Download - 01 Planeacion Empresarial
FINANZAS
CARRERA PROFESIONAL: Contabilidad SEMESTRE: 8
2009 - 2
01 Planeación Empresarial
Prof. Leonidas Zavala Lazo
Prof. Leonidas Zavala Lazo
Minino de Cheshire, ¿podrias decirme, por favor, qué camino debo seguir para salir de aquí?.
- Esto depende en gran parte del sitio al que quieras llegar - dijo el Gato.
- No me importa mucho el sitio... - dijo Alicia.
- Entonces tampoco importa mucho el camino que tomes - dijo el Gato.
- ... siempre que llegue a alguna parte -añadió Alicia como explicación.
- ¡Oh, siempre llegarás a alguna parte -aseguró el Gato-, si caminas lo suficiente!
Fuente: Lewis Carrol.“Alicia en el País de las Maravillas”
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CONOCIMIENTOCONOCIMIENTO
DIGITALIZACIONDIGITALIZACION
VIRTUALIZACIONVIRTUALIZACION
MOLECULARIZACIONMOLECULARIZACION
GLOBALIZACIONGLOBALIZACION
DESINTERMEDIACIONDESINTERMEDIACION
CONVERGENCIACONVERGENCIA
INNOVACIONINNOVACION
PROCONSUMIDORPROCONSUMIDOR
INMEDIATEZINMEDIATEZ
INTERCONEXION INTERCONEXION -- REDRED
DISCORDANCIADISCORDANCIA
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TENDENCIASTENDENCIAS
ECOLOGIAECOLOGIA RESPONSABILIDADRESPONSABILIDADSOCIALSOCIAL
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The Global Technology Revolution 2020.
RAND Corporation. 2006
1. La energía solar barata 2. Las comunicaciones inalámbricas en áreas rurales 3. Los aparatos de comunicación para el acceso a la información desde cualquier lugar 4. Las cosechas genéticamente modificadas 5. Los bioensayos rápidos mediante uso de nanotecnologías6. Filtros y catalizadores para la purificación y descontaminación de las aguas 7. La aplicación dirigida de medicamentos 8. Los hogares autónomos baratos 9. La manufacturación verde o ecológica 10. Los identificadores de radio frecuencia ubicuos 11. Los vehículos híbridos 12. Los sensores de infiltración 13. Los tejidos con ingeniería 14. La mejora de métodos de diagnóstico y quirúrgicos 15. Los ordenadores sin cables 16. La criptografía cuántica
Convergencia Tecnológica
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GLOBALIZACIONGLOBALIZACION
De las finanzas y capital.
Desregulación de los mercados financieros, la movilidad internacional del capital y el auge de las fusiones de las empresas multinacionales
De los mercados, estrategias, y competencia.
Unificación de actividades empresariales, el establecimiento de operaciones integradas y de alianzas estratégicas a escala mundial.
De tecnología, investigación, desarrollo y de los conocimientos.
Expansión de las TIC que facilitan el desarrollo de redes mundiales en el seno de una compañía y entre diferentes compañías.
De la Cultura.
Transferencia de formas de vida dominantes, homogenización de patrones de consumo, la cultura como productos, y la acción planetaria de los medios de comunicación.
Del Gobierno
Disminución del papel de los gobiernos y a los intentos de diseño de una nueva generación de normas e instituciones para el gobierno del mundo.
De las percepciones y conciencia planetaria.
Desarrollo de procesos culturales centrados en la idea de una sola Tierra y de movimientos que promueven el concepto de ciudadano del mundo.
Adaptado.Grupo de Lisboa. Los límites de la competitividad. Cómo se debe gestionar la aldea global. Ed. Universidad Nacional de Quilmes-Sudamericana, Buenos Aires, 1996.
Prof. Leonidas Zavala LazoFuente: A.T. Kearney/Foreign Policy. The Globalization Index. 2007
2007
Prof. Leonidas Zavala LazoFuente: A.T. Kearney/Foreign Policy. The Globalization Index. 2002
Pillars Score Rank
Global 3.9 86
Institutions 3.3 106Infrastructure 2.6 101Innovation 2.8 100Health and primary education 5.1 95Laboral markets efficiency 4.1 87Higher education and training 3.6 84Technological readiness 2.9 80Macroeconomic stability 4.7 78Goods market efficiency 4.1 67Business Sophistication 4.1 63Market Size 4.0 53Financial Market Sophistication 4.7 46
0
1
2
3
4
5
6
7
PerúChileMéxico
Infrastructure and institutions require Infrastructure and institutions require urgent changesurgent changes
Perú: Cornerstones of the Global Competitiviness Index
(1 = lowest and 7 = highest and ubication in ranking of 131 countries, respectively )
Source: The Global Competitiveness Report 2007-2008. IPE.
