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La propia aventurade movilizar recursos:la experiencia de Fundación Huésped


ÍNDICE

Prólogo

1. Introducción1.1 Relaciones Estado - Sociedad1.2 Hacia la profesionalización

2. La visibilidad pública2.1 Orígenes de una institución2.2 La construcción de una imagen2.3 Las estrategias comunicacionales

3. Abrirse al contexto3.1 Hacia la participación3.2 El sueño de la casa propia

4. Generar recursos4.1 Empezar de cero4.2 La estrategia

5. Aliarse al otro5.1 Los proyectos de intervención comunitaria5.2 Hacia el intercambio5.3 Optimizar el acceso a recursos humanos y materiales5.4 Incidencia en las políticas públicas5.5 Fortalece a la sociedad civil y promueve procesos

de cambio

6. La movilización de recursos como estrategia6.1 Los inicios del proyecto6.2 La difusión de un mensaje6.3 La construcción de alianzas6.4 Los resultados: la generación de fondos y

la apertura al contexto

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DATOS DE EDICIÓN Y AUTORÍA:

AutoresDébora Fiore y Leandro CahnDirección de Comunicación y Desarrollo de Recursos de Fundación Huésped

Diseño: Cosin Branding

Se permite la reproducción total o parcial de este material y la infor-mación contenida en él, siempre que se cite la fuente y sea utiliza-do sin fines de lucro. Agradecemos que se nos envíe copia de losmateriales donde dicha información de reproduzca a:

Fundación HuéspedPresidente: Pedro CahnDirector Ejecutivo: Kurt FriederPje. Peluffo 3932 - C 1202 ABBCiudad de Buenos Aires - ArgentinaTel.: (011) 4981-7777 - www.huesped.org.ar

© Fundación HuéspedOctubre de 2005

Este proyecto fue una de las propuestas ganadoras del ConcursoInterno de Estrategias de Movilización de Recursos organizado porAshoka Emprendedores Sociales en 2004.

Ashoka Emprendedores Sociales Directora de la Región Cono Sur: Paula CardenauDirectora de la Iniciativa Moviliza: Guillermina LazzaroCoordinadora de Comunicaciones: Victoria Emanuelli

Muchas gracias a Eliana Spadoni (Fundación Cambio Democrático)y a Mariana Vazquez, Yael Tujsnaider y Pablo López (FundaciónHuésped).


PRÓLOGO16 años en la lucha contra el sida

La Fundación Huésped nació en el año 1989 y, desdesus orígenes, se desempeñó como un partícipe activo enlos desafíos planteados por la epidemia del HIV/sida. Con arduo esfuerzo, inicialmente el objetivo fue instalarla preocupación sobre el tema en una sociedad quehacía oídos sordos a la problemática. Sin embargo, fuedurante 1994 que la organización asumió su primer grandesafío: la edificación de un pabellón destinado a cubrirlas necesidades del Servicio de Infectología del HospitalFernández. Más adelante, luego de varios años de afian-zamiento institucional, en 1997 la Fundación Huéspedinauguró su sede propia, gracias a una donación priva-da. La casa de la Fundación Huésped fue adecuada paracontinuar y ampliar las tareas de la organización enrelación con la difusión de información, la educación pre-ventiva, y los servicios a las personas que viven conHIV/sida junto con las actividades de investigación cien-tífica, social y de formación de recursos humanos ensalud. En el transcurso de estos años, lejos de ser controlada,la epidemia del sida fue creciendo de manera exponen-cial. Hoy nos enfrentamos a una realidad diferente: elsida es una enfermedad que afecta cada vez a la mujer ya los jóvenes Asimismo, la falta de acceso a la informa-ción y la educación, así como al sistema de salud tienecomo consecuencia que el sida se haya convertido enuna enfermedad que incide crecientemente en los sec-tores más pobres. Es por esto que la FundaciónHuésped va renovando de manera constante su compro-miso, en consonancia con las estrategias de prevencióna nivel internacional.

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A lo largo de estas páginas se intentará resumir la histo-ria de las estrategias de movilización de recursos de laFundación tomando de marco el desarrollo conceptualque plantea Ashoka Emprendedores Sociales.Los acontecimientos que serán retratados a continua-ción son parte fundamental del trayecto de la organi-zación. Sin embargo, existieron y existen muchas otrasactividades y acciones de movilización de recursos queno forman parte de este libro, pero sí de la afanosa tareaque, desde hace 16 años, realiza la Fundación Huéspeden la lucha contra el sida. Nuestro agradecimiento espara todos aquellos que nos acompañaron en esta tra-vesía y que la hacen posible con su esfuerzo cotidiano.

Lic. Kurt Frieder Dr. Pedro CahnDirector Ejecutivo Presidente

1. INTRODUCCIÓN

De acuerdo con un estudio realizado por la UniversidadJohn Hopkins de EEUU y la organización CEDES deArgentina,1 actualmente existen en el país más de110.000 organizaciones no gubernamentales a las quepertenece el 4,5% del empleo total. Desde sus orígenes,el llamado Tercer Sector ha sido protagonista de un cre-cimiento exponencial. Día tra día son cada vez más lasorganizaciones sociales que se incorporan a este campo.Estas nuevas instituciones que ingresan al sector cuen-tan ya, no sólo con la experiencia de sus antecesoras,sino también con una serie de conclusiones que fueronproducto de la sistematización tanto de las debilidadescomo de las fortalezas de aquellas. Hoy nos encon-tramos frente a un campo más profesionalizado y com-petente. Sin embargo, esta perspectiva es el resultadode un largo trayecto recorrido por quienes, motivadospor su voluntad de solidaridad, sentaron los cimientos deeste nuevo paradigma. Sin ninguna capacitación previa yconducidas por líderes limitados a sus habilidades per-sonales, estas organizaciones se vieron obligadas ainnovar, a experimentar a través de sus propias prácti-cas, a reconocer a partir de sus errores las formas máseficaces de lograr sus objetivos. El camino recorrido porestas primeras organizaciones sirvió, entonces, comobase y experiencia hacia la profesionalización del sector.

El objetivo de estos apuntes será acompañar la travesíarealizada por una de las instituciones pioneras en la luchacontra el sida, la Fundación Huésped, y compartir algunasde las experiencias que dieron origen a momentos esen-ciales en este trayecto. El propósito es aproximarse a lasincertidumbres y percibir los aciertos, contemplar las

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1 Mario M. Roitter e Inés González Bombal (comp.), Estudios sobre el sector sinfines de lucro en Argentina, CEDES-The Johns Hopkins Comparative NonprofitSector Project, 2000 en www.cedes.org.

HAY MÁS DE 110.000 ORGANIZACIONESSOCIALES EN EL PAÍS.


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no, pasó a ser compartida con el sector privado y el sectorpúblico no estatal.Este proceso estableció profundas modificaciones en laestructura social que, entre otros, obligó a reformular elcampo de las ONG. En respuesta a las necesidades colecti-vas surgieron novedosas formas de solidaridad y acciónconjunta que, organizadas desde el espacio privado, asu-mieron la responsabilidad de actuar en beneficio de losintereses públicos y de la promoción de los derechos de laciudadanía. Estas organizaciones fueron construyendo demanera creciente relaciones de confianza, solidaridad y co-rrespondencia que les permitieron asumir un rol cada vezmás trascendental en el escenario público. En el caso delHIV/sida, la indignación ante la indiferencia que acompañólas primeras etapas de la epidemia condujeron rápidamentea una respuesta social no gubernamental y voluntaria.Como consecuencia de la concentración de los esfuerzos yrecursos para satisfacer necesidades comunes y darrespuesta a las nuevas demandas del medio, estas iniciati-vas de participación ciudadana pasaron a ocupar un lugarestratégico, no sólo frente al Estado, sino también frente almercado. Ante la retirada del Estado de las acciones de bie-nestar social, fueron los destinatarios, instituidos en organi-zaciones de la sociedad civil, quienes asumieron latransferencia tanto de las funciones, como de las respon-sabilidades y los recursos financieros -vía subsidios-. Lasociedad civil asumió, entonces, un rol activo en el reclamode sus derechos. La historia hubiera sido diferente sin lapresencia de estas organizaciones dedicadas a velar por losderechos de las poblaciones más vulnerables.

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dudas y escalar los desafíos. A partir del análisis del casode la Fundación Huésped, la intención es sistematizar elrecorrido, reconocer las alternativas y distinguir lasestrategias utilizadas. El texto busca apoyarse en laexperiencia del lector y, desde este punto de partida,incitar a la reflexión. El presente trabajo consta de seis apartados, el primerode los cuales plantea un marco de contextualización delcaso, basado en el desarrollo del Tercer Sector en el paísy la consecuente necesidad de profesionalización queconlleva a la movilización de recursos. A continuación, sedescriben las cuatro estrategias de movilización derecursos propuestas por Ashoka en relación con cuatromomentos de la historia institucional de la FundaciónHuésped. A modo de conclusión, se analiza la campañaCalendario realizada en conjunto con el estudio fotográ-fico de Gaby Herbstein como caso testigo que integra lascuatro estrategias desarrolladas antes, lo que nos permi-tirá realizar la sistematización de las estrategias y eva-luar los resultados de la acción.

Relaciones Estado-sociedad. La década de 1990 enla Argentina estuvo caracterizada por el advenimiento de unaserie de transformaciones en la relación Estado-sociedadque otorgó a las organizaciones de la sociedad civil un papelcada vez más protagónico en el espacio público político. Apartir de 1989 la sucesión de los procesos de desregulación,privatización y descentralización de las funciones del Estadoobligó a redefinir las relaciones con la sociedad civil. Comoconsecuencia, la función monopólica en la provisión de ser-vicios sociales que hasta ese momento ejecutaba el gobier-

LA RETIRADADEL ESTADO

OTORGÓ UN PAPEL

CADA VEZ MÁSPROTAGÓNICO

A LA SOCIEDADCIVIL.

SURGIERONORGANIZACIONESQUE TRABAJAN ENBENEFICIO DE LOSDERECHOS DE LACIUDADANÍA.

1.1


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Hacia la profesionalización. El Tercer Sector se veobligado a enfrentar una cantidad de desafíos cada vezmás complejos relacionados no sólo con la resolución delas problemáticas sociales, sino también con la obten-ción de los recursos necesarios para su supervivenciainstitucional. Junto con su creciente protagonismo, estesector asume la engorrosa tarea de regenerarse de formacotidiana, respondiendo con velocidad casi vertiginosa alos cambios que exige la acción destinada a impulsar elideal de bienestar colectivo. Es decir, que el desafío alque se enfrentan estas organizaciones es doble: a la difi-cultosa ocupación de enfrentar los conflictos sociales sele suma la no menos complicada tarea de sustentarse. Una de las disyuntivas que enfrentan las organizacionesde la sociedad civil es la de acertar con la manera ade-cuada de financiar la organización y lograr su sus-tentabilidad en el largo plazo. El importante crecimientoexperimentado por el sector tiene como contrapartida laconsecuente competencia por los fondos disponiblespara su financiamiento. Las estrategias de recaudaciónde fondos, concentradas en los donantes, en el Estado oen los organismos internacionales, reducen necesaria-mente los capitales vacantes que pasan a ser disputadospor un número de entidades cada vez mayor. Actualmente, las organizaciones sociales basan susestrategias en multiplicar los flujos de ingresos a travésde la búsqueda de alternativas que les permitan mante-nerse económicamente activas sobre una base de apoyocada vez más amplia. Así, las organizaciones de lasociedad civil han dado un paso fundamental en elcamino hacia la profesionalización, desarrollando com-petencias que instalan a la planificación estratégica

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Los grupos o comunidades que se consideran vulne-rables por circunstancias de pobreza, educación, ori-gen étnico, condición sexual, estado de salud, edad,género o discapacidad son aquellos que se encuen-

tran en una situación de desventaja en el contexto económicosocial. Estos grupos tienen numerosas dificultades para hacerfrente a los problemas cotidianos y, muchas veces, no cuentancon los recursos para satisfacer sus necesidades básicas. Eneste sentido, la vulnerabilidad se refiere a la dificultad o ausen-cia de condiciones que permitan hacer efectivos sus derechos. En un contexto social de empobrecimiento masivo y de cre-cimiento de las desigualdades sociales, un importante sector dela población encuentra serias dificultades para concretar el ejer-cicio de sus derechos básicos, como la alimentación, la salud,la educación y el trabajo. Más de la mitad de la población viveen condiciones de pobreza. La deserción escolar, el aumento dela desocupación y las limitaciones del servicio de salud sonalgunas de las numerosas consecuencias de este crecimientocada vez mayor de las brechas económico sociales.

En este marco de creciente pauperización de la sociedad, lasorganizaciones sociales han logrado resolver diferentes situa-ciones cotidianas, movilizando la capacidad organizativa y laparticipación de la población afectada, dirigidas a efectivizar losderechos básicos. Estas organizaciones funcionan como nexosentre la población y los recursos de las políticas y programaslocales, estableciendo paralelamente estrategias de incidenciaen las políticas públicas que colaboran en la transformaciónsocial. De esta forma, la presencia de estas instituciones per-mite la organización de la sociedad civil en reclamo de dere-chos inherentes a todos los seres humanos.

EL TERCER SECTOR DEBEGARANTIZAR SUSUPERVIVENCIAINSTITUCIONAL.

1.2


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Orígenes de una institución. La Fundación Huéspedse formó con el objeto de darle un cauce orgánico a lavoluntad de solidaridad de quienes se acercaban al Ser-vicio de Infectología del Hospital Fernández. Cuando, aprincipios de la década de los ‘80, una revista científicainformó sobre un aumento en el diagnóstico de casos deuna neumonía de características inusuales en varoneshomosexuales, la existencia de una nueva enfermedad -que más tarde sería llamada Síndrome de Inmuno defi-ciencia Adquirida (sida)- empezó a hacerse pública.Inmediatamente, la infección fue asociada con varonesque tienen sexo con varones. Sin embargo, una vezdescrito el cuadro de inmunodeficiencia, comenzaron acomunicarse nuevos casos en sujetos no homosexuales.En enero de 1983 se descubrió el primer caso de trans-misión heterosexual. Fue entonces cuando se aceptóque se trataba de una epidemia. Ese mismo año se aislóel agente causal del sida: el Virus de InmunodeficienciaHumana (HIV por sus siglas en inglés). Los comienzos de la epidemia coinciden con un contex-to social de liberación sexual que, desde finales de ladécada de 1960, resultó de la lucha de feministas, gaysy lesbianas. De forma prejuiciosa, la aparición de estanueva enfermedad fue rápidamente asociada con lapromiscuidad. La muerte del actor de Hollywood RockHudson la hizo conocida para el público e inmediata-mente el estigma y la discriminación comenzaron arodear todo aquello que tuviera que ver con el virus. Sin embargo, por fuera de cualquier distinción discrimi-natoria, la epidemia iba creciendo de manera exponen-cial. De acuerdo con el Programa Nacional de Luchacontra RH/ sida del Ministerio de Salud de la Nación, en

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como base fundamental de su accionar. La definición deun enfoque más integral, es decir, el de una direcciónsustentada en la diversificación de la base de recursos,es lo que permite asegurar el futuro a largo plazo y am-pliar la proyección. Sin embargo, hace dieciséis años, cuando la FundaciónHuésped se embarcaba en esta aventura, gran parte delcamino de las organizaciones sociales todavía estabapor recorrerse. El objetivo de estas páginas es acom-pañar a la Fundación Huésped en este trayecto de modode reconocer cuáles fueron aquellos pasos que le permi-tieron convertirse en un referente nacional e internacionalen la lucha contra el sida.

2. LA VISIBILIDADPÚBLICA

2.1

LA FUNDACIÓNHUÉSPED FUEUNA RESPUESTAA LA VOLUNTADSOLIDARIA.


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forzados a la carencia de insumos. La falta de intervencióngubernamental dejaba en estado de indefensión a una can-tidad de infectados que aumentaba diariamente.

