MBAc. Jorge Salazar

Gestin de la Calidad Total

Tema :

INTRODUCCION

Hoy se cundo se habla de calidad se habla primordialmente de la satisfaccin

del cliente, no slo el cumplimiento de las especificaciones, ni sobre el control

estadstico de la calidad sino sobre calidad, por usar una palabra pasada de moda.

Cumplir con las necesidades de calidad de la sociedad que participen todas las

actividades primordiales de una organizacin. El departamento de investigacin de

mercado puede descubrir las necesidades de calidad de los usuarios; el departamento

de desarrollo del producto debe crear los diseos que correspondan a estas

necesidades; el de manufactura y planeacin de operaciones debe inventar los

procesos capaces de ejecutar los diseos del producto; produccin y operaciones debe

ajustar estos procesos para lograr las cualidades deseadas; compras debe obtener los

materiales adecuados; inspeccin y pruebas debe demostrar la adecuacin del

producto mediante una simulacin del uso, y servicio al cliente debe observar el uso,

corregir las fallas e informar sobre las oportunidades de mejoramiento. Adems, las

actividades administrativas y de soporte deben cumplir con las necesidades de sus

clientes, tanto internos como externos.

La subactividad de calidad comprendida en cada una de estas actividades

principales es en s, colectivamente, una actividad primordial que se reconoce como la

funcin de calidad. sta puede definirse como aquella coleccin de actividades, sin

importar donde se realicen, a travs de las cuales la compaa logra la satisfaccin del

cliente. La descripcin de esta funcin de calidad ha ido surgiendo con claridad. Hoy

en da se ha vuelto evidente que, junto con otras funciones de la compaa, la

realizacin exitosa de calidad demanda un gran conocimiento especfico y muchas

herramientas especializadas, al igual que especialistas entrenados para usar estas

Guros que hicieron historia

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herramientas y aplicar los conocimientos, se rechaza el concepto de que el control de

la calidad es en esencia un conjunto de tcnicas estadsticas.

En lugar de eso, desarrolla el punto de vista de que la calidad del producto y del

servicio requieren conceptos administrativos, tecnolgicos y estadsticos para todas

las funciones de una organizacin, algunos de ellos parecen una medicina fuerte; LO

SON.

La calidad debemos definirla como hacer bien en el primer intento el producto

o servicio que satisfaga plenamente los requerimientos del consumidor.

Analicemos brevemente dicha definicin. Hacer bien el producto o servicio en el

primer intento significa que la calidad no slo implica un producto sin defectos en

condiciones de ser entregado al consumidor, sino tambin procesos internos libres de

defectos que satisfagan no slo los requerimientos de los clientes externos, sino

tambin de los internos. Toda tarea de reelaboracin por procesos internos fallidos

llevan a mayores costos y prdidas de productividad, o sea disminucin en la capacidad

de competir. Producir correctamente un producto para su posterior ensamble implica

no tener que efectuar correcciones, ni ajustes, los cuales generan mayores costos,

menores niveles de produccin, mayores tiempos de espera y productos menos

confiables.

El satisfacer plenamente al cliente es imperioso para la generacin de un mayor valor

que incline a los consumidores a repetir sus compras. Pero para satisfacer plenamente

a stos es menester conocer fehacientemente cules son sus requerimientos y

necesidades. El empresario ni el directivo pueden arrogarse saber por sus

presunciones cuales son dichos requerimientos. Por lo tanto el estudio e investigacin

de mercado constituyen un arma fundamental a la hora de generar productos de alta

calidad.

En esta satisfaccin plena estn no solamente contemplados los productos y servicios

que comercializa la empresa, sino todos los puntos de contacto y dems aspectos que

hacen al nivel satisfactorio de servicios. As pues una empresa puede fabricar

productos de excelente diseo y primera calidad, pero tendr graves problemas con

sus clientes si hay una mala atencin telefnica al cliente, si la facturacin es errnea,

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si los productos no son entregados en el plazo estipulado y si se desatiende la calidad

del embalaje, razn por la cual muchos artculos llegan a poder del cliente daados

Por las razones antes apuntadas es necesario implantar una Gestin de la

Calidad para la Excelencia. Ahora bien, que debemos entender por excelencia? La

excelencia es fijarse como objetivo el alcanzar el cero defecto por miles o millones de

unidades producidas, contemplando para ello y a los efectos de su medicin los

factores crticos tanto de los clientes internos como externos. El cero defecto es un

objetivo, y para ello es menester fijar una clara poltica de mejora continua a los

efectos de ir aproximndonos sin cesar a dicho objetivo.

El hecho de pensar en la imposibilidad material de lograrlo no implica no tratar

de reducir al mnimo los defectos, como tampoco debe ser motivo para desahuciar al

personal por no poder generar el mximo absoluto en calidad.

