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Estrategias

AVANZADA DIGITAL en el mundofinanciero

Ciclo de Riesgo es... Innovación, emprendimiento social, es pauta

con sentido. No corra el riesgo de perdérsela.

La revolución de las Fintech

www.cicloderiesgo.com ISSN 2027-7792 No. 01 / diciembre 2016

INCLUSIÓN FINANCIERAAVANCES Y ESFUERZOS

¿EL PERÚ ESTÁDE MODA?HABLAN SUS INDICADORES

LÍDERES DE LA COBRANZA EN LA ALIANZA PACÍFICOVOCES Y CONSEJOS

PRENDA DE GARANTÍAS

GESTIÓN DE MORA TEMPRANA

FIDELIZACIÓNLEVANTAMIENTO

DE GARANTÍAS

COBRANZAS VEHICULAR

RESOLUCIÓNDE PROBLEMAS

CROSS SELLING

NUEVOS PROSPECTOS UP SELLING

Es para nosotros muy grato presentarles la primera edición Ciclo de Riesgo Perú, única publicación especializada en la gestión estratégica del ciclo de riesgo y del mundo del crédito y la cobranza que llega a nuestro país después de haberse consolidado con éxito en Colombia, México y Chile.

Ciclo de Riesgo Perú nace para cubrir la necesidad de un canal de comunicación, profundización, transferencia de conocimiento y, en general, de mejores prácticas del riesgo, el crédito y la cobranza. De esta manera espera contribuir a profesionalizar la industria peruana y mantenerla a la par de los avances y tendencias mundiales.

Además, queremos abrir espacios para el debate respetuoso y la construcción de conceptos de diversas ideas y opiniones. Nuestro objetivo es convertir esta revista en la herramienta de consulta imprescindible de todos aquellos líderes que día a día, desde todos los sectores de la economía, aportan a la edificación de una gran industria. Ciclo de Riesgo transmitirá, igualmente, las necesidades del mercado y las experiencias propias de ustedes, los directivos y protagonistas.

El crédito en el Perú se ha constituido en un vasto mercado altamente desarrollado y competitivo, con una amplia y diversa oferta de productos y servicios y con perspectivas incalculables, donde convergen entidades financieras de distinta naturaleza.

Todos los actores del sector tendrán un espacio en nuestra publicación, por lo que apuntaremos a la absolución de sus dudas y preocupaciones profesionales. Elaboraremos contenidos relacionados con empresas del sector productivo; microfinancieras; entidades del Estado; organismos multilaterales; entidades reguladoras de vigilancia y control; firmas proveedoras de productos y servicios para todas las escalas del proceso

productivo; hasta incluso el especializado mundo de la cobranza con call centers, empresas de cobranza, firmas de abogados, investigadoras de bienes, centros de conciliación, compradoras de carteras siniestradas, entre otros.

En esta primera edición abordamos un tema por demás urgente: el bloque Alianza Pacífico y sus verdaderos alcances en la balanza comercial de la región. También conversamos con expertos sobre la iniciativa conjunta del Estado y el sector privado para afianzar la bancarización en el Perú.

Con una visión amplia del ciclo, desde la construcción de la propuesta de valor, venta, distribución, análisis y aprobación, hasta la recuperación de la cartera, Ciclo de Riesgo Perú marca una forma distinta de transmitir conocimiento. Así, congregará a la comunidad del riesgo, el crédito y la cobranza en un formato innovador y de una altísima calidad gráfica, fotográfica y de diseño.

En nuestra sección Foco Portada hablamos de la “uberización del crédito”: la avanzada digital que ha arribado al sector financiero. En la nota hacemos un análisis que abarca desde la banca tradicional por medio de los canales digitales, hasta las iniciativas de financiación completamente vía Internet —sin oficinas—, pasando por el rol del regulador ante esta nueva tendencia que ha llegado para quedarse. Figuras importantes de las microfinanzas, las telecomunicaciones y las centrales de riesgos opinan sobre esta innovación en un revelador especial.

Incluimos un informe sobre la real situación de las cooperativas y la regulación que busca formalizar un gremio que maneja el futuro financiero de muchos peruanos. Y, asimismo, lo dejamos con una evaluación para descubrir si el Perú “está de moda”. La respuesta radica en su crecimiento e indicadores. Descubra estas y muchas más interrogantes examinadas con objetividad y profundidad en un primer número cargado de información de valor.

Detrás de esta edición que hoy colocamos en sus manos está el trabajo juicioso y dedicado de muchas personas que han apoyado con entusiasmo esta iniciativa. Gracias a todos ellos, Ciclo de Riesgo Perú es hoy una realidad.

Esperamos que usted acoja esta

revista como suya.

Enrique Arroyo Rizo PatrónDirector

CARTA

76CicloDeRiesgo CicloDeRiesgo

CONTENIDO6

25

Primer Plano

Foco Portada

DirectorJulio Enrique Arroyo Rizo-Patrón

Consejo editorialJulio Enrique Arroyo Rizo-PatrónÓscar Rivera RiveraJuan José Marthans LeónPedro Grados SmithBeatriz Alexandra Villa Escobar

Edición periodísticaGrupo Editorial Comunica2

Editora generalDiana Mujica Maguiña

Editor gráficoEnrique Gallo Acosta

Corrección de estiloYvette Ugarriza Gross

Jefe de fotografíaEduardo Amat y León Villanueva

Publicidad y [email protected]. (51)(1) 611-7979Lima - Perú

La comunidad opina y comentaadministració[email protected]

47

65

66

Marco Jurídico

Sector de clase mundial

Tecnología y business intelligence68

• Inclusión financiera: avances y esfuerzos• Regulación de las cooperativas: un largo y sinuoso camino

VIviendo el crédito

56• Foro de expertos Alianza Pacífico: Incrementando la efectividad y la eficiencia en la cobranza

VIviendo La cobranza

• AFP: la liberación de los fondos de pensiones

• ¿Está de moda el Perú? Los indicadores que lo prueban

Diseño, preprensa e impresión

72

76

77

Management

goodlife goodwork

Sociales

• Cómo maximizar la efectividad y la productividad comercial

• Stop: la importancia de las pausas activas

• Las bigtech, los neobank y los challenger banks: avanzando hacia una nueva banca digital• CLAB 2016, lo último en las novedades de las fintech

• Las últimas cifras de la morosidad bancaria• Alianza Pacífico bajo la lupa• Lo Nuevo• La Movida

Avanzada digital y las fintechHablan los expertos y actores del sector:• MiBanco• Latin Fintech• Claro• SBS• Sentinel

RECOMENDADOS

Ahora llega a PERÚ

Una cifra definitiva para entender que el mundo va mal. Las 80 personas más ricas del mundo controlan el 50% de la riqueza global.

La nueva brecha. Estamos ante el nacimiento de la nueva brecha que marcará la desigualdad en el mundo: la propiedad sobre la inteligencia artificial. Y a nivel micro, más allá de la exclusión financiera, la brecha digital creará nuevas y más profundas desigualdades.

Un sector para incursionar. No quede fuera de base cuando llegue la Ola Naranja. Se trata de la economía creativa que reúne actividades que se sustentan en las ideas, el conocimiento y la creación. Se estima que su impacto representa entre 1,5% y 3% del PBI.

Una metodología de Innovación. Design Thinking, una forma de resolver problemas de manera colaborativa que combina técnicas y metodologías de ciencias sociales, del diseño y de la estrategia.

Una estrategia clave. Dejar de competir por precio es la recomendación de David Gómez, especialista en psicología del consumidor. Bueno, Bonito y Carito es el título de su libro más reciente: “No todos quieren comprar barato. Cuando alguien objeta el precio, no es que no tenga el dinero, es que no tiene claro por qué dárselo a usted. Si un valor agregado es irrelevante, solo será un costo agregado, algo que le cuesta más pero que los clientes no estarán dispuestos a pagar”.

Cuatro herramientas que se unen para provocar una explosión en el área de ventas: Geolocalización, CRM, Big Data y Dispositivos Móviles.

Un desarrollo que no da espera para el 2017. El Business Mobile. Pero no en su connotación de instrumento tecnológico o de conectividad, sino en un nivel de más trascendencia: el de la movilidad como centro de convergencia de fuerzas tales como el nuevo ecosistema, el empoderamiento del cliente y la creación de mejores experiencias.

Tres premisas claves para la elaboración del presupuesto del 2017:

1. Foco en el aumento de la productividad y no en la reducción de costos.2. Trasladar los esfuerzos que hoy se consumen en el control del gasto hacia el desarrollo de habilidades para encontrar maneras de generar más ingresos.3. No desgastarse en proyectos "zombis": aquellas iniciativas que sobreviven pero nunca realmente explotan.

Una muy mala política que destruye valor. La baja en las tarifas de remuneración que pagan las entidades de crédito a las empresas de cobranza, en detrimento de la calidad. Pierden de vista que lo que no se paga en recuperar más, oportunamente y con mejores talentos, herramientas, mejores capacidades, se paga exponencialmente en más provisiones y castigos de obligaciones, con lo cual se deterioran, además, los ratios e índices de su cartera.

Que en el año 2017 corras el RIESGO de ….. cumplir tus METAS, superar

tus DESAFÍOS y llevar a cabo tus SUEÑOS.

CICLO DE RIESGO desea a sus lectores una Feliz Navidad y

muchos éxitos en el 2017


MOROSIDAD BANCARIA

RATIO DE MOROSIDAD: AGO'13 SEP'16 (en porcentaje)

2.11 2.17 2.14 2.30 2.37 2.36 2.46 2.47 2.47 2.58 2.60 2.69 2.70 2.65 2.54

2.71 2.77 2.87 2.91

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2.86

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Fuente: ASBANC

Concepto

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Créditos corporativos 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.05 0.00 0.00 - 0.00 - 0.35 - - - 0.00 0.02

Tarjetas de crédito 0.00 - 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 - - - - - - - - -

Descuentos 0.00 - 0.00 0.00 0.00 0.00 - 0.00 - - - 1.19 - - - - 0.42

Préstamos 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.08 0.00 0.00 - 0.00 - 0.00 - - - 0.00 0.02

Factoring 0.00 - 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 - - - 0.00 - - - - -

Arrendamiento financiero y Lease-back 0.00 - 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 - 0.00 - 0.00 - - - 0.00 -

Comercio exterior 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 - 0.00 - 0.00 - - - - -

Créditos a grandes empresas 1.39 1.62 0.25 3.57 0.87 1.10 0.00 1.17 - 1.56 0.00 0.97 - - - 13.50 0.96

Tarjetas de crédito 0.77 0.00 -0.77 13.36 9.50 0.01 0.00 0.00 - - 0.00 - - - - - 0.59

Descuentos 0.06 4.74 0.11 0.00 0.18 0.30 - 0.41 - 4.54 - 0.00 - - - - 0.19

Préstamos 1.93 3.49 0.35 1.34 0.44 1.30 0.00 1.25 - 1.46 - 1.28 - - - 13.76 1.08

Factoring 0.00 - 0.00 - 0.00 0.36 0.00 0.22 - - - - - - - - 0.06

Arrendamiento financiero y Lease-back 0.55 0.00 0.16 1.39 1.25 0.57 - 0.57 - 0.91 - 0.06 - - - 0.00 0.43

Comercio exterior 0.19 0.00 0.00 7.90 1.35 1.01 0.00 0.98 - 0.00 - 2.75 - - - - 0.91

Créditos a medianas empresas 6.39 32.89 6.26 7.76 5.35 7.53 0.00 3.67 11.78 6.22 - 2.88 - - - 0.00 6.27

Tarjetas de crédito 7.50 13.14 13.84 11.12 10.79 13.34 0.00 10.08 - - - - - - - - 12.34

Descuentos 3.60 28.19 1.78 6.18 1.54 4.55 - 2.27 - 20.27 - 4.17 - - - - 2.87

Préstamos 7.14 34.33 6.76 7.60 7.05 7.65 0.00 4.64 11.78 9.00 - 1.86 - - - 0.00 6.93

Factoring 0.91 - 0.00 - 0.00 13.40 0.00 0.00 - - - - - - - - 0.92

Arrendamiento financiero y Lease-back 5.09 83.11 2.33 8.11 3.46 5.51 - 4.43 - 3.40 - 0.90 - - - 0.00 4.26

Comercio exterior 0.31 20.39 2.45 8.71 4.36 14.42 0.00 1.08 - 5.13 - 42.95 - - - - 3.62

Créditos pequeñas empresas 8.78 65.77 12.07 8.12 13.96 13.07 0.00 8.37 5.55 1.90 - 0.46 - - - - 9.47


Descuentos 2.40 80.46 2.69 0.00 1.34 5.52 - 4.43 - 0.00 - 100.00 - - - - 3.58

Préstamos 9.81 67.45 11.46 8.27 11.91 12.57 0.00 8.59 5.55 2.48 - 0.00 - - - - 8.59

Factoring 0.00 - 0.00 - - - 0.00 0.00 - - - - - - - - -

Arrendamiento financiero y Lease-back 11.36 3.42 45.35 4.29 17.41 15.27 - 6.67 - 0.26 - 0.00 - - - - 17.94

Comercio exterior 0.00 100.00 7.36 0.00 17.34 6.96 - 5.97 - 0.00 - 0.00 - - - - 4.65

Créditos a microempresas 1.79 76.57 3.35 4.93 16.69 6.31 0.00 5.46 2.90 1.35 - 0.00 - - - - 3.12


Descuentos 0.00 - 3.77 0.00 0.00 7.61 - 0.00 - - - - - - - - 2.98

Préstamos 0.91 92.02 0.45 4.99 3.53 6.06 - 5.43 2.90 0.00 - 0.00 - - - - 2.94

Factoring 0.00 - 0.00 - - - - - - - - - - - - - -

Arrendamiento financiero y Lease-back 2.63 100.00 17.92 0.11 33.92 4.04 - 2.83 - 0.00 - 0.00 - - - - 4.82

Comercio exterior 0.00 - 0.00 0.00 - 0.00 - 0.00 - - - - - - - - -

Créditos de consumo 2.55 1.58 3.76 2.56 2.33 4.13 - 3.32 1.98 1.53 5.56 0.00 1.61 10.30 5.85 - 3.55

Tarjetas de crédito 2.76 8.23 4.72 6.70 4.27 5.31 - 4.45 - 5.41 5.48 - 2.11 9.31 5.85 - 4.65

Préstamos 2.41 1.56 3.08 1.29 1.73 3.49 - 2.25 1.98 1.20 7.24 - 1.19 10.50 - - 2.67

Préstamos revolventes - - - - - 0.54 - 18.56 - - - - - - - - 17.01

Préstamos no revolventes 2.41 1.56 3.08 1.29 1.73 3.49 - 2.23 1.98 1.20 7.24 - 1.19 10.50 - - 2.66

Préstamos autos 2.72 35.45 6.03 0.06 1.99 7.69 - 7.95 - 2.52 6.37 - - - - - 5.68

Arrendamiento financiero y Lease-back - - - 0.00 - - - - - - - - - - - - -

Créditos hipotecarios para vivienda 1.40 4.64 2.70 1.55 0.67 2.84 - 3.19 4.03 1.24 3.61 - - - - - 2.27

Préstamos 1.42 0.00 2.43 1.64 0.78 2.76 - 3.15 4.03 1.14 8.16 - - - - - 2.16

Préstamos Mivivienda 1.03 4.84 4.17 1.51 0.46 3.39 - 3.29 - 2.08 0.46 - - - - - 2.91

Total Créditos Directos 2.45 3.40 2.74 4.18 2.53 3.32 0.00 2.62 4.57 2.11 5.56 0.92 1.61 10.30 5.85 2.25 2.86

Fuente: SBSNota: Información obtenida del Balance de Comprobación.La información contenida en este cuadro se complementa con la estructura de los créditos según tipo y modalidad que se encuentra en el siguiente enlace:https://intranet1.sbs.gob.pe/estadistica/financiera/2015/Marzo/B-2389-ma2015.XLS

MOROSIDAD SEGÚN TIPO Y MODALIDAD DE CRÉDITO POR EMPRESA BANCARIAAl 30 de setiembre de 2016

(en porcentaje)

La morosidad bancaria mostró un retroceso y al cierre de setiembre del 2016 llegó a 2,86%, cifra que representó una disminución de 0,06 puntos porcentuales frente al mes anterior, pero un aumento de 0,28 puntos porcentuales en comparación con setiembre del 2015. El descenso registrado en el noveno mes del año respondió a retrocesos

en la morosidad de todos los tipos de crédito, con excepción de los créditos corporativos que presentaron un ligero aumento de 0,005 puntos porcentuales en el periodo analizado.

**Considera los créditos con más de 90 días de atraso como créditos atrasados.

INDICADORES DE LAS EMPRESAS NO BANCARIASMorosidad (Créditos Atrasados / Créditos Directos) de las Empresas No Bancarias

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Morosidad(en porcentaje)

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Morosidad de Créditos de Consumo e Hipotecarios(en porcentaje)

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Morosidad de Créditos No Minoristas(en porcentaje)

Corporativos Grandes empresas Medianas Empresas

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Morosidad de Créditos a Pequeñas y Micro Empresas(en porcentaje)

Pequeñas Empresas Microempresas

* Créditos Atrasados (Criterios SBS): Para los créditos corporativos a grandes y a medianas empresas, cuando el atraso supera los 15 días; para los créditos a pequeñas y microempresas, los 30 días; y para los créditos hipotecarios y de consumo, a los 30 días de atraso se considera la cuota como vencida y a los 90 días el saldo total.

**Considera los créditos con más de 90 días de atraso como créditos atrasados.Fuente: SBS

MOROSIDAD DEL SISTEMA FINANCIEROMorosidad (Créditos Atrasados / Créditos Directos) del Sistema Financiero

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Morosidad(en porcentaje)

Criterio Contable SBS* Según Estándares Internacionales**

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Morosidad de Créditos de Consumo e Hipotecarios(en porcentaje)

Consumo Hipotecario

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Morosidad de Créditos No Minoristas(en porcentaje)

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Morosidad de Créditos a Pequeñas y Micro Empresas(en porcentaje)

Pequeñas Empresas Microempresas

* Créditos Atrasados (Criterios SBS): Para los créditos corporativos a grandes y a medianas empresas, cuando el atraso supera los 15 días; para los créditos a pequeñas y microempresas, los 30 días; y para los créditos hipotecarios y de consumo, a los 30 días de atraso se considera la cuota como vencida y a los 90 días el saldo total.


EL BLOQUE ESTRELLADE LATINOAMÉRICA

Las economías de Chile, Perú, Colombia y México suman casi el

52% del comercio total de la región y el 36% del PBI de América Latina.

Analistas en comercio exterior y macroeconomía evalúan los retos

para una mayor integración.

RELACIONES INTERNACIONALES

Creada el 28 de abril del 2011 a través de la Declaración de Lima, la Alianza del Pacífico

(AP) nació con la intención de fortalecer la integración regional de las economías con mejor proyección de América Latina: Chile, Perú, Colombia y México. De hecho, las últimas proyecciones del Fondo Monetario Internacional (FMI) apuntan que, pese a que América Latina caerá un 0,6% este año, los países del bloque registrarán un comportamiento bastante superior al de sus vecinos.

En concreto, México, la economía más grande de la AP, crecería este año 2,1%, y para el 2017 espera un aumento de 2,3%, mientras la economía colombiana cerraría el 2016 con un avance de 2,2% y de 2,7% para el 2017. Chile presentaría el crecimiento más bajo de los cuatro con 1,7% de crecimiento este año y de 2% en el próximo. Perú aumentaría su actividad en 3,7% este 2016 y 4,1% el próximo año, de acuerdo al mismo pronóstico.

En cambio, Argentina vería una caída

de 1,8%; Brasil, de 3,3%; Ecuador, de 2,3% y Venezuela reportaría un comportamiento de su PBI de -10%. Fuera del bloque, según las proyecciones del FMI, solo Bolivia (3,7%) y Paraguay (3,5%) tendrían performances positivas.

De la misma manera, el más reciente informe del Banco Mundial, Doing Business 2017, ubicó a los países de la Alianza del Pacífico como los cuatro mejores destinos para hacer negocios en la región.

El primero en el ranking es México, que aparece en el puesto 47 de 190, con una calificación de 72,29 de distancia a la frontera (este concepto mide el desempeño de las políticas regulatorias de los países acercándolos o alejándolos en relación a sus trámites, siendo 0 lo más lejos de la frontera y 100 la frontera misma). Colombia, en el puesto 53 (70,92), se encuentra en segundo lugar, mientras que Perú en el 54 (70,25) y Chile en el 57 (69,56) completan el bloque.

El ministro de Comercio Exterior y Turismo, Eduardo Ferreyros, durante sus presentaciones en el road show de InPerú en Europa, llevado a cabo a fines de octubre, enfatizó que esta administración busca seguir consolidando la importancia del bloque. Y detalló que su estrategia se mueve en tres ejes: la integración del mercado de capitales, la consolidación de las inversiones de los fondos de pensiones y la alineación de los regímenes especiales.

En el primer punto, lo que se busca no es solo el reconocimiento mutuo de los emisores, sino también la expansión de los instrumentos y mecanismos de comercio dentro del Mercado Integrado Latinoamericano


(MILA). En el segundo aspecto, el objetivo es aliviar los esquemas de inversión de los fondos de pensiones entre los miembros de la Alianza del Pacífico. Por último, se quiere nivelar el campo de juego para reducir las desventajas comparativas de los regímenes fiscales a la inversión extranjera de los países que forman parte del bloque.

Alfredo Thorne, ministro de Economía y Finanzas, en más de una declaración ha coincidido en que es fundamental propiciar un movimiento de capitales libre entre los miembros de la Alianza del Pacífico. Sin embargo, destaca que es importante trabajar en el desarrollo de un clúster entre países que servirá, por ejemplo, para generar un sistema de fundiciones comunes entre países productores de cobre como Perú y Chile, además de fomentar la “exportación” de profesionales dentro de la Alianza.

AVANCESDe acuerdo a la información de la Gerencia de Estudios Económicos de la Asociación de Exportadores (ADEX), el 67% del total exportado a los países de la Alianza del Pacífico, entre enero y agosto de este año, correspondió a productos con valor

agregado. Entre estos se incluye productos como el alambre de cobre refinado, placas y baldosas de cerámica, láminas de polímeros y el ácido sulfúrico.

Las exportaciones a los países del bloque regional sumaron US$ 1.412 millones, lo que representó un 17,1% menos respecto al mismo periodo del año pasado. Del monto total, US$ 469 millones fueron de productos primarios y US$ 942 millones correspondieron a los no tradicionales.

El exviceministro de Comercio Exterior, Carlos Posada, sostiene que la Alianza del Pacífico no parte de cero, sino que intenta mejorar los acuerdos que ya existían en términos comerciales, de movimiento de personas, servicios, etcétera.

“Por ejemplo, en el caso de TLC Perú-México, teníamos un segmento del sector agro en plazos muy largos. Ahora los plazos se han reducido y algunos tienen arancel cero”, afirma Posada, aunque resalta que el objetivo no es que los países de la Alianza se vendan entre ellos, sino que tengan la mirada puesta en los mercados internacionales.

Para el economista, uno de los avances más claros de la Alianza

del Pacífico es el libre tránsito de personas entre Perú, Chile, Colombia y México, aunque estima que este movimiento debería seguir avanzando más allá de la eliminación de las visas hasta el impulso a los intercambios estudiantiles y la validación de títulos. “Se trata de una armonización regional que no favorezca solo a un país”, indica el exviceministro.

EL RETO INMEDIATOUno de los temas que más interesan a los empresarios e inversionistas privados, tanto locales como extranjeros, es el afianzamiento del MILA, un hecho ampliamente discutido pero que aún no ha logrado consolidar el flujo de capitales entre Perú y el resto de países de la Alianza del Pacífico.

La socia del Estudio Muñiz, Mercedes Fernández, explica que el desafío consiste en lograr que se pueda invertir en cualquier tipo de valor que participe en alguno de los países de la Alianza del Pacífico, sin someterse a procedimientos en cada uno de ellos y sin que haya diferencias en el tratamiento tributario de las inversiones en cada país.

No obstante, varios agentes económicos importantes como Francis Stenning, gerente general de la Bolsa de Valores de Lima, concuerdan en que el reciente cambio del Ejecutivo peruano puede acelerar la consolidación del MILA.

“Notamos que el Gobierno quiere seguir impulsando el MILA en aspectos vinculados a los mercados de renta fija y fondos de inversión, así como en lo referente a la participación que deberían tener las AFP”, expresó Stenning.

DATOLa Cancillería de Chile confirmó a fines de setiembre haber recibido la solicitud formal del Gobierno hondureño para integrarse como miembro pleno de la Alianza del Pacífico. Y se sabe que no es el único interesado. Desde Nueva Zelanda hasta Canadá, más de un país ha manifestado sus intenciones de unirse al bloque; pero lleva un proceso de aceptación en marcha.

ÍNDICE DOING BUSINESS EN AMÉRICA LATINAFACIL IDADES PARA HACER NEGOCIOS EN AMÉRICA LAT INA

México47

72,29

Colombia 53 70,92

Puesto global Distancia a la frontera

Venezuela 187 33,37

Brasil 123 56,53

Uruguay 90 61,85

Paraguay 106 59,03

Panamá70

66,19 Ecuador

114 57,97

Perú54

70,25

Bolivia149

49,85 Chile57

69,56

Argentina116

57,45

La "distancia a la frontera" muestra el desempeñoregulatorio del país respectoa la inversión extranjera* Calificación de 0 (más lejos de la frontera) a 100 (la frontera)Fuente: Banco Mundial / Gráfico: LR/DC

Como una innovadora manera que revela nuevas dimensiones de información acerca de las personas y, por ende, permite un

entendimiento más completo y preciso del riesgo crediticio, el Entrepreneurial Financial Lab (EFL), una herramienta analítica para riesgo crediticio, se viene imponiendo, desde hace 10 años, como una de las disrupciones más destacadas de las fintech.

EFL creó un score que posibilita realizar un análisis de riesgo basado en parámetros psicométricos, metadatos e información no tradicional. El propósito es entender cuantitativamente el riesgo de las personas y las oportunidades de financiamiento de las PYME que no cumplen necesariamente con los antecedentes crediticios típicos que solicitan la banca tradicional y los retail.

EFL (siglas en inglés de Laboratorio de Finanzas para Emprendedores) nació en el año 2006 como un proyecto de investigación en el Centro Internacional de Desarrollo de Harvard. Sus cofundadores Bailey Klinger y Asim Khwaja tenían como objetivo desarrollar herramientas de evaluación de crédito de bajo costo que resolvieran el problema de falta de información confiable, y así estimular el financiamiento a emprendedores en mercados emergentes.

