1.- bases teÓricas. 1.1.- antecedentes del adiestramiento
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1.- BASES TEÓRICAS.
1.1.- ANTECEDENTES DEL ADIESTRAMIENTO.
La labor de adiestramiento en el trabajo ha existido desde el
comienzo de la historia. En las sociedades futuristas, enseñan a trabajar a
los integrantes en función de los mayores de la familia. Tal enseñanza era
parte integrar de lo que hoy se conoce como educación informal,
representando una de las maneras o niveles típicos de transmisión de
cultura.
En los albores de la civilización, los pueblos antiguos tuvieron la
previsión de enseñar a las generaciones jóvenes el trabajo en las artes y
en los oficios. No existían todavía las empresas con asalariados, pero si
existía el trabajo comunitario, enseñar a los jóvenes como hacer bien las
cosas y progresar.
A partir de la invención de la máquina de vapor y de la Revolución
Industrial (1750-1850) el fenómeno de adiestramiento de personal, se
reveló como una de las necesidades más críticas en el
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universo del trabajo humano y de la empresa. Estas etapas preliminares
de desarrollo tuvieron por objeto iniciar formalmente la enseñanza en el
trabajo, o dicho en función actual, el adiestramiento oficial u
organizacional. Por lo tanto socialmente hablando, no se trato de nada
nuevo como mecanismos de preparación formal, lo realmente novedoso a
partir de esta época fue el enfoque, el cual se inicio con el
reconocimiento científico de éste proceso de desarrollo laboral, referido
como política metodológica, y conteniendo fundamento para el
crecimiento de las organizaciones.
Según STRAWA (1990, p. 358), el adiestramiento es el medio de
motivación más conveniente de las técnicas de preparación de personal,
que motiva a los empleados a trabajar más. Los que entienden su oficio
tienen un mejor espíritu para la labor, y la intervención de la
administración en este tipo de procedimientos asegura la inversión de
dinero en aquellas necesidades reales que los miembros demandan pero
no correcta ejecución de las tareas.
En este sentido, el adiestramiento fue reconocido como la
potenciación de destrezas individuales, la formación de hábitos laborales
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como producto del ejercicio sistemático del trabajo, a través del cual, el
trabajador practicaba espontáneamente y formalmente su capacidad de
desempeño. A través de la cultura, el adiestramiento crecido como el
medio de enseñanza práctico y de carácter sistemático, aplicable
específicamente a las actividades señaladas por la organización.
Frederick Taylor, en los años del siglo XX planteó el problema del
adiestramiento como una función capital de las empresas. Inicialmente, el
adiestramiento era realizado por los propios capataces de los medios de
producción. Al respecto, Taylor advirtió, que cuando se pretende
establecer una forma de trabajo justa hay que adiestrar adecuadamente a
los trabajadores. De esta manera, Taylor insistió fuertemente en la
creación de un departamento especial encargado de adiestrar a los
empleados.
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1.2.- EL ADIESTRAMIENTO.
Definición:
Explica el Instituto Nacional de Cooperación INCE (1993, p. 90)
que el adiestramiento de manera gerencial es el proceso educativo
formal y sistemáticos que tiene por objeto facilitar la adquisición de
conocimientos, el desarrollo de habilidades y destrezas del personal a fin
de aumentar y mejorar la efectividad en sus trabajos presentes y futuros.
Por otra parte STRAWS (1990, p.361) indica que el adiestramiento
son los objetivos de introducción que hace el supervisor al empleado
acerca de las políticas de funcionamiento de la compañía su
estructuración y sus principios.
En este sentido, las organizaciones modernas han consentido en
adiestrar oficialmente la necesidad de prestar al personal de la empresa
los conocimientos necesarios para el desarrollo de sus departamentos; es
decir cualquiera que sea el área determinada para la actualización laboral
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y operativa, cualquiera que sea la finalidad práctica de sus mecanismos,
un proceso que reviste interés intrínseco de prioridad.
En este sentido el adiestramiento está dirigido a velar que todos los
conocimientos suministrados al personal sean también los requeridos
para la satisfacción laboral de sus necesidades operativas, asegurándose
que estos sean aceptados para poder dar cumplimiento a las tareas
asignadas en las áreas de trabajo con características de efectividad.
Pero el adiestramiento no es solo una cuestión de cursos y
programas formales. Es una formación Técnico – Práctico del trabajador
generalmente aplicado en su propio habitad de desempeño. Así mismo
tiene vital importancia en la educación del personal sobre la manera de
hacer las cosas, contrarrestar los vicios operativos y facilitar la puesta en
marcha de aptitudes propicias para el éxito laboral.
Menciona Villegas (1990, p. 212) que el adiestramiento es el
procesamiento más auténtico para aumentar la eficiencia del trabajador,
aumentar la intervención de sus actividades y habilidades con el fin de
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obtener el mayor grado de desempeño posible de la ejecución de sus
labores específicas.
Así mismo el adiestramiento es un proceso de instrucción, que
proporciona a las actividades las guías de actuación dentro de la empresa,
las cuales facilitarían el desarrollo de sus destrezas. En este sentido, el
adiestramiento contribuye a la captación técnica de los empleados, ayuda
a las relaciones interpersonales y puede general cambios positivos en el
comportamiento del personal frente a cualquier dificultad dentro de sus
responsabilidades laborales.
Finalmente señala STRAWS (1990, p. 361), que el adiestramiento
es una de las mejores maneras de motivar a los empleados es una de las
mejores maneras de motivar a los empleados a trabajar más. Transmite
las intenciones progresivas de las administración de la empresa
articulando las capacidades de sus trabajadores, con el objetivo de recibir
como retorno del dinero invertido en operaciones productivas, es decir un
proceso continuo y sus actividades de una sola vez.
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De igual forma, CHIAVENATO (1994, p. 148), define el
adiestramiento como un acto intencional de proporcionar los medios,
para posibilitar el aprendizaje. El adiestramiento implementado debe
tratar de aumentar tales experiencias de aprendizaje hacia lo positivo y
benéfico, complementarlas y reformarlas, con actividades planteadas con
el fin de que los individuos de todos los niveles, desarrollen con mayor
rapidez su conocimiento, habilidades y destrezas que lo beneficiarán así
mismo y a su empresa.
STRAWS (1981, p. 42), expone que el adiestramiento significa
conocer los patrones del comportamiento y esto es siempre una tarea
difícil, ya que el método que tiene el individuo para hacer su oficio, las
destrezas que emplea, la energía y pensamiento que aplica, la
verificación y coordinación en otras personas; todo esto refleja en parte
su propia personalidad, por lo tanto debe de suponer que el antiguo
patrón de comportamiento del empleado, le proporcionaba ciertas
satisfacciones, pues de los contrario lo habría abandonado.
ROBBINS (1994, p. 376), dice que el adiestramiento se inicia con
la orientación, capacitación y adiestramiento del empleado, que
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puede darse en el trabajo o fuera del mismo. Métodos populares en el
trabajo incluye: rotación de puestos, sustitución y aprendizaje. Los
métodos más populares fuera del trabajo son, conferencias de aula,
películas y ejercicios de simulacro.
1.3.- OBJETIVOS DEL ADIESTRAMIENTO.
De acuerdo con Leal (1991, p. 191) el efecto beneficios hacia la
contribución efectiva del personal capacitado en los procesos de la
organización propia de la sistematización.
• Proporcionar a los trabajadores la oportunidad de desarrollar las
conductas exigidas, pero con un adecuado desempeño de las tareas y
responsabilidad propias al puesto de trabajador asignado.
• Facilitar los conocimientos necesarios a los trabajadores sobre sus
actividades y ambiente laboral, así como también sobre las
innovaciones técnicas instrumentadas.
• Permitir una mejor calidad de mano de obra.
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• Proporcionar a los trabajadores un mantenimiento de seguridad ante la
controversia de la demanda ocupacional.
• Satisfacer la necesidad de los sujetos en lo referente al autodesarrollo
y formación.
Para STRAWS (1990, p. 47) un adecuado adiestramiento provee al
trabajador de los procedimientos y métodos oficiales de la empresa. Al
respecto, refiere el autor que es necesario que los supervisores eviten en
lo posible, el apresuramiento y la falta de sensibilidad a la hora de la
explicación y asignación inmediata del trabajo, lo cual puede ocasionar
serios problemas en el momento de evaluar los beneficios obtenidos del
proceso.
