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HISTORIA BREVE DE LA ADMINISTRACION DE PROYECTOS

Resulta tentador pensar que la administracin de proyectos es una disciplina moderna, sin embargo, sus conceptos principales tienen sus orgenes a finales del siglo XIX. Aqu se explica cmo las metodologas cientficas, sociales y empresariales desarrolladas a lo largo de ms de un siglo influyeron en la teora moderna de la administracin de proyectos.

Introduccin

La administracin de proyectos, en su forma moderna, comenz a afianzarse hace slo unas dcadas. A partir de principios de los aos sesenta del siglo pasado, las empresas y otras organizaciones comenzaron a observar las ventajas de organizar el trabajo en forma de proyectos. Esta perspectiva de organizacin centrada en proyectos evolucion an ms cuando las

HAROLD KERZNER organizaciones empezaron a entender la necesidad fundamental de que sus empleados se comuniquen y colaboren entre s al tiempo que integran su trabajo en diferentes departamentos, profesiones y, en algunos casos, industrias completas.

Introduccin

En la actualidad, los preceptos bsicos de la administracin de proyectos estn representados por el tringulo del proyecto, un smbolo que populariz Harold Kerzner en su obra de referencia, Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling.

Primeros aos: finales del siglo XIX

Podemos remontarnos an ms atrs, a la segunda mitad del siglo XIX, cuando el mundo empresarial comenzaba a ser cada vez ms complejo, para observar cmo la administracin de proyectos evolucion a partir de principios bsicos de administracin. Los proyectos gubernamentales a gran escala fueron el impulso para tomar decisiones importantes que se convirtieron en la base de la metodologa de la administracin de proyectos.

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Primeros aos: finales del siglo XIX

Por ejemplo, en los Estados Unidos, el primer proyecto verdaderamente grande d gobierno fue el ferroca transcontinental, c construccin comenz en los a sesenta del siglo XIX. De repen los lderes empresariales debier enfrentarse a la enorme tarea organizar el trabajo manual miles de trabajadores, adems del procesamiento y montaje de las materias primas en cantidades sin precedentes.

Principios del siglo XX

Entre finales del siglo XIX y principios del XX, Frederick Taylor (1856 1915) comenz a realizar estudios detallados del trabajo. Aplic el razonamiento cientfico y demostr que el trabajo puede analizarse y mejorarse si se centra en las partes fundamentales. Puso en prctica sus ideas en las tareas realizadas en las fundiciones de acero, como recoger arena con la pala y levantar y trasladar piezas. Anteriormente, la nica manera de mejorar la productividad era exigir a los trabajadores ms esfuerzo y ms horas de trabajo. Taylor present el concepto de trabajar con ms eficiencia en lugar de ms esfuerzo y tiempo. La inscripcin en la tumba de Taylor en Filadelfia avala su lugar en la historia de la administracin: "El padre de la administracin cientfica".

Principios del siglo XX

El socio de Taylor, Henry Gantt (18611919), estudi detalladamente el orden de las operaciones en el trabajo. Sus estudios de administracin se centraron en la construccin de embarcaciones para la marina durante la Primera Guerra Mundial. Sus diagramas de Gantt (vista Diagrama de Gantt: vista predefinida que muestra tareas de proyecto en su lado izquierdo y barras grficas correspondientes a las duraciones de las tareas en el lado derecho.), que contienen barras de tareas (barra de Gantt: elemento grfico en la parte de diagrama de la vista Diagrama de Gantt que representa la duracin de una tarea.) y marcadores de hitos (hito: punto de referencia que marca un evento importante en un proyecto y se utiliza para controlar el progreso del proyecto. Toda tarea con una duracin cero se muestra automticamente como hito. Tambin puede marcar cualquier otra tarea de cualquier duracin como hito.), describen la secuencia y duracin de todas las tareas de un proceso.

Principios del siglo XX

Los diagramas de Gantt demostraron ser una herramienta analtica tan eficaz para los gerentes que se mantuvieron prcticamente sin cambios durante casi cien aos. A comienzos de los aos noventa del siglo XX, Microsoft Office Project agreg por primera vez lneas de vnculo a estas barras de tareas, que representan de manera ms precisa las dependencias entre las tareas.