Most critical pillars of the Global Competitiveness Index
(1 = lowest and 7 = highest)
Laboral markets efficiency
InstitutionsInnovation
Health andprimary
education
Infrastructure
A mayor distancia del centro más competitivo es un país.
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PerPerúú obtieneobtiene gradogrado de de inversiinversióónn
S&P / Fitch Moody's Característica
AAA Aaa Risk free
AA+ Aa1
AA Aa2 Calidad superior
AA- Aa3
A+ A1
A A2 Alta capacidad de repago
A- A3
BBB+ Baa1
BBB Baa2 Moderada capacidad de repago
BBB- Baa3
BB+ Ba1
BB Ba2 Alguna capacidad de repago
BB- Ba3
B+ B1
B B2 Alta incertidumbre de capacidad de repago
B- B3
CCC+ Caa1
CCC Caa2 Altamentemente vulnerable al default
CCC- Caa3
CC
C
D Ca En default
Clasificación de riesgo
Fuente: Standard&Poors, Moodys, Fitch. IPE.
Grado de inversión
Colombia
Chile
Perú alcanza el Grado de Inversión:
•La última revisión de S&P (Jul 14) lo ubicócomo BBB-
•La última revisión de Fitch (Abr 08) lo ubicócomo BBB-
•La última revisión de Moody’s (Jul 07) clasificael Perú en Ba2
BoliviaEcuador
Venezuela
S & P
México
Brasil
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As of the end of March 2008, Toyota conducts its business worldwide with 53 overseas manufacturing companies in 27 countries and regions. Toyota's vehicles are sold in more
than 170 countries and regions.
Source:Toyota Motor Corporation. Notes:Toyotavehicle production results are as of December 2007. http://www.toyota.co.jp/en/about_toyota/manufacturing/worldwide.html
MANUFACTURING WORLDWIDE OPERATIONS
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Source:Toyota Motor Corporation. Notes:Toyota vehicle production results are as of December 2007. http://www.toyota.co.jp/en/about_toyota/manufacturing/worldwide.html
MANUFACTURING WORLDWIDE OPERATIONS
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ANALISIS PEST
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REPENSAR LA EMPRESA
• OBSOLESCENCIA Y CAMBIO EN LOS PRINCIPIOS DE ADMINISTRACION
• CLIENTES CADA VEZ MAS EXIGENTES
• DESAFIO DEL CAMBIO TECNOLOGICO
• INTENSIFICACION DE LA COMPETENCIA
• NECESIDAD DE MAYOR FLEXIBILIDAD
• LA CALIDAD ACTUAL NO ES SUFICIENTE
• CAIDA DE BARRERAS INTERNACIONALES
…
NUEVA GERENCIA
ACTITUD PROACTIVA
PASIONEFICACIA
LIDERAZGO MOTIVACION
TRABAJO EN EQUIPO CAPACITACION
EFICIENCIA
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APRENDIZAJE CONTINUO
COMPETENCIAS (Saber, Querer, Poder)
ENFOQUE DE CONTINGENCIA
“NO EXISTE UNA MEJOR FORMA DE DIRIGIR”
Depende de las CIRCUNSTANCIAS y de los INDIVIDUOS
“EL GERENTE DEBE DESCUBRIR LA MEJOR SOLUCION PARA CADA SITUACION”
LA ESTRUCTURA, LOS PROCESOS Y LA CULTURAAFECTAN EL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
Estructura : Organigrama
Procesos: decisiones, comunicación,...
Cultura Organizacional: Personalidad, ambiente o espíritu de
la empresa
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Visión integral de la posición de la organización a la luz de los eventospasados, condicionespresentes y posibilidades futuras.
Empresa hoy
Entorno hoy
Eventos
¿5 años…?
Entorno mañana
Condiciones Posibilidades
?
Empresa mañana
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VisiónDeclaración concisa que define los objetivos a medio y largo plazo (de tres a diez años) de la organización. La visión suele expresar la percepción que la organización quiere que el mundo tenga de ella.
