Yankees en una corte de reyes castellanos: 

una grassroots operation en Castilla – La Mancha 

La massmediatización de la política, la aideologización y el desalineamiento del electorado, el 

hastío, la desafección y el desapego de los ciudadanos, el uso y abuso de las técnicas de 

marketing político,… son fenómenos actuales que influyen, y mucho, en el trabajo de los 

consultores políticos. 

Si la labor de éstos es ayudar a transmitir el mensaje del candidato al electorado, los caminos 

para hacerlo de manera efectiva se han estrechado notablemente en los últimos años por las 

dinámicas antes expuestas. 

Y al preguntarnos qué podemos hacer para superar esta problemática surge la posibilidad de 

recuperar las tradiciones decimonónicas de activación de militantes y combinarlas con las 

nuevas técnicas de fragmentación y análisis estratégico del electorado propias del s. XXI.  

Nace así lo que en EEUU se conoce como grassroots operations y nosotros aquí traducimos 

como “Campaña de Base”. 

¿Qué es una “Campaña de Base” o CdB? 

Mi experiencia en diferentes campañas estadounidenses divergía sobremanera con la 

experiencia electoral propia en España: mientras que en este último caso se obvia la 

participación de la base del candidato, en el primero su importancia es crítica a la hora de 

expandir mensajes. En otras palabras, en España hemos relegado a un segundo plano a 

militantes y afiliados para sustituirlos por los medios de comunicación como vía central de 

contacto con el electorado. 

Pero por las dinámicas antes mencionadas es impresión del que firma estas líneas que este 

modelo parece haber alcanzado su tope. 

Es por esa razón que aparecieron paulatinamente en EEUU las grassroots operations o CdB, 

consistentes en la transmisión del mensaje del candidato al electorado circunvalando a los 

medios de comunicación, cortocircuitando la vía candidato‐medios‐opinión pública gracias al 

trabajo continuo de un ejército de activistas. 

La CdB es pues un esfuerzo logístico de organización y sistematización que trata de aprovechar 

lo mejor que todo ciudadano afín a un proyecto puede aportar: la credibilidad que tiene en su 

círculo más íntimo. 

Yankees en la corte de los reyes castellanos 

Las elecciones de Castilla – La Mancha en mayo de 2011 supusieron así la primera vez en 

España que se llevó a cabo una CdB: una operación que permitiera movilizar a las bases del 

candidato para aportar trabajo sustantivo en pro de la campaña como no se había visto desde 

principios de los años ochenta. 

Queda pues claro el leif motiv de una CdB: fomentar esos contactos voluntario‐vecinos, 

voluntario‐colegas, voluntario‐amigos y voluntario‐familia de manera sistemática buscando 

maximizar las ventajas psicológicas (la “influencia personal”, el “efecto cascada”) que los hacen 

potencialmente más influyentes. 

Para las dimensiones de la región de Castilla – La Mancha, setecientas mil llamadas de 

teléfono, cuatrocientas mil puertas tocadas, ochocientos cafés entre indecisos y el candidato, 

mil voluntarios bienvenidos en las diferentes sedes de campaña eran los hitos a conseguir para 

aportar el granito de arena al propósito común de ganar las elecciones. 

Pero con militantes y afiliados desactivados durante tres décadas, el reto era doble. 

Por un lado, esperar la respuesta de la ciudadanía ante los primeros contactos políticos 

directos en un país donde algunos consideraban que estas técnicas foráneas no casarían con la 

cultura política española. 

Por el otro, hacer funcionar al unísono la estructura jerárquica de la campaña para que siguiera 

así las instrucciones dadas desde la sede central a las distintas oficinas locales como si de una 

campaña vertical estadounidense se tratara. 

Primeros resultados, primeros éxitos 

Las nuevas ideas son siempre acogidas con tibieza en grandes organizaciones. No fue tal el 

caso en la campaña de re‐elección del Presidente José María Barreda, quien vio en este 

conjunto de herramientas una buena forma de escuchar a la ciudadanía y hacerla cómplice de 

un proyecto común. 

