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presidida por la bsqueda incansable delincremento del valor aadido para losclientes de los bienes o servicios produ-cidos.

Esta transformacin se ha sustentadosobre varios factores, entre los cualespueden destacarse los siguientes:

La calidad como factor de supervivencia.

La calidad y la productividad comoconceptos indisociables.

La satisfaccin del cliente final, porencima de todo.

La multiplicacin de los expertos encalidad.

La correlacin entre la calidad y lalogstica.

La necesidad de dominar los me-dios.

La atencin al hombre como el princi-pal factor clave de la calidad.

Para terminar, una vez consideradosestos factores de la transformacin de lacalidad, se intentar sintetizar los ejesprincipales de dicha transformacin y las

herramientas que han sido utilizadaspara su consecucin.

La calidad, un factorde supervivencia

La historia de la Calidad es rica y variadadesde el principio de este siglo y la evo-lucin de la acepcin de este termino aslo atestigua.

De la nocin de conformidad a una defi-nicin, la calidad ha evolucionado hacia

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M A R C O G E N E R A L

Evolucin de la calidad:de la conformidad con

las certificacionesa la satisfaccin

del cliente

Dentro de la evolucin de la organizacin industrial, parece intere-sante analizar la transformacin que se ha producido en las empresasen la prctica de la funcin de calidad, que a todas luces ha estado

JOS SALS LPEZDirector del Centro de Produccin de Madrid. PSA Peugeot Citren

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la satisfaccin de las expectativas de losclientes.

Puede afirmarse que, hoy en da, la cali-dad ha dejado de ser un factor compe-titivo para transformarse en el principalfactor de supervivencia; ya que aquellosproductos o servicios que no puedan,como mnimo, seguir la evolucin de suscompetidores, sern expulsados sinmiramientos de los mercados.

Dicho en otros trminos, an en unescenario empresarial cuya calidad seaptima, si no hay otros fuertes factoresde acompaamiento no se est asegu-rando la rentabilidad del negocio. Debe-mos de aceptar, por tanto, que se haproducido una verdadera mutacin enel concepto de la calidad.

Sin embargo, la calidad sigue siendo unimportante factor de seduccin y, por lotanto, las empresas intentan, desde el prin-cipio de la concepcin, que sus productoso servicios satisfagan las necesidadespotenciales y reales de sus clientes. Duran-te el proceso de desarrollo, realizado pormedio de las ingenieras simultneas, susactores tratan de no olvidar, porque les vaen ello su supervivencia, que los produc-tos deben fabricarse para clientes indivi-dualizados, que permitirn sus juiciossobre el comportamiento de los mismos.

Surge por tanto una evolucin muyclara: el seguimiento convencional de lacalidad, basado fundamentalmente en laoptimizacin de los promedios de pro-duccin, debe de ser sustituido por elaseguramiento de la calidad de todas ycada una de las unidades fabricadas.

Consecuentemente, en los procesos pro-ductivos deben primarse todas las accio-nes encaminadas a la erradicacin de ladispersin de sus outputs.

Estos procesos, elaborados por los equi-pos participantes en la ingeniera simul-tnea, han tenido que ser sometidos enlas diferentes fases de concepcin a rigu-rosos anlisis de sus criticidades, en prode eliminarlas o como mnimo vigilarlasantes de que surjan y provoquen uncaos en la dispersin.

Ahora bien se cometen a veces erroresen este sentido al no tener en cuenta que

la robustez de los procesos no es unafuncin directa del nmero de planes devigilancia considerados porque, comoveremos, el factor humano que intervieneen los mismos se puede equivocar, por-que tiene derecho a equivocarse.

Por ello, en la construccin de los procesosdeben aplicarse tambin herramientas efec-tivas de aseguramiento, como: El posicio-nado pre establecido en los montajes depiezas, el empleo de elementos que evitenlas equivocaciones (los simples pokayokes) y los elementos de auto-diagnosis.

En esta permanente batalla contra la dis-persin, juegan importantes papeles laformacin continua, la comunicacin yla movilizacin de los hombres; accionesimprescindibles, merecedoras de una efi-caz concentracin de recursos, muchasveces lamentablemente olvidada.

Por ultimo, conviene resaltar que sin lacalificacin de los procesos en las fasesprevias a los lanzamientos de nuevosproductos, la sistemtica empleada enpro de asegurar la calidad de todas ycada una de las unidades fabricadas nopuede considerarse finalizada.