Misión
Razón de la existencia de la organización, el propósito básico hacia el que se dirigen sus actividades y los valores que guían las actividades de los empleados.
http://www.benjerry.com/?si=1
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ESTRATEGIA
DETERMINADO PATRON DE COMPORTAMIENTO DE LA EMPRESA ALARGO PLAZO, PARA CONSEGUIR VENTAJAS COMPETITIVAS A TRAVES DE LA CONFIGURACION DE RECURSOS EN UN ENTORNOCAMBIANTE Y COMPETITIVO, PARA SATISFACER LAS NECESIDADESDE LOS MERCADOS Y ESPECTATIVAS DE LOS STAKEHOLDERS.
“Palabra que se define de una manera pero se usa de otra” Henry Mintzberg.
CARACTERISTICASLOGRAR VENTAJAS COMPETITIVASALTO COSTO DE REVERSIBILIDADALTO IMPACTOALTO COMPROMISOCOMPLEJASINFORMACION AMBIGUANO RUTINARIA
DECISIONES ESTRATEGICAS
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CRITERIOS PARA TOMAR DECISIONES ESTRATEGICAS
MODELOS DE ESTRATEGIA COMPETITIVAFLUJO DE CAJA DESCONTADO
EMPRESA
Accionistas
Clientes
Sociedad
AcreedoresGobierno
Proveedores Empleados
. . .
CONTRATOS
Explícitos Implícitos
Imperfectos
Perfectos
Contingentes No contingentes
STAKEHOLDERS (GRUPOS DE INTERES
Y OBJETIVOS)
Creación de valor...
Cumplir leyes... Cobro de
obligaciones ...
Realización,
remuneración ...Transacciones
satisfactorias...
Bienes y servicios
de valor...
Medio
ambiente...
Prof. Leonidas Zavala LazoCREACION DE VALOR
OBJETIVO FINANCIERO EMPRESARIAL
SATISFACER LASESPECTATIVAS DE LOS
STAKEHOLDERS A COSTOS EFICIENTES
CREACION DE VALOR
Clientes
Proveedores
Acreedores
Empleados
Gobierno
Sociedad ...
Accionistas
VALOR DE MERCADO AÑADIDO = VMAValor de Mercado de las Acciones - Valor Contable del Patrimonio
VALOR ECONOMICO AÑADIDO = EVAUtilidad Contable - Costo Financiero de los Recursos Utilizados
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&
VISION - MISION
ANALISIS EXTERNO
ANALISIS INTERNO
ESTRATEGIAS
DISEÑODE LA
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
IMPLANTACION DEL
CAMBIO ESTRATEGICO
DISEÑO DE SISTEMAS DE CONTROL
ESTRATEGICO
ADECUACION DE LA ESTRUCTURA Y DEL
CONTROL DE LA ESTRATEGIARetroalimentación
Oportunidades
Riesgos
Fortalezas
Debilidades
CorporaciónEmpresa
Unidades de Negocios
CORPORATIVO
NEGOCIOS
FUNCIONAL
OPERATIVO
Finanzas Marketing
Producción Personal
Contabilidad Tesorería
Planeación C&C ...
C. B.
OBJETIVOS
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Análisis externo
Empresa
Clientes
ProveedoresDistribuidores
Bancos Sindicatos
ProductosEmpleados
Accionistas
MercadosComunidad
...
Economía
Demografía Cultura
SociedadPolítica
Ciencia Legislación
Tecnología Tributación
Medio Ambiente
Comercio Exterior
...
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
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ELABORARDECLARACIONDE LA MISION
ANALISIS INTERNO
ANALISIS EXTERNO
ESTABLECER OBJETIVOS ALARGO PLAZO
CREAR, EVALUARY SELECCIONAR ESTRATEGIAS
ESTABLECER POLITICAS Y
OBJETIVOS ANUALES
ASIGNARRECURSOS
MEDIR Y EVALUAR LOS RESULTADOS
Retroalimentación
Formular Estrategias
Implementar Estrategias
Evaluar Estrategias
PRESUPUESTOS
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VISION, MISION, OBJETIVOS Y ESTRATEGIASSEGÚN LOS NIVELES ORGANIZACIONALES
Visión
Misión
Misión a nivel
empresarial
Objetivos de las
áreas funcionales
Objetivos de
eficiencia operativa
Objetivos y metas
de rendimiento Estrategias
Objetivos y metasEstrategias
empresariales
Estrategias de
apoyo de las
áreas funcionales
Estrategias
operativas
Corporativo
UEN
Area Funcional
Operativo
NIVEL
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RED COMPETITIVA DE VALORES
Análisis externo
CLIENTES
PROVEEDORES
COMPETIDORES COMPLEMENTADORESLA EMPRESALA EMPRESA
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RED COMPETITIVA DE VALORESFuerzas competitivas que surgen delejercicio del poder de negociación einfluencia de los compradores
Fuerzas competitivas que :surgen de las maniobras de los rivales para lograr una mejor posicición en el mercado y una ventaja competitiva
provienen de los intentos que hacen Fuerzas competitivas que surgen empresas ajenas al mercado a fin por la existencia de otras empresas de obtener compradores para sus que ayudan a que los clientes productos valoren más nuestros productossurgen de la amenza ocasionada en conjunto por la entrada de nuevos rivales
Fuerzas competitivas que surgendel poder de negociación e influencia de los proveedores
LA COMPAÑIA
CLIENTES
COMPETIDORES COMPLEMENTADORES
PROVEEDORES
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Estructura de lasDecisiones
No Programadase Imprevisibles
RelativamenteProgramadas
Muy Programadas
Grado de Predicción Bajo Relativamente Alto Alto
Naturaleza de laInformación
Externa, Intuitiva
Interna, Financiera Interna, Técnica
ContenidoAmplio, General y
CualitativoEspecífico, Detallado y
Cuantificado ($)Específico, Detallado yCuantificado (unid. Fís.)