Los primeros resultados no defraudaron: las llamadas a votantes, los puerta a puerta, las 

recolecciones de información sobre el pulso de la ciudadanía y su posterior transmisión de 

abajo a arriba por los canales establecidos dejaron claro a los pocos días que “esta loca idea de 

hablar directamente con los ciudadanos [parecía] estar funcionando”. 

Los ratios de contacto eran cuatro veces superiores a los que habíamos experimentado en 

EEUU, los datos eran de gran calidad, las conversaciones sugerían “términos” o “lenguajes” 

que permitían a la campaña afinar el mensaje en medios, etc. La ciudadanía estaba más que 

dispuestos a entablar una conversación educada, política, no intrusiva con los voluntarios. 

Esta campaña en Castilla – La Mancha creó así canales bidireccionales para que el votante se 

comunicara con la campaña. He aquí dos ejemplos.  

En primer lugar, este diseño de lanzamiento de mensajes individuales por miles y la atenta 

escucha posterior permitió a la campaña percibir asuntos que preocupaban a la ciudadanía 

(opinión pública) y que divergían de los que aparecían en los medios (opinión publicada), 

alejando así el filtro intermediador que a veces imponen éstos.  

En segundo lugar, la CdB en Castilla – La Mancha consiguió, como efecto inesperado, localizar 

a ciudadanos particulares con graves problemas de exclusión social que caían dentro de las 

competencias de la administración. La campaña no podía ni debía hacer favores por conseguir 

votos pero – así razonábamos – sería inmoral no actuar. De este modo, se informó a diferentes 

administraciones locales y regionales de 500 situaciones individuales de indefensión cuya 

resolución significó para cada uno de ellos la diferencia entre pertenecer a un Estado del 

Bienestar u otro del Malestar. 

No sólo la CdB resultó algo bueno por útil en tanto en cuanto coadyuvaba apoyos para la 

victoria, sino que se mostró buena per se, pues mejoró la respuesta de la administración y 

agregó intereses sociales sin intermediarios. 

Un endeble castillo de naipes 

Pero no todo eran buenas nuevas: la organización en red que habíamos creado para que el 

conjunto de actividades de contacto directo fuera llevado a cabo en toda la geografía de la 

región empezó a chirriar cuando las oficinas locales echaron a andar. A pesar de que cada una 

disponía de su plan de actividades, enseguida nos percatamos de que no se estaban 

cumpliendo los objetivos diarios y semanales asignados. 

Los datos que llegaban de las sedes locales sugerían que lo preparado con tanta antelación se 

estaba quedando en buenas intenciones. Las locales, las agrupaciones municipales del típico 

partido europeo en el que intentábamos poner en marcha la CdB, no estaban por la labor de 

seguir la hoja de ruta marcada desde la central. 

Para entender el por qué de esta resistencia a seguir el plan establecido desde la central hay 

que prestar atención al modelo de partido sobre el que quisimos construir la CdB. 

El Partido Socialista de Castilla – La Mancha es un partido político de tipo europeo, orgánico, 

con agrupaciones locales independientes que designan cargos medios provinciales que, a su 

vez, eligen al secretario regional, con capacidad de mando y candidato a las elecciones. Un 

primus inter pares si se quiere pero en absoluto el candidato estadounidense arrogado del 

imperium en su campaña piramidal. 

Y para añadir dificultad al asunto, no sólo nos enfrentábamos a elecciones regionales en 

Castilla – La Mancha sino que además cada agrupación local encaraba también sufragios para 

su alcaldía. 

Sabedores de estas dificultades, el planteamiento de creación de la estructura de CdB sobre el 

partido trató de no socavar apoyos y renunció a crear una estructura paralela de oficinas 

locales de campaña. Las tareas de estas oficinas serían asumidas por cada agrupación local. De 

este modo, las “instrucciones” de la sede central se tornaron en “sugerencias”, los objetivos de 

contacto directo diarios, semanales, mensuales y totales pasaron a ser “informativos” y no 

“obligatorios”, los mensajes políticos se dualizaron: uno para el candidato para la presidencia 

de la región y otro para la alcaldía del municipio, etc. 