En el marco de este contexto adverso de discriminacióny desamparo, el Dr. Pedro Cahn, Jefe del Servicio deInfectología del Hospital Fernández, comenzó a conside-rar el desafío de enfrentar esta problemática que sugeríamás incertidumbres que certezas. Como consecuenciade la falta de una política pública, quienes asumieraneste compromiso se verían sometidos a una situación dedesamparo, presos del estigma y del desprestigio. Elnúmero de personas afectadas por la epidemia iba enaumento, al mismo tiempo que escaseaban los recursos,tanto humanos como materiales, necesarios para su aten-ción. Contraer semejante compromiso significaba aden-trase en un contexto complejo, con la responsabilidad deenfrentar las dudas y los reparos que imponía la tarea deasumir la lucha por los derechos de los afectados por elvirus del HIV sin el apoyo del Estado.Si bien hoy en día persiste en algunos ámbitos ciertaresistencia a tratar el tema del sida, hay que situarse afinales de la década de los '80 para comprender la realdimensión de lo que significaba "asociarse" a la temática.Fue en aquellos días cuando se quiso echar a un chico deuna escuela de La Boca por tener HIV. Los servicios desalud que trataban el tema eran silenciosamente acusadosde involucrarse en la temática por alguna razón personal.Hablar de sida era (es) hablar de homosexualidad, de dro-gadicción, de inequidades de género y de acceso a la infor-mación. Hablar de sida era (es) hablar de cuestiones quemucha gente quería (quiere) guardar debajo de la alfombra.

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el año 1989 el número de personas registradas quepadecían sida en la Argentina ascendía a 306. Un añomás tarde, se había elevado a 510 y en 1991, a 751. Noexistían -ni existen al día de hoy- registros que puedandar cuenta de la cantidad de personas que vivían con elvirus del HIV.2 Al comienzo, la atención se concentró enel Hospital Fernández, el único hospital general de agu-dos que atendía a pacientes con sida. Sólo cuatro añosmás tarde, éstos comenzaron a ser admitidos en el Hos-pital Muñiz, especializado en enfermedades infecciosas.Dado que en ese momento ningún sistema de medicinaprepaga atendía a pacientes con enfermedades infecto-contagiosas, entre las que se encuentra el sida, la de-manda se concentraba necesariamente en estos dosestablecimientos. A pesar de esta situación, el Servicio de Infectología delHospital Fernández (no existente como tal en la estructurahospitalaria hasta 1991) contaba únicamente con dosmédicos que atendían en consultorios externos dos vecespor semana. Paralelamente, los insumos necesarios parala contención de una demanda cada vez mayor resultabaninsuficientes. Los tratamientos farmacológicos disponiblesdesde 1987 oscilaban los mil dólares mensuales. Lospacientes que se acercaban al Hospital Fernández seencontraban con una realidad deficitaria y desfavorable,obligados a tolerar largas horas de espera, ser atendidospor una cantidad insuficiente de recursos humanos y

2 El sida es una enfermedad infecciosa producida por el Virus de Inmunodefi-ciencia Humana o HIV. Se llama “persona que vive con HIV” a aquella en la quese detecta que ha tenido contacto con el virus, aunque no presenta síntomas.“Enfermo/a”, en cambio, es la persona en la cual se han detectado síntomascausados por la inmunodeficiencia.

LOS PACIENTES SE ENCONTRABAN

CON UNA REALIDAD

DEFICITARIA.


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La Fundación Huésped tomó su nombre de un centromédico privado, creado unos años antes, que albergó ala institución hasta 1997. Frente a la necesidad legal dedesignar con un apelativo a la flamante institución, serecurrió de forma espontánea a esta denominación. Sibien el nombre “huésped” designa a la célula madre quealoja al virus del HIV, el concepto refiere específicamenteal campo de la medicina y, por lo tanto, dificulta su vin-culación directa con la misión de la institución para aque-llas personas ajenas a esta esfera, es decir, la mayorparte del público. Prescindiendo de cualquier estrategiacomunicativa, con la selección caprichosa de su razónsocial, la Fundación Huésped comenzó a escribir la his-toria de su imagen. Actualmente, la Fundación Huésped se ha convertido enuna marca reconocida y asociada a la lucha contra elsida. Sin embargo, en sus comienzos no existieron con-sideraciones alrededor del apelativo de la institución. Seha dicho que las estrategias a las que recurren lasnuevas organizaciones sociales responden a la experien-cia de las pioneras. Hoy entendemos la importancia queadquiere la imagen de una institución en su inserción enla esfera pública. Sin embargo, estas conclusionesfueron consecuencia del camino recorrido por quienes,de manera intuitiva, sentaron las bases de este paradig-ma fundados en su propia experiencia. No se pensó elnombre como marca, puesto que no había una visiónacerca de adónde quería o podía llegar la Fundación.Eran las necesidades de entonces y el deseo de contarcon una herramienta jurídica para apoyar la lucha por lacausa lo que llevó a los miembros fundadores a iniciar elcamino de la Fundación Huésped.

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¿Era posible enfrentar los prejuicios y lograr el apoyode la sociedad? ¿Luchar contra la discriminación?¿Quépodía hacerse para lograr el compromiso del Estado?En el marco de este contexto adverso, la decisión de asu-mir el compromiso de abordar la problemática del sidaresultaba por demás desalentadora.

Con el objetivo de dar apoyo al Servicio de Infectologíadel Hospital Fernández y auxiliar las situaciones indivi-duales de los pacientes, tanto terapéutica como social-mente, se formó la Fundación Huésped, una entidadlegal de bien público y sin fines de lucro que dispuso laadministración de los escasos fondos que provenían delas primeras donaciones. Estas transferencias de dinerorealizadas por familiares o allegados a los pacientes,destinadas al sostén del Servicio de Infectología, enmuchos casos eran previamente orientadas a otros sec-tores como consecuencia de la burocracia hospitalaria yde las urgencias institucionales. El Dr. Pedro Cahn reparóen la necesidad de que existiera una asociación jurídicacon el fin de canalizar y encauzar la voluntad de colabo-ración, en principio económica pero también solidaria, dequienes se acercaban a este servicio. Esta motivaciónfue el puntapié inicial para la creación de la Fundación. El5 de septiembre de 1989 se firmó el estatuto que dio ori-gen a la Fundación Huésped. Así, en sus comienzos, laFundación fue meramente un "sello de goma", una enti-dad jurídica que disponía de forma eficiente de las dona-ciones realizadas al servicio. Al mismo tiempo, respondíaa los requerimientos de capacitación y charlas informati-vas, en resumen, de ofrecer respuestas frente al silenciooficial de una manera totalmente voluntaria y amateur.

LA FUNDACIÓNHUÉSPED

ADMINISTRABALAS DONACIONES

AL SERVICIO DEINFECTOLOGÍA.


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nombre de la institución a una figura pública? ¿Cuálsería el destino de la institución si esa figura cayeraen descrédito? ¿Qué pasaría en el momento en queesa figura se alejara de la Fundación? Sin embargo, enlos inicios de la epidemia, el silencio que reinaba alrede-dor de esta enfermedad convirtió a la figura de RobertoJáuregui en una oportunidad que permitía instalar lacuestión del sida en la agenda pública y a la FundaciónHuésped como un actor legitimado para dar respuestasa las numerosas incertidumbres que rodeaban a la pro-blemática. De esta forma, la alternativa de vincular elnombre de la Fundación a la figura de Roberto Jáureguiplanteaba tanto ventajas como incertidumbres.

Las apariciones públicas de Roberto Jáuregui permitieronque la Fundación Huésped comenzara a adquirir visibilidad.Si la supervivencia de las organizaciones sociales se funda-menta en su capacidad para insertarse en la comunidad enla que se propone actuar y lograr su apoyo, el accionar deRoberto fue lo que permitió que la Fundación empezara a serreconocida. Frente a las presiones en contra de la IglesiaCatólica y al vacío existente como resultado de la ausenciadel Estado, la Fundación fue convirtiéndose en una de laspalabras autorizadas en cuestiones vinculadas a la preven-ción, la atención y la no discriminación de las personas afec-tadas. Paralelamente, frente a la ausencia de voces quetrataran la temática de forma desprejuiciada, el Dr. PedroCahn fue ocupando un espacio como referente médico enaquellas cuestiones vinculadas a la enfermedad ya quepodía adaptar su lenguaje para ser comprendido por elcomún de la población.Y si bien las apariciones mediáticas de la Fundación no

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La construcción de una imagen. Casi paralela-mente a su formación, se acercó a la Fundación RobertoJáuregui, un paciente grave al que se le indicó una me-dicación cuyo costo oscilaba en los 400 dólares por mes,una cifra que no podía financiar. Dado que era periodistafree-lance de Página/12, Roberto decidió publicar unacarta en ese diario donde hacía explícita su situación.Inmediatamente, el hecho fue retomado por un famosonoticiero televisivo, una emisión de importante populari-dad gracias a las crónicas de un periodista célebre porsus investigaciones de casos sobrenaturales. La publi-cación de Roberto llamó la atención de este cronista,quien se dispuso a entrevistarlo seducido por lo inéditode su acción. La aparición en pantalla de Roberto tuvouna extraordinaria repercusión mediática. Un par desemanas más tarde, había recibido la cantidad de me-dicación necesaria para dos años. Roberto comenzó aser entrevistado por distintos medios de comunicaciónque buscaban retratar su situación. Fue entonces cuan-do se acercó a la Fundación y ofreció exponer su figura,ya para entonces ampliamente conocida, a la vanguardiade la compleja tarea de informar, enfrentar los prejuicios,la discriminación, la falsedad declamatoria de quienesmucho formulan y poco hacen, y reclamar por los dere-chos de los infectados y enfermos. En síntesis, Robertotuvo el mérito de legalizar la cuestión del sida al exponersu propia situación ante la opinión pública.

La imagen de la Fundación Huésped fue inmediatamenteasociada con la figura de Roberto Jáuregui. Esta situa-ción generó una serie de cuestionamientos entre los inte-grantes de la organización. ¿Era beneficioso asociar el

2.2

ROBERTOJÁUREGUI

TUVO EL MÉRITO

DE LEGALIZARLA CUESTIÓN

DEL SIDA.

ROBERTO JÁUREGUI


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ASOCIAR EL NOMBRE DE LA INSTITUCIÓN A UNA FIGURA PÚBLICA

El sida fue una enfermedad altamente estigmatizante. La discriminación,desde múltiple ámbitos estuvo (y todavía está) muy presente. La apariciónpública de una persona que sufre la enfermedad pero que puede plantarsea hablar públicamente ayudó a encontrarle un "rostro humano" a una epi-demia que, para mucha gente, siempre afectaba "al otro". Hay muchasmaneras de asociar una institución con una figura pública: madrinazgos,participaciones especiales, presidencias honorarias. El caso de Robertofue distinto, porque él se hizo conocido como persona que vive con elvirus y que lucha por los derechos de otras personas afectadas por laenfermedad y que también trabaja en la prevención.

El mensaje que las figuras públicas tienen para dar es de gran importanciapara las organizaciones. El cuidado que hay que tener es que la instituciónno quede opacada por la figura, puesto que un eventual alejamiento deeste personaje, por los motivos que sea, puede poner en riesgo el terrenoganado por la institución en cuanto al conocimiento del público.

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fueron planificadas, la institución contaba ya con dosvoceros (uno que sufría la enfermedad, otro que la com-batía desde la ciencia) buscados por los medios por sucapacidad de oratoria.

Canalizando las necesidades y demandas de infectadosy enfermos, la Fundación Huésped se instaló como unactor social legitimado. Como intermediario político, asu-mió la responsabilidad de conducir los reclamos frente alas instituciones de gobierno y la sociedad civil y fue for-jando una imagen asociada a la lucha por los derechosde quienes conviven con el virus del HIV. Fue así como,en la etapa inicial de la Fundación, la comunicaciónadquirió un rol primordial, basado en la necesidad de le-galizarse como un actor social idóneo, como un inter-locutor calificado en la temática del HIV/sida. Sinembargo, estas acciones no formaron parte de la planifi-cación de una estrategia sino que resultaron de prácticasno estructuradas. Como consecuencia de su profesiónde periodista, Roberto Jáuregui era una persona vincula-da a una serie de personajes reconocidos. Al mismotiempo, el sida atacó a distintas personalidades delambiente artístico en todo el mundo, por lo que habíauna gran predisposición por parte de las figuras delespectáculo y los medios a apoyar la causa.La Fundación comenzó a aprovechar estos recursos enbeneficio de la comunicación. A la presencia mediáticase sumaron una serie de acciones, como la realizaciónde avant premières, la participación en la Feria del Libro,o la entrega de preservativos en distintos eventos, quetendían a que la población tomara conciencia de latrascendencia de la problemática. El objetivo era inter-

RECITAL A BENEFICIO


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pelar a la opinión pública y lograr tanto el interés como elcompromiso de los ciudadanos. Estas acciones busca-ban que el público se encontrara con la problemática demanera cotidiana.

Las primeras acciones de comunicación de la FundaciónHuésped no respondieron a una estrategia planificada,sino que fueron producto de acciones variadas y asis-temáticas. Estas acciones cumplieron el objetivo deinstalar a la Fundación como un referente en su temáticaconsecuencia del vacío existente en la esfera pública. Esdecir, que una coyuntura de silenciamiento colaboró enbeneficio de la exposición pública de la Fundación. Hoyes posible preguntarse qué habría pasado si se hubieraplanificado una estrategia unificada. ¿Habría sido posibleaprovechar los recursos con otros objetivos? ¿Lograr unmayor alcance? ¿Habría sido posible distinguir la ima-gen de la Fundación de la figura de Roberto Jáuregui?

Cuanto mayor son las necesidades y menor la visiónestratégica de las instituciones, más cuesta decir que noa las diferentes ofertas de actividades de recaudación defondos. Sea producto de acercamientos con la genuinaintención de ayudar o de otros que pretenden apro-vechar la imagen de las instituciones para su propio be-neficio, lo cierto es que es muy difícil decir NO. En el casode la Fundación Huésped, hubo infinidad de eventos que noarrojaron los resultados económicos buscados. No obstan-te, había una idea compartida acerca de que la realización deese tipo de eventos brindaba la posibilidad de instalar públi-camente la problemática.

El Tercer Sector procura intervenir en la esfera pública con elobjeto de organizar la acción social en beneficio de prácticasque modifiquen las actuaciones tanto estatales como sociales.Para tal fin, resulta indispensable su inclusión en la sociedad

civil como un actor social competente. Paralelamente, esta legitimación esesencial para el financiamiento de la institución ya que permite que la aso-ciación sea reconocida y, de esta forma, logre captar la atención de susdestinatarios y otras audiencias a los cuales quiere llegar. Es decir, darcuenta de los motivos por los cuales la organización existe y, al mismotiempo, exponer las necesidades que debe cubrir. Por lo tanto, unaprimera etapa de desarrollo de las instituciones se propone comunicar lascausas y los fundamentos que justifican la injerencia de la organización enla esfera pública, y demostrar la necesidad de su inclusión en la sociedad.La utilización de estrategias de marketing, entendido como la capacidadpara utilizar la información en beneficio de la promoción efectiva de laidentidad organizacional, resulta una de las acciones principales almomento de exponer públicamente la imagen de una organización.

Una estrategia de comunicación exitosa se construye sobrela base de una determinada imagen, entendida como aque-llas cualidades asociadas espontáneamente con un estímu-lo determinado. Cada organización construye una

personalidad peculiar que permite diferenciarla de las demás. La iden-tificación de una organización se traduce en aquellos rasgos físicosrepresentados en símbolos icónicos visuales que actúan como signode identidad y que permiten su reconocimiento en la esfera pública.Estos elementos visuales se convierten, entonces, en una dimensiónclave en la construcción de la imagen, ya que permite tanto la identi-ficación de la organización como su asociación con determinadosatributos: evocan propiedades que incluyen la filosofía y los valores olos comportamientos de la institución.

EL OBJETIVOFUE LOGRAR EL INTERÉS,

EL COMPROMISODE LA OPINIÓN

PÚBLICA.


