Participante del DPP: Enma CARDENAS CARO

Supervisora: Marisa REMY

VILLA RICA - PERÚ

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Título de la investigación

CAFICULTORES DE SELVA CENTRAL DEL PERÚ, ADOPTAN ALTERNATIVAS PARA ORGANIZARSE,

PERIODO DE 2008-2012.

International Executive Master in Development POLICIES AND

PRACTICES (DPP)

AÑO ACADÉMICO 2013 - 2014

TABLA DE CONTENIDOListado de cuadros Listado de gráficos INTRODUCCIONRESUMEN EJECUTIVO

Pág.

1. DESCRIPCIÓN GENERAL DEL PROBLEMA 101.1 Antecedentes........................................................................................................101.2 Aspecto problemático de la Investigación.............................................................141.3 Pregunta general de investigación........................................................................161.4 Preguntas específicas...........................................................................................16

2. PLANTEAMIENTO DE LA INVESTIGACIÓN 172.1 Objetivos...............................................................................................................17

2.1.1 Objetivo General.............................................................................................172.1.2 Objetivos Específicos.....................................................................................17

2.2 Delimitación de la Investigación............................................................................172.2.1 Dimensión de análisis.....................................................................................18

3. DEFINICION CONCEPTUAL 18

4. METODOLOGIA DE LA INVESTIGACIÓN 194.1 Medios de recolección de información..................................................................204.2 Mapeo de actores.................................................................................................20

5. RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN 215.1. Análisis del entorno..............................................................................................215.2 Evolución de las cooperativas..............................................................................24

6. CONCLUSIONES 32

7. RECOMENDACIONES 35

8. BIBLIOGRAFIA 36

9. ANEXOS 38

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Listado de cuadros Cuadro N° 1: CHANCHAMAYO- Datos de Altitud, Superficie y Densidad Poblacional por Distritos.Cuadro Nº 2: Dimensión de análisisCuadro Nº 3: Fases de la metodología de investigaciónCuadro Nº 4: Medios de recolección de informaciónCuadro Nº 5: Cronograma de trabajo

Listado de gráficos

Gráfico N° 1: Mapa de ubicación de la investigaciónGráfico N° 2; Principios de las cooperativasGráfico N° 3: Evolución de las cooperativasGráfico Nº 4: Mapeo de actoresGráfico Nº 5: Nivel de educación de los socios

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INTRODUCCIÓN

En la selva central del Perú, el pequeño agricultor cafetalero se enfrenta a importantes problemas, como la escasa área de cultivo que posee, escasa producción y productividad, poca capacidad para enfrentar las plagas y enfermedades y, en la caficultura de ceja de selva, los altos costos de transacción asociados a la distancia de los principales centros comerciales. Además, individualmente no tiene recursos suficientes para desenvolverse con éxito en los nichos de mercado exigentes. Esta situación ha llevado a un sector de cafetaleros a diseñar estrategias para la asociatividad y la necesidad de conformar diversos tipos de organizaciones, para enfrentar en mejores condiciones los desafíos que presenta el mundo cafetalero. A partir de esta necesidad, en la década de los sesenta, aparecieron las cooperativas cafetaleras en la selva central, para conseguir economías de escala, reduciendo los costes unitarios de los insumos y servicios, y concentrarse en la producción de bienes, mejorando así su calidad y la de los servicios, reduciendo riesgos y desarrollando nuevas oportunidades de mercado o ampliando los mercados existentes. Durante el Gobierno Militar, que impulsaba el modelo cooperativo, los cafetaleros organizados en cooperativas tuvieron la prioridad en la asignación de las cuotas de exportación del café1, en ese contexto, lograron un desarrollo importante con impacto a nivel nacional, siendo así que en la década de los 70, el cooperativismo cafetalero controlaba el 80% de la exportación nacional.

Sin embargo, en los años 80 redujo su participación en las exportaciones al 50%, y su crisis más grave se produce hacia fines de 1993, controlando solamente el 4% de la exportación. Esta situación fue resultado de la violencia terrorista iniciada en la década de los 80 que afectó a las organizaciones agrarias de todo el corredor cafetalero, obligando a las cooperativas sobrevivientes a crear la Junta Nacional del Café como un gremio para que los represente. En el año 1996 este gremio aprueba un programa de reactivación, desarrollando estrategias en el plano interno e intentando hacerse de capacidades para reinventarse y ser competitivos. Si bien existe una historia de fidelización de parte de los socios, recientemente los agricultores empiezan a mostrar su inconformidad ante las cooperativas presentes en estas zonas, a pesar que desde las dirigencias y gerencias de las cooperativas se aplican métodos de fidelización que incluye aspectos esenciales para el caficultor, como son la asistencia técnica, implementación de infraestructura para el beneficio del café cerezo, programas de crédito, búsqueda de mercados especiales asegurando mayores utilidades, promover otras actividades económicas para ser desarrolladas por los socios, y mejorar los canales de comunicación interna para garantizar la confianza en la cooperativa.

Esta investigación pretende visualizar las alternativas que aplican las cooperativas La Florida y Perené, para ofrecer a sus socios condiciones de fidelización permitiéndoles mantenerse en el mercado hasta la actualidad.

1 Hasta la década de los 80, el mercado mundial del café estuvo regulado y los países tenían cuotas para evitar que la sobreoferta hiciera disminuir los precios. El mercado luego se desregula

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Asimismo, esta investigación se hace viable debido a que el entorno donde se efectuará, es el mismo en el que desarrollo mis actividades laborales facilitando el traslado y la logística. Este documento servirá como material de orientación en la acción de las cooperativas "La Florida" y "Perené", y que a partir de las conclusiones reflexionen sobre sus fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. Además, será un documento valioso para el Centro de Estudios y Promoción del Desarrollo desco - Programa Selva Central, para ser considerado en próximas intervenciones.

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RESUMEN EJECUTIVO

La presente investigación gira entorno a la fidelización de parte de los socios, de las dos cooperativas mas antiguas de la Selva Central del Perú: La Cooperativa Agraria Cafetalera La Florida y la Cooperativa Agraria Cafetalera Perené, los socios empiezan a mostrar su inconformidad ante estas organizaciones, a pesar que desde las dirigencias y gerencias de ambas cooperativas aplican métodos de fidelización que incluye aspectos esenciales para el caficultor, como son la asistencia técnica, implementación de infraestructura para el beneficio del café, crédito, búsqueda de mercados especiales asegurando mayor utilidad, promover otras actividades económicas para ser desarrolladas por los socios, y mejorar los canales de comunicación interna para garantizar la confianza en la cooperativa.

Dada la problemática de la frágil fidelización de los socios de las diferentes cooperativas, en la actualidad se estima que un tercio de los socios desertan de este tipo de organización lo que debilita más el sistema empresarial, social y político de las cooperativas en la selva central del Perú; es por ello que surge el interés de conocer y analizar las alternativas que ofrecen las cooperativas cafetaleras de la selva central del Perú para ser eficientes y garantizar la fidelización de sus socios.

Si bien estas dos cooperativas fueron creadas en el año de 1966 la cooperativa La Florida tuvo una evolución que fue marcada por tres etapas, nacimiento, cuyo objetivo era realizar la comercialización y lograr precios saludables, crecimiento se dotaron de infraestructura productiva y aseguraron la producción y productividad en campo, desarrollo búsqueda de financiamiento, alianzas con organizaciones internacionales que les permitieran otorgar créditos a los socios.

Mientras que la cooperativa Perené en la década del setenta tuvo un periodo de crecimiento, alentada por el gobierno de ese entonces y respaldados por la reforma agraria, contaban con 1,200 socios en el padrón y un aproximado de 700 socios hábiles. A finales del 1987 dejó de funcionar debido a tres problemas; primero la desaparición del sistema internacional de cuotas, segundo los problemas políticos-sociales que se vivían en ese entonces (terrorismo) y por último la falta de capacitación del personal (socios y directivos para el fortalecimiento institucional). Después de 17 años, inicia el proceso de reactivación, en la actualidad cuentan con diferentes tipos de certificaciones. Al presente llegan a exportar un volúmen de 18,000 quintales a varios países, además se ha implementado un sistema de gestión de calidad que les permite clasificar tipos de café por calidad y llegar al mercado en función a la exigencia.

Por otro lado existen diferentes niveles en los que se desarrollan las cooperativas, para el caso de esta investigación se trabajó bajo tres niveles: el empresarial, político y social, existen elementos de riesgo de la fidelización de los socios y estrategias en cada uno de los tres planos del desarrollo cooperativo.

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En el Plano empresarial: Existe una sustentación pragmática en las explicaciones de los productores sobre cómo lograr un espacio en el mercado internacional, obtener mejores precios, contar con capacitación técnica, etc., que explica la permanencia de los productores en las cooperativas. El reto que tuvieron ambas cooperativas para posicionarse en el mercado fue tener una producción que demanda calidad, cantidad y continuidad, que implica el cumplimiento de ciertos estándares de calidad.

Por otro lado la inestabilidad de precios del café, exige que las cooperativas aseguren compradores con antelación, a precios prefijados incluso antes del inicio de la campaña. En estos casos se generan dos situaciones; cuando los precios asegurados por la Cooperativa son mejores que los de los acopiadores, los socios sienten la seguridad de entregar su producción; cuando es a la inversa se generan incomodidades entre los agricultores porque los acopiadores ofrecen tentadores precios por su producto, incluso sin importar la calidad del grano. Cuando ocurre esto último, se desequilibra la proyección de acopio y los compromisos pactados por la cooperativa se ven comprometidos.