El éxito de esta tecnología ya ha sido probada a lo largo de 10 años en más de 739.000 aplicaciones de crédito reales, en 28 idiomas, 27 países y en más de 36 instituciones financieras.

Crecimiento y éxito

Axis Bank, BBVA Bancomer, Banco Pichincha, Itau, Grupo Santander, Crédito Real y Creemos Financiera Popular son varias de las instituciones financieras que ya utilizan el test digital de EFL. Como uno de los casos de éxito, EFL demostró su capacidad de reducir la tasa de morosidad de BTPN —el cuarto mayor prestamista MIPYME en Indonesia—, que opera a través de más de 600 sucursales. La cartera desembolsada sin EFL reportó un porcentaje de cuentas atrasadas a 90 días, del 1,45% frente al 1,0% en cartera con este test. EFL ha sido objeto de múltiples reconocimientos, entre

los cuales sobresale ser el ganador de la competencia G-20 SME Finance Challenge y del Premio Innovación Empresarial Africa 2012. Con apoyo del Banco Interamericano de Desarrollo, y alianzas globales como la realizada con MasterCard, EFL comenzó la expansión a más países de África y América Latina.

La efectividad de la herramienta EFL ha sido confirmada también por varios estudios independientes llevados a cabo por entidades como el Banco Mundial, el Banco Interamericano de Desarrollo y el Boston Consulting Group.

Casos de éxito en Perú

GMG (El Gallo más Gallo), retailer de electrodomésticos y artículos electrónicos líder en Perú, logró ampliar su oferta de ventas al crédito a clientes de ingresos bajos y medios, y crecer su cartera de forma segura al incorporar las herramientas de EFL. Estas le permitieron vencer el obstáculo representado en la falta de historial crediticio verificable en este segmento, que hacía imposible medir el riesgo de manera objetiva. Luego de un año, GMG había administrado más de 7.500 cuestionarios EFL y otorgado más de 3.000 nuevas líneas de crédito utilizando el score EFL, lo que permitió un aumento del 35% en su cartera de clientes, sin aumentar la tasa de morosidad. Ahora GMG aplica también el score de EFL a sus filiales en otros mercados, empezando por Guatemala.

Por su parte, el Banco Financiero del Perú, gracias a la metodología de score psicométrico de EFL ha podido expandir su oferta a microempresas con dificultades de acceso por la falta de información crediticia, documentación financiera, e historial en centrales de riesgo, características que ya no representan obstáculos.

También Equifax PERÚ, una de las mayores compañías de score crediticio en América Latina, encontró cómo superar la limitada información crediticia de las Mipymes que imposibilitaba el uso del score de crédito tradicional. Equifax se asoció con EFL en un programa piloto de 12 meses, que permitiera, a partir de la metodología de score psicométrico de EFL, potenciar el score de crédito tradicional en el mercado peruano. En efecto, tras estratificar las variables psicométricas junto con la información tradicional, llegaron a la conclusión que las instituciones financieras podrían incrementar su oferta de créditos en 140% sin aumentar el

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MÉTODO CIENTÍFICO

Los algoritmos de score crediticio se construyen sobre una de las bases de datos de resultados psicométricos más grandes y de más rápido crecimiento del mundo. El programa tiene capacidades de autoaprendizaje y constantemente incorpora nuevos datos para maximizar su poder de predicción. Nuestras técnicas estadísticas de vanguardia aprenden y se adaptan rápidamente para prevenir fraudes y trampas.

EFL hace uso de una combinación de un modelo de regresión logística y la técnica de gradient boosting decision tree (GBDT), entre otros. Este modelo estadístico avanzado emplea datos específicos del país y globales tomados de una muestra amplia de mercados emergentes.

APLICACIÓN UNIVERSAL

Cuantifican el carácter de las personas para cualquier institución financiera. Se puede personalizar en el idioma, la cultura y el tipo de producto. “Nuestro contenido es desarrollado por investigadores pioneros de psicometría y es personalizado para diversas culturas y tipos de productos, con el fin de que se pueda medir el riesgo de cualquier persona en cualquier lugar. La tecnología de EFL se integra fácilmente a sistemas existentes para adaptarse a procesos y bases de clientes.

De esta manera, EFL impulsa el

trabajo de importantes entidades

financieras en África, Asia y

América Latina, en la medida en

que les abre la oportunidad de

operar segmentos de personas

y empresas con créditos mejor

otorgados y condiciones de

riesgo controladas.

Nuestro país no es ajeno a este

fenómeno y viene construyendo

importantes iniciativas junto a las

fintech, así que muy pronto EFL

cogerá fuerza también en Perú.

Ciclo de Riesgo da la bienvenida a Entrepreneurial Financial Lab - EFL (Laboratorio de Finanzas para Emprendedores), que ingresa a la industria del crédito y la cobranza en la región.

riesgo, o reducir sus tasas de morosidad en 50%, manteniendo los mismos niveles de aprobación. ¿Cómo opera la herramienta?

Funciona en aparatos móviles, tablets o computadoras y no necesita conexión a Internet. Cada aplicación tiene preguntas diferentes que están ordenadas aleatoriamente. La herramienta se basa en un test electrónico con ejercicios interactivos y preguntas que pueden contestarse con falso o verdadero. A través de esta herramienta psicométrica se evalúa el riesgo crediticio de los solicitantes en base a la voluntad y capacidad de pago. “No hay respuestas correctas o incorrectas, todo suma para medir la habilidad y voluntad de pago de una persona. Somos una alternativa o un complemento a una institución de crédito, a las fuentes tradicionales. Los cuestionarios tienen alrededor de 70 preguntas y duran 25 minutos”, explica Luis Sánchez, director general de EFL para México y Centroamérica.

Incursión en el consumo minorista

La herramienta EFL ha dejado al descubierto nuevas oportunidades, no solo para las entidades financieras, sino también para empresas comerciales. Entre estas destacan, principalmente, la atención de nuevos mercados, la operación de modelos de crédito más livianos y ágiles para impulsar la decisión de compra en el punto de venta; y que la empresa pueda incursionar en modelos de financiación para apalancar las ventas sin grandes inversiones.

En el 2013, EFL se asoció con una empresa líder de venta al menudeo, con el propósito de lanzar el score psicométrico de crédito para consumidores finales o segmento minorista. El score fue utilizado en el Banco Pichincha en Ecuador y en Edgar’s, una tienda de ropa en Zimbabwe.

ATRIBUTOS DIFERENCIADORES

Bailey Klinger,Cofundador y presidente ejecutivo del Consejo de EFL, explica los tres atributos diferenciadores de la herramienta:

ENTENDIMIENTO INTEGRAL

Se enfoca en medir el carácter, la habilidad y la disposición a pagar de los solicitantes. Al medir la ética, la sinceridad, la inteligencia, las actitudes y

LA

• Juan Carlos Orrego es el nuevo gerente general interino del Banco Interamericano de Finanzas.

• Richard Hale fue designado presidente de Agrobanco.

• Salvatore Montes Aranguren fue nombrado director de Inteligencia Comercial y Big Data de Mapfre Perú Compañía de Seguros y Reaseguros.

• Marcel Fort es el nuevo gerente general de Crecer Seguros, en reemplazo de Diego Cisneros. Fort deja el puesto de gerente general en Protecta.

• El jefe del Gabinete de Asesores de la Sunat, Rafael Inurritegui, renunció al puesto que asumió en reemplazo de Enrique Vejarano el 10 de agosto pasado.

• Diego Cisneros Salas es el nuevo gerente de Desarrollo de Diviso Grupo Financiero.

• Juan Carlos Zimmermann Mujica es el flamante gerente general de Neogas Perú S.A.

• El Ministerio de Agricultura y Riego (Minagri) aceptó la renuncia de Fabiola Muñoz al encargo de la dirección del Servicio Nacional Forestal y de Fauna Silvestre (Serfor).

• Eduardo Campodónico es ahora socio y jefe del área de Banca y Finanzas de Gallo Barrios Pickmann Abogados.

• Percy Alache se incorporó como director laboral del área de TLS de PwC.

• Nuevo gerente general en Minera Santa Luisa. Kasuhiro Yamanaka toma posesión del cargo que deja Shunichiro Kachi.

• Grupo Eulen cuenta con un nuevo director de Operaciones Internacional de Seguridad: Jesús Jiménez Bernal.

• John llanos fue designado Chief Risk Officer del Banco Interamericano de Finanzas. Antes ejerció el cargo de gerente de la División de Estrategia, Planificación y Validación en el BBVA Continental.

• Jorge Ignacio Ochoa asumió la gerencia general de Basf Peruana.

• Martín Ramírez Josán es el flamante country manager para Perú y Ecuador de Formiik. Su cargo previo fue gerente de Microfinanzas de Equifax Infocorp.

• Fernando Pajuelo Rincón es el nuevo gerente general adjunto de Sociedad Minera Corona.

• Cisco tiene nuevo country manager para Perú: Aldo Arciniega asume el cargo.

• Financiera Qapaq S.A. estrena presidente de Directorio. Asume el reto Percy Cáceres Núñez luego de la salida de Joaquín Ribadeneira.

• Carlos Ruiz de Somocurcio es ahora presidente de Directorio del Blanco Safi. Reemplaza a Raúl Baltar Estévez.

• PetroPerú nombró a Juan Carlos Palacios Banchero como gerente general interino.

• Magdalena Bunikowska fue nombrada directora de KPMG.

• Gabriel Baertschi es el nuevo CEO del Grupo Grünenthal. Antes desempeñó el cargo de presidente de país en AstraZeneca.

• Lenovo Mobile Group (MBG) tiene nuevo country manager para Perú: Manuel Cigarán.

• José Chlimper renunció al puesto de director de Interbank.

• Karina Huayta asume el puesto de representante del Arzobispado de Huancayo en la Caja Municipal de Ahorro y Crédito de Huancayo.

• Mario Rodríguez Rossi es el nuevo gerente general de Cognitiva en Perú.

• Juan Pardo Delgado fue nombrado gerente general de Interfondos S.A. Sociedad Administradora de Fondos.

• Ana Revilla es la nueva presidenta ejecutiva del Organismo Supervisor de las Contrataciones del Estado (OSCE).

EL DÓNDE, CUÁNDO Y CÓMO DE LA MOVIDA EJECUTIVA EN LAS EMPRESAS Y ENTIDADES MÁS IMPORTANTES DE LAS FINANZAS, LA ECONOMÍA Y LOS NEGOCIOS.

Este es un espacio para reportar el recorrido profesional de los ejecutivos locales. Si su entidad desea informar sobre una renuncia o un nuevo “jale”, escríbanos a [email protected].



Cápsulas Industriade la

NO SUBENLa Reserva Federal mantuvo estables las tasas de interés en su última reunión sobre política monetaria antes de las elecciones presidenciales en Estados Unidos. No obstante, señaló que podría subir los tipos en diciembre, ya que la economía cobra impulso y la inflación se acelera.

La jefa de la FED, Janet Yellen, declaró en setiembre que era probable un incremento de los tipos antes de que termine el año, siempre que el empleo y la inflación en Estados Unidos siguieran fortaleciéndose. Desde entonces, el aumento del empleo ha continuado a una sólida tasa y la inflación ha avanzado, colocando a ambos cerca de los objetivos de largo plazo de la FED. La economía también ha ganado impulso, con un crecimiento en tasa anual del 2,9% en el tercer trimestre, tras una lenta expansión en el primer semestre del año.

La FED ha mantenido su tasa de interés a un día para los préstamos entre los bancos en un rango entre 0,25% y 0,50% desde diciembre del año pasado, cuando subió los fondos federales por primera vez en casi una década.

RECONOCIMIENTOEl presidente del Banco Central de Reserva (BCR), Julio Velarde, recibió los premios de las revistas especializadas Global Markets, Latin Finance y Global Finance al mejor banquero central del mundo, en mérito a su gestión.

ASCENSOBelcorp, la firma peruana dedicada a la belleza, logró ubicarse en el puesto 9 del ranking global de Great Place to Work. El año pasado la empresa local ocupó el puesto 12. Con este ascenso supera a empresas como Falabella, de capitales chilenos. Belcorp se afianza así como la primera firma de capitales latinos dentro del top 10.

BILLETERA MÓVILCon el avance de la billetera móvil, conocida como Bim, más de 200.000 personas cuentan ahora con este medio de pago. Sin embargo, según informó el gerente general de Pagos Digitales Peruanos, Felipe Vásquez de Velasco, menos

del 5% de estos usuarios la utilizan de manera concreta y efectiva.

Esta estadística probaría que el nivel de aceptación del medio digital aún tiene resistencias en el público al que está dirigido. Parte de ese proceso se dará no solo con el desarrollo de confianza por parte del usuario, sino también cuando las empresas empiecen a abrirle paso a este medio de pago, sea aceptado en establecimientos comerciales y se incrementen los puntos de conversión a dinero.

El ejecutivo considera que dentro de cuatro años la utilización de este medio digital podría crecer a 30%.

SIGUEN LLEGANDOEl Ministerio de Comercio Exterior y Turismo (Mincetur) informó que en agosto último llegaron al Perú 339.081 turistas provenientes de diversos países del mundo, lo que representa un incremento del 10,9% respecto al mismo mes del 2015.

Se destacó el incremento de visitantes de Chile (14,1%), seguido de Ecuador (24,4%), Estados Unidos (7,5%), Venezuela (38,1%) e Italia (18,5%).

Cabe mencionar que, de enero a agosto del presente año, la llegada de turistas internacionales al Perú creció 7,3% respecto a similar periodo del año anterior, lo que significó un flujo positivo de 169.991 turistas internacionales.

De acuerdo a las cifras del Mincetur, las llegadas provenientes de Sudamérica representaron el 55,5% del total de las visitas al país, con un crecimiento de 6,7% en comparación al mismo periodo del año anterior.

En el caso de América del Norte, lidera Estados Unidos (9,6%) con un adicional de 35.678 turistas, seguido de México (15,9%) con 7.487 turistas adicionales, y Canadá (2,6%) con un total de 1.211 turistas adicionales. Estos tres países en su conjunto registraron un crecimiento de 9,5% y una participación de 20,5% del total de llegadas internacionales al Perú.

Por otro lado, los arribos internacionales provenientes del continente europeo crecieron

Cápsulas Industriade la

7,0% durante el periodo de enero a agosto del presente año, lo que, a su vez, representó una participación del 16,4% del total de las llegadas internacionales. En este continente lideró el crecimiento el Reino Unido (11,6%) con 4.921 turistas adicionales.

POBLACIÓN DE EMPLEADOS BANCARIOS EN LATINOAMÉRICASegún datos de Felaban, los 589 bancos que operaban en América Latina al cierre de 2015 empleaban aproximadamente 1,54 millones de personas para el desarrollo de sus actividades, 64% por el sector bancario de Brasil, México y Colombia.

MAÑANA DE PREMIACIÓNComo todos los años, la Asociación Peruana de Centros de Contacto (APECCO) distinguió a los ganadores del Premio Contacto a la Excelencia 2016, en uno de los eventos más esperados de la industria de Contact Centers & BPO del Perú. Esta sexta edición fue celebrada con un desayuno de camaradería en uno de los salones de la Cámara de Comercio de Lima el último 9 de noviembre.

En la categoría Mejor Operación de Contact Center, la firma latinoamericana Allus Global BPO Center ocupó el primer lugar. Esta misma compañía, que opera en Argentina, Colombia, Perú, Estados Unidos y España, obtuvo otro galardón en la categoría Mejor Estrategia de Redes Sociales.

El premio a La Mejor Contribución de Responsabilidad Social fue para Konecta, por su compromiso con la inclusión laboral de jóvenes con discapacidad y bajos recursos. Finalmente, en la categoría a la Mejor Gestión de Capital Humano, Atento Perú se llevó el primer puesto. Esta empresa fue reconocida por su esfuerzo en potenciar las habilidades de sus colaboradores y motivarlos a mejorar.

Sobre la premiación, Francisco Grillo, presidente de APECCO, sostuvo: “No solamente buscamos que la comunidad conozca a la empresa premiada sino los motivos que la hicieron acreedora del premio, yendo al detalle del caso. Hay una gestión realizada con base en un conocimiento que, de alguna manera, queremos diseminar”.

Antes de concluir de la ceremonia, APECCO presentó los resultados de la tercera edición del estudio Data Survey APECCO, que explora los puntos más relevantes de la industria de contact center & BPO del Perú.

Por su parte, al cierre de 2015, en América Latina, había 68.999 sucursales bancarias, alrededor de 313.956 ATMs, y 276,06 millones de tarjetas de crédito y 573,93 millones de tarjetas de débito en circulación.

OBTENCIÓN DE CRÉDITORespecto a la competitividad en obtención de crédito, Perú ocupó el puesto 16. Por tercer año consecutivo, Colombia se consolida como la segunda economía entre 190 en el mundo y la primera de la región con mayor facilidad de acceso a crédito para el sector empresarial.


LA INGENIERÍA EN LA COBRANZA COMO FÓRMULA DE ÉXITO

Una propuesta de valor en invertir presupuesto en gestión de cobro preventivo y mora temprana con un mix de

cobranzas + fidelización para maximizar el retorno del capital invertido y retención de clientes

IBR LATAM es una empresa cuya matriz se ubica en Chile. Con operaciones en Perú y Argentina, se encuentra en proceso de implementación en Colombia. Su dirección está a cargo de expertos directivos con más de 20 años de reconocida trayectoria en toda Latinoamérica.

En sus más de ocho años de experiencia, IBR LATAM ha logrado consolidarse en los mercados que atiende, gracias a una propuesta de productos y servicios de valor agregado en el outsourcing de ventas, cobranzas y back office logístico al crédito automotriz e hipotecario.

Una de sus mayores fortalezas radica en ofrecer una gestión soportada en los más altos estándares de operación, a través de una plataforma de call center especializada para cada unidad de negocio y adaptada según las políticas, tipos de cartera y necesidades de cada cliente. Uno de sus principales atributos diferenciadores es la personalización de la oferta de valor.

Carlos Pinto Castillo, director ejecutivo de IBR PERÚ, es el encargado de liderar la senda de crecimiento y consolidación de IBR en el país. Y lo que es más importante: llevar a sus clientes y aliados de negocio al siguiente nivel de efectividad y productividad.

Comenta Carlos Pinto: “IBR nace en Chile fundado por expertos directivos en cobranzas y en el Perú sucede bajo la misma dinámica con la puesta en marcha a inicios del 2013. Hoy somos una realidad de más de 1.000 colaboradores con un reconocimiento en la industria de calidad de gestión e importantes resultados operacionales. Nuestros clientes son empresas que masivamente entregan un financiamiento, crédito o

pospago para comercializar sus productos o servicios. Entre estas figuran empresas de gran reconocimiento y trayectoria como el BBVA-Continental, MAF- Toyota, Santander Consumer, Avon, Interbank, Falabella, Rímac Seguros, Mi Banco, Telefónica, Claro, Entel, BBVA-Consumer, Acceso Crediticio, entre otros. Bajo un interesante concepto de aliados de gestión nos involucramos en maximizar el recupero del capital invertido por nuestros clientes”..

EXPERTOS LATINOAMERICANOS EN MANEJO DE GRANDES VOLÚMENES DE CARTERA

En Cobranzas, IBR se ha especializado en la gestión de grandes volúmenes de cartera en incumplimiento. Como lo explica Carlos Pinto, “nuestros clientes nos han confiado tramos de mora preventiva, mora administrativa, mora entre 1 a 90 días de atraso, donde administramos cada mes alrededor de dos millones de llamadas a personas con el fin de realizar una acción de cobro en alguna parte de Latinoamérica”.

OBJETIVOS CORPORATIVOS

IBR se encuentra en un proceso de consolidación en el mercado peruano. “Decidimos en el 2016 generar mayor valor y profundizar la relación con los clientes que ya teníamos, con mejores estándares de servicio, y lo logramos” resalta Carlos Pinto, quien sin duda visualiza un panorama bastante exitoso para el 2017, en momentos en que las entidades crediticias buscan nuevas y mejores formas de rentabilizar su operación de crédito, y nada mejor que con un cierre exitoso del ciclo de riesgo de la mano de los mejores aliados.

“Para el 2017 nuestro plan está focalizado en impulsar nuestro liderazgo en la unidad BPO automotriz y cobranza de mora temprana. Queremos potenciar estas dos unidades con más productos y servicios asociados, como es el caso de back office logístico hipotecario y gestión de cobranza de mora tardía”..

¿En cuáles aspectos centra IBRsu oferta de valor?

“Hemos puesto foco en la ‘calidad’, porque entendemos que nuestros clientes necesitan, además de recuperar, retener. Nuestras estrategias mixtas la trazamos con cada cliente; la multicanalidad en la cobranza orientada a resultados y maximizar recursos genera valor en servicio”.

De esta manera, Carlos Pinto, director ejecutivo de la operación

en el Perú, resume los mayores retos y desafíos para IBR como

grupo empresarial el próximo año: “Nuestros planes de expansión en Latam están enfocados en operar en el 2017 en Colombia, más otro país que ya se está prospectando. En el Perú, consolidarnos como líderes en términos de participación y resultados en la gestión de cobranza de mora temprana, así como potenciar nuestras otras dos unidades de negocios.

TRABAJAR CON MODELOS COLABORATIVOS PARA FORTALECER LA INDUSTRIA EN EL PERÚ

El equipo directivo de IBR está convencido que cada vez más empresas se acogerán al outsourcing para sus procesos de negocio como una tendencia global irreversible. En consecuencia las entidades externalizarán en mayor volumen sus procesos de gestión de cobranza, para lo cual se requiere un mayor fortalecimiento de la industria como un todo, una industria profesionalizada, con visión de inversión en procesos, tecnología y personas. Esta es una propuesta que IBR está decidida a impulsar como equipo, con humildad, empeño y mucha iniciativa, que permita a todos los actores de esta gran industria trabajar en conjunto para caminar hacia la construcción de un sector de clase mundial”.

Plataforma Piso 10 cercado de Lima20

CicloDeRiesgo


TENDENCIAS – TENDENCIES – TENDANCE

AVANZANDO HACIA...DIEZ TENDENCIAS QUE ESTÁN OBLIGANDO A DAR UN GIRO EN EL MODELO DE NEGOCIO

El vertiginoso avanzar tecnológico de la mano de la innovación, los cambios demográficos, las nuevas expectativas de los consumidores quienes exigen mejores experiencias, y su interactuar mediante las redes sociales, están provocando un giro en el modelo de negocio en empresas de todos los tamaños y de todos los sectores de la economía, para poder enfrentar un mercado más sofisticado, más competitivo, con proliferación de nuevos competidores que presionan menores costos para los usuarios y, por ende, la caída de los márgenes.

A partir de los puntos de coincidencia de los estudios de las investigadoras y consultoras más importantes del mundo en estrategia empresarial, como McKinsey & Company, Boston Consulting Group, Deloitte Consulting, Accenture y Forrester Research, presentamos las 10 tendencias mundiales que revolucionarán el mundo en un plazo de 5 a 10 años, y obligarán a las entidades a reimaginar el negocio:

1.La conexión explosiva del SMAC (también conocida como CAMS)

El acrónimo que describe la interacción de estas cuatro megatendencias (Social, Mobile, Analytics & Big Data, and Cloud), se constituyen en megatendencias que al interactuar mediante conexiones de valor inteligentes se convierten en una herramienta de alto poder de gestión para la personalización de la oferta de valor, que servirá de soporte para la transformación a organizaciones digitales totalmente basadas en los datos.

2. Internet de las cosas:

Fenómeno entendido como la conexión de objetos, energía, logística, datos y personas a las redes sociales, a partir del avance tecnológico de la robótica y la inteligencia artificial que, impulsada por la innovación, creará soluciones que fundamentalmente cambiarán la forma en que las personas viven y las organizaciones operan.

3. Humology:

Término acuñado por los estrategas para describir el liderazgo de las personas sobre la tecnología para que esta pueda desplegar su verdadero potencial transformador. Como lo evidencia Accenture: “La tecnología, por sí sola, no será suficiente para impulsar a las organizaciones hacia sus nuevos objetivos estratégicos; serán las personas las que sustentarán el éxito en un mundo que sigue reinventándose a un ritmo sin precedentes. Las ganadoras crearán culturas corporativas en las que la tecnología permitirá a las personas evolucionar, adaptarse y dirigir el cambio. Las empresas necesitan algo más que una tecnología adecuada; necesitan aprovechar esa tecnología para permitir a las personas adecuadas hacer las cosas apropiadas en una fuerza de trabajo ‘líquida’, adaptable, preparada para el cambio y con capacidad de respuesta. Los verdaderos líderes abrazarán la disrupción como parte de su ADN corporativo”.

Social Mobile Analytics Cloud

TENDENCIAS – TENDENCIES – TENDANCE

AVANZANDO HACIA...4. Economía Colaborativa

expresada a través de plataformas inteligentes

Independientemente del nombre que se le dé a este fenómeno: economía compartida o colaborativa, “economía geek, o “Uber-economía", lo cierto es que esta tendencia, que encuentra su palanca de masificación en las nuevas tecnologías de la información y el avance acelerado de la población hacia la vida digital, está causando profundas transformaciones en todas las industrias del mundo, y con paso firme está conquistando un importante mercado desatendido por los modelos de negocios tradicionales.

Este fenómeno ha transformado los negocios del entretenimiento, los medios de comunicación, la reserva de hoteles y por supuesto la industria de taxis con Uber, o los chefs caseros que causan pánico a los dueños de restaurantes en París.

Como lo explica en su último informe de 2016 Technology Vision, “la próxima ola de innovación disruptiva procederá de los ecosistemas impulsados por plataformas, y facilitados por la tecnología, que se están conformando en todos los sectores y constituyen la base del éxito en una economía digital basada en los ecosistemas que operan a través plataformas, tecnologías fintech y nuevas apps escalables, globales, que conectan al usuario final directamente con el producto o servicio, la oferta con la demanda, generando una ‘desfragmentación’ de la cadena de valor en la prestación de los servicios y por ende la eliminación de eslabones y la desintermediación de la economía”.

En particular, uno de los sectores donde se presentarán las mayores transformaciones será el sector financiero, con la consolidación de formas de financiación alternativas como crowdfunding, plataformas de financiamiento colectivo por Internet y el crédito persona a persona “P2P Lending”.

