09 alternativas de decisión y selección de estrategias

1

UNIVERSIDAD PRIVADA ANTENOR ORREGO

ESCUELA DE INGENIERÍA DE COMPUTACIÓN Y SISTEMAS

Curso : Planeamiento Estratégico de Sistemas de Información

Tema : Formulación y Planeamiento:

Alternativas de Decisión y Selección de Estrategias

Profesor : Ing. Raúl Alvarado Rodríguez

© 2008 CENTRUM Católica

Prof. Fernando D’Alessio Ipinza 2

Modelo Secuencial del Proceso Estratégico

Auditoría Externa Global Región

País Sector

Establecimiento de la

Visión, Misión, Valores

& Código Ética

Estructura Organizacional

Políticas

Recursos

Motivación

Medio Ambiente/Ecología

Análisis

Análisis

Competidores

PESTE

Análisis

SITUACIÓN

ACTUAL

SITUACIÓN

FUTURA

ESPERADA

Estrategias

Externas

Estrategias

Internas

Objetivos

Corto

Plazo

Factores Clave Éxito

Político Económico Social Tecnológico EcológicoEntorno

Lejano

Entorno Cercano

AMOFHIT

Auditoría Interna

Administración/Gerencia Marketing

Operaciones/Producción Finanzas

Recursos Humanos Informática y

Comunicaciones Tecnología (I&D)

Proceso

Estratégico

DECISIÓNINTUICIÓN

EVALUACIÓN / CONTROL

ANÁLISIS

FORMULACIÓN / PLANEAMIENTO IMPLEMENTACIÓN / DIRECCIÓN

Objetivos

Largo

Plazo

Intereses

Organizacionales

Principios

Cardinales

Organización

3

3

GLOBAL

REGIONAL

PAÍS

SECTOR

ORGANIZACIÓN

MCPE

POLÍTICO

ECONÓMICO

SOCIAL

TECNOLÓGICO

ECOLÓGICO

E

N

T

O

R

N

O

INTORNO

ADMINISTRACIÓN/

GERENCIA

MARKETING

OPERACIONES/ LOGÍSTICA

FINANZAS

RR.HH.

SIG/ TI/ TC

TEC/ I&D

COMPETIDORES

MEFE

(Auditoría Externa)

MEFI

(Auditoría Interna)

MPC (Auditoría

Competidores)

PROCESOESTRATÉGICO

MATRICES

OBJETIVOSLARGOPLAZO

ENTORNO

COMPETENCIA

DEMANDA

SAT

Gerencia y Liderazgo

Estrategias

Externas

e

Internas

= Cambios

Sistema Alarma Temprana

FCE

Cultura

Organizacional

MD

MR

ME

PESTEC

AMOFHIT

Intereses

Organizacionales

Principios

Cardinales

- FODA- PEYEA- BCG- IE- GE

Modelo secuencial del proceso estratégico

MIO

Oportunidades

y Amenazas

Fortalezas

y Debilidades

UPAO - Planeamiento Estratégico de Sistemas de Información

4

Vertical

Horizontal

Penetración en el Mercado

Desarrollo mercados

Desarrollo productos

Concéntrica

Conglomerada

Horizontal

Atrincheramiento

Aventura Conjunta

Desinversión

Liquidación

Integración

Intensivas

Diversificación

Defensivas

Modalidades

Adelante

Atrás

Estrategias Externas

Alianza Estratégica

Aventura Conjunta

Fusiones

Adquisiciones


5

BPM (BPI) Gerencia de Procesos

TQM Calidad Total - Mejoramiento Continuo de Procesos

BPR Reingeniería - Rediseño de Procesos

Turnaround, Rightsizing y Downsizing

Facilitadores

Outsourcing

Benchmarking

Tecnologías en Información y Comunicaciones

Tecnologías Emergentes: JIT, MRP II, CIM, MRP…

Control Estadístico de Procesos

Estrategias Internas


6

Análisis y Determinación de Estrategias

“La gestión estratégica no es una caja de trucos ni un paquete de técnicas. Es

pensamiento analítico y compromiso de recursos para la acción. Pero la

cuantificación sola no es planeamiento. Algunos de los temas más importantes

en la gerencia estratégica no pueden ser cuantificados del todo.”

—Peter Drucker—

“El Planeamiento con frecuencia es cuestionado antes de empezar, ya sea

porque se espera demasiado de él o porque no se piensa poner mucho

esfuerzo en él.”