En el plano político: La relación de las cooperativas con el Estado empezó de forma cercana durante la Reforma agraria, logrando un nivel de comunicación con los intereses del agricultor. Posteriores gobiernos no le dieron mucha importancia al agro nacional, el terrorismo y los bajos precios del café en el mercado; afectaron gravemente a las cooperativas. Es evidente que existe una desconfianza hacia el Estado, pero los cafetaleros no descartan el uso de estrategias de incidencia política para que se atiendan sus demandas. Son conscientes que el desarrollo de sus cooperativas requiere que los actores políticos incluyan sus demandas, mientras que el Gobierno Central, habla de favorecer las grandes inversiones, a la vez descuida la protección de la inversión que realiza el pequeño caficultor. Algunos dirigentes y líderes representativos de este sector, han buscado ocupar cargos en los diferentes niveles del Estado; con escasos resultados hasta la fecha, los cuales no son bien vistas por los socios, que consideran que existe aprovechamiento del cargo para beneficios personales.

En un inicio las cooperativas daban cobertura a los costos de servicios (educación, salud), a pesar de que son responsabilidades del Estado, situación que aseguraba el bienestar y la total fidelidad de sus socios. Cuando estas organizaciones entendieron que se estaban sobrecargando de sobrecostos que no le correspondían y empezaron a fortalecer las capacidades de los líderes locales para que desde cada localidad se inicie la gestión ante las instancias estatales pertinentes, aparentemente se debilitó el posicionamiento local de la cooperativa.

En el plano social: la cooperativa La Florida cuenta con un aproximado de 1,200 socios, la estrategia para poder manejar este número de socios es la implementación de asambleas de delegados (representa a 10 personas) quienes trasladan las necesidades del grupo que representa y las expone en las asambleas generales que se efectúan. Asimismo la estrategia adoptada por la cooperativa Perené son las

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asambleas de socios, con la finalidad de lograr el involucramiento de todos ellos en las decisiones que se toman. En ambas cooperativas se cuenta con los comités de desarrollo integral (CDI) para estar, mejor comunicados con los socios, en muchos casos los CDI son los gestores de las necesidades ante las instancias de Gobierno Local en cuanto a presupuesto participativo se refiere. En el tema de género en ambas cooperativas del 100% de socios solo un 5% son mujeres, si bien no existen mujeres que ejercen cargos dirigenciales, ambas organizaciones han adoptado diferentes estrategias para abordar el tema. La cooperativa La Florida cuenta con un Comité de Desarrollo Familiar (CODEFAM) y actualmente viene implementando un proyecto Café con Aroma de Mujer", por otro lado la cooperativa Perené promueve una escuela de lideresas que trabaja netamente en el fortalecimiento de capacidades productivas de las mujeres.

Como resultado de la investigación se tiene que:Las cooperativas han sido muy importantes no sólo en las diferentes fases de la cadena productiva y de la exportación del café, sino también en el desarrollo de las localidades de su ámbito. Pero también en momentos iniciales ha cubierto los vacíos de atención del Estado y por ello aún en el imaginario local se le demandan tareas que van más allá de su función original. Por otro lado, el Estado con la escasa atención que da al cooperativismo agrario, no contribuye en su fortalecimiento, a pesar de que en los discursos oficiales se señala la importancia de la organización de los agricultores como estrategia de desarrollo de este importante sector de la economía nacional, en momentos de globalización de los mercados por lo que se requiere de buenos niveles de competitividad empresarial. A pesar de los logros obtenidos por el sector asociativo cafetalero y la importancia que significa este producto dentro de la economía del pequeño productor cafetalero de la Selva Central del Perú, existen serias debilidades y amenazas que ponen en riesgo su sostenibilidad. Las estrategias que se aplican para garantizar la fidelidad de los socios, aun no alcanza a todo el universo de ellos. En el caso de la Florida su dimensión es su fortaleza pero a la vez es su amenaza porque tiene serios problemas de comunicación interna. De cierto modo las cooperativas se han desligado de responsabilidades que le corresponden al Estado, se percibe que los socios han establecido una dependencia de las cooperativas para resolver problemas de índole local.Si bien es difícil manejar un incremento de número de socios manteniendo formas democráticas directas, ambas cooperativas han implementado estrategias para lograr una mejor comunicación con sus socios, aunque muchos no se sientan representados (caso de asamblea de delegados).

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1. DESCRIPCIÓN GENERAL DEL PROBLEMA

1.1 AntecedentesLa presente investigación está centrada en las cooperativas cafetaleras "La Florida" y "Perene", ubicadas en la provincia de Chanchamayo.

Según la Municipalidad Provincial de Chanchamayo (2010), la provincia de Chanchamayo, es una de las 9 provincias de la Región Junín. Se encuentra ubicada entre las coordenadas geográficas de 11º03'00'' Latitud Sur y 75º18'15'' de Longitud Oeste, a 305 Km. al este de Lima en la parte norte del territorio de la región Junín a 751 m.s.n.m. en la región natural selva alta y tiene como capital política a la ciudad de La Merced.

Gráfico Nº 1Mapa de ubicación de la investigación

Mapa del Perú, región Junín Mapa de la Provincia de Chanchamayo Fuente: EN PERÚ2 Fuente: DIRCETUR3

La Provincia de Chanchamayo cuenta con 6 distritos y tiene una superficie territorial de 4,723.40 Km2, la misma que equivale al 10.69% del total de la superficie de la Región de Junín. Presenta un perfil paisajístico de Selva Alta, el mismo que se inicia en su punto más bajo a 400 m.s.n.m. en San Ramón, y la Merced que se extiende hasta Pichanaki e Ipoki, luego asciende hasta superar los 4000 m.s.n.m. en la parte más alta del distrito de Vitoc. La capital distrital se encuentra a 751 m.s.n.m., y presenta una densidad poblacional de 27.8 hab/Km2.

2 Información citada en la Pag. Web http://www.enperu.org/historia-de-junin-de-donde-provieene-nombre-ubicacion-junin-clima.html3 Información citada en la Pag. Web http://webserver.regionjunin.gob.pe/dirceturjunin/index.php?option=com_content&view=article&id= 46&Itemid=140

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Cuadro Nº 1CHANCHAMAYO: Datos de Altitud, Superficie y Densidad

Poblacional por Distritos

*Dato promedioFUENTE: Pag. Web - http://dea.inei.gob.pe/mapas/bid/4

De acuerdo a la información de CENAGRO (2012)5, La mayor parte de su población se dedica a la agricultura, principalmente a la producción de café, frutales, cacao y a la extracción maderera. El cultivo de café abarca una superficie aproximada de 46,866.75, poco más del 50% del área sembrada de la provincia, por lo que constituye el principal cultivo de esta zona. Asimismo, existen organizaciones que agrupan a pequeños y medianos productores, destacando las cooperativas como una de las opciones.

Cooperativa.- Las cooperativas, como señala la Florida Coop. 6(2010) son asociaciones autónomas de personas agrupadas voluntariamente para satisfacer sus necesidades económicas, sociales y culturales comunes, por medio de una empresa que se posee en conjunto y se controla democráticamente. Los principios que rigen estas cooperativas, según Remy (2007), figuran en el artículo 5 de la ley 15260 - Ley General de Cooperativas y estos son: libre adhesión y retiro voluntario; control democrático; limitación del interés máximo que pudiera reconocerse a los aportes de los socios; distribución de los excedentes en función de la participación de los socios en el trabajo común o en proporción a sus operaciones con la cooperativa; fomento de la educación cooperativa; irrepartibilidad de la reserva cooperativa; estricta neutralidad religiosa y política; y derecho a un voto por socio, independientemente de la cuantía de sus aportes, entre otros principios.

Según la Organización Internacional del Trabajo (2012), las cooperativas cafetaleras juegan un importante rol en el reposicionamiento del sector cooperativo en la mente de los peruanos. Este tipo de cooperativas proviene de dos canteras: el proceso de Reforma Agraria y el proceso de colonización. A las primeras les fue impuesto el modelo cooperativo desde el Estado; las segundas tomaron la determinación de

4 Información citada en la Pag. Web http://www.munichanchamayo.gob.pe/doc/gestion/pdi_2010_2014.pdf5 Información citada en la Pag. Web http://proyectos.inei.gob.pe/CenagroWeb/#6 Información citada en la Pag. Web http://www.floridacoop.com/Cooperativismo.html

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adoptar el modelo cooperativo para satisfacer sus necesidades empresariales. Ambas tuvieron diferente desenvolvimiento, pero juntas coparon durante la década de los setenta el 80% del mercado de exportación, con apoyo estatal en el financiamiento y asesoría empresarial.

Principios de cooperativas

En el congreso de la Alianza Cooperativa Internacional en Manchester en 1995, siete principios de cooperativas fueron reconocidos, por medio de los cuales las Cooperativas ponen sus valores en práctica:

Grafico N° 2Principios de las cooperativas

Elaboración propia

Niveles en los que se desarrollan las cooperativas

Según la Alianza Cooperativa Internacional y etal. (2004), los niveles en los que se desarrolla las cooperativas son los siguientes:

a) Empresarial: implica beneficiar a los individuos que las componen mediante la prestación de mayores y mejores servicios vinculados con su objeto social, los principios de mutualidad, la propiedad exclusiva de la empresa por los propios asociados.

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b) Político: Capacidad para organizar su presencia en el manejo del poder, en la presencia de las políticas públicas, en la fusión de intereses cooperativos.

c) Social: se define como aquel conjunto de actividades tendientes a la satisfacción de determinadas necesidades o aspiraciones de los socios mediante una acción empresarial autogestionaria, sin ánimo de lucro, inspirada en criterios de equidad y solidaridad.