5. La Omnicanalidad:

Se refiere al desarrollo y combinación de multiplicidad de canales de relacionamiento e interacción con el mercado, los nichos, los clientes, los usuarios y los observadores de la marca mediante modelos de inteligencia de negocio basados en la personalización de la interacción a partir de preferencias y disponibilidad bajo herramientas SMAC (Social, Mobile, Analytics & Big Data, and Cloud).

El éxito radicará en la capacidad de gestionar experiencias multicanal mejoradas, fáciles y no invasivas para satisfacer las necesidades del cliente, generar mejores experiencias y crear conexiones emocionales. De esta manera llegar a los “omnichannel superusers”, los usuarios del futuro, que prefieren las transacciones móviles debido a su rapidez y efectividad.

De acuerdo con Forrester Research, estamos ante una irreversible consolidación del autoservicio y la virtualización como las formas preferentes por el mercado para adquirir productos y servicios. Por su parte, en los próximos cinco años la voz se impondrá de manera contundente. Escribir una consulta de búsqueda en un navegador o diligenciar un formulario virtual se convertirá en cosa del pasado; la solicitud de información y asesoramiento se realizará a través de la palabra hablada.

6.La Tecnología Blockchain

Soporta la famosa moneda virtual Bitcoin y es, definitivamente, uno de los fenómenos más disruptivos de la década.

La mal llamada “contabilidad 2.0” tiene numerosos campos de aplicación, no solo en el sector financiero y los sistemas de pago. Esta tecnología promete

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cambios revolucionarios en campos tan diversos como el financiero, la seguridad digital, la gestión de la identidad, los smart contracts, la estructuración de contratos legales inteligentes para soportar operaciones y negocios empresariales que se adapten a la nueva ola de transacciones virtuales y a las nuevas formas de hacer negocios en la era digital. Su aporte más significativo será la aceleración del Internet de las Cosas (IoT).

7. “RegTech”:

Término que se refiere a las nuevas tecnologías aplicadas al cumplimiento regulatorio, que, como las llama Deloitte, representan el lado B de la innovación que ha surgido de la “uber-economia”. Se espera que las RegTech se conviertan en una herramienta útil y necesaria para acercar las nuevas formas empresariales que surgen del mundo digital con el cumplimiento normativo e impositivo y, mejor aún, complementarlos. Puede transformarse en el camino necesario para lograr un sistema económico más inclusivo, transparente, eficiente y flexible, tal como los usuarios lo demandan. El desafío está abierto y el ecosistema (formado por la tríada, reguladores, instituciones e innovadores) deberá responder si está verdaderamente preparado para enfrentarlo y superarlo.

8. C4C - Comunicaciónpara la Conectividad

Las organizaciones avanzan hacia un nuevo modelo de pensamiento y funcionamiento que le permita efectuar comunicación estratégica para la era de la conectividad, inspirado en el conocimiento científico y el manejo de datos.

Milenium Group es quizá la consultora que mejor explica el alcance de esta interesante tendencia: “La conectividad C4C es un concepto y un modelo que responden a una realidad basada en la conectividad. Es una nueva forma de vida en la que las personas interactúan entre sí de manera intensa y continua gracias

a Internet y a los dispositivos tecnológicos, lo cual genera una economía y, por ende, un mundo de oportunidades para todos. Como modelo, C4C concreta una nueva forma de hacer comunicaciones en la que se estructuran cuatro áreas críticas de funcionamiento: cliente, conocimiento, creación y conexión. Eso es Comunicación para la Conectividad”

Profesionales híbridos, con capacidad para integrar las disciplinas de comunicación y marketing tanto en el mundo offline como en el online. Personas que saben influir a las audiencias con contenido relevante a través de canales digitales, medios tradicionales y las nuevas tecnologías. Son profesionales que aún no abundan en el mercado laboral, pero que la academia y las organizaciones deben comenzar a formar.

9. Construcción de laConfianza Digital:

Ante el incremento y sofisticación de nuevas formas de ciberdelito, la Gestión del Riesgo Digital se constituye en el más grande reto que enfrentarán las empresas en el nuevo ecosistema en sus tres dimensiones: seguridad, privacidad y ética digital. Como lo explica Technology Vision: “Sin confianza, las empresas no pueden compartir ni utilizar los datos en los que se basan sus operaciones. Por ese motivo, los sistemas de seguridad más avanzados de hoy van mucho más allá de establecer la seguridad perimetral e incluyen un poderoso compromiso con los más altos estándares éticos en relación con los datos”.

10. Ética Verde:

Y para terminar, ni hablar del impacto que producirá en la concepción de generación de valor la nueva atmósfera que comienza a coger fuerza en el alto mundo empresarial: la ética corporativa con visión humanista y ecológica.

Estas nuevas formas de expresión de la sociedad son señales contundentes de las transformaciones que se avecinan en todas las industrias. Transformaciones que se irán acelerando cada vez más en la medida que se conecten unas con otras de estas 10 tendencias globales.

berización del crédito, la revolución de las fintech, innovación digital. Estos son solo algunos de los nombres con los que se conoce a la invasión de las nuevas tecnologías en el sector de las finanzas.

Cada actor del sector debió afrontar esta vorágine de novedades que ha calado hasta la base misma del negocio.

Bancos digitales, páginas web donde el usuario final obtiene la financiación de proyectos tan disímiles como la realización de una película, el prototipo de un robot o una campaña social sin la intervención de ninguna entidad financiera, vienen revolucionando un rubro que hace rato entendió que no puede quedarse atrás. Los canales de atención digital, el cambio de modelo

Estrategias

AVANZADA DIGITAL en el mundo financieroESCUCHAMOS LA VOZ DE EXPERTOS Y EJECUTIVOS DEL MUNDO DE LAS FINANZAS, LAS TELECOMUNICACIONES, LAS REGULACIONES Y LAS CENTRALES DE RIESGO FRENTE A LA REVOLUCIÓN QUE LAS NUEVAS TECNOLOGÍAS HAN CAUSADO EN UN SECTOR QUE HA DECIDIDO HACERLE FRENTE AL NUEVO ESCENARIO CON LA INNOVACIÓN BAJO EL BRAZO.

de negocio hacia uno de servicios y adaptación a un cliente que ya no es del futuro: el nativo digital reina y lo hace en sus propios términos. Si la empresa no se adecúa, pues le darán la espalda.

En este contexto, hemos reunido la voz autorizada de diversos participantes del sector financiero, del regulador, de las telecomunicaciones y de las centrales de riesgo para que respondan las interrogantes que este nuevo escenario plantea.

Sus respuestas son el reflejo de cómo la industria financiera peruana ha trazado sus estrategias para no desentonar y seguir siendo un negocio rentable. Leamos.

Entendiendo el término Uber como la disrupción en los modelos de negocio y la “desfragmentación” de la cadena de valor en

la prestación de los servicios financieros dentro del surgimiento de la economía colaborativa, la mal llamada “uberización“ de la economía ha llegado a la industria del crédito. Esto ha generado un cambio en la relación del mercado con la financiación, de la misma forma en que ha transformado los negocios del entretenimiento, los medios de comunicación, la reserva de hoteles y, por supuesto, la industria de taxis con Uber, o los chefs caseros que causan pánico a los dueños de restaurantes en París.

Con independencia del nombre que se le dé a este fenómeno (economía compartida, economía colaborativa, economía geek, uber-economía), que fue incluido por la revista Time entre las 10 ideas que cambiarán el mundo, lo cierto es que esta tendencia que encuentra su palanca de masificación en las nuevas tecnologías de la información y el avance acelerado de la población

hacia la vida digital, comienza su incursión en el mundo de crédito en el Perú, de manera tímida por ahora, pero con paso firme frente a la conquista de un importante mercado potencial desatendido y con difícil acceso al crédito.

FINANZAS ALTERNATIVAS

Específicamente en la industria del crédito, las finanzas alternativas en línea se manifiestan por medio de nuevos modelos de negocio como el crowdfunding o los préstamos entre personas, conocidos como P2P Lending. Estas plataformas actúan como intermediarias entre la demanda y la oferta de crédito a individuos y empresas fuera del sistema bancario regulado, o vía inversión a través de participación del capital de las sociedades. Las operaciones —que se realizan cien por ciento mediante la web— se diferencian por estructuras livianas y menos costosas, tasas de interés remuneratorio para los prestamistas por encima de las ofrecidas por la banca, y estrategias de alta dispersión del riesgo.

¿ESTAMOS CAMINANDO HACIA LA UBERIZACIóN DEL CRÉDITO?

Gracias a las nuevas tecnologías Fintech, los NeoBanks (bancos 100% digitales), las BigTech (grandes empresas de tecnología con aspiraciones de prestar servicios financieros), la sofisticación de las plataformas web, la profundización de las redes sociales en la población y su arrasadora capacidad de conectar personas, se crean las condiciones necesarias para que la conexión directa de la demanda de crédito con la oferta —por fuera de los actores tradicionales, como el financiero—, evitando intermediarios, sea un fenómeno inevitable e irreversible. El resultado es un crecimiento exponencial que dará paso a un fenómeno aún mayor: la desfragmentación en la cadena de valor en el rubro de prestación de servicios financieros (ahorro-crédito-pagos), con la consecuente disminución de espacios a la mediación de las entidades financieras tradicionales.

En su entrevista con la periodista Ana Gascón, Rodrigo García de la Cruz, CEO de Finnovating y cofundador la Asociación Española de Fintech, resalta: “En breve podemos ver el ‘Uber Bancario’ de la mano de las BigTech, por el volumen de usuarios que tienen, sus recursos y la innovación que son capaces de desarrollar, adquirir e integrar. Si las GAFA (Google, Apple, Facebook y Amazon) eran una amenaza americana, tendremos que acostumbrarnos al nuevo término BAT, que incluye a las chinas Baidu, Alibaba y Tencent”.

LOS OCHO GRANDES DESAFÍOS ENEL CAMINAR HACIA LA “UBERIZACIÓN DEL CRÉDITO” El nuevo ecosistema impone modificaciones profundas a los modelos de negocio de otorgamiento de crédito en ocho dimensiones principales:

1.Transformación estructural de la arquitectura administrativa y operativa, de los flujos de información, de las relaciones jerárquicas, del estilo de liderazgo y de las competencias del talento humano.

2.Potencialización en la eficiencia financiera del crédito en cuanto a las variables tasa, costo, rotación y riesgo, bajo el entendimiento del crédito como un canalizador de recursos que, a través de la intermediación, genera valor al dinero.

3.La velocidad como factor crítico, especialmente en la capacidad de reimaginar el modelo de negocio y apropiarse de los nuevos avances a través de alianzas inteligentes; y en la capacidad de conectar intereses comunes.

4.El entendimiento de la financiación bajo la perspectiva de un negocio de información que se traduce en una nueva escala en los factores diferenciadores, construidos desde las necesidades del cliente; desde la creación de conexiones profundas con el mercado que vayan más allá de una simple necesidad financiera y desde el poder de la información. Como recalcan los expertos: la fórmula para fabricar el “oro del siglo XXI” será “datos inteligentes en tiempo real distribuidos y conectados mediante tecnología”.

5.Inmersión en el mundo digital sin perder la esencia humana del negocio. Es así como el éxito sostenible y duradero, en un mundo que inevitablemente entrará en el agotamiento tecnológico, estará en la capacidad de que miren a los ojos del cliente, y pasar del business to business, o business to consumer a ‘human to human’.

6.Transformación de habilidades y competencias del talento humano donde solo podrán destacarse aquellas empresas que tengan la capacidad de incorporar los directivos, ejecutivos y técnicos capaces de planear unos, liderar y ejecutar otros, la transformación del negocio y el avanzar en el mundo digital.

7.Las finanzas alternativas enfrentarán los mayores desafíos de escalabilidad y masificación. La capacidad de fondeo se vuelve crítica para las nuevas formas de actuación.

8.La transformación de los marcos jurídicos, laborales y tributarios, migrando de esquemas prohibitivos a esquemas regulatorios innovadores, soportados en tecnologías RegTech, término que se refiere a las nuevas tecnologías aplicadas al cumplimiento normativo.



ENTREVISTA: PERCY URTEAGA CROVETTO, GERENTE GENERAL DE MIBANCO

“O TRANSFORMAMOS EL MODELO O NO LOGRAREMOS SEGUIR

AVANZANDO EN LA INCLUSIÓN FINANCIERA”

EL DIRECTIVO DE UNA DE LAS ENTIDADES MÁS IMPORTANTES DEL SECTOR MICROFINANZAS EXPLICA POR QUÉ LAS FINTECH NO DEBEN SER VISTAS COMO RIVALES, SINO COMO ALIADAS EN EL OBJETIVO COMÚN DE SATISFACER AL CLIENTE DEL NUEVO MILENIO.

En este momento, ¿qué canales digitales tiene Mibanco operando de manera activa?En años recientes, las instituciones de microfinanzas nos hemos concentrado en desarrollar e implementar de manera intensiva canales de atención presenciales y semipresenciales: asesores de negocios especializados, agencias, cajeros automáticos, banca telefónica, agentes corresponsales, etcétera.

Junto con este crecimiento, el concepto de inclusión financiera tomó mayor relevancia. Con ello, los que trabajamos en la microempresa hemos orientando

nuestros procesos poniendo en primer plano la satisfacción y necesidades del cliente. De esta manera, frente a los productos que ya existían, y que se mejoraron, desarrollamos otros que han complementado la oferta de servicios y requerimientos de este segmento: los microseguros, las remesas y las capacitaciones.

Junto con la inclusión financiera, la innovación digital ha cobrado singular importancia dentro de los procesos de todas las instituciones de microfinanzas. El desarrollo de plataformas móviles, la billetera electrónica, agentes multiusos, entre otros, son canales que ya se vienen

LO DIGITAL EN LAS MYPESMibanco realizó un estudio sobre la penetración de

la tecnología en este segmento importante de la economía.

• El estudio mostró que, a pesar de que 8 de cada 10 empresarios de las mypes poseen y usan un teléfono celular, la penetración de equipos digitales y uso de Internet es aún muy baja.

• Por ejemplo, 5 de cada 10 empresarios de la mype poseen una laptop, pero solo dos la utilizan.

• En el caso de los smartphones, 3 de cada 10 cuenta con uno de estos equipos, pero solo uno lo utiliza para otras aplicaciones además de las llamadas.

• Con relación a Internet, los resultados indican que 4 de cada 10 tiene conexión, pero solo uno la utiliza.

• Respecto al fin que le dan a estos equipos, priman los negocios para el caso de las laptops, y fines personales para el caso de los smartphones.

implementando en el mercado peruano. Mibanco no es ajeno a ello y parte de su estrategia de multicanalidad para el 2017 pasa por potenciar su plataforma de homebanking, sus cajeros automáticos y, al mismo tiempo, desplegar su estrategia digital con nuevas plataformas que reten el modelo presencial de la industria.

En un entorno donde los analistas de crédito van de manera física a los locales de los empresarios mype, ¿puede pensarse en la digitalización de un proceso donde la visita es tan importante para determinar los ingresos y la capacidad de endeudamiento del cliente?Es muy interesante la pregunta. Un reto importante de las instituciones de microfinanzas tiene que ver con desafiar el actual modelo de negocios y pensar en modelos de distribución diferentes.

El actual modelo de negocios tiene aproximadamente 30 años y dos características fundamentales: es muy intensivo en asesores de negocios, porque es muy relacional; y también lo es en número de agencias.

En Mibanco estamos comprometidos a retar ese modelo desde la perspectiva de la innovación, siendo capaces de identificar fórmulas diferentes para llegar de manera distinta a clientes nuevos y existentes, pero manteniendo el imprescindible trabajo de educación financiera que debemos hacer en cada contacto con nuestros clientes.

El desafío es ver cómo somos capaces de incorporar la tecnología para romper el modelo tradicional sin afectar nuestro rol bancarizador, nuestro papel en la espiral de progreso del cliente y la relación cliente-asesor, en la cual, como bien dices, la evaluación de campo a cargo de nuestro asesor de negocios es muy importante.

Este reto nos lleva a la necesidad de buscar las mejores prácticas a nivel mundial. O transformamos el modelo o no lograremos seguir avanzando en la inclusión financiera.

¿Cómo ve Mibanco la avanzada digital de las fintech en el sector financiero con iniciativas como los bancos digitales sin agencias, las crowfunding de financiamiento? ¿Son competencia, son una oportunidad de abrazar esas nuevas tecnologías?En este momento ya están en operación miles de fintech en el mundo, las cuales han innovado con plataformas digitales que ofrecen servicios financieros que en la actualidad son parte del core business de la banca tradicional.

Estas fintech serán competencia en la medida en que las instituciones financieras no seamos capaces de innovar y encontrar nuevas formas de llevarles los productos y servicios financieros a nuestros clientes y a más personas; pero también veámoslo como una oportunidad para identificar a aquellas con las que

podamos complementar nuestras capacidades y darle un mejor servicio al cliente. Esto último es más evidente para aquellos servicios que actualmente no otorgamos al cliente, pues claramente es una capacidad no desarrollada por nosotros y requerimos tener un aliado, que podrían ser las fintech.

¿Qué hay en el futuro digital para la banca además de sus canales online y el uso de redes sociales?Creemos que el futuro de la banca pasará por convertirse en una industria que ponga al cliente en el centro de todas sus decisiones. Es fundamental tener muy claro que la tecnología es solo un facilitador. El gran desafío es ser una organización centrada en mejorar consistentemente la experiencia del cliente.

Dicho esto, el futuro digital estará marcado por la creación de soluciones que respondan a este nuevo enfoque centralizado en el cliente. Ya sea con nuevos canales o productos digitales, este desarrollo hará el modelo de negocio de un banco mucho más atractivo para el cliente, sin que se descuide la rentabilidad.


Entrevista a Juan Antonio Cabanas, CEO de Latin Fintech“La competencia digital es beneficiosa para los consumidores”Junto a sus socios, Juan Antonio Cabanas ha creado lo que ellos denominan “la primera fintech peruana” que ofrece créditos de hasta S/ 1.000 en una sola cuota, sin necesidad de acercarse a una agencia y con solo efectuar un trámite enteramente digital. De hecho, la empresa no tiene oficinas físicas de atención al cliente. Para Cabanas, la avanzada digital ya llegó y no se va a detener.

¿A qué responde esta iniciativa? ¿A la demanda no respondida por la banca tradicional? Y si es así, ¿qué público es el que no está siendo atendido y cuál es su perfil?En esta era digital, las personas, principalmente los jóvenes, demandan cada vez más servicios que les faciliten la vida y se adecúen a sus necesidades. Por ello, en los últimos años han surgido en el mundo muchas empresas tecnológicas que operan en el sector financiero (también conocidas como fintech, abreviación de financial technology). Estas empresas se caracterizan por ser muy innovadoras y ofrecer servicios que complementan o mejoran la oferta de la banca tradicional, desde préstamos hasta pagos, leasing, descuento de letras, wealth management o cualquier otro producto bancario. La revolución fintech es un hecho y ha llegado para quedarse. El Perú no es ajeno a las tendencias globales y regionales y nosotros consideramos que el momento era oportuno para brindar alternativas a las existentes en el mercado.

Nuestro producto facilita montos de préstamos más pequeños y plazos más cortos que la banca tradicional, por lo cual no competimos directamente con la oferta de préstamos personales existente. La conveniencia de tener el dinero el mismo día, sin necesidad de realizar trámites engorrosos, hace que nuestra oferta sea muy atractiva para ellos.

¿Por qué ese público los escogería a ustedes? ¿Existe resistencia a una entidad financiera que no tiene agencias físicas y es 100% digital? ¿Qué público se resistiría más y cuál estaría más dispuesto a tomar el servicio?Básicamente, nuestro público nos escoge por la conveniencia de nuestro modelo. Al no tener que completar formularios engorrosos, adjuntar múltiples fotocopias, trasladarse a una entidad financiera para entregar toda la documentación y esperar días hasta obtener una respuesta, pueden dedicar su tiempo a actividades productivas. En muchos casos, cada hora desperdiciada en trámites se traduce en pérdida

de ingresos, así que para una parte importante de la población el modelo tradicional simplemente no es una solución conveniente.

Los clientes tienen una serie de canales virtuales (correo electrónico, mensajes de texto, teléfono) para comunicarse con nosotros y nos esforzamos por resolver todas sus dudas durante el mismo día. Esto es algo que ellos valoran mucho y por esa razón nos puntúan alto en las encuestas de satisfacción que realizamos.

¿El Perú está listo para una iniciativa de esta naturaleza, o se basta con los canales digitales de la banca tradicional?Definitivamente está listo para iniciativas de esta naturaleza, como lo demuestra la gran demanda que está presentando nuestro producto. Además, la competencia digital es beneficiosa para los consumidores porque, por lo general, se traduce en un mayor esfuerzo de las empresas por mejorar la calidad de sus productos y de la atención a los clientes.

¿Qué tipo de actores son ustedes en el sector financiero: la competencia, un actor más, cómo se definen?Nos definimos como una empresa de tecnología que opera en el ámbito financiero. No somos un banco, pero sí ponemos a disposición un producto financiero que es una alternativa más para los consumidores. No creo que en el futuro cercano un cliente decida trabajar solamente con una institución financiera, sino que analizará la gama de opciones existentes en el mercado y escogerá la que sea más conveniente para satisfacer sus necesidades del momento.

¿Cómo ven la avanzada digital en la región y cómo ven al Perú en esa perspectiva?Latinoamérica está menos desarrollada que otras regiones, pero están empezando a surgir iniciativas digitales muy interesantes. Los mercados más avanzados en la región son México y Brasil y le siguen Argentina, Chile y Colombia. El Perú empezó un poco más tarde que sus vecinos pero vemos que en los últimos años han surgido iniciativas digitales peruanas que han trascendido las fronteras. Los grandes fondos de inversión internacionales ya están empezando a incluir al Perú en su radar, y esto pone al ecosistema emprendedor nacional en una situación bastante buena. Creo que el Gobierno también lo ha visto así y por eso se están dedicando más recursos a identificar, incubar y financiar proyectos de innovación tecnológica, lo cual saludamos.

¿Cuáles son sus planes de crecimiento y sobre todo de innovación?Queremos consolidar nuestra operación en el Perú antes de salir a otros mercados. Nuestras metas de crecimiento son bastante exigentes, pero sin descuidar el modelo de riesgo. La innovación es un factor clave en nuestro modelo de negocio y es algo donde nos enfocamos día a día. Para nosotros la innovación no es una meta per se, sino que siempre tiene que acompañar a una mejor experiencia de usuario y un modelo de negocio más robusto. La innovación en nuestro servicio comprende temas tan diversos como canales de atención, modelo de riesgos y redes de distribución.

EL MODELO LATIN FINTECHLatin Fintech opera desde julio de este año. Sus socios definen su servicio como préstamos personales en línea de montos pequeños y plazos cortos. Actualmente ofrecen entre S/ 500 y S/ 1.000 a una sola cuota. Debido a la demanda de sus clientes, próximamente ampliarán el plazo hasta tres cuotas e incrementarán el monto máximo para los clientes que demuestren mejor comportamiento de pago.

Socios de Latin Fintech: de izquierda a derecha,

Juan Antonio Cabanas, Javier Castro y Jorge Del Carpio.


Arturo Goicochea, director de Operaciones de Claro

“LAS EMPRESAS QUE NO INVIERTAN EN TECNOLOGÍA VERÁN PASAR LA

OLA POR ENCIMA”EL EJECUTIVO DE CLARO EXPLICA QUE AL SER UNA FIRMA DE

TELECOMUNICACIONES MUCHOS DE SUS OBJETIVOS DE NEGOCIO ESTÁN PLANTEADOS EN FUNCIÓN DE LA COMERCIALIZACIÓN DE SERVICIOS DE

CONECTIVIDAD.

“COMO EMPRESA QUE BRINDA SERVICIOS DE TELECOMUNICACIONES, NOS HEMOS TRAZADO METAS EN FUNCIÓN DE LA COMERCIALIZACIÓN DE SERVICIOS DE CONECTIVIDAD Y ACCESO A NUESTRAS APLICACIONES DE STREAMING DE MÚSICA Y VIDEO”.

¿Cómo afecta el modelo de negocio de Claro la “avanzada digital”? Avanzada digital es una manera de llamar a todas las nuevas tecnologías que la era digital ha generado, desde las redes sociales, el streaming, los canales digitales de atención, las formas de financiación crowfunding, entre otros.

Como promotores del acceso a servicios de telecomunicaciones y de la conectividad estamos estrechamente relacionados con los cambios que ha supuesto la transformación digital. Las nuevas tecnologías de la información nos han ayudado a simplificar operaciones, hacer más eficientes los procesos y mejorar la experiencia del cliente.

En este contexto, por ejemplo, las plataformas digitales se han convertido en una herramienta fundamental para la comunicación entre empresa-cliente. Recientemente hemos lanzado nuestra Comunidad Claro, una plataforma online diseñada para resolver preguntas comunes en torno a productos y servicios que Claro ofrece en el Perú, a través de la propia experiencia de nuestros clientes. Este foro de ayuda permite a la comunidad exponer sus dudas y, al mismo tiempo, colaborar mediante la resolución de las preguntas de otros usuarios. En ese sentido, la avanzada digital nos ha afectado de manera positiva.

¿Se traduce solo en crear canales digitales de atención a sus clientes? ¿O va más allá e implica metas comerciales condicionadas por las nuevas tecnologías?Ambas metas son necesarias. Para nosotros es importante que nuestros canales digitales de autoatención se encuentren disponibles cada vez que el cliente lo necesite: web institucional, plataforma Mi Claro, redes sociales, cajeros automáticos, etcétera.

Así también, como empresa que brinda servicios de telecomunicaciones, nos hemos trazado metas en función de la comercialización de servicios de conectividad

y acceso a nuestras aplicaciones de streaming de música y video: Claro Música, que es un servicio que proporciona un producto similar a Spotify; y Claro Video, principal competidor de Netflix en Latinoamérica.

Las firmas de telecomunicaciones han pasado de ofrecer servicios de telefonía móvil a ser empresas con servicios tan variados como cable, internet y un gran etcétera. ¿Cómo ha sido ese tránsito? ¿Qué ventajas y qué escollos tuvieron en esta transición?Es correcto. Antes las empresas de telecomunicaciones brindaban únicamente acceso a Internet y telefonía fija o móvil. Muchas

empresas incluso optaban por ofrecer alguno de esos servicios. Sin embargo, como gran empresa de telecomunicaciones hemos evolucionado hacia la siguiente etapa de la avanzada digital, que supone convertirnos también en proveedores de contenidos, aplicaciones y servicios sobre Internet. Nosotros poseemos una gran ventaja frente a los modelos de negocio que únicamente comercializan aplicaciones, ya que no solo damos acceso a Internet, sino que podemos cobrar en esa misma facturación los servicios adicionales que requieran nuestros clientes.