—T. J. Cartwright—


7

Marco Analítico de la Formulación Estratégica

Etapa 1:

La Etapa de Ingreso (Insumos)

Etapa 2:

La Etapa de Emparejamiento (Combinación)

Etapa 3:

La Etapa de Salida (Decisión)


8

Etapa 1: Etapa de Entrada (Insumos)

Matriz de Evaluación

de losFactoresExternos(MEFE)

Matriz delPerfil

Competitivo(MPC)

Matriz de Evaluación

de losFactoresInternos(MEFI)

EFEM CPM IFEM

En Inglés:

Matriz de Intereses

Organizacionales(MIO)

OIM



9

Etapa 2: Etapa de Emparejamiento (Combinación)

Matriz de lasFortalezas

OportunidadesDebilidadesAmenazas(MFODA)

Matriz de laPosición

Estratégica y Evaluación

de Acción

(MPEYEA)

Matriz delBoston

ConsultingGroup (MBCG)

MatrizInterna-Externa(MIE)

MatrizGran

Estrategia(MGE)

WOTSM SPACEM BCGM IEM GSM

En Inglés:



10

Etapa 3: Etapa de Salida (Decisión)

MatrizCuantitativa

PlaneamientoEstratégico

(MCPE)

EM

Matriz Decisión

(MD)

Matriz de

Rumelt(MR)

MatrizÉtica(ME)

QSPM RMDM


En Inglés:


11

Análisis y Deteminación de Estrategias

Etapa 1: Etapa de Ingreso (Insumos)

Proporciona los insumos a las etapas 2 y 3

• Matriz de Evaluación del Factor Externo (MEFE).

• Matriz de Evaluación del Factor Interno (MEFI).

• Matriz del Perfil Competitivo (MPC).


12

Análisis y Deteminación de Estrategias

Etapa 2: Etapa de Emparejamiento (Combinación)

La estrategia se caracteriza por ser el resultado del emparejamiento

organizacional entre:

• Recursos y habilidades internas.

• Oportunidades y amenazas generadas por los factores externos.


13

Estrategias DAMejore las debilidades y evite

las amenazas

Estrategias FA Use fortalezas para

Neutralizar las amenazas

Amenazas AListe las amenazas

Estrategias DOMejore las debilidades para

sacar ventaja de lasoportunidades

Estrategias FOUse las fortalezas para sacarventaja de las oportunidades

Oportunidades O Liste las oportunidades

Debilidades DListe las debilidades

Fortalezas FListe las fortalezas

VISIÓN - MISIÓN - VALORES

1.

2.

3.

1.

2.

3.

AnálisisInterno

AnálisisExterno

1.

2.

3.Explote

Maxi-Maxi

ConfronteMaxi-Mini

EviteMini-Mini

BusqueMini-Maxi

1.

2.

3.

La Matriz FODA


14

La Matriz FODA

• Estrategias FO – Explotar

Empareje las fortalezas internas con las oportunidades externas. Genere las

estrategias usando las fortalezas internas de la organización que puedan

sacar ventaja de las oportunidades externas (Explorar). Registre las

estrategias resultantes en el cuadrante FO con la notación que revela la

lógica que sustenta (Ej.: F1,F2 con O2,O3).

• Estrategias DO – Buscar

Empareje las debilidades internas con las oportunidades externas. Genere

las estrategias mejorando las debilidades internas para sacar ventaja de las

oportunidades externas (Buscar). Registre las estrategias resultantes en el

cuadrante DO con la notación que revela la lógica que las sustenta (Ej.:

D1,D3 con O1,O4).


15

La Matriz FODA

• Estrategias FA – Confrontar

Empareje las fortalezas internas con las amenazas externas. Genere las

estrategias usando las fortalezas de la organización para evitar o reducir el

impacto de las amenazas externas (Confrontar). Registre las estrategias

resultantes en el cuadrante FA con la notación que revela la lógica que las

sustenta (Ej.: F3,F4 con A1).

• Estrategias DA – Evitar

Empareje las debilidades internas con las amenazas externas. Genere las

estrategias considerando acciones defensivas con el fin de reducir las

debilidades internas evitando las amenazas del entorno (Evitar). Registre las

estrategias resultantes en el cuadrante DA con la notación que revela la

lógica que las sustenta (Ej.: D2 con A3).


16

Estrategia ResultanteFactor Clave ExternoFactor Clave Interno

Capacitación en mejoramiento deprocesos y mejoras salariales(Calidad Total – Desarrollo demercados)

=Tratado de libre

comercio con EE.UU.

(Oportunidad)

+Poca motivación en el

personal (Debilidad)

Comprar competidor en un país

donde ya se está operando

(Integración horizontal y

penetración en el mercado)

=Sindicatos ganan

poder (Amenaza)+Capacidad de planta

insuficiente (Debilidad)

Desarrollo de productos para

adultos (Desarrollo de productos y

diversificación concéntrica)

=Disminución de población infantil (Amenaza)

+Excelente capacidad de

diseño (Fortaleza)

Comprar dos organizaciones de

alimentos en Europa Oriental

(Integración horizontal y desarrollo

de mercados)

=Incremento de países

en la Unión Europea

(Oportunidad)

+Excelente posición

financiera (Fortaleza)

Factores clave para el Emparejamiento (Combinación)




La Matriz FODA para Campbell Soup Company

Tomado de F. DavidUPAO - Planeamiento Estratégico de Sistemas de Información

18

La Matriz P E Y E A

La Posición Estratégica y Evaluación de la Acción es usada para determinar

la apropiada postura estratégica de una organización o de sus unidades de

negocio.