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El 2 de abril de 1992 el Ministerio de Salud y AcciónSocial de La Nación puso en marcha el ProgramaNacional de Lucha contra los Retrovirus Humanos / sida,destinado a la atención de las cien mil personas con HIVque, se estimaba, había en la Argentin. El programaincluiría el testeo masivo y gratuito y la provisión demedicamentos, también gratuita. Por su parte, bajo elslogan "El sida está aquí. Que no te sorprenda", sedesarrolló la primera etapa de la campaña de comuni-cación que trabajaba sobre las consecuencias trágicasde la enfermedad, al mismo tiempo que omitía las ma-neras de prevenir y evitar estas consecuencias. Reti-centes a proponer el uso del preservativo, recién unosmeses más tarde salió al aire una seguidilla de 5 spotspreventivos apoyados en la clásica figura de la enfermeraque pide silencio, a la que se contraponía el slogan"hablemos de sida". Sin embargo, el mensaje volvía a serambiguo y confuso, puesto en boca de una figura quepoco representaba a los posibles afectados y donde elpreservativo era mencionado únicamente al pasar.Desde el Tercer Sector, distintas organizaciones criti-caron la campaña por considerarla un programa dedetección masiva cuyo propósito refería a que lapoblación se hiciera el análisis sin contemplar programasde información previa para la toma de este tipo de deci-siones, ni la información y contención mínima ante unposible resultado positivo. Es decir, que el énfasis esta-ba puesto en la detección de los infectados, en detri-mento de las acciones de educación para la prevención.Las críticas apuntaron también a la confusión en losmensajes expresados a la población, sobre todo acercadel uso del preservativo. Aprovechando otra vez el recur-

Las estrategias comunicacionales. Lejos de ser con-trolada, la epidemia del sida se propagó de manera ver-tiginosa. Frente a la ausencia de vacunas que permitierandetener la transmisión, la prevención se impuso como laúnica medida de protección. De esta forma, distintosactores sociales fueron tomando conciencia de la urgen-cia que imponía el tratamiento de esta epidemia.A pesar de que el primer caso de sida en Argentina fuedetectado en 1982, la primera Campaña Nacional de Pre-vención se puso en marcha nueve años más tarde, el 1° dejulio de 1991. Sin embargo, la reacción de la Iglesia Católi-ca junto con los sectores conservadores frente al anuncioque dispuso el reparto de un millón de preservativos en lavía pública, demoró el desarrollo de la campaña. Por suparte, surgieron denuncias que notificaban que parte delpresupuesto de 2 millones de pesos destinados a estacampaña habían sido derivados al fondo que sostenía lacampaña oficial de prevención del cólera. En octubre deese mismo año salió al aire un comercial de televisióndonde un grupo de cien celebridades, conducidos por elentonces presidente Carlos Menem, cantaba a coro unslogan preventivo de aire festivo que invitaba a transformarel planeta en sol y que cerraba con el mensaje "la luchacontra el sida no es un problema de dos sino de todos".Mientras las estrategias de prevención efectuadas en elámbito mundial giraban en torno al uso del preservativo,en nuestro país el Estado difundía un mensaje ambiguo einexacto que alejaba a la transmisión del virus de la temáti-ca del sexo. De esta forma, la Fundación Huésped movi-lizó el recurso de la comunicación en oposición a lacampaña, exponiendo la figura del Dr. Pedro Cahn quienexplicaba las deficiencias de la campaña oficial.

2.3

DIARIO PAGINA/1223/03/92

DIARIO CLARIN11/10/92


2928

personas, todas ellas voluntarias y no contaba conrecursos financieros que la sustentara. Es decir, quetanto la presencia como el accionar de la Fundación enla esfera pública fueron producto de la capacidad insti-tucional de un grupo reducido de voluntarios bajo laimprescindible conducción de Roberto Jáuregui. Por lotanto, la invitación del Consejo Publicitario generabauna serie de incertidumbres. ¿Estaba la Fundación encondiciones de asumir esa responsabilidad?¿Disponía de los recursos humanos necesarios parasoportar la campaña? ¿De qué forma podría la Fun-dación responder a las inquietudes que pudieragenerar la campaña? Si bien la exposición pública dela Fundación fue aquello que permitió su legitimacióncomo actor social, esta campaña significaría unaexposición masiva, ¿estaba la Fundación en condi-ciones de asumirla? Como consecuencia de la falta deuna campaña de difusión masiva que tratara la temáti-ca del HIV/sida de forma desprejuiciada, la FundaciónHuésped decidió contraer el compromiso.Contrariamente a la perspectiva oficial, el desarrollo de lacampaña realizada por el Consejo Publicitario junto conla Fundación Huésped se basó en dos premisas: resaltarla vida y diseñar una "campaña con embudo", es decir,que ofreciera una respuesta a las inquietudes generadas.El énfasis estaba puesto en la posibilidad de una partici-pación activa de la población en la resolución del proble-ma del sida. La campaña estuvo fundamentada en larealización de un trabajo previo de diagnóstico en tornoa las reacciones sociales frente al sida. A partir del resul-tado, fueron diseñados una serie de cortos televisivos,avisos en los diarios, afiches de distribución masiva y

so de la comunicación, el Dr. Pedro Cahn intervino en undebate público con el Director de la campaña, AlfredoMiroli. Los medios de comunicación calificaron al Dr.Cahn como el "mayor cuestionador del programa"4 y laFundación Huésped asumió protagonismo como interlocu-tor del sector público.

En respuesta a la tibia campaña oficial, en 1992 el Con-sejo Publicitario Argentino, institución tripartita quenuclea a los grandes anunciantes, las grandes agenciasde publicidad y los medios de comunicación, se propu-so realizar una campaña masiva de prevención del virusdel HIV. Para la realización de cada campaña de serviciopúblico, el Consejo Publicitario recurre a alguna organi-zación no gubernamental competente en el tema, tantopara la obtención de contenidos como para que asumalas respuestas a las inquietudes generadas por la propiacampaña. Para tal fin, fue convocada la FundaciónHuésped. La imagen de la Fundación había comenzado a cons-truirse a partir de su inserción en la agenda mediática,enmarcada en el reclamo por los derechos de las per-sonas que viven con el virus y favorecida por un contex-to de silenciamiento. La imagen de la organización fueconstruyéndose, entonces, alrededor de una serie devalores como el compromiso, la valentía y la solidaridadque le permitieron ocupar un lugar destacado en elescenario público. Si bien la invitación del Consejo Pu-blicitario respondió a esta imagen construida a lo largode tres años de trabajo que hacía presumir un crecidosoporte institucional, en ese momento la organizaciónestaba conformada por un número aproximado de diez

EL CONSEJOPUBLICITARIO

ARGENTINOREALIZÓ UNA

CAMPAÑA MASIVA DE

PREVENCIÓN DE HIV.

LA CAMPAÑA SE BASÓ ENDOS PREMISAS:-RESALTAR LAVIDA-OFRECERRESPUESTAS

4 Arderius, Victoria, "Cahn vs. Miroli", Somos, 13-04-1992.


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Sin embargo, aceptar la oferta del Consejo Publicitariosuponía comenzar a brindar un servicio sistemático quepodía, a largo plazo, no ser sustentable. Los costos queacarreaban estas líneas representaban un compromisoeconómico que, hasta ese momento, la Fundación nopodía asumir. Por otro lado, la cantidad de llamados queiba en aumento junto con la especificidad de los mismosobligó a que los voluntarios que atendían las líneastuvieran que ser reemplazados por dos personas con-tratadas. Dado que esa primera campaña de movi-lización de recursos tuvo un costo teórico de 4 millonesde pesos, la respuesta era proporcional a la gran pautapublicitaria. Así, la campaña realizada junto con el Con-sejo Publicitario dio por resultado los primeros compro-misos económicos de la Fundación, lo cual engendró lanecesidad de generar los primeros recursos para sufinanciamiento.

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gratuita, folletos de entrega en mano y posters en la víapública, realizados con el aporte gratuito de tiempo y tra-bajo de los directivos del Consejo Publicitario Argentinoy la Fundación Huésped, los creativos de la agenciaLautrec/ Saatchi & Saatchi, la productora Contemporá-neos, la empresa C&C de animación, las fotos de DanielAckerman, la voz de Arturo Bonín y Cipe Lincovsky y elaporte de los medios masivos que cedieron su espacio.Más que informativo, el objetivo de la campaña fue con-cientizador: las piezas describían tanto las formas detransmisión como de prevención y apuntaban, al mismotiempo, a luchar contra la indiferencia y lograr el compro-miso de la población. Por su parte, señalaba al uso delpreservativo como una de las medidas de protecciónmás importantes. Haciendo frente a los prejuicios, porprimera vez los medios de comunicación exponían públi-camente un preservativo. La campaña fue pionera en la difusión de un mensaje deprevención y sentó un precedente al exponer la pro-blemática de manera desprejuiciada. Finalmente, el 2 dejulio de 1992, la Fundación Huésped inauguró una líneade consulta anónima y gratuita que responde, al día dehoy, de manera personalizada a las inquietudes de lapoblación. Como consecuencia de la importante reper-cusión de la campaña, la línea telefónica comenzó arecibir una gran cantidad de llamados que abordabantoda clase de dudas. La campaña realizada con el Con-sejo Publicitario fue la primera acción de comunicaciónplanificada de la Fundación, que permitió que su imagenfuera percibida por el público masivo y adquiriera un granprotagonismo, de manera que fuera reconocida comouna "marca" asociada a la lucha contra el sida.

REVISTA GENTE25/09/92

AVISOSCONSEJO PUBLICITARIOARGENTINO


Hacia la participación. La repercusión de la FundaciónHuésped en la opinión pública permitía presuponer unimportante desarrollo institucional. Sin embargo, losmedios con los que la institución contaba en ese mo-mento se reducían a un espacio de no más de cuarentametros cuadrados cedido por un centro médico privado,y un grupo de aproximadamente diez voluntarios. Losescasos recursos financieros, que se empleaban pararespaldar acciones como la entrega de preservativos ode folletería, provenían de pequeñas donaciones rea-lizadas por los allegados a la institución. Durante losprimeros años, el accionar de la Fundación fue productode la capacidad institucional de un pequeño grupo depersonas, impulsados por su voluntad de solidaridad yliderados por la gran capacidad de Roberto Jáuregui.

A mediados del año 1992, se realizó en el Centro Cultu-ral Recoleta "Expresida", una gran exposición interna-cional sobre campañas de prevención del sida, en la cualla Fundación Huésped fue invitada a organizar el espacio"Sida y sociedad". El cierre de este evento estuvo coro-nado por el recital "Rock de los Corazones Solidarios",realizado en la Av. 9 de Julio ante 100.000 personas, delque participaron Mercedes Sosa, Fito Paez, Luis AlbertoSpinetta, Illya Kuryaki & The Valderramas, Los Guarros,Fabiana Cantilo y Gustavo Cerati y Zeta Bossio de SodaStereo. El acto contó también con un discurso de Rober-to Jáuregui. "Expresida" terminó de legalizar la cuestióndel sida en la Argentina y, al mismo tiempo, fue la primeragran ocasión en la que las figuras de la música se involu-craron con la causa.

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3. ABRIRSE ALCONTEXTO

3.1




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vocó a todas las escuelas secundarias tanto estatalescomo privadas de Capital Federal para que participarande una serie de talleres, y se diseñaron una serie deactividades abiertas a la población en general. Por últi-mo, en el mismo marco, se desarrolló el primer SimposioCientífico en el que importantes profesionales e investi-gadores tanto argentinos como extranjeros discutieronsobre los aspectos científicos de la epidemia. Todo ellofue posible gracias a que el Centro Cultural San Martíncedió sus instalaciones y a que el sponsoreo de la indus-tria farmaceútica al Simposio Científico cubrió los costosde producción de las jornadas. Además, gran parte delos potenciales gastos fueron donados. Los talleristastrabajaban ad honorem, el espacio fue cedido y la orga-nización general tampoco implicó el pago de honorarios.

Estas jornadas tenían por objeto lograr el compromisoconjunto de la población en la prevención y tratamientode la epidemia. Por eso se pensó que la manera másefectiva de lograr este objetivo era a través de la partici-pación de la población en talleres y actividades que per-mitieran escuchar distintas voces y facilitaran elintercambio y la discusión. Sobre esta base, las pregun-tas giraron alrededor de la posibilidad de alcanzar unproyecto de base ciudadana, es decir, que estuviera sus-tentado en las necesidades de la población. ¿Sería posi-ble lograr la participación activa de los adolescentes?¿De qué forma respondería la escuela al proyecto?¿Sería realmente posible involucrar a la población enla problemática del HIV/sida? Las dudas sobre elinterés de las autoridades y los padres en que los chicosaccedieran a la información sobre una enfermedad tan

SE BUSCÓ EL COMPROMISOEN LA PREVENCIÓN YTRATAMIENTO DELA EPIDEMIA

La gran repercusión de "Expresida" permitió que la Fun-dación Huésped comenzara a planificar un evento con elobjeto de lograr una mayor apertura al contexto, e invitara la participación activa del público. En los años posteri-ores, la Fundación organizó "Sida 1993, informar para lavida" y "Sida 1994", de una semana y diez días deduración, respectivamente, que convocaron la interven-ción activa de la comunidad y promovieron procesosparticipativos a partir de la construcción de espacios dediscusión, reflexión y debate. A través de este eventointegral de comunicación, información y prevención sebuscaba formar transmisores con la capacidad de multi-plicar lo experimentado. La participación dinámica de lapoblación pretendía generar un compromiso junto con laformación de una conciencia implicada en la prevenciónde esta enfermedad.

Por su parte la propuesta no implicaba una inversióneconómica importante ya que tanto los talleristas comocada una de las personas que participaban de las mesas,lo hacían ad honorem. Cofinanciado con el Centro Cul-tural San Martín, los costos de producción pudieron serabsorbidos. En aquel momento era casi inimaginable queuna empresa no relacionada con la medicina se involu-crara en un tema como el HIV/sida. A la vanguardia,Epson creó un programa de computación para que losestudiantes, mediante un juego, aprendieran sobre latemática. Así, los pocos recursos necesarios fueron pro-vistos gracias a los donantes de Fundación Huésped.

"Sida 93, informar para la vida" se llevó a cabo entre el 3y el 8 de mayo en el Centro Cultural San Martín. Se con-

“SIDA 1993 Y 1994”APELÓ A LA

PARTICIPACIÓNACTIVA DE

LA SOCIEDAD

AFICHE


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Pinti o Julián Weich, entre muchos otros, participaron dediálogos abiertos, ofreciendo sus testimonios y estable-ciendo un compromiso. La apelación al discurso de fi-guras reconocidas, en tanto líderes de opinión, resultauna fuente de recursos importante que colabora en laconformación de una conciencia social comprometida ysolidaria. Como ya se ha dicho, la cercanía de RobertoJáuregui al ambiente artístico por su condición de peri-odista, y el gran compromiso asumido por muchas per-sonalidades de nivel mundial, posibilitaron desde unprincipio el apoyo de personajes reconocidos de distintosámbitos. El mensaje convocante era claro y la partici-pación ayudaba a desestigmatizar la enfermedad.Por último, reconocidos especialistas participaron demesas de exposición que trataron los aspectos socialesdel sida. Entre estas, cabe mencionar "adolescentes ysida" o "prostitución y sida". Por su parte, en el marco deeste evento, la Fundación Huésped organizó su primerSimposio Científico. Este suceso convocó a desataca-dos profesionales e investigadores del país y del exterior.Así, complementariamente a las actividades destinadasa la sociedad en general, este espacio tuvo como objeti-vo el intercambio de conocimientos, el debate, la dis-cusión acerca de los desarrollos científicos en la luchacontra la epidemia. El objetivo del encuentro fue favore-cer un espacio de reunión para los profesionales de lasalud dedicados al área del HIV/sida en beneficio de laactualización y de la capacitación. De esta forma, la Fun-dación Huésped buscó generar una mayor aperturahacia el contexto externo, apelando a la participaciónactiva de profesionales de distintas especialidades através del intercambio de saberes.

FUNDACIÓNHUÉSPED ORGANIZÓ SU PRIMER SIMPOSIO CIENTÍFICO

ligada al estigma constituían una incógnita que sólo larespuesta a la convocatoria podía resolver.Finalmente, la reacción de la población escolar fue masi-va. Un importante número de estudiantes y docentesparticiparon de una serie de talleres y charlas en los quelos jóvenes junto con profesionales capacitados dis-cutieron los distintos aspectos de la problemática. Comoconclusión de estas actividades, fue organizado el espa-cio "Hacé tu campaña", destinado a que los alumnosimaginaran, inventaran, idearan creativamente suspropias campañas de prevención. De esta manera, sebuscó la interpelación activa de la comunidad: eran losjóvenes quienes, asentados sobre una base de informa-ción fehaciente, comprometida y desprejuiciada acercadel sida, no sólo proponían sus prioridades sino que tam-bién ofrecían propuestas y sugerencias. Estos talleres seplantearon tanto como un espacio de difusión e informa-ción, como de discusión. El objetivo de las jornadas nobuscaba imponer soluciones, sino establecer un terrenode debate.