¿Qué viene ahora? Si el futuro marcha tan rápido, ¿qué sigue para una empresa de telecomunicaciones? ¿Es la constante innovación la única manera de seguir a tono con los negocios del nuevo milenio?

“COMO PROMOTORES DEL ACCESO A SERVICIOS DE TELECOMUNICACIONES Y DE LA CONECTIVIDAD ESTAMOS ESTRECHAMENTE RELACIONADOS CON LOS CAMBIOS QUE HA SUPUESTO LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL. LAS NUEVAS TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN NOS HAN AYUDADO A SIMPLIFICAR OPERACIONES, HACER MÁS EFICIENTES LOS PROCESOS Y MEJORAR LA EXPERIENCIA DEL CLIENTE.”.

Los cambios se empiezan a producir cada vez más rápido. Por ejemplo, hace algunos años la gente se comunicaba principalmente por voz; pero hoy en día el principal medio de comunicación ya no es la telefonía sino la mensajería instantánea-chat. Yo creo que 10 años atrás solo algunos pocos hubieran podido imaginar el escenario actual. Probablemente en tres años contemos con nuevas aplicaciones para comunicarnos, o aplicaciones que todavía no sabemos que existirán. Por ello, las empresas de telecomunicaciones debemos estar preparadas para adelantarnos a las necesidades de nuestros clientes y mantenernos en constante innovación. Tenemos que seguir invirtiendo mucho en tecnología para hacer más robusta nuestra infraestructura. Las empresas que no tengan la capacidad de hacerlo, verán pasar la ola por encima.


“El trabajo del regulador requiere siempre un contexto, pues este no siempre es conocido y su debate es poco frecuente. Comunicar un discurso del regulador sobre ideas base que puedan trasladarse y generalizarse frente a los desarrollos e innovaciones digitales y no digitales del sistema financiero no siempre es una tarea fácil”.

Con estas palabras, en el marco del XVI Congreso Latinoamericano de Innovación Tecnológica - CLAB 2016, Alejandro Medina Moreno, superintendente adjunto de Riesgos de la Superintendencia de Banca, Seguros y AFP, inició su discurso sobre el rol que el regulador financiero debe tener frente a la avanzada digital de su sector, conocida en algunos ámbitos como la “uberización” del crédito.

Medina es consciente entonces de que la mirada del regulador en este momento es de análisis y es, hasta cierto punto, expectante.

“Sin embargo, existe una gran convergencia en cuanto a ciertas ideas fundamentales que la mayor parte de los reguladores financieros compartimos”, aclara.

Asimismo, explica que el desarrollo histórico del mundo financiero contiene hitos importantes como el papel moneda con antecedentes que llegan hasta las épocas mesopotámicas. “Con esto se hace necesario constatar que la regulación financiera no es necesaria para la innovación; hemos estado muchos años sin ella: los primeros antecedentes de regulación datan de 1700 en promedio, y es de 1920 en adelante donde vemos y conocemos la regulación como la entendemos hoy en día”.

Y continúa. “Entonces por qué hoy la regulación es tan importante. Primero, porque esto es innegable: la regulación sí aumenta el nivel de innovación, sobre todo cuando históricamente aumenta el nivel de complejidad del sistema financiero y el mundo empieza a conectarse y a hacerse global”.

Para el funcionario, “ya en un pasado más reciente hemos asistido a un desarrollo extraordinario de la innovación financiera, no solo por el lado digital sino, por ejemplo, la explosión literal de nuevos instrumentos financieros basados en los derivados. Y eso también

ROL DEL REGULADOR EN LA ERA DE LA INNOVACIÓN DIGITAL: retos, oportunidades y riesgos

Alejandro Medina Moreno, Superintendente adjunto de Riesgos de la SBS

nos ha dejado la siguiente lección: la innovación financiera nos permite avanzar como sociedad, pero también trae consigo muchos peligros. Y riesgos como lo hemos constatado en un pasado muy reciente en la crisis internacional del 2008”.

Entonces para Medina es necesario primero definir qué objetivos busca la innovación financiera desde un contexto económico. “Hay que entender que no vivimos en un mundo perfecto. La búsqueda de completar estos mercados imperfectos es, de hecho, el motor más importante de la innovación”.

Esto implica reducir costos de transacción, responder a impuestos y regulación, aprovechar la globalización y su complejidad, responder y abrazar los cambios de tecnología. A todo esto responde y persigue la innovación financiera digital.

Y son los nuevos modelos de las fintech y las finanzas digitales las que responden a estos objetivos: por ejemplo iniciativas como Uber reducen los intermediarios del negocio y ahorran costos de un tirón. (Ver recuadros).

En este contexto, la definición de políticas en regulación financiera requiere de un balance entre objetivos en conflicto. “Empecemos por los objetivos del regulador: estabilidad financiera (del sistema financiero y de los sistemas de pagos, interoperabilidad, nivel de competencia); protección al usuario (productos y servicios que satisfacen la necesidad del usuario, información adecuada, transparencia); inclusión financiera (acceso y uso de servicios financieros adecuados a todos los segmentos de la población,

provisión de servicios de crédito, ahorro y seguros); y uno muy importante: integridad financiera (situación en que no existe crimen financiero como fraude, lavado de activos, etcétera", declara Medina.

Frente a estos objetivos que rigen la conducta de un regulador, ¿cuáles son sus opciones frente al escenario cambiante de las innovaciones digitales financieras? El espectro va desde restricciones sobre activos y actividades, requerimientos de capital, separación o reserva de funciones, la exigencia de transparencia de información, y, en general, medidas proporcionales a los riesgos.

En todo caso, para el vocero de la SBS la actitud debe ser facilitadora y en ningún caso restringir, reservar o prohibir. El rol facilitador puede caminar junto a una identificación de barreras, a una remoción de obstáculos, y a una posición expectante: “Esperar que el mercado se desarrolle y reservarse la potestad de regular después”.

“En conclusión, la innovación digital trae nuevos retos y oportunidades, así como nuevos riesgos. Ante ello, la regulación puede contribuir a eliminar barreras y obstáculos, pero también a moderar desarrollos. La supervisión prudencial busca una respuesta proporcional a los riesgos involucrados mediante diversos instrumentos. Sin embargo, no existe una sola respuesta de política ante determinadas innovaciones”.

VARIOS NUEVOS MODELOS DE NEGOCIO SE APALANCAN SOBREINVERSIONES O ACTIVOS EXISTENTES, REDUCIENDO INTERMEDIARIOS

Uber Facebook Alibaba Airbnb¿Banca?

¿Pagos digitales?¿Crowdfunding?¿Blockchain?¿Redes sociales?¿Mercadosvirtuales?

Lacompañiamásgrande detaxisO taxis

Propietariodel mediodecomunicaciónmáspopular del mundoNo creacontenido

Comercio mayoristamás grandeO inventario

El mayorproveedordealojamientodel mundoO inmuebles

Nuevosproductos

Tecnologías deautoservicio

Nuevasinfraestructuras

tecnológicasPagos digitales

Nuevosproductos

Puede no ser posible separarun nuevo producto de unnuevo proceso

ATM, CajerosmultifunciónBanca porteléfonoBanca MóvilBanca porInternet

P2PDineroelectrónicoServiciosfinancieros móviles

BlockchainBig DataInternetRedes sociales

Alejandro

Medina Moreno,

Superintendente

adjunto de Riesgos

de la SBS.

“EL CRÉDITO AHORA ESTÁ A UN SOLO CLIC”

a revolución digital llegó para quedarse y eso ya no asombra a nadie. Ha dejado de ser el futuro para ser presente. En esa medida, el sector financiero

y todos sus actores forman parte de esta avanzada digital, por lo que están obligados a ser parte de ella y no ser solo asistentes. En líneas generales, creo que el sector ha reaccionado de manera positiva para recibir estas nuevas tecnologías y las consiguientes iniciativas digitales.

La existencia de entidades enteramente digitales que ofrecen créditos, y las iniciativas crowfunding financiadoras de proyectos sin ayuda de la banca, son, en esencia, positivas. Porque siendo claros, el regulador tiene como fin último el cuidado del ahorrista, del usuario. Si estos empresarios digitales trabajan sus propios fondos y corren sus propios riesgos, nadie puede observar nada; pero si usan los fondos de sus clientes, considero que la SBS debe velar por ellos.

Fuera de este principio que no debe olvidarse, los créditos a un solo clic son una reacción a varios factores que el sistema financiero viene experimentando. Es decir, responden a una demanda, a ciertas necesidades no solo de los usuarios finales, sino del sistema en sí.

Del lado del cliente, las empresas digitales aportan rapidez. Ahí donde los créditos bancarios implican ir a la agencia, esperar la aprobación del analista y el depósito del dinero —proceso en el que la banca, debe decirse, ha logrado tiempos realmente eficientes— las financieras o bancos digitales pueden otorgar el crédito mientras el usuario está en casa y luego del llenado de un formulario. Encuentro difícil superar ese marco de tiempo. Esto significa una primera ventaja.

Desde el lado de la industria hay otro gran factor: el ahorro de costos. La competencia ha originado que la banca se lance a una feria de tasas bajas. Por tanto, el usuario ni siquiera contempla una subida de tasas; al contrario, las pide más bajas cada vez y averigua quién tiene el monto más competitivo. Por ahí la banca no espera ahorrar gastos con una subida que le reporte más rentabilidad.

A ello se suma el gasto en personal calificado: un analista de crédito, por ejemplo, más los costos por locales y agencias. Entonces, los canales digitales de

atención a sus clientes representan esa tabla perfecta de salvación: es más barato lo digital.

ORO QUE BRILLAEn ese contexto, una conclusión es definitiva: la información es oro. Sobre todo en una plaza como la peruana. Con niveles de bancarización por debajo del promedio regional, con un bolsón enorme de peruanos sujetos al crédito pero que se mueven en el sector informal, saber a quién le estamos dando nuestro dinero es demasiado importante. Porque, afrontémoslo, la métrica tradicional no ayuda.

Un ciudadano puede tener un lugar de residencia en su DNI y no vivir ahí hace años; puede tener ingresos mensuales relativamente estables, pero nunca haber estado en una planilla formal.

Ante esta realidad, los actores del sector deben crear nuevas herramientas, y un gran lugar donde buscar es el entorno digital. Así, por ejemplo, una gran herramienta es el llamado score social, variables menos convencionales para saber si el perfil del usuario se ajusta al crédito que solicita.

El score social se vale de test psicológicos para determinar un perfil; usa el muro de Facebook de un cliente para recabar información sobre preferencias, estabilidad y lugares físicos que frecuenta; y accede también a herramientas de geolocalización para hacer una verificación domiciliaria en tiempo real.

Evidentemente, este escenario ideal del uso de herramientas digitales es más fácil de implementar en algunos ámbitos que en otros. La banca tradicional parece haber absorbido la lección de manera eficiente, pero el sector de microfinanzas, a pesar del empuje y crecimiento que ha demostrado en los últimos años, puede tener algunos escollos.

Pienso, por ejemplo, que en microfinanzas la visita física a la empresa pyme es vital. El analista de crédito que hace esa tarea es además un profesional con un gran expertise, no es un simple encuestador; nada más lejos de sus capacidades.

Como muchos de sus clientes se mueven en un ámbito nebuloso entre formalidad e informalidad, no basta su palabra para validar su real situación financiera. Por ello, el analista debe determinar sus ingresos y capacidad de endeudamiento mirando sus valores en el mismo territorio del empresario.

No encuentro insalvable el escollo, pero sí creo que demandará un proceso de adecuación preciso y delicado.

MODERNOA este panorama sumaría un factor por demás moderno y contemporáneo: el nuevo cliente, ese nativo digital acostumbrado a manejar su vida desde su smartphone. Realmente no tiene sentido pedirle a ese nuevo usuario que vaya a pagar un recibo a una agencia bancaria. En mi experiencia, los bancos que no ofrecen una app en sus cuentas sueldo tienen muy poca suerte en captar este mercado. De hecho, es la primera pregunta que hacen cuando se les intenta seducir para que cambien el pago de sus haberes a un determinado banco: ¿tienen app?, ¿funciona para IOS, o para Android?

Seducir a este cliente, que será la fuerza laboral de unos buenos siguientes años, con iniciativas inocentes de digitalización, no tendrá ningún efecto en el negocio.

Es por eso que actores como las cajas de ahorros, e incluso las microfinancieras, están haciendo su tarea al utilizar canales digitales. No es ser avispado, es simple sentido común a estas alturas del partido.

No considero que el sector merezca una llamada de atención, pues su respuesta hasta ahora ha sido correcta: iniciativas tan vitales como el monedero electrónico como vehículo para la ansiada bancarización hablan muy bien de los esfuerzos conjuntos.

Yanina Cáceres, directora de negocios de Sentinel

Las empresas digitales aportan

rapidez. Ahí donde los créditos bancarios

implican ir a la agencia, esperar la aprobación del

analista y el depósito del dinero, las

financieras o bancos digitales pueden otorgar el crédito

mientras el usuario está en casa y luego

del llenado de un formulario.

L



MODELOS COLABORATIVOS El poder de las alianzas para avanzar en el nuevo ecosistema

• Cuando se analiza el elevado nivel de competitividad que ha adquirido el sector de financiamiento en Latinoamérica hay dos palabras que responden esta tendencia: Innovación y Tecnología.

• “El mundo cambió, y seguirá cambiando cada vez más rápidamente. Los que no se suban a este tren de la tecnología, la innovación, de obtener mejoras en la eficiencia y en la competitividad, quedaran afuera y otros tomarán su lugar”, aseguró Giorgio Trettenero Castro, secretario general de Felaban.

Con la consolidación de los emprendimientos fintech como los mayores transformadores, y la prestación de productos y servicios financieros como una de las industrias en donde se están viendo las mayores disrupciones, le llegó a las entidades financieras el momento de ponerse en acción y avanzar. ¿Y en qué dirección? Sin duda en la construcción de las mejores alianzas con los mejores aliados, para avanzar juntos, como la apuesta más sensata, tanto para la banca como para las fintech. ¿Una estragia de alianza entre dos? No. Una alianza que incluya por supuesto un tercer actor: las empresas gigantes, que sin ser

financieras, ni de tecnología, tienen sus intereses bien puestos en estos segmentos, a los que ya llegaron para quedarse y además con fuerza, mercado y clientes que las “aman”.

Ante el avance vertiginoso de las startups en el desarrollo de la tecnología, cada vez son más las entidades financieras que han desplegado una estrategia de cooperación y de inversión directa en empresas fintech y empresas de finanzas alternativas, que les aseguren una rápida apropiación del conocimiento y la incorporación de nuevas formas de operar en el mundo digital.

Según datos de la aceleradora Plug and Play (una de las mayores del mundo con sede en Silicon Valley), una de cada cuatro inversiones que se hacen en start up fintech proviene de grupos financieros.

En opinión de Roberto Ferrari, market innovator en CheBanca!, “la tecnología está cambiando la vida de millones de personas. La transformación de los negocios a la era digital es, sin duda, algo más allá de lo que parece y la banca debe acompañar este cambio”.

GESTIONANDO LASMEJORES ALIANZAS Los días de observar desde la barrera con precaución quedaron atrás. Las entidades, de uno y otro lado, empujadas por sacar la mejor tajada de este fenómeno, comienzan a actuar rápido para no quedarse atrás en este naciente ecosistema que presenta nuevos caminos, los que sin duda será mejor no recorrer solos, sino en compañía de verdaderos aliados que permitan ahorrar tiempo de instrumentación y generen valor.

Como lo expresa José Antonio Gallego, experto en fintech, gerente y colaborador en Genbeta: “En un sector como el financiero, poco acostumbrado a la disrupción externa, la aparición de “start ups fintech” que combinan un uso más eficaz e imaginativo de la tecnología y una gestión mucho más moderna del talento, ha creado una sensación de alarma. Pero la posibilidad de que la banca sea desintermediada como antes lo fueron la industria de la información, la música, el turismo o el cine, suena como un mantra profético en eventos, blogs especializados y consejos de dirección. Aunque dicha premisa es casi imposible de cumplirse, nadie quiere quedarse fuera de este fenómeno.

Los bancos BBVA y Santander han sido los abanderados de esta estrategia para afrontar los nuevos retos, creando potentes divisiones de venture capital.

El Banco Santander, con un fondo de 100 millones de euros, ha invertido en firmas como My Check, iZette, Ripple Labs y Kabbage; de esta última también son accionistas el banco holandés ING, y Scotiabank de Canadá.

Por su parte, el BBVA cuenta con capital directo en la firma Holvi, una de sus más recientes adquisiciones, que es un servicio bancario online para empresas con sede en Helsinki (Finlandia); participa de manera estratégica (29,5%) en firmas como Atom, primer banco móvil del Reino Unido; en Madiva Soluciones, una startup de servicios de big data y cloud computing; y en Simple, una firma tecnológica que ha cambiado la forma en que las personas gestionan su dinero en EE.UU. De igual modo participa en firmas como Spring Studio, firma de diseño, líder en experiencia de usuario; y Propel, de capital de riesgo que gestiona las participaciones

del Grupo en startups. Es de resaltar la celebración cada año de la competencia de innovación BBVA Open Talent para descubrir, potenciar e incorporar el talento fintech.

En el caso del grupo financiero Citi, su apuesta es hacia modelos híbridos de colaboración. Así quedó demostrado en el acuerdo que estableció con LendingClub, la mayor plataforma de préstamos P2P del mundo, y la firma de gestión alternativa Varadero Capital, para ofrecer alrededor de 150 millones de dólares en préstamos con condiciones ventajosas para comunidades marginadas.

Bancos como el Fidor Bank de Alemania ya trabajan alianzas abiertas y dinámicas al ofrecer a sus clientes la posibilidad de aportar o acceder a proyectos de crowdfunding, a los que se accede a través del celular.

La gran verdadde todo esto es quetodos se necesitany hoy con humildad

lo reconocen.

“Estamos viviendo una revolución tecnológica que promete transformar a la industria. Bancos y fintech pueden colaborar, cada uno ofreciendo lo que le falta al otro; en muchos casos las fintech no compiten con los bancos sino que se complementan”, es la visión de Carl Muñana, gerente general de la Corporación Interamericana de Inversiones (CII). Y añade Greg Da Re, jefe de Estrategia e Innovación de la CII: “La industria financiera de la región está realmente comprometida en integrar nuevas tecnologías que se adapten mejor a las necesidades de nuestras pymes”.

LENDING & EQUITY FINANCING:¿El camino? sin duda avanzar juntos

Una forma de alianza muy utilizada es la remisión a las plataformas aliadas a aquellos clientes que las entidades crediticias no pueden atender en sus necesidades de crédito, a cambio de una comisión



o la satisfacción del cliente. Es el caso, por ejemplo, de Santander UK, el primero en el Reino Unido en referir a sus clientes a Funding Circle para solicitar un préstamo online; o la de ING con Kabbage, que ayudará a conceder créditos a los clientes del banco holandés, con un tiempo de respuesta de menos de 10 minutos a través de una aplicación móvil, y con un valor a financiar hasta 100.000 euros por sociedad.

Otra forma de colaboración muy apetecida, pero más difícil de instrumentar por las normativas de reserva de la información, es la posibilidad de compartir información de los clientes. Las restricciones legales en esta materia han llevado a las fintech a implementar otras modalidades como la de alquilar su scoring de aprobación a entidades crediticias, que es el caso de On Deck con JP Morgan Chase.

EL CLIENTE DEL FUTURO SE ESTÁ APROXIMANDO ACELERADAMENTE

Conectar las emociones del consumidor para consolidar la fidelización es un reto que se torna cada vez más difícil en un mercado tan regulado como el financiero, ahora globalizado.

A la par que avanza la tecnología, el cliente se va transformando, y cada vez de manera más rápida. Hoy en día estamos enfrentando un cliente más informado, más protegido, más exigente de una mejor experiencia; que pasa de ser receptor de productos y servicios a co-creador; personas que confían en la opinión de sus pares, que usan las redes sociales para comunicarse, consultar, recomendar y criticar. Que compran, se informan y consultan en línea, con cero tolerancia a largas filas, páginas lentas, procesos complicados y lecturas extensas.

Así lo han entendido estas entidades que se se han vuelto referentes en la región cuando se habla de la unión de tres elementos de gran poder: innovación, tecnología y aliados estratégicos. Por ejemplo, Daviplata, la billetera electrónica del Banco Davivienda en Colombia; Kubo Financiero, la empresa mexicana de crédito P2P Lending de Vicente Fenoll, o su gemelo en Chile llamado Cumplo; Lenddo en América Latina con su score de crédito que se basa en información en redes sociales; BBVA Link de Chile, la primera cuenta bancaria en Facebook de la Región; Move, la

apuesta del Banco Galicia de Argentina para el segmento joven; el Banco Original de Brasil y Latin Fintech de Perú, dos bancos cien por ciento digitales. Para terminar, mencionamos el logro del Banco Popular Dominicano que exhibe ahora una nueva arquitectura que integra a la plataforma de ventas, la originación de créditos en su front-end único, con base en herramientas CRM.

Si hay algo que tienen en común

estas entidades y otros muchos

casos sonados es que han

encontrado en la innovación una

aliada para diversificar mercados,

disminuir considerablemente los

riesgos y consolidar competencias

diferenciadoras.

El CRÉDITO, el más beneficiado

Una de las áreas más beneficiadas con esta disrupción en los modelos es la del otorgamiento de crédito, en la que las famosas apps y las redes sociales se están convirtiendo, con velocidad inusitada, en herramientas de profundización financiera, ya que si bien la puerta de entrada a la

40CicloDeRiesgo


población emergente es por la vía de pagos móviles, con traslados y giros, el crédito se constituye en el segundo paso obligado.

La argumentación, la visión y el alto nivel de estos modelos de negocio innovadores nos permiten asegurar que las palabras riesgo e innovación ahora cobren nuevos significados al relacionarse en una especie de simbiosis mediante la cual, a partir de una correcta y novedosa interrelación de estos dos conceptos, surjan otras ideas que proyecten y expandan los mercados, sin que la amenaza o la incertidumbre frene la intención de implementar modelos y esquemas de vanguardia para la industria del financiamiento.

NACIMIENTO DE UN NUEVOPERFIL DE LIDERAZGO

Sin duda, una de las capacidades que deberán desarrollar las entidades para sacar ventaja de este fenómeno de disrupción de la industria será la capacidad de gestionar sus alianzas de manera exitosa, aquellas que les permitan cambiar la experiencia del cliente y generar diferenciación y valor para todos.

Una gestión de alianzas que se pueda instrumentar en el día a día y que garantice que dos o más compañías atiendan conjuntamente segmentos de mercado comunes a través de formas distintas. Así las cosas, un nuevo perfil gerencial se abre paso en la banca y es el equipo ejecutivo que tenga no solo la visión y la capacidad negociadora para cerrar las mejores alianzas, sino que además tenga la gran capacidad de ejecutarlas e instrumentarlas, y lograr que funcionen dentro de procesos sencillos y en la cotidianidad de la prestación del servicio.

GRANDES RETOS

La trascendencia de las preguntas que se hacen los actores del mercado son el reflejo del tamaño de sus retos: ¿cómo adaptar los modelos de negocios para prosperar en un ecosistema que está cambiando de forma rápida?; ¿para atender a un cliente cada vez más exigente que adopta de manera acelerada un estilo de vida centrado en la movilidad y la virtualización?; ¿para enfrentar una nueva competencia basada en la tecnología, las redes sociales y la omnicanalidad, dentro de un mercado globalizado que le ha dado cabida a nuevos actores?Quizá la respuesta esté en la capacidad que

tengan las entidades de enfocar sus modelos de negocio hacia la personalización de la oferta de valor, y rescatar su esencia a través de su talento humano como fuente primaria de innovación y diferenciación; y establecer procesos simples y sencillos, soportados en tecnología robusta que logre la alineación de tres elementos: movilidad, redes sociales y sofisticación del conocimiento del cliente para rodearlo de buenas experiencias en su día a día.

El repensar el modelo de negocio

desde la perspectiva de la

tecnología —con el fin de poder

operar con más eficiencia, mayor

agilidad y menos costos— dejó

de ser opcional para convertirse

en una acción de supervivencia.

Dejó también de ser una

estrategia para llegar a nuevos

mercados a ser un paso obligado

para prestar un mejor servicio en

los nichos actuales y conectar

al cliente mediante buenas

experiencias. Para conectar a

aquel cliente que se vislumbraba

en el futuro pero que, al parecer,

se nos adelantó.

¿Quiénes ganarán en este nuevo ecosistema? ¿Los más innovadores? ¿Los que obtengan más capital? ¿Los que “anticipándose” establezcan las mejores alianzas, bajo la filosofía de crecer juntos? Sin duda, serán los que tengan la capacidad estratégica de visualizar, negociar, construir, ejecutar y administrar en el día a día las alianzas más convenientes. Los que tomen ventaja de esto serán los líderes en sus mercados.

Venture Scanner, una compañía de análisis e investigación de mercados y construcción de data estratégica para la toma de decisiones, sigue mes a mes el comportamiento de 1.953 empresas fintech en 59 países, que se clasifican en 16 categorías.

MAPA SECTOR FINTECH A NIVEL MUNDIAL


Por su parte, CB Insights, compañía con sede en Nueva York, experta en inversiones de capital y observadora continua del fenómeno fintech, nos presenta este interesante gráfico en el que plasma la manera en que los diferentes servicios prestados por un banco tradicional, en este caso Wells Fargo, ya están siendo intervenidos por diferentes empresas fintech.

FINTECH PRESENTE EN TODALA CADENA DE VALOR LA VOZ DE LA DISIDENCIA

Los riesgos en el avanzar de las fintech y las“UBER FINANZAS”

Una mirada al fenómeno

desde otra perspectiva

En este gran alboroto que han despertado las fintech, existen más voces disidentes de las que se cree. Si bien todos coinciden en que están dadas las

condiciones para que se potencialice toda una industria de operación de crédito por fuera del sistema financiero tradicional, la verdad es que, a la fecha, este fenómeno no ha podido alcanzar el tamaño y escalabilidad que sí los ha alcanzado en otras industrias. Además, está aún muy lejos de lograr la representatividad que sigue teniendo el sistema financiero, cuya fortaleza en sostenibilidad, solidez y seguridad, son difíciles de igualar. Este es el sentir de muchos observadores que invitan a avanzar con cautela y a no dejarse llevar por la presión de este fenómeno.