La Fortaleza Financiera (FF) y la Ventaja Competitiva (VC) son los dos

determinantes mayores de la posición estratégica de una organización,

mientras la Fortaleza de la Industria (FI) y la Estabilidad del Entorno (EE)

caracterizan la posición estratégica de la industria como un todo.


19

Agresivo

CompetitivoDefensivo

Conservador

Bajo

-6 -5 -4 -3 -2 -1 1 2 3 4 5 6-1

-2

-3

-4

-5

-6

1

2

3

4

5

6

BajoEstabilidad del Entorno

(EE)

Ventaja Competitiva

(VC)

Fortaleza de la Industria

(FI)

Fortaleza Financiera

(FF)

Alto

Alto

Factores relativos a

la organización

Factores relativos a

la industria

La Matriz P E Y E A (HT)

Adaptado de Dickel (1984)UPAO - Planeamiento Estratégico de Sistemas de Información

20

Matriz de Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (PEYEA)

• Dos Dimensiones Internas

Fortaleza Financiera [FF]

Ventaja Competitiva [VC]

• Dos Dimensiones Externas

Estabilidad del Entorno [EE]

Fortaleza Industrial [FI]

Posición Estratégica Total determinada por:


21

Matriz de Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (PEYEA)

• Marco de cuatro cuadrantes

• Determina estrategias apropiadas

Agresiva

Conservadora

Defensiva

Competitiva


22

La Matriz PEYEA

• Seleccione las variables para definir FF, VC, EE, e FI

• Asigne un ranking numérico de +1 (peor) a +6 (mejor) para FF e FI;

Asigne un rango numérico de –1 (mejor) a –6 (peor) para EE y VC.

• Compute el promedio para FF, VC, EE, e FI

• Grafique el puntaje promedio en la Matriz

• Sume los dos puntajes del eje X y grafique un punto en X. Sume los dos

puntajes del eje Y, y grafique un punto en Y. Grafique el punto XY.

• Dibuje un vector direccional desde el origen hasta el nuevo punto de

intersección.


23

La Matriz P E Y E A

La Fortaleza Financiera (FF) de una organización es importante cuando

existen condiciones económicas adversas, tales como una rápida inflación o

altos intereses.

Es un “colchón” para hacer frente a tiempos difíciles y la organización que la

posea está en una excelente posición para diversificarse hacia industrias más

atractivas o para financiar movimientos agresivos en su actual industria a

expensas de los competidores más débiles.


24

La Matriz P E Y E A

Factores determinantes de la Fortaleza Financiera (FF)

• Retorno en la inversión.

• Apalancamiento.

• Liquidez.

• Capital requerido versus capital disponible.

• Flujo de caja.

• Facilidad de salida del mercado.

• Riesgo involucrado en el negocio.

• Rotación de inventarios.

• Uso de las economías de escala y de la experiencia.


25


Factores Determinantes de la Fortaleza Financiera (FF)

Retorno en la Inversión Bajo

Apalancamiento Desbalanceado

Liquidez Desbalanceada

Capital requerido versusCapital disponible Alto

Flujo de caja Bajo

Facilidad de salida del mercado Difícil

Riesgo involucrado en el negocio Alto

Rotación de inventarios Lento

Economías de escala y de experiencia Bajas

0 1 2 3 4 5 6 Alto

0 1 2 3 4 5 6 Balanceado

0 1 2 3 4 5 6 Sólida

0 1 2 3 4 5 6 Bajo

0 1 2 3 4 5 6 Alto

0 1 2 3 4 5 6 Fácil

0 1 2 3 4 5 6 Bajo

0 1 2 3 4 5 6 Rápido

0 1 2 3 4 5 6 Altas

Promedio ________


26

La Matriz P E Y E A

Una organización que goza de ventajas sobre sus competidores en términos

de participación de mercado, costos, o tecnología puede, usualmente,

mantener un margen de rentabilidad más alto.

Esta Ventaja Competitiva (VC) puede ser crítica en mercados declinantes,

donde la organización marginalmente rentable tiene dificultades de

sobrevivir.


27

La Matriz P E Y E A

Factores determinantes de la Ventaja Competitiva (VC)

• Participación del mercado.

• Calidad del producto.

• Ciclo de vida del producto.

• Ciclo de reemplazo del producto.

• Lealtad del consumidor.

• Utilización de la capacidad de los competidores.

• Conocimiento tecnológico.

• Integración vertical.

• Velocidad de introducción de nuevos productos.