Por su parte, las actividades abiertas a la comunidadreunían tanto a la exhibición de pinturas y videos, comoafiches y posters referidos a la prevención del HIV. Através de las artes visuales, este espacio buscaba exhor-tar al público a partir de canales disímiles y alternativosque apelaran a la emotividad, estableciendo formas diver-sas de comunicación. Paralelamente, importantes figurascomo Eladia Blázquez, Osvaldo Pugliese, Marilina Ross,Ignacio Copani y Sandra Mihanovich desarrollaron unciclo de teatro leído. Personalidades reconocidas comoPedro Aznar, Graciela Borges, Adolfo Castelo, Enrique

SEESTABLECIERON

FORMAS DIVERSAS DE

COMUNICAR LAPROBLEMÁTICA


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tir las novedades del Congreso Mundial de Sida realizadoen Japón unos meses antes.

El sueño de la casa propia. Otro de los momentosfundamentales en la historia de la Fundación Huésped,que impulsó una mayor apertura al contexto, fue laobtención de una casa que albergara a la institución. Lle-gado el año 1996, la Fundación Huésped había logradouna importante legitimidad en la esfera pública y, comoresultado, la institución se encontraba fuertementearraigada en la comunidad. Hacia finales de ese año, elDr. Pedro Cahn recibió la visita en el Hospital Fernándezde una persona que tenía la intención de realizar unadonación en memoria de su cuñado que había fallecidoa causa del virus. Con el objeto de conocer un poco mássobre esta persona, el doctor le recomendó que, antesde realizar la donación, analizara el campo de las institu-ciones de lucha contra el sida de manera que manera deasegurarse de que el destino de su concesión fuera uti-lizado adecuadamente. La respuesta fue que él era una

Los procesos participativos se proponen contribuir a laracionalización de la toma de decisiones, dado que per-miten que éstas se ajusten a los procesos en los queintervienen y, al mismo tiempo, contienen a las múltiples

expresiones expuestas. La construcción de procesos participativosno responde únicamente a un espacio de expresión, sino que tam-bién asume la responsabilidad sobre las posibles soluciones. Laparticipación supera, entonces, el proceso de reunión y se con-vierte en una fuente de recursos.

3.2

"Sida 93" permitió dar cuenta de las ventajas de trabajarde forma complementaria entre los distintos actoressociales en beneficio de un objetivo común. Cada actorposee recursos particulares que pueden articularse demanera efectiva. Para tal fin, es necesario, en primerlugar, conocer cuáles son los recursos con los que cuen-ta cada actor y cuáles son sus necesidades. Es esto loque permite reconocer cuál es el actor al que se deberecurrir de acuerdo con las necesidades específicas yqué es aquello que nuestra institución pude ofrecer acambio. El trabajo conjunto permite lograr un alcancemayor que, en el caso de "Sida 93", permitió la construc-ción de un espacio participativo, donde la comunidadpudo expresarse.

Como consecuencia del éxito de la propuesta, un añodespués se realizó un segundo evento denominado "Sida94, informar para la vida", que se llevó a cabo entre el 2 yel 12 de mayo para una población de 25.000 estudiantesaproximadamente. Organizado en dos jornadas, una por lamañana y otra por la tarde, cada una recibió cerca de 40escuelas. Al igual que en la experiencia anterior, las jor-nadas contaron también con mesas de debate abiertas ala comunidad, de la que participaron importantes perso-nalidades del campo de la medicina, la psicología, la cul-tura, el arte, el deporte y el mundo empresario. Además,entre el 26 y el 28 de septiembre se realizó el 2º SimposioCientífico Internacional. La propuesta incorporó otras dis-ciplinas con la organización de las 1ras jornadas de SaludMental, de Diagnóstico, de Enfermería y Jurídicas. El Sim-posio, del que participaron destacados profesionalestanto argentinos como extranjeros, tuvo por objeto discu-

AFICHE


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HUBIERAS ACEPTADOLA DONACION QUE TE OFRECIAN

Uno de los desafíos más importantes al que se enfrentan las organizacionessociales es el de lograr el financiamiento de la institución junto con su sustentabi-lidad en el largo plazo. Es por esto que la aceptación de donaciones, y sobretodo las de mayor magnitud, siempre resultan tentadoras. Sin embargo, uno delos aprendizajes más importantes que deben aceptar las organizaciones es cómodecir que no. O, en todo caso, no aceptar las propuestas, por más atractivas quesean, sin antes realizar una evaluación de las ventajas y desventajas que aca-rrean. Indudablemente, una donación implica múltiples ventajas, pero tambiénimplica responsabilidades: aceptar las concesiones significa asumir un compro-miso tanto con el donante como con la comunidad beneficiaria. Antes de dar unarespuesta positiva, es necesario analizar las posibilidades reales con las quecuenta la institución para contraer estos compromisos. Es decir, que es necesarioasumir una visión estratégica que permita la aproximación al largo plazo, y la eva-luación de las utilidades y perjuicios de la propuesta. Muchas veces la aceptaciónde una donación tiene como consecuencia la reducción de la autonomía institu-cional; otras veces, implica un crecimiento que la organización no está todavíalista para realizar. En resumen, la evaluación racional y no impulsiva de las pro-puestas es la manera más efectiva de ofrecer una respuesta adecuada.

persona muy ocupada y que si venía a ofrecer una sumade dinero tan cuantiosa era porque de la FundaciónHuésped sabía más de lo que el Dr. Cahn creía. Sinembargo, a pesar de lo tentador de la oferta, surgieronuna serie de dudas. La aceptación de la donación,¿implicaría una pérdida de autonomía institucional?¿Estaba la Fundación preparada para asumir un crec-imiento institucional tan importante? ¿Cuáles seríanlos compromisos que la institución debería asumircomo contrapartida? ¿Cuáles serían los cambios queimplicaría hacia el interior de la organización? Si bienno era fácil rechazar un ofrecimiento tan atractivo, lo inédi-to de la situación generaba una serie de incertidumbres.

La propuesta de la Fundación fue que se comprara unaambulancia que recorriera la ciudad para hacer análisisgratuitos de HIV. Sin embargo, la intención de esta fami-lia era realizar una donación de mayor monto, que fueradestinada a un inmueble. Por un lado, hacía más de unaño que había finalizado la construcción del Hospital deDía Roberto Jáuregui donado al Hospital Fernández quecubría las necesidades del hospital. Por otro lado, el sidaes una enfermedad que no requiere de grandes instru-mentos médicos para su tratamiento. Por lo tanto, estafamilia ofreció realizar la donación de una casa que ofi-ciara de sede de la Fundación Huésped, en homenaje aquien había sufrido la enfermedad. La aceptación de ladonación implicaba un compromiso de suntentabilidadque la Fundación no se encontraba en condiciones deasumir. A pesar de lo atractivo del ofrecimiento, los ingre-sos de la institución no eran suficientes para sostener losgastos que supone una sede propia. Sin embargo, la

SEDE FUNDACIÓN HUÉSPED


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HIV/sida y demás actividades. Al mismo tiempo, contin-uando con su actividad de apoyo a la labor asistencial enel hospital público, la nueva sede permitía aumentar lasactividades de investigación científica, social y de forma-ción de recursos humanos en salud. Es decir que fue laobtención de un espacio propio lo que posibilitó unamayor apertura al contexto.

1. La casa propia posibilitó la participación de laFundación en diversos proyectos científicos demanera más sistemática, tanto en respuesta ainvitaciones de sponsors de la industria farmacéu-tica como, posteriormente, en colaboración concolegas de otros institutos o de países extranjerosy, finalmente, a través de estudios que se sustentancon fondos propios de la Fundación.

posibilidad de contar con un espacio más importante,haría posible el desarrollo de una cantidad de activi-dades mayor que, a largo plazo, permitiría la autosus-tentación de la institución. Por consiguiente, la condiciónpropuesta por la Fundación Huésped fue que esta fami-lia mantuviera una importante donación anual, con elcompromiso de que la Fundación iría diversificando susfuentes de financiamiento a medida que su crecimientolo admitiera. De esta forma, en lugar de centrar suestrategia de recaudación de fondos en un "grandonante", la Fundación Huésped eligió establecer unaalianza de trabajo: este sostén permitiría el crecimientode la organización en favor de su autosustentación.

Finalmente, el 18 de noviembre de 1997, la FundaciónHuésped inauguró su sede propia en una antigua casonadel barrio de Almagro. De un altillo de 40 metros cuadra-dos se pasó a una casa de 400 metros cuadrados. La donación realizada por esta familia fue siendo reem-plazada paulatinamente por la Fundación. Durante losprimeros tres años, los recursos fueron destinados tantoal sostén de la nueva estructura, como a la asistencia apacientes. A partir del cuarto año, la Fundación estuvoen condiciones de reemplazar el 20% de la donación queestaba destinada a la manutención de la casa, conser-vando la asistencia a pacientes. Actualmente, ladonación alcanza a la mitad de la original y es destinadaen su totalidad a la asistencia a pacientes.La casa de la Fundación Huésped fue adecuada paracontinuar y ampliar las tareas de la organización enrelación con la difusión de información, la educación pre-ventiva, los servicios a las personas que viven con

EL 18 DENOVIEMBRE

DE 1997 LA FUNDACIÓN

HUÉSPED INAUGURÓ SUPROPIA SEDE

Las investigaciones clínicas colaboraron en la apertura al contextoya que involucraron a los beneficiarios de las actividades de la Fun-dación en la resolución de la problemática a través de la búsquedade mejores alternativas terapéuticas que benefician -en el medianoy largo plazo- a toda la comunidad. La participación de los pacientesresulta un eslabón fundamental no sólo en favor de las investiga-ciones que significan un provecho por parte de los beneficiarios,sino que también permite el diagnóstico de los problemas y la defini-ción de las prioridades de los pacientes y, por lo tanto, la acciónsobre esas prioridades. Por su parte, los pacientes que participan delos distintos ensayos reciben atención médica y provisión demedicamentos en forma gratuita, así como también pruebas de lab-oratorio, de eficacia del tratamiento y de seguridad a través de estu-dios bioquímicos y hematológicos.


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4. Por su parte, el crecimiento de la institución concedió laposibilidad de sistematizar y ampliar la actividad de los vo-luntarios. El Área de Voluntariado comenzó a dar un apoyodiario al Hospital de Día Roberto Jáuregui del Servicio deInfectología del Hospital Fernández a través del desempeñode tareas administrativas, como también la realización devisitas a los pacientes internados. En sus 16 años de historia, Fundación Huésped nuncanecesitó realizar una convocatoria pública para solicitarvoluntarios. Siempre se respondió a una suerte dedemanda espontánea que se generaba y se siguegenerando. Los voluntarios han sido y son hoy un motorque está presente en cada una de las actividades de laFundación. Ante cada requerimiento de incorporación, lacoordinación de voluntarios y una psicóloga entrevistan(por separado) al candidato. Luego, el voluntario partici-pa de un curso de capacitación en HIV/sida en general ysobre la Fundación en particular, a partir de lo cualcomienza a realizar una tarea concreta de acuerdo consu interés y las necesidades institucionales.De esta forma, la acción de los voluntarios resulta esen-cial en la promoción de la misión de la Fundación dentrode la comunidad ya que constituye un ejemplo de parti-cipación y solidaridad que, al mismo tiempo, colaboracon el desarrollo de las actividades de la organización.

2. Por otra parte, la casa propia permitió que, loque antes eran grupos de reflexión esporádicosque realizaba un conjunto de psicólogos, se trans-formara en una actividad metódica sin costo paralos pacientes. Paralelamente, empezaron a cubrirselas urgencias psicológicas en forma permanente.

3. Posteriormente, lo que hasta ese momento significa-ban algunos casos de discriminación que eran tratadosen el estudio del abogado de la Fundación, se transfor-mó en un servicio de atención legal que comenzó a fun-cionar dos veces por semana, también en forma gratuita.

La formación del Área de Salud Mental colaboró en la apertura alcontexto, ya que permitió a la Fundación ofrecer un espacio de con-tención y soporte emocional a los pacientes. Las actividades delárea se organizaron a partir de tres programas: Grupos de Reflexiónpara personas infectadas con el virus del HIV, familiares de personasinfectadas, personas a cargo de niños con HIV/sida y parejasserodiscordantes; entrevistas individuales para personas que vivencon HIV/sida, sus familiares o amigos y un servicio de urgencias psi-cológicas que atiende de lunes a viernes.

El Servicio Jurídico Integral Gratuito en HIV/sida comenzó a desem-peñarse en forma permanente desde enero de 1998, con el objetode preservar el derecho a la no discriminación y la igualdad ante laley, a la intimidad, a la educación, al empleo y el trabajo, a la asis-tencia y el bienestar social, es decir, a un nivel de vida digno acordecon la Declaración Universal de Derechos Humanos. Esta área

colaboró en la apertura al contexto a través de entrevistas indivi-duales y familiares, brindando asesoramiento y asistencia jurídica apersonas que viven con HIV/sida víctimas de maniobras discrimina-torias y, paralelamente, comenzó a ofrecer asistencia técnica paravehiculizar dichos reclamos.


Colaboran en el transporte y ayuda escolar, esparcimiento, cocinan-do y ocupándose de los chicos algunos fines de semana.

De lo antedicho se desprende que la Fundación cuenta con unimportantísimo capital humano que dona un total de 1400 horasmensuales, lo que equivale a 16.800 horas anuales. Si quisiéramosexpresar esta cifra en términos económico, se traducirían de lasiguiente manera:

- 1400 horas mensuales a $ 5.- la hora/hombre equivalen a $ 7.000.-.- 16.800 horas anuales a $ 5.- la hora/hombre equivalen a $ 84.000.-.- En Estados Unidos la hora/hombre se calcula en u$s 14.83, lo que equivaldría a u$s 249,144.- anuales.

La Fundación Huésped cuenta con un total de 90 voluntarios deambos sexos, cuyas edades oscilan entre 16 y 79 años, quienes sedesempeñan en distintas actividades. El 65% de los voluntarios sondel sexo femenino y el 35% del masculino. La edad promedio de losvoluntarios es de 35 años. El 20% son personas que viven con HIV.

Algunas de las actividades que desarrollan los voluntarios son lasque siguen.

Se desempeñan en la cabina telefónica, respondiendo a lademanda de información, derivación y contención. Asimismo,cooperan también en otras actividades como armar las estadísticasde las llamadas, folletería y cintas rojas para eventos varios.

Visita semanal a pacientes internados en los hospitales Fer-nández de Capital Federal, Posadas de Ramos Mejía, Paroissien dela Matanza, Evita de Lanús y en el Instituto Neuropsiquiátrico Borda,a quienes se les lleva una bolsa con artículos de primera necesidad.En la actualidad se están repartiendo un promedio de 400 bolsasmensuales, lo que equivale a un total de 4.800 anuales.

Asistencia al Servicio de Infectología del Hospital Fernándezen la administración, acompañamiento a pacientes ambulatorios einternados y a sus familias y la realización de trámites para la obten-ción de medicación y/o estudios en los distintos entes estatales.Asimismo, los voluntarios forman parte de un equipo multidiscipli-nario que trabaja en adherencia al tratamiento, es decir, en ayudar aque pacientes que presentan dificultad en la toma de la medicación,puedan cumplir con las indicaciones propuestas por el médico.

Participación en charlas y talleres de prevención en escuelas,villas de emergencias, instituciones o empresas de todo el país.

Asistencia al Hogar de Niños Querubines para chicos con HIVo cuyos padres seropositivos no pueden hacerse cargo de ellos.