Al respecto STRAWS – SAYLES (1981, p. 407-412), consideran
que los objetivos del adiestramiento están definidos de la siguiente
forma:
• Enseñanza Inicial: La mayoría de las veces el supervisor pasa por alto
lo que se considera la enseñanza inicial, y se ocupa más
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exclusivamente de la asignación inmediata del trabajo. Por la falta de
la enseñanza inicial, surgen problemas innecesarios de personal más
adelante. Un adecuado entrenamiento de iniciación hace necesario
para el empleado de aprender los métodos y procedimientos que
resultan inaceptables.
• Aprendizaje de Nuevas Técnicas: Este objetivo es muy importante ya
que define que aunque den el mejor entrenamiento inicial, se puede
esperar que los oficios cambien, por esto se recomienda que los
empleados aprendan nuevas destrezas; muchas veces los gerentes y
empleados adquieren una falta de seguridad por lo que los cambios
son muy graduales, pero en el tiempo muchas destrezas se van
quedando obsoletas. Es necesario hacer un seguimiento continuo de la
manera como se están desempeñando los oficios, de las destrezas que
necesiten y del equipo para identificar los cambios que exigen
periódicamente nuevos esfuerzos de adiestramiento.
• Adiestramiento Correctivo: Este objetivo separado por una línea débil
de aprendizaje de nuevas técnicas, especialmente para lo trabajadores,
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éste plantea que cuando las destrezas y conocimientos no se han
usado, tienen que refrescarse con capacitación adicional. Al correr del
tiempo un empleado puede olvidar procedimientos que aprendieron
durante su iniciación o adquirir hábitos de descuido que le exigen
menos energía y pensamiento. La misma administración puede
introducir nuevos procedimientos y equipos que conlleven el empleo,
de modo que el adiestramiento, no es un proceso de un solo paso, sino
que es una responsabilidad continua de la gerencia.
• Ayuda para los Empleados Desplazados: En este objetivo el autor
explica que cuando un trabajador es desplazado por la nueva
tecnología, la administración tiene la responsabilidad de tratar de
capacitarlo para continuar recibiendo un ingreso igual y ocupando la
posición que tenía. En este problema existente, se encuentra la edad y
la educación de los empleados desplazados.
• Adiestramiento para Mejorar: Lo importante de este objetivo es la
oportunidad que se le da a los individuos de más alta motivación
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para llevar a escalar posiciones de mayor responsabilidad y mejor
remuneración.
• Programa de Aprendices: Los programas para aprendices son aquellos
en los cuales el servicio de adiestramiento está dirigido por oficiales
calificados, los cuales se ven complementados con introducción en
clases.
1.4.- NATURALEZA DEL ADIESTRAMIENTO.
STRAWS/SAYLES (1981, p. 406), plantea que la naturaleza del
adiestramiento se encuentra dividida en dos extremos, uno que consiste
en una pocas horas (o unos pocos minutos) de introducción que hace el
supervisor, quien le da al nuevo empleado un embozo de las políticas de
la compañía.
En el otro extremo se tiene, los cursos formales, destinados a
preparar especialistas calificados en un período de varios años. En medio
de estos extremos, hay innumerables programas según las necesidades de
cada organizaciones, cursos cortos sobre prevención de
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accidentes, o sobre uso de los productos o servicios de la compañía,
instrucciones sobre la manera de escribir los talonarios de venta y cursos
sobre técnicas de venta o auditorias internas.
1.5.- IMPORTANCIA DEL ADIESTRAMIENTO.
CHIAVENATO (1984, p. 420), explica que el adiestramiento es
importante, porque contribuye al logro de los objetivos organizacionales
apresurando profesionalmente a los trabajadores a participar activamente
de las actividades y áreas de trabajo. En este sentido el adiestramiento
mismo interviene en:
a) En la planificación, organización, control de los diversos
procesos productivos de la organización.
b) En la supervisión y dirección, ya que los supervisores deben de
evaluar continuamente las necesidades de adiestramiento que
puedan emerger de las áreas de trabajo o inclusive de sus
integrantes.
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c) En el desarrollo constante de los recursos humanos de la
empresa, participando prácticamente en el crecimiento
organizacional.
El proceso de adiestramiento es de gran importancia, ya que brinda
la posibilidad de producir cambios de conducta para mejorar el
desempeño presente y futuro del proceso humano que labora en la
organización.
Según Villegas (1988, p. 512), hay algunos elementos que pueden
contribuir con el entrenamiento que reciben los trabajadores como son:
• Incremento de la productividad. Incremento en las
capacidades usualmente da como resultado, una mejora en la
calidad como en la cantidad de la producción.
• Adiestramiento de alta moral: La posesión de las
capacidades en el individuo ayuda a que este se encuentre
con la satisfacción de las necesidades de la seguridad.
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• Reducción de la necesidad de supervisión: El empleado
entrenado es una persona que puede desarrollar su labor con
una supervisión mínima.
• Disminución de los accidentes: El adiestramiento apropiado,
tanto en lo que se refiere a las capacidades como las
aptitudes de seguridad, contribuye, grandemente a la
reducción de la tasa de Accidentes.
• Mejora de la estabilidad de la Organización y su
flexibilidad: La estabilidad será el resultado de una reserva
de reemplazos adiestrados y/o entrenados; y la flexibilidad
para la adaptación y vacaciones a corto plazo del volumen
de trabajo.
1.6.- PRINCIPIOS BÁSICOS DEL ADIESTRAMIENTIO.
Para desarrollar programas de adiestramiento, se deben de tomar
en cuenta algunos principios básicos que argumenten la buena aplicación
del mismo, tal cual lo destaca Arias Galicia (1991, p.324) donde, no
basta programar cursos dentro de la organización para que sean efectivos,
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es necesario tener en cuenta los principios de aprendizaje cuyo proceso
puede complementarse como la adquisición de nuevos modos de
conducta, de otras posibilidades de compartimento.
El aprendizaje presenta cambios en las personas, por esta razón es
importante señalar:
• Las diferencias individuales: Una persona puede aprender
con suma facilidad, en cambio otras requiere mayor atención
pues tarda más en aprender debido a sus habilidades, avance
cultural, entre otras.
• La motivación: Facilita el aprendizaje cuando el estudiante
desea hacerlo.
• Los estándares (medidas): Es importante fijar un criterio o
estándar para decidir cuanto aprendió la persona.
• Las recompensas: La palabra reconocimiento, la palabra
estímulo o acierto, el certificado.
• El esfuerzo: Cada ensayo que reafirme lo aprendido.
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• Los antecedentes del individuo: Ya sea de maduración o de
conocimiento.
Fernández (1978, p.215), afirma que desde el punto de vista
conceptual, se basa en el proceso de aprender “haciendo”, lo cual permite
un reforzamiento práctico inmediato de la acción o tarea aprendida, y en
consecuencia una mayor fijación y duración de la situación aprendida.
Esta premisa conceptual se sustenta en cuatro principios básicos
que fundamentan igualmente la enseñanza individualizada.
• Principios de la Libertad: Sostiene la autonomía de la persona y
gracias a esta el hombre supera la creación del medio que lo rodea. En
este sentido la verdadera educación comienza, cuando el individuo se
responsabiliza por su adiestramiento y crecimiento, lo que lo lleva a
convertirse en agente de su propio proceso educativo.
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• Principio de acción: El adiestramiento busca la forma de aprendizaje,
que considere pertinente para si mismo, mientras que el adiestrado
permanece al margen dispuesto a intervenir y/o orientarse solo si el
participante se lo exige.
• Principio de la responsabilidad: El individuo que participa en un
programa de adiestramiento debe de conocer el significado de la
actividad independiente y la autodisciplina para poder
responsabilizarse de aquella parte que le corresponde llevar a cabo.
• Principio de autocontrol: A través de este principio, el individuo es
capaz, de establecer su propio ritmo de avance, y trabaja por su
cuenta. Se requiere la supervisión permanente y estricta del
adiestrador.