28


Participación en el mercado Pequeña

Calidad del productos Inferior

Ciclo de vida del productos Avanzado

Ciclo de reemplazo del producto Variable

Lealtad del consumidor Baja

Utilización de la capacidad de los competidores Baja

Conocimiento tecnológico Bajo

Integración vertical Baja

Velocidad de introducción de nuevos productos Lenta

Factores Determinantes de la Ventaja Competitiva (VC)

0 1 2 3 4 5 6 Grande

0 1 2 3 4 5 6 Superior

0 1 2 3 4 5 6 Temprano

0 1 2 3 4 5 6 Fijo

0 1 2 3 4 5 6 Alta

0 1 2 3 4 5 6 Alta

0 1 2 3 4 5 6 Alto

0 1 2 3 4 5 6 Alta

0 1 2 3 4 5 6 Rápida

Promedio -6 = ________


29

La Matriz P E Y E A

En un mercado que crece, la Fortaleza, operativa y financiera, de la

Industria (FI) ayuda a mantener o aumentar el momentum del mercado y

aún el competidor marginal puede encontrar un nicho para tal situación.

Sin embargo, mientras el crecimiento del mercado disminuye, el clima

competitivo en una industria se deteriora, y una firma encuentra necesario

proteger su posición competitiva. Por lo tanto, la Fortaleza de la Industria

(FI) puede compensar la Ventaja Competitiva de la organización (VC). Son

ejes opuestos.


30

La Matriz P E Y E A

Factores determinantes de la Fortaleza de la Industria (FI)

• Potencial de crecimiento.

• Potencial de Utilidades.

• Estabilidad financiera.

• Conocimiento tecnológico.

• Utilización de recursos.

• Intensidad de capital.

• Facilidad de entrada al mercado.

• Productividad / Utilización de la capacidad.

• Poder de negociación de los productores.


31


Factores Determinantes de la Fortaleza de la Industria (FI)

Potencial de Crecimiento Bajo

Potencial de Utilidades Bajo

Estabilidad financiera Baja

Conocimiento tecnológico Simple

Utilización de recursos Ineficiente

Intensidad de capital Baja

Facilidad de entrada al mercado Fácil

Productividad / Utilización de la capacidad Baja

Poder de negociación de los productores Bajo

0 1 2 3 4 5 6 Alto

0 1 2 3 4 5 6 Alto

0 1 2 3 4 5 6 Alta

0 1 2 3 4 5 6 Complejo

0 1 2 3 4 5 6 Eficiente

0 1 2 3 4 5 6 Alta

0 1 2 3 4 5 6 Difícil

0 1 2 3 4 5 6 Alta

0 1 2 3 4 5 6 Alto

Promedio


32

La Matriz P E Y E A

La Estabilidad del Entorno (EE) puede mitigar la carencia de la Fortaleza

Financiera (FF) de una organización. De otro lado, si una organización en un

entorno turbulento no posee una importante posición financiera su

supervivencia será difícil. Igualmente, son ejes opuestos.


33

La Matriz P E Y E A

Factores determinantes de la Estabilidad del Entorno (EE)

• Cambios tecnológicos.

• Tasa de inflación.

• Variabilidad de la demanda.

• Rango de precios de productos competitivos.

• Barreras de entrada al mercado.

• Rivalidad / Presión competitiva.

• Elasticidad de precios de la demanda.

• Presión de los productos sustitutos.


34

La Matriz P E Y E A

Factores Determinantes de la Estabilidad del Entorno (EE)

Cambios Tecnológicos Muchos

Tasa de inflación Alta

Variabilidad de la demanda Grande

Rango de precios de productos competitivos Amplio

Barreras de entrada al mercado Pocas

Rivalidad / Presión competitiva Alta

Elasticidad de precios de la demanda Elástica

Presión de los productos sustitutos Alta

0 1 2 3 4 5 6 Pocos

0 1 2 3 4 5 6 Baja

0 1 2 3 4 5 6 Pequeña

0 1 2 3 4 5 6 Estrecho

0 1 2 3 4 5 6 Muchas

0 1 2 3 4 5 6 Baja

0 1 2 3 4 5 6 Inelástica

0 1 2 3 4 5 6 Baja

Promedio -6 = ________




Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (PEYEA)

Conservador

La organización puede hacer algunas cosas mejor

que sus competidores y captura ciertos mercados.

Estrategias

Segmentación de los Mercados

Diversificación Conglomerada

Diversificación Global

Statu quo

Enfoque Grupos específicos de

compradores para línea

de productos por áreas

geográficas

Agresivo

La organización debe explotar su posición favorable

Estrategias

Diversificación Concéntrica

Integración Vertical

Liderazgo en Costos Construcción de instalaciones

eficientes

Reducción agresiva de costos

Control estricto de costos

Reducción de gastos en I&D,

ventas y publicidad

Defensivo

La organización debe buscar la supervivencia y

salir de la situación crítica

Estrategias

Defensivas

Competitivo

La organización puede hacer las cosas mejor que sus

competidores

Estrategias Reducción de Costos

Atrincheramiento

Desposeimiento

Liquidación

Fusión

Cosechar Productos

Fusión Concéntrica

Fusión Conglomerada

Reconversión

Diferenciación Productos únicos en diseño,

marca, calidad, y valor agregado

EE

FI

FF

VC

Liderazgo en Costos


36

Las posturas pueden ser trasladadas en estrategias competitivas genéricas,

así ayudando al gerente definir el empuje estratégico apropiado: liderazgo

en costos, diferenciación, enfoque o defensivamente.