El objetivo es claro, partiendo de un benchmark en materia de defectos o fallas

de los competidores a nivel global, la empresa debe generar objetivos de igualacin y

posterior superacin, tratando luego de superar de manera continua sus propias

marcas.

Alcanzar y superar otras marcas, y posteriormente superar de forma continua su

propia marca requiere de disciplina, tica de trabajo, liderazgo, una fuerte

motivacin y mucho temple. No debe concebirse ello como una tarea agotadora sino

ms bien como una forma de crecimiento personal de todos los integrantes de la

empresa, porque para vencer las marcas no slo es cuestin de trabajar ms, sino y

por sobre todas las cosas, ms creativamente, y por otro lado es la necesidad de

permanecer siempre competitivos para lograr la supervivencia de la empresa y de

todos los que de ella dependen.

Lograr construir una empresa de alta competitividad implica conocer muy bien

cmo funcionan los procesos internos en las empresas, en cuanto a las relaciones

humanas, los sistemas de resolucin de problemas y tomas de decisiones, los planos

polticos internos, la inteligencia emocional en el trabajo, pero tambin significa

comprender la forma de ser y actuar de los consumidores. Por ello, para construir

calidad ya no basta con la utilizacin de herramientas de gestin, la comprensin de

los procesos productivos y la medicin de los niveles de calidad. Hoy tambin es muy

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importante conocer los comportamientos organizacionales, como as tambin el

comportamiento del consumidor. Fue el dejar de lado estos perfiles, lo que motivo la

falta de xito de muchos proyectos de calidad total.

Llegar a lograr el triunfo en materia de calidad requiere como se mencion

anteriormente un fuerte liderazgo, pero tambin hacer uso de un muy lcido

pensamiento estratgico que haga factible la concrecin de la excelencia no como una

meta a alcanzar, sino como un camino a transitar.

El concepto de Calidad segn:

Edwards Deming: "la calidad no es otra cosa ms que "Una serie de cuestionamiento

hacia una mejora continua".

Dr. J. Juran: la calidad es "La adecuacin para el uso satisfaciendo las necesidades

del cliente".

Kaoru Ishikawa define a la calidad como: "Desarrollar, disear, manufacturar y

mantener un producto de calidad que sea el ms econmico, el til y siempre

satisfactorio para el consumidor".

Rafael Picolo, Director General de Hewlett Packard: define "La calidad, no como un

concepto aislado, ni que se logra de un da para otro, descansa en fuertes valores que

se presentan en el medio ambiente, as como en otros que se adquieren con esfuerzos

y disciplina".

Con lo anterior se puede concluir que la calidad se define como "Un proceso de

mejoramiento continuo, en donde todas las reas de la empresa participan activamente

en el desarrollo de productos y servicios, que satisfagan las necesidades del cliente,

logrando con ello mayor productividad".

Las definiciones de calidad estn ordenadas por categoras de enfoque.

1. Basadas en la fabricacin:

"Calidad (significa) conformidad con los requisitos"

Philip B. Crosby.

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"Calidad es la medida en que un producto especfico se ajusta a un diseo o

especificacin".

Harold L. Gilmore.

2. Basadas en el cliente:

"Calidad es aptitud para el uso".

J.M. Juran.

"Calidad total es liderazgo de la marca en sus resultados al satisfacer los requisitos

del cliente haciendo la primera vez bien lo que haya que hacer".

Westinghouse.

"Calidad es satisfacer las expectativas del cliente. El Proceso de Mejora de la Calidad

es un conjunto de principios, polticas, estructuras de apoyo y prcticas destinadas a

mejorar continuamente la eficiencia y la eficacia de nuestro estilo de vida".

AT & T

"Se logra la satisfaccin del cliente al vender mercancas que no se devuelven a un

cliente que s vuelve".

Stanley Marcus.

3. Basado en el producto:

"Las diferencias en calidad son equivalentes a las diferencias en la cantidad de algn

ingrediente o atributo deseado".

Lawrence Abbott.

"La calidad se refiere a la cantidad del atributo no apreciado contenido en cada unidad

del atributo apreciado".

Keith B. Leffler.

4. Basado en el valor:

"Calidad es el grado de excelencia a un precio aceptable y el control de la variabilidad

a un costo aceptable".

Robert A. Broh.

"Calidad significa lo mejor para ciertas condiciones del cliente. Estas condiciones son:

a) el uso actual y b) el precio de venta del producto".

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Armand V. Feigenbaum

5. Trascendente

"Calidad no es ni materia ni espritu, sino una tercera entidad independiente de las

otras dos..., aun cuando la calidad no pueda definirse, usted sabe bien qu es".

Robert Pirsing.

"Una condicin de excelencia que implica una buena calidad a diferencia de la baja

calidad... Calidad es lograr o alcanzar el ms alto nivel en vez de contentarse con lo

chapucero o lo fraudulento".