Estos principios tienen relación con el nivel de madurez del
individuo y su grado de responsabilidad, que viene siendo los pilares
fundamentales en todo proceso de adiestramiento y la formación del
adulto. A su vez, los autores Strauss, Sayless y Cadenas (1987, p. 412-
415) consideraron que cualquiera que sea el adiestramiento a aplicar,
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hay que tomar en cuenta dos principios los cuales la mayoría, han sido
formulados para Psicólogos tales como motivación, refuerzo
(recompensa), retroalimentación (conocimiento de los resultados),
aprender haciendo, tamaño apropiado o alcance de la lección.
1.7.- TIPOS DE ADIESTRAMIENTO.
Según CHIAVENATO (1993, p. 397) el adiestramiento puede ser
clasificado según su fuente de origen, es decir, se recomienda entonces
un adiestramiento interno y un adiestramiento externo.
El adiestramiento interno consiste: en el proceso diseñado,
Programado y ejecutado con la ayuda del personal que labore dentro de
la empresa. Por otra parte el adiestramiento externo; son los cursos
diseñados, proporcionados y dictados por entidades distintas, que pueden
ser públicas o privadas.
Indica LEAL (1991, p.193) que según sea el tipo de adiestramiento
suministrado al personal, se logrará una gran influencia en el
desempeño laboral. El tipo de adiestramiento que mejor se
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adapta a la organización, depende de cuatro factores, tales como: el
grado de habilidad de los trabajadores, característica calificativa de los
empleados, postulados para un determinado puesto y la clase de
habilidades propias del proceso de producción u operación por lo que se
tiene que preparar a los interesados.
Dentro de los tipos de adiestramiento existente la de mayor
aplicación en las empresas modernas son las siguientes.
Adiestramiento por inducción: es un programa para iniciar y
orientar a los empleados en las áreas de trabajo asignada. Está diseñada
para penaliza al nuevo con sus nuevas responsabilidades, con el equipo
de trabajo y con la empresa. Así mismo, permite al empleado
familiarizarse con su nuevo medio ambiente, los esquemas y
requerimientos del trabajo, el contenido de la diaria. De esta manera este
tipo de adiestramiento implica la participación activa del trabajador en
primer lugar, del supervisor en segundo lugar y por último de la
dirección, se concentra principalmente a la evaluación de los resultados
obtenidos.
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En los últimos años se han presentado diversos tipos de
adiestramiento que se adaptan a una determinada organización, tales
como:
• Entrenamiento vestibular, adiestramiento simulado en el mismo
trabajo.
• Entrenamiento de Orientación para los nuevos empleados en la
compañía.
• Entrenamiento de aprendizaje, periodo formal de aprendizaje en un
oficio.
• Entrenamiento Técnico, el cual se basa en adiestrar en los aspectos
técnicos del trabajo.
• Entrenamiento de Supervisores, el cual sirve para desempeñar
funciones gerenciales.
• Entrenamiento de otros tipos, cualquier situación poco usual que no se
incluye en los anteriores. Blum y Naylor (1988, p. 359).
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Según ROBBINS (1994, p. 373), se clasifican de la siguiente
forma:
• Adiestramiento en el trabajo:. Se refiere a los métodos populares que
incluye rotación de puestos y situaciones. Los empleados llegan a
aprender una gran variedad de puestos, mientras obtienen una mejor
percepción de la interdependencia que hay entre puestos y una
perspectiva más amplia de las activadse organizacionales.
• Adiestramiento Fuera del Trabajo: Existe cierto número de método de
adiestramiento fuera del trabajo que los administradores podrían
poner al alcance de los empleados. Los más populares son,
conferencia en salones de clases, películas entre otras.
• Conferencia en Salones de Clase: Son muy convenientes para
proporcionar informaciones específicas. Se puede usar con efectividad
para desarrollar habilidades, técnicas y soluciones de problemas.
• Películas y Videos: Se puede exhibir para mostrar explícitamente
habilidades técnicas que no se presentan con facilidad mediante otros
métodos.
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1.8.- PROGRAMA DE ADIESTRAMIENTO.
Definición.
Al respecto VILLEGAS (1998, P. 220) señala que los programas
de adiestramiento, consiste en realizar un listado de cursos función de
necesidades más o menos determinadas. También puede ser definido
como la mejora de habilidades del trabajador independiente en número y
nivel en la organización. Esta interpretación es muy superficial, ya que
no toma en cuenta las dimensiones de la empresa, sus planes efectivos y
sus características organizacionales. En toda organización la demora
toma la responsabilidad de identificar los resultados precisos que deben
de obtenerse mediante la actividad de adiestramiento. Es por ello que se
enfatiza la necesidad de fijar metas para cada uno de los aspectos
involucrados en el programa. Entre estas esta la del tipo económico que
están orientadas a satisfacer necesidades de adiestramiento en áreas
relacionadas con nuevos mercados y nuevos productos, índice más
elevado de empleo y aumento de niveles de eficiencia.
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Así mismo, GOMÉZ (S.A., P.7-3) explica que los programas de
adiestramiento, permite trasformar a los trabajadores menos preparados,
en trabajadores más capacitados y a los más competentes para que se
desarrollen y realicen, aceptando promociones con mejores
responsabilidades y remuneraciones. El programa de adiestramiento de
personal debe de mostrar una idea clara de la forma de mejorar los
conocimientos, habilidades y destrezas de personal, hasta un nivel óptimo
de manera que puedan desempeñar su cargo con un máximo rendimiento,
productividad, seguridad y eficiencia, es decir, en forma aceptable para la
empresa.
En síntesis, los programas de adiestramiento, deben de basarse en
diversos aspectos para que pueda lograrse la efectividad de los mismos,
que involucran tanto la tarea del administrador, como la del encargado de
realizar y supervisar la ejecución de los programas en la organización.
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1.9.- PRINCIPIOS DEL PROGRAMA DE ADIESTRAMIENTO.
Para elaborar y emplear los programas de adiestramiento, deben de
considerarse los siguientes aspectos:
• Motivación: Una alta motivación a quien va a ser adiestrado. Por lo
tanto los programas de adiestramiento, deben de incluir actividades
que incentiven a los participantes en los procesos de aprendizaje.
• Reforzamiento: El reforzamiento establece una herramienta valiosa
para mantener los efectos positivos de un comportamiento. Debido a
ello cuando se aplica un programa de adiestramiento de alta dirección,
debe de asegurarse que los reconocimientos sean apropiados al
alcance de los adiestrados y que la parte operativa de la organización
sea compartible en el segmento adiestrado.
• Práctica: Es indispensable para la adquisición efectiva de un
conocimiento habilidad o actitud, por ello, la participación activa del
adiestrado es esencial, las prácticas cuidadosamente
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especializadas son idóneas para el aprendizaje correcto, para lograr la
práctica se deben programas aspectos que proporcionen habilidades
de adiestramiento.
• Diferencias Individuales: Cuando se realiza un programa de
adiestramiento, debe de considerarse las diferencias que existen, entre
los sujetos que participan en el mismo, aún cuando presenten una
misma necesidad de conocimiento o entrenamiento. Por ello los
programas de adiestramiento deben asentarse al ritmo y posibilidad
del individuo, para la recepción de la información.
1.10.- BENEFICIOS DEL PROGRAMA DE ADIESTRAMIENTO.
Al respecto GOMËZ (S.A., p. 7-2)), expone que los beneficios de
cualquier programa de adiestramiento son inmediatos y de mucha
conveniencia para la empresa y para el trabajador por las siguientes
razones:
• El trabajador comprenderá lo que se espera de él, así como cual habrá
de ser la mejor de cumplir en su trabajo.
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• Sabrá de inmediato si cuadra la talla en el desempeño de su cargo.
• Se dará cuenta si agradará su trabajo, al igual que la empresa en
general.
• Conocerá su exacta ubicación jerárquica dentro de la organización,
cual será su porvenir y cuales metas aspirar.
1.11.- EL ADIESTRAMIENTO ESTRATÉGICO DE PERSONAL.