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La legitimidad pública construida por la FundaciónHuésped durante los primeros años de actividadresultó en un compromiso creciente con la comunidadque derivó en una mayor apertura hacia el propio con-texto institucional y favoreció su articulación con otrosactores. Finalmente, en busca de una inserción cadavez más amplia, con la intención de implicar a lascomunidades más vulnerables a la epidemia, a partirde 1997 la Fundación Huésped comenzó a elaborarproyectos de intervención comunitaria. Para tal fin, fuenecesario el desarrollo de alianzas estratégicas condistintos actores sociales que permitieran la articu-lación de diferentes niveles de acción en beneficio delas tareas de prevención.

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4. GENERAR RECURSOS

Empezar de cero. El 14 de enero de 1994 fallecióRoberto Jáuregui. Como se ha dicho anteriormente, lahistoria de la Fundación Huésped estuvo muy ligada nosólo a la figura sino también al impulso y la vehemenciade quien tuvo el coraje de encabezar el reclamo por losderechos de quienes tenían HIV/sida. Inevitablemente,surgieron una serie de dudas e incertidumbres acerca dela forma en que su pérdida afectaría el desarrollo de laFundación. ¿Sería posible continuar el camino a pesarde la falta de uno de los pilares? ¿Tendría la Fun-dación Huésped una imagen diferenciada a la deRoberto? ¿Cómo repercutiría su muerte en la imagende la institución? A pesar del dolor y las vacilaciones, ladecisión fue avanzar con la promesa que se le habíahecho: la construcción de un pabellón destinado a cubrirlas necesidades del Servicio de Infectología del HospitalFernández para la atención de pacientes con HIV/sida.Como consecuencia del crecimiento de la epidemia, loscasos que llegaban a ese establecimiento comenzaron agenerar una demanda no planificada que obligaba al Ser-vicio de Infectología a competir por el espacio con otrosservicios. Por otro lado, muchos pacientes que necesita-ban recibir una medicación endovenosa diaria se veíanforzados a internarse, dado que el Hospital no contabacon un espacio donde llevar a cabo la aplicación. Fueronestas necesidades las que originaron la idea de constru-ir un hospital de día que permitiera la atención de lospacientes de forma adecuada. Frente a este planteo, la respuesta de la dirección delHospital fue que no existía un espacio disponible paraampliar las instalaciones. A pesar de la negativa, el Dr.Pedro Cahn convocó a un arquitecto amigo con quien

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4.1

LOS COMIENZOSDE LA FUNDACIÓNHUÉSPED ESTUVIERON MUY LIGADOS A LA FIGURA DE ROBERTOJÁUREGUI.


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A ASUMIR ESTE DESAFÍO

Muchas veces, las organizaciones sociales se encuentran frente al dilemade tener que tomar decisiones que, algunas con más riesgo, otras conmenos, siempre implican una cuota de incertidumbre. La vida social seencuentra atravesada por múltiples variables, la mayoría de las cuales nodependen de nuestra voluntad. Muchas veces las cosas no van a salir talcomo fueron planeadas. Otras, saldrán mejor de lo esperado. La únicaforma de conocer los resultados es emprender el camino. Si no nosembarcamos, no será posible entrever a qué puerto nos llevará el rumbo.Emprender un nuevo desafío requiere una cierta dosis de audacia. Sinembargo, antes de encarar cada proyecto, es necesario advertir quenuestra idea se encuentre en proporción con nuestro punto de partida.Para lograr el éxito de una estrategia, en un principio debemos contem-plar que sus dimensiones estén de acuerdo con nuestras posibilidades dellevarla a cabo. Es indispensable no confundir audacia con insensatez.Analizar cuáles son nuestras aptitudes, los recursos con los que conta-mos, cuáles serían nuestros potenciales socios y contemplar planes alter-nativos, son algunas de las claves. Una vez que tenemos en claro elpunto de partida, es mucho más fácil reconocer cuál es el camino ade-cuado para lograr nuestros objetivos.

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recorrió el edificio para encontrar la manera en que fueraviable la edificación de un nuevo pabellón. Finalmente,se encontró que uno de los patios era un espacio ade-cuado para la obra. Con los planos preliminares, la pro-puesta volvió a ser presentada a la Dirección. Esta vez larespuesta fue que el Hospital no contaba con los fondospara subvencionar el proyecto. La edificación del hospi-tal de día excedía ampliamente los recursos con los quecontaba la Fundación Huésped. Sin embargo, frente alrepliegue del Estado respecto a una urgencia queaumentaba de forma exponencial, la Fundación seencontraba en una encrucijada. Una de las opciones erainsistir con el reclamo, hasta que alguna institucióngubernamental asumiera la atención de estos pacientes.Por otro lado, y a pesar de no contar con respaldoalguno, la Fundación Huésped comenzó a planear laposibilidad de generar los fondos necesarios para sol-ventar la obra. ¿Sería posible lograr un objetivo tanambicioso? ¿Se encontraba la Fundación en condi-ciones de emprender este proyecto? ¿Cómo serecaudarían los recursos para llevarlo adelante?¿Tendría el apoyo necesario? ¿Qué consecuenciastendría para la credibilidad de la Fundación si nofuera posible terminar la obra?

La Fundación Huésped comenzó, entonces, a planificarla forma más eficiente de lograr el financiamiento de laobra. En ese momento, la casualidad jugó a favor delproyecto. En un viaje del Dr. Pedro Cahn a Buenos Aires,el avión debió ser desviado al aeropuerto de Montevideo.Como consecuencia de este inconveniente, entró endiálogo con un pasajero, que sería quien dispondría de

LA FUNDACIÓNHUÉSPED

SE PROPUSOGENERAR LOSFONDOS PARA

SOLVENTAR LA OBRA.


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A partir de esta donación inicial se puso en marcha la obracon la idea de que, una vez comenzada la construcción,se encontrarían las herramientas para concluirla. En esemomento, la problemática del HIV/sida ocupaba un espa-cio importante en la agenda pública. El compromiso de lasfiguras del espectáculo con la causa le daba una mayorvisibilidad al problema. La noticia de la muerte de RobertoJáuregui, que llegó a ser tapa de diarios, le puso nombrey apellido a los miles de pacientes que día a día luchabancontra la enfermedad.Por otro lado, la construcción del hospital de díarespondía a una urgencia real: eran muchos -demasia-dos- los pacientes que constituían una prueba tangible

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los primeros fondos para comenzar la obra. Esta per-sona, un importante industrial argentino, luego de cono-cer la idea del hospital de día se ofreció a contribuir conuna suma de dinero que significó el puntapié inicial parala edificación del pabellón. En sus recientes cinco años detrayectoria, la Fundación Huésped había logrado construirun nombre creíble y legitimado: era ya un actor reconoci-do, asociado a la lucha por los derechos de quienespadecían HIV/sida. Es decir que este trayecto recorridofue el que permitió que este empresario confiara en lalegitimidad y viabilidad del proyecto y que se ofreciera acolaborar con él.

El campo de las organizaciones sociales está demos-trando un crecimiento importante que se refleja en unamayor competitividad por los fondos disponibles. Cadainstitución cuenta con facultades particulares que seconvertirán en su activo fundamental al momento degenerar nuevos medios. Trabajar intensamente y deforma eficiente y, al mismo tiempo, mostrar a la comu-nidad qué estamos haciendo, son los principales recur-sos que nos permitirán generar nuevos recursos. Comoconsecuencia de su compromiso y de su accionar en lalucha contra el sida, la Fundación Huésped fue ocupan-do un lugar cada vez más protagónico en la prevencióny atención de la epidemia, y desde ese lugar pudo ganarla confianza de la sociedad civil. ¿Cuáles eran las fa-cultades con las que contaba la Fundación Huésped?¿Cómo se construyen esas facultades? ¿Es nece-sario mostrar qué estamos haciendo? ¿Por qué? ¿Dequé forma es posible mostrar a la sociedad civil nues-tro accionar?

Una de las habilidades más importantes que deben desa-rrollar las organizaciones sociales es la de percibir las opor-tunidades que se presentan, descubrir cuál es la forma másconveniente de sumar nuevos socios a cada proyecto.

Ofrecer la idea adecuada a la persona indicada en el momento opor-tuno, puede colaborar en el éxito de los objetivos propuestos. Sonmuchos los actores de la sociedad civil que, por distintas razones,están dispuestos a apoyar causas solidarias. Es importante tener lasuficiente perspicacia y creatividad para observar los atributos decada actor y, en relación con sus peculiaridades, ofrecer formas atrac-tivas de asociarse a nuestros proyectos. Mantener la mirada despiertanos ayuda a no dejar pasar las ocasiones provechosas. Por otro lado,también resulta beneficioso dar cuenta de que la institución seencuentra en movimiento, es decir, demostrar que la organizaciónbusca la forma de avanzar. Resulta mucho más factible que un poten-cial donante se interese en contribuir con proyectos que se encuen-tran en marcha, aunque estén en la etapa de búsqueda definanciamiento.

FOLLETO DE INICIO DEOBRA


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contraer esa clase de compromiso. De la misma manera,es importante que las organizaciones sociales tengan encuenta esta variable antes de crear expectativas que pos-teriormente no estén en condiciones de asumir. Finalmente, esta suma de elementos permitía suponerque, en caso de que se viera dificultada la financiaciónde la obra, tanto los medios de comunicación como laopinión pública acompañarían el reclamo y, de estaforma, sería posible presionar al gobierno y al sector pri-vado para finalizarla. Es decir que, a pesar del gran ries-go que implicaba el proyecto, existían alternativas parapermitir su ejecución. ¿Por qué es necesario contarcon alternativas al momento de encarar un proyecto?¿Cuáles son los elementos a considerar en la pre-sentación de un proyecto a un eventual socio?¿Cuáles son los elementos capaces de beneficiar auna organización a la hora de buscar financiamiento?

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de los inconvenientes y desamparos a los que se veíanforzados en la atención de su enfermedad. Era necesarioenseñar a los potenciales donantes que su colaboraciónresultaba indispensable para resolver una necesidadconcreta, que sin su ayuda, no podría ser satisfecha. Deesta forma, uno de las variables que colaboró en laestrategia de recaudación fue la posibilidad de dar cuen-ta de cuál sería el destino de las contribuciones. Lospotenciales donantes buscan conocer en qué será inver-tida su colaboración. Mantenerlos informados sobre eldesarrollo de las iniciativas que están apoyando permitemantener la relación en el largo plazo y, al mismo tiempo,sustentar la credibilidad de la organización. Por otra parte, el desarrollo de esta estrategia permitióreconocer que al potencial donante le resulta más atrac-tivo colaborar con la obtención de un recurso no reno-vable que con uno renovable. Una de las ventajas delhospital de día era que requería una suma de dinero lim-itada y necesaria por única vez. Este hecho fue parte sig-nificativa del argumento utilizado ante posiblesfinanciadores, ya que muchas personas prefieren invertiren instrumentos que sean de utilidad para un númeroilimitado de destinatarios. La inversión de fondos en ele-mentos que puedan agotarse implica que estaríanfavoreciendo a un cierto número de destinatarios y no aotros. Por otro lado, los recursos reno-vables exigen sersustituidos en forma constante. De esta forma, antes deaceptar este compromiso es necesario asegurar la posi-bilidad de mantener su provisión en el tiempo. Al asumirla responsabilidad del abastecimiento de un artículo o ser-vicio, resulta dificultoso tener que suspenderlo por falta deinsumos, y muchos donantes no están en condiciones de

Al momento de generar recursos tanto financieros como nofinancieros, las organizaciones sociales cuentan con dosactivos fundamentales: la credibilidad y la visibilidad de lainstitución. Las organizaciones deben responder de manera

efectiva a las necesidades de sus destinatarios, para asegurar así quelos recursos son destinados indudablemente a los fines para los quefueron provistos. Es importante que quienes colaboran con una causasolidaria tengan la certeza de que su contribución va a ser orientada deforma competente. Por otro lado, tan importante como esto es que lacomunidad conozca cuáles son las acciones que la organización llevaadelante y cuáles son sus necesidades para seguir desarrollando sutarea. Esto permite, no sólo que la comunidad actúe como un auditoren beneficio de la credibilidad de la institución, sino también que estosactores adviertan la forma en que pueden participar.

LA CONTRUCCIÓNDEL HOSPITAL DE

DÍA RESPONDÍA A UNA

URGENCIA REAL.


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sino también gracias al importante presupuesto que sue-len destinar los laboratorios a su política de relacionespúblicas. Sin embargo, fueron más que nada diferentesactores del sector privado, como empresas y donacionesindividuales, quienes solventaron mayoritariamente laconstrucción.

Golpeando una a una las puertas de los laboratorios, fueposible ir generando recursos, en algunos casosmenores y en otros mayores, en beneficio del objetivofinal. Esta estrategia no sólo logró incorporar nuevos fon-dos sino que también comprometió a distintos sectoresde la comunidad en la atención de la problemática delHIV/sida. Apelar a la participación de un colaborador noimplica recibir de forma pasiva las donaciones quepueda proporcionar, sino comprometerlo con la misióninstitucional. Es necesario buscar que se sienta parte,pero sin perder de vista las diferencias que pueden darseentre los actores. Y, al mismo tiempo, es importante

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La estrategia Una vez comenzada la construcción, las dudas girabanalrededor de la forma en que sería posible continuar conla financiación del proyecto. Con la obra a mitad decamino ya no era posible declinar la decisión. Losmiedos y las incertidumbres acompañaron el resto delrecorrido. ¿Qué pasaría con los donantes si no fueraposible finalizar el proyecto? ¿Se podría contar con elapoyo de la comunidad? En caso de lograr los fondosnecesarios, ¿el Estado garantizaría la finalización dela obra?

Para lograr su objetivo, la Fundación Huésped comenzópor diseñar una estrategia de generación de recursos.Antes de buscar el apoyo externo fue esencial tener enclaro cuáles eran las necesidades que debían ser cubier-tas y quiénes eran los actores apropiados para cooperar.Al mismo tiempo, había que dar cuenta de cuáles eranlos beneficios que reportaría a los distintos actores suparticipación en el proyecto. Por último, la búsqueda definanciamiento debía realizarse entre quienes se tuvierala certeza de que compartían la visión institucional.Muchas veces, la tentación de aceptar donaciones quepodrían favorecer a los objetivos de la organización poneen riesgo los años aplicados a construir una imagendeterminada. Por eso resultó fundamental identificar eindagar a cada unos de los potenciales donantes paraestablecer, por un lado sus intereses en el campo socialy, por otro, para asegurarse de que fueran socialmenteresponsables. En este caso, la industria farmacéuticaresultaba el ámbito adecuado para asociar al proyecto,no sólo por sus intereses en la atención del HIV/sida,

Al momento de solicitar fondos, es importante tener enclaro las necesidades de la institución. En una temáticacomo la del HIV/sida, la necesidad de obras edilicias comoel hospital de día y otros elementos tangibles es limitada. No

se requieren grandes máquinas ni costosos aparatos, como sucedecon muchas otras patologías. En cambio, solicitar fondos para algo tanintangible como la "prevención" requiere una gran convicción porparte de la institución de que no hay mejor destino para esos fondosque el que se está proponiendo. Sólo así los potenciales donantespodrán entender por qué no se les pide dinero para un artefacto "blan-co, cuadrado y que se enchufe".

4.2

FUNDACIÓNHUÉSPED

DISEÑÓ UNAESTRATEGIA DE

GENERACIÓN DE RECURSOS


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Seis meses después de haber sido puesta la piedra fun-damental, se inauguró el pabellón Roberto Jaúregui, quefue donado íntegramente al Servicio de Infectología delHospital Fernández. Este emprendimiento sigue siendola donación más importante realizada por el sector priva-do con fines sociales al sector público en relación alHIV/sida. Las dudas de aquellos que desconfiaban de lainiciativa apuntaban a que el hospital de día podría fun-cionar como una privatización encubierta del Servicio deInfectología del Hospital Fernández. Sin embargo, elhecho de que la construcción hubiese sido donada y quela manutención del servicio se realizara a través de laFundación Huésped -primero con voluntarios y luegocon empleados rentados- y sin cobrar bonos contribu-ción, estas dudas quedaron disipadas. Así, la campañaresultó en un hecho inédito que redundó, a su vez, en laconstrucción de una mayor legitimidad y visibilidad de laFundación.