La calidady la productividad

La creencia, muy arraigada, de que todamejora de calidad inexorablemente con-duca a un incremento de costes en losproductos o servicios ha evolucionandoprofundamente hacia el claro conceptode la indisociabilidad de los factores cali-dad y productividad.

En el anterior apartado se ha destacadoel papel que la calidad juega en la seduc-cin del cliente; pero como es este clien-te?, cuales han sido las evoluciones desus deseos, de sus percepciones?.

Es clara la transformacin acontecida: losclientes estn hoy en da perfectamenteformados e informados; la televisin, losperidicos y revistas, los mltiples canalesde informacin existentes, las ferias demuestras, los salones anuales etctera, hancontribuido a que todos, en nuestra facetade compradores, podamos tomar nuestrasdecisiones en mercados plenos de mlti-

ples y atractivas ofertas. Esta prctica demercado es la que ha desencadenado quelos clientes estn totalmente obsesiona-dos por el binomio calidad / precio.

Por tanto, es absolutamente necesario, yadems posible, mejorar la calidad redu-ciendo los costes.

As, por ejemplo, una clsica gestinbarrera de la calidad constituye hoy enda un verdadero despilfarro: las verifica-ciones unitarias de los productos al finalde los procesos, la recuperacin de la nocalidad fuera de los puestos previstos enlos flujos, no aaden ningn valor a losproductos; por el contrario, amplificanlos riesgos de la no calidad.

Por el contrario, una gestin preventivaque asegure la madurez de los nuevosproductos y procesos a travs de la inge-niera simultnea, complementada poruna eficaz organizacin reactiva paraabordar con rapidez situaciones excepcio-nales de no-calidad, sustentada en conti-nuas auditoras de ayuda para buscar lascausas de las disfuncionalidades permite,indudablemente, la construccin de lacalidad dentro de los procesos y a costescada vez menores, a costes no superioresa los de nuestros competidores.

La satisfaccindel cliente final

Es indiscutible la importancia de la cali-dad como factor de seduccin, siendomuy simple la secuencia que conduce ala misma:

Para que las empresas puedan desarro-llarse y asegurar su perennidad, estclaro que deben conseguir nuevos clien-tes. Normalmente, estos no conocen oconocen mal a las empresas.

Por lo tanto estos clientes tienen que sersorprendidos y convencidos de lasuperioridad de los productos y serviciosde las mismas y, una vez seducidos, lasempresas tienen que satisfacerles desdeel instante en que han aceptado confiaren ellas para que los nuevos clientes, enpermanente cautividad, sean fieles a losproductos y servicios de las marcas enlas que confiaron.

Vemos, pues, que, ms all de nuevasdefiniciones o modas, la calidad est alservicio de la estrategia de las empresas,y sto no puede olvidarse en las cadenasconductoras de los procesos de la cali-dad total, pero se constata con cierta fre-cuencia que, a veces, la satisfaccin delprximo cliente prima sobre la delcliente final.

Se trata, en resumidas cuentas, de laautosatisfaccin del proveedor y clientede cada bucle, por un aparente trabajobien hecho a la primera, que no aportaabsolutamente nada al cliente final.

Este efecto perverso est siendo atacadoen las empresas que se han dado cuenta,mediante la reingeniera de sus procesos,para evitar la transferencia a los clientesfinales de todo aquello que no suponeun verdadero valor aadido para los mis-mos.

La multiplicacinde expertosComo muchas otras funciones, la calidadno puede estar exclusivamente enmanos de los expertos. Es un error depeligrosas consecuencias. Y es desdearriba desde donde hay que conducir yanimar esta evolucin.

Hay que conseguir que la totalidad delos empleados de las empresas domineny se apropien de los conceptos, conoci-mientos y metodologas, empleados enel aseguramiento de la calidad.

Por tanto, la direccin es la que tiene quefacilitar la consecucin de la totalidad delos planes de formacin que sean necesa-rios. Por eso, ha sido necesario redefinirlas misiones de los principales actores delos procesos. As, por ejemplo, la cons-truccin de la calidad tiene que ser rigu-rosamente abordada, desde el lanzamien-to de un nuevo producto o servicio, porlos equipos convocados en los procesosde ingeniera simultanea. Debe de ser laproduccin quien fabrique bien a la pri-mera con arreglo a los referenciales quele han sido definidos y, por tanto, debeser la Calidad la que siga, vigile y animela evolucin y correcta aplicacin de lossistemas de aseguramiento de la misma.