GENERALIDADES:
Según Chiavenato, Idalberto (1993, p. 32) los tiempos han
cambiado; en estos días las necesidades del adiestramiento como una
función indispensable para asegurar el funcionamiento organizacional
eficiente, es indiscutible en la medida en que las Organizaciones han ido
desarrollando personal de nivel medio con mentalidad moderna, que
reconocen que sus actividades Organizacionales se cumplen más
eficientemente a través de la gente mejor capacitada. Y en las medidas en
que las funciones y demandas de la administración de personal crecen, se
ha visto con toda claridad la necesidad de desarrollar los recursos
humanos cada vez con mayor racionalidad.
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1.12.- PROCESOS QUE INVOLUCRAN EL ADIESTRAMIENTO.
Pin R. (1992, p. 86) señala que los procesos del adiestramiento con
mayor nivel de aplicación educativa:
1) Capacitación: Conocimiento racional impartido al individuo
a nivel gerencial.
2) Formación: Desarrollo intra del individuo.
3) Educación: Influencia interna o externa de conocimiento
hacia el individuo.
4) Perfeccionamiento: Crecimiento profesional del individuo.
5) Entrenamiento: Preparar el personal para un esfuerzo en una
labor determinada.
6) Adiestramiento: Desarrollo físico/intelectual del individuo
en su trabajo.
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1.13.- PLANEACIÓN DEL ADIESTRAMIENTO:
En la planeación de las actividades de adiestramiento, se subraya la
importancia que reviste la preparación de un programa formal, la
elección de instructores, la exacta programación de las sesiones de
adiestramiento en que debe derivarse un programa.
Se prepara un ejemplo de programa formal, tal como puede ser
elevado por un servicio de formación y adiestramiento, para su
presentación a los jefes responsables.
Se proporciona además un ejemplo como puede descomponerse
una materia objeto de un curso de adiestramiento.
Los programas de adiestramiento requieren un planteamiento que
incluyen:
1) Definición de cada necesidad específica.
2) Definición clara del objetivo del adiestramiento.
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3) Discusión del trabajo para desarrollarlo en módulos,
paquetes o ciclos.
4) Determinación del contenido del adiestramiento, en cuento a
la cantidad y claridad de información.
5) Elección de los métodos de adiestramiento, según la
tecnología disponible.
6) Definición de los recursos necesarios para la
implementación del adiestramiento, como el tipo de
entrenador o instructor, los recursos audiovisuales, etc.
7) Definición de la planeación objeto o sea de la clientela que
debe ser entrenada considerando:
o Número de persona.
o Disponibilidad de tiempo.
o Grado de habilidad y conocimiento.
o Características personales del comportamiento.
8) Sitio donde debe efectuarse el adiestramiento, dentro o fuera
de la empresa.
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9) Periodicidad del adiestramiento o época, escogiendo el
horario más oportuno.
10) Cálculo de la relación costo beneficio del programa.
11) Control y evaluación de los recursos, para la unificación de
puntos críticos que demanden ajustes o modificaciones en el
programa para mejorar su eficiencia.
1.14.- EL DESARROLLO GERENCIAL EN EL PROCESO DE
ADIESTRAMIENTO.
El desarrollo gerencial según Hasr Moisés (1989, p. 17), es
cualquier intento por mejorar el desempeño actual o futuro de los
gerentes mediante la impartición de conocimientos, el cambio de
actitudes o el mejoramiento de las habilidades.
El desarrollo gerencial es importante por diversas razones. La
principal es que la promoción desde dentro es una fuente importante de
talentos gerenciales. Un estudio de 84 empresas en 1989 reveló que
aproximadamente el 90% de los supervisores, 73% de los gerentes del
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nivel medio y 51% de los ejecutivos habían sido promovidos desde
dentro, casi todos estos gerentes, a su vez, requirieron cierto desarrollo
para prepararlos para sus puestos nuevos.
En la actualidad, las compañías se preocupan por elevar el nivel de
su educación y capacitación corporativa así como los programas de
desarrollo, aún cuando recientemente hayan reducido su fuerza laboral.
Según la Conference Board entre 248 compañías importantes, en el área
de desarrollo gerencial, “todos los indicadores claves apuntan a un
crecimiento generalizado en la actividad de capacitación corporativa en
los últimos 5 años”.
El estudio señala que las compañías más importantes intentan
mejorar su fuerza competitiva al reforzar la calidad y productividad de su
personal. De acuerdo con este estudio, en los últimos años, casi dos
tercios de las compañías encuestadas han ampliado su personal de
educación y capacitación y más de la mitad informan de un mayor uso de
instructores y asesores externos para sus programas internos de
capacitación.
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1.15.- CONTRIBUCIÓN DEL ADIESTRAMIENTO A LA
PROACTIVIDAD DEL PERSONAL.
Algunos especialistas en administración de personal entre ellos
Chiavenato, Idalberto (1993, p. 62), quien considera el adiestramiento
como un modo de desarrollar la fuerza de trabajo dentro de los cargos
particulares. A diferencia de otros que lo interpretan más ampliamente y
consideran el adiestramiento como un adecuado desempeño en el cargo y
extienden el concepto a una nivelación intelectual a través de la
educación general, que se refiere a un área genérica llamada Desarrollo,
la que dividen en Educación y Entrenamiento: el entrenamiento significa
la preparación de la persona para el cargo, mientras que el propósito de la
Educación es el de preparar a la persona para el ambiente dentro o fuera
del trabajo.
El entrenamiento se refiere únicamente a la instrucción de
operaciones técnicas y mecánicas, mientras que el desarrollo se refiere a
los conceptos educacionales, filosóficos y teóricos. El entrenamiento se
orienta a los trabajadores, mientras el desarrollo se dirige al personal
ejecutivo. Los cursos de entrenamiento son proyectados a corto plazo y
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buscan un propósito definido y específico, como la operación de una
máquina, mientras que el desarrollo involucra una educación más amplia
con propósitos más genéricos a largo plazo.
a.- Criterio Básico.
El Adiestramiento y Desarrollo de Personal, es un proceso
educativo aplicado de manera sistemática y organizada a través de las
cuales el factor humano aprende conocimientos, actitudes y habilidades
en función de unos objetivos definidos y específicos con relación al
trabajo teniendo como propósito:
a.- Transmisión de información.
b.- Desarrollo de habilidades.
c.- Desarrollo o modificación de actitudes.
d.- Desarrollo del nivel conceptual.
Aunque la capacitación (término que en esta obra se emplea como
sinónimo de entrenamiento) auxilia a los miembros de la organización a
desempeñar su trabajo actual, sus beneficios pueden prolongarse a toda
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su vida laboral y pueden auxiliar en el desarrollo de esa persona para
cumplir futuras responsabilidades. Las actividades de desarrollo, por otra
parte, ayudan al individuo en el manejo de responsabilidades futuras
independientemente de las actuales. Como resultado de esta situación, la
diferencia entre capacitación y desarrollo no siempre es muy nítida.
Muchos programas que se inician solamente para capacitar a un
empleado concluyen ayudándolo a su desarrollo y aumentando potencial
a su capacidad como empleado directo. Debido a la diferencia de grado
entre capacitación y desarrollo, ambos se consideran juntos durante este
capítulo, señalando la diferencia significativa donde ello resulta
relevante.
1.16.- CAPACIDAD Y DESARROLLO.
Las razones para brindar capacitación son muy numerosas. A todas
esas razones puede agregarse un breve comentario sobre uno de los
fenómenos más notables de esta época, llamado por los sociólogos
actuales “la explosión de conocimiento”. El mundo sufre una sed
inagotable de conocimientos. Cada vez es más común ver a un adulto de
más de 40 años volviendo a las aulas universitarias. Desde
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los casos de hombres y mujeres sencillos que a mitad de vida emprende
la ardua tarea de aprender a leer y escribir hasta el caso de individuos
geniales como Thomas Alva Edinson, quien inició sus estudios de
botánica a la tierna edad de 80 abriles; desde el mensajero que cruza la
ciudad en la mañana para tomar una clase de contabilidad, hasta el
ejecutivo que dedica unas horas nocturnas por su pasión por la
astronomía, el hombre moderno padece una intensa curiosidad y un
indomable afán inquisitivo. Con toda probabilidad los miembros de las
organizaciones del futuro continuarán experimentando ese deseo de
saber, además de enriquecer sus vidas personales y beneficiará a las
organizaciones a la que pertenecen.