PRECURSORES DE LA CALIDAD

Con el advenimiento de la poca industrial surgen nuevas teoras sobre sistemas

administrativos y de procesos, las cuales han ido evolucionando hasta la fecha. A

continuacin se mencionan brevemente algunas de estas teoras as como la persona

que conceptualiza el cambio de procesos y/o sistemas para satisfacer la demanda de

calidad del cliente en sus respectivas pocas.

Dr. Edward Deming (1900-1993) Es inevitable poder empezar a hablar de la calidad sin referirnos al padre de la misma

y a sus seguidores. El Dr. Deming aprendi desde muy pequeo que las cosas que se

hacen bien desde el principio acaban bien.

En 1950, lo que Japn quera, lo tena Estados Unidos; simultneamente, Qu tena

los Estados Unidos pero no quera? La respuesta, W. Edward Deming, un estadista,

profesor y fundador de la Calidad Total. Ignorado por las corporaciones americanas,

Deming fue a Japn en 1950 a la edad de 49 y ense a los administradores,

ingenieros y cientficos Japoneses como producir calidad. Treinta aos despus, luego

de ver un documental en televisin en la cadena NBC, titulado, "Si Japn puede,

porque nosotros no" corporaciones como Ford, General Motors y Dow Chemical, por

nombrar algunas se dieron cuenta y buscaron la asesora de Deming. La vida de Deming

se torn un torbellino de consultas y conferencias.

Ampliamente solicitado luego que Deming comparti sus ahora famosos "14 puntos"

y "7 pecados mortales" con algunas de las corporaciones ms grandes de Amrica.

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Sus estndares de calidad se convirtieron en sitios comunes en los libros de

administracin, y el premio Deming, otorgado por primera vez en Japn pero ahora

reconocido internacionalmente, es ahora buscado por algunas de las corporaciones ms

grandes del mundo. La temprana vida de Deming fue caracterizada por la pobreza y el

trabajo duro. Naci el 14 de octubre de 1900, en Sioux City, Iowa. Su padre, un

abogado luchador, perdi una demanda judicial en Powell, Wyoming, lo cual hizo mudar

a la familia a dicha ciudad cuando Deming tena siete aos. Vivieron en una casa

humilde donde el preocuparse por que sera su prxima comida era parte de su

rgimen diario.

Deming sali a trabajar cuando tena ocho a un hotel local. Con sus ahorros en mano,

Deming se fue de Powell a la edad de 17 hacia Laraman, a la Universidad de Wyoming

donde estudi ingeniera. Recibi un Ph. D en Fsicas Matemticas en la Universidad de

Yale en 1927 donde fue empleado como profesor. Deming recibi muchas ofertas en la

industria privada y tom un empleo trabajando para el Departamento de Agricultura

en Washington, D.C. Fue ac donde Deming conoci a su esposa, Lola Sharpe, con quien

se cas en 1932, y fue presentado con su gua, Walter Shewhart, un estadstico para

Laboratorios Bell y sus escritos impactaron su vida y se convirtieron en la base de sus

enseanzas. Durante la Segunda Guerra Mundial, Deming enseo a los tcnicos e

ingenieros americanos estadsticas que pudieran mejorar la calidad de los materiales

de guerra. Fue este trabajo el que atrajo la atencin de los japoneses.

Despus de la guerra, la Unin Japonesa de Cientficos e Ingenieros busc a Deming.

En julio de 1950, Deming se reuni con la Unin quien lo present con los

administradores principales de las compaas japonesas. Durante los prximos treinta

aos, Deming dedicara su tiempo y esfuerzo a la enseanza de los Japoneses y

"transformo su reputacin en la produccin de un motivo de risa a un motivo de

admiracin y elogio". Por qu fue Deming un xito en Japn y desconocido en

Amrica? Deming fue invitado a Japn cuando su industria y economa se encontraba

en crisis. Ellos escucharon. Ellos cambiaron su forma de pensar, su estilo de

administrar, su trato a los empleados y tomaron su tiempo.

Al seguir la filosofa de Deming, los japoneses giraron su economa y

productividad por completo para convertirse en los lderes del mercado mundial. Tan

impresionados por este cambio, el Emperador Hirohito condecor a Deming con la

Medalla del Tesoro Sagrado de Japn en su Segundo Grado. La mencin deca "El

pueblo de Japn atribuyen el renacimiento de la industria Japonesa y su xito mundial

a Ed Deming".