Punto de PartidaAnálisis del Entornoy de la Organización
Planificac. Estratégicae Informac. Interna
Estándares técnicos
Actividad a controlar Resultados GlobalesDesviación
PresupuestalDesviación respecto
Estándar Técnico
ComplejidadIntervienen muchas
VariablesMenor Complejidad Baja Complejidad
Nivel de DirecciónAfectado
Alta DirecciónAlta Dirección y
Direcc. Departamental.Direcc. Departament.
y Mandos Medios
FinalidadEstablecer Objetivos
a Largo PlazoEstablecer Objetivos
y políticas a Corto PlazoEstablecer Objetivos
Rutinarios
Horizonte de Tiempo Mas de 1 Año 1 Año Diario / Semanal
CONCEPTO ESTRATEGICA DE GESTION OPERATIVA
SISTEMAS DE PLANIFICACION
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INFLUENCIAS SOBRE LOS PROPOSITOS DE UNA ORGANIZACION
GOBIERNO CORPORATIVO•A quién debe servir la
organización?
•¿Cómo se deben definir los
propósitos?
ETICA EMPRESARIAL
•¿Qué propósitos deben ser
prioritarios?
•¿Por qué?
PROPOSITOS DE LA ORGANIZACIÓN•Misión
•Objetivos
STAKEHOLDERS
•¿A quién sirve la
organización?
CONTEXTO CULTURAL
•¿Qué propósitos son
prioritarios?
•¿Por qué?
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CUATRO POSIBLES POSICIONES ETICAS
INTERESES DE LOSACCIONISTAS ACORTO PLAZO
INTERESES DE LOSACCIONISTAS A LARGO PLAZO
OBLIGACIONES CONMULTIPLES
STAKEHOLDERS
MODELADOR DE LASOCIEDAD
Prof. Leonidas Zavala Lazo
POR QUE FRACASAN LOS ESFUERZOS DEPLANIFICACION ESTRATÉGICA????
• GERENCIA DIARIA INSUFICIENTEMENTE DIFERENCIADA DE LOS OBJETIVOS FUTURISTAS.
• MISION Y VALORES POCO CLAROS Y CONCRETOS, SIN CORRESPONDENCIA CON LA ORGANIZACION.
• VISION Y PLANIFICACION ESTRATEGICA VAGAS Y DEBILMENTE ENLAZADASCON LA ORGANIZACIÓN.
• FALTA DE UN ANALISIS ADECUADO DE LA DATA RELEVANTE DURANTE EL DESARROLLO DEL PLAN.
• FALTA DE SEGUIMIENTO PERIODICO Y DE MEJORAMIENTO DEL PROCESO DEPLANIFICACION.
Prof. Leonidas Zavala Lazo
Prof. Leonidas Zavala Lazo
EMPRESAS LIDERES
01.02 Empresas Lideres.ppt
PERSONAS FELICES
Felicidad basada en valores:Experimentamos las sensación que nuestra vida tiene significado y,
se relaciona con la capacidad de practicar nuestras
virtudes, habilidades y fuerzas personales.
Prof. Leonidas Zavala Lazo
Fuente: Martín Seligman.”La Felicidad Auténtica”
PERSONAS FELICES
Felicidad basada en valores:
Fuente: Martín Seligman.”La Felicidad Auténtica” Prof. Leonidas Zavala Lazo
¡ GRACIAS POR SU PARTICIPACION !
Prof. Leonidas Zavala Lazo