Hace 50 años se descubrió el desierto de Sonora un rico
yacimiento de cobre a cielo abierto, que ha sido explotado desde
entonces por la empresa Cobres Sonorences. Situado a más de cuatro
horas de la población más cercana, separados de su familia durante la
semana y provistos de dinero abundante, los mineros de la empresa
dividían su tiempo libre en alcohol, las riñas, los burdeles cercanos, la
radio y la televisión. Así había sido durante generaciones. La empresa
gasto una suma importante en una cancha de fútbol y una alberca
53
olímpica, más algunas mesas de ping-pong, con un resultado positivo: las
peleas estallaban un poco más tarde..hacia el final del encuentro
deportivo.
En un acto que el Consejo Directivo calificó de “quijotismo”, el
gerente de personal contrato a un equipo de conferencistas y catedráticos
de la universidad cercana. Se organizó un ciclo de estudios de secundaria,
otro de preparatoria y un simposio sobre máquinas herramientas y útiles
de minería.
Se puso además de un grupo interesado el tema que les gustaría
discutir en una mesa redonda y para sorpresa de los directivos se optó por
el tema “Fauna del desierto”, con la asistencia de un biólogo invitado.
En realidad, las peleas no cesaron totalmente. Muchos hombres
continuaron bebiendo. Pero tanto las riñas como el alcoholismo
descendieron considerablemente; los obreros querían aprovechar esa
oportunidad única; deseaban beneficiares del programa y temían su mala
54
conducta obligara a la cancelación del esfuerzo. Las cosas nunca
volvieron a ser iguales en Cobres Sonorences.
1.17.- PASOS HACIA LA CAPACIDAD Y EL DESARROLLO.
Tanto los especialistas en personal como los diferentes gerentes
deben de evaluar las necesidades, objetivos, contenido y principios y
principio de aprendizaje que se relacionan con la capacitación. A
continuación se ilustra la secuencia que es recomendable seguir antes de
dar principio a las actividades de capacitación y desarrollo. Como es de
entender, la persona que tiene a cargo esta función (usualmente llamada
capacitador) deben de evaluar las necesidades de los empleados y la
organización a fin de llegar a los objetivos de su labor.
55
Grafico No. 1
PASOS PRELIMINARES EN LA PREPARACIÓN DE UN PROGRAMA DE CAPACITACIÓN Y DESARROLLO
Determinados los objetivos, se deben de considerar los objetivos
específicos y los principios del aprendizaje. Ya sea que el proceso de
aprendizaje lo conduzca un capacitador del departamento de personal,
uno proveniente de otro departamento, o uno externo de la organización,
estos son necesarios para poder crear un programa efectivo.
1.18.- EVALUACIÓN DE LAS NECESIDADES.
El costo de la capacitación y el desarrollo es sumamente alto,
cuando se considera en términos globales. Para obtener un
Contenido del programa
Evaluación de necesidades (Diagnostico)
Objetivos de capacitación y desarrollo.
Principios pedagógicos o de
aprendizaje
Evaluación
Programa real
Aptitudes conocimiento habilidades
56
rendimiento máximo de esta inversión, sus esfuerzos deben de
concentrarse en el personal y los campos de máximo atractivo.
Para decidir el enfoque que debe de utilizarse, el capacitador
evalúa las necesidades de capacitación y desarrollo. La evaluación de las
necesidades permite establecer un diagnóstico de los problemas actuales
y de los desafíos ambientales que es necesario enfrentar mediante el
desarrollo a largo plazo.
Los cambios en el ambiente externo, por ejemplo, puede
convertirse en fuente de nuevos desafíos. Para enfrentarlos de manera
efectiva, es posible que los empleados necesiten capacitación.
Presionadas por un nivel de competencias que no existe en otros
campos y obligadas por la misma índole de su trabajo, las compañías de
seguros han debido de instalar computadoras personales en números muy
superiores – relativamente hablando- a los de muchas otras industrias.
Esto a obligado a estas compañías a capacitar gran número de personas
en el uso de microcomputadoras. Considerando desde muchos ángulos, el
57
que una compañía consiga o no capacitar a su personal significa que vaya
a tener o no su posición relativa en el mercado.
En ocasiones un cambio en la estrategia de la organización puede
crear una necesidad de capacitación. El lanzamiento de nuevos productos
o servicios, por ejemplo, por lo general requieren el aprendizaje de
nuevos procedimientos. Una compañía que añade a su línea de joyería de
fantasía otra joyería semipreciosa constituye un ejemplo. Tanto los
joyeros como el personal de venta, deben de recibir capacitación a fin de
producir y vender esta nueva línea. La capacitación también puede
utilizarse cuando se detectan problemas de alto nivel de desperdicio,
tasas inaceptables de accidentes laborales, niveles bajos de motivación y
varios más. Aunque la capacitación no debe de utilizarse siempre como
respuesta automática a los problemas, las tendencias indeseables en
cualquier sentido pueden ser un índice de una fuerza de trabajo que
cuenta con una preparación pobre.
Independientemente de estos desafíos, la evaluación de
necesidades debe de tener en cuenta a cada persona. Las necesidades
58
individuales pueden ser determinadas por el departamento de personal o
por los supervisores; en algunas ocasiones, el empleado mismo lo
señalará. Es posible que el departamento de personal detecte puntos
débiles en el personal que contratará o en el que promueva. Los
supervisores están en contacto diario con sus empleados y ellos
constituyen otra fuente de recomendaciones para procesos de
capacitación. Es posible, sin embargo, que los supervisores empleen los
cursos de capacitación para “librarse” temporalmente de una persona
conflictiva, “esconder” personal que realmente no necesitan o para
premiar a los buenos trabajadores. Como estas razones no son válidas
para la administración de capacitación, el departamento de personal con
frecuencia verifica las recomendaciones de los supervisores para
cerciorarse de la procedencia de la capacitación. De manera similar el
departamento de personal también verifica las solicitudes espontáneas de
capacitación.
Incluso en los casos en que los empleados se pueden postular
espontáneamente para los cursos de capacitación disponibles, los
directores de capacitación no cuentan con una garantía de que sus cursos
59
se adaptan a las necesidades de los trabajadores. Para determinar los
cursos que han de impartirse y definir su contenido se utilizan enfoques
de evaluación más precisos.
En la tradición de la empresa Luces y Bengalas, S.A., que fabrica
derivados del fósforo para el consumo popular en la ciudad colombiana
de Medellín, hay una larga serie de cursos que la empresa ha costeado
sobre un tema único: clases de inglés. A pesar de que el contacto de la
empresa con personas de habla inglesas es mínimo, y a pesar de que hay
un considerable grado de complejidad en muchos de los departamentos
de la empresa, las solicitudes de capacitación se han canalizado siempre a
una serie de clases de inglés.
Desde los gerentes de departamento hasta las secretarias han
recibido “capacitación”; el año pasado se llegó al absurdo de que
Carolina Jordán, supervisora del departamento de nóminas, recibió el
encargo de “superarse” mediante un curso de inglés comercial... a pesar
de que Carolina ha pasado varias temporadas en el área de Chicago y su
inglés es probablemente mejor que el del instructor local.
60
En el departamento de personal de la empresa ha habido una
reorganización y un cambio de políticas y se ha suspendido el despilfarro
de recursos. Se ha convenido en evaluar las necesidades de capacitación
desde una perspectiva moderna.
Uno de los enfoques de evaluación consiste en la identificación de
tareas. Los capacitadores principios por evaluar la descripción de puesto
para identificar sus principales tareas. A continuación desarrollan planes
específicos a fin de proporcionar la capacitación necesaria para
desarrollar esas tareas.
Otro enfoque consiste en realizar una encuesta entre los candidatos
a capacitación para identificar las áreas en que desean perfeccionarse. La
ventaja de este método consiste en que las personas que reciben el
programa tiene mayor tendencia a considerarlo relevante, y por tanto
tienden a adoptar una actitud más receptiva. Este enfoque, por supuesto,
se basa en la suposición de que los candidatos a capacitación, saben cual
es su mayor necesidad.