Los sistemas clsicos de gestin de lacalidad, ya lo decamos, han evoluciona-do, clarsimamente, hacia la prevencin.

Sntomas claros de esta transformacinse constata en:

La dinmica contnua de la reingenie-ra de las organizaciones.

La construccin y despliegue demanuales de calidad sencillos y, a suvez, rigurosos.

La prctica de las auditorias de ayuda,de productos y procesos.

La continua calificacin de los proce-sos, 5M.

El despliegue de la escucha activa delque hace.

La bsqueda del trabajo bien hecho ala primera.

La movilizacin general para que lasatisfaccin del cliente final sea una ver-dadera obsesin.

La logstica inteligente

Quermoslo o no, en el actual mundocomercial el supremo juez es el plazo.Los clientes ya no esperan como antao,

ya no compran su entrada en listas deespera, y se enfrentan a una formidableoferta de productos y servicios dondepoder elegir. Estn bien informados ysaben perfectamente lo que quieren.

Por tanto, si no se quiere perder el tren,la dura y permanente lucha por la reduc-cin de los plazos de entrega se hacecada vez ms necesaria. Se impone undrstico principio: la inmediata respuesta alos mercados con productos o servicios demejor calidad y a menores costes que losde la concurrencia. Una nueva indisociabi-lidad aparece entre la calidad y los plazos.

Pero la obtencin de esta satisfaccin delcliente final no es posible sin un ciertososiego: Sosiego social, en la diaria respi-racin de las empresas, del que hablare-mos ms adelante, y sosiego en la cumpli-mentacin de los procesos de fabricacin.

La logstica, siempre que est inteligente-mente gestionada, es una formidable herra-mienta para dominar flujos regulares y fle-xibles, que respondan en todo momento ala demanda fluctuante de los mercados.

Todo lo expuesto obliga a los fabricantesde productos o servicios a una personali-zacin biunvoca entre las unidades aproducir y los pedidos de los clientestransmitidos por los agentes comerciales.

Por tanto, la totalidad de la trama empre-sarial, sea cual sea su sector de activi-

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dad, tiene irremediablemente que apren-der a convivir en un entorno dominadopor la sincronizacin en:

La evolucin de los productos, aveces efmera, y las apetencias de nues-tros clientes.

La evolucin de las definiciones y lasmodificaciones de medios y procesos.

Las interfases de los distintos flujos defabricacin, distribucin y comerciali-zacin de sus productos.

Como es bien sabido, esta sincronizacinabsolutamente necesaria solo puede sus-tentarse en el buen funcionamiento delos aprovisionamientos en la mximadisponibilidad de las instalaciones ymedios, y en la reduccin de los stocks,para que emergan las disfuncionalidadesen los procesos, y as corregirlas.

El buen funcionamiento de los aprovisio-namientos es funcin de la practica delJusto a Tiempo, un Justo a Tiempo que,desde las etapas iniciales del diseo eindustrializacin de todo nuevo producto,impere en las relaciones entre proveedor ycliente, est basado en una permanenteconfianza entre ambos, est procedimenta-do con polticas reales de partenariado, notrate de suplantar a los proveedores, yaque, si han sido bien elegidos, ellos son ycontinuarn siendo los expertos, incluyalas informaciones precisas en ambos senti-dos, que contemplen los planes tanto acorto como a largo plazo y que, porsupuesto, se realicen en tiempo real, y ase-gure el suministro de piezas en la cantidadrequerida y en el momento necesario,pero de piezas buenas porque, si no, esta-remos nuevamente transfiriendo verdade-ros despilfarros a nuestros clientes finales.

El buen funcionamiento de los aprovisio-namientos tambin es funcin de la evo-lucin de los sistemas informticos deapoyo. Estos tienen que permitir la fabri-cacin de unidades secuencialmentedistintas, erradicar los mal llamadoslotes econmicos y asegurar las alertas,con la suficiente antelacin para evitarpotenciales rupturas, impidiendo laparada del proceso de fabricacin y/o larecuperacin de unidades incompletas,consecuencias ambas inaceptables en losbalances costes/calidad.