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cuidar que esta alianza no interfiera en la autonomía dela institución. El financiamiento externo es una de las fuentes de recur-sos más importantes para las organizaciones sociales.La asociación con empresas del sector privado, con elsector público o con organismos internacionales puederesultar una base de sustentación importante para lasactividades de las instituciones. Por eso, muchas veces,esta relación entre los donantes y las organizacioneslleva a adaptar los programas a los intereses de losprimeros. Ampliar la base de apoyo puede ser unaestrategia que permita una mayor autonomía. La super-vivencia de la institución ya no dependería, entonces, deun número limitado de donantes, sino que permitiría laflexibilidad necesaria para trabajar en beneficio de susdestinatarios y no de los financiadores.De esta forma, fue posible desarrollar una estrategia derecaudación exitosa basada en dos facultades: la pacien-cia y la perseverancia. El recorrido hacia la generación derecursos, tanto financieros como en especie, requiere demucho tiempo y esfuerzo. Es necesario invertir recursospropios con la confianza de que en el mediano o el largoplazo, obtendremos los beneficios esperados. Finalmente,cuando faltaba un monto relativamente pequeño paracubrir la deuda con la empresa constructora, un empre-sario privado que tenía un programa en televisión porcable, en medio de una entrevista al Dr. Cahn ofreció, al airey sin previo aviso, el dinero necesario para concluir la obra.Por último, el final de la obra fue financiado gracias a laventa de una ambulancia que la modelo Raquel Manciniganó, en nombre de la Fundación, en una maratón organi-zada por una marca de ropa deportiva.

LA ESTRATEGIADE GENERACIÓN

DE RECURSOSESTUVO

BASADA EN DOSFACULTADES:

- PACIENCIA- PERSEVERANCIA.

INVITACION CEREMONIA DE INAUGURACION


5. ALIARSE AL OTRO

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Los proyectos de intervención comunitaria.Hacia finales de 1997, la Fundación Huésped inaugurósu sede en una vieja casona del barrio de Almagro. Lacasa propia dio lugar a la sistematización tanto de lasactividades de asistencia a pacientes como también lasinvestigaciones clínicas y las tareas del voluntariado, locual favoreció una mayor apertura de la organización alcontexto externo. Ese mismo año, a las actividades de laFundación se incorporaron los proyectos de intervencióncomunitaria. El Área de Prevención se creó bajo lapremisa de que la información y el desarrollo de capaci-dades para el cuidado de la salud son herramientas fun-damentales para combatir el sida. Sobre esta base, lapropuesta fue trabajar en la prevención de la epidemia através de un enfoque integral que incluyera la investi-gación social -con el objeto de interpretar las relacionesque componen una realidad social como punto de parti-da de un proceso de transformación-, y la capacitación yasistencia técnica -con el objeto de crear capacidadinstalada que permitiera la autogestión-.

Los proyectos de intervención comunitaria instauraronun cambio de perspectiva alrededor de las acciones deprevención realizadas por la Fundación. Al comienzo dela epidemia, estas actividades estaban fundadas en lacreación y distribución de mensajes preventivos orien-tados al público general o bien a los distintos estratosde los por entonces llamados "grupos de riesgo". Estaorientación suponía también la existencia de un saberque se encontraba fundamentalmente en la Fundación yque era transferido a los destinatarios del mensaje, queno participaban de su producción sino que resultaban

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La captación de fondos tiene un objetivo específico: con-seguir dinero para sustentar ciertos proyectos. Sin embar-go, esta estrategia debe ser un elemento más entre los queintegran un plan de movilización de recursos más abarcati-

vo que permita, no sólo generar los recursos necesarios para soste-ner las actividades de la organización, sino también lograr que lasorganizaciones sociales se arraiguen en las comunidades en las cualesestán insertas. Si bien el dinero es crucial para el sustento de cualquierorganización, existe un amplio espectro de recursos que pueden com-plementar o suplantar a los fondos. Así, el éxito de una estrategia demovilización de recursos comienza por estar convencidos de que esposible llevarla a cabo. Mantener la motivación y la confianza resultaesencial para lograr los objetivos propuestos: la determinación aalcanzar metas es un valor fundamental que colabora en el progreso.Por su parte, la construcción de una identidad organizacional fuerteque nos permita usar la información para promover a nuestra organi-zación y alcanzar el reconocimiento por el trabajo bien hecho, cola-bora con nuestra estrategia. La capacidad de desarrollar un diálogocon distintos niveles de actores facilita, también, la flexibilidad de lapropuesta. Por último, resulta esencial ser innovadores en la maneraen que afrontamos el reto. El desarrollo de estrategias creativas per-mite captar con mayor facilidad la atención y hasta el entusiasmo denuestras fuentes de recursos.

5.1

LA INFORMACIÓN Y EL DESARROLLODE CAPACIDADESPARA EL CUIDADODE LA SALUD SONHERRAMIENTASFUNDAMENTALESPARA COMBATIREL SIDA.


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desarrollar capacidades locales y, finalmente, lograr laincidencia en las políticas públicas específicas mediantela articulación con los niveles de decisión política.Por lo tanto, el camino hacia los objetivos propuestosinvolucró necesariamente a distintos actores socialescomo fuente de recursos. Los proyectos de intervencióncomunitaria buscaron el desarrollo de estrategias de pre-vención amplias a través de la organización de redeslocales y la movilización de diversos actores: el sistemade salud, el sistema educativo, ONG`s, organizacionescomunitarias o grupos de personas que vivían con HIV,entre otros. Es decir que este trayecto estuvo sostenidonecesariamente en la creación de alianzas intersectori-ales, estrategia fundamental para abordar un proyectoconjunto. La generación de alianzas resultó, entonces, elpunto de partida obligado para concretar el propósito decambio social.

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receptores. Es decir que se prescindía de la participaciónde la población en el diseño de las estrategias de resolu-ción de sus propias dificultades. Con el correr de losaños, se universalizó el entendimiento de la epidemia deHIV/sida como una problemática que afectaba a toda lasociedad, donde las mujeres, los jóvenes y los pobresaparecían crecientemente como los grupos más desfa-vorecidos. Fue entonces cuando los mensajes empeza-ron a concentrarse en los receptores, de manera dedesestigmatizar la enfermedad. La realización de proyectos comunitarios comprometiódirectamente en la emisión del mensaje a sus receptores,a quienes se los reconocía como portadores de un sabery un conocimiento compartido con la Fundación. Estenuevo enfoque buscó sumar todas las miradas y todaslas experiencias en beneficio de la acción conjunta. Lasactividades de prevención pasaron a ser una produccióncolectiva en el marco de un proceso educativo participa-tivo. Asumir esta mirada implicó aceptar la intervencióncomunitaria como un proceso de aprendizaje, como unaexperiencia educativa que nace de la práctica y de losinterrogantes que se derivan de ella. Esta perspectivaparte del reconocimiento de los actores involucradoscomo dueños de saberes, capacidades y habilidades, yestá basada en la generación de procesos que tienencomo finalidad la gestión para el cambio. La FundaciónHuésped pasó a ser entendida como un facilitador deprocesos de autogestión a partir de la disposición de for-mas de organización para la acción. Este intercambio deexperiencias y saberes buscó favorecer la construcciónde autonomías en la sociedad civil en beneficio de losderechos de la ciudadanía. El objetivo final del área fue

Uno de los factores fundamentales antes de realizar unaalianza es conocer a la organización con la que vamos atrabajar en conjunto, de manera de asegurarnos de queexista una coincidencia en la forma de intervenir en la

realidad social. Al mismo tiempo, resulta fundamental que cada unade las instituciones que participan de la alianza tenga en claro enqué consiste la asociación y cuáles son las responsabilidades queella implica.

LOS PROYECTOSCOMUNITARIOS

COMPROMETENA LOS PROPIOS

RECEPTORES ENLA EMISIÓN DE

LOS MENSAJES.


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cial para la realización del proyecto fue la creación de unaalianza con cuatro organizaciones que trabajaban en laprevención del HIV/sida desde diversos aspectos: CAINA,una institución perteneciente al sector público dedicada aauxiliar a los chicos en situación de calle; la FundaciónCambio Democrático, que trabaja con población joven enla promoción de valores; la Red Bonaerense de PersonasViviendo con HIV de la zona oeste y RELMU, una aso-ciación de promotores comunitarios muchos de los cualesviven con HIV. La estrategia utilizada fue la realización deun taller de discusión con el propósito de reflexionar sobrelas distintas experiencias de trabajo. Aprovechando elintercambio de conocimientos, el objetivo fue generarinsumos para la elaboración de una guía destinada a laformación de nuevos promotores.

Al comienzo del proyecto las dudas giraban alrededor dela forma de lograr el compromiso de las organizaciones.¿De qué forma sería posible sostener la participación

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Hacia el intercambio. Se ha dicho que el intercambiode experiencias y saberes es uno de los beneficios princi-pales que resulta de la realización de alianzas. Sobre labase de este supuesto, durante los primeros meses de2004, con el apoyo de la Embajada Real de los PaísesBajos, la Fundación Huésped llevó a cabo el proyecto"Derechos Humanos y Sida. Estrategias de acción comu-nitaria e incidencia en las políticas públicas locales". Elobjetivo fundamental fue reunir a organizaciones conexperiencia en distintos campos de lo social en función degenerar un producto en común orientado a la prevencióndel HIV/sida desde un enfoque de derechos humanos.

Antes de realizar alianzas con instituciones, los respons-ables de área se reúnen con el Director Ejecutivo paradecidir la pertinencia de la asociación. La discusión giraalrededor de establecer cuál es el provecho que estasociedad propondría para la Fundación y qué es lo queella puede aportar a su socia. En este caso, el puntapié ini-

De acuerdo con las Memorias del Encuentro Latinoame-ricano de Fellows de Ashoka sobre incidencia en PolíticasPúblicas1, el trabajo conjunto resulta en una serie de be-neficios para las organizaciones sociales. El primero de

ellos es que permite el intercambio de experiencias y saberes. Ensegundo lugar, permite optimizar el acceso a recursos humanos ymateriales. Por otra parte, la organización de alianzas o redes cola-bora en la incidencia en las políticas públicas a partir de un discur-so común con más peso político que las demandas individuales.Por último, el trabajo conjunto fortalece a la sociedad civil y pro-mueve procesos de cambio social.

1 Fundación SES, Memorias del Encuentro Latinoamericano de Fellows deAshoka sobre Incidencia en Políticas Públicas, noviembre 2003.

La intensificación del acceso y el uso de la información y delos recursos resulta una de las ventajas del trabajo colecti-vo que permite sistematizar los saberes particulares en ben-eficio de un saber común. El proceso de aprendizaje resulta

de aquello que cada organización puede aportar como complementode los saberes de las demás. El intercambio de información y de expe-riencias entre las instituciones asociadas permite aprender de lasacciones de la organización socia y, al mismo tiempo, generar nuevasideas. La incorporación de información inédita, de estrategias, técni-cas y experiencias de prácticas exitosas puede ser adaptada paraproveer servicios de calidad efectivos y eficientes.

5.2


67

ladas. Como consecuencia, debemos actuar con crea-tividad y flexibilidad, pero sin perder el rumbo. Finalmente, como conclusión de este intercambio de lossaberes y experiencias, se elaboró una Guía para Promo-tores Comunitarios que fue distribuida gratuitamente entreinstituciones públicas y organizaciones de la sociedad civil.

Optimizar el acceso a recursos humanos y ma-teriales. Se ha dicho que otro de los beneficios queresultan del intercambio es la posibilidad de aprovecharlos recursos, tanto humanos como materiales, de formamás eficiente. Sobre la base de esta premisa, en el año2002 se inició el proyecto de "Comunicación paraJóvenes", realizado con el propósito de formar a losjóvenes para generar un mensaje de prevención entrepares utilizando sus propios códigos y, de esta forma,desarrollar capacidades para el cuidado de la salud. Coneste objetivo, se formó una alianza con la organizaciónCAINA donde, a una actividad ya instalada en un centrocultural para jóvenes, se incorporó la problemática delsida como eje temático.

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en el tiempo? ¿Cuál sería la estrategia para conservarel vínculo? ¿Cuál sería el incentivo que lograría man-tener las alianzas? Finalmente, el atractivo del resultadofinal, es decir, el interés en formar parte de un trabajo quese estaba produciendo en conjunto y que iba a ser deutilidad tanto para cada una de estas organizacionescomo para la transferencia a otras, fue el estímulo quepermitió mantener las alianzas. Además, muchas deestas organizaciones tenían escasas posibilidades derealizar por sí mismas una publicación. El trabajo conjun-to les permitió lograr un objetivo que no hubiera sidoposible de manera individual. Es decir, que la subsisten-cia de las alianzas está directamente relacionada con lasventajas que éstas acarrean para los participantes.Establecer cuál es el interés para cada una de las institu-ciones resulta esencial para sostener la reciprocidad.Por otro lado, el intercambio puso de manifiesto las difi-cultades en la articulación de los tiempos de las organi-zaciones que, muchas veces, no coincidieron con lostiempos previstos. La realización de alianzas tiene porobjeto vincular los esfuerzos en beneficio de un horizontedeseado. Sin embargo, es necesario asumir que elcamino se hace al andar y que la propia marcha implicaprocesos de transformación que, muchas veces, no sehan previsto. Resulta necesario reflexionar en conjuntosobre el punto de partida, elegir el punto de destino yconstruir los pasos para alcanzarlo. Sin embargo, esterecorrido supone enfrentarse a la imprevisibilidad de losacontecimientos que obliga a asumir opciones comple-mentarias. Nuestro trabajo está inmerso en el marco deprocesos sociales que son el resultado de múltiples va-riables, la mayoría de las cuales no pueden ser contro-

El intercambio de saberes y de recursos colabora en undesarrollo más comprensivo de la problemática a trabajar. Eltrabajo conjunto concede la posibilidad de optimizar el acce-so a los recursos, a partir de la suma de nuevas habilidades,

competencias y oportunidades, que resulta en un beneficio tanto paralas organizaciones asociadas como, especialmente, para los destinata-rios de las actividades Al mismo tiempo, el esfuerzo recíproco permiteno sólo aumentar el provecho, sino también compartir los riesgos.

5.3

GUIA DERECHOSHUMANOS Y SIDA


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distribuyeron en la estación de trenes de Constitución yen la sede del Ciclo Básico Paseo Colón de la Universi-dad de Buenos Aires. Dichos espacios, frecuentados poreste grupo de jóvenes en situación de calle, seaprovecharon para que fueran ellos mismos quienesacercaran un mensaje de prevención a la población.

Incidencia en las políticas públicas. El proyecto "ElTejido de Ulises: Derechos Humanos, Sida y Migra-ciones" fue desarrollado bajo la premisa de que la orga-nización de alianzas colabora en la incidencia en laspolíticas públicas a partir de un discurso común con máspeso político. Dirigido a la población inmigrante lati-noamericana en situación de vulnerabilidad, el proyectose orientó a generar dispositivos institucionales y comu-nitarios que facilitaran el acceso a la prevención y aten-ción del HIV/sida.

La ejecución del proyecto comenzó con la utilización dela estrategia de taller con el objeto de realizar un análisisconjunto sobre las particularidades que la problemática

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A partir de la utilización de un dispositivo ya armado deacceso a jóvenes de bajos recursos, esta alianza permi-tió enriquecer la actividad a través de la incorporación dela temática del HIV/sida a las actividades cotidianas delos jóvenes. Es decir que a los recursos con los que yacontaba la institución socia se sumaron los recursos dela Fundación Huésped, necesarios para que estos ado-lescentes se capacitaran como líderes de acciones dirigi-das a la educación preventiva. La articulación de losrecursos permitió el desarrollo de un taller de historietascuyo producto final fue un folleto de prevención dirigidoa adolescentes. Sin embargo, uno de los obstáculos principales en lagestión de esta experiencia se desarrolló con relación alas dificultades para articular el saber de los "expertos"que deberían transferir los conocimientos, con los "exper-tos" en cada técnica de taller. El objetivo fue que la activi-dad resultase en una acción integrada que superara lainstancia en la cual el atractivo es el taller al que se inser-ta una temática social. Para tal fin, fue necesario diseñaruna estrategia de programación entre los docentes, ta-lleristas y profesionales que permitiese superar la rea-lización de este tipo de actividades en forma decompartimentos estancos en el que cada profesionalofrece su propio saber, independientemente de la articu-lación con el saber del otro y, por el contrario, reemplazar-lo por una perspectiva integrada. De esta forma, fueposible, en lugar de adaptar la población a la oferta de lasorganizaciones, compaginar las distintas experiencias detrabajo en beneficio de una misma población. Como conclusión del taller, fueron los mismos chicosque participaron en la realización del material quienes lo

La articulación del trabajo conjunto permite que distintasorganizaciones que trabajan de manera individual logrenreunir esfuerzos y experiencias particulares en beneficiode una lucha común. Al mismo tiempo, facilita el acuerdo

de influencias que concede un peso político mayor que el decualquier organización particular. Por último, el esfuerzo consen-suado redunda en una mayor visibilidad pública en favor de losderechos de las comunidades y ofrece oportunidades de ser escu-chada a la población más vulnerable.