61
La técnica de participación total del capacitador y del capacitado
consiste en un método para obtener ideas de un grupo de personas sobre
un tema determinado. Se pide, por ejemplo, a un grupo de diez a quince
capacitadores gerentes o supervisores que registren en una hoja de papel
todas las necesidades específicas de capacitación que cada uno haya
detectado. Después de concluir esta fase de generación silenciosa de
sugerencias, se pide a cada persona que expresa sus ideas, y se registra en
un rota folio cada persona que exprese sus ideas, y se registra en un rota
folio cada aportación. El moderador sencillamente escribe las
sugerencias, sin permitir elogios, críticas o discusiones, hasta que registra
todas las ideas. A continuación los participantes votan para seleccionar
las cinco necesidades de capacitación que a su juicio son más
importantes. Los votos se tabulan para determinar las necesidades más
urgentes.
Los capacitadores se mantienen alertas para detectar otras fuentes
de información que puedan indicar una necesidad de capacitación. Las
cifras de producción, los informes de control de calidad, las quejas, los
informes de seguridad, el ausentismo, el índice de rotación de personal y
las entrevistas de salida ponen de relieve problemas que se deben de
62
y desarrollo. Las necesidades de capacitación también pueden hacerse
tangibles mediante las entrevistas de planeación de la carrera profesional
o la verificación de la evaluación del desempeño, temas de los capítulos 9
y 10. Con independencia de cómo se efectúa de necesidades, este paso es
esencial para que los otros pasos descritos en la figura 8-3 se
desenvuelvan bien ya que depende de una evaluación adecuada. Si la
evaluación de necesidades que lleva a cabo el capacitador no es correcta,
es poco probable que los objetivos de capacitación y el contenido del
programa sean ideales.
1.19 BJETIVOS DE CAPACITACIÓN Y DESARROLLO.
Una buena evaluación de las necesidades de capacitación conduce
a la determinación de objetivos de capacitación y desarrollo.
Estos objetivos deben de estipular los logros que se deseen y los
medios de que se dispondrá. Deben de utilizarse para comparar contra
ellos el desempeño individual. Un objetivo razonable para un empleado
que vendió boletos de avión en una agencia de viajes, por ejemplo podría
ser:
63
1.- Proporcionar información en un lapso menor no menor de
treinta segundos.
2.- Completar una reservación de un viaje redondo a una ciudad en
un lapso no menor de dos minutos.
Objetivos como estos proporcionan al empleado que recibe el
curso y a su capacitador objetivos específicos que pueden servir para
evaluar el éxito obtenido. Si los objetivos no se logran, el departamento
de personal adquiere valiosa retroalimentación sobre el programa y los
participantes para obtener el éxito en una siguiente ocasión.
1.20 CONTENIDO DEL PROGRAMA
El contenido del programa se constituye de acuerdo con la
evaluación de necesidades y los objetivos del aprendizaje.
El contenido puede proponer la enseñanza de habilidades
específicas, de suministrar conocimientos necesarios y/o influencia en las
actitudes. Independientemente del contenido, el programa debe
64
de llenar las necesidades de la organización y las de los participantes.. Si
los participantes no reciben el programa como una actividad de interés y
relevancia para ellos, su nivel de aprendizaje dictará mucho del nivel
óptimo.
1.21 PRINCIPIOS DEL APRENDIZAJE
Aunque se ha estudiado mucho el proceso de aprendizaje, poco se
sabe respecto a él. Parte del problema consiste en que el aprendizaje en sí
no es observable; son solamente sus resultados los que se pueden
observar y medir. A partir de sus estudios sobre el proceso del
aprendizaje, sin embargo, los investigadores han descrito a grandes
rangos el proceso y han aventurado algunos principios. Es posible que la
mejor forma de comprender el aprendizaje sea mediante una curva de
aprendizaje.
Aunque la tasa de aprendizaje depende de factores individuales, la
utilización de varios principios de aprendizaje ayuda a acelerar el
proceso.
65
Los principios de aprendizaje (llamados también principios
pedagógicos) constituyen las guías de los procesos por los las personas
aprenden más efectiva. Estos principios son los de participación,
repetición, relevancia, transferencia y retroalimentación.
Participación: El aprendizaje suele ser más rápido y de efectos
más duraderos cuando quien aprende puede participar de forma más
activa. La participación alienta al aprendiz y posiblemente, permite que
participen más sentidos, lo cual refuerzan el proceso. Como resultado de
la participación aprendemos de manera más rápida y podemos recordar lo
aprendido por más tiempo. Por ejemplo, la mayor parte de las personas
recuerdan siempre recuerdan como montar una bicicleta, porque
participan activamente en el proceso de aprendizaje.
Repetición: Aunque no sea considerada muy entretenida, es
posible que la repetición deje trazos más permanentes en la memoria. Al
estudiar para un examen, por ejemplo se repiten la ideas claves, para que
se puedan recordar durante el examen. La mayor parte de las personas
aprenden el alfabeto y las tablas de multiplicación mediante la repetición.
66
Han sido mucho y muy variados los programas de capacitación de
la cadena de librerías Universo Ilustrado, pero un aspecto de la inmensa
mayoría de los puestos que existen en la organización se han convertido
en un obstáculo importante: en las actividades diarias de la librerías
resulta muy extenso consultar continuamente los diversos catálogos de
los editoriales, y la gerencia estima razonable que todo empleado pueda
ubicar con precisión los títulos de mayor venta en varias categorías.
Tras de ensayar diversas técnicas, el capacitador de la empresa ha
debido admitir que solo la memorización de títulos, autores y editoriales
conduce a resultados más efectivos en la tarea de familiarizarse con los
libros de mayor movimiento.
Relevancia: El aprendizaje recibe un gran impulso cuando el
material que se va a estudiar tiene sentido e importancia para quien va a
recibir la capacitación. Por ejemplo, los capacitadores usualmente
explican el propósito general de una labor o tarea, o de todo un puesto.
Esta explicación permite que el empleado advierta la relevancia de cada
tarea y la relevancia de seguir los procedimientos.
67
Transferencia: A mayor concordancia del programa de
capacitación con las demandas del puesto, corresponde mayor velocidad
en el proceso de dominar el puesto y las tareas que conlleva. Por ejemplo,
generalmente los pilotos se entrenan en simuladores de vuelo, por que
estos aparatos semejan en gran medida la cabina de un avión real las
características operativas de una aeronave.
Las similitudes entre el avión y el simulador permiten a la persona
en capacitación transferir rápidamente su aprendizaje a su trabajo
cotidiano.
Retroalimentación: La retroalimentación proporciona a las
personas que aprenden información sobre un progreso. Contando con
retroalimentación, los aprendices bien motivados pueden ajustar sus
conductas, de manera que puedan lograr la curva de aprendizaje más
rápida posible.
Sin retroalimentación, el aprendiz no puede evaluar su progreso, y
es posible que pierda si interés.
68
1.22 .- EL ENFOQUE DE CAPACITACIÓN Y DESARROLLO
Antes de pasar a revisar a los varios métodos de capacitación y
desarrollo, es posible recordar que cualquiera de ellos puede utilizarse
tanto para capacitación como para desarrollo. Por ejemplo, un curso
sobre técnicas gerenciales puede ser atendido por supervisores y por
empleados con potencial para ocupar esa posición. Para los supervisores,
la sesión consistirá en capacitación con respecto a como desempeñar
mejor su puesto actual. Para los empleados sin responsabilidad gerencial
los cursos constituyen una oportunidad para desarrollarse a apuestos
gerenciales. A pesar de postular dos objetivos deferentes (capacitación
para los supervisores, de desarrollo para los empleados de niveles
inferiores) , las técnicas del curso son iguales.
Al seleccionar una técnica en especial para su uso en capacitación
deben de considerarse varios factores. Ninguna técnica es siempre la
mejor, el mejor método depende de:
o La efectividad respecto al costo.
69
o Contenido deseado del programa.
o Idoneidad de la instalaciones con que se cuenta.
o Preferencia y capacitación de las persona que recibirán el
curso.
o Preferencias y capacidades del capacitador.
o Principios de aprendizaje a emplear.