Las plataformas de crowdfunding y de P2P Lending, por lo menos en Latinoamérica, siguen siendo células aisladas de menor tamaño, con modelos de negocio basados principalmente en la captación de clientes importantes y disruptivos, por supuesto que sí, pero lejos de representar un verdadero fenómeno como en las otras industrias, anotando, además, que todos deben aún demostrar su sostenibilidad ante una etapa completa del ciclo, medir con claridad la experiencia del cliente en el ciclo completo y todavía estaría por probarse también la rentabilidad en el mediano y largo plazo.

Será inevitable que, según vaya creciendo, su negocio será más complejo de gestionar y contará en el mediano plazo con mayor carga regulatoria, especialmente tributaria y de formalización laboral, lo que restará alcance, flexibilidad en términos operativos y margen financiero.

La “uberización” del crédito plantea una serie de interrogantes que, de no resolverse, podrían frenar su avance aparentemente imparable. Veamos cuáles son esos comentarios que recogió Ciclo de Riesgo entre aquel sector que aún no se deja convencer; aquella voz de “disidencia” que insiste en que este fenómeno de disrupción se desarrollará en el sector financiero de manera distinta que en los otros sectores de la economía.

UN INTERESANTE FRENO PARA NO DEJARSE LLEVAR SIN PROFUNDIZAR.• Fintech y empresas dedicadas a las finanzas

alternativas nacen todos los días, pero en los últimos tres años vemos que lo que está surgiendo es más de lo mismo. Ahora todas se apropian del término ‘disrupción’, pero en realidad son replicas mejoradas.

• ¿40.000 fintech? Ahora se le llama fintech e innovación a cualquier cosa.

• Fintech se está convirtiendo en una moda fugaz que, inevitablemente, terminará siendo un área especializada de un banco, o un proveedor de un servicio. Es el caso de Lenddo, que comenzó con una apuesta decidida a originar directamente y muy rápido se salió del negocio y se convirtió en un proveedor de scoring para los bancos. Con una solución novedosa sí, pero hoy juega realmente el papel de proveedor.


47CicloDeRiesgo

RETOSINCLUSIÓN FINANCIERA

Por décimo año consecutivo, el Perú obtuvo el primer puesto en el ranking del entorno propicio para la inclusión financiera. Sin

embargo, la penetración de la banca aún se ubica por debajo del promedio de la región. Analizamos si hay

una contradicción.Los últimos datos de la Superintendencia de Banca, Seguros y AFP (SBS) señalan que a setiembre de este año el sistema financiero peruano está compuesto por 55 empresas que realizan operaciones múltiples y poseen activos por S/ 392.000 millones.

Los analistas locales e internacionales, como Alberto Verme, presidente de Citibank para Europa, Medio Oriente y África, reconocen la solvencia del sistema bancario local por la calidad de sus activos y por ser altamente líquidos. De hecho, los ratios de liquidez registrados se ubican por encima de los requeridos por el ente supervisor; y los de cobertura (provisiones constituidas con relación a las provisiones requeridas) superan el 120%, según datos de la Asociación de Bancos del Perú (Asbanc).

Con este panorama, todo indica que la industria local está lista para atender a un mayor número de peruanos. Sin bien la colocación de créditos mostró una desaceleración en la primera mitad del año, ante una recuperación más lenta de lo esperado en la

actividad económica (de un crecimiento de 9% a fines del 2015, el dinamismo cayó a un ritmo anual de 7% a julio del 2016), el flujo de crédito se ha recuperado ligeramente desde julio, lo cual conjuntamente con otros indicadores como inversión pública y expectativas empresariales podrían configurar un contexto de recuperación más generalizado hacia adelante, de acuerdo a las estimaciones del Departamento de Estudios Económicos de Scotiabank.

MÁS BUENAS NOTICIASEl reporte Microscopio Global 2016, que se publicó a fines de octubre, producido por The Economist Intelligence Unit —con el apoyo financiero del Fondo Multilateral de Inversiones (FOMIN), que es miembro del Grupo Banco Interamericano de Desarrollo (BID); y del Centro para la Inclusión Financiera y la Fundación MetLife— reconoció por décimo año consecutivo al Perú como el mejor entorno para la inclusión financiera entre 55 países analizados de Asia, Europa del Este, América Latina y el Caribe, Medio Oriente y África.

El estudio evalúa con 12 indicadores —como el apoyo del Gobierno a la bancarización, la supervisión del sistema financiero, el avance en los pagos electrónicos, entre otros— el ecosistema regulatorio para la inclusión financiera de las economías en desarrollo.

Fuente: BID

La intermediación financiera ha aumentado, ubicándonos en un nivel medio en la región

• Muchas nacen de la falsa ilusión de enriquecerse rápidamente, pero sin verdadera vocación de servicio y sin una real diferenciación a largo plazo.

• Alianzas de muchos intereses cruzados nunca logran alinearse.

• Llegaron para solucionar un problema concreto,

pero les falta una visión integral de la cadena de valor. El cliente busca un servicio más integral, que le permita encontrar todo en el mismo lugar, con solidez y respaldo.

• “No existe una sola fintech que en su integralidad tenga una solución que realmente transforme el sector, modifique integralmente el modelo de negocio y atienda al cliente en el ciclo completo. La mayoría resuelve muy bien una parte del proceso, una etapa; la mayoría opera a nivel de lo accesorio y no del “core” del negocio. Están condenadas a operar en lo accesorio. Al final se impondrán las alianzas de negocio con los actores tradicionales y la colaboración de las fintech.

• Las barreras de la regulación y el control rápidamente van a colocar las mismas limitaciones y exigencias de capital con las que vive la banca tradicional. “Muy pronto se consolidarán cargas tributarias y relaciones laborales como en todas las industrias. Así como los enemigos de Uber aseguran que “lo que no saben los clientes es que esos autos no están asegurados como los nuestros, así que si ocurre un accidente pueden estar en problemas”, los inversionistas de plataformas crowdfunding o ending dirán: “No sabíamos que estas plataformas no tenían que hacer provisiones ni reservas de capital; ni que nuestros ahorros no están cubiertos por reservas de capital ni provisiones”.

• La combinación de información personal,

localización en tiempo real y pagos móviles ha sido crucial para la “uber-economía”, pero también entraña muchos riesgos: “El tema más espinoso es de la propiedad de los datos personales y el acceso a ellos”, advierte Andy Neely, de la Universidad de Cambridge. “El peligro de que la información privada sea mal usada se multiplica, lo que obliga a repensar cómo se regulan y protegen los datos en la nueva economía”.

• Sería una lástima que en pocos años debamos desandar esta movida pagando un alto costo.

• Preparémonos para ver derrumbar muchas falsas ilusiones de emprendedores que soñaron con hacerse millonarios de la noche a la mañana.

• La gente de 60 años no se va a convertir a productos online y es esa generación la que cada vez gana más participación en la población económicamente activa. Otra población que no gusta de las interacciones online es la población de bajos recursos, que son la mayoría en casi todos los países. Estos segmentos seguirán exigiendo atención personalizada. Por ejemplo, en España el 55% de los clientes utiliza oficinas y cajeros; el 35% combina banca por Internet y oficinas físicas, y solo el 15% es totalmente digital.

• ¿Por qué tanto escándalo por 2.500 créditos desembolsados y una negación del 80%, como es el caso de Kubo Financiero en México?

• Muchas de las fintech que están naciendo manifiestan que operan una tecnología que va a transformar el sector, pero muy pocas de verdad han logrado algo revolucionario sobre el “core del negocio”.

• “Muchos de los nuevos actores no encontrarán su factor diferenciador a lo largo del ciclo y se quedarán como una muy buena tubería tecnológica y, al final, la tecnología terminará siendo un commoditie. Para nadie es un secreto que ya existe fatiga en el uso de las apps. Según The Economist, una cuarta parte de las apps descargadas son abandonadas después de usarlas una vez.

• Perdimos la noción de verdaderas disrupciones. La verdad, no creo que sean más de 10. Las otras son simples copias de lo que ya existe.

• Los préstamos P2P se quedarán a baja escala, ya que la mayoría de plataformas se estancarán por la falta de fondeo y terminarán siendo una división especializada de un banco. Además, estas plataformas no tienen mercado secundario para darle liquidez al inversionista.

• Si bien la experiencia del usuario ahora se presenta como piedra angular del negocio, esto es una percepción pasajera y trivial a la hora de compararla con elementos más fundamentales en la sostenibilidad de la prestación de un servicio financiero, como la transparencia, la solidez y la seguridad. La banca tiene fuertes regulaciones, controles, provisiones y capital para responder.

46CicloDeRiesgo


encuentra alrededor del 40%, muy por debajo de Chile, con un promedio anual del 75%, Brasil (56%) o Colombia (46%). ¿Qué impide un mayor avance?

LOS FRENOSJosé Carlos Saavedra, director de Análisis Macroeconómico de Apoyo Consultoría, estima que, aunque la bancarización ha venido aumentando de manera sostenida en la última década, y a partir de este año se podría ver impulsada por el dinero electrónico, no solo tiene que mantenerse un buen ritmo de actividad económica, sino que deben lograrse importantes avances en la reducción de la informalidad que hagan posible reducir el riesgo de las entidades bancarias para dinamizar los préstamos; y en el campo tecnológico, para llegar a la población con problemas de comunicación a un menor costo.

Hugo Perea, economista de BBVA Research, coincide en que entre los elementos que condicionan el desarrollo de la bancarización figuran, por un lado, los de carácter estructural, como los vinculados a la estabilidad macroeconómica y el grado de informalidad.

“Una expansión ordenada y sostenida de la actividad reduce la incertidumbre y facilita la toma de decisiones, lo que favorece la operación de los mercados de ahorro y crédito. A su vez, un menor grado de informalidad facilita el acceso de una mayor parte de la población a los servicios bancarios, debido a que reduce sustancialmente el costo de obtener información y de hacer cumplir los contratos”, sostiene.

En el otro lado, Perea resalta los frenos institucionales, que generarían una reducción del costo del crédito y una mayor protección al ahorrista. En primer lugar, menciona la cobertura de información crediticia que permite a la banca conocer mejor a sus clientes; y en segundo lugar, la facilidad que se tiene para ejecutar garantías.

Felipe Vásquez de Velasco, gerente general de PDP, detalló que a nueve meses de la entrada de operaciones de Bim —sistema que permite realizar transferencias de hasta S/ 4.000 desde el celular— se han adherido 200.000 personas, con un nivel de usuarios activos de 5%; y se espera terminar el año con 300.000 inscritos. Para el 2017, el objetivo es alcanzar el millón de personas. Las condiciones, pues, indican buenas perspectivas. No obstante, la bancarización o profundización financiera, medida con respecto al nivel de créditos del sistema financiero como porcentaje del PBI, se

El sistema financiero está compuesto por 55 empresasque realizan operaciones múltiples y poseen activos porS/ 392.000 millones.

Activos a Set 2016Número deEmpresas

Monto(S/ Millones)

Participación(%)

Empresas de Operaciones Múltiples

TOTAL

Banca MúltipleEmpresas FinancierasCajas Municipales (CM)Cajas Rurales de Ahorro y Crédito (CRAC)Entidades de Desarrollo de la Pequeña y Microempresa (Edpyme)

Fuente: SBS

55

1611126

10

391 790

356 86611 71420 3191 2371653

100

91,092,995,190,320,42

Crecimiento del credito bancario porSector económico (Var. % 12 meses a julio)

EducaciónIFIs

SaludS. Electrico

Otros ServiciosTransporte

IndustriaHot. y Rest.

Agrop.Comercio

ConstrucciónMinería

S. PúblicoPesca

-40.0 -20.0 0.0 20.0 40.0Fuente: Asbanc, SBS. EE-Scotiabank Peru

Para el caso peruano, el documento subraya que una treintena de instituciones financieras, junto a los cuatros operadores más grandes de telecomunicaciones y el Gobierno, se unieron para lanzar en febrero de este año la plataforma de pagos móviles o billetera electrónica conocida como Bim, como una iniciativa para llegar a la población que no está bancarizada, con la fundación de Pagos Digitales Peruanos (PDP).

Alberto Morisaki, gerente de Estudios Económicos y

Estadísticas de Asbanc

Desde la década de los noventa se ha observado un aumento de los niveles de inclusión financiera —tanto en los créditos con respecto al PBI como en el número de cuentas—, impulsado por el crecimiento de la economía, que supone mayor inversión privada, más empleo, mayores ingresos, etcétera. Hemos pasado de un nivel del 10% a más del 38%; sin embargo, la profundidad financiera está lejos del promedio de la región, que es alrededor del 50%.

Hace unas semanas fui uno de los panelistas en el evento del Microscopio Global, donde el Perú volvió a liderar el ranking de entorno propicio para las microfinanzas; este año junto a Colombia. Y, con la buena noticia, la pregunta era evidente: "¿Por qué no crece más la bancarización?”.

Lo que respondí fue que tenemos problemas estructurales que limitan el avance del sistema financiero. En una economía donde el 70% de los trabajadores son informales es complicado

PENDIENTES PERSISTENTES

otorgar créditos. De igual forma, la pobreza es otro factor importante, pues si bien existe un grupo importante de la población que ha salido del umbral de la pobreza, esta se mantiene vulnerable porque puede volver ante un evento desfavorable.

También, la escasa educación financiera en el país frena la bancarización. Un ranking de la CAF indica que el Perú tiene el peor nivel en este campo, por debajo de Colombia, Ecuador y Bolivia.

Otro tema estructural sería la deficiencia del Poder Judicial, que impide, por ejemplo, que un banco pueda ejecutar una garantía hipotecaria de forma inmediata; a veces tiene que esperar hasta dos años. Este es un problema estructural, pero que podría tener una solución más rápida que la informalidad o la pobreza. Hay soluciones que pueden plantearse para el mediano o corto plazo y un menor riesgo de los bancos claramente se vería reflejado en las tasas de interés, dinamitando el sector.

Con todo, las perspectivas son positivas. Se espera que para el 2021 se alcance el promedio de bancarización de la región, impulsado por el crédito a personas, ya sea hipotecario, vehicular u otros, y una mayor penetración entre las microempresas que ingresen al sistema formal.

Hay mucho espacio para crecer. Otro ejemplo son los créditos de consumo, donde solo el 30% de la PEA, que son 16 millones, tiene acceso al sistema financiero formal. Pero en la medida que las proyecciones económicas se mantengan, la industria financiera está ahí, lista para llegar a más peruanos, sobre todo a los que nunca han tenido contacto con la banca. La tecnología es un buen camino para hacerlo con muchos menores costos frente a una oficina física.

“La nueva plataforma es la primera en su tipo porque en ella participan todos los actores significativos del sistema financiero, y permite a los clientes interactuar con las diferentes empresas telefónicas. Su meta es contar con dos millones de usuarios activos para el 2020, y es un avance en el panorama de la inclusión financiera”, apunta el informe.


REGULACIÓNLas cooperativas: vida y acción que corre casi solaEste tipo de instituciones llevan operando más de tres décadas con una legislación sin reglamentos, sin procesos efectivos de sanción y lejos del brazo regulador de la SBS. Conozca cuánto capital mueven y los riesgos del actual escenario.

Han pasado más de 35 años desde que se dio la Ley General de Cooperativas (LGC) y hasta la fecha no se ha publicado ningún reglamento que desarrolle su contenido, lo cual deja un vacío legal y una falta de supervisión de la que hace mucho viene advirtiendo el regulador del sistema financiero (Ver columna de opinión).

Así, la LGC se viene aplicando sin reglamento, habiéndose desarrollado en la práctica un mercado de diversos tipos de cooperativas como las de trabajadores, de servicios y las de ahorro y crédito (Ver recuadro).

En los últimos meses nuevamente el foco de discusión se ha puesto sobre la urgencia de un mayor control en las cooperativas de ahorro y crédito (CAC).

(DES)CONTROLLa jefa de la Superintendencia de Banca, Seguros y AFP (SBS), Socorro Heysen, señaló que han solicitado al Congreso de la República el fortalecimiento del marco de regulación y supervisión de las CAC, con la finalidad de proteger los depósitos de los 1,6 millones de socios y de más de S/ 7.000 millones en depósitos.

Heysen precisó que no se cuenta con un registro de cooperativas, ya que no todas están afiliadas a la Federación Nacional de Cooperativas de Ahorro y Crédito

(Fenacrep), situación que impide conocer el tamaño e importancia de cada entidad.

Cuando se regularice esta situación, agregó, las CAC deberían tener una supervisión cercana de la SBS y las más pequeñas una supervisión delegada. Sobre la base de esa iniciativa están llevando reuniones con la Fenacrep y otras entidades.

Además, aclaró que la aplicación de una supervisión en manos de la SBS sería gradual, con un ajuste progresivo y un modelo que preserve la identidad del sistema cooperativo.

La Fenacrep registra 163 entidades activas, pero solo 93 son afiliadas, y de este grupo una no permite la supervisión; luego están las 78 CAC no afiliadas, de las cuales una no es supervisada y cuatro no facilitan la supervisión. La SBS advirtió que solo el 27% de las CAC que operan en el país son supervisadas.

ANTECEDENTESDesde el 2010, la SBS presentó un proyecto de Ley para mejorar la supervisión y control de las CAC; y en el 2014 advertía que producto de la baja supervisión y regulación, así como de la ausencia de un fondo de seguro en estos depósitos, el mercado de las cooperativas realizaba un pago de más del 20% por fondo, cuando las entidades financieras promedian 5% o 6%, por lo que podrían tratarse de esquemas piramidales o de financiamiento ilegal (Ver recuadro).

Asimismo, las CAC no disponen de un registro de documentos, es decir, una de ellas puede alegar pérdida de todos los papeles y no responder o ser sancionada. En adición a ello, solo con una orden judicial se podría revocar la licencia operativa.

Cabe indicar que la Fenacrep no tiene facultades para sancionar efectivamente a las cooperativas, pues se trata de entidades privadas.

Por eso la SBS, a través de fallos del Poder Judicial y del Tribunal Constitucional, precisó que las CAC deben ser supervisadas por su institución, puesto que han evidenciado la debilidad del modelo de supervisión a cargo de la Fenacrep.

Es así que, en la acción de amparo presentada por la CAC Luz y Fuerza, el Tribunal Constitucional declaró inaplicables los artículos del reglamento que se refieren a la facultad de supervisión y sanción de la Fenacrep. Se precisó que la facultad de supervisar es exclusiva de la SBS (Exp. N° 0092-2001-AA/TC).

Sin embargo, voces dentro de la Fenacrep se oponen a otorgar mayores facultades de supervisión a la SBS, pues aseguran la existencia de pseudocooperativas. Ellos consideran que este escenario amerita un cambio legal aplicado a la Ley General de Cooperativas, donde se especifique la forma de constitución.

“La autorización de la inscripción debe requerir un modelo de actividad empresarial que justifique su viabilidad económica y la idoneidad moral de quienes la van a realizar”, afirman.

De otro lado, el jefe de la Sunat, Víctor Shiguiyama, adelantó que contempla plantear un proyecto normativo que debe discutirse con el Ministerio de Economía y Finanzas, para mejorar las transparencia en la información de las CAC: “Ahora están en una situación especial, y nosotros como Sunat, no tenemos las mismas herramientas que el sistema financiero convencional, especialmente por el Impuesto a las Transferencias Financieras”, resaltó.

TIPOS DE COOPERATIVASPor modalidad. Se dividen en Cooperativas de Trabajadores, que ofrecen

servicios para quienes al mismo tiempo sean sus socios y trabajadores; y

Cooperativas de Usuarios, que brindan servicios para quienes sean o puedan

ser sus usuarios.

Por actividad económica. Se clasifican en 19 tipos de cooperativas: agrarias,

azucareras, cafetaleras, comunales, pesqueras, artesanales, de transportes; de

ahorro y crédito; de consumo de vivienda, de servicios, entre otros.

LA PIRÁMIDEEs un esquema de negocio ilegal en

el cual los participantes recomiendan

y captan clientes con el objetivo

de que los nuevos participantes

produzcan beneficios a los primeros

participantes (aporte en dinero); por

ello se requiere que el número de

nuevos sea mayor al de los existentes

(pirámide). Cuando este esquema se

satura, muchos terminan sin beneficio

y habiendo financiado las ganancias

de los primeros.

CIFRAS Y DATOSCrédito informal. Cinco de cada

diez peruanos utilizan créditos

informales en Perú por la facilidad en

el acceso, pero sin tener en cuenta

sus desventajas.

Tributario. Las operaciones entre las

cooperativas y sus socios no están

afectas al pago del IGV e Impuesto a

la Renta. Las cooperativas pagarán

IGV e IR por las operaciones que

realicen con terceros.

Informe. La Fenacrep ha explicado

que informa a la SBS de falsas

cooperativas descubiertas en función

a su propia supervisión.


Rubén Mendiolaza, superintendente adjunto de Banca y Microfinanzas de la Superintendencia de Banca, Seguros y AFP

El peor riesgo es el que no conoces. Esta frase se aplica perfectamente a la actual situación de las cooperativas que operan en el territorio nacional. Nosotros, como ente regulador, no conocemos sus operaciones. La Fenacrep, el gremio que agrupa a las más grandes, hace públicos ciertos indicadores, pero la única realidad es que la SBS no puede confirmar ninguno.

Es decir, para ser más claros, en este momento las cooperativas, que representan el 3% del sistema financiero, no están sujetas a ninguna regulación. Eso no solo es preocupante, sino que muestra una vulnerabilidad que es peligrosa en todo sentido y por donde se la mire.

Este discurso no es nuevo. Desde la SBS llevamos mucho tiempo advirtiendo sobre un escenario más que sui generis. En este momento las cooperativas son monitoreadas por la Fenacrep, su propio gremio y el que agrupa a los nombres más conocidos, pero no tiene ningún poder de sanción. Solo puede, por tanto, echar una mirada, donde la dejen mirar.

Además es juez y parte. Sus asociados son activos hombres de negocio del sector. Sería como si la SBS estuviera contenta con que Asbanc monitoreara, supervisara y fuera la única en generar información sobre los bancos. Así de bizarro es el sistema, para usar una palabra, que rige actualmente.

Por supuesto, la SBS no entra ni forma parte de estas visitas donde se levantan observaciones que las cooperativas pueden leer e ignorar sin que pase nada. Desde nuestro punto de vista, lo primero que tiene que existir es un registro real de cooperativas: cuántas son y dónde operan.

En este momento, las cooperativas supervisadas por la Fenacrep son 163; de aquellas, solo 93 están afiliadas. La SBS solo conoce información sobre estas entidades. Ellas mueven S/ 7.500 millones y tienen 1.600.000 socios.

Conocemos también los nombres más notorios: Aelu, Pacífico y Abaco, todas de origen japonés. Estas tres junto a otras nueve empresas son las más grandes del mercado y dominan cerca del 60% del sector.

COOPERATIVAS: EL RIESGO QUE NO CONOCEMOS

Lejos de ellas están las entidades que operan en plazas fuera de Lima. Solo para citar un caso, la Fenacrep registra seis cooperativas para Ayacucho. Pues si usted viaja a la región serrana se encontrará con un promedio de 100 empresas operando. Esa es la brecha entre lo que conocemos –y de manera imprecisa– y lo que existe y mueve el capital de miles de peruanos.

Ha habido intentos de remediar este embrollo. En el período legislativo pasado, un proyecto que buscaba la regulación del sector llegó entre 2013 y 2015 a la Comisión de Economía del Congreso e incluso entró al Pleno, pero finalmente no logró concretarse.

Qué hace falta para echar a andar el proyecto nuevamente: voluntad política. Es nuestro deber advertir de la vulnerabilidad de un sistema que tiene suficientes cartas para que miremos su devenir con preocupación.

Cuál es mientras tanto el rol de la SBS: advertir y empezar a vislumbrar cómo sería ese camino hacia la formalización. Para empezar deberá ser paulatino y con el apoyo del gremio. Lo cierto es que la SBS no tiene en este momento la capacidad para hacer un diagnóstico certero del panorama actual a nivel nacional, y necesitará por tanto de la Fenacrep. Desde nuestro análisis podemos decir preliminarmente que este proceso podrá tomar al menos entre cuatro a cinco años.

Mientras tanto, las cooperativas seguirán funcionando sin un fondo de seguridad que las respalde en caso de alguna caída; seguirán seduciendo clientes con tasas excesivas por encima de lo que el sistema financiero total dicta; y moviéndose fuera de la ley financiera y de los designios del BCR.

Es además importante recordar que el público de este tipo de entidades son medianos, pequeños y microempresarios que escogen a las cooperativas por su accesibilidad y por sus tasas de interés favorables: son, por lo tanto, un cliente sujeto a la misma fragilidad del sistema, uno que puede acabar pagando las consecuencias del vacío regulador que lleva ya décadas y que necesita ser remediado pronto.

Pocas personas en el mundo del crédito y la cobranza de nuestro país pueden dar fe de haber vivido tantos cambios en una industria que se reinventa a diario, como lo es la industria de la cobranza.

Sin duda, la cobranza fue la inspiración para el nacimiento de HDC BPO Services. Así lo expresa reiteradamente José Manuel Núñez, su presidente y fundador, quien comenta de manera jocosa: “En lo personal tengo casi 33 años dedicados a este rubro y creo que jamás le pediré el divorcio” y continúa: “Hoy en día en nuestra empresa este servicio se ha convertido en el producto bandera. Y no lo digo yo, lo dicen muchos de los clientes de HDC BPO Services, porque usamos las mejores prácticas y estrategias —por ende efectivas— para cada situación, de acuerdo al tipo de cartera, y perfil del cliente, entre otras características. En todo caso, sea cual sea su fase, tenemos como objetivo principal incrementar el índice del crédito recuperado, garantizando los mejores resultados de cobro”.

Esta empresa peruana dedicada a brindar servicios BPO y Contact Center ha logrado altos estándares de calidad. Con el respaldo de la experiencia de más de 13 años en el sector, es hoy una empresa

Los Valores Corporativos como pilares de un modelo de Negocio Exitoso

José Manuel Núñez,Presidente y fundador HDC BPO Services

reconocida y una de las líderes en el mercado peruano. HDC BPO Services, a través de sus distintas líneas de negocio, proporciona servicios de alto valor a distintas corporaciones y empresas que operan de manera integral, pero con alta especialización en la ejecución.