5.4

FOLLETO DE PREVENCION

HISTORIETA DE PREVENCION


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recibir consultas, entregar material preventivo y preser-vativos, y orientar a la población inmigrante. Finalmente,desde estos centros instalados fue posible conformaruna red de organizaciones que comenzó a programar ygestionar acciones en forma conjunta. Estos grupos depromotores constituyeron una asociación civil con elobjetivo de lograr un ámbito específico para focalizar enla problemática de salud y, sobre todo, en HIV/sida. Laarticulación del trabajo conjunto posibilitó que distintasorganizaciones lograran reunir los esfuerzos y experien-cias particulares en una lucha común. Permitió, al mismotiempo, el intercambio de habilidades y experiencias, asícomo también el acuerdo de influencias en beneficio deun mayor peso político que favoreció el posicionamientoindividual de cada una de estas organizaciones ensituación de desventaja por su condición de migrantes.Así, la red de organizaciones obtuvo una mayor visibili-dad pública en favor de los derechos de las colectivi-dades migrantes.

Fortalece a la sociedad civil y promueve proce-sos de cambio social. El último de los beneficiosexplicitados que se desprende de la conformación dealianzas presume el favor hacia los procesos de cambiosocial. El "Programa Integral de Promoción de la SaludSexual y Reproductiva y Prevención del HIV/sida enmujeres, adolescentes y jóvenes pobres del GranBuenos Aires" se propone mejorar la calidad de vida dedichos destinatarios en tres localidades bonaerenses, através de la utilización de estrategias de intervención quecomprendan la participación de los involucrados en la

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del HIV/sida adquiere en estas poblaciones. Es decir, queel punto de partida fue el intercambio de experiencias ysaberes en beneficio de un diagnóstico común.Sin embargo, en la conformación de esta alianzasurgieron una serie de conflictos, tanto al interior de cadauna de las colectividades como también entre ellas, vin-culados a la posición que cada grupo ocupaba conrelación al Estado y a la sociedad. De esta experiencia sedesprende que, a la hora de enfrentar un proyecto con-junto, es necesario reconocer que las situaciones deasimetría, de desigualdad, conforman una dimensiónconstitutiva de las relaciones sociales. La convivencia degrupos diferentes implica la intervención de incidenciasrecíprocas pero, al mismo tiempo, supone una situaciónde complementariedad. Es indispensable admitir estavariable del intercambio, aceptando que no implica unaestructura estanca sino un sistema de relaciones defuerza inestable y en continuo desequilibrio. Lasuperación de las diferencias e individualidades parte delreconocimiento de que las disparidades son constituti-vas de las relaciones sociales pero, al mismo tiempo, sonlas que permiten el intercambio, la reciprocidad, comotambién la consolidación de espacios plurales de diálo-go y de construcción de nuevos consensos. De esta forma, con mucha paciencia, trabajando con lasorganizaciones locales sin imponerles un modelo sinoconstruyéndolo juntos, fue posible, en una primeraetapa, acordar un período de formación de promotorescon la intención de que cada uno replicara la experienciaal interior de su colectividad. Posteriormente, sedefinieron cinco centros locales en los que se instaló unaoficina de asesoramiento para promover la prevención,

5.5

GUIA PREVENCION DEVIH/SIDA EN POBLACIONMIGRANTE


73

Fundación Huésped, es decir, de un actor externo, fueinterpretada como una muestra de interés de la comu-nidad. De esta forma, la presencia de la sociedad civil enel ámbito político intervino en la inspección de sus dere-chos y del cumplimiento de las obligaciones de las insti-tuciones.Por su parte, las alianzas realizadas con distintas institu-ciones públicas como escuelas o servicios de salud, per-mitieron motorizar una serie de actividades que seencontraban desmotivadas como consecuencia de laorganización del sistema público que, muchas veces,dificulta el incentivo de los profesionales. Esta asociaciónresultó en una serie de estímulos, como la colaboraciónen el armado de proyectos de investigación o lainvitación a participar como docentes en la formación depromotores, que permitió rescatar el entusiasmo que elcontexto había ido desgastando. Como consecuencia,los equipos de salud comenzaron a abordar el diseño deconsejerías y se establecieron relaciones entre los cen-tros de salud y el hospital de referencia. Así, estas inter-acciones cotidianas fueron fortaleciendo el compromisode los profesionales. Por último, la conformación de redes locales de preven-ción del HIV/sida se vio fuertemente obstaculizada por elcontexto económico social que fue debilitando los lazosde solidaridad. La creciente pauperización de la po-blación tiene como consecuencia la falta de horas volun-tarias que puedan ser destinadas al trabajo comunitario.El contexto macro social resulta uno de los impedimen-tos principales para la conformación de alianzas entre losactores de la sociedad civil. Como consecuencia, fuenecesario trabajar en el fortalecimiento de las institu-

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toma de decisiones, y la construcción y transferencia deconocimientos orientados a la acción. Realizado en con-junto con el CIES de Italia, y co-financiado por la UniónEuropea, el proyecto trabaja localmente en barrios de LaMatanza, Lanús y San Fernando del Gran Buenos Aires.

El proyecto comenzó con la elaboración de una alianzacon un socio local por zona junto con un acuerdo formalcon los decisores políticos del sector público, que cola-boraran en la inserción de la Fundación Huésped en lacomunidad. En conjunto, comenzó a organizarse el tra-bajo a partir de la articulación de tres niveles de alianzas:con los equipos de salud, con las organizaciones comu-nitarias y con los multiplicadores de pares. Es decir, quela viabilidad del proyecto estuvo sostenida en la confor-mación de distintas asociaciones de trabajo conjunto.Las relaciones con distintos actores de la sociedad políti-ca y civil trascendieron en una serie de cambios en be-neficio de la transformación social. Con relación a losvínculos con los decisores políticos, la presencia de la

La realidad social, lejos de contemplar un objeto estruc-turado, debe ser considerada como una materia primaestructurable, a la que es posible dar forma, modificar yconstruir. La creación de alianzas intersectoriales permite

proveer de un paquete de servicios más completo a la comunidadque facilita, al mismo tiempo, el fortalecimiento comunitario. Ningu-na organización individual es capaz de absorber la totalidad de lasnecesidades de la población. El trabajo conjunto ayuda a identificarlas problemáticas y resolverlas. La sociedad civil se ve consolidada,lo cual permite la generación de cambios sociales.

FOLLETO EMBARAZO YSIDA


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REALIZAR ALIANZAS CON OTRAS INSTITUCIONES

Las alianzas intersectoriales realizadas entre la Fundación Huésped ydiferentes organizaciones sociales concedieron la posibilidad de inserciónen los grupos más vulnerables en beneficio del fortalecimiento comuni-tario que permite sumar adhesiones en aquellas cuestiones relacionadascon el desarrollo de políticas comunitarias. Estos procesos participativosbuscan que las perspectivas y experiencias de la sociedad seanescuchadas durante los procesos de desarrollo de políticas. Al mismotiempo, el trabajo conjunto favorece la generación de cambios sociales apartir del intercambio y el apoyo mancomunado. Sin embargo, es impor-tante que este desarrollo se propague en el marco de un paquete com-prensivo en el que, a partir de la identificación de las necesidades yfortalezas particulares, cada componente complemente al otro. Así, a par-tir del trabajo recíproco e integrado, es posible avanzar hacia la construc-ción del cambio social.

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ciones de la sociedad civil a través de la organización deactividades que tuvieran un atractivo para la comunidad,como talleres de cine, de historietas, etc., cuya temáticagirara alrededor de la educación para la salud. Por otrolado, estas instituciones fueron siendo involucradas en laorganización de capacitaciones a promotores y otrasactividades, como parte del equipo docente. Finalmente,fueron los integrantes de las organizaciones partici-pantes quienes asumieron una serie de responsabili-dades que lograron fortalecer su compromiso con elproyecto junto con el establecimiento de autonomíaslocales. Asumir un papel activo en los procesos de transforma-ción social implica una situación de aprendizaje, unaexperiencia educativa originada en la práctica y en losinterrogantes que de ella se derivan, una experiencia par-ticipativa a partir de la complementariedad de saberes yhabilidades con un propósito de cambio.

HISTORIETA DE PREVENCION

FOLLETO DE PREVENCION


6. LA MOVILIZACIÓN DE RECURSOS COMO ESTRATEGIA

Dieciséis años atrás, la Fundación Huésped comenzabaa transitar su camino en la lucha contra el sida. Paso apaso, aprendiendo de aquellas experiencias no tan satis-factorias y replicando las tácticas exitosas, la Fundaciónfue descubriendo distintas formas de avanzar en esterecorrido. Finalmente, este camino explorado se convirtió en labase que permitió el diseño de una estrategia integral demovilización de recursos que logró difundir un mensajemasivo de prevención y recaudar los fondos necesariospara sostener las actividades de la Fundación. El proyec-to Calendario surgió a partir de una reunión en el estudiofotográfico de Gaby Herbstein que, en principio, teníapor objeto realizar una campaña de comunicación paraayudaresgratis.com, un sitio web de la institución desti-nado a que el público pueda realizar donaciones sininvertir dinero. Fue entonces cuando Gaby Herbsteinofreció a la Fundación realizar juntos el calendario quedesde hacía ocho años producía el estudio como obse-quio de fin de año para sus clientes y otra gente cercana.Este nuevo calendario se comercializaría a total beneficiode Fundación Huésped. La gran visibilidad y credibilidadpública que, durante más de 10 años de trabajo, la Fun-dación había logrado, fue la base que permitió que unode los estudios de fotografía más importantes del paíseligiera a la institución como socia de un proyecto.

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EL CAMINO EXPLORADO PERMITIÓ EL DISEÑO DE UNAESTRATEGIA INTEGRAL DE MOVILIZACIÓN DE RECURSOS.

MARCA CALENDARIO2003


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tidad de actores. A pesar de lo atractivo de la propuesta,aventurarse en un proyecto tan ambicioso representabagrandes incertidumbres. ¿Estaba la Fundación encondiciones de encarar un proyecto tan costoso?¿Cuáles eran los riesgos que sugería este cambio deperspectiva? ¿Cuáles eran los beneficios? ¿Seríaposible recuperar la inversión? ¿Se obtendrían losrecursos esperados? ¿Cómo sería la aceptación de lacomunidad? El año 2002 estuvo determinado por un contexto históri-co-social que se caracterizó por una gran inestabilidadpolítica acompañada de una importante imprevisibilidadeconómica. Si bien la campaña Calendario resultabaatractiva, dado que ofrecía la posibilidad de instalar laproblemática del HIV/sida en la agenda pública de unaforma innovadora, esta coyuntura incierta y fluctuantedificultaba las proyecciones a largo plazo. En este marco,resultaba aún más complicado pronosticar los resultadosde la idea. Si bien el trabajo del estudio fotográfico eracedido sin cargo a la Fundación, existían costos de pro-ducción que excedían las posibilidades de la institución.Las dudas giraban alrededor del aspecto financiero.¿Cómo afectaría el contexto a la realización delproyecto? ¿De qué forma se conseguirían los fondosnecesarios para sustentar la producción? ¿Quépasaría si, una vez comenzada la producción, no eraposible obtener los fondos para continuar?

El recorrido de las organizaciones sociales se ve, muchasveces, escoltado por diferentes actores que colaborancon las instituciones en el cumplimiento de su misión. Laconstrucción de alianzas permite concentrar distintos

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Con el apoyo de personajes reconocidos que serían losprotagonistas de las imágenes, el Calendario permitiríadesarrollar una campaña original, atractiva, que lograracaptar la atención del público, que alcanzara un impactoimportante en la opinión pública y que, al mismo tiempo,cumpliera el objetivo de obtener recursos para sustentarlas actividades de la organización. La idea de combinarel arte fotográfico con un fin solidario en un productoatractivo y de utilidad permitiría que el público accedierade manera transversal a un mensaje de prevención. Si elproducto era un calendario, el mensaje se repetiría cadadía, todos los días.

Los inicios del proyecto. Desde sus comienzos, laFundación Huésped había recurrido para su sustento alas fuentes de financiamiento tradicionales como puedenser las donaciones, los eventos a beneficio o la coo-peración internacional. Si bien en algunos casos resulta-ba necesario comprometer fondos de la institución paracubrir ciertos costos, estos habían sido acotados. Porotro lado, la producción de los eventos había sido siem-pre organizada por terceros. Es decir, que este tipo deacciones no comprometía las reservas de la Fundación. El proyecto Calendario significaba apostar a un cambioimportante en la estrategia de incorporación de recursosde la institución. Representaba un cambio de perspecti-va: alejarse de las fuentes tradicionales de financiamien-to para embarcarse en el proyecto quizá más audaz quehubiera sido realizado por la institución. Esta nuevaestrategia implicaba la movilización de una serie derecursos importantes y el compromiso de una gran can-

6.1

EL PROYECTOCALENDARIOSIGNIFICABA

UN CAMBIO DE PERSPECTIVA


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A pesar de los riesgos que resultaban de encarar unproyecto de estas dimensiones, la asociación de uno delos estudios fotográficos más importantes del país conuna institución que ya había logrado construir un nombrepúblico y la imagen de personajes conocidos, permitíasuponer que el resultado sería satisfactorio.

La difusión de un mensaje. Una vez embarcados enel proyecto, comenzó la planificación de la estrategia decomunicación alrededor del mensaje que se queríadifundir. El punto de partida era indiscutible: indepen-dientemente de la idea estética, el Calendario debíaimponerse como un producto asociado tanto a la luchacontra el sida como a Fundación Huésped. Para lasorganizaciones sociales, el desarrollo de acciones decomunicación es un recurso fundamental que permitedar a conocer la existencia de la institución y las necesi-dades que debe cubrir para cumplir con su misión. Lacomunicación permite promover las actividades quelleva a cabo y, al mismo tiempo, es una herramienta paragenerar conciencia acerca de las problemáticas en lasque trabaja. Uno de los riesgos que implicaba el proyecto era que laestética del producto absorbiera tanto el mensaje comola comunicación de la misión de la institución. El objetivoclaro era generar una conciencia solidaria alrededor de latemática del HIV/sida. Así, una vez asentada esta base,fue posible recurrir a la idea estética que, en esa primeraedición, estuvo en consonancia con el contexto social decrisis que afrontaba el país. Utilizando como disparadorel hecho de que mucha gente se viera obligada a sobre-

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tipos de recursos en beneficio de la realización de unproyecto común. El trabajo intenso e ininterrumpido seconvierte en el principal activo que contribuye a la cons-trucción de relaciones de confianza y mantiene el apoyode estos socios. El compromiso asumido por la Fun-dación Huésped le permitió ir ocupando un lugar cada vezmás protagónico en la lucha contra el sida, generando unacredibilidad cada vez mayor en la sociedad civil. Fue asícomo, en medio de las incertidumbres, esta legitimidadobtenida le permitió recurrir a un antiguo socio de la orga-nización, la Levi Strauss Foundation, que desde 1994colaboraba con actividades de la Fundación. Rápida-mente, Levi's se ofreció a destinar de su presupuesto losfondos que permitieron cubrir gran parte de los costos deproducción, necesarios para iniciar la campaña. Estaalianza con uno de los antiguos colaboradores de la Fun-dación fue lo que permitió contar con una contencióninaugural gracias a la cual fue posible comenzar a plani-ficar una estrategia integral de movilización de recursos.