La formacin es de vital importancia paradominar la utilizacin de estos sistemas. Sinembargo, tambin hay que insistir sobre elpeligro de que los conceptores de los siste-mas olviden que estn creando herramien-tas de trabajo que deben permitir a sususuarios una tarea bien hecha a la primera.Frecuentemente no es respetado este con-cepto y los sistemas, poco giles y dema-siado complejos, dejan de ser eficaces ayu-das para el buen trabajo de los usuarios.

Por ultimo, creo que no se deben con-ducir las reducciones de los niveles destocks con objetivos nicamente econ-micos, ya que los benficos de stas tie-nen un poder amplificador a veces noconocido.

No es el momento de hablar aqu de lasteoras de Shingo, de su acertada imagendel ro y las rocas, ni de las filosofasjaponesas, hoy mundialmente desplega-das e incluso mejoradas; solamente con-viene reafirmar que la reduccin de losstocks constituye un magnifico caminopara hacer emerger las disfuncionalidadesde los procesos, y as poderlas corregir.

Intentar implementar operaciones deproductividad y de mejora de la calidadsin un dominio del sosiego en los flujosde produccion, constituye un comnerror en el que no se debe caer.

El mantenimientode los mediosIncluso en situaciones de regularidad deaprovisionamiento, el dominio de los flu-jos de produccin no es posible si losproductos se fabrican sin respetar susestndares o empleando instalaciones nocapaces que funcionan intermitentemen-te en los periodos de actividad de losprocesos. El necesario sosiego de los flu-jos para poder mejorar la calidad redu-ciendo costes as lo requiere.

La funcin de mantenimiento tambin haevolucionado drsticamente. En efecto,si bien sigue estando en manos de espe-cialistas, es necesario que progresiva-mente se la descargue de todas aquellasoperaciones calificadas como menores,transfirindolas a la funcin de produc-cin para abordar simultneamente la

reduccin de las estructuras as como lamejora tecnolgica de las organizacionesde conservacin y mantenimiento.

El mantenimiento preventivo y predicti-vo est evolucionando en este sentido; lamejora en la eficacia de su desempeose ve facilitada por la implementacindel automantenimiento o mantenimientode nivel cero.

Las principales caractersticas de estaevolucin pueden ser enumeradas como:

La transferencia de las operacionesmenores, preventivas o curativas, a losoperarios de produccin.

La contribucin de los operarios deproduccin al mantenimiento preventivomediante la cumplimentacin de simplescuestionarios, que reflejen las observa-ciones de los operadores durante losperiodos de actividad.

El total despliegue en los talleres yoficinas de la metodologa de las 5S,dada la importancia que el orden y lim-pieza tienen en el correcto desempeode todo tipo de funcin

Se detecta tambin una clara evolucinen los sistemas de medida de la eficaciade las funciones de conservacin.

As, por ejemplo, los ratios de disponibili-dad de las maquinas han dejado de ser loms interesante. Claro est que es impor-tante que las instalaciones funcionen sinaveras, pero lo es mucho ms que cuan-do funcionen estn fabricando piezas debuena calidad y a la actividad para lasque fueron construidas e instaladas.

Por ello, para evitar falsas interpretacio-nes es necesario implantar ratios quemidan los conceptos indicados mas arri-ba, es decir los ratios denominados glo-bales o sintticos, que son los nicosque permitirn abordar verdaderos pla-nes de mejora de calidad y costos.

Se conoce muy bien en la funcin demantenimiento el efecto pernicioso en lasintervenciones de una mala intendencia.La concienciacin de la importancia de laproximidad de los medios, gamas yrepuestos para evitar tiempos perdidosen las reparaciones es ya una necesidadirrebatible; impedida en tiempos por la

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practica errnea de la ubicacin de losrepuestos de maquinaria en un nicoalmacn central, como el medio masseguro para la gestin de sus gastos.

Las oficinas tcnicas de mantenimientoestn haciendo frente a retos cada vezms ambiciosos, como la constanteestandarizacin de los medios, el incre-mento de las intervenciones preventivascon instalaciones en marcha, y el desa-rrollo de programas de fiabilidad, efica-ces y a bajo costo.

La falta de transparencia en los programaspreventivos frente a los utilizadores de lasmquinas es ya una curiosidad del pasa-do. Una moderna gestin, basada en lasolidaridad y transversalidad de los equi-pos, la ha desplazado; la informtica deapoyo se ha extendido y ha evoluciona-do, permitiendo planificar programas efi-cientes de mantenimientos preventivos ypredictivos, as como su control y su totaldespliegue informativo, que facilita unagestin ms transparente en pro de unamayor transversalidad entre los utilizado-res y mantenedores de las instalaciones.