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No fue sino hasta la transmisin de un documental por NBC en Junio de 1980

detallando el xito industrial de Japn que las corporaciones Americanas prestaron

atencin. Enfrentados a una produccin decadente y costos incrementados, los

Presidentes de las corporaciones comenzaron a consultar con Deming acerca de

negocios. Encontraron que las soluciones rpidas y fciles tpicas de las corporaciones

Americanas no funcionaban. Los principios de Deming establecan que mediante el uso

de mediciones estadsticas, una compaa podra ser capaz de graficar como un

sistema en particular estaba funcionando para luego desarrollar maneras para mejorar

dicho sistema. A travs de un proceso de transformacin en avance, y siguiendo los

Catorce Puntos y Siete Pecados Mortales, las compaas estaran en posicin de

mantenerse a la par con los constantes cambios del entorno econmico. Obviamente,

esto era mucho ms largo, inclua ms procesos de los que estaban acostumbrados las

corporaciones Americanas; de aqu, la resistencia a las ideas de Deming.

Deming se hizo disponible a la Amrica corporativa en trminos de consulta y a

individuales a travs de sus escritos y tours de seminarios por los prximos trece aos

de su vida. Aunque muri en 1993, su trabajo an vive. Slogans de misin, tales como el

de Ford " Calidad es el primer trabajo", son reconocidos en la industria; cursos

empresariales son dictados usando sus principios como partes integrales del currculo;

y la abreviacin TQM (Total Quality Management) es ampliamente conocido y

comnmente utilizado a travs de la Amrica corporativa.

Es el mundo un mejor lugar gracias a Deming? Corporaciones e industrias quienes sus

productos mejoran las vidas de las personas han encontrado que lo siguiente es cierto:

si los principios de Deming estn en su sitio y funcionan con su negocio, "la calidad

aumenta, los costos bajan y los ahorros se le pueden pasar al consumidor". Los clientes

obtienen productos de calidad, las compaas obtienen mayores ingresos y la economa

crece. En un plano material, econmico, el mundo es ciertamente un mejor lugar

gracias a las ideas y enseanzas de Ed Deming.

Kaoru Ishikawa El gur de la calidad Kaoru Ishikawa, naci en la ciudad de Tokio, Japn en el ao de

1915, es graduado de la Universidad de Tokio. Ishikawa es hoy conocido como uno de

los ms famosos gurs de la calidad mundial. La teora de Ishikawa era manufacturar a

bajo costo. Dentro de su filosofa de calidad l dice que la calidad debe ser una

revolucin de la gerencia. El control de calidad es desarrollar, disear, manufacturar y

mantener un producto de calidad. Algunos efectos dentro de empresas que se logran

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implementando el control de calidad son la reduccin de precios, bajan los costos, se

establece y mejora la tcnica, entre otros.

Kaoru Ishikawa tambin da a conocer al mundo sus siete herramientas bsicas

que son: grfica de apret, diagrama de causa-efecto, estratificacin, hoja de

verificacin, histograma, diagrama de dispersin, y grfica de control de Schewhart.

Algunos de sus libros ms conocidos son:"Que es el CTC", "Gua de control de calidad",

"Herramientas de Control de Calidad". Desarrollo de la calidad

Kaoru Ishikawa dice que practicar el control de calidad (CTC) es desarrollar, disear,

manufacturar y mantener un producto de calidad que sea l ms econmico, el ms til

y siempre satisfactorio para el consumidor.

Ishikawa fue profesor en la Universidad de Tokio y fundador de la Union of Japanese

Scientists and Engineers (UJSE), esta se ocupaba de promover la calidad dentro de

Japn durante la poca de la post-guerra. El incluso promovi ideas revolucionarias de

calidad durante gran parte de su vida. Ishikawa inicio los crculos de calidad en la

"Nippon Telegraph and Cable" en el ao de 1962. Defini a los clientes como internos y

externos a las organizaciones. La carrera de Kaoru Ishikawa en algunas formas es

paralela a la historia econmica del Japn contemporneo. Ishikawa, como el Japn

entero, aprendieron las bases del control de calidad estadstico que los Americanos

desarrollaron. Pero justo como los logros econmicos del Japn no son limitados a

imitar productos extranjeros, los logros de calidad del Japn e Ishikawa en particular

van ms all de la aplicacin eficiente de ideas importadas. Es posible que la

contribucin ms importante de Ishikawa haya sido su rol en el desarrollo de una

estrategia de calidad japonesa. Para los japoneses la calidad es parte de sus propias

vidas, no solo la aplican de arriba a abajo en una empresa, sino que tambin al

producto, dentro del proceso de produccin, tanto bajo el uso del cliente.