Para el caso de esta investigación se trabajará bajo estos tres niveles y se tomará a dos cooperativas existentes en la Selva central del Perú, como objeto de estudio.

A) Cooperativa Agraria Cafetalera La Florida

La Cooperativa Agraria Cafetalera "La Florida", fundada el 30 de octubre de 1966, es una organización social, con visión empresarial, cuyo fin es mejorar las condiciones socioeconómicas de sus productores socios. En la actualidad cuenta con más de 1,500 socios registrados, de los cuales alrededor de 700 tienen el estatus de socios activos

Tiene como objetivo principal, la orientación técnica de la producción agrícola y comercializar el café de sus socios a los diferentes mercados del mundo. Su actividad principal es la producción de café y en menor escala otros cultivos como: piña, plátanos, maracuyá, y cultivos de pan llevar; otra de sus actividades productivas son la ganadería, apicultura y piscicultura, además, promueven el ecoturismo7.

Su ámbito de influencia son las cuencas de Yurinaki y Ubiriki, en el distrito de Perené, provincia de Chanchamayo, departamento de Junín. El café que producen los socios de La Florida es de la variedad arábica, cultivados bajo sistemas agroforestales, en armonía con el medio ambiente y con responsabilidad social.

B) Cooperativa Agraria Cafetalera Perené

La Cooperativa Agraria Cafetalera Perené, fundada el 11 de marzo de 1966 tiene como fin mejorar las condiciones de vida de sus asociados y su familia en el marco del desarrollo con equidad de género8. En la actualidad cuenta con más de 140 socios registrados.

Su objetivo principal es brindar servicios de comercialización, asistencia técnica y capacitación a sus asociados. Los socios de CAC Perené producen café arábica, con sombra de árboles nativos y exóticos. Tienen además al plátano y a la piña, como cultivos complementarios que venden en el mercado regional. Sus socios son migrantes de la sierra de la región Huancavelica, Huánuco y Arequipa; así mismo, nativos de las etnias Yaneshas y Asháninkas. Está ubicada en ambas márgenes del río Perené, en el distrito de Perené, provincia de Chanchamayo, Región Junín.

7 Información citada en la Pag. Web http://centralcafeycacao.org/index.php/nosotros/cooperativas-socias/143-cooperativa-agraria-cafetalera-la-florida 8 Información citada en la Pag. Web http://centralcafeycacao.org/nosotros/cooperativas-socias/143-cooperativa-agraria-cafetalera-la-florida.

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1.2 Aspecto problemático de la InvestigaciónGarcía L. et al (2009) señala que el cooperativismo peruano nace con el movimiento obrero de inicios del siglo XX. Es con la Reforma Agraria de 1969, cuando se intensifica la formación de Cooperativas Agrarias de Producción (CAP), al igual que Sociedades Agrícolas de Interés Social (SAIS) y Empresas Rurales de Propiedad Social (ERPS), impulsadas desde el Gobierno Militar. Inicialmente las haciendas afectadas por la reforma eran administradas por el Ministerio de Agricultura, muchos de cuyos funcionarios no fueron capaces de garantizar una adecuada transferencia de su administración. Luego de la transferencia hacia los beneficiarios, muchas de estas formas empresariales asociativas y participativas cayeron en conflictos internos y baja productividad, demostrando que la lógica capitalista de la explotación agrícola y el asociativismo del pequeño productor rural, tenían pocas fortalezas en común. De los tres principales objetivos de la reforma agraria-derecho de propiedad de la tierra para los campesinos, conservar la estructura de producción agraria y redistribuir excedentes— sólo el primero pudo ser cumplido.

Las raíces de la crisis estaban vinculadas a temas esenciales: escasa capacidad de gestión, cortoplacismo e inestabilidad gerencial, falta de inversión en tecnología, ineficiencia para incursionar en un mercado competitivo, ausencia de visión empresarial encontrándose contradicciones entre lo individual y lo colectivo, además del poco o nulo apoyo financiero y/o técnico del Estado. Muchas de estas cooperativas agrarias se declararon en quiebra, años después de la reforma, arrastrando con ello la desconfianza hacia el modelo. El informe del Ministerio de Agricultura de 1977, demostró que existían cooperativas agrarias pero los socios no contaban con suficientes nociones de atribuciones y obligaciones para ser cooperativistas.

Las cooperativas cafetaleras, tienen su origen antes de la Reforma Agraria pero aprovecharon la coyuntura de fomento estatal a esta forma de organización y crecieron no sólo en volúmen de acopio y ventas, sino también en número de asociados, con lo cual lograron un posicionamiento importante; sin embargo no fueron ajenas a sufrir la misma problemática que aquellas cooperativas que fueron creadas en 1968. Es cierto que en las cooperativas cafetaleras la adhesión ha sido voluntaria, algo muy distinto a las promovidas por el Velasquismo, pero muchos de esos nuevos socios se incorporaron para aprovechar las oportunidades que a través de ellas ofrecía el Estado, por lo que su identificación con la organización era endeble.

En los años 80 la crisis se agravó porque el gobierno acciopopulista facilita la parcelación agraria de las empresas asociativas rurales. Este cambio de modelo en la propiedad de la tierra condujo a la creación de Cooperativas Agrarias de Usuarios (CAU), donde los productores socios conducían sus parcelas pero tenían pocas posibilidades de obtener financiamiento debido a que sus tierras no eran útiles como garantía. Muchos parceleros cayeron entonces en manos de créditos informales, costosos e impagables por la ausencia de una banca de fomento agrario acorde a su realidad. Esas unidades empresariales superiores, en la práctica no redistribuían excedentes ya que estos no existían. Nuevamente nos encontramos en la contradicción

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entre el usufructo de la tierra del pequeño parcelero con pobreza de capital productivo y la vía agraria empresarial capitalista. Es por esta causa que las organizaciones agrarias de campesinos tenían mayor existencia aparente que real, y muchos de sus asociados no se sentían representados por ella.

La violencia terrorista iniciada en la década del 80 afectó a las organizaciones agrarias, redujo su participación en las exportaciones al 50%; las presiones por cupos y adhesiones a la lucha armada, así como los atentados contra las instalaciones y equipos de las organizaciones agrarias, los asesinatos de dirigentes y agricultores, la inseguridad generalizada, provocaron la migración campesina, devastando organizaciones y acentuando la crisis institucional.

La crisis más grave se produce hacia fines de 1993, controlando solamente el 4% de la exportación, obligando a las cooperativas sobrevivientes a crear la Junta Nacional del Café como un gremio para que los represente. En el año 1996 este gremio aprueba un programa de reactivación, desarrollando estrategias en el plano interno e intentando hacerse de capacidades para reinventarse y ser competitivos; como resultado de esta propuesta ha llegado a alcanzar cerca del 25% del valor de exportaciones de café.

Según el artículo publicado por García L. et al (2009) al interior de las cooperativas "La Florida" y "Perene", están aplicando métodos de fidelización de sus asociados, tratando de evitar que negocien su producto con acopiadores que distorsionan las proyecciones comprometidas con el mercado internacional9. La fidelización incluye aspectos fundamentales para el caficultor, como son la asistencia técnica, implementación de infraestructura para el beneficio del café cerezo, programas de crédito, búsqueda de mercados especiales asegurando mejores utilidades, promover otras actividades económicas para ser desarrolladas por los socios, y mejorar los canales de comunicación interna para garantizar la confianza en la cooperativa.

Pese a los esfuerzos impulsados desde las dirigencias y gerencias de las cooperativas, existen factores de tipo actitudinal en los caficultores que se expresan en su resistencia al cambio, y otros de tipo económico, por su escasa capacidad de inversión, ya que muchos se ubican en niveles de pobreza y no tienen posibilidad de aplicar nuevas tecnologías, cuyos beneficios serán visibles recién a mediano o largo plazo, lo que motiva que muchos socios accedan a las capacitaciones por obligatorias, pero muestren poco interés en su implementación

Así, este estilo de fidelización es criticado por unos pocos socios y algunos externos. Por ejemplo, desde los socios se cuestiona el crédito con argumentos contra los intereses que se cobran, que de una u otra manera, convierten al agricultor en cautivo de la cooperativa. Dada la problemática de la frágil fidelización de los socios de las

9 los dos últimos años ha sido notoria una fuerte distorsión del acopio de las cooperativas y organizaciones cafetaleras, por la circulación de intermediarios que pagan en finca precios más altos que el mercado local. Hay indicios de que estos acopiadores informales están al servicio de empresarios colombianos, que buscan completar sus cuotas, aprovechando su mejor precio dentro del mercado internacional.

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diferentes cooperativas, en la actualidad se estima que un tercio de los socios desertan de este tipo de organización lo que debilita aún más el sistema empresarial, social y político de las cooperativas en la selva central del Perú; surge el interés de conocer y analizar en los últimos cinco años, las alternativas que ofrecen las diferentes cooperativas cafetaleras de la selva central del Perú para ser eficientes y garantizar la fidelización de sus socios.

Por tanto se hace indispensable conocer cuáles fueron las alternativas que estas cooperativas han implementado y los resultados que han obtenido en el periodo de investigación del 2008 al 2012.

Gráfico N° 3Evolución de las cooperativas

Elaboración propia

1.3 Pregunta general de investigación

¿Cuáles son las alternativas en el nivel empresarial, político y social que implementan las cooperativas La Florida y Perené, para asegurar la fidelización de sus socios?

1.4 Preguntas específicas ¿Qué alternativas presentan dos cooperativas - La Florida y Perené - de

diferentes características tanto en número de representación como en volumen de participación en el mercado para enfrentar la problemática de la fidelización de los asociados para con su organización?