Posturas


37

• Es típica en una industria atractiva con poca turbulencia del entorno.

• La organización goza de una clara ventaja competitiva, la cual la puede proteger

con su fortaleza financiera.

• El factor crítico es la entrada de nuevos competidores.

• Las organizaciones en esta situación deben tomar total ventaja de las

oportunidades, buscar candidatos para ser adquiridos en su propia industria o

industrias relacionadas, aumentar su participación del mercado, y concentrar

recursos en los productos que marquen una clara ventaja competitiva.

• Según Miles y Snow (2003), corresponde a la estrategia de los Exploradores/

Buscadores, quiénes buscan nuevos segmentos producto/ mercado empleando

métodos amplios de planeamiento, controles descentralizados, y amplio análisis

del entorno.

• Exploradores (Prospectors) usualmente poseen recursos subutlizados.

Postura Agresiva


38

Postura Competitiva

• Esta postura es típica en una industria atractiva.

• La organización goza de una ventaja competitiva en un entorno relativamente

inestable.

• El factor crítico es la fortaleza financiera.

• Las organizaciones en esta situación deberían adquirir recursos financieros para

aumentar sus esfuerzos de marketing, mejorar la fuerza de ventas, ampliar o mejorar la

línea de productos, invertir en productividad, reducir costos, proteger la ventaja

competitiva en mercados en declinación, e intentar fusionarse con una compañía rica

en caja.

• Esta postura es generalmente una postura estratégica inestable y frecuentemente

conduce al fracaso. Es la estrategia de los Reactivos (Reactors), quiénes saben que el

entorno es inestable, pero la industria es fuerte. Desafortunadamente no poseen ni

fortaleza financiera ni ventajas competitivas para prosperar ante la turbulencia del

entorno.


39

Postura Conservadora

• Esta postura es típica de un mercado estable de crecimiento lento.

• La organización debe enfocarse en alcanzar estabilidad financiera.

• El factor crítico es el de competitividad de productos.

• Las organizaciones en esta situación deberían reducir su línea de productos, reducir

costos, enfocarse en mejorar su flujo de caja, proteger sus productos competitivos,

desarrollar nuevos productos, y ganar la entrada en mercados más atractivos.

• Es la estrategia de los Analistas (Analyzers). Dotados fortaleza financiera, pero

carentes de ventajas competitivas o potencial de la industria, deben seguir una

estrategia con base en un cuidadoso análisis de las oportunidades producto / mercado,

y del desarrollo conservador de ellos.


40

Postura Defensiva

• Esta postura es típica de una industria no atractiva en la cual la organización carece de

productos competitivos y fortaleza financiera.

• El factor crítico es competitividad.

• Las organizaciones en esta situación deberían preparar su retiro del mercado,

descontinuar productos marginalmente productivos, reducir costos agresivamente,

reducir capacidad instalada, y diferir o minimizar inversiones.

• Es la estrategia de los Defensores (Defenders), quienes se enfocan en un estrecho

dominio producto / mercado. Esta estrategia está caracterizada por concentración,

control centralizado, y monitoreo limitado. Los Defensores deben ser costo-eficientes y

sus productos deben ser vacas lecheras.


41

Ejemplo 1 de matriz PEYEA


42



43



44



45



46



47



48



49

Matriz del Boston Consulting Group (BCG)

• Realza los esfuerzos en formular estrategias de las empresas multidivisionales.

• Las divisiones autónomas (o unidades de negocio estratégicas) constituyen el

portafolio del negocio

• Las divisiones de las organizaciones pueden competir en industrias diferentes

requiriendo estrategias particulares para cada industria.

• Presenta gráficamente las diferencias entre divisiones.

• Enfoca la posición de la participación del mercado y la tasa de crecimiento de la

industria.

• Facilita el manejo el portafolio del negocio a través de la posición relativa de la

participación del mercado y la tasa de crecimiento de la industria.

• La posición de la participación relativa del mercado está definida por la:

– Relación de la participación del mercado de la división en una industria en

particular con relación a la participación del mercado del rival más grande en esa

industria


50

Matriz Boston Consulting Group (BCG)

Perros

IV

Vacas Lecheras

III

Signos de Interrogación IEstrellas

II

Alta

1.0

Media

.50

Baja

0.0

Alta

+20

Baja

-20

Media

0

Tasa d

e C

recim

iento

de las V

enta

s e

n la In

dustr

ia

Uso C

aja

Posición de la Participación de Mercado Relativa en la Industria

Generación Caja

Tomado de Boston Consulting Group (1974)


51

Secuencia exitosa del movimiento entre cuadrantes

Perros

IV

Vacas Lecheras

III

Signos de Interrogación I

Estrellas

II


Generación Caja

Tasa

de C

recim

ien

to d

e las V

en

tas e

n l

a In

du

str

ia

Uso

Caja

Alta

1.0

Media

.50

Baja

0.0

Alta

+20

Baja

-20

Media

0

Tomado del estudio de Henderson en 1970

(como lo citan Stern & Stalk, 1998)UPAO - Planeamiento Estratégico de Sistemas de Información

