados que se alcanzan y los efectos conseguidos, - desarrollar con estrategias multiformes la Planificación elaborada.

No es suficiente sólo poner atención a los efectos, pero también es indispensable coger si-cuánto-como

se modifican las causas que han determinado el problema.



23


DECISION MAKINGC. SABER ADMINISTRAR LAS INTERVENCIONES QUE SE REALIZAN Las intervenciones deben ser consideradas como actividad con efectos multiformes y por lo tanto deben ser cogidos teniendo en consideración las múltiples ópticas con que puede ser cogido el problema de eliminar. En administrar las intervenciones es indispensable tener y saber utilizar: - una descripción detallada de los resultados conseguidos; - una lista de criterios para realizar una valoración de los efectos sobre la solución del problema; - un instrumento para la colección de las informaciones sobre la importancia y eficacia de los resultados conseguidos.



24


DECISION MAKINGC. SABER ADMINISTRAR LAS INTERVENCIONES QUE SE REALIZAN

Con el empleo de estos tres instrumentos,

la gestión de las intervenciones está caracterizada

por una constante adaptación al dinamismo de la situación,

que permitirá de hacer emerger y de privilegiar

las acciones y los procesos

que mejor se conforman al logro del objetivo deseado.



25


RESULTS AND PROCESSES ASSESSMENTEl Result and Processes Assessment es el proceso de "definición de indicadores y criterios de Valoración", de "Monitorización de la Planificación y del desarrollo de los Procesos" y "Valoración de los resultados alcanzados y los procesos iniciados" de las actividades desarrolladas y los resultados alcanzados con el Problem Solving.El RESULT AND PROCESSES ASSESSMENT es estructurado en:A. DEFINICIÓN DE INDICADORES Y CRITERIOS DE EVALUACIÓN, B. MONITORIZACIÓN DE LA PLANIFICACIÓN Y DEL DESARROLLO DE LOS PROCESOS, C. EVALUACIÓN DE LOS RESULTADOS ALCANZADOS Y LOS PROCESOS INICIADOS.



26


RESULTS AND PROCESSES ASSESSMENTA.DEFINICIÓN DE INDICADORES Y CRITERIOS DE EVALUACIÓN

Ya desde el Problem Solving es necesario definir los indicadores y los criterios de elección para solucionar el problema.

Ademas es necesario verificar los resultados de alcanzar, de modo de poder decidir y valorar

cuál son las mejores soluciones posibles que actuar.Los indicadores y los criterios (de elección y de verificación)

tienen que lograr y identificar, con claridad y en el detalle,cuales son las características indispensables

que se quiere conseguir solucionando el problema que se enfrenta.



27


RESULTS AND PROCESSES ASSESSMENTA.DEFINICIÓN DE INDICADORES Y CRITERIOS DE EVALUACIÓNLos indicadores y los criterios son los elementos básicos sobre- que encuadrar el problema - cuyos colocar las soluciones, para poder ser consideradas significativas, eficaces y concretamente factibles.

Además, es oportuno identificar los niveles de importancia que poseen los indicadores y los criterios (de elección y de verificación)

en solucionar el problema, de modo que poner en evidencia las prioridades de considerar

en el elaborar y en valorar las soluciones y los resultados que alcanzar.



28


RESULTS AND PROCESSES ASSESSMENTA.DEFINICIÓN DE INDICADORES Y CRITERIOS DE EVALUACIÓN

Este método permite de identificar cuál son las soluciones "mejores" con respecto de los niveles de importancia expresados, de modo que conseguir una prioridad de preferencias

en considerar los varios indicadores/criterios, definiendo así una jerarquía de importancia en la lista de las preferencias

en las soluciones de actuar en solucionar el problema. La prioridad de preferencia de los indicadores/criterios está determinada

por el "peso" que se asigna a cada uno de ellos de quien realiza el Problem Solving.



29


RESULTS AND PROCESSES ASSESSMENTB. MONITORIZACIÓN DE LA PLANIFICACIÓN Y DEL DESARROLLO DE LOS PROCESOSEsta fase tiene que ser presente desde el principio al final del Problem Solving,

de manera de:- verificar constantemente los resultados alcanzados y los procesos desarrollados, - re-proyectar, también en el proceso, eventuales acciones de mejora, - modificar la Planificación de las intervenciones con base en la retroalimentación de los resultados que se están alcanzando, - valorar el logro de los objetivos establecidos y la eficacia de la solución en la resolución del problema.