La funcin de mantenimiento, con suevolucin, est siendo uno de los pilaresbsicos en el permanente camino de ase-gurar la calidad cada vez con menorescostes.

El mantenimiento es una funcin detodos.

El hombrecomo factor clave

El hombre es el principal activo de laempresa. El personal juega un papeldeterminante para la bsqueda del pro-greso continuo. Nada se puede hacer sinun estilo de direccin participativa...Todas estas frases son magnificas y hansido la base de cientos de mensajes,dentro del ms puro y ortodoxo marke-ting social.

Hay que acabar de una vez con mensa-jes de este tipo si no se gestionan losrecursos humanos consecuentementecon los mismos. Para ello es necesariotransformar los gastos de formacin enautenticas inversiones estratgicas,

desencadenando una verdadera apropia-cin de estos estilos, de estas prcticasfundamentales de trabajo.

El empeo en emplear solamente lasinergia de los equipos directivos ha sidoel pecado capital de muchas empresas.

Remontndonos al pasado recordaremos,por ejemplo, que los sistemas de gestinde la calidad estaban basados en tres facto-res: La desconfianza en el hombre y en elproceso, el control de aceptacin o recha-zo de todo lo producido y la correccin oeliminacin de lo defectuoso. Tres factorescon una lgica aplastante ya que, partiendode la desconfianza en el hombre, era nece-sario una frrea inspeccin a posteriori.

Las empresas han aceptado durante aos,y no slo en la gestin de la calidad, quelos operadores de cualquier tipo de pro-cesos podan hacer mal su trabajo, mien-tras que los supervisores eran superhom-bres, ignorando la desmotivacinprovocada por unos controles clsicos ysordo mudos y alentando, incluso,enfrentamientos entre algunos colectivos,facilitndose consecuentemente el esta-blecimiento de departamentos estancos.

Se ha convivido felizmente con la des-confianza, la desmotivacin y en muchasocasiones, con el despilfarro.

Segn se ha ido avanzando en las per-cepciones de los imperativos de la cali-

dad, como consecuencia de la aparicinde unos clientes mucho ms exigentes,mejor informados y con mayores posibi-lidades de eleccin, se est avanzadotambin en el reconocimiento de la tras-cendencia del proceso fidelizacin/penetracin en el mercado.

Sin embargo, las empresas han olvidadoen este camino con harta frecuencia a suprincipal y ms prximo cliente, el hom-bre en su puesto de trabajo.

Las viejas formas tayloristas estn sien-do demolidas por la aplicacin de filoso-fas y prcticas como las ingenierasSimultaneas, el justo a tiempo, el mante-nimiento productivo total, la gestintransversal etctera, y sustituidas portoda una nueva cultura de gestin,enmarcada por la Produccin Flexible.

Para ordenar este aparente caos es abso-lutamente necesario el despliegue totaldel trabajo bien hecho a la primera. Sequiera o no se quiera, el trabajo bienhecho a la primera pasa, irremedia-blemente, por la confianza en el hom-bre; confianza sin paliativos, sin mediastintas, con todas sus consecuencias.

El tema no es fcil de asimilar, sobre todoal tener que reconocer en una buena medi-da que el error constituye un derechohumano. Pero esta dificultad puede sosla-yarse si es aceptado un concepto transpa-rente, y de transcendentes consecuencias:

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Tu trabaja; si te equivocas, dilo, y tu tra-bajo ser considerado, a todos los efectos,como un trabajo bien hecho a la primera.

Tres son las causas de las equivocacio-nes de un hombre en su trabajo:

a) El no s,

b) El no puedo

c) El no quiero

En la eliminacin de la primera, todas lassoluciones pasan por la formacin, por unaverdadera inversin en formacin continua,apoyada por una adaptacin del hombre alpuesto de trabajo, tras una definicin clarade requerimientos, perfiles y validaciones.

En el no puedo, las soluciones sonposibles mediante la calificacin conti-nua de la factibilidad de las operacionesen las que se presenta esta situacin.

En la eliminacin de la tercera causa, yantes de emprender medidas no desea-bles de ciruga social, es necesario untrabajo de reflexin en profundidad paradescartar las posibles causas congnitasque pueden estar perturbando el sosiegosocial y provocando, por tanto, manifes-taciones de una absoluta desmotivacin.