Resalta José Manuel Núñez: “Para ello contamos con tecnología de punta y un equipo de profesionales altamente calificados, quienes demuestran su íntegro compromiso con el cumplimiento de los objetivos, al igual que con la excelente calidad y mejora continua de nuestros servicios, convirtiéndonos así en el perfecto socio estratégico de nuestros clientes”.

HDC BPO Services atiende el mercado a través de un portafolio de servicio que abarca tres categorías:

• BPO BÁSICO, que se centra en la Telecobranza en varios tramos de mora, Atención al Cliente, y Televentas, entre otros.

• BPO INTERMEDIO, que se refiere al desarrollo de la Cobranza en Campo en varias alturas de mora, registro y validación de documentos; y verificación domiciliaria, principalmente.

• BPO AVANZADO, que desarrolla Cobranza Judicial, Help Desk presencial, y Back Masivo y Especializado.

Diferenciación en la oferta de valor centrada en los valores corporativos

Con respecto a aquellos aspectos en los que HDC BPO Services centra su oferta de valor al mercado, expresa José Núñez: “Con mucha humildad comento que la diferenciación radica en nuestros valores, ya que estos son la llave de nuestra organización. Todo nuestro equipo sabe que más que buenos líderes y buenos profesionales, tienen que ser compatibles con nuestros Valores Corporativos, tales como integridad, confianza mutua, solidaridad, transparencia y trabajo en equipo.

Algunos de los beneficios del COPC-PSIC:

• Servir como marco de referencia para contener y orientar los cambios formulados

• Constituye un antecedente de modelo de gestión para empresas exitosas

• Normativa perfectamente adaptable a nuestra realidad empresarial

• Metodología enfocada en la formulación y medición objetiva de metas concretas

• Foco de atención en el cliente y en la eficiencia de los procesos

“Alcanzar y mejorar los niveles de performance requiere de una fuerza de trabajo apropiadamente capacitada y motivada. Por esta razón, desde inicios de año HDC BPO Services viene implementando las categorías 2.0 y 3.0 de la norma, centradas en el tema de procesos y gestión de recursos humanos”.

De esta manera, José Núñez nos resume su visión sobre los caminos para alcanzar el éxito en el mundo de la Cobranza y la consolidación de mejores prácticas en esta gran industria: “Sabemos todos que el mejor ingrediente para el crecimiento de una empresa es la buena administración de su Cobranza, y en HDC nos preocupamos por ello. Con cada uno de nuestros clientes establecemos una especie de alianza estratégica que nos permite cumplir los objetivos de estos y, más que usar buenas estrategias, ser profesionales en cada gestión que nos encargan. Somos conscientes que de este modo no solo ganamos la satisfacción, sino también algo muy preciado, que es la confianza. Todo esto nos da firmeza en este mercado y nos otorga un posicionamiento dentro de esta industria. Recordemos siempre que con la habilidad viene la experiencia; y con la experiencia, la sabiduría.

Al final, la idea es saber manejar con éxito nuestras propias estrategias e identidad. Así seguimos sacando adelante a nuestra querida industria de cobranza. Es por ello que siempre debemos continuar en la búsqueda de la profesionalización de esta industria, con el objetivo de seguir generando buenas y mejores prácticas”.

Ahora, es importante mirar a la competencia que tenemos al lado. Esto lo afrontaremos sí o sí con el valor agregado que le pongamos a nuestros servicios. Por ello, y con mucho orgullo, comento que todo nuestro equipo está decidido a dar más de esa Pasión Integral a la Calidad e impregnarla en cada una de las tareas encomendadas en su quehacer diario, pues consideramos que esta es la esencia de lo que somos como equipo interno y el resultado se ve en los indicadores que día a día entregamos a nuestros clientes”.

CALIDAD CERTIFICADA

Como ventaja competitiva, HDC BPO Services cuenta con la Certificación ISO 9001-2008, que le permite establecer procedimientos para el aseguramiento de la calidad en sus servicios.

Explica José Núñez: “HDC BPO Services ha revalidado su certificación ISO 9001-2008 en febrero de este año a través de la empresa Bureau Veritas, lo cual representa un activo valioso para nuestra organización. Este hecho representa la consecución de un notable logro basado en el constante compromiso de gestionar nuestros negocios bajo una estructura profesional, responsable y enfocada en la mejora continua”.

Ente los beneficios delISO 9001- 2008 se destacan:

• Incremento de productividad• Disminución de costos• Procesos y perfiles perfectamente definidos• Optimización de comunicación interna e imagen

corporativa• Sensibilización respecto a la calidad en el

trabajo para colaboradores y proveedores• Aumento del nivel de capacitación del personal

y satisfacción del cliente

Hemos asumido la metodología ISO como un conjunto de prácticas de gestión, métricas, mediciones clave y capacitación para operaciones de servicio centradas en el cliente para mejorar su satisfacción, aumentar los ingresos y reducir el costo. Asimismo, alguno de nuestros líderes están capacitados bajo el Modelo de Gestión de Performance COPC® PSIC, que es un conjunto de prácticas de gestión, capacitación y evaluación para operaciones de servicio centradas en el cliente. COPC tiene como fin mejorar la satisfacción del cliente por medio del perfeccionamiento del servicio y la calidad, y ser más rentable con menos recursos.


FORO DE EXPERTOS ALIANZA PACÍFICO

Asegurar que las capacidades técnicas, operativas y de recurso humano estén alineadas con el modelo de gestión de cobro, logrando una perfecta articulación entre los canales de gestión, la tecnología, las herramientas de cobranza, los reportes e informes, procesos y metodologías, no es suficiente.

Incrementando la EFECTIVIDAD YLA EFICIENCIA en la COBRANZA Una misma mirada desde ópticas diferentes de la región

A continuación, vivamos la cotidianidad de la cobranza a través de cinco líderes de la industria en Colombia, México, Chile y Perú, los cuatro países de la Alianza del Pacífico, quienes nos comparten su visión, experiencias y mejores prácticas para incrementar la efectividad y la eficiencia en la gestión de cobro.

“PONIENDO EL ALMA” en la gestión de clientes en dificultades del banco más grande de Colombia

Olga Lucía Seguro, directora de Conciliación con Clientes de Bancolombia, el banco más grande de ese país, nos cuenta en qué consiste esta transformación que ha implicado profundos cambios a todo nivel, comenzando por el nombre del área hasta dejar de hablar de clientes morosos o vencidos, sino de clientes con dificultades para atender sus obligaciones financieras..

¿Cómo se aplica la filosofía del banco “Poniendo el alma” en la gestión de cobranza?

Comenzamos en el 2012 con esfuerzos orientados en conocer y entender a los clientes en dificultades para atender sus obligaciones financieras, con el apoyo de Etnológica, firma de consultoría. Con este importante insumo se trabajó en un frente que interviene el ser de cada uno de los negociadores de la organización y sus aliados, promoviendo el cambio cultural; también se intervino el hacer a través de la negociación, y la redefinición de modelos de actuación. Así, la Dirección de Conciliación con Clientes definió conjuntamente con todas las áreas de la organización, la Declaración que enmarca la actual filosofía de cobranza

Olga Lucía SeguroDirectora de Conciliación con Clientes de Bancolombia

del Grupo Bancolombia. Esta Declaración tiene como objetivo principal contribuir a hacer una banca más Humana.

En el Grupo Bancolombia procuramos generar experiencias gratas y memorables para nuestros clientes con dificultades para atender sus obligaciones, mediante una buena escucha, calidez, cercanía, respeto e inclusión. De esta manera, desarrollamos en común soluciones simples, ágiles e impecables con trascendencia social y económica, para garantizar relaciones de confianza a largo plazo. Se trata de toda una transformación cultural que implica la transformación del ser y de la razón de ser, desde el hacer.

¿Cuáles serían esos indicadores que no deben faltar en el tablero de control gerencial de un modelo de recuperación de cartera?

En el banco manejamos varios indicadores. El primero de ellos es el de productividad, que se refiere a la contactabilidad, al intento que hace cada uno de nuestros gestores en localizar a cada cliente, que de alguna manera tiene temor de afrontar esa realidad. Si no contactamos al cliente va a ser muy complejo asesorar y conciliar. Desde el punto de vista de la filosofía, el objetivo es garantizar llegar a todos esos seres humanos que están pasando por dificultades. El segundo indicador se centra en medir la efectividad que comprende la normalización, la recuperación, la contención y el rodamiento.

Con este indicador buscamos reconocer a los diferentes equipos por aquellas gestiones que logren poner al día al cliente o reducir la franja de mora. Lo que significa para el cliente acercarse a su momento de normalización y para el banco disminuir las provisiones y evitar los castigos.

El tercero se refiere a la capacidad de visualizar en el día a día el saldo de la cartera vencida y los indicadores de recuperación de cartera castigada.

En términos de clientes en etapas de mora avanzadas, se constituyen en indicadores claves la oportunidad con la cual se inicia un proceso y el avance procesal, porque aunque el objetivo es mantener una relación cercana y tratar de construir una solución con el cliente, no siempre es posible lograr estos escenarios ideales, por lo que el impulso y oportunidad procesal nos evita estar en una posición desventajosa y, al mismo tiempo, impulsa al cliente a elevar conciencia y reaccionar hacia la búsqueda de una solución de pago.

Con respecto a la calidad y al servicio, tenemos un indicador que mide mensualmente la experiencia con el cliente en todas las áreas de la organización. En el área de conciliación tuvimos el año pasado una calificación de 7,9 y en enero ya alcanzamos el 8,05, lo cual refleja un buen nivel de servicio.

El indicador mide la gestión que hacen los gestores aliados estratégicos en etapa administrativa, los aliados estratégicos del área jurídica y el equipo interno.

Al desglosar esa calificación, encontramos que el equipo interno logró una calificación sobresaliente de 9 sobre 10.

EL COBRADOR MIGRA HACIA UN PROVEEDOR DE SOLUCIONES

Desde México, Enrique Maciel Meza, subdirector de Soluciones de Crédito Banco del Bajío de México, nos cuenta cuáles han sido los cambios en los métodos de cobranza en el transcurso de los años.

“Yo inicié cobrando a finales de los años noventa, después de la devaluación de 1994; era una cobranza muy intensa y ruda, donde se hostigaba y presionaba al cliente. Hoy tenemos un cliente informado, inteligente, y por esa razón es necesario ofrecerle una gama de herramientas para proveerle soluciones y alternativas”.

Enrique Maciel Meza,subdirector de Soluciones de Crédito Banco del Bajío de México



“La evolución ha sido de un cliente de consumo a un cliente estratégico, que está involucrado en la solución de su problema. Hemos tenido que adaptarnos para evolucionar de cobradores a asesores crediticios; seguimos buscando la recuperación del crédito, pero también el bienestar del cliente de manera sincera. Debemos trabajar buscando la retención del cliente a largo plazo, puesto que el tema de cobrar en una institución bancaria no es solamente recuperar, sino conservar sus clientes para que en un futuro se les pueda ofrecer nuevos productos”.

Con un portafolio tan grande como el de BanBajío ¿cómo hacen para tener bajos índices de morosidad?

No es trabajo de una sola persona o de una sola área. Trabajamos en equipo en forma de triángulo con el área Comercial que en el día a día logra conocer muy bien al cliente y sus necesidades, con el fin de ofrecerle lo que realmente requiere. Por lo mismo, conocemos muy bien su capacidad de pago y tenemos mucho trato cara a cara con cada uno de ellos. Las otras partes del triángulo son análisis y soluciones de crédito. Todas las áreas se encuentran a la par, y aunque cada una encuentre oportunidad para crecer no nos cerramos las puertas, porque nos interesa crecer junto con nuestros clientes.

Ustedes llevan a cabo un concepto

de “Gamificación en la cobranza” ¿Cómo funciona?

Este nació en Estados Unidos a finales del año 2010 con el nombre de “Gamification”, que ayuda a poder crear un nuevo concepto mediante la unión de dos ideas: una es que son los juegos (videojuegos, juegos de mesa, etc.), en general cualquier actividad que te motive a divertirte; y la otra es el trabajo.

Nuestra concepción dice que el trabajo es aburrido, pero si puedes mezclar reglas y parámetros de un juego, es decir, que hagas divertida una acción rutinaria como lo es el trabajo, esto genera varias vertientes; las dos principales son mayor motivación para la persona involucrada y la otra es mayor beneficio para la empresa, porque el trabajador obtiene mejores resultados.

Este concepto ya tiene cinco años en el mercado pero hoy en día está dando mejores resultados, porque el segmento al que está dirigido, las personas de la generación millennial, que son hoy la fuerza laboral y a la vez el mercado, necesitan estar activas con ideas que los reten y los apasionen.

Un millennial no es alguien que se compromete con una estructura corporativa; se compromete con “la” empresa a nivel más personal. Por ello, en Soluciones BanBajío llevamos a la práctica “gamificación” en la recuperación, y han respondido bien. Efectuamos maratones en los call centers, hacemos analogías con héroes épicos para competir de forma divertida con los compañeros de gestión domiciliaria, y divirtiéndose, obtienen mejores resultados.

EL TALENTO HUMANO PILAR DEL RESULTADO

Continuando desde México

Gonzalo Toledo López , gerente corporativo de Crédito y Cobranza de Editorial Larousse México, resalta la importancia de la alineación de las áreas de crédito y cobranza como responsables conjuntas de la calidad de la cartera:

“Hay muchos retos en esta labor, por eso es muy importante que tanto el crédito como la cobranza estén muy ligados. Una persona que trabaja en estos departamentos debe tener todos los atributos para ejecutar ambas actividades, ya que en el ejercicio

Gonzalo Toledo Lópezgerente corporativo de Crédito y Cobranza de Editorial Larousse México

del otorgamiento de crédito (que es muy matemático) no se toma en cuenta el conocimiento del mercado; y son precisamente las áreas de cobranza las que están totalmente inmersas en el mercado y saben las situaciones de este. Eso permite tener un criterio más amplio; para mí es básico que quien otorga el crédito sea también el que lo cobre, que sea una sola persona la que tenga esas dos responsabilidades.

Son muchos los retos a los que se enfrenta esta industria pues, a final de cuentas, lo más complicado es precisamente encontrar el capital humano que desempeñe el cargo, los ejecutivos idóneos, sobre todo porque es una profesión que no tiene buena reputación. Mucha de la gente que se dedica a esto no tiene la preparación que se necesita; sin embargo, cuando llegan a trabajar en esta área se apasionan y es cuando comienzan a capacitarse, lo que permite que nuestra carrera sea más valorada y tengamos mejores resultados.

El conocimiento del mercado como piedra angular…

Si no conoces tu mercado no puedes ni otorgar ni cancelar créditos; requieres también saber cuál es tu rol como empresa en él. En tu ramo debes saber cómo estás clasificado, si tienes un producto líder o no, si eres una empresa en crecimiento, etc. Mientras tus productos estén menos posicionados, debes trabajar mucho más de cerca con los clientes para que puedas vender más, y asimismo cobrar para tener acceso a ese círculo virtuoso. Definitivamente hay que conocer muy bien el mercado para ayudar a tu área

de ventas; se debe romper el paradigma que dice que son departamentos diferentes y empezar a ligar estas dos áreas tan importantes y complementarias.

En la Cámara de la Industria Editorial en México hay un grupo especializado en temas de crédito y cobranza donde tienes un rol importante. ¿Nos podrías contar sobre esa actividad?

Soy una persona convencida de que los grupos de cobranza que se unen y se informan sobre la situación actual de los mercados, los clientes, etcétera, logran ser grupos que trabajan mejor y que tienen mejores resultados. Yo he estado desde hace más de 35 años en la ANEC (Asociación Nacional de Ejecutivos de Crédito), un grupo que desde sus inicios ha abarcado distintas ramas del mercado, y trabajé en varias de ellas, pero aún así estoy convencido que cuando los grupos de crédito y cobranza se unen se ayudan más porque conocen su mercado y tienen las mismas necesidades.

Por su parte, el Grupo de Ejecutivos de Cobranza de la Industria Editorial Mexicana, que somos un grupo abierto que ha ido creciendo, tenemos muy buena comunicación y la tecnología nos ha ayudado mucho para generar reportes, informes y referencias sobre clientes y su comportamiento; de igual manera, siempre tenemos la mejor disposición para que esa información sirva únicamente como base para la toma de decisiones, aunque al final la decisión la tiene cada ejecutivo de cada empresa perteneciente al grupo.

DISRUPCIÓN EN EL MODELO DE NEGOCIO A TRAVÉS DE LA TECNOLOGÍA

Desde Chile, Carlos Paredes, managing director Financial Systems Company (FSC) con sede en Santiago de Chile, y cobertura para todo el Cono Sur, llama la atención sobre la importancia de la tecnología, el analytics y la inteligencia de negocios como determinantes para la obtención de buenos resultados.

¿Cuáles son esos elementos para conseguir objetivos ambiciosos para la recuperación de cartera?

Primero que todo, debe tenerse en claro el modelo de negocio, las estrategias de cobro o las reglas de negocio. Para que estas herramientas sean eficientes es necesario contar con información cualitativa y cuantitativa del cliente y, algo más importante aún, la información histórica del cumplimiento de pagos, gestiones realizadas y canales de

Carlos ParedesManaging director Financial Systems Company (FSC)



gestión. No hay que olvidar las variables exógenas que pueden incidir en el comportamiento de los clientes.Con esta información, las herramientas analíticas y scoring, los sistemas de cobranza permiten una dinámica de estar constantemente evaluando el modelo de cobranza y de definir estrategias acordes a lo siguiente:

• El tipo de mensaje a transmitir en función de quién está al otro lado• Dirigir al cliente a la siguiente instancia en función de su respuesta• Definir estrategias del tipo champion/challenger• Definir cuál es el canal más adecuado por el cual responde el cliente• Incluir otros actores dentro del proceso de cobro

Las herramientas de cobranza deben ser dinámicas, de manera de poder adaptar los nuevos modelos ágilmente, conforme a los resultados de herramientas de analytics.

¿Hacia dónde avanza la tecnología en este tipo de herramientas?¿Qué productos, servicios o soluciones se espera para la industria?

La industria de cobranza ya viene cambiando a través del autoservicio y la autogestión. El cliente actual es uno muy informado, más conectado y más sofisticado, lo cual obliga a que los servicios y herramientas evolucionen con ellos.

Es indispensable segmentar según el comportamiento del cliente, su nivel de compromiso, sus respuestas ante estímulos que proveen los modelos de scoring y las herramientas analíticas, las cuales van acompañadas de sistemas de cobranza. Es importante determinar si el cliente es interactivo, proactivo o reactivo. “Hay que elaborar contenidos de mensajes claros para

lograr aceptación de los clientes” Estas nuevas generaciones responden a estímulos de conectividad por medio del uso de dispositivos móviles, y, por lo general, no contestan llamados si el número del teléfono que llama no lo tienen registrado; prefieren ser contactados por redes sociales, comunidades virtuales, etc. Esto implica que el concepto de call center debe ir cambiando y que requiere orientarse hacia estos nuevos canales de interés para los clientes.

Se requiere acumular toda la información y datos de todos los diferentes medios de contacto para analizar los resultados y definir estrategias de acuerdo a cada perfil o cliente. Nosotros notamos que, con un sistema integral como iCS, se obtiene una visión mucho más clara sobre las necesidades y el comportamiento de cada cliente, lo que nos permite automáticamente crear modelos inteligentes a la medida.

EL VALOR DE LA INFORMACIÓN COMO FACTOR CRÍTICO PARA MAYOR EFICIENCIA Y EFECTIVIDAD EN LA COBRANZA

Y regresando a nuestro país ya para finalizar, Camilo Pérez, gerente operativo de IBR Perú, destaca la importancia de la información que poseen las empresas sobre la conducta del cliente y la capacidad de integrar esa información a los modelos predictivos:

¿Qué le hace falta a los modelos de gestión de cartera y recuperación para alcanzar mayores niveles de efectividad, eficiencia y competitividad?

Principalmente explotar la información que poseen en las empresas sobre la conducta del cliente para determinar comportamientos predictivos.

Es decir, pasar de conectar información a integrarla en modelos predictivos (inteligencia artificial). Es sorprendente la cantidad de veces que los clientes nos manifiestan a través de llamados al Contact Center, Reclamos, redes sociales, chat, visitas a oficinas comerciales, que no va a pagar.

Si consideramos la ley de Metcalfe dice que el valor de una red de comunicaciones aumenta proporcionalmente al cuadrado del número de usuarios del sistema (n2). Imaginese las interacciones dentro esta red (Big Data).

Capacitación y Consultoría Especializada en Gestión Estratégica de Cobranza

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KOBSA es una empresa especializada en gestión integral de cobranzas a través de una metodología sistemática y profesional. Con más de nueve años en el mercado peruano, maneja una amplia cartera de clientes que abarca entidades financieras, cajas municipales de ahorro y crédito, entidades especializadas en microfinanzas, administradoras de fondos de inversión, universidades, empresas de comunicaciones, firmas de cosméticos, retails y demás reconocidas empresas comerciales.

Kobsa cuenta con 11 oficinas a nivel nacional (Arequipa, Cajamarca, Chiclayo, Chimbote, Cusco, Huancayo, Huaraz, Ica, Piura, Trujillo y Tumbes) y 2 sedes corporativas en Lima (distritos de San Borja e Independencia), presencia que le permite brindar a cada uno de sus clientes un servicio de calidad acorde a sus necesidades.

Ana Vera Talledo, presidente y socia fundadora de KOBSA resalta las variables que soportan el éxito logrado por la empresa en su avanzar dentro de esta gran industria, de la que ella indudablemente es una de sus principales representantes.

“En KOBSA nos caracterizamos por el dominio de procedimientos que aumentan la eficiencia en la recuperación de una deuda en todos los tramos de gestión. Nuestro personal especializado y con vasta experiencia en la gestión de cobranza es capacitado permanentemente en técnicas que permiten aumentar los porcentajes de

La consolidación del logro empresarial a través del logro de los objetivos de sus clientes

recuperación mensual. KOBSA mantiene en la actualidad un firme compromiso de eficiencia con los mayores estándares de ética corporativa, seguridad en la protección de datos y privacidad de la información”.

POTAFOLIO DE PRODUCTOS Y SERVICIOS

Dentro de los servicios que realiza la empresa, se destacan los siguientes:

Cobranza Preventiva: Gestión que inicia días anteriores al vencimiento, hasta los 30 días de morosidad. La gestión se realiza en forma diaria y en ella se utiliza la tecnología de más alta categoría en el mercado.

Cobranza Recovery: Servicio que comprende todas las gestiones para recuperar las obligaciones que se encuentren en mora, sin que se haya iniciado el proceso judicial. Se cuenta con los más altos índices de contactabilidad.

Cobranza Corporativa: Consiste en gestionar todo el proceso operativo de las facturas pendientes de pago que posee una empresa, desde la recepción de facturas, distribución y entrega de facturas (Lima y provincias), monitoreo de documentos (confirmación de entrega y validación de datos del documento y cliente); depósitos y direccionamiento de pagos; aplicación de pagos; conciliación de cuentas; cobranza preventiva y cobranza tardía.

Cobranza Judicial: Cuando los montos, plazos y gestiones lo justifican, se da inicio a las acciones judiciales tendentes a la recuperación de la deuda por la vía judicial.

Es importante destacar la eficiencia que se logra en este proceso, no solo por la rigurosidad y exigencia que amerita y conlleva, sino también por la experiencia del staff de abogados, la amplia base de datos de la empresa que permite la ubicabilidad del deudor y un software especializado en control y seguimiento de las distintas fases de la gestión judicial.

¿Cuáles son los mayores retos y desafíos de la Gerencia para este año?

Nuestro mayor reto es seguir fortaleciéndonos cada día como una de las principales empresas de cobranzas en el Perú.

Considerando la masificación en el uso de telefonía y dispositivos móviles, hemos incorporado nuevos entornos comunicativos, a los cuales se puede acceder gracias a las nuevas tecnologías para contact center. No se trata solo de conversar; hacer uso del chat, los tweets, SMS, Facebook, etcétera; se requiere de nuevas plataformas que permitan direccionar, controlar y registrar dichas interacciones. Sabemos que en el mundo moderno digital el uso de herramientas tecnológicas nos acerca a los clientes. Por ello, nuestro desafío radica en la constante innovación tecnológica que aplicamos en las estrategias de gestión de cobranzas.

¿Cuál es su visión sobre la industria de la cobranza para el próximo año?

Primero debemos evaluar de manera macro el crecimiento económico del Perú. Se estima que nuestra economía crecería de 3,8% en el 2016 a 4,1% en el 2017, siendo el Perú el segundo país de mayor crecimiento en Sudamérica.

Este indicador es muy alentador para todos los rubros económicos y en especial para las cobranzas debido a que podremos invertir más y mejorar la tecnología, por ser una de las principales herramientas en las cobranzas.

Somos partícipes de esta era globalizada, por ende nuestra industria debe caminar junto a los avances tecnológicos y a las tendencias que se dan cada día, ya que vivimos en un mundo cada vez más competitivo y sobrevive solo el mejor.

SOBREENDEUDAMIENTO DELA POBLACIÓN PERUANA

Explica Ana Vera que según estudios del Centro de Educación Financiera de Asbanc (CEFI), hoy existe un grupo de clientes que ya tienen hasta el 70% de sus ingresos comprometidos en deudas, y no son conscientes del sobreendeudamiento. Por esta razón, los servicios que ofrece KOBSA a las entidades crediticias son vitales para contrarrestar efectos de alto riesgo como estos.

Considerando la relación inversa entre la evolución de la demanda interna y el empleo con el nivel de morosidad, existe un deterioro en la capacidad de pago de empresas y personas.

HERRAMIENTAS Y TECNOLOGÍAS PARA EL LOGRO DEL RESULTADO

Kobsa dispone de un sistema CRM de cobranzas desarrollado en “in house”. Esto permite total flexibilidad para atender a los diferentes modelos de negocio y clientes. La plataforma está soportada en Microsoft SQL Server 2012 y permite manipular grandes volúmenes de información. Está desarrollada manteniendo los estándares de software seguros y escalables. Por su parte, Kobsa cuenta con herramientas que ayudan a la toma de decisiones, monitoreo y supervisión.

Precisa Ana Vera: “El contar con un pool de herramientas de contactabilidad nos permite gestionar grandes volúmenes de cuentas, de tal forma que se puedan reducir los tiempos de búsqueda y gestión optimizando los índices de contactabilidad y recaudo de nuestros clientes. Las herramientas incluyen: • Marcadores predictivos y progresivos• Envíos masivos de SMS, IVR y mailing • Bases de datos de búsquedas de información

Durante estos años de experiencia, Kobsa se ha posicionado como una de las mejores empresas de cobranzas.