¿Cuál es la percepción de los asociados frente a las estrategias implementadas por los Consejos directivos y las Gerencias para asegurar la fidelización de los asociados?

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2. PLANTEAMIENTO DE LA INVESTIGACIÓN

2.1 Objetivos 2.1.1 Objetivo GeneralAnalizar las alternativas que en el nivel empresarial, social y político, implementan las cooperativas cafetaleras "La Florida y Perené", para asegurar la fidelización de sus socios, durante el periodo del 2008 al 2012.

2.1.2 Objetivos EspecíficosIdentificar las alternativas que implementan dos cooperativas de diferente nivel de representatividad y participación en el mercado como La Florida y Perené para enfrentar la problemática en torno a la fidelización de sus socios.

Conocer la percepción de los asociados a las acciones que se han implementado en sus cooperativas para superar las problemáticas de fidelización.

2.2 Delimitación de la Investigación De acuerdo a capacidades en el aspecto empresarial, social y político de las cooperativas cafetaleras "La Florida" y "Perene", centralizaré el análisis de esta investigación en las estrategias impulsadas desde las dirigencias y gerencias de las cooperativas, para garantizar la fidelización de sus asociados. El primero, referido a lo empresarial cuyo fin es fortalecer las relaciones con sus compradores. El segundo, que es el político, tratará de las estrategias para el relacionamiento con las instancias del gobierno y otros aliados de interés estratégico. Finalmente, el tercer aspecto, referido al aspecto social como el desarrollo de economías de servicio en favor de sus socios e implementar actividades en beneficio de sus asociados.

Centraré el análisis en los resultados de avance que ha tenido el manejo de las dos cooperativas en los tres aspectos anteriormente enmarcados, en los cinco últimos años (periodo 2008 al 2012).

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2.2.1 Dimensión de análisisCuadro Nº 2

Dimensión de análisis

3. DEFINICION CONCEPTUAL

Fidelización.- Como señala la Asociación española de Fundraising10 (www.aefundraising.org) (2010), la fidelización es la capacidad de la identidad para optimizar la aportación de valor y establecer barreras de salida emocionales a sus socios y donantes.

Pierbattisti D.11 (2006), se suma a esta definición como una demanda de la empresa que supone la necesidad de crear relaciones afectivas con la Organización y los clientes.

Sin embargo, como señala Remy12 (2007), el sistema asociativo no funciona como un monopolio pues debe competir por la fidelización de sus socios con las empresas privadas, por ello, requiere ser muy eficiente, dar buenos servicios,

10 Información citada en la Pag. Web http: www.aefundraising.org 11Información citada en la Pag. Web http://bibliotecavirtual.clacso.org.ar/Argentina/iigg-uba/20110322104618/

ji10.pdf12 Información citada en la Pag. Web www.iep.org.pe/textos/DDT/cafetalerosempresarios.pdf

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conseguir buena cartera de clientes, ser absolutamente transparente con la información y la gestión, etc.

Las estrategias de fidelización son un conjunto de acciones que le permiten a las cooperativas sobrevivir en ambientes competitivos, con la intención de que los asociados perciban mejores beneficios por entregar su café a su cooperativa y no al acopiador.

Alternativa.-

La alternativa como hace mención el diccionario de la lengua española13

(www.wordreference.com), se refiere a la opción, posibilidad de elegir entre varias cosas u opciones.

4. METODOLOGIA DE LA INVESTIGACIÓN

El objetivo principal de esta investigación es analizar qué alternativas ofrecen las diferentes cooperativas cafetaleras "La Florida y Perene", para ser eficientes en el nivel empresarial, social y político para garantizar la fidelización de sus socios, durante el periodo del 2008 al 2012

Para ello se ha considerado una metodología dirigida a la comprensión de los requerimientos, actividades claramente identificadas, así como los recursos necesarios para lograrlas. Esta metodología comprende las siguientes fases:

Cuadro Nº 3Fases de la metodología de investigación

13 Información citada en la Pag. Web http://www.wordreference.com/definicion/opci%C3%B3n

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4.1 Medios de recolección de informaciónCuadro Nº 4

Medios de recolección de información

4.2 Mapeo de actores

Junta Directiva, se encarga de definir los lineamientos de trabajo, aprobar los Planes Operativos Anuales y dar seguimiento a las acciones. La gerencia general, es el Representante legal, ejecuta los planes acordados en Asamblea y es responsable de los actos de la cooperativa.

Delegado de zona, es aquella persona que actúa como ente mediador entre la cooperativa y los socios que la integran, el mismo que se encarga de velar por las necesidades urgentes de los socios de una determinada zona de intervención de la cooperativa.

Agricultores, son aquellos que conocen la problemática, la trayectoria, y las soluciones brindadas desde la gerencia.

Ex dirigentes, aquellos actores que por su capacidad de involucramiento en el proceso de evolución de la cooperativa son de vital importancia.

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Gráfico Nº 4Mapeo de actores

Elaboración propia

5. RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN

A continuación se presentan el avance de los resultados alcanzados con el trabajo de campo realizado entre octubre a diciembre del año 2013. Se ha organizado pretendiendo responder a las preguntas específicas que han guiado la investigación

5.1. Análisis del entorno5.1.1 Edad, grado de instrucción y género

El análisis de las encuestas muestra que la edad promedio del agricultor cafetalero de las dos cooperativas varía es de 50, variando entre los 40 y 60 años, esto se explica porque la mayoría de sus socios son tenedores de tierras dedicadas a la caficultura desde la década del 70 y ha habido poca migración y rotación de la propiedad hacia las nuevas generaciones. Los más jóvenes que por herencia reciben la tierra, no siempre están interesados en mantenerse en la agricultura y/o incorporarse en las actividades de la cooperativa.

Como estrategia para captar el interés de los jóvenes la cooperativa La Florida cuenta con un Centro educativo técnico productivo La Florida “CETPRO”, en donde capacitan a hijos de socios. De esta manera se capacita a los jóvenes en competencias productivas con fines de insertarse al mercado laboral local y también para las labores

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Exdirigentes/exasociados

Agricultores

Cooperativas

Delegadode zona

JUNTA NACIONAL DE CAFE

LEYENDA

Cooperativa

Delegado de zona

Agricultores

Exdirigentes

agrícolas dentro de las fincas familiares. En el caso de la Cooperativa Perené, esta organización cuenta con un comité de jóvenes aunque sus funciones y actividades no están muy bien definidas.

En relación al nivel educativo del grupo familiar de los agricultores socios de ambas cooperativas, se encuentra que el 35% cuenta con educación primaria, el 10% educación secundaria y el 5% educación superior, mientras que el 50% no tuvo ningún tipo de educación. El motivo principal que explica este bajo nivel educativo de los productores es que anteriormente en la zona existía poca oferta educativa y por ello los mayores no han podido acceder a ella. Por otro lado la gran mayoría de fundos se encuentra en zonas alejadas a las capitales distritales con poco acceso a centros educativos de calidad, y la oferta educativa en los centros poblados pequeños es de escuela multigrado de nivel primario que atiende a niños y no existen programas para educación de adultos.

Gráfico Nº 5Nivel de educación de los socios

Referente a los roles de género, casi todos los productores cafetaleros son de sexo masculino. Respecto a las mujeres, los resultados tanto de la revisión bibliográfica como el de las encuestas muestran que su participación es minoritaria a pesar de que muchas de ellas por herencia u otras razones de índole familiar son tenedoras de tierras productivas.

Al interior de las cooperativas, se encuentra que las mujeres generalmente no ocupan cargos dirigenciales, solamente los feminizados (secretaria de actas, vocal, etc.).

En el caso de la cooperativa La Florida señalan lo siguiente:

No existen mujeres que ejercen cargos dirigenciales, no por el hecho de ser machistas, sino porque son elegidas de manera democrática y muchas veces no cumplen con todos los requisitos. Del 100% de socios solo un 5% está

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conformado por mujeres, por la razón que generalmente es el varón el que conduce la finca familiar independientemente de a título de quien este la propiedad del predio.

Así mismo la cooperativa La Florida ha implementado un proyecto denominado: Incremento de la productividad de cafés especiales con certificación y denominación de origen "Café con Aroma de Mujer" aplicando tecnología de poda sistemática alta financiado por el Programa Tecnología Agrícola Competitiva (Techno-Links), cuyo objetivo es incrementar el bienestar de las mujeres productoras a través de la mejora de la productividad de las plantaciones de café y el acceso al mercado con una marca de cafés especiales producido exclusivamente por mujeres. Este proyecto pretende beneficiar a 320 mujeres cafetaleras que forman parte de Comité de Desarrollo Familiar (CODEFAM La Florida).

En el caso de la cooperativa Perené el tema de género aún no ha sido abordado de manera puntual y consideran que al trabajar con la familia como un todo, el tema género está inmerso de manera transversal. Pero hay interés de trabajar en el tema por ello promueven una escuela de lideresas que trabaja netamente en el fortalecimiento de capacidades productivas de las mujeres.

5.1.2 Vivienda y acceso a servicios

Respecto a la condición de las viviendas, el 98% de los encuestados tiene vivienda propia y 2% vivienda alquilada. El material predominante en las viviendas es la madera con techos de calamina.