La importancia de estos seis puntos depende de cada situación. Por
ejemplo, la efectividad respecto al costo puede ser un factor de
importancia secundaria cuando se capacita a un piloto para maniobras de
urgencia. Independientemente del métodos de selecciones, habrá
determinado principios de aprendizajes relacionados con él.
Algunas técnicas hacen uso más efectivo de los principios de
aprendizaje. Incluso los enfoques que utilizan pocos principios de
aprendizaje, como la lectura o la conferencia, constituyen instrumentos
valiosos porque pueden satisfacer varios puntos. Una conferencia, por
ejemplo, puede ser el mejor método para un tema académico, dado su
bajo costo en una circunstancia en que haya que atender un grupo grande.
70
El capacitador debe de conocer cada una de las técnicas para poder
seleccionar la más adecuada para cada caso.
1.23 INSTRUCCIÓN DIRECTA SOBRE EL PUESTO
La instrucción directa sobre el puesto se imparte durante la horas
de trabajo. Se emplea, básicamente para enseñar obreros y empleados a
desempeñar supuesto actual. La instrucción es impartida por un
capacitador, un supervisor o un compañero de trabajo. Cuando se planea
y se lleva a cabo de una manera adecuada. En la mayoría de los casos, sin
embargo, el interés del capacitador se centra en obtener un determinado
producto y no en una buena técnica de capacitación.
En la instrucción directa sobre el puesto se distinguen varias
etapas.
En primer lugar, se brinda a la persona que va a recibir la
capacitación una descripción general del puesto, su objetivos y los
resultados que se espera de él, destacando la importancia de la
71
capacitación. A continuación, el capacitador efectúa su trabajo a fin de
proporcionar un modelo que se pueda copiar. De esta manera el
empleado puede transferir sus conocimientos a su puesto. En seguida se
pide al individuo en capacitación, que emita el ejemplo provisto por su
capacitador. Las demostraciones y las practicas se repiten hasta que la
persona domine la técnica.
Las continuas demostraciones proporcionan la ventaja de la
repetición y la retroalimentación. Finalmente se pide a la persona en
capacitación que lleve a cabo el ejercicio o la labor sin supervisión,
aunque el supervisor puede efectuar verificaciones selectivas para
detectar dudas y aspectos que se puedan mejorar.
Rotación de puestos: A fin de proporcionar a sus empleados
experiencias en varios puestos, algunas empresas alientan la rotación del
personal de una a otra función. Cada movimiento de uno a otro puesto es
normalmente precedido por una sesión de instrucción directa. Además de
proporcionar variedad en su labor diaria, esta técnica ayuda a la
organización en períodos de vacaciones, ausencias, renuncias, etc. Tanto
72
la participación activa del empleado como el alto grado de
transferibilidad constituyen ventajas importantes de la rotación de
puestos.
1.24 .-Conferencias, videos y películas, audiovisuales y
similares
Las conferencias, la exhibiciones de videos, películas,
audiovisuales, etc., tienden a depender más de la comunicación y menos
de la imitación y la participación activa. Las conferencias permiten
economías de tiempo así como de recursos; los otros métodos pueden
requerir lapsos de preparación más amplios y presupuestos más
considerables.
Los bajos niveles de participación, retroalimentación, transferencia
y repetición que estas técnicas muestran pueden mejorar mucho cuando
se organizan mesas redondas y sesiones de discusiones al terminar la
exposición.
73
En muchas compañías se ha popularizado la práctica de exhibir un
audiovisual en ocasiones especiales, como el primer contacto de un
nuevo empleado con la organización, una convención de ventas o una
celebridad especial; otras se inclinan por películas, videos y expositores
profesionales.
Existe un método de capacitación, además, que dada su posibilidad
de retroalimentación instantánea y de repetición muy indefinida resulta
muy diferente a las otras: Las simulaciones por computadora. Para
objetivos de capacitación y desarrollo este método asume con frecuencia
la forma de juegos. Los jugadores efectúan una decisión y la
computadora determina el resultado, que depende de su programación.
Esta técnica se utiliza mucho para capacitar gerentes en la toma de
decisiones, un campo en el que los procesos de aprendizaje son aciertos y
errar resulta muy costoso.
Cuando se emplea esta técnica, se prepara áreas especiales, dotadas
de equipos muy similares al que se utiliza en el trabajo. Esta técnica
74
permite transferencia, repetición y participación notables, así como la
organización significativa de materiales de retroalimentación.
La presión de la afluencia del público, las repeticiones diversas, la
solicitud de información... y los frecuentes intentos de engaño son
ocurrencias diarias en el trabajo de un cajero. Decidido a brindar un nivel
óptimo de servicios al público y a reducir sus niveles de pérdidas por
equivocaciones y fraudes , Banco del Pacífico, S.A. instaló en una
sucursal lo que sus empleados dieron a llamar “El Banco de Juguete”. En
el sus futuros cajeros - así como los que necesitan entrenamiento –
juegan con dinero real, en operaciones exactamente a las reales y
compañeros de trabajo que sirven como público y que además de
depositar y retirar dinero intentan los trucos de usos común entre los
defraudadores de cajeros.
Al final de un activo día de dos horas de duración, el futuro cajero
establece el balance diarios y sus resultados se registran. El nivel de
eficiencia ha ascendido notablemente, y los empleados cuentan con una
descripción muy realista de su entorno real de trabajo.
75
1.25.- LECTURA ESTUDIOS INDIVIDUALES, INSTRUCCIÓN
PROGRAMADA.
Los materiales de instrucción para el aprendizaje individual
resultan de gran utilidad en circunstancias de dispersión geografía, por
ejemplo, o de gran dificultad para reunir un grupo de asistentes a un
programa de capacitación. Asimismo, esta técnica se emplean en casos
en que el aprendizaje requiere poca interacción.
En esta modalidad se pueden incluir los cursos basados en lecturas,
grabaciones, fascículos de instrucción programa y ciertos programa de
computadoras.
Los fascículos de instrucción programa consiste por lo general en
folletos con una serie de preguntas respuestas. Después de leer y
responder a una pregunta, el verifica su respuesta. Si fue correcta,
continúa. Si no, vuelve a revisar la teoría para descubrir la causa de su
error.
76
Ciertos programas de computadoras pueden sustituir a los
fascículos de instrucción programada. Partiendo de planteamiento
teóricos muy similares, permiten avanzar en determinado tema la ritmo
que se desee. Especialmente alentado por la rápida popularización de las
computadoras personales, estos materiales han alcanzado amplísima
difusión. Los materiales programados proporcionan elementos de
participación, repetición, relevancia y retroalimentación. La
transferencia, empero tiende a ser baja.
1.26.- CAPACITACIÓN EN LABORATORIOS
(SENSIBILIZACIÓN).
La capacitación en laboratorios constituye una modalidad de la
capacidad en grupo. Se emplea en primer lugar para desarrollar las
habilidades interpersonales. Se puede utilizar también para el desarrollo
de conocimientos, habilidades y conducta adecuadas para futuras
responsabilidades laborales. Los participantes se postulan como objetivo
la mejor comprensión de sí mismo y de las otras personas. Estas técnicas
se propone compartir experiencias y analizar sentimiento, conductas,
percepciones y reacciones que provocan esas experiencias. Por lo general
77
se utiliza a un profesional de la psicología como moderado de estas
sesiones. El proceso se basa en la participación, la retroalimentación y la
repetición. Una forma común de capacitación en laboratorios se propone
el desarrollo de la habilidad de percibir los sentimientos y actitudes de las
otras personas.
1.27.- DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS:
El desarrollo a largo plazo de recursos humanos – diferente a
capacitación para un puesto específico – va adquiriendo creciente
importancia, en opinión de muchos departamentos de personal. Mediante
el desarrollo de los empleados actuales se reduce la dependencia respecto
al mercado externo de trabajo.
Si los empleados se desarrollan adecuadamente, es más probable
que las vacantes identificadas mediante el plan de recursos humanos se
puedan llevar a, nivel interno. Las promociones y las transferencias
también demuestran a los empleados que están desarrollando una carrera
y que no tienen sencillamente un puesto temporal.
78
El desarrollo de los recursos humanos es un método efectivo para
enfrentar varios de los desafíos que ponen a prueba la habilidad de las
organizaciones modernas. Entre estos desafíos se incluyen las
obsolescencias de los conocimientos del personal, los cambios sociales y
técnicos, y la tasa de rotación de los empleados.