Muchas veces, el camino de las organizaciones socialesse ve facilitado por la compañía de diferentes socios quevan escoltando el recorrido. Al igual que en cualquier vín-culo, estas relaciones necesitan ser cuidadas y fomen-

tadas. Mantener informados a nuestros socios acerca de cuáles sonlos avances del trabajo conjunto es una forma de agradecer suadhesión y de confirmar los beneficios de su participación. Invitar-los a los eventos que realizamos o mantenerlos al tanto de nuestrasnovedades son otras maneras de atender esta correspondencia.Como ocurre en la vida cotidiana, son pequeños gestos los que vanalimentando las relaciones y nos permiten recurrir a ellas cada vezque resulte necesario.

6.2

EL OBJETIVO FUEGENERAR UNACONCIENCIA SOLIDARIAALREDEDOR DE LA PROBLEMÁTICADEL HIV/SIDA.


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atractivo para Promofilm, una productora de televisiónque se ofreció a realizar gratuitamente un programa quemostrara el backstage de la producción del Calendario y,al mismo tiempo, sirviera para que el mensaje de preven-ción ganara masividad. Esta productora fue el contactocon Canal 13, que cedió a la Fundación el tiempo de airejunto con la recaudación de la venta de publicidad. Elprograma de TV permitiría ahondar aún más en el men-saje ya que, acompañado por un tratamiento de la ima-gen dinámico y atractivo que tenía por objeto captar laatención del público televidente, diferentes líderes deopinión expondrían su compromiso, difundiendo infor-mación acerca del HIV/sida. Esta edición especial permi-tiría que, por primera vez en la Argentina, una emisión deuna hora de duración estuviera destinada específica-mente a la problemática del HIV/sida.

La construcción de alianzas. El proyecto Calendarioera una idea ambiciosa que implicaba la inversión de unaimportante cantidad de fondos, por lo que resultaba fun-damental contar con el apoyo de empresas del sector

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vivir buscando entre la basura elementos reciclables, elempleo de desechos como insumos tanto para los ves-tuarios como para los escenarios de las imágenes sepropuso estimular la solidaridad de la población.Finalmente, una vez definida la idea creativa se recurrió ala convocatoria de personajes reconocidos comoestrategia para convocar una mayor atención de lapoblación. El apoyo de los líderes de opinión cumpliríaun doble propósito: lograr una llegada más directa alpúblico y sumarle otro atractivo al producto final. Apelara figuras con cierta notoriedad en diferentes ámbitospermitiría que el público reconociera a sus referentes ensituaciones no habituales. Al mismo tiempo, el hecho deque estos personajes asumieran un compromiso en lalucha contra el sida invitaría a su público a imitarlos. Noera la primera vez que la Fundación Huésped buscaba elapoyo de figuras públicas. En esta ocasión, la calidad yel atractivo de la propuesta, junto con el respaldo de unimportante estudio fotográfico, colaboró en la adhesiónde estos personajes. Así, la primera edición del Calen-dario convocó a personalidades tan disímiles comoCharly García, Juan Castro, Nicole Neumann, AgustínPichot, Dolores Fonzi, Natalia Oreiro, Fernando Peña,Julio Bocca, Cecilia Roth, Pablo Echarri, Maitena, MarioPergolini y Ana María Giunta, importantes celebridadesque prestaron su colaboración de manera voluntaria. Finalmente, la interacción de los recursos generó nuevosatractivos que, potenciados entre sí, fueron acercandootros recursos. La reputación del estudio fotográfico y lalegitimidad de la Fundación Huésped fue lo que logró laparticipación de figuras reconocidas. Por su parte, elapoyo de personalidades prestigiosas resultó en un

El desarrollo de estrategias de movilización de recursos,al mismo tiempo que incorpora nuevos medios a la orga-nización, promueve el compromiso de distintos sectoresde la comunidad. A su vez, la interacción de estos nuevos

recursos y nuevos actores invita a la participación de otros. Así, lamovilización de recursos colabora tanto en el fortalecimiento de lamisión de las organizaciones como en la legitimación de susacciones y su más profundo arraigo en la comunidad.

6.3

TAPA CALENDARIO 2003

FOTOS CALENDARIO 2003

BACKSTAGECALENDARIO 2003


85

dad de concretar alguna alianza con empresas defotografía. De hecho, en los años subsiguientes no secontó con apoyo de empresas de este tipo, por lo cuallos productos debieron ser costeados por el proyecto.Mantener la confianza en nuestro socio es uno de losfactores esenciales para la conformación de alianzas. Deeste aspecto deriva una serie de interrogantes: ¿En quéestá nuestra organización dispuesta a ceder? ¿Cuáles nuestro límite? ¿Cuáles son los principios en loscuales no cedemos?

Una de las ventajas del Calendario al momento de bus-car socios estratégicos fue el hecho de que fuera un pro-ducto tangible. Esto permitió comprometer másfácilmente la participación de las empresas como poten-ciales sponsors ya que no se les pedía una donación co-rriente, sino que se los invitaba a asociar su marca a unproducto de alta calidad artística con fines solidarios. Almomento de buscar socios en el sector privado, fueindispensable que existiera una coincidencia hacia elinterior de la Fundación acerca de que fueran empresasque no pusieran en riesgo la credibilidad de la institución.

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privado o de organismos del sector público. Fue asícomo, una vez definida la estrategia de comunicación,comenzó la búsqueda de socios que estuvieran dis-puestos a apoyar la campaña. Antes de establecer alian-zas, fue necesario tener en claro cuáles eran lasnecesidades concretas para llevar adelante la produc-ción. A pesar de que el primer impulso en general tiendea enfocarse en la forma de conseguir financiamiento, lasempresas pueden colaborar también en la provisión derecursos que son igualmente necesarios y más fáciles desuministrar. En este caso, al tratarse de una producciónde fotos, uno de los gastos más importantes era el delmaterial fotográfico. Apoyados en el gran socio estratégi-co del proyecto, el estudio de Gaby Herbstein, se acu-dió a quienes proveían de estos materiales en el trabajocotidiano de la fotógrafa, con quien, finalmente, se con-formó una alianza gracias a la cual fueron donados losrollos de película, el papel fotográfico y los líquidos nece-sarios para el revelado. La realización de alianzas estratégicas implica que,muchas veces, sea necesario hacer concesiones quenos permitan seguir avanzando sin entorpecer la marcha.La confianza en nuestro socio resulta fundamental paraaceptar ciertos acuerdos que, si bien no parecieranreportar ningún beneficio, en el largo plazo redundaránen la mejora del producto final. En el caso del proyectoCalendario, la asociación con el estudio de Gaby Herbs-tein implicaba tener confianza en las decisiones de tipoartístico que tomara la fotógrafa, a pesar de queimplicaran una mayor inversión económica. La elecciónde la película o del papel fotográfico, por ejemplo, quedóen manos de Gaby, independientemente de la posibili-

El desarrollo de alianzas estratégicas implica aceptar quediferentes actores se comprometan con nuestro proyec-to y es precisamente esa diversidad lo que lo enriquece.Pero acceder a la participación implica también admitir

las divergencias. Esto significa que, muchas veces, sea necesarioconfiar en las decisiones de nuestros socios, sin poner en juego laautonomía de nuestra organización. Construir desde el consenso esla base para seguir creciendo.

COMENZÓ LA BÚSQUEDA

DE SOCIOS DISPUESTOS

A APOYAR LA CAMPAÑA.


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paciencia y perseverancia, se visitaron decenas de fir-mas para llegar a las que finalmente apoyaron estaprimera edición. Con el correr de los años, con el pro-ducto ya instalado y su impacto ya medido, fue más fácilcomprometer nuevos sponsors con el proyecto.Una vez finalizada la producción del Calendario, comen-zó la planificación del evento de presentación con elobjetivo de volver a utilizar la estrategia de la comuni-cación en beneficio de la difusión tanto del mensajecomo del producto. Para tal fin, fue necesario volver arecurrir a distintos socios, como el Museo de Arte Lati-noamericano de Buenos Aires (MALBA) que cedió lasinstalaciones para la presentación, o las empresas Gan-cia y Pepsi que colaboraron con productos para el cate-ring, que permitieron que el lanzamiento tuviera mayorvisibilidad. Al lanzamiento del primer Calendario concur-rieron más de 3.000 personas, entre las cuales se contócon la presencia de los personajes retratados, prensa yotros invitados especiales.Por su parte, Spinazzola Vía Pública, Vía Subte y WallStreet, tres empresas de publicidad en vía pública y en elsubte, donaron espacios para la promoción y difusión delproyecto, que -junto con la campaña de prensa- comu-nicaba la existencia y auspiciaba la venta del Calendario.El Shopping Abasto de Buenos Aires, como parte de lasponsorización, organizó en la Plaza del Zorzal unamuestra con la exhibición de las gigantografías de lasimágenes, bocetos y trajes. Por último, numerososmedios gráficos, como Inrockuptibles, TXT, Buenos AiresHerald, Diario la U, Semanario, Mía, Mujer, Única, Aper-tura y La Prensa, cedieron espacios para los avisos pu-blicitarios.

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Es importante conocer a nuestros potenciales socios, demanera de asegurarnos de que aquellos con quienesemprendemos un trabajo en conjunto concuerden conlos valores y principios de la organización. Sin embargo,al momento de la realización del primer Calendario, elproyecto no era más que un proyecto, por lo que -nue-vamente- sólo la imagen ya ganada de la FundaciónHuésped y el prestigio de Gaby Herbstein posibilitaronque las marcas comprometieran su apoyo a un productoque se les contaba pero que no se les mostraba.Además, existían entonces (y en algunos casos existenaún) resistencias a involucrarse en la temática delHIV/sida. El atractivo y la calidad del producto final juntocon la asociación con un prestigioso estudio fotográfico,el apoyo de personajes reconocidos y la posibilidad deofrecer un espacio en un programa de televisión a uncosto mucho menor que el habitual y con un fin solidario,contribuyeron a que distintas empresas decidierancolaborar con la campaña. Así, fue conformándose unengranaje a partir de distintas alianzas que, paralela-mente, llevó a la participación de nuevos socios. Por otro lado, la distribución del producto contó con muybuena recepción por parte de empresas como las libre-rías Yenny-El Ateneo, Levi´s, Blockbuster y Mer-cadoLibre.com que ofrecieron el Calendario sin obtenerningún beneficio económico a cambio. De esta forma, lallegada del producto al público había quedado garantiza-da, lo cual también resultaba una ventaja para los obje-tivos de recaudación y de difusión de un mensajeconcientizador. En todos los casos, el acercamiento erahecho directamente por la Fundación o a través decolaboradores que tenían algún contacto. Con mucha

ESTAS ALIANZAS

LLEVARON A LAPARTICIPACIÓN

DE NUEVOSSOCIOS.

PRESENTACIONCALENDARIO 2003, 2004 Y 2005

AFICHE VIA PUBLICACALENDARIO 2004


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nuevos proyectos y la construcción de una mayor viabi-lidad para la presentación de nuevas ideas a empresasauspiciantes, medios de comunicación e instituciones.Así fue como a este primer Calendario se fueron suman-do año tras año, nuevos mensajes, nuevos personajes ynuevas alianzas que permitieron replicar la experiencia.Durante 2004, el énfasis estuvo puesto en la transmisiónmaterno-infantil, mientras que en 2005 el objetivo fueinstalar el uso del preservativo como un elemento coti-diano de protección. De esta forma, a los largo del caminorecorrido desde sus inicios en 1989, la Fundación fueaprendiendo tanto de los errores como de los aciertoshasta, finalmente, lograr combinar este aprendizaje en unaexitosa estrategia de movilización de recursos.

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Los resultados: la generación de fondos y laapertura al contexto. Luego de seis meses de inten-so trabajo, el Calendario había logrado los objetivospropuestos. Por un lado, logró difundir un mensaje deprevención y acercar información sobre el HIV/sida a lapoblación a través de la utilización de una estrategiabasada en un producto innovador y en el apoyo delíderes de opinión. Al mismo tiempo, el proyecto permitiódarle una dimensión masiva a la Fundación Huésped queterminó de instalarse como una marca asociada a lalucha contra el sida. Algunos de los indicadores de la repercusión del mensajedel primer Calendario fueron: más de 12.000 ejemplaresdistribuidos, un millón y medio de espectadores del pro-grama emitido por Canal 13, alrededor de 500 sitios deInternet con información sobre el tema, más de 150apariciones en medios gráficos, gran cantidad de men-ciones en programas de radio y televisión, alrededor de100.000 asistentes a la muestra del Shopping Abasto deBuenos Aires y cientos de mensajes de felicitaciones yagradecimiento recibidos vía Internet.Por otro lado, el objetivo de generar ingresos para finan-ciar las actividades de la Fundación se concretó a travésde dos vías fundamentales: la sponsorización delproyecto por empresas privadas y el apoyo individual delos compradores del Calendario que sumaron sudonación para la lucha contra el sida.

Por último, la visibilidad que adquirió la Fundación a par-tir de la difusión del Calendario convocó alrededor desetenta ofrecimientos de voluntariado. En otro sentido,esta mayor apertura al contexto permitió imaginar

6.4

EL CALENDARIOLOGRÓ LOSOBJETIVOS

PROPUESTOS:- LA DIFUSIÓNMASIVA DE UN

MENSAJE DEPREVENCIÓN

- LA GENERACIÓNDE INGRESOS

MUESTRACALENDARIO 2003, 2004 Y 2005

RECORTES DE PRENSACALENDARIOS 2003, 2004 Y 2005

TAPASCALENDARIO 2004 Y 2005


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A EMPRENDER TU PROPIO CAMINO HACIA LA MOVILIZACIÓN DE RECURSOS

Emprender el camino hacia la movilización de recursos implica abordarun trayecto sinuoso y complicado: es necesario invertir gran cantidad detrabajo y esfuerzo hasta alcanzar un resultado exitoso. Puede ser que per-damos el rumbo, quizá los inconvenientes sean más de los esperados,pero tener en claro el objetivo final y contar con la voluntad de alcanzarlohace de las dificultades nuevas oportunidades que nos permitirán seguiravanzando. En Fundación Huésped entendemos la problemática del HIV/sida nosólo como una enfermedad biológica, sino también como una enfer-medad social que requiere de un entorno adecuado. Por lo tanto,nuestra lucha está necesariamente sostenida en la diversificación denuestra base de recursos. Necesitamos realizar alianzas con diversasinstituciones tanto de salud como comunitarias para integrarnos a lascomunidades más vulnerables; requerimos del apoyo de nuestros vo-luntarios para alcanzar una relación personalizada con quienes vivencon el HIV; precisamos la creación de redes en la sociedad civil paralograr una mayor cobertura, procuramos métodos efectivos de comuni-cación que colaboren en las prácticas de prevención, etc. La movi-lización de recursos se ha convertido, entonces, en la herramientafundamental para el logro de nuestra misión.


Durante las últimas décadas, el llamado Tercer Sector fueprotagonista de un crecimiento exponencial: son cadadía más las organizaciones sociales que se incorporan aeste campo. Hoy nos encontramos frente a una realidadmás profesionalizada y competente. Sin embargo, estaperspectiva es el resultado de un largo trayecto recorridopor quienes, motivados por su voluntad solidaria, sen-taron los cimientos del nuevo paradigma. Las nuevasorganizaciones cuentan ya, no sólo con la experiencia desus antecesoras, sino también con una serie de conclu-siones que fueron producto de la sistematización tantode las debilidades como de las fortalezas de aquellas.El objetivo de estos apuntes será acompañar la travesíarealizada por la Fundación Huésped, una de las institu-ciones pioneras en la lucha contra el sida en la Argenti-na, y compartir algunas de las experiencias que dieronorigen a momentos esenciales en este trayecto. Elpropósito es aproximarse a las incertidumbres y percibirlos aciertos, contemplar las dudas y escalar los desafíos.A partir del análisis del caso de la Fundación Huésped, laintención es sistematizar el recorrido, reconocer las alter-nativas y distinguir las estrategias utilizadas. Mostrarcómo, finalmente, la movilización de recursos se con-vierte en la herramienta fundamental para el logro de lamisión de la institución. Así, el texto busca apoyarse enla experiencia del lector y, desde este punto de partida,incitar a la reflexión.


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