En todos los planes de progreso, estaconfianza mtua entre la empresa y susempleados slo puede implementarsemediante la prctica de esta mxima:Jams buscar culpables, y s las causasde los problemas.

Finalmente, puede decirse que, en losanlisis de las mltiples operaciones debenchmarking realizadas sobre activida-des y sectores varios, se ha llegado a dosconclusiones muy claras.

1. En las empresas lderes, las que deverdad estn evolucionando, se conocemuy bien que su subsistencia est enmanos de la satisfaccin de sus clientesfinales, que son y seguirn siendo lossupremos dueos de sus elecciones.

2. En las empresas lderes los empleadosson considerados como sus ms prxi-mos clientes.

Es claro, por tanto, que no es posible lasubsistencia, en el mundo empresarial

actual, de aqullas compaas que en susplanes de progreso continuo no cuentencon sus hombres, no les escuchen y noles ayuden a solventar sus dificultades.

En resumen: Hay que acabar, de una vez,con la reduccin de la importancia delpapel de los hombres de a pie. Al fin yal cabo son los que ms saben como rea-lizar su trabajo bien a la primera.

Sntesis de los ejesde la evolucinde la calidad

Conviene, para terminar, considerar losejes y herramientas que han jugado unimportante papel en esta clarsima evolu-cin que se ha producido en la declina-cin de la funcin de la calidad.

Tres ejes conductores, perfectamentedetectados, han contribuido esencial-mente a ello:

La obsesin del resultado, porque elcliente slo ve y compra el resultado final,tanto sea un producto como un servicio.

Esto implica la necesidad de desplegar lacultura de la prevencin sea hasta los lti-mos resquicios en todos los procesos decreacin de nuevos productos y servicios,y el imperativo de extender tambin estaobsesin a los planes de acciones correcti-vas/reactivas, para evitar una focalizacinsobre los efectos y no sobre las causas.

Por ello, en estos procesos paliativos, cuyodesencadenamiento debera de ser absolu-tamente excepcional, son admisibles medi-das correctivas transitorias hasta la elimina-cin de la totalidad de las causas.

Conocemos bien la sistemtica del circu-lo de Deming, (planificar, actuar, con-trolar, reconducir), es de una lgicaindiscutible y totalmente racional. Sinembargo cuantas veces los procesoscorrectivos se cierran prematuramente,sin haber testado la bondad de las medi-das adoptadas?

Es claro, por tanto, que sin esta obsesinpor los resultados no es posible caminarpor la senda que conduce a la excelencia.

La transferencia a los operacionalesde la responsabilidad de la calidad:sean los reparadores de la posventa, losvendedores, los transportistas, los opera-rios de produccin, los tcnicos de desa-rrollo y de industrializacin. Por que alfin y al cabo todos ellos son los quedeben construir la calidad.

El enrgico despliegue del trabajo enequipo: trabajo transversal y solidario,con el fin de ayudar a los operacionalesa poderlo hacer bien a la primera.

Varias herramientas han sido utilizadas:

La concepcin del producto y de suproceso de fabricacin, en ingenierasimultanea, mediante la integracin detodos los actores, diseadores, metodis-tas, mantenedores, productores y, comono, los proveedores, reagrupados enzonas de trabajo en comn.

Un partenariado con los proveedo-res, orientado hacia una colaboracinglobal en la totalidad de la vida activa delos productos o servicios.

Una organizacin de produccinorientada hacia la constitucin de equi-pos autnomos, con el fin de utilizar lasinergia de los hombres, inteligentemen-te agrupados en sus puestos de trabajo.

Una constante actualizacin de losestndares de los servicios a los clientes.

Un despliegue metodolgico, anima-do y coordinado por los departamentosde calidad, en orden a proponer y obte-ner objetivos ambiciosos, animando ycoordinando su consecucin, ayudandoa los operativos en la apropiacin de lametodologa de calidad, optimizando elsistema de aseguramiento mediante lasauditoras de ayuda, constituye prcticacomn en la respiracin diaria de loscentros de explotacin.

En definitiva, la evolucin acontecida dela calidad es muy clara:

No a la calidad por la calidad.

S al incremento de su valor aadido.

S a la transferencia del mismo a losclientes de nuestros productos o servicios.