En cuanto al acceso a servicios de saneamiento, se observa que los agricultores no cuentan con agua potable por ello el consumo de agua no es seguro y se presentan casos de enfermedades gastrointestinales principalmente en los niños que no siguen las recomendaciones de consumo seguro. Por lo disperso de las fincas rurales no existen redes de desagüe, haciendo uso de letrinas o pozos sépticos, pero son precarios y en la mayoría de casos sin ningún criterio técnico para su instalación, uso y mantenimiento. En este aspecto las exigencias de las certificadoras han contribuido a masificar la implementación de letrinas, ya que anteriormente los agricultores en su mayoría hacían sus necesidades a la intemperie, por falta de orientación y/o por evadir los gastos de instalación de estas edificaciones sin importar las posibles consecuencias para la salud.

5.1.3. Propiedad de la Tierra

La situación de la propiedad de las tierras de cultivo es un punto de características especiales. Los agricultores entrevistados manifestaron tener la “propiedad” de las tierras que destinaban al cultivo del café. Sin embargo, muy pocos agricultores mencionaron tener títulos de propiedad oficiales, siendo así que cuentan con certificado

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de posesión otorgado por la comunidad, o simplemente un documento no oficial de compra y venta. En el caso de la Cooperativa Perené al no tener la mayoría de sus socios la documentación saneada, cumple la función de avalar los préstamos que gestionan sus asociados ante Agrobanco.

5.2 Evolución de las cooperativas Las dos cooperativas; La Florida y Perené se fundaron en 1966 como una estructura de oportunidades que permitieron la asociatividad de muchos agricultores cafetaleros, a continuación se detalla la evolución de cada una de ellas.

5.2.1 Cooperativa Agraria Cafetalera La Florida

La Cooperativa Agraria Cafetalera La Florida, se encuentra ubicada en la provincia de Chanchamayo, Región Junín, fue fundada el 30 de octubre de 1966, su ámbito de acción se halla en el distrito de Perené, en los valles que forman los ríos Ubiriki, Yurinaki y Entaz. La evolución de esta cooperativa estuvo marcada por tres etapas:

- Nacimiento, nace por el interés de cincuenta pequeños productores de descendencia andina (Apurímac, Ayacucho, Cajamarca, Ancash y Junín) ex - trabajadores de diferentes haciendas quienes iniciaron su actividad agrícola en el cultivo de café, parte estas tierras eran propiedad de la Peruvian Corporation, el gobierno militar de ese entonces y la reforma agraria los puso en una posición favorable debido a que dejaron de ser ilegales y pudieron mantener sus parcelas. Una vez que hicieron producir estas parcelas se enfrentaron a una necesidad crucial de comercialización. Estos no podían comercializar de manera individual y todo el esfuerzo que realizaban en el campo no se reflejaba en su economía, sin embargo los intermediarios eran los más favorecidos debido a que fijaban los precios a su antojo, siendo las políticas de acopio determinados por ellos y los caficultores tenían que adecuarse a esa realidad. Frente a esa impotencia deciden organizarse para realizar la comercialización y lograr precios saludables, que por lo menos cubra los precios de producción. En sus inicios, la organización orientó el trabajo al fortalecimiento organizacional, herramientas de gestión, establecimiento de normas para el reglamento del consejo de vigilancia de los comités de educación y otras que en ese momento se veían necesarios para el funcionamiento de la empresa social, lo que implica la función de reglamentos, manuales normas circulares, pero necesitaba algo más.

Hubo años de bonanza dentro de la cooperativa hasta que la problemática social de la subversión afecto notablemente debido que muchos de los socios deciden

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emigrar a las ciudades debido a la inseguridad que se vivía en ese entonces. Años después cuando se fue superando este problema social y el productor decide retornar al campo, se ve con una tremenda necesidad ocasionado por la ausencia plena del Estado para desarrollar una agricultura específicamente en el cultivo de café, a partir de ello como organización optaron por la búsqueda de fuentes de financiamiento para poder resolver este inconveniente y poder reactivar el aparato productivo. A pesar de ello aún no eran competitivos ya que el café convencional tenía un precio relativamente bajo. Para encontrar rentabilidad a la actividad buscaron mercados especiales y por ese entonces se estaba dando la apertura del café orgánico (1996) era el nicho de mercado y la oportunidad de poder posicionarse y sobre todo encontrar precios saludables. Ingresaron a ese mercado, les fue fácil, pero mantenerse fue lo difícil, por el deber de cumplir estrictamente las normas y estándares para asegurar producción y calidad además de cumplir con la triple C (calidad, cantidad y continuidad) lo que obligó a que aseguraran un crecimiento gradual y una continuidad del producto para que pueden ser aceptables por los compradores, evitando la alternancia en la producción.

En esta primera etapa, la cooperativa velaba por el sector educación, pagaban a promotores de educación y el Estado solo lo legalizaba. La organización y sus sectores aportaban para pagar a estos profesores, además se contaba con 16 promotores de salud en toda la zona de intervención. Poco a poco se fueron desprendiendo de estas responsabilidades y se enfocaron en la visión que tenían como cooperativa que era buscar mecanismos para que cada año los productores puedan alcanzar mayor nivel de rentabilidad; como: mejorando la tecnología, haciéndolos más eficientes, eficaces y manejando adecuadamente sus productos y comercializando a mejores precios.

- Crecimiento, en esta etapa tuvieron la necesidad de dotarse de infraestructura productiva, lo que incluía plantas de beneficio en húmedo, plantas de proceso en secado, implementación de laboratorio de control de calidad, pero lo más importante asegurar la producción y productividad en campo.

- Desarrollo, en esta etapa el reto fue la búsqueda de financiamiento. Se efectuaron alianzas con organizaciones internacionales para lograr recursos financieros que les permitieran otorgar créditos a los socios para que estos hicieran renovaciones de sus cafetales. De esta manera la cooperativa aunque

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de forma incipiente, desarrolló oportunidades para sus asociados, a pesar de la falta de apoyo estatal.

5.2.2 Cooperativa Agraria Cafetalera Perené

La Cooperativa Agraria Cafetalera Perené, fue fundada en el anexo de Metrado el 11 de marzo de 1966, su ámbito de acción se ubica en ambas márgenes del río Perené, en el distrito del mismo nombre, provincia de Chanchamayo, Región Junín.Estuvo conformada por colonos andinos, nativos de la zona (Yaneshas y Asháninkas) y extrabajadores de The Peruvian Corporation Company que pasaron a ser dueños de las parcelas. En la década del setenta tuvo un periodo de crecimiento y auge, alentada como muchas cooperativas, por el gobierno militar de ese entonces y respaldados por la reforma agraria, contaban con 1,200 socios en el padrón y un aproximado de 700 socios hábiles. A finales del 1987 la cooperativa dejó de funcionar debido a tres problemas; primero la desaparición del sistema internacional de cuotas, segundo los problemas políticos - sociales que se vivían en ese entonces (terrorismo) y por último la falta de capacitación del personal (socios y directivos para el fortalecimiento institucional). En esta época, muchas de las cooperativas constituidas empezaron a decaer y muchas de ellas no volvieron a recuperar vigencia.

Hubieron varios intentos de reactivación de la Cooperativa, que no tuvieron éxito por la falta de apoyo de los mismos socios ya que muchos de ellos no dependían de la caficultura solo por problemas sociales se mantuvieron por esos lugares, por tanto no compartían esa necesidad de reactivar la cooperativa, al no haber esa misma necesidad era imposible esa reactivación.

Después de 17 años, la cooperativa inicia el proceso de reactivación. Al inicio fue difícil porque tan solo contaban con 23 socios interesados, de los cuales solo 13 ejercían la agricultura el resto no lo hacía. Por otro lado, un grupo opositor tomó la iniciativa de liquidarla e iniciar la repartición de los bienes de la cooperativa tomando posición de las instalaciones de la organización. En el 2005 la agrupación de socios que intenta reactivar la cooperativa comparte la idea con un grupo de hijos de socios y estos a su vez solicitan el apoyo a la federación de cafetaleros para iniciar el proceso de reactivación.

A todo esta problemática se sumaron los precios bajos del café en el mercado, en ese entonces el kilo de café oscilaba entre los S/ 5.00 nuevos soles, precio que no compensaba los costos de producción. A pesar de estos obstáculos se continuó con el proceso de reactivación esta vez apoyados por la corporación café Perú y por la compañía OUTSPAN PERU S.A.C. En un inicio la comercialización no generaba

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muchas expectativas debido a la poca producción que tenían las fincas; en el año 2005 se tuvo un volúmen de comercialización de 700 QQ aproximadamente; en el 2006, se mantuvo el mismo volumen y se continuó con las ventas dentro del mercado nacional, pero había algo que se tenía muy claro era la visión de posicionarse en la producción de cafés especiales y para fortalecer esta propuesta debía de ir acompañada de capacitaciones para los productores y asistencia técnica con el fin mejorar la productividad. Para el 2007, contaban con un aproximado de 80 socios, así mismo dentro de su plan estratégico establecieron la producción de cafés especiales acompañado de certificaciones que de cierto modo compensara con la retribución de precios saludables para los socios.

Actualmente cuentan con diferentes certificaciones entre ellas Orgánico, Comercio Justo, etc. Al presente llegan a exportar un volúmen de 18,000 quintales a varios países (Europa, Francia, Bélgica, Estados Unidos, etc), se ha implementado un sistema de gestión de calidad que les permite clasificar tipos de café por calidad y llegar al mercado en función a la exigencia que demandan. Actualmente cuentan con 700 socios inscritos en el padrón y un aproximado de 320 socios hábiles esta clasificación la realizan de manera anual, basada en el criterio de entrega de café. Una de las causas por la cual la membrecía va disminuyendo es porque se tiene un alto porcentaje de socios mayores de edad y por sus limitaciones físicas y de salud dejan de ser activos.