52

Perros

IV

Vacas Lecheras

III

Signos de Interrogación I

Estrellas

II


Generación Caja

Tasa

de C

recim

ien

to d

e las V

en

tas e

n l

a In

du

str

ia

Uso

Caja

Alta

1.0

Media

.50

Baja

0.0

Alta

+20

Baja

-20

Media

0

Tomado del estudio de Henderson en 1970

(como lo citan Stern & Stalk, 1998)

Secuencia desastrosa del movimiento entre cuadrantes


53

Ejemplo de una Matriz del BCG

Tomado de Fred David


54

Matriz BCG

Signos de Interrogación

Baja participación relativa del mercado aunque compite en una

industria de alto crecimiento.

Las necesidades de efectivo son altas.

La generación de casos es baja.

La organización debe decidir si fortalecerse con estrategias intensivas

o desinvertir.


55

Matriz BCG

Estrellas

Alta participación relativa del mercado y alta tasa de crecimiento de la

industria.

Constituyen las mejores oportunidades de largo plazo para crecimiento

y rentabilidad.

Requieren inversión substancial para mantener o consolidar la

posición dominante.

Son aplicables estrategias de integración, estrategias intensivas, y

aventuras conjuntas


56

Matriz BCG

Vacas Lecheras

Alta participación relativa del mercado pero compiten en una

industria de bajo crecimiento.

Generan exceso de liquidez para sus necesidades.

Este exceso es recolectado para otros propósitos.

Deben ser administradas para mantener una posición sólida el mayor

tiempo posible.

Es conveniente aplicar estrategias de Desarrollo de Producto y

Diversificación Concéntrica.

Si se debilita la reducción o el desposeimiento son estrategias

aplicables.


57

Matriz BCG

Perros

Baja participación relativa del mercado y compite en un mercado de

lento o de poco crecimiento.

Su posición débil interna y externa provoca la aplicación de

estrategias de Liquidación, Desinversión o Reducción.


58

Matriz BCG

• Aplica igualmente para organizaciones multiproductos.

• Similar procedimiento.


59

Fuerte Promedio Débil3.0 a 4.0

1.0

Alto3.0 a 4.0

Medio

2.0 a 2.99

Bajo

1.0 a 1.99

TOTAL PONDERADO EFIT

OTA

L P

ON

DE

RA

DO

EF

E

I II III

IV

VII

VI

VIII IX

2.03.04.02.0 a 2.99 1.0 a 1.99

3.0

2.0

1.0

V

Región Celdas Prescripción Estrategias

1 I, II, IV Crecer y construir Intensivas

Integración

2 III, V y VII Retener y mantener Penetración en el Mercado

Desarrollo de Productos

3 VI, VIII, IX Cosechar o desinventir Defensivas

1 2

3

Regiones y celdas en la matriz Interna Externa (IE)

Atribuida a McKinsey & Company y General ElectricUPAO - Planeamiento Estratégico de Sistemas de Información

60

Invertir

intensivamente

para crecer

Invertir

selectivamente y

construir

Desarrollarse

para mejorar

Invertir

selectivamente y

construir

Desarrollarse

selectivamente y

construir con sus

fortalezas

Cosechar o

desinvertir

Cosechar Desinvertir

Desarrollarse

selectivamente

para mejorar

Regiones y celdas en la matriz Interna Externa (IE)


61

La Matriz Interna Externa (IE)

I, II, IV Crecer y Construir

• Estrategias Intensivas y/o Integración.

III, V, VII Retener y Mantener

• Penetración de mercados y Desarrollo de productos.

VI, VIII, IX Cosechar o Desinvertir

• Estrategias Defensivas


62

Ejemplo de una Matriz IE

Tomado de Fred David


63

Matriz de la Gran Estrategia (GE)

• Es una herramienta popular para formular estrategias alternativas

• Basada en dos dimensiones evaluativas

Posición competitiva

Crecimiento del mercado


64

Matriz de la Gran Estrategia (GE)

Cuadrante IV

• Diversificación Concéntrica

• Diversificación Horizontal

• Diversificación Conglomerada

• Aventura Conjunta

Cuadrante III

• Atrincheramiento


• Diversificación Horizontal

• Diversificación Conglomerada

• Desposeimiento

• Liquidación

Cuadrante I

• Desarrollo de Mercados

• Penetración en el Mercado

• Desarrollo de Productos

• Integración vertical hacia adelante

• Integración vertical hacia atrás

• Integración Horizontal


Cuadrante II

• Desarrollo de Mercados

• Penetración en el Mercados

• Desarrollo de Productos

• Integración Horizontal

• Desposeimiento

• Liquidación

RÁPIDOCRECIMIENTO DEL MERCADO

LENTO CRECIMIENTO DEL MERCADO

POSICIÓN

COMPETITIVA

DÉBIL

POSICIÓN

COMPETITIVA

FUERTE

Adaptado de Christensen, Berg,

y Salter (1976)


65

Posición estratégica de las organizaciones por suubicación en la Matriz de la Gran Estrategia (GE)

• Cuadrante I

Excelente posición estratégica para las organizaciones.