Uno de los logros ms importantes de la vida de Kaoru Ishikawa fue contribuir

al xito de los crculos de calidad. El diagrama de causa - efecto, frecuentemente

llamado el diagrama de Ishikawa, posiblemente es el diagrama que lo hizo mayormente

conocido. Este diagrama ha demostrado ser una herramienta muy poderosa que puede

ser fcilmente utilizada para analizar y resolver problemas, es tan simple que

cualquier persona lo puede aplicar. A pesar que los crculos de calidad se desarrollaron

primero en Japn, se expandieron a ms de 50 pases, una expansin que Ishikawa

jams se hubiera imaginado. Originalmente, Ishikawa crea que los crculos dependan

de factores nicos que se encontraban en la sociedad japonesa. Pero despus de ver

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crculos crendose en Taiwn y Corea del Sur, l teoriz que los crculos de calidad

pueden desarrollarse en cualquier pas del mundo siempre y cuando dicho pas utilizara

el alfabeto Chino. El razonamiento de Ishikawa era que el alfabeto Chino, uno de los

sistemas de escritura ms difciles pueden ser aprendidos solo con mucho estudio, en

esa poca el trabajo duro y el deseo de la educacin se hicieron sumamente

importantes en esos pases.

En How to Operate QC Circle Activities, Ishikawa llama a los altos directivos y a los

obreros como la asociacin de papas-maestros en los crculos de calidad. A pesar de

que los crculos de calidad fueron ideas tempranas de los japoneses en adaptarse en el

occidente. Ishikawa siempre estuvo alerta de la importancia de la alta direccin.

Apoyo de los empresarios ms altos es una clave elemental para las estrategias de

calidad dentro del Japn (CWQC). El CWQC que en ingls es company-wide quality

control es muy bien descrita en el libro "What is Total Quality Control? The Japanese

Way". El trabajo de Ishikawa con los altos directivos y el CWQC curo dcadas. A

finales de los aos 50 y principios de los 60 el desarrollo cursos de control de calidad

para ejecutivos y altos empresarios. El tambin ayudo a elaborar una conferencia muy

famosa que se llama: Annual Quality Control Conference for Top Management en 1963.

Como miembro del comit para el premio Deming, Ishikawa desarrollo una auditoria

rigurosa que determina cuales compaas son candidatas para el premio Deming. Dicha

auditoria requiere la participacin de los altos ejecutivos de la empresa. De acuerdo a

Ishikawa el saber de la gente que la empresa es activa y se mueve hacia la mejora es

el mejor premio que el ganador puede recibir.

Kaoru Ishikawa fue chairman del consejo editorial mensual "Statistical Quality

Control" y "Reports of Statistical Applications Research", Kaoru Ishikawa tambin

estuvo involucrado en la creacin del logotipo y bandera de la calidad. Ishikawa estuvo

involucrado en actividades de la estandarizacin internacional y japonesa a principios

de los 50.

En su discurso al recibir la medalla Shewhart, Ishikawa llamo

estandarizacin y control de calidad como "dos ruedas de un mismo carro". Su

nfasis puede ser sorprendente para algunos que piensan que los estndares no se

pueden cambiar, que piensan que son rgidos.

Pero Ishikawa dice que los estndares necesitan cambiar

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La ASQ estableci la medalla Ishikawa en el ao de 1993 para reorganizar el liderazgo

del lado humano de la calidad. La medalla es otorgada anualmente en honor a Ishikawa

a una persona o grupo que mejoren los aspectos humanos de la calidad en una

empresa.

A travs de su carrera, Ishikawa trabajo en muchas cosas, pero siempre bajo su

filosofa.

Estilos y etapas de un proceso continuo que tiene por finalidad satisfacer plenamente

al cliente para lograr su lealtad. El compromiso del Management, empezando por el

"nmero uno" de la empresa.

En 1960, al cumplirse el dcimo aniversario de una de las publicaciones sobre control

de calidad pioneras en Japn - Statistical Quality Control-, naci la idea de crear una

bandera que representara ese movimiento, casi responsable del milagro japons que

transformara las bases del Management en todo el mundo. El diseo surgi de un

certamen entre estudiantes de Bellas Artes de la Universidad de Tokio. Era simple y

contundente a la vez, pero tena un inconveniente: el color elegido fue el azul de la

bandera de las Naciones Unidas que, sometido al obvio test de calidad, demostr la

desventaja de desteirse rpidamente. Inaceptable. Los japoneses analizaron el

problema pacientemente, relevaron el rea y, por supuesto, encontraron la solucin:

optaran por el mismo colorado de la bandera del Japn. La fbrica de tinturas que

garantizaba la durabilidad del color empleado en el smbolo nacional, hara lo propio

con el de la "Q" sobre fondo blanco del emblema de la calidad. Primera leccin

importante: uno de los factores que distingue a la conviccin de la mera adhesin a los

principios de calidad es la consistencia.

EL MILAGRO JAPONES. Antecesor de la calidad total, el control estadstico de la

calidad naci en la dcada de los 30 con la aplicacin, en los laboratorios de la Bell, de

un cuadro ideado por W.A. Shewhart, a travs del cual se analizaban las desviaciones

de los estndares atribuibles a causas tcnica o econmicamente inevitables ("chances

causes") y a las que resultaban de factores susceptibles de ser modificados

("assignable causes").