Ao tras ao, Microsoft Office Project ha ido comprimiendo an ms informacin en las lneas, como lneas de progreso (lneas de progreso: representacin visual del progreso del proyecto mostrada en la vista Diagrama de Gantt. Las lneas de progreso conectan las tareas en curso, creando un grfico en el diagrama de Gantt que indica el trabajo que va por detrs de lo programado y picos para representar el trabajo que va por delante de lo previsto.) frente a una lnea de base, desviaciones (variacin: diferencia entre la informacin de lnea base de la tarea o el recurso y la programada.

Principios del siglo XX

Suelen tener lugar cuando se establece un plan de lnea base y comienza a especificarse la informacin real en la programacin. Las variaciones pueden producirse en trabajo, costos y programacin.) y lneas que representan el progreso de estado en un punto de tiempo particular.

En la actualidad, el legado de Henry Gantt se recuerda con una medalla entregada en su nombre por la Sociedad Estadounidense de Ingenieros Mecnicos (American Society of Mechanical Engineers).

Taylor, Gantt y otros contribuyeron a que la administracin de proyectos sea una funcin empresarial destacada que requiere de estudio y disciplina. En las dcadas anteriores a la Segunda Guerra Mundial, los mtodos de marketing, la psicologa industrial y las

relaciones humanas comenzaron a tener un lugar como partes fundamentales de la administracin de proyectos.

Mediados del siglo XX

Durante la Segunda Guerra Mundial, los complejos proyectos militares y gubernamentales, adems del suministro reducido de mano de obra en poca de guerra exigieron nuevas estructuras organizativas. Se presentaron diagramas de red (Diagrama de red: diagrama que muestra las dependencias entre las tareas del proyecto. Las tareas se representan mediante cuadros o nodos y las dependencias entre tareas se representan mediante lneas que conectan los cuadros. En Project, la vista Diagrama de red es un diagrama de red.) complejos, denominados diagramas PERT (anlisis PERT: el anlisis PERT [Tcnica de programacin, evaluacin y revisin] es un proceso mediante el cual se evala un resultado probable en funcin de tres situaciones: una situacin mejor, una situacin esperada y una situacin peor.), y el mtodo de ruta crtica (ruta crtica: serie de tareas que deben completarse segn la programacin

para que un proyecto finalice a tiempo.

Mediados del siglo XX

Cada una de las tareas de la ruta crtica es una tarea crtica.); esto permiti a los administradores tener ms control sobre proyectos muy complejos y con un alto grado de ingeniera (como sistemas de armamento militar con su enorme variedad de tareas e interacciones numerosas en muchos momentos).

En poco tiempo, estas tcnicas se extendieron a todos los tipos de industrias a medida que los lderes empresariales buscaban estrategias y herramientas nuevas de administracin para controlar su crecimiento en un mundo competitivo en constante evolucin. A comienzos de la dcada de los sesenta, las empresas comenzaron a aplicar teoras generales del sistema a las interacciones empresariales. En su libro The Theory and Management of Systems, Richard Johnson, Fremont Kast y James Rosenzweig describieron cmo una empresa moderna se parece al organismo de un ser humano, con el sistema seo, muscular, circulatorio, nervioso y dems.

Mediados del siglo XX

Cada una de las tareas de la ruta crtica es una tarea crtica.); esto permiti a los administradores tener ms control sobre proyectos muy complejos y con un alto grado de ingeniera (como sistemas de armamento militar con su enorme variedad de tareas e interacciones numerosas en muchos momentos).

En poco tiempo, estas tcnicas se extendieron a todos los tipos de industrias a medida que los lderes empresariales buscaban estrategias y herramientas nuevas de administracin para controlar su crecimiento en un mundo competitivo en constante evolucin. A comienzos de la dcada de los sesenta, las empresas comenzaron a aplicar teoras generales del sistema a las interacciones empresariales. En su libro The Theory and Management of Systems, Richard Johnson, Fremont Kast y James Rosenzweig describieron cmo una empresa moderna se parece al organismo de un ser humano, con el sistema seo, muscular, circulatorio, nervioso y dems.

Qu es un proyecto?

Es todo conjunto de tareas interrelacionadas que deben ejecutarse para alcanzar un objetivo prestablecido.

Esfuerzo temporal para la creacin de un producto o servicio.

Todo proyecto tiene un principio y un final definidos.

El final de proyecto es cuando se cumple con los objetivos.

Los proyecto pueden ser implementados en prcticamente todas las reas de la actividad humana.

Un proyecto es una secuencia de eventos, con un

principio y un final establecidos, que tiende a alcanzar

un objetivo claro.

ASPECTOS ANTES, DURANTE Y FINAL DE UN PROYECTO

Antes del proyecto:

Definir el proyecto, determinando cules son las tareas que hay que realizar para conseguirlo.