Las estrategias apropiadas para estas organizaciones son las de concentración en los

mercados (penetración, desarrollo de mercados), y en los productos (desarrollo).

No es aconsejable que las organizaciones en este cuadrante cambien notablemente

sus ventajas competitivas.

Cuando una organización del cuadrante I tiene exceso de recursos las estrategias de

integración vertical hacia delante y hacia atrás, u horizontal pueden ser efectivas.

Cuando una organización del cuadrante I está muy comprometida a un solo producto,

la diversificación concéntrica puede reducir el riesgo asociado con una línea de

productos estrecha.

Las organizaciones del cuadrante I pueden asumir riesgos agresivamente cuando sea

necesario (tomar ventaja de las oportunidades en varias áreas).


66

• Cuadrante II

Las organizaciones en este cuadrante requieren evaluar seriamente su aproximación

presente al mercado.

A pesar que su industria está creciendo, no tienen capacidad para competir

efectivamente, deben determinar porqué su aproximación no es efectiva, y cómo

cambiar para mejorar su competitividad.

El crecimiento rápido del mercado exige que las organizaciones consideren como

primera opción estrategias intensivas (y no de integración o diversificación), sin

embargo si a las organizaciones les falta competencias distintivas o ventajas

competitivas, la alternativa deseable suele ser la integración horizontal. Como último

recurso podría considerarse la desinversión o liquidación. La desinversión puede

generar fondos para adquirir otros negocios o para comprar acciones.



67

• Cuadrante III

Las organizaciones en este cuadrante compiten en un mercado de lento crecimiento y

tienen una posición competitiva débil.

Deben hacer cambios drásticos rápidamente para evitar una mayor caída y posible

liquidación.

Deben seguir estrategias de reducción de activos y costos (atrincheramiento) como

primera opción.

La alternativa es reubicar recursos de los negocios actuales en otras áreas.

Si todo lo demás falla, las opciones finales son la desinversión o la liquidación.



68

• Cuadrante IV

Posición competitiva fuerte pero crecimiento lento del mercado.

Las organizaciones tienen la fortaleza para iniciar programas de diversificación hacia

áreas de crecimiento más prometedor.

Altos niveles de flujo de efectivo y necesidades de crecimiento interno limitado. Seguir

con éxito estrategias de diversificación concéntrica, conglomerada, u horizontal.

También aventuras conjuntas.



69

Estrategias

Las estrategias finalmente retenidas deben ser explícitamente

detalladas (específicas) detalladas y no deben ser las genéricas

alternativas.


70

Estr

ate

gia

s A

ltern

ativas

Estr

ate

gia

s E

specíf

icas 1

2

3

4

5

6

X

X

1

3

4

2

PEYEA BCG IE GE Total

Matriz

FODA

3

1

X X

X X XX

XX

X X X

X

Matriz de Decisión de Estrategias

Estrategias que se presentan tres o más veces se retienen.


71

Matriz Cuantitativa del Planeamiento Estratégico (MCPE)

• Comprende la etapa 3 del esquema estratégico

• Técnica analítica diseñada para determinar el atractivo relativo de las

estrategias alternativas factibles

• Usa como ingreso (insumos) las etapas 1 y 2

• Herramienta para la evaluación objetiva de las estrategias específicas

escogidas

• Basado en la identificación de factores internos y externos de crucial

importancia

• Requiere de un buen juicio intuitivo


72

Puntaje Atractividad

4. Muy Atractiva 2. Algo atractiva

3. Atractiva 1. Sin atractivo

Matriz Cuantitativa del Planeamiento Estratégico (CPE)

FACTORES CLAVE PESO ESTRATEGIA 1 ESTRATEGIA 2 ESTRATEGIA 3

ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS

OPORTUNIDADES

1.-

2.-

3.-

4.-

5.-

6.-

AMENAZAS

1.-

2.-

3..

4.-

5.-

FORTALEZAS

1.-

2.-

3.-

4.-

5.-

6.-

DEBILIDADES

1.-

2.-

3.-

4.-

Puntaje Puntaje PuntajePonderación Ponderación Ponderación

2.00


73

Matriz CPE

1. Liste las oportunidades y amenazas externas de la empresa; liste las

principales fortalezas y debilidades internas de la empresa (Matrices EFE y

EFI)

2. Asigne los pesos a cada factor externo e interno de importancia crítica

– La suma de los pesos es 2.0

3. Examine las matrices de la etapa 2 (emparejamiento) e identifique las

estrategias específicas que la organización consideraría implementar.

4. Determine los puntajes de Atractividad (PA)

1 = No atractiva (no aceptable)

2 = Algo atractiva (algo aceptable)

3 = Razonablemente atractiva (aceptable)

4 = Altamente atractiva (muy aceptable)


74

Matriz CPE

5. Compute el total de los Puntajes de la Atractividad (Producto)

6. Compute la suma total de los Puntajes de la Atractividad

• Desarrolle un orden de valores obtenidos por cada estrategia


75

Matriz CPE

Positivos:

• Conjunto de estrategias que son examinadas simultáneamente o

secuencialmente.