La Segunda Guerra Mundial actu como catalizador para el empleo de esos

cuadros de control en las ms variadas industrias, sobre todo en las productoras de

material blico. Se publicaron los Estndares de Calidad Z-1 estadounidenses, que los

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ingleses nacionalizaron como British Estndares 1008 y sumaron a los BS 600 de 1935,

producto del trabajo estadstico de E.S. Pearson. Resultaron tan efectivos que, en

algunos casos, fueron clasificados como secreto militar hasta la rendicin de

Alemania.

Por entonces, Japn estaba aplicando en sus empresas el mtodo Taylor, o el

Management por especialistas, como lo describiera Kaoru Ishikawa, padre del control

de calidad total en su pas. El profesor Kaoru Ishikawa, uno de los padres de la Calidad

Total en Japn, sealaba: "El Control Total de Calidad empieza con educacin y

termina con educacin. Para promoverlo con la participacin de todos, hay que dar

educacin en Control de Calidad a todo el personal, desde el presidente hasta los

operarios. El Control de Calidad es una revolucin conceptual en la administracin; por

tanto hay que cambiar los procesos de raciocinio de todos los empleados. Para lograrlo

es preciso repetir la educacin una y otra vez."

El control estadstico de calidad moderno empez a aplicarse en Japn en mayo de

1946, cuando las fuerzas de ocupacin de los Estados Unidos intentaron usar las redes

de telecomunicaciones y comprobaron que el servicio telefnico era deficiente,

desparejo, y para nada confiable. Introdujeron los mtodos norteamericanos, cuyo

empleo se generaliz. Nacieron organismos oficiales de calidad como la Japan

Standards Association (JSA), en 1945, y privados como la Japanese Union of

Scientists and Engineers (JUSE), al ao siguiente. Empezaron a organizarse los

primeros cursos y conferencias, "importando" la bibliografa. En ese primer ciclo

qued demostrado que uno de los elementos decisivos para el xito de cualquier

proceso de calidad es el factor humano. Algo que hasta el momento no haba sido

considerado demasiado relevante. Sin negar los valores objetivos de mtodos

americanos o ingleses, los japoneses vieron la necesidad de disear un perfil propio.

William Ouchi

William Ouchi es autor de la teora Z: Cmo pueden las empresas hacer frente al desafo japons. Ouchi analiza la utilidad de aplicar el enfoque directivo japons en el

mbito norteamericano. Motivado por conocer las causas de la productividad japonesa,

inicio el estudio de empresas norteamericanas y japonesas.

Su objetivo bsico era encontrar los principios de aplicacin universal en las

unidades empresariales que fuesen independientes de los principios propios de la

cultura que ayudasen a determinar que poda aprenderse de las tcnicas

MBAc. Jorge Salazar

administrativas japonesas. Segn el autor, "la productividad se logra al implicar a los

trabajadores en el proceso" lo cual es considerado la base de su teora.

La teora Z proporciona medios para dirigir a las personas de tal forma que

trabajen ms eficazmente en equipo. Las lecciones bsicas de esta teora que pueden

aprovecharse para el desarrollo armnico de las organizaciones son:

Confianza en la gente y de sta para la organizacin

Atencin puesta en las sutilezas de las relaciones humanas

Relaciones sociales ms estrechas

La conclusin principal de Ouchi es que la elevada productividad se da como

consecuencia del estilo directivo y no de la cultura, por lo que l considera que s es

posible asimilar como aportaciones japonesas sus tcnicas de direccin empresarial y

lograr as xito en la gestin de las organizaciones. Sin embargo, reconoce que los

elementos culturales influyen en el establecimiento de una filosofa corporativa

congruente con los principios de su teora.

Philip Crosby

Norteamericano, creador del concepto "cero defectos"(CD) es uno de los grandes en

el tema de la administracin de la calidad y uno de los ms famosos consultores de

empresas. Fue director de calidad en la International Telephone and Telegraph (ITT),

donde desarrollo y aplico las bases de su mtodo.

l desarroll un concepto denominado los "Absolutos de la calidad total, cuyos

principios son:

1 La calidad se define como cumplimiento de requisitos

2 El sistema de calidad es la prevencin

3 El estndar de realizacin es cero defectos

4 La medida de la calidad es el precio del incumplimiento

En lo que respecta a la direccin, "estableci" un modelo que l llama de

"administracin preventiva" y Definicin Sistema Estndar Medida Todo trabajo es un

proceso

Otra parte interesante de su filosofa es la que dice que hay tres mitos sobre la

calidad y que se describen as:

MBAc. Jorge Salazar

Primero: " La calidad es intangible; calidad es bondad". Por ello, se habla de "alta

calidad", "calidad de exportacin", producto bueno o malo, servicio excelente o psimo.