Identificar quin se encargar de cada tarea.

Detallar cundo se va a comenzar cada una de esas tareas y cunto se va a tardar en realizarlas.

Determinar el coste total del proyecto.

Durante el proyecto:

Anotar cundo se ha comenzado y terminado en realidad cada tarea.

Indicar qu problemas van surgiendo.

Realizar los ajustes necesarios al proyecto ante situaciones inesperadas, informando de los mismos a las personas implicadas en el proyecto.

Mantener un seguimiento de todos los aspectos del proyecto.

Al finalizar el proyecto:

Evaluarlo para realizar proyectos ms efectivos en el futuro, teniendo en cuenta las sugerencias de las personas participantes.

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Qu es la administracin de proyectos?

Administrar proyectos es c de equilibrar tres con mbito, programacin y re Generalmente, esto s planear, organizar y real seguimiento de las tare proyecto, as como identi programas los recursos p realicen dichas tareas. El el intervalo de tareas n para cumplir los objetiv proyecto. La programacin i tiempo y la secuencia d tarea, as como la duraci del proyecto. Los recursos s personas o los equipos que r o facilitan las tareas del proyecto.

Pasos para administrar un proyecto

Definicin del problema. Qu objetivos desea cumplir? Cules son las tareas mas importantes y cuantas son necesarias para cumplir los objetivos? Qu recursos, concretamente personas y equipos, se encuentran disponibles para ayudarle a alcanzar los objetivos del proyecto? Cunto tiempo tiene

1 para finalizar el proyecto? Cules son los hitos y las fechas lmite del proyecto?

Creacin del plan de proyecto. Identificar todas las tareas del proyecto. Determinar las dependencias

entre tareas. Indicar las delimitaciones de tareas y proyectos. Establecer el presupuesto. Crear el

2 cronograma del proyecto.

Ejecucin, seguimiento y mantenimiento del plan. Identificar los problemas que pudieran desviar el proyecto de la programacin. Analizar las necesidades de los recursos a lo largo del proyecto. Garantizar y ajustar los planes para mantener el proyecto en marcha. Medir el desempeo del

3 proyecto.

Cierre del proyecto. Comparar el plan original con el progreso real de los acontecimientos del proyecto. Recoger y archivar los documentos. Liberar los recursos del proyecto.

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IMPLICACIONES PARA DIRIGIR UN PROYECTO

Identificar requisitos.

Abordar las diversas necesidades, inquietudes y expectativas de los interesados segn se planifica y efecta el proyecto.

Equilibrar las restricciones contrapuestas del proyecto que se relacionan, entre otros aspectos con:

El alcance

La calidad

El cronograma

El presupuesto

Los recursos

El riesgo

Fases de un Proyecto

Normalmente existen cinco (5) fases en todo proyecto as:

Formulacin: Es donde se expresa el alcance, el origen en trminos claros y precisos.

Planeacin: Donde se realiza el plan del proyecto, las actividades y donde se estructura la descomposicin del trabajo.

Ejecucin: Desarrollar lo planeado de la manera ms estricta. Se puede ver el avance del proyecto.

Control: Regular los procesos en ejecucin, administrar lo planeado. Donde se realizan las correcciones o actualizaciones del Plan.

Retroalimentacin: Resultados finales, donde queda el conocimiento adquirido en el logro de los objetivos. Sirve como insumo en un nuevo proyecto.

Tringulo del proyecto

El tiempo, es por lo tanto la delimitacin ms conocida. Todo proyecto est sujeto al tiempo, a una duracin. La mayora de los proyectos tienen una fecha lmite para la que el proyecto deber estar concluido.

Adems, el proyecto posiblemente disponga de una serie de hitos intermedios (o puntos intermedios de control) por cumplir.

El costo, no solo es econmico, puede ser humano (un electricista), de equipamiento (un ordenador o una pala excavadora), de material (ladrillos, cable, cinta de filmar...), de instalaciones (alquiler de un estudio, de una sala de reuniones...). Pero estos costos, al final y en definitiva se traducen en presupuesto econmico. Para todos los proyectos, el costo supone una delimitacin restrictiva. Solamente algunos proyectos no estarn sujetos a un presupuesto.