GESTIÓN ESPECIALIZADA CON CALIDAD, TALENTO Y SERVICIOAvance Legal SAC - TELEAVANCE es una empresa creada con capital 100% peruano. Con más de 12 años de experiencia brindando servicios al sector de telecomunicaciones, hoy se consolida con un equipo de 260 personas y 350 posiciones.

Su hoja de ruta los lleva a ser socios estratégicos de sus clientes, a través de un servicio de calidad, personalizadoy diversificado, lo cual les permite ser hoy una de las empresas de Contact Center peruanas más eficiente y flexible.

El obtener la certificación ISO 9001:2008 genera una trazabilidad que afianza el trabajo de su fuerza de ventas que, sumada a su tecnología multicanal y soporte Cloud, los coloca como actores estratégicos en proporcionar servicios dentro de la región.

Arnaldo Matsuoka, gerente de operaciones

en Avance Legal SAC - TELEAVANCE,

conversó con Ciclo de Riesgo Perú sobre el caminar de la empresa hacia una operación efectiva y eficiente para el incremento de los niveles de competitividad de sus clientes.

¿En qué segmentos de mercado se especializa Teleavance y qué productos y servicios ofrece?

Nuestro principal servicio está orientado a televentas y gestiones Inbound & Outbound, flexible, con capacidad de generar interoperabilidad con nuestros clientes.

En la actualidad nuestro servicio se encuentra basado en tecnología Interactive Intelligence, implementada por

nuestro partner e-Contact Perú. Esto nos ha facilitado incrementar la eficiencia operativa de la gestión de atención telefónica, con herramientas de control intuitivo, que brindan una autonomía y trazabilidad completa en el proceso de evaluación la calidad, permitiendo gestionar el desempeño operativo en línea y lograr así los objetivos de nuestros clientes.

Los servicios que se brindan actualmente son los siguientes:

Outbound:

• Venta de servicios• Actualización de bases de datos• Agendamiento de visitas• Fidelización de clientes• Encuestas de satisfacción• Orden de pedidos

Inbound:

• Recepción de pedidos• Información de productos• Consultas• Cierre de ventas• Suscripciones• Servicios de cobranzas de deuda temprana• Retención de Clientes• Posventa

Offline:

• Validación y BackOffice• Testing de nuevas campañas • IVR

¿Cuatro momentos históricos en el avanzar empresarial?

Arnaldo Matsuoka resalta los cuatro momentos más importantes de la empresa en su avanzar en la consolidación empresarial:

¿En qué aspectos centra la empresa su oferta de valor?

Nuestra operación se destaca por la contactabilidad, es un reto constante. En conjunto con la multicanalidad y las herramientas de análisis que nos permiten controlar en línea los indicadores operativos, es que hemos podido lograr las metas esperadas por el negocio. El resultado se evidencia en el logro de los objetivos en las campañas de ventas que venimos gestionando.

Adicionalmente, como una ventaja competitiva, contamos con la certificación del Sistema de Gestión de la Calidad ISO 9001:2008, que representa un gran avance para nuestra empresa. Implica estandarizar nuestros procesos; impedir los reprocesos y sobrecostos y evaluar constantemente nuestros objetivos y la satisfacción de nuestros clientes.

¿Cuál son los aspectos que resultan desafíos para este año que llega?

Una oportunidad nuestra y del sector de recursos humanos no solo se basa en la capacidad de obtener el talento con el perfil necesario, sino en la retención del personal. Es trabajar en fidelización, motivación y en línea de carrera. Esto nos llevará a potenciar los servicios mediante la especialización.

2007 2008

2009 2016

Nace la marca

comercial

TELEAVANCE

“Tu Call Center”

Posicionamiento

en el sector de las

telecomunicaciones

SGC Certificado

por ADENOR

Ampliamos

operaciones en

el sector

Automotriz.

DESDE JULIO, LOS AFILIADOS AL SISTEMA PRIVADO DE PENSIONES (SPP) MAYORES DE 65 AÑOS PUEDEN RETIRAR EL 95,5% DE SUS FONDOS DE PENSIONES. ADEMÁS PUEDEN DISPONER DEL 25% PARA ADQUIRIR SU PRIMER INMUEBLE.

HISTORIA DE UNA LEY RESISTIDA: la liberación de los fondos de pensiones

n diciembre del 2015, tras los cuestionamientos a la SBS por el cambio de las tasas de mortalidad que determinan el cálculo de la pensión que reciben los afiliados al Sistema Privado de Pensiones (SPP), el Congreso aprobó la liberación del 95,5% del fondo de

estos a partir de los 65 años, y la liberación del 25% de los fondos para vivienda, sin importar la edad del afiliado.

El Ejecutivo, entonces, observó la norma alertando sobre los efectos negativos en la pensión del jubilado al reducir los fondos administrados por las AFP. Pero otras voces defendían la posibilidad de que una mayor disposición de dinero del jubilado crearía un nuevo mercado en seguros de vida y adquisición de viviendas.

La autógrafa fue aprobada por insistencia en la Comisión de Economía y luego en el pleno del Congreso, en abril del 2016, haciendo hoy posible la liberación de fondos para fines no pensionables. Así, el 30 junio del 2016 se publicó la Ley N° 30478, con la firma del presidente del Congreso.

EL NUEVO ESCENARIOUno de los primeros reportes de la SBS indicó que al primer semestre del año cerca de 11.000 jubilados mayores de 65 años retiraron el 95,5% de sus fondos por un monto total de S/ 1.191 millones.

La SBS recientemente estableció que el retiro del 95,5% puede ser realizado también por “armadas” sin limitación alguna respecto a definir previamente un número o plazo (Res SBS Nº 5785-2016).

Sobre retiro del 25% con fines de vivienda, dispuso que los afiliados del SPP, bajo ciertas condiciones, compren o amorticen su primera compra de inmueble.

La SBS detalló que para acceder a este último beneficio no se debe tener registrado ningún inmueble a nombre del afiliado al SPP, por lo que este acudirá directamente a la entidad financiera para solicitar el Reporte de Búsqueda de índices que provee la Sunarp.

También accede el propietario que vendió antes del 30 de junio o si es dueño de menos del 50% de una copropiedad. La compra incluye planos de vivienda, terrenos y oficinas comerciales.

Por el lado del crédito hipotecario, se accede al beneficio si el financiamiento fue otorgado cuando no tenía inmueble, sin importar si fue antes o después del 30 de junio; y con dos créditos hipotecarios, solo podrá usar el beneficio en el primero (Ver pieza).

Pasos para elretiro del 25%1 Con el último Estado de Cuenta

de Fondos de la AFP y la información de propiedad de los registros públicos se presenta una solicitud a la entidad financiera para la compra o amortización del crédito hipotecario, con el fin de obtener un documento de preconformidad que deberá ser entregado en 15 días hábiles.

2 Con ese documento de preconformidad se solicita a la AFP la liberación del fondo del 25%.

3 La AFP luego enviará una comunicación de procedencia a la entidad financiera en un plazo de 7 días útiles.



¿ESTÁ DE MODA EL PERÚ?INTERROGANTES

Con tres gobiernos democráticos consecutivos, el encumbramiento de Pedro Pablo Kuczynski como presidente — con un CV cuyos

pergaminos impresionaron a medios especializados como Bloomberg— y las cifras de crecimiento no tan prósperas como hace algunos años, pero yendo bastante equilibradas, el Perú se ha convertido en los últimos años en sinónimo de estabilidad política y económica para los inversionistas de muchas partes del mundo.

A esos factores se suma el contexto geopolítico y económico de América Latina con panoramas de desaceleración en economías como Brasil, hasta hace solo unos años un verdadero milagro que la región miraba con envidia. Hoy, de ser la “B” de los BRIC, ha pasado al descrédito político que le ha costado la salida de su presidenta golpeada por los escándalos de corrupción de su partido. Lo mismo ocurre con Venezuela, donde las cifras de inflación han alcanzado picos inimaginables y la política corre un cauce por lo menos torrentoso.

Entonces, ¿se ha puesto de moda Perú para los inversionistas locales? Busquemos las respuestas. En el más reciente sondeo de analistas del Banco Central de Reserva (BCR) se elevaron las expectativas de crecimiento económico para este año a un 3,9% desde 3,8%, tras recientes señales de una recuperación de la actividad productiva local.

“Como número general del crecimiento del Producto Bruto Interno (PBI) estamos avanzando a un ritmo de 4% que resulta apetecible frente a otros países de la región, pero también es necesario decir que buena parte de ese crecimiento está vinculado a sectores extractivos como minería, por ejemplo”, afirma Hugo Perea, jefe economista del BBVA Research.

Según afirma Carlos Paredes, profesor de la Escuela de Postgrado de la Universidad del Pacífico, “el Perú parece atractivo para un gran espectro de inversionistas de distintos tamaños y distintas actividades. La victoria electoral de Pedro Pablo Kuczynski generó un entusiasmo muy grande”.

Pero, ¿de dónde viene esta variedad de inversionistas? Los sectores primarios como Minería, Hidrocarburos y el Agroindustrial siguen siendo los más atractivos, pero también hay otros sectores de consumo que han tenido un fuerte impulso en los últimos años.

LA FRASE¿SOMOS APETECIBLES?

“La premisa creo que sí es cierta. El bajo nivel de riesgo país, la apertura de la economía, el respeto a los contratos firmados por el Estado y la relativa estabilidad en las reglas del juego económico en los últimos 25 años son elementos que colaboran con esta percepción en favor del Perú”.

Carlos ParedesProfesor de la Escuela de Postgrado de la Universidad del Pacífico

“De momento, los nuevos rubros a donde se puede reorientar la inversión podrían ser Servicios, Turismo y Gastronomía, además de los correspondientes a la Agroindustria, pero para ello necesitamos mejorar la infraestructura”, asegura el profesor y economista de ESAN, Jorge Guillén.

LENTO PERO SEGURO Frente al optimismo, es necesario tener en cuenta que la incertidumbre a nivel internacional por el resultado de las elecciones en Estados Unidos y el crecimiento de China ha obligado a los empresarios a ser cautos con sus inversiones a nivel mundial. El ministro de Economía, Alfredo Thorne, ha cuestionado la dependencia local de los mercados externos, como el de metales.

El vocero del BBVA Research indica que “la minería metálica ha crecido fuerte debido al incremento de la producción de cobre que ha entrado en fase de

producción con dos megaproyectos, como son la ampliación de Cerro Verde y Las Bambas. Esto ha empujado un efecto que ha venido ya desde el 2015 y tiene su pico en el 2016”.

Por esto, es vital promover las asociaciones público-privadas (APP), destrabando proyectos emblemáticos que están paralizados desde hace meses o años.

Hasta agosto de este año, el BCR precisaba que en el país existen 229 proyectos de inversión confirmados por US$ 33.000 millones entre 2016 y 2018.

POR EL LADO DE LOS MALLS Chile logró por años atraer las miradas en la región, pero la baja en los precios de los commodities tuvo un impacto considerable en la economía de sus vecinos. Las cadenas de retail en el Perú se desarrollan con cadenas ya posicionadas, y en otros casos con nuevas tiendas por departamento.

El gerente general de MegaPlaza, Percy Vigil, explica que “el sector de retail en sus diversos formatos muestra un crecimiento menor al de años anteriores pero sigue siendo un crecimiento; el espacio para el desarrollo de supermercados existe tanto en Lima como en provincias; vemos las tasas comparativas del Perú con la región y esto es más que evidente”.

“Se espera un mejor año en ventas, ya pasó la campaña electoral y la gestión del nuevo Gobierno debería estar a la altura de las expectativas generadas”, dice el ejecutivo con notas de optimismo.

Si bien Chile, Argentina y Brasil se posicionaron por años dentro del sector retail como los mercados más atractivos en América Latina, el Perú es el país que tiene el mayor nivel de centros comerciales en proyectos. Colombia no se queda atrás, pero este año tuvo el revés de Ripley, que se retiró de ese país.

“Es importante tener presente que el desarrollo solo es posible en la medida que los retailers tengan planes de crecimiento, tanto los de gran formato como los medianos y pequeños. Esto debería recuperarse en el 2017", manifiesta Vigil.

Entonces, ¿el Perú está de moda? La respuesta es sí. Los escenarios políticos y económicos de nuestros países vecinos han logrado posicionar al Perú como un mercado estable que solo necesita aliviar tensiones políticas y promover reformas para elevar el grado de atracción de cada sector.

NúmeroTOTAL DE PROYECTOS:

Según el BCR, del total de proyectos de inversión en el país, 18 corresponden a Hidrocarburos por US$ 5.168 millones, 34 a Energía por US$ 3.920 millones, 24 a Infraestructura por US$ 4.821 millones, 12 a Industria por US$ 2.200 millones y 107 a Otros Sectores por US$ 7.742 millones.

CENTROS COMERCIALES PERÚ

TENANT MIX

3,5

186.516

1 3 5 2 11 11 9 1 20 7 11 5

JOCKEYPLAZA

Nº C

ENTR

OSCO

MER

CIAL

ESÁR

EA A

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2)VI

SITA

S PO

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CENCOSUDCENTENARIORETAIL SAC

CORPORACIÓNEW

INMUEBLESPANAMERICANA

INVERSIONESCASTELAR

MALLAVENTURA

PLAZA

OPENPLAZA

PARQUEARAUCO

PLAZASAN MIGUEL

REALPLAZA

URBANOVA VIVA GYM

90.779 130.000

242.415

48,2%Prendas de vestir

FUENTE: REPORTE COLLIERSSEGUNDO TRIMESTRE 2016

9,3%Cuidadopersonal

8,7%Servicios

12%Restaurantes

10,9%Otros

3,9%Otros

2,8%Joyería,

bazar

0,3%Discotecas,

bar

3,8%Banco

226.000 240.000323.031 319.000

149.36886.171

619.438

98.000

13,700

FUEN

TE: I

NFO

RM

E D

E A

CC

EP 2

0162,2 4,5 5,8 6,3 5,3 7,3 2,7 3,0 15,6 2,4

0,40,9


TECNOLOGÍA YBUSINESS INTELLIGENCE

Avanzando hacia una nueva banca digital: LAs BIGTECH, LOS NEOBANKY LOS CHALLENGER BANKS

Para acompañar el caminar de la sociedad hacia un mundo digital y el avanzar de la tecnología hacia el “Internet de las cosas”, el fenómeno fintech está revolucionando el mundo

con nuevas formas de relacionarse con los clientes a través de bancos digitales.

Soportados en el uso intensivo de tecnología con plataformas totalmente web, herramientas de inteligencia como Big Data —estructura liviana de operación que asegura menores costos, simplicidad y agilidad— y un modelo de negocio centrado en la experiencia del usuario, la personalización de su oferta de valor y la transparencia, la banca digital se impondrá en la industria financiera en el futuro.

Ante este el fenómeno de desintermediación de la banca, las entidades crediticias tradicionales no se quedan atrás y se preparan para asumir formas más sofisticadas de operación, ya que, como lo expresa Ana Patricia Botín, presidenta del Banco Santander: “El futuro ya no es lo que era”.

Actualmente, en la banca digital se encuentran dos formas en plena operación: los neobanks, aquellas plataformas que no cuentan con licencia bancaria por lo que no pueden captar depósitos de los clientes y en su gran mayoría operan bajo el paraguas de un banco tradicional; y los challenger banks, que pueden ofrecer una experiencia bancaria completa y autónoma, ya que cuentan con licencia bancaria.

Sin embargo, más allá de estos nuevos actores, la gran amenaza de la banca tradicional está representada en las BigTech, término acuñado para agrupar a los cinco gigantes tecnológicos (Apple, Google, Facebook, Amazon y Paypal) que ya tienen en su mira el negocio financiero, y que, según los expertos, podrían llegar a quedarse con una participación del 32% del mercado de la banca mundial. Ni pensar por ahora en lo que pasará cuando lleguen también las BAT, término que se refiere a las chinas Baidu, Alibaba y Tencent.

Con el siguiente cálculo simple, Rodrigo García de la Cruz, director del Programa en Innovación y Tecnología Financiera del Instituto de Estudios Bursátiles de España (IEB), ilustra la dimensión que tomaría la competencia en el negocio financiero: “Supongamos que el 10% de los 304 millones de usuarios que tenía Amazon a nivel mundial al cierre del 2015, aceptaran microfinanciaciones. Tendría 30 millones de clientes financieros el primer día”.

Bancos digitales exitosos

Dentro de los bancos digitales más reconocidos se encuentran entidades como Atom Bank del Reino Unido, que cuenta entre sus accionistas al BBVA; Moven, que sustenta su modelo en alianzas estratégicas, opera en Nueva Zelanda y Canadá; Simple, adquirido por BBVA en el 2014, opera en alianza con The Bancorp Bank y no traslada ningún tipo de costos o comisión al cliente por sus servicios. Por su parte, Number26, que opera en Europa desde enero de 2015, tiene acuerdo con el banco alemán Wirecard Bank y con Transferwise para que sus clientes puedan realizar transferencias internacionales a un costo muy reducido; y Fidor Bank, que opera en Alemania y en

Reino Unido, soporta su éxito en la creación de la “comunidad Fidor”, plataforma digital abierta para que cualquier persona se integre, efectúe preguntas, recomendaciones, propuestas, dé consejos y evalúe los productos y servicios. Por su interacción y participación, el banco los premia y recompensa bajo un interesante sistema, inspirado en los juegos web llamado “karma de la comunidad”, que fija una puntuación y un ranking individual de los usuarios de la comunidad.

Banca digital llegó también a Latinoamérica

El Banco Original de Brasil fue el primero en dar el paso en la región con una operación cien por ciento por la web, a través de la cual brinda toda la gama de productos como cuentas corrientes, tarjetas de débito y crédito y préstamos. En el Perú también se cuenta con los servicios de un banco digital: se trata de Latin Fintech que presta hasta S/ 1.000 a un plazo máximo de 45 días y en una sola cuota.

Factores de mayor disrupción:

¿Cuáles son esos aspectos en los que centra su verdadera disrupción y diferenciación la banca digital?

1. Está estructurada bajo sistemas arquitectónicos omnichannel - BPM para interconectar múltiples canales de operación como celular, social, web, entre otros.

2. Su modelo operativo está construido sobre la ganancia de eficiencias, mediante plataformas tecnológicas escalables y de menores costos que les permite presentar nuevos productos y generar nuevas fuentes de ingreso. La banca digital funciona con agilidad y acelera el time to market de lanzamiento de nuevos servicios financieros.

3. Opera un modelo de negocio colaborativo conocido como fintech club, lo que significa alianzas con diferentes fintech para integrar sus servicios y brindar una experiencia completa y sin fronteras al cliente, sin necesidad de desarrollar todos los productos in-house.

4. Se centra en la conexión de emociones a través de modelos de negocio verdaderamente disruptivos concebidos desde las necesidades del cliente. Está creando conexiones que van más allá de una simple necesidad financiera, al lograr la generación de emociones con un producto o servicio, especialmente en la población menor a los 32 años que se caracteriza por ser altamente emocional, por lo que más que comprar un producto, adquieren el mensaje que entrega la marca.

5. Ofrecen una experiencia divertida: la forma de interactuar entre el usuario con la entidad en la plataforma está inspirada en la industria de los juegos de video.

6. No son invasivos: el sistema de alertas y notificaciones con tecnología push, programada con data inteligente, posibilita personalizar los mensajes a partir de las necesidades particulares del cliente, sus hábitos de consumo y su probabilidad de riesgo.

7. Opera bajo modelos de información inteligente: modelos de aprobación de crédito, clasificación de riesgo y fijación de precios a partir de herramientas de inteligencia de negocio capaces de predecir el comportamiento, que combinan información de las situaciones de riesgo con la probabilidad de incumplimiento y las necesidades del cliente.

8. Enfoque de riesgo basado en precio (RBP - Risk Based Pricing), La banca digital dejó atrás los marcos tarifarios históricos basados en rentabilidad de producto y ha migrado a modelos RBP que permiten alinear plazo y tasa de interés de los préstamos con un riesgo crediticio esperado (utilizando el perfil de un solicitante de crédito, según su puntaje de score de buró), con la capacidad de garantizar una rentabilidad adecuada para la entidad. El desarrollar un sistema de precios basado en el riesgo ayuda en la mejora de los procedimientos de otorgamiento, análisis de estrategias de venta cruzada, aumento de la rentabilidad y en la expansión de la cartera.

9. Aplicación de tecnología de punta con uso de bots o chatbots, software capaz de comunicarse con las personas, utilizando inteligencia artificial. Este software va aprendiendo los gustos de los usuarios a medida que interactúa con ellos. Empresas como Facebook, Messenger, la tienda de ropa H&M o el servicio de mensajería de Telagram o Kik utilizan bots para personalizar desde el menú, la comunicación y la oferta con el cliente. Por otro lado, la tecnología de reconocimiento de voz le simplifica al cliente la interacción. 10. Opera bajo altos niveles de seguridad cibernética con enfoque en la prevención, la inteligencia y la capacitación al usuario final. Acceso a la aplicación por reconocimiento facial biométrico y voz.

11. Herramientas de atracción, mantenimiento y fidelización basadas en “gamification”: aplicación que ayuda al cliente a gestionar sus finanzas, fomentando el ahorro o el crédito. Ayuda al establecimiento de metas, con interconexión de aplicaciones de consumo como Pinterest y formatos de aprendizaje automáticos. Los usuarios reciben una notificación cuando su gasto se sitúa por debajo de la media, junto con una recomendación para traspasar el dinero a la cuenta de ahorro, utilizando un formato de gamification.

12. Conexión de herramientas de geolocalización como GPS para enviar mensajes a los clientes cuando se encuentran en sus lugares favoritos, por si necesitan crédito instantáneo y ofertas llamativas de dinero de “emergencia” con grandes facilidades.

13. Marketing con influencers. La banca digital ha entendido el poder que tienen sus clientes satisfechos para conectar con otros consumidores; por eso su estrategia de foro de comunidad para compartir opiniones y encontrar soluciones es muy fuerte y transversal, dándole cabida con un estatus y reconocimiento de “expertos” a aquellos “superusuarios” o fans. Estos foros y la interacción de “expertos” se constituyen en canales clave para la expansión de su oferta de servicios y la creación de confianza y conexión con los grupos de interés, como el del Atom Bank llamado “sabiduría compartida”.

14. Responsabilidad social en el centro del mensaje: la responsabilidad con la sociedad y con el planeta en temas como el cambio climático, el reciclaje y el cuidado de las fuentes de agua ha sido sacado del back office y ubicado en el centro del día a día de la relación con el cliente.

Las Bigtech ya dan sus primeros pasos

¿Qué tienen estas empresas denominadas bigtech que no tienen los prestadores de servicios financieros tradicionales? Son más ágiles, con un modelo de negocio simple centrado en la experiencia del cliente. Además, tienen millones de usuarios alrededor del mundo y a los nativos digitales y millennials les gusta. La mayoría de ellos hoy se encuentran en la Población Económicamente Activa (PEA), constituyéndose en un segmento clave para el sistema financiero. Estas empresas han construido marcas fuertes que han logrado establecer un vínculo emocional con sus nichos, quienes los siguen como fans.

Veamos el avanzar de estos gigantes hacia la prestación de servicios financieros

FACEBOOK: Con una clientela potencial de más de 1.600 millones de usuarios, y licencia para operar como entidad de dinero electrónico, consolida en toda Europa su aplicación de envío de dinero entre usuarios vía Messenger. Se espera que su segundo paso natural sea la intermediación con divisas y por qué no, la posibilidad de dar préstamos bajo figuras como el crowdlending podría darse en un futuro no lejano. APPLE: Apple Pay viene operando más como un complemento de los medios de pago tradicionales que como sustitutivo. Sin embargo, su capacidad de avanzar en cada frente que ponen en su mira es difícil de alcanzar, y su atracción de marca es arrolladora.

GOOGLE: Ya da sus primeros pasos en el mundo financiero con Google Wallet y Android Pay, las licencias bancarias con las que cuenta en diferentes países. Ello sumado a su gran ventaja en el tratamiento de información lo colocan en una amenaza de medio plazo para la banca.

AMAZON: A través de Amazon Lending, ofrece préstamos a sus vendedores en la red, lo que le ha significado un importante aprendizaje sobre el otorgamiento de crédito y la gestión del riesgo.

Si bien no ha manifestado abiertamente su interés de entrar directamente al sector financiero, su plataforma Amazon Payments, las tarjetas de crédito y débito que ya opera, su fuerte infraestructura tecnológica y sus plataformas Amazon Web Services (AWS), la colocan a pocos pasos de operar una plataforma de productos y servicios financieros.

PAYPAL: Con una operación de 100 divisas diferentes, en 203 mercados y 179 millones de cuentas activas en todo el mundo, sumando una imagen de seguridad y alta recordación de marca, indudablemente ya se constituye en un gran competidor para las entidades financieras de cualquier país.


De esta manera, con una gran fortaleza representada en su capacidad de gestionar el complejo ecosistema digital, una conexión permanente con el mercado, fidelización “a toda prueba”, datos e información valiosa con un conocimiento único del usuario, talento digital, y “músculo financiero”, las BigTech, los neobanks y los challenger banks están revolucionado el mundo con nuevas formas de conectar y fidelizar clientes.

La era Fintech: nuevas tecnologías

en las finanzas

Hoy es posible solicitar y pagar con tarjeta de crédito un servicio de taxi desde el celular, acceder a los mercados globales de inversión a

través de una pantalla y efectuar movimientos bancarios en cualquier lugar del mundo. La era digital y sus jóvenes nativos han ayudado a la creación de las finfech (Finance and Technology), empresas de servicios financieros que utilizan la última tecnología existente para ofrecer productos y servicios que satisfagan sus necesidades.

Para las empresas bancarias peruanas el uso de la tecnología es ya una realidad. En el último Congreso Latinoamericano de Innovación Tecnológica (Clab 2016), evento realizado en el Westin Lima Hotel, el presidente de la Asociación de Bancos del Perú (Asbanc), Oscar Rivera, hizo un llamado a los directivos empresariales para que abran sus mentes y puedan encontrar nuevas y rápidas soluciones utilizando la tecnología e innovación.

“Tenemos como desafío ser capaces de encontrar

soluciones y respuestas a la misma velocidad

que los cambios llegan a nuestras actividades.

Debemos ser conscientes de que el desafío futuro

no va a ser solo tecnológico, sino de constante

innovación. El futuro está cada vez más cerca y

debemos estar preparados”, declaró ante más de

600 asistentes al evento.