5.3 Niveles en los que se desarrollan las cooperativas: Elementos de riesgo de la fidelización de los socios y estrategias en cada uno de los tres planos del desarrollo cooperativo.

5.3.1 Plano empresarial:

Existe una sustentación pragmática en las explicaciones de los productores sobre cómo lograr un espacio en el mercado internacional, obtener mejores precios, contar con capacitación técnica, etc., que explica la permanencia de los productores en las cooperativas. En la mayoría de casos se trata de un interés que está lejos de un discurso o de una estrategia económica.

Uno de los retos que tuvieron ambas cooperativas para lograr el posicionamiento en el mercado fue el tener una producción que demandara calidad, cantidad y continuidad. Lo que implica el cumplimiento de ciertos estándares de calidad y que lo hacen diferenciables de otros tipos de café, aperturando de este modo lo nichos de mercados de cafés especiales, donde los consumidores están dispuestos a pagar más por este producto.

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Desde la perspectiva de los agricultores es importante contar con mayor capacitación técnica e inversión en educación para las futuras generaciones con el fin de formar los próximos dirigentes o gerentes de sus cooperativas.

En el caso de la cooperativa La Florida la opinión en cuanto al tema de asistencia técnica algunos de los socios indican que:

“Hace tres o cuatro años han suspendido el servicio de asistencia técnica debido a que se les descontaba a los agricultores un pequeño porcentaje del pago de la campaña lo que generaba incomodidades y conflictos con los socios. Así mismo las asistencias técnicas cumplen una función esencial debido a que los extensionistas son aquellos que transmiten los conocimientos y nos orientan a mejorar cada día nuestra producción, anteriormente las visitas de los técnicos era con más frecuencia pero en la actualidad casi no se les ve14”.

Por otro lado desde la administración de la cooperativa mencionan que:

“Ante momentos críticos se tiene que priorizar temas puntuales, nunca se ha dejado de brindar asistencia técnica, pero que ha disminuido la frecuencia de visita eso sí, anteriormente se contaba hasta con 14 extensionistas, en la actualidad por cuestiones presupuestales y de austeridad solo se cuenta con cinco de ellos estas son las razones principales que han hecho que se reduzca a ese número de técnicos y que ahora están orientados básicamente al tema de certificación y esto viene acompañado de capacitaciones y asistencias técnicas caso contrario no cumplen con los criterios de certificación, otro punto es que la mayoría de los socios cuentan con cierto grado de conocimiento técnico por tanto el punto débil es la certificación y es ahí donde puntualizan más los esfuerzos15”.

Estas opiniones divergentes, muchas veces son ocasionadas por deficiencias en los canales de información interna de la cooperativa.

En el caso de la cooperativa Perené; se cuenta con el servicio a partir de un proyecto que se está siendo implementado a través de la Central de Café & Cacao16 con un proyecto que contempla actividades en la parte productiva y en el proceso de beneficio húmedo y seco del café.

Uno de sus socios alude que;

“Estoy conforme con los servicios brindados pero se podría mejorar en cuanto a la metodología de trabajo y la permanencia del técnico a cargo

14 Entrevista al señor Helmo Camargo Cárdenas, socio de la Cooperativa La Florida15 Entrevista al señor Pablo Vargas, Administrador de la Cooperativa La Florida16 Entrevista al señor Federico Flores, socio de la cooperativa Perené

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del sector, esto debido a que realizaron cambio repentino del técnico que laboraba en Alto San Juan), y el que ingresó en su reemplazo tenía otro método de trabajo”.

La asistencia técnica y la transferencia de conocimientos vía capacitaciones, son entonces puntos vitales para garantizar la fidelidad de los socios, además de dar seguimiento a toda la trazabilidad del café logrando la estandarización de la calidad del producto. Analizadas las diferentes entrevistas, es evidente que existen diferentes percepciones entre los socios y los que tienen el poder de conducción de las cooperativas (dirigentes y personal administrativo). Ambas partes reconocen su importancia sin embargo; las circunstancias financieras de la cooperativa (La Florida) y las exigencias de los socios por reducir los descuentos por este servicio, han generado distorsiones en la relación.

Por otro lado la inestabilidad de precios del café, exige que las cooperativas aseguren compradores con antelación, a precios prefijados incluso antes del inicio de la campaña. En estos casos se generan dos situaciones una; cuando los precios asegurados por la Cooperativa son mejores que los de los acopiadores, todos los socios sienten la seguridad de estar organizados y de entregar su producción. Cuando la situación es a la inversa – como ya ha ocurrido en varias oportunidades – se generan incomodidades entre los agricultores porque los acopiadores ofrecen tentadores precios por su producto, este acopio es incluso sin importar la calidad del grano. Cuando ocurre esto último, se desequilibra la proyección de acopio y los compromisos pactados por la cooperativa se ven comprometidos.

5.2.2 Plano político

La relación de las cooperativas cafetaleras con el Estado empezó de forma cercana durante la Reforma agraria, logrando un aceptable nivel de comunicación con los intereses del agricultor. Luego, la política agraria de los posteriores gobiernos que se sucedieron no le dio mucha importancia al agro nacional, el terrorismo y los bajos precios del café en el mercado; afectaron gravemente a las cooperativas.

Sobre el Estado, los productores señalaron:“El Estado no nos da facilidades, nunca nos dice si hará un proyecto en bien de cafetaleros de la selva central, que no nos regale, sino que nos preste y lo vamos a devolver, los agricultores trabajamos, ahora las entidades de préstamo cobran intereses muy altos, que muchas veces trabajamos solo para pagar esos intereses”.

El administrador de la cooperativa La Florida señaló lo siguiente:“Se puede acortar estas brechas si el Estado se interesa y establece una política agraria cafetalera que permita mayor desarrollo si no es así, este

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proceso será lento pero será alcanzado por las organizaciones que solo buscan el bienestar de los socios”.

Es evidente que existe escepticismo y desconfianza hacia el Estado, pero los productores cafetaleros no descartan el uso de estrategias de incidencia política para que se atiendan sus demandas, es por ello que permanece el interés tanto en los productores como en sus cooperativas para establecer un diálogo con el gobierno que se traduzca en resultados.

Los productores son conscientes de que la estrategia de desarrollo de sus cooperativas requiere que los actores políticos incluyan sus demandas, lo cual ha mostrado diferentes realidades; entre avances y retrocesos el balance no es muy positivo. Mientras el discurso del crecimiento económico que proviene del Gobierno Central, habla de favorecer las grandes inversiones, por otro lado descuida la protección de la inversión que realiza el pequeño caficultor; a pesar de que está demostrado que el cultivo del café es el principal generador de empleo agrícola. Las iniciativas aisladas en el poder legislativo por promover acciones en favor de la producción del café no han merecido el interés de la gran mayoría de representantes en el parlamento. Aunque existen excepciones; desde los gobiernos regionales y locales no se ha apoyado sistemáticamente a este cultivo. De allí que algunos dirigentes y líderes representativos del sector cooperativo cafetalero hayan buscado ocupar cargos de representación en los diferentes niveles del Estado: local, regional o nacional; con escasos resultados hasta la fecha. Sin embargo estas aventuras electorales no son muy bien vistas entre los socios que consideran que existe aprovechamiento del cargo para beneficios personales.

La poca presencia del Estado como proveedor de servicios en la selva central, ha motivado que las cooperativas busquen otros mecanismos de desarrollo para sus socios. En un inicio las cooperativas daban cobertura a los costos de estos servicios ausentes (educación, salud), a pesar de que estas son responsabilidades del Estado, situación que aseguraba el bienestar y la total fidelidad de sus socios. Cuando estas organizaciones entendieron que se estaban sobrecargando de sobrecostos que no le correspondían y empezaron a fortalecer las capacidades de los líderes locales para que desde cada localidad se inicie la gestión ante las instancias estatales pertinentes, aparentemente se debilitó el posicionamiento local de la cooperativa.

5.2.3 Plano social

En el caso de la cooperativa La Florida cuenta con un aproximado de 1,200 socios, una de las estrategias aplicadas para poder manejar este número de socios es la implementación de asambleas de delegados, en donde un delegado representa a 10 personas y traslada las necesidades del grupo que representa y

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las expone en las asambleas generales que se efectúan. Por otro lado la estrategia adoptada para la toma de decisiones en la cooperativa Perené son las asambleas de socios, según señala el gerente la razón por lo que se efectúa este tipo de asambleas es para lograr el involucramiento de todos los socios en las decisiones que se toman.

En ambas cooperativas se cuenta con los comités de desarrollo integral (CDI) para estar ,mas y mejor comunicados con los socios, en muchos casos los CDI son los gestores de las necesidades de las localidades ante las instancia de Gobierno Local en cuanto a presupuesto participativo se refiere. Así mismo el administrador de la cooperativa La Florida señala que: se está enseñando a que los socios y directivos de base a que ellos aprendan a gestionar antes los gobiernos locales, regionales y el gobierno central sus necesidades más inmediatas y prioritarias orientadas a elevar su calidad de vida con una red adecuada de vías de comunicación, buena asistencia médica del sector, con una buena educación y de los demás sectores.

Referente al tema de género en ambas cooperativas del 100% de socios solo un 5% son mujeres, si bien no existen mujeres que ejercen cargos dirigenciales, ambas organizaciones han adoptado diferentes estrategias para abordar el tema en el caso de la cooperativa La Florida cuenta con un Comité de Desarrollo Familiar (CODEFAM La Florida) y actualmente viene implementando un proyecto Café con Aroma de Mujer", por otro lado la cooperativa Perené promueven una escuela de lideresas que trabaja netamente en el fortalecimiento de capacidades productivas de las mujeres.