30


RESULTS AND PROCESSES ASSESSMENTB. MONITORIZACIÓN DE LA PLANIFICACIÓN Y DEL DESARROLLO DE LOS PROCESOSEn realizar la Monitorización de Planificación y de Procesos es necesario que haya sido definido y se sepa intervenir adecuadamente en:1. ¿Qué hacer para valorar si el problema individuado ha sido eliminado o hecho irrelevante? 2. ¿Qué hacer para verificar que han sido removidas las causas individuadas y han sido limitados o eliminados los efectos y las disfunciones de un problema? 3. ¿Cómo prevenir el sublevarse en el futuro del problema? 4. ¿Qué hacer para mejorar la calidad del sistema y sus resultados?



31


RESULTS AND PROCESSES ASSESSMENTB. MONITORIZACIÓN DE LA PLANIFICACIÓN Y DEL DESARROLLO DE LOS PROCESOSEn el Problem Solving, la Planificación siempre debe ser verificada,

dada la variabilidad de la situación. Por eso, es necesario predisponer una Monitorización constante

de las acciones planificadas que permita de intervenir en el logro de los objetivos establecidos.

En esta óptica, es importante tener a disposición- estrategias alternativas y - soluciones secundarias, que permitan intervenir para: - mejorar los resultados

- solucionar ulteriores problemas.



32


RESULTS AND PROCESSES ASSESSMENTB. MONITORIZACIÓN DE LA PLANIFICACIÓN Y DEL DESARROLLO DE LOS PROCESOS

Poniéndose la pregunta: “¿si esto ocurre, cuáles consecuencias negativas podrían originarse?"

se puede:

- prevenir los posibles riesgos que manan de las intervenciones que deberían ser puestos en marcha,

- valorar las consecuencias que derivarían de situaciones conflictivas y/o de fracaso.



33


RESULTS AND PROCESSES ASSESSMENTB. MONITORIZACIÓN DE LA PLANIFICACIÓN Y DEL DESARROLLO DE LOS PROCESOSLas consecuencias negativas pueden ser evaluadas segundo dos aspectos distintos:

- la probabilidad que se verifique, por la que se enfrentará la cuestión "¿qué se puede hacer para reducir la probabilidad de este riesgo?

- la gravedad si se verifica (impacto) por la que se enfrentará la cuestión "¿qué se puede hacer para reducir de ello la gravedad, si se averigua?



34


RESULTS AND PROCESSES ASSESSMENTC. EVALUACIÓN DE LOS RESULTADOS ALCANZADOS Y LOS PROCESOS INICIADOS

Para poder evaluar los resultados conseguidos de las decisiones emprendidas y de los procesos iniciados

hará falta prepararse momentos de verificación en correspondencia de:

- cada actividad crítica evidenciada en la Planificación,

- inconvenientes que ocurren durante la realización de las actividades,

- momentos vanos, dónde los resultados tardan a ser alcanzados;

- fracaso de las intervenciones.



35


RESULTS AND PROCESSES ASSESSMENTC. EVALUACIÓN DE LOS RESULTADOS ALCANZADOS Y LOS PROCESOS INICIADOS Tales momentos de verificación están determinados por la predisposición de:- instrumentos de encuesta de los resultados y los procesos, - informes sobre la marcha de la solución del problema.

Puesto que algunas veces no está posible verificar con los instrumentos y las relaciones predispuestas,

además es útil también implementar "sensores" que permitan advertir a tiempo

cuando se están formando disfunciones y/o situaciones problemáticas con consecuencias indeseadas.



36



La acción de Evaluación está dirigida a:

- hacer intervenir, a tiempo y de manera adecuada, con respecto de situaciones negativas, conflictivas o problemáticas, de modo que poderlas prevenir y/o reducir;

- acompañar las intervenciones para la resolución de los problemas, en la óptica de la mejoría del sistema organizativo y directivo, de los servicios, de las relaciones y de la producción.



37



Para una comprensión más profunda y mejor de las cuestiones sobre el método y los procesos de evaluación

es útil leer los libro, publicados por eI I.S.P.E.F. (eshop.ispef.info):

- "Las Metodologías Educativas", “La Comunicación Educativa“ y “La Evaluación Formativa”, publicado en esta serie de Educación del I.S.P.E.F;

- "El Universo Mental" y "El Mapa de los Procesos Cognitivos", publicado en la serie de Psicología del I.S.P.E.F.



1 curso de alta formación facultad de educaciÓn universidad uqroo de chetumal fausto presutti...

Documents