Las actividades financieras están en plena transformación hacia una plataforma completamente virtual y en tiempo real. Poco a poco las transacciones ya no se harán en ventanilla, sino serán de autoservicio. La evolución de la banca se encuentra en un proceso de cambios, según Enrique Ramos O’Reilly, director regional de Temenos América Latina, empresa líder en soluciones tecnológicas para el sector financiero; y el foco actual ya no se ubica en las cuentas y transacciones, sino en el cliente y su experiencia.


Sin embargo, si bien los servicios bancarios están adaptándose de manera óptima a las necesidades de esta nueva generación digital, aún quedan puntos por mejorar. Para Ramos O’Reilly es necesario eliminar los “sistemas legacy” para gozar de una mayor agilidad e interconectividad, focalizarse en la experiencia de usuario (onmichannel), ofrecer información más abierta para tener un flujo de datos más accesible, modernizar el core bancario e involucrarse más en la vida de los clientes con los social networks.

Inclusión financieraA inicios de este año se presentó en Perú la billetera móvil (BIM), el primer gran paso del fintech a nivel nacional. Su objetivo es facilitar la vida de millones de peruanos al permitir que transfieran y reciban dinero desde cualquier teléfono móvil. Durante estos meses, el producto financiero del proyecto Modelo Perú, iniciativa de la cual forman parte más de 30 entidades financieras, ha mostrado un crecimiento positivo.

“Hemos pasado las 200.000 personas inscritas en Bim. El mercado potencial es de 10 millones de personas, pues se ha calculado que en el Perú este es el número de personas que tiene un celular, pero no una cuenta en el sistema financiero. Nosotros apuntamos a llegar a un 35% o 40%, que son unos cuatro millones de usuarios, de forma progresiva. Hacia fines del 2017 nos acercaríamos al millón de usuarios, y en los siguientes cuatro años alcanzaríamos los cuatro millones que buscamos”, indicó el gerente general de Pagos Digitales Peruanos, Felipe Vásquez.

Mientras tanto, la primera billetera electrónica del país sigue marcando la pauta en tecnología inclusiva en las finanzas. Carolina Trivelli, exministra de Desarrollo e Inclusión Social y actual gerente del proyecto de Dinero Electrónico, sostuvo en el Clab 2016 que el BIM presentará próximamente una plataforma virtual de educación financiera para los estudiantes beneficiados de Beca 18. Además, se lanzará un piloto con 2.000 mujeres del programa Juntos para implementar y promocionar el uso de BIM en Catacaos, Piura. Finalmente, dispondrá de una mensajería de interacción de doble vía para incentivar el uso de Bim y crear hábitos financieros.


LAS OPERACIONES BANCARIAS DESDE UNA PANTALLA DIGITAL CADA VEZ SON MÁS COMUNES Y LAS GRANDES COMPAÑÍAS SIGUEN APOSTANDO POR ESTE TIPO

DE SERVICIO. DURANTE EL XVI CONGRESO LATINOAMERICANO DE INNOVACIÓN TECNOLÓGICA (CLAB 2016) LAS NUEVAS TECNOLOGÍAS ENFOCADAS A ESTE SECTOR, COMO LA BILLETERA MÓVIL EN EL CASO DEL PERÚ, MARCARON LA

PAUTA DEL EVENTO.

POR ALEJANDRA TRAVI

DATOS EXTRA:Perú fue nombrado como el país con el ambiente más favorable para promover la inclusión financiera. “Microscopio Global 2015”, The Economist.

Según cifras de KPMG y CB Insights, las inversiones orientadas a las startups fintech se duplicaron el año pasado en Estados Unidos, alcanzando los US$ 14.000 millones en el periodo.

Solo en el primer trimestre de 2016, este tipo de organizaciones tecnológicas han logrado captar más de US$ 5.800 millones a nivel mundial, conforme a datos de Accenture.

El informe World Payments Report 2016 (WPR), publicado por Capgemini y BNP Paribas, señala que el año pasado se produjeron 426,3 millones de transacciones de pago digitales.

UNA FINTECH PERUANALatin Fintech, firma creada por los peruanos Juan Antonio Cabanas, Javier Castro y Jorge del Carpio, es el primer banco digital en nuestro país. Este permite realizar operaciones bancarias desde el celular de forma más rápida que en el sistema financiero tradicional.

La firma, que empezó a operar en el país a partir del segundo semestre de este año a través de Internet y sin una sola oficina bancaria, lanzó su primer producto de créditos: Andy, que presta hasta S/ 1.000 a un plazo máximo de 45 días y en una sola cuota.

Para obtenerlo, el cliente solo debe llenar un formulario con sus datos personales desde el celular y en segundos el sistema lo evalúa. Finalmente, recibe una llamada como último filtro de validación y en una hora el dinero es depositado en su cuenta bancaria o en una orden de pago para ser recogida en el Banco de Crédito.




Cómo maximizar la efectividady la productividad comercial

Es posible que usted sea uno de los directivos o líderes comerciales que se están

preguntando… ¿qué vamos a hacer para superar las metas comerciales de este año? O… ¿qué vamos a hacer el siguiente año para maximizar el desempeño comercial de la compañía/área?

Estas preguntas cambian poco a través de los años, pero afortunadamente, cada vez tenemos más opciones para darle respuestas acertadas. En este artículo es posible que encuentre algunas ideas o reflexiones que contribuyan al éxito comercial de su organización y del suyo en particular.

Usaremos varios de los postulados y prácticas de la nueva tendencia mundial denominada Sales Force Effectiveness (SFE), que ha sido llamada el “arte y ciencia de productividad comercial”, donde un grupo de investigadores, docentes, consultores, vendedores exitosos y gerentes comerciales han realizado grandes aportes en los últimos 25 años para identificar cuáles son los key drivers que realmente impactan la efectividad comercial. Entre este grupo cabe resaltar a Andris Zoltners, profesor emérito del Kellog School of Management,

quien preside desde 1983 la exitosa firma de consultoría en temas comerciales ZS Associates, cuyos aportes han sido fundamentales para que los ejecutivos tengamos un desarrollo teórico-práctico en las ventas. Su trascendencia en SFE es tan importante como lo ha sido Philip Kotler en marketing.

El contexto del artículo se enmarca en el crecimiento orgánico (interno), es decir, el crecimiento que se logra “con nuestras propias manos". Por ejemplo, la atracción de nuevos clientes, la profundización de los clientes actuales y el incremento de la productividad de la fuerza comercial. El crecimiento inorgánico (externo) se logra con otras variables igualmente válidas pero que no serán del alcance en este artículo; una de ellas es si crecer por medio de la compra de una entidad competidora o no.

Ideas para acelerar y maximizar la efectividad y productividad

comercial

1. Defina y administre la ecuación del éxito comercial

El éxito de una fuerza comercial depende, en gran medida, de la correcta dentificación, alineación y sincronización de los componentes que impactan los resultados. En Quantum Sfe hemos llamado a esta ecuación de éxito Ecuación EPV, donde una vez identificados los indicadores claves de desempeño (KPI, por sus siglas en inglés) —efectividad, productividad y velocidad comercial— deben administrarse los componentes de la ecuación que inhiben o potencializan el resultado. Estas variables las podemos analizar en tres grupos:

a. + Variables estratégicas: estrategia comercial, propuesta de valor, segmentación, políticas.

b. +Variables tácticas: oferta de valor (productos, servicios, canales, comunicación), estructura comercial, procesos (comerciales y operativos), talento humano, servicio, cobranza, incentivación comercial, crm, business intelligence.

c. +Variables de actuación comercial: proceso unificado de ventas, coaching comercial, administración del tiempo comercial, protocolos comerciales.

>> Omar Hernán Montes P.Presidente Quantum SfeCon maestría en Marketing y Ventas de la Universidad de Barcelona. Certificado en Cultural Transformation Tools en Barrett Value Centre.

Firma de consultoría y entrenamiento en efectividad y productividad comercial con presencia en Latinoamérica Mail: [email protected]

www.quantumsfe.com

Los beneficios de la correcta implementación de un modelo comercial son realmente sorprendentes. En nuestra experiencia, hemos visto incrementos en resultados comerciales hasta de un 50% a 70% en un lapso de dos años en fuerzas de ventas grandes y sectores de negocio que, por su madurez, venían teniendo crecimientos que no superaban el 15% anual. En la misma línea, Dianne Ledingham y Mark Kovak escribieron para Harvard Business Review un artículo titulado The new science of the productivity of the sales force, que demuestra el beneficio SFE.

El modelo comercial presenta tres dimensiones interconectadas entre sí para alcanzar los objetivos comerciales:

a. Modelo Comercial Estratégico (MCE)

Para identificar la ruta a seguir comercialmente, se debe responder a las preguntas: ¿a dónde queremos llegar?, ¿a qué segmentos, ¿en qué territorios, ¿a qué clientes, ¿con qué canales, ¿qué oferta por canal?

Preguntas claves para crear MCE:

• ¿Nuestra fuerza de ventas está bien estructurada y distribuida con relación a la competencia y responde a las necesidades del mercado?

• ¿Cada canal está llegando al segmento adecuado con la oferta de valor adecuada?

• ¿Hemos desarrollado la capacidad de generar demanda (traer nuevos clientes) tanto como la de administrar la base actual de clientes?

• ¿Tenemos los canales de distribución de venta off line y on line necesarios para atender las necesidades de los clientes?

• ¿Tenemos claro qué canales desarrollan y desarrollarán venta transaccional (enfoque producto) y qué canales venta relacional (enfoque cliente)?

b. Modelo de Gestión Comercial MGC)

Es también llamado modelo comercial de áreas centrales:

Resulta útil para responder por medio de acciones cómo vamos a convertir la estrategia en planes de gestión comercial. Su marco de actuación son las áreas

POLÍTICAS

ENTIDAD

OFERTA DE

VALOR

PROCESOS Y

TECNOLOGÍA

MODELO

COMERCIAL+ + +EFECTIVIDAD

PRODUCTIVIDAD

VELOCIDAD

COMERCIAL

=ESTRATEGIA

CORPORATIVA +

ECUACIÓN EPV

(efectividad, productividad y velocidad)

Partiendo de lo que se espera lograr comercialmente, se identifican y gestionan las variables que

potencializan o inhiben la productividad y la efectividad comercial

Preguntas típicas que ayudan a definir la Ecuación EPV

- ¿Contamos con la estrategia comercial adecuada?

- ¿Es compartida y gestionada por todos los niveles de la organización?

- ¿Brindamos una oferta de valor y productos ganadores para facilitar la gestión de venta y que realmente el mercado los valore?

- ¿Nos movemos solamente en función de los precios de la competencia?

- ¿Las políticas corporativas contribuyen o son potencializadoras o inhibidoras del crecimiento rentable y acorde al riesgo en los mercados que se atienden?

- ¿Existe el nivel de autonomía y empoderamiento adecuado para dar velocidad a la gestión comercial con el balance de riesgo adecuado?

- ¿Nuestros procesos operativos, de crédito y de cobranzas son sencillos, prácticos y útiles?

- ¿Los procesos permiten que la fuerza comercial dedique más tiempo a la venta y menos a la carga operativa?

- ¿Qué procesos podríamos sistematizar lo más pronto posible?

- ¿Los canales de venta son los que necesitan nuestros clientes actuales y potenciales, y somos conscientes de que los clientes están cambiando y buscan nuevos canales de preventa, venta y posventa (multicanalidad)?

- ¿Contamos con la adecuada alineación entre las áreas de operaciones, marketing, servicio y ventas?

Idea para crear la Ecuación EPV Comercial:

Realice una jornada de creación de la Ecuación EPV para diagnosticar, priorizar (impacto/viabilidad) y realizar un plan de acción unificado que contribuya a maximizar los resultados comerciales por medio del trabajo en equipo, en función de un propósito común.

El resultado comercial es una responsabilidad de toda la organización. Debe ser liderado y facilitado desde la presidencia de la organización con la participación de todos los involucrados en el proceso comercial.

2. Construya su modelo comercial

Una manera de cómo el área comercial puede poner de su parte para el éxito Ecuación EPV es a través del diseño e implementación del modelo comercial que permita convertir la estrategia competitiva en ventas rentables y sostenibles en el tiempo.


centrales para apoyar a la fuerza comercial de los diferentes canales y asignar presupuestos. Se define la asignación de territorio, de clientes, y cuál es el perfil adecuado de ejecutivos para cada canal. Los indicadores de gestión, incentivación y cultura del logro mejorarán los procesos de efectividad comercial.

Preguntas claves que le ayudarán a crear MGC:

• ¿Las áreas centrales comerciales son verdaderas áreas de servicio y apoyo a la gestión de los canales que potencializan la generacion y administracion de la demanda?

• ¿Tenemos un proceso de ventas estructurado y unificado con modelos y métricas claras y con enfoque en la efectividad comercial?

• ¿El equipo comercial cuenta con las competencias necesarias (perfil, capacitación y entrenamiento) para alcanzar resultados superiores en ventas?

• ¿Nuestra fuerza comercial está verdaderamente motivada y existe una clara relación entre el incentivo y su desempeño?

• ¿Tenemos el span de control adecuado para garantizar el verdadero soporte y acompañamiento a la fuerza comercial?

• ¿Los territorios, zonas de influencia y carteras están balanceados y con las herramientas necesarias para potencializar los resultados?

• ¿Contamos con la información oportuna y confiable sobre la actividad (gestión) y los resultados?

• ¿Sabemos qué hacen y de qué están hechos los mejores vendedores, como fuente de mejores prácticas?

c. Modelo de Actuación Comercial (MAC)

Cubre la fuerza comercial de los diferentes canales que están frente al cliente y articula la actuación del día a día para alcanzar los resultados, por medio de una

sistemática comercial práctica, sencilla y útil que acelere y maximice la potencia de cada uno de los integrantes de las fuerzas comerciales. Provoca un cambio cultural en función del logro individual y colectivo.

Preguntas claves para crear MAC:

- ¿Tenemos un proceso de ventas unificado por tipo de segmento (relacional o transaccional), construido con las mejores prácticas comerciales, y es compartido y conocido por todo el equipo comercial?

- ¿Contamos con un estilo unificado de liderazgo en acción que cultive seguimiento y acompañamiento y equipo, o con un enfoque al control del resultado?

- ¿Optimizamos los tiempos y las agendas comerciales por tipo de fuerza comercial, buscando que la fuerza cuente con los mejores horarios (horarios AAA) para estar frente al cliente y maximizar su potencia comercial?

- ¿Estamos haciendo seguimiento solo por resultados o también por actividad (actuación)? ¿Hacemos seguimiento o “per-seguimiento” comercial?

Idea para crear su modelo comercial:

1. Organice jornadas de trabajo donde se respondan las preguntas planteadas.

2. Posteriormente realice jornadas de trabajo para priorizar según impacto y viabilidad.

3. Asigne líderes y equipos de trabajo para abordar los temas priorizados (objetivo, metas, cronograma).

4. Una vez definidos los modelos, realice un piloto para afinar la puntería.

5. Al momento de masificar, es indispensable realizar entrenamiento y acompañamiento práctico y fortalecer habilidades en los jefes directos de equipos comerciales. Ellos deben ser los “custodios” del modelo para darle continuidad y estabilidad necesaria. No olvide formar en gestión del cambio.

6. Realice jornadas de seguimiento y ajuste periódico.

Para mejorar cuánticamente la efectividad, productividad y velocidad de la fuerza comercial de manera estructural, es fundamental crear e implementar la Ecuación EPV y el modelo comercial. Esto ubicará a su organización y a usted mismo en un lugar sorprendentemente mejor al actual. “El éxito parece ser, por mucho, una cuestión de perseverar después de que otros han desistido”.

MODELO COMERCIAL (MC)Los tres niveles del modelo comercial que maximizan

la efectividad y productividad comercial

Comercial Estratégico(MCE)

2. Modelo de GestiónComercial - ( MGC )

3. Modelo de Actuación Comercial - (MAC)

Modelo Comercial Estratégico(MCE):• Estrategia de Segmentación• Estrategia de Canales

Modelo Gestión Comercial (MGC):• Estructura comercial• Territorios/ carterización• Tamaño Equipo Comercial• Sistema de Medición• Sistema de Incentivación

Modelo de Actuación Comercial (MAC):• Plan de Gestión Comercial• Gestión de Clientes• Proceso de Ventas• Agenda de Actividades• Comités y Reuniones

Autor: Omar Hernan Montes / Presidente Quantum Sfe ( Agosto 2.014)

1. Modelo

Junio 2017 - Lima PERÚ


SOCIALESSOCIALES

DEBATE PRODUCTIVO EN CONGRESO DE APEBIT 2016

UN CCDAY MUY PRODUCTIVO

La Asociación Peruana de BPO & ITO - APEBIT realizó un congreso el 7 de noviembre, en el cual se mostraron herramientas para enfrentar el reto más desafiante del ecosistema BPO y la experiencia del cliente de APEBIT: entender lo que está ocurriendo con la revolución digital. Reunidos en el Swissotel de San Isidro, los decisores de las principales compañías usuarias del BPO del Perú compartieron una jornada intensa y productiva.

El 10 de noviembre tuvo lugar el Contact Center Day Perú (CCDay Perú) en el Sol de Oro Hotel & Suites. El evento, organizado por E-Contact, es reconocido como uno de los más importantes de su sector. Se lleva a cabo en Chile y Perú y anticipa las tendencias globales en tecnología e innovación en el negocio de los centros de contactos. La cita sirvió para intercambiar experiencias con representantes de importantes empresas de telecomunicaciones, banca, retail, servicios, seguros y centros de contacto.

Jorge Alejandro Márquez, Jorge Moscol y Javier Núñez.

Presentación de Daniel Newman, Keynote Speaker y CEO de BroadSuite Consulting.

Arnaldo Matzuoka y Enrique Hare.

Viviendo una experiencia de realidad virtual en el marco del evento.

Paola Villar y Carla Alzate.

Helen Abreu, jefe de Proyectos e-Contact, Angella Raffo Poggi, project manager Yanbal Internacional, Jahir Olivera, jefe de Proyecto

Call Center Yanbal Internacional, Susyensi Petit, jefe de Proyectos e-Contact, Andrea Barrios, analista de Proyectos Yanbal Internacional.

Matías Escabini, Rosa María Marisca y Carlos Bardales.

Guillermo Rivera, gerente de Tecnología y Nuevos Negocios de Empresas de Contact Center, Alexis Licci, gerente general de Entel Empresas de Contact Center, Patricio Cáceres, gerente general e-Contact, Enrique Córdova, country manager, Servicios de Call Center del Perú.

Como la gran mayoría de ejecutivos, seguramente usted es de los que pasa largas horas sentado trabajando frente

a una pantalla de computadora, sin siquiera pestañear. Tenga cuidado. Su salud puede estar deteriorándose silenciosamente. Toda actividad continua, repetitiva y estática, sin intervalos de movimiento muscular, genera agotamiento, fatiga ocular, disminuye su capacidad mental, lo hace más vulnerable al estrés y afecta su salud y bienestar.

Formar el hábito de efectuar pausas activas, y la adopción de una adecuada posición al sentarse, es la mejor manera de evitar dolencias que pueden resultar en enfermedades más graves, desde el síndrome del túnel carpiano hasta la fibromalgia.

Las pausas activas consisten en hacer pequeños recesos en el trabajo, entre 10 segundos y 2 minutos, por lo menos cada hora. Lo ideal es que se realicen cada media hora de trabajo para hacer estiramiento muscular con el fin de mejorar la circulación, la oxigenación del cerebro y recobrar la vitalidad.

Estirar pies, brazos y espalda; rotar cuello, muñecas y hombros; fijar la mirada en un punto lejano; tomar un vaso de agua, sonreír, y finalizar con la certeza de que se asume una buena posición al sentarse con la espalda recta. Esa es la mejor manera de evitar el agotamiento, los dolores de cuello y espalda y, por ende, el bajo rendimiento.

En los puestos del front de oficinas, empresas de crédito y call centers, donde los analistas y gestores de cobro pasan largas jornadas frente a sus pantallas dentro de espacios reducidos, es indispensable que se adopten pausas activas más prolongadas, de cinco minutos por lo menos cada hora de trabajo, con una rutina guiada de estiramiento que debe ser incorporada dentro del proceso mismo de la operación. Esto asegurará un ambiente de trabajo más energizante y menos estresante, que contrarrestará la exigencia mental que requieren actividades de análisis o de negociación y elevará el nivel de rendimiento de su unidad de negocio.

STOP: LA IMPORTANCIADE LAS PAUSAS ACTIVASMás energía, mejor rendimiento, más productividad.

Tenga cuidado.Su salud puede

estar deteriorándose silenciosamente

DEBATE PRODUCTIVO EN CONGRESO DE APEBIT 2016

UN CCDAY MUY PRODUCTIVO

La Asociación Peruana de BPO & ITO - APEBIT realizó un congreso el 7 de noviembre, en el cual se mostraron herramientas para enfrentar el reto más desafiante del ecosistema BPO y la experiencia del cliente de APEBIT: entender lo que está ocurriendo con la revolución digital. Reunidos en el Swissotel de San Isidro, los decisores de las principales compañías usuarias del BPO del Perú compartieron una jornada intensa y productiva.

El 10 de noviembre tuvo lugar el Contact Center Day Perú (CCDay Perú) en el Sol de Oro Hotel & Suites. El evento, organizado por E-Contact, es reconocido como uno de los más importantes de su sector. Se lleva a cabo en Chile y Perú y anticipa las tendencias globales en tecnología e innovación en el negocio de los centros de contactos. La cita sirvió para intercambiar experiencias con representantes de importantes empresas de telecomunicaciones, banca, retail, servicios, seguros y centros de contacto.

Jorge Alejandro Márquez, Jorge Moscol y Javier Núñez.

Presentación de Daniel Newman, Keynote Speaker y CEO de BroadSuite Consulting.

Arnaldo Matzuoka y Enrique Hare.

Viviendo una experiencia de realidad virtual en el marco del evento.

Paola Villar y Carla Alzate.

Helen Abreu, jefe de Proyectos e-Contact, Angella Raffo Poggi, project manager Yanbal Internacional, Jahir Olivera, jefe de Proyecto

Call Center Yanbal Internacional, Susyensi Petit, jefe de Proyectos e-Contact, Andrea Barrios, analista de Proyectos Yanbal Internacional.

Matías Escabini, Rosa María Marisca y Carlos Bardales.

Guillermo Rivera, gerente de Tecnología y Nuevos Negocios de Empresas de Contact Center, Alexis Licci, gerente general de Entel Empresas de Contact Center, Patricio Cáceres, gerente general e-Contact, Enrique Córdova, country manager, Servicios de Call Center del Perú.


SOCIALESSOCIALES

DESAYUNO DE CELEBRACIÓN DE LA EXCELENCIA

INNOVACIÓN Y FINANZAS EN EL CLAB 2016

Como todos los años, la Asociación Peruana de Centros de Contacto (Apecco) distinguió a los ganadores del Premio Contacto a la Excelencia 2016, en uno de los eventos más esperados de la industria de Contact Centers & BPO del Perú. Esta sexta edición se celebró con un desayuno de camaradería en uno de los salones de la Cámara de Comercio de Lima el último 9 de noviembre.

Lima se convirtió en el centro de la discusión internacional sobre las nuevas soluciones que trae la innovación y la tecnología en el siglo XXI. La actividad formó parte del XVI Congreso Latinoamericano de Innovación Tecnológica - CLAB 2016, organizado por la Federación Latinoamericana de Bancos (Felaban) y la Asociación de Bancos del Perú (Asbanc), efectuado del 14 al 16 de setiembre.

Francisco Grillo, presidente de Apecco. Antonio Salas.

Waldo Zapata. Diego Puliti y Andrés Bogetto.Ganadores de la categoría Mejor Administración

de Capital Humano: Atento.

Óscar Rivera, presidente de la Asociación de Bancos del Perú – Asbanc y Giorgio Trettenero, secretario general de la Federación Latinoamericana de Bancos – Felaban

inauguran el evento.

Giovanni Pichling, gerente de Operaciones de Asbanc, David Schwarz, CEO de FIBA, Giorgio

Trettenero, secretario general de la Federación Latinoamericana de Bancos - Felaban y Adrián

Revilla, gerente general de Asbanc.

Óscar Rivera, presidente de la Asociación de Bancos del Perú

- Asbanc.

Giorgio Trettenero, secretario general de la Federación Latinoamericana de Bancos - Felaban, Óscar Rivera,

presidente de la Asociación de Bancos del Perú - Asbanc, Giovanni Pichling, gerente de Operaciones de Asbanc.

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DESAYUNO DE CELEBRACIÓN DE LA EXCELENCIA

INNOVACIÓN Y FINANZAS EN EL CLAB 2016

Como todos los años, la Asociación Peruana de Centros de Contacto (Apecco) distinguió a los ganadores del Premio Contacto a la Excelencia 2016, en uno de los eventos más esperados de la industria de Contact Centers & BPO del Perú. Esta sexta edición se celebró con un desayuno de camaradería en uno de los salones de la Cámara de Comercio de Lima el último 9 de noviembre.

Lima se convirtió en el centro de la discusión internacional sobre las nuevas soluciones que trae la innovación y la tecnología en el siglo XXI. La actividad formó parte del XVI Congreso Latinoamericano de Innovación Tecnológica - CLAB 2016, organizado por la Federación Latinoamericana de Bancos (Felaban) y la Asociación de Bancos del Perú (Asbanc), efectuado del 14 al 16 de setiembre.

Francisco Grillo, presidente de Apecco. Antonio Salas.

Waldo Zapata. Diego Puliti y Andrés Bogetto.Ganadores de la categoría Mejor Administración

de Capital Humano: Atento.

Óscar Rivera, presidente de la Asociación de Bancos del Perú – Asbanc y Giorgio Trettenero, secretario general de la Federación Latinoamericana de Bancos – Felaban

inauguran el evento.

Giovanni Pichling, gerente de Operaciones de Asbanc, David Schwarz, CEO de FIBA, Giorgio

Trettenero, secretario general de la Federación Latinoamericana de Bancos - Felaban y Adrián

Revilla, gerente general de Asbanc.

Óscar Rivera, presidente de la Asociación de Bancos del Perú

- Asbanc.

Giorgio Trettenero, secretario general de la Federación Latinoamericana de Bancos - Felaban, Óscar Rivera,

presidente de la Asociación de Bancos del Perú - Asbanc, Giovanni Pichling, gerente de Operaciones de Asbanc.

84CicloDeRiesgo

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