6. CONCLUSIONES | 30

Las cooperativas son muy importantes en las diferentes fases de la cadena productiva y de la exportación del café, pero también lo han sido en el desarrollo de las localidades de su ámbito, lo que se ha tratado de detallar en el trabajo. En momentos iniciales han cubierto los vacíos de atención del Estado hacia las localidades donde se ubicaban sus asociados. En esa etapa han resuelto deficiencias de servicios de educación y salud así como de mantenimiento de vías, es por ello que aún en el imaginario local se le demandan tareas al respecto; tareas que van más allá de su función original, situación que ha generado algunos descontentos y no pocas deserciones porque un importante número de asociados considera que la cooperativa aún debe de continuar resolviendo ese tipo de problemas de características locales. De cierto modo las cooperativas se han desligado de responsabilidades que le corresponden al Estado, pero no han podido hacer entender a sus socios que las cooperativas no pueden resolver problemas de índole local.

Uno de los aspectos que conspira de manera permanente con la fidelidad de los socios para con su cooperativa, es la inestabilidad de los precios en el mercado de café. Los acopiadores informales, principales competidores de la comercialización asociada, ofrecen ventajas inmediatas hacia los productores; por ejemplo precios muchas veces por encima de los pactados por las cooperativas, con pago inmediato y sin mucha exigencia en cuanto a calidad del grano se refiere. En muchos casos estas compras se realizan directamente en la chacra, lo que reduce costos de traslado hacia los puntos de acopio de la cooperativa. Por otro lado las cooperativas cancelan el grano acopiado, con precios prepactados, con cancelaciones que no son inmediatas exigiendo un estándar de calidad comprometido con sus compradores. Cuando esta calidad no es la adecuada se deprecia el valor, lo que no ocurre con los acopiadores informales. Esta situación genera descontentos sobre todo en aquellos productores de menores recursos que se hallan urgidos de dinero en efectivo para saldar compromisos para con el personal contratado para la campaña de cosecha, por la compra de insumos vía crédito directo con los proveedores locales, cancelar préstamos bancarios y los compromisos de tipo familiar. Sin embargo esta situación se atenúa, cuando los precios prefijados por la cooperativa están por encima del mercado local, gracias a que han logrado mejores precios por contratos con sus compradores realizados con anterioridad a la campaña de cosecha.

El relevo generacional, es un asunto que cada vez va tomando mayor importancia dentro de la organización cooperativa. Los jóvenes aún no se identifican con la cooperativa a la cual pertenecen sus padres y que por añadidura ellos deberán de seguir honrando los compromisos y la afiliación cuando sus progenitores no estén en

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capacidad productiva. La migración juvenil hacia los centros urbanos, así como sus expectativas económicas cada vez más, se están alejando de las áreas rurales. Las cooperativas están aplicando estrategias para lograr ese relevo generacional. La Cooperativa La Florida tiene un centro de formación técnica alrededor del cultivo del café y la Cooperativa Perené, está capacitando líderes juveniles. En ambos casos aun no es posible evaluar los impactos. Sin embargo podemos aventurar algunas situaciones; no todos los egresados del centro de formación son captados por el mercado laboral local y cuando ello ocurre no siempre se satisfacen sus expectativas salariales, por lo que la mayoría de jóvenes egresados se circunscribe a aplicar los conocimientos adquiridos en la parcela familiar, lo cual es bueno pero no cubre sus aspiraciones económicas. Por otro lado a pesar de que se reconoce la necesidad de recambio dirigencial, con nuevos rostros los cargos de dirección dentro de sus organizaciones aún les son esquivos a los jóvenes, por lo que sienten que no se reconoce el verdadero valor de su aporte.

A pesar de los logros obtenidos por el sector asociativo cafetalero y la importancia que significa este producto dentro de la economía del pequeño productor cafetalero de la Selva Central del Perú, existen serias debilidades y amenazas que ponen en riesgo su sostenibilidad. La estrategia para lograr la fidelidad de los socios y sus familiares ha obligado a que las cooperativas hagan intentos por modernizar la estructura organizacional, para hacerla más funcional y que en esta modernización se visibilice una mayor atención hacia los socios. Este proceso aún no ha concluido, por lo que sus resultados se hayan inconclusos y poco medibles. De todas formas podemos adelantar que la estrategia de comunicación es débil porque la información no llega de manera oportuna y eficaz a todos los socios y es en esa situación que se generan juicios errados, malos entendidos sobre la conducción de la cooperativa y conflictos, lo que debilita la confianza hacia los que ejercen cargos administrativos y de representación. En el caso de La Florida su gran dimensión es su fortaleza pero; a la vez es su mayor amenaza porque tiene serios problemas de comunicación interna. Por el gran número de socios que representa es imposible realizar asambleas generales con todos ellos, es por esa razón que han optado por realizar asambleas de delegados. No todos estos delegados cumplen eficientemente con esta representación y es allí donde se generan confusiones donde se aprecia las deficiencias de comunicación. En el caso de la Cooperativa Perené, ellos si realizan asambleas generales con todos los socios, pero a pesar de ser un número menor es difícil que todos puedan expresar sus inquietudes y puntos de vista. Si bien es difícil manejar un incremento de número de socios manteniendo formas democráticas directas, ambas cooperativas han implementado

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estrategias para lograr una mejor comunicación con sus socios, aunque muchos no se sientan representados (caso de asamblea de delegados).

A pesar de ser conscientes de que las mujeres son un grupo vulnerable dentro de la sociedad en ambas cooperativas aún no se ha interiorizado la importancia que desempeña la mujer dentro de toda la cadena de producción del café. En ambas cooperativas estudiadas, no descartan la posibilidad de trabajar más adelante en el tema, pero mientras tanto las mujeres siguen ocupando cargos dirigenciales de segundo orden. Es evidente que la sociedad machista al interior de sus organizaciones no les ofrece todavía el espacio suficiente para que puedan involucrarse con mayor entusiasmo en la toma de decisiones para el fortalecimiento de su cooperativa.

Por último, el Estado con la escasa atención que da al cooperativismo agrario, no contribuye en su fortalecimiento, a pesar de que en los discursos oficiales se señala la importancia de la organización de los agricultores como estrategia de desarrollo de este importante sector de la economía nacional, en momentos de globalización de los mercados por lo que se requiere de buenos niveles de competitividad empresarial. El sector cooperativo cafetalero genera un gran número de empleos pero el minifundio y el monocultivo lo convierte en vulnerable ante las exigencias actuales.

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7. RECOMENDACIONES

Las alternativas adoptadas por las dos cooperativas si bien son un requisito esencial para garantizar la fidelización de sus socios, muchas veces se ven condicionadas por los precios que se ofertan en el mercado. Por lo que se debería de buscar alianzas estratégicas para brindar alternativas atractivas para el socio y que estas a la vez generen impacto social, económico y ambiental.

En lo referente a la comunicación interna en el caso de la cooperativa La Florida se debería de buscar algún mecanismo para integrar más a la totalidad de los socios en la toma de decisiones. Lo que se pudo apreciar es que existe una necesidad, de que los dirigentes escuchen la voz de aquellos socios que muchas veces no se sienten bien representados por sus delegados. Así mismo se debería hacer la aclaración pertinente de cual es rol de la cooperativa y cuales son las responsabilidades que deben de cumplir los socios para que la caficultura local les sea rentable.

Si bien existen algunos avances en cuanto al cambio generacional, esto debería ser una de las prioridades en ambas cooperativas, debido a que a través de ello garantizan la sostenibilidad de las cooperativas, por la permanencia y el interés de los hijos de sus socios. Q busquen estrategias

Otro de los temas que deberían de abordar a profundidad en ambas cooperativas es el tema de género, si bien se evidencia que hay algunos avances, se toma como referencia a la familia mas no a las mujeres como grupo vulnerable, por lo que se debería establecer dentro de los estatutos mecanismos que faciliten la incorporación de las mujeres en los espacios de la toma de decisiones dentro de la cooperativa.

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9. ANEXOS

Anexo 1: Personas entrevistadas

Grupo Nombre y fecha

Agricultores de la cooperativa La Florida y Perene

Cooperativa La Florida- David Camargo Presidente del

CDI: PIAMONTE (Eneñas) y miembro del concejo de administración.

- Alejandrina Torres

Cooperativa Perene- Federico Flores - Isaac Vivanco

Exsocio Anónimo

Directivos de las cooperativas

- Pablo Vargas Chaves Administrador de las cooperativa La Florida

- Julio Cesar Romero MartínezGerente de la cooperativa Perené

Herramientas para el recojo de información

HERRAMIENTA: ENTREVISTA

Dirigido a: Socios de las cooperativas La Florida y Perené

Tema de la investigación: Caficultores de selva central del Perú, adoptan alternativas para organizarse, periodo de 2008-2012

Objetivos:

- Analizar las alternativas que en el nivel empresarial, social y político, implementan las cooperativas cafetaleras "La Florida y Perené", para asegurar la fidelización de sus socios, durante el periodo del 2008 al 2012.

Dimensiones:

- Plano empresarial | 37

- Plano político - Plano social

GUIA DE LA ENTREVISTA:

ASOCIADOS DE LA COOPERATIVA

1. Características de la organización (introducción necesaria)OBJETIVO: Qué tanto conoce de su cooperativa

INTRODUCCIÓN

1. ¿Cuántos años se dedica a la actividad cafetalera?2. ¿Cuántos años se encuentra asociado a la cooperativa? 3. ¿Anteriormente a que usted perteneciera a la cooperativa cómo comercializaba

su café?4. ¿Pertenecía a alguna asociación de productores?¿era independiente? ¿Cuáles

fueron sus experiencias positivas y negativas?5. ¿Cuáles eran las fortalezas y debilidades por no estar asociado a la cooperativa

u otra organización de productores cafetaleros?