Para cambiar nuestra actitud hacia la calidad debemos definirla como algo tangible y

no como un valor filosfico y abstracto.

Segundo: "La calidad es costosa". A travs de este mito creemos que reducimos

costos al tolerar defectos, es decir, al aceptar productos y servicios que no cumplen

con sus normas. La falacia estriba en que la calidad es gratis: no cuesta ensamblar

bien un auto que hacerlo mal; no cuesta ms surtir bien un pedido que despacharlo

equivocado, no cuesta ms programar bien que mal. Lo que cuesta es inspeccionar lo ya

hecho para descubrir los errores y corregirlos; lo que cuesta son las horas de

computadora y el papel desperdiciado; lo que cuesta son las devoluciones de los

clientes inconformes; lo que cuesta es rehacer las cartas mal mecanografiadas,

etctera. Lo costoso, en fin, son los errores y los defectos, no la calidad; por lo tanto,

nunca ser ms econmico tolerar errores que "hacerlo bien desde la primera vez", y

no habr un "punto de equilibrio" entre beneficios y costo de calidad.

Tercero: "Los defectos y errores son inevitables". Nos hemos acostumbrado a esta

falsedad: aceptamos los baches en las calles, los productos defectuosos, los

accidentes, etctera. Cada da nos volvemos ms tolerantes hacia nuestro trabajo

deficiente; es decir, cada da somos ms apticos y mediocres.

Dr. Joseph M. Juran.

Naci el 24 de diciembre de 1904 en la ciudad de Braila, entonces y ahora parte de

Rumania. Observador astuto, oyente, atento, brillante, sintetizador, pronosticador,

persistente, Juran ha sido llamado el padre de la calidad "gur" de la calidad y el

hombre quien "enseo calidad a los japoneses". Quizs lo ms importante, es que es

reconocido como la persona quien agrego la dimensin humana para la amplia calidad y

de ah proviene los orgenes estadsticos de la calidad total. Su plan fue hacerlo todo:

filosofa, escritura, lectura y consulta.

Hoy Juran enfoca su atencin en una nueva misin: repara la deuda que siente

que le debe al pas que le brinda la gran oportunidad y el xito excepcional. Calidad

segn Juran tiene mltiples significados. Dos de esos significados son crticos, no solo

para planificar la calidad sino tambin para planificar la estrategia empresarial.

MBAc. Jorge Salazar

Calidad: Se refiere a la ausencia de deficiencias que adopta la forma de: Retraso en

las entregas, fallos durante los servicios, facturas incorrectas, cancelacin de

contratos de ventas, etc. Calidad es " adecuacin al uso".

La Misin de Juran y la Planificacin para la Calidad es la de crear la

conciencia de la crisis de la calidad, el papel de la planificacin de la calidad en esa

crisis y la necesidad de revisar el enfoque de la planificacin de la calidad. Establecer

un nuevo enfoque de la planificacin de la calidad. Suministrar formacin sobre como

planificar la calidad, utilizando el nuevo enfoque. Asistir al personal de la empresa

para re planificar aquellos procesos insistentes que poseen deficiencias de calidad

inaceptables (caminar por toda la empresa). Asistir al personal de la empresa para

dominar el proceso de planificacin de la calidad, dominio derivado de la re

planificacin de los procesos existentes y de la formacin correspondiente. Asistir al

personal de la empresa para utilizar el dominio resultante en la planificacin de la

calidad de forma que se evite la creacin de problemas crnicos nuevos.

La planificacin de la calidad en uno de los tres procesos bsicos de gestin por

medio de los cuales gestionamos la calidad. Los tres procesos (la triloga de Juran)

estn interrelacionados. Todo comienza con la planificacin de la calidad. El objeto de

planificar la calidad es suministrar a las fuerzas operativas los medios para producir

productos que puedan satisfacer las necesidades de los clientes, productos tales como

facturas, pelculas de polietileno, contrato de ventas, llamadas de asistencia tcnica y

diseos nuevos para los bienes. Una vez que se ha completado la planificacin, el plan

se pasa a las fuerzas operativas. Su trabajo es producir el producto. Al ir al proceso,

vemos que el proceso es deficiente: se pierde el 20% del esfuerzo operativo, porque

el trabajo se debe rehacer debido a las deficiencias de la calidad. Esta prdida se

hace crnica porque el proceso se planifico as. Bajo patrones convencionales de

responsabilidad, las fuerzas operativas son incapaces de eliminar esa prdida crnica

planificada. En vez de ello, lo que hacen es realizar el control de calidad para evitar

que las cosas empeoren. Si echamos una mirada alrededor, pronto vemos que esos tres

procesos (planificacin, control, y mejora) han estado presentes durante algn

tiempo.

WALTER SHEWHART

Shewhart entenda la calidad como un problema de variacin, el cual puede ser

controlado y prevenido mediante la eliminacin a tiempo de las causas que lo provocan

(grficos de control).