2.- REVISIÓN DE LA LITERATURA.
El adiestramiento es un tema que ha sido tocado por numerosos
autores con la intención de profundizar y clarificar mejor cual es su
función dentro del administración de recursos humanos y su importancia
para las empresas que la desarrollan.
Dentro de algunas de las investigaciones que se han realizado para
conocer mejor el adiestramiento, se pueden señalar las siguientes:
Belisario B., y Gonzáles M (1996), realizaron una investigación
dirigida a diseñar un programa de adiestramiento para el persona de la
79
sección de registro y control para los empleados públicos de la
contraloría del Estado Zulia.
Esta investigación utilizó una metodología del tipo de campo,
calificándose el diseño como no experimental, la población quedó
constituida por 15 trabajadores representados en su totalidad por el
personal operativo y administrativo de la sección. En lo que se refiere a
la recolección de los datos esta se llevó a cabo a través de un
cuestionario, el cual permitió conocer la opinión y situación de esta
sección oficial con respecto a la necesidad de un adiestramiento efectivo
y proporcional a los requerimientos de los empleados de esta unidad.
Los datos obtenidos se analizaron utilizando estadísticas
descriptivas, de frecuencia y porcentajes. En lo que se refiere a los
resultados alcanzándose logro apreciar que en lo que se refiere a la
ejecución de las actividades, la motivación, la información, el
conocimiento de las funciones desempeñadas, la satisfacción de los
objetivos individuales y los lineamientos administrativos y operativos de
la sección, el personal en general no se encuentra preparado
80
laboralmente, considerando que existe una falta de atención sobre las
necesidades reales de adiestramiento y los requerimientos tanto
funcionales como individuales de sus integrantes.
Manzaro E. Y Rodríguez B. (1997), llevaron a cabo una
investigación dirigida a establecer un Diseño de un programa de
adiestramiento para mejorar el rendimiento laboral del personal obrero en
la empresa “Suplidora de Materiales para la Construcción” pertenecientes
a la PYMI de Maracaibo.
El propósito de esta investigación consistió en proponer un
conjunto de actividades de adiestramiento para le personal obrero y
supervisores, que laboran en las empresas fabricantes de materiales para
la construcción de la empresa PYMI. La metodología utilizada fue de
tipo descriptiva y aplicada, calificándose la misma como una
investigación de diseño experimental de tipo correlacional y transversal.
La población objeto de estudio quedó constituida por 5 empresas
representadas por nueve personas de rango directo, así como por el
personal obrero y los supervisores. Por otro lado, la recolección de datos
81
se llevó a cabo a través de un cuestionario, dividido en dos partes, para
medir cada una de las variables, dirigidas al personal directivo, se manejo
igualmente una entrevista no estructurada, al cual fue aplicada al personal
obrero y de supervisión, a través del cual se pudo identificar las
debilidades y fortalezas del personal obrero.
A través del análisis de resultados se determinó que los
encuestados demostraron que existen ciertos aspectos que evidencian un
desconocimiento parcial de la importancia del adiestramiento y que el
personal obrero requiere de ciertas actividades de adiestramiento.
Otras de las investigaciones que se pueden tomar como base para
esta investigación es la realizada por Juan C., y Montero A. (1998) cuyo
objetivo fue el Diseñar un programa de adiestramiento dirigido al
personal supervisorio de la fundación: instituto municipal de la energía
“FIME”.
El propósito de este estudio fue el diseñar un programa de
Adiestramiento para el personal del FIME. Dicho programa es una
82
herramienta clave en la formación de la fuerza de trabajo supervisoria, la
cual permite conocer sus conocimientos, habilidades y destrezas en el
trabajo.
Esta investigación se calificó según el tipo descriptiva, aplicada,
prospectiva y transversal, tomando como población a 40 de los
empleados que componen, el personal supervisorio de la fundación. La
información se recolectó a través de un instrumento denominado DENAP
– CCH – 97, el cual está estructurado por 17 ítems de tipo escala Likert,
y 2 de preguntas abiertas, el cual fue validado por expertos en el área de
recursos humanos y se determinó un índica de confiabilidad de 0,82%.
La conclusión más relevante arrojó que en esta empresa existe una
alta necesidad de adiestramiento por parte del personal supervisorio.
83
3.- SISTEMA DE VARIABLES.
Variable:
Programa de Adiestramiento.
Definición Conceptual:
Es un proceso de enseñanza/aprendizaje integral por medio del
cual el individuo laboral debe adquirir un conjunto de destrezas y
habilidades necesarias para la ejecución de sus funciones en el puesto de
trabajo y su desarrollo organizacional (Chiavenato Idalberto, 1993).
Definición Operacional:
Consiste en una serie de actividades de formación laboral a ser
aplicadas en el puesto de trabajo de la Unidad Técnica de Apoyo del
Ministerio de Justicia y que por sus características educativas permita la
eficacia laboral reflejada en productividad rentable.
Indicadores:
Ø Actividad de adiestramiento.
Ø Conocimiento.
Ø Objetivos y metas
Ø Grado de conocimiento de objetivos y metas
84
Ø Personal
Ø Recursos humanos
Ø Características del adiestramiento.
Ø Tiempo de ejecución.
SISTEMA DE OPERACIONALIZACIÓN DE LA VARIABLE
Objetivo General
Variable Dimensiones Indicadores
Diseño de un programa de adiestramiento dirigido al personal de la unidad técnica de apoyo al sistema penitenciario del ministerio de justicia de la ciudad de Maracaibo.
Programa § Situación actual. § Al personal. § Cumplimiento de
objetivos y metas organizacionales. § Existencia de
recursos. § Tipo de
adiestramiento. § Cronograma de
ejecución.
§ Actividad de adiestramiento.
§ Conocimiento. § Objetivos y metas § Grado de
conocimiento de objetivos y metas
§ Personal § Recursos
humanos § Características del
adiestramiento. § Tiempo de
ejecución.
4.- DEFINCIÓN DE TERMINOS BÁSICOS.
1. Adiestramiento: proporción, destreza en una habilidad, adquirida
casi siempre mediante una práctica más o menos prolongada de
trabajo de carácter muscular o motriz.
85
2. Capacitación: adquisición de conocimiento, principalmente de
carácter técnico, científico y administrativo (Arias Galicia 1996, p.
319).
3. Desarrollo: Actividad que prepara a un empleado para ejecutar una
responsabilidad en el futuro.
4. Desempeño: Calidad y cantidad del trabajo realizado por
individuos, grupos u organizaciones.
5. Desperdicio: es aquella actividad que no le agrega valor al trabajo.
6. Destrizas: Es la facultad manual, capacidad única o intelectual para
efectuar alguna actividad específica.
7. Detección de Necesidades: es el proceso que permite localizar
desempeño inadecuado en el trabajo y proporcionar una base para
definir necesidades organizacionales y objetivos de capacitación
derivados de ellos.
8. Efectividad: relación equitativa entre las metas obtenidas y las
metas planificadas en un proceso.
9. Eficacia: Es la capacidad para determinar los objetivos apropiados.
(Stoner y freeman, 1996).
86
10. Eficiencia: Es la capacidad de reducir al mínimo los recursos u
tiempo usados para alcanzar los objetivos de la organización.
(Stoner y Freeman, 1996).
11. Mejoramiento: Acción de desarrollarse positiva y prácticamente.
12. Necesidad de Adiestramiento: Es la deficiencia de conocimientos,
habilidades o destrezas, que es necesario satisfacer, para que el
trabajador alcance el nivel de eficiencia requerida y realice con éxito
las tareas laborales asignadas.
13. Procesos: Conjunto de funciones, tareas y actividades
administrativas funcionales.
14. Productividad: es la relación entre el costo del insumo generado y
el costo del proceso invertido en lograrlo.
15. Programas de Adiestramiento: Proceso planificado con el fin de
desarrollar y potenciar las habilidades, destrezas, aptitudes, actitudes
de los trabajadores en su respectiva área.
16. Recursos Humanos: Son todos los participantes de una
organización en todos los niveles y subsistemas existentes.
(Chiavenato. 1988).