• Requiere la integración de factores externos e internos pertinentes en

el procedimiento de decisión.

Limitaciones:

• Requiere juicios intuitivos y supuestos elaborados.

• Será tan buena como lo sea el análisis la información.


76

Criterios de evaluación de Alternativas Estratégicas

La estrategia no debe presentar objetivos y políticas mutuamente inconsistentes

Consistencia

La estrategia debe representar una respuesta adaptada al entorno externo y a

los cambios críticos que en este ocurran

Consonancia

La estrategia debe proveer la creación y/o mantenimiento de las ventajas

competitivas en áreas selectas de actividad

Ventaja

La estrategia no debe originar un sobrecosto en los recursos disponibles ni crear

subproblemas sin solución

Factibilidad

Tomado de Rumelt (1986)UPAO - Planeamiento Estratégico de Sistemas de Información

77

Estr

ate

gia

s E

specífic

as 1

2

3

4

5

6

No

Si

Si

No

Consonancia Factibilidad Ventaja Se acepta

Pruebas

Consistencia

No

No

Si

Si

Si

No

Si

Si

Si

Si

Si

Si

Si

Si

Si

Si

Si

No

Si

No

No

Si

Si

Si

Si

No

Matriz de Prueba de Estrategias o Matriz Rumelt

Prueba de las Estrategias


78

Auditoría Ética de la Estrategia

1. Impacto en el Derecho a la VidaViola _________________

2. Impacto en el Derecho a la PropiedadViola _________________

3. Impacto en el Derecho al Libre PensamientoViola _________________

4. Impacto en el Derecho a la PrivacidadViola _________________

5. Impacto en el Derecho a la Libertad de ConcienciaViola _________________

6. Impacto en el Derecho a Hablar LibrementeViola _________________

7. Impacto en el Derecho al Debido ProcesoViola _________________

8. Impacto en la DistribuciónJusto _________________

9. Equidad en la AdministraciónJusto _________________

10.Normas de CompensaciónJusto _________________

11. Fines y Resultados EstratégicosExcelentes _________________

12.Medios Estratégicos EmpleadosExcelentes____________

Neutral _________________

Neutral _________________

Neutral _________________

Neutral _________________

Neutral _________________

Neutral _________________

Neutral _________________

Neutro _________________

Neutro _________________

Neutro _________________

Neutro _________________

Neutro _________________

Promueve _________________

Promueve _________________

Promueve _________________

Promueve _________________

Promueve ________________

Promueve _______________

Promueve _______________

Injusto _________________

Injusto _________________

Injusto _________________

Perjudicial________________

Perjudicial ________________

Tomado de Rowe et al. (1994)UPAO - Planeamiento Estratégico de Sistemas de Información

79

Estrategias versus Objetivos de Largo Plazo


80

Posibilidades de los competidores


81

• Gerenciar las organizaciones teniendo como referencia la influencia del

entorno, adaptándose a las oportunidades que éste nos brinda y no

enfrentarlo tratando de cambiarlo.

• Usar los recursos de la organización eficientemente. Eliminar excesos,

mermas y desbalances.

• Establecer marcas de referencia muy altas (benchmarking) de procesos

líderes mundiales.

• Adecuar la organización a formas modernas de administración,

mejorando y/o rediseñando los procesos, para ser más productivos y, por

consiguiente, más competitivos (calidad total y reingeniería).

Ideas para Crear Ventajas Competitivas


82

• Concentrarse en la esencia del negocio y que otros hagan más

eficientemente aquello a lo que se dedican y que no es nuestra razón de

ser (outsourcing).

• Desarrollar Alianzas Estratégicas y aventuras conjuntas.

• Planear estratégicamente, pensar en el futuro y prepararse para actuar en

entornos cambiantes.

• Usar las tecnologías de información de manera creativa y productiva.

• Priorizar las operaciones productivas en la actividad de las organizaciones.

• Innovar agresivamente, no reinventar, sino pensar lo impensable por otros.

• Destruir paradigmas obsoletos, penslar en la nueva economía.



83

• Capacitación adecuada y pertinente con los objetivos empresariales.

• Producir y vender, todo lo demás es colateral.

• Gerenciar en base a procesos y no a funciones.

• Administrar por resultados y no por funciones.

• Medir y comparar la productividad de los procesos con los de los líderes

mundiales (benchmarking).

• No conformarse con la demanda nacional. Salir al exterior.

• No culpar al entorno, mirar al interior de la organización. Hay mucho por hacer en

ella, lo que es controlable.

• No usar excusas de inaplicabilidad de estas tendencias, técnicas, y estrategias

modernas de la administración, que sólo necesitan la decisión y el propósito de

aplicarlas para el cambio.

• El cambio es lo único constante en esta arena global.



09 alternativas de decisión y selección de estrategias

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