MBAc. Jorge Salazar

Walter Shewhart introduce el concepto de control

Un fenmeno se dir que est controlado, cuando a travs del uso de experiencias

previas, podemos predecir cuando menos dentro de cierto lmite, Cmo se espera que

dicho fenmeno acte en el futuro!

Esto es, asegurar en forma aproximada, que dicho fenmeno caer dentro de cierto

lmite predeterminado.

1. Las causas que condicionan el funcionamiento de un sistema son variables, por lo cual

no sirven para predecir exactamente su funcionamiento en el futuro.

2. Los sistemas constantes existen nicamente en la naturaleza, no as en el mbito de

los sistemas de produccin industrial, en donde las causas de variacin siempre estn

presentes en los insumos para dichos sistemas.

3. Las causas de variacin pueden ser detectadas y eliminadas.

GENICHI TAGUCHI

El pensamiento de Taguchi se basa en dos conceptos fundamentales:

I. -Productos atractivos al cliente.

II. -Ofrecer mejores productos que la competencia: Los productos deben ser

mejores que los de la competencia en cuanto a diseo y precio.

Esto conceptos se concretan en los siguientes puntos:

Funcin de prdida: La calidad se debe definir en forma monetaria por medio

de la funcin de prdida, donde a mayor variacin de una especificacin con

respecto al valor nominal, mayor es la prdida monetaria transferida al

consumidor.

Mejora continua: la mejora continua del proceso productivo y la reduccin de la

variabilidad son indispensables para subsistir en la actualidad.

La mejora continua y la variabilidad: La mejora continua del proceso est

ntimamente relacionada con la reduccin de la variabilidad con respecto al

valor objetivo.

MBAc. Jorge Salazar

La variabilidad puede cuantificarse en trminos monetarios.

Diseo del producto: Se genera la calidad y se determina el costo final del

producto.

Optimizacin del diseo del producto.

Optimizacin del diseo del proceso

Adems, desarrollo una metodologa que denomino ingeniera de la calidad que divide

en lnea y fuera de lnea.

-Ingeniera de calidad en lnea: son actividades de ingeniera de calidad en

lnea, el rea de manufactura, el control y la correccin de procesos, as como

el mantenimiento preventivo.

-Ingeniera de calidad fuera de lnea: se encarga de la optimizacin del diseo

de productos y procesos.

THOMAS PETERS

La principal aportacin de este autor se encuentra en su libro En busca de la

Excelencia, su objetivo era aportar a la teora administrativa evidencias sobre las

caractersticas comunes de las empresas exitosas, de tal forma que otras pudieran

tambin serlo si adoptaban los mismos principios.

Las empresas de xito tienen una gran capacidad para realizar acciones

correctivas como resultado de anlisis previos y de contar con la

flexibilidad otorgada a sus integrantes para actuar por su propia iniciativa.

Otras caractersticas de las empresas exitosas es su cercana con el cliente

a travs de esfuerzos intensos por conocer y satisfacer las necesidades de

ste por medio de la calidad de los productos y servicios.

Se debe apoyar a todas aquellas personas que tengan pasin por la

innovacin, la creatividad y la energa para lograr los objetivos deseados.

Las personas son la principal fuente de aumento de la productividad.

Es funcin del lder de la organizacin crear y precisar los sistemas de

valores.

La diversificacin no es el objetivo de las empresas exitosas.

Es necesario disear y operar una estructura simple, permite

descentralizar la informacin y proveerla en tiempo real a aquellos que la

necesitan para desempearse mejor.

MBAc. Jorge Salazar

Busca el punto de equilibrio entre la administracin y la mxima autonoma

individual.

Cada unidad debe tener un staff administrativo lo ms pequeo posible.

Integrar y desintegrar el conocimiento desarrollado en los equipos o

unidades, y apoyarse en l para dar autonoma y poder de decisin a cada

uno.

Aprender a moverse eficaz y rpidamente en las actividades de

acercamiento al cliente y en la redefinicin de la organizacin.

Utilizar la tecnologa para lograr un elevado nivel de informacin y

comunicacin con todos los empleados con el concepto sociedad basada en el

conocimiento.

Generacin y uso del conocimiento desarrollado en el trabajo.

Se deben eliminar las tradicionales unidades staff por funcin.

El trabajo en equipo de proyectos debe tener las siguientes caractersticas:

Confianza absoluta entre los miembros

Desarrollo del talento de los miembros.

Los proyectos pueden tener diferente duracin-no establecer reglas.

Se requiere tener personal de otras divisiones en el equipo

Contar con retroalimentacin rpida

Contar con nuevos esquemas de evaluacin de desempeo.

Realizar reorganizaciones constantes de los equipos de proyecto y recompensar

generosamente el aprendizaje organizacional.