6. ¿A qué cooperativa pertenece? ¿Cuánto tiempo viene funcionando su cooperativa?

7. ¿Cuál es el ámbito (territorio) de influencia de la cooperativa? 8. ¿Conoce cómo funciona la cooperativa? 9. ¿Cómo se eligen a sus dirigentes? ¿Quiénes los eligen? ¿Cuál es el período de

los cargos directivos?10.¿Ha ejercido algún cargo directivo dentro de la cooperativa? ¿Cómo le fue?11.¿Existen gerencias administrativas contratadas? ¿Cómo se contratan y quién

decide esa contratación? ¿Conoce en qué áreas o especialidades?12.¿Cómo se deciden los acuerdos? ¿está conforme con ese sistema? ¿en qué

debería cambiar?13.¿Cómo fiscalizan a los dirigentes? ¿Qué sucede si no cumplen los acuerdos?14.¿Cuándo se realizan acciones que no le parecen adecuados como se los hace

conocer a los dirigentes?15.¿Existen conflictos internos? ¿a qué se deben generalmente? ¿cómo se

resuelven?16.¿Sabe si la cooperativa tiene plan de trabajo? ¿Cómo es elaborado este plan? 17.¿Sabe si la cooperativa tiene visión y misión? ¿las conoce?18.¿Cómo se entera usted del funcionamiento de la cooperativa?

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2. Tipificación de su participación en la cooperativa y beneficios

OBJETIVO: Qué tan útil a sus intereses individuales es la cooperativa (percepción)

1. ¿Cómo y por qué se asoció a la cooperativa?2. ¿Qué beneficios ha obtenido por pertenecer a la cooperativa?

oBeneficios Económicos (precios, créditos, apoyo económico no retornable)oBeneficios tecnológicosoBeneficios en infraestructura (caminos y vías para sacar su producción)oBeneficios de tipo socialo¿Qué otro tipo de beneficios debería de ofrecerle la cooperativa?

3. ¿Está conforme con estos beneficios? ¿Qué es lo que le agrada y que es lo que le desagrada?

4. ¿de qué manera demuestra usted su compromiso con la cooperativa?5. ¿Está conforme con el comportamiento de los demás socios de su

cooperativa?6. ¿Se comunica usted con los otros socios de la cooperativa? ¿Cómo?7. ¿por qué cree usted que algunos socios se retiran o abandonan sus

compromisos con la cooperativa?8. ¿Qué opina de los cafetaleros que no están asociados a la cooperativa?

¿Cuáles son sus fortalezas y debilidades? o Económicos (precios, créditos, apoyo económico no retornable)o tecnológicoso en infraestructura (caminos y vías para sacar su producción)o de tipo socialo Otro tipo ¿cuáles? ¿por qué?

9. ¿Qué opina de las otras organizaciones de productores? ¿son mejores, peores, regulares, que su cooperativa? ¿por qué?

3. Relaciones con Café Perú y sus asociados

OBJETIVO: Saber cuál es el grado de conocimiento que posee el agricultor sobre las actividades que realiza la cooperativa para funcionar y si identifica que estas actividades la hacen más eficiente o no

1. ¿Conoce usted Café Perú? ¿Sabe si su cooperativa está asociada a Café Perú?

2. ¿Conoce si existe relación entre los planes y actividades de Café Perú y los planes y actividades de su cooperativa? ¿Cuál es el rol que cumple Café Perú en relación con los planes de su cooperativa?

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3. ¿Sabe qué funciones cumple Café Perú que sean distintas a las que cumple su cooperativa? ¿Qué tipos de acciones realizan? ¿Cuáles son las más importantes?

4. ¿Dónde cree usted que también debería estar presente Café Perú?5. ¿Qué logros ha conseguido la cooperativa por pertenecer a Café Perú?

o Logros o beneficios económico financierosoLogros o beneficios de tipo socialo Logros o beneficios de tipo políticooLogros o beneficios de tipo tecnológicooOtros (especificar)

6. ¿Están satisfecho con esos logros? 7. ¿Cómo es la relación de su cooperativa con las otras socias que integran

Café Perú?8. ¿Conoce de conflictos y/o malentendidos con Café Perú y/o con las otras

cooperativas asociadas? ¿Cómo se resuelven?

4. Relaciones externas de la cooperativa (Que no son café Perú)

1. ¿Sabe usted qué organizaciones son los principales aliados de su cooperativa (a nivel internacional, nacional, regional, local)?

2. ¿Sabe si su cooperativa tiene participación en política? ¿Siente que algún partido o corriente política es afín a sus intereses? ¿Por qué?

3. ¿Conoce los aliados que tiene su cooperativa en el sector privado (empresas)?4. ¿Cuál cree que debe ser la relación de su cooperativa con el estado? ¿Sabe si

tienen alianzas con sectores estatales, como los ministerios u otros? ¿Cómo funciona esa alianza?

5. ¿Conoce si existe algún apoyo internacional para su cooperativa? Agencia de cooperación, embajadas, grupos empresariales internacionales ¿Quién y cómo es ese apoyo?

6. ¿Entre las organizaciones sociales, los partidos políticos, el gobierno regional/local y las agencias internacionales, a quiénes podrían ver como posibles aliados en el futuro? ¿Por qué?

7. Entre las organizaciones sociales, los partidos políticos, las empresas, el gobierno regional/local, ¿Quiénes considera que actualmente son oponentes o competidores de su cooperativa? ¿Por qué?

8. ¿Qué redes integran? ¿Qué acciones realizan? ¿Se articulan bien con las organizaciones miembros de esas redes? ¿Están obteniendo los resultados esperados?

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GUIA DE ENTREVISTA A EX DIRIGENTES Y EX ASOCIADOS DE LA COOPERATIVA

1. Características de la organización (introducción necesaria)

1. ¿Cuántos años se dedica a la actividad cafetalera?2. ¿A qué organizaciones / cooperativa perteneció?3. ¿Cuántos años estuvo asociado a la cooperativa? 4. ¿Cuáles fueron las causas de su renuncia?

o Razones económicas, o políticas, o sociales, o técnicas, o de relaciones, etc.

5. ¿Conoce cómo funciona la cooperativa? 6. ¿Cómo se eligen sus dirigentes? ¿Quiénes los eligen? ¿Cuál es el período de

los cargos directivos? 7. ¿Cómo se tomaban los acuerdos? ¿Estaba conforme con ese sistema? ¿En qué

debería de cambiar?8. ¿Ha ejercido algún cargo directivo dentro de la cooperativa? ¿Cómo le fue?9. ¿Cómo fiscalizaba a los dirigentes? ¿Qué sucedía si no se cumplían los

acuerdos?10.¿Cuándo se realizaban acciones que no le parecían adecuadas como se los

hizo conocer a los dirigentes?11.¿Tuvo conflictos con los dirigentes? ¿Con los gerentes o personal

administrativo? ¿Con otros asociados? ¿Se resolvieron?12.En la actualidad ¿qué piensa de la cooperativa? ¿Ha cambiado para bien o para

mal? ¿Volvería a ser socio? 13.¿Qué condiciones deberían darse para que usted vuelva a asociarse a la

cooperativa?14.¿Actualmente pertenece a alguna asociación de productores o cooperativa?15.¿Cómo le va en esta organización?16.¿Cómo cree que sería su situación actual si fuera socio de la cooperativa? ¿se

arrepiente de haberse retirado?17.¿Si comprara su actual organización con la cooperativa cual es la diferencia?

Positiva y negativa18.¿Cree que en la actualidad la cooperativa es su rival suyo? ¿Por qué?

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GUIA DE ENTREVISTA A DIRIGENTES DE LA COOPERATIVA

Guía de entrevistas

1. ¿Cuánto tiempo ejerce el cargo?2. ¿Cuáles fueron las principales barreras a las que tuvieron que enfrentarse como

cooperativa?3. ¿Qué trabajos simultáneos han implementado para superar estas barreras?4. ¿Qué es lo que diferencia a su cooperativa de otras empresas?5. El cooperativismo tiene menor presencia en el mundo político de la presencia

que tiene en el mundo económico. ¿Por qué? 6. ¿Cree Ud. Que las alternativas propuestas responden a las necesidades de sus

asociados? 7. ¿El plan de trabajo de la Gerencia toma en cuenta las demandas de los

caficultores?8. ¿Qué logros se tienen en los últimos cinco años en el mejoramiento de los

niveles de bienestar y de riqueza de sus asociados’9. ¿En el plan de trabajo contempla el trabajo directo con mujeres cafetaleras como

grupo vulnerable? ¿Qué acciones se realizan? ¿Son importantes estas acciones? ¿Por qué?

10.¿Qué acciones implementaría en el entorno social, empresarial y político de su cooperativa?

11.¿Qué acciones se han implementado para fortalecer al interior de la cooperativa?

12.¿Qué acciones se han implementado para fortalecer la imagen externa de la cooperativa?

13.¿Según su criterio, qué fortalezas tienen los socios que contribuyen al desarrollo de su cooperativa?

14.¿Existe el interés por parte de la cooperativa en captar los intereses de los hijos de sus asociados?¿Por qué?

15.Existe interés de parte de los hijos de los asociados por participar en la cooperativa

16.¿Qué estrategias está implementando la cooperativa para fomentar la participación de los jóvenes en quehacer institucional?

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