El mbito del proyecto, tambin llamado alcance, es el trabajo requerido para realizarlo y conseguir el objetivo, el producto. Otra cosa bien distinta es el mbito del producto (mbito de proyecto frente a mbito de producto) que es el conjunto de caractersticas, funciones, especificaciones y calidad final que tiene dicho producto una vez terminado. Los documentos (en forma de manuales) que esquematizan esta informacin sobre el producto, se denominan especificaciones del producto. El mbito viene definido por las tareas a realizar.

DIAGRAMA DE GANTT)

Grfico que permite visualizar la distribucin de las tareas en el tiempo. Es una herramienta muy utilizada en todo el mundo por su simplicidad y su flexibilidad. En esencia propone una tabla compuesta por filas y columnas. En las filas se representan las actividades y en las columnas se disponen los diferentes perodos de tiempo; utilizando este diagrama, el analista marca para cada actividad las celdas correspondientes al momento en que se realizarn. En cada fila se visualiza entonces una barra que facilita la localizacin de las diferentes tareas en el tiempo. Una de las limitaciones del Diagrama de Gantt es que no permite visualizar las relaciones de precedencia entre las tareas.

PERT (Program Evaluation and Review Technique)

El Diagrama PERT (Program Evaluations and Review Technique:) es un grfico que representa, en forma de red, las diferentes tareas, resaltando la dependencia entre ellas. Muchos analistas, en todo el mundo, utilizan esta tcnica con tres propsitos:.

Para estimar la fecha en que podra terminar el proyecto si se cumplieran las condiciones propuestas.

Para estimar la fecha en que debiera comenzar un proyecto cuando se parte de su fecha de terminacin.

Para identificar y ajustar las tareas cuya demora retarda y amenaza la fecha de terminacin del proyecto (tareas criticas).

El PERT fue desarrollado por el departamento de Defensa de los Estados Unidos, alrededor de 1950, para facilitar la administracin del proyecto Polaris, empresa de gran complejidad. La utilidad del PERT para reducir las incertidumbres relacionadas con la duracin y las fechas de terminacin de diferentes tareas, hizo que su aplicacin se extendiera rpidamente a otras reas de la administracin que enfrentaban tambin proyectos de gran complejidad.

PERT (Program Evaluation and Review Technique)

El PERT () es un mtodo estadstico, este mtodo utiliza una formula estadstica, la cual te permite calcular la duracin de una tarea o actividad.

Est orientada a los sucesos o eventos, y se ha utilizado tpicamente en proyectos de I+D en los que el tiempo de duracin de las actividades es una incertidumbre. Dado que las estimaciones de duracin comportan incertidumbre se estudian las distribuciones de probabilidad de las duraciones. Con un diagrama PERT se obtiene un conocimiento preciso de la secuencia necesaria, o planificada para la ejecucin de cada actividad y utilizacin de diagramas de red.

Se trata de un mtodo muy orientado al plazo de ejecucin, con poca consideracin hacia al coste. Se suponen tres duraciones para cada suceso, la optimista a, la pesimista b y la normal m; suponiendo una distribucin beta, la duracin ms probable: t = (a + 4m + b) / 6 .

CPM MTODO DEL CAMINO CRTICO

El mtodo CPM (Mtodo de la Ruta Critica) este es un mtodo que utiliza la informacin generada por la experiencia, claro que este mtodo tambin tiene en cuenta los tiempos finales de las actividades, en conclusin se dice que el mtodo CPM y el PERT son casi lo mismo por lo que vimos con relacin a la formula y a la experiencia.

El camino crtico en un proyecto es la sucesin de actividades que dan lugar al mximo tiempo acumulativo. Determina el tiempo ms corto que podemos tardar en hacer el proyecto si se dispone de todos los recursos necesarios. Es necesario conocer la duracin de las actividades.

Qu es la Ruta Crtica?

En un proyecto tu generas una especie de camino a seguir, dicho camino tendr rutas cortas y rutas largas, la ruta mas larga es conocida como ruta critica, no es precisamente por lo largo sino por que lo que se planeo y se encuentra en ese camino, debe realizarse en los tiempos estipulados, de lo contrario retrasara el proyecto. Trabajaremos con el mtodo CPM (Critical Path Method), es decir Mtodo de la ruta Crtica.

Una ruta crtica es la secuencia de los elementos terminales de la red de proyectos con la mayor duracin entre ellos, determinando el tiempo ms corto en el que es posible completar el proyecto. La duracin de la ruta crtica determina la duracin del proyecto entero. Cualquier retraso en un elemento de la ruta crtica afecta a la fecha de trmino planeada del proyecto, y se dice que no hay holgura en la ruta crtica