Pero una clara divergencia de intereses entre las agrupaciones locales y la sede central hizo 

eventualmente inútil el esfuerzo del compromiso por diversos motivos.  

Primero, algunas agrupaciones locales declinaron participar en la causa común para no dar 

reconocimiento político interno a un proyecto presentado por la sede central. De resultar la 

CdB un éxito, calculaban, sería éste atribuible a la sede central y mermaría las aspiraciones 

internas de los líderes de estas agrupaciones. Lo irónico de esta actitud es que tras los 

primeros éxitos y la gran calidad de los datos recopilados, estas mismas agrupaciones forzaron 

filtraciones desde la sede central para tener acceso a dichos datos sin mostrar público 

reconocimiento interno de la bondad del plan.  

Segundo, otras agrupaciones locales quedaron tan encantadas con la propuesta y sus 

resultados que prefirieron sacar adelante una versión propia e independiente, montando 

dispositivos similares en sus pequeñas parcelas de actuación. Y al seguir de este modo caminos 

distintos con la sede central, se mermó la multiplicación del efecto del mensaje que acontece 

cuando todos los actores repiten la misma línea argumental. 

Tercero, otras tantas agrupaciones locales prefirieron renunciar a activar a la propia militancia 

y simpatizantes por deseo expreso de no involucrarlos en el proceso. El temor era que tantos 

militantes participativos suponían un riesgo en sí mismos: podían ponerse de acuerdo en 

plantear iniciativas ajenas a la dirección local. Vaya esta anécdota acompañada de la cita de 

Clement Atlee “those who are afraid of losing their job cannot lead”. 

Y como cuarto motivo una causa que sí compete al consultor político pues cae dentro de sus 

atribuciones: la inevitable frustración que aparece al tratar con la ciudadanía sobre el terreno. 

Puertas no abiertas o cerradas bruscamente, bajas asistencias a los primeros cafés con el 

candidato, pocos voluntarios reclutados en la oficinas… motivos estos de la frustración a la que 

apunta en su inteligente artículo Juan Ignacio Marcos Lekuona en el número de Julio/Agosto 

de esta misma revista. Y es que – por aquí debe ir el argumento del organizador comunitario – 

que sólo un 20 % de las personas abran sus puertas a la campaña ya es un triunfo pues dobla la 

media de EEUU; que en cuatro horas de trabajo vespertino sólo se contacte con 14 personas es 

un éxito, pues en otras latitudes no se consiguen más de 10; que de cien potenciales 

voluntarios se materialicen dos puede parecer insignificante pero, en realidad, si esos dos 

voluntarios son personas ajenas a la vida política nos estarán aportando su credibilidad en 

unas redes sociales políticamente no sesgadas y muy permeables a nuestros mensajes no 

intrusivos. 

La frustración es comprensible, y es labor del consultor calmarla y razonar que el “círculo 

virtuoso”, el momento en el que los voluntarios aparecen por si solos por la cercanía de los 

comicios y la excitación propia de la campaña, está a la vuelta de la esquina. Merece la pena, 

debe decir, no desistir. 

Conclusiones 

La CdB funciona, y así lo saben todas las campañas estadounidenses que incorporan este pilar 

de acción en sus planes. Y la experiencia en Castilla – La Mancha sugiere que la CdB también 

funciona en España, a pesar de nuestra eventual dulce derrota en las elecciones y cuyo análisis 

sosegado es demasiado extenso para el definido propósito de este artículo. 

Pero la segunda conclusión es si cabe más relevante pues no es una recomendación para el 

consultor sino para el cliente: como la CdB implica crear una estructura jerárquica que ejecute 

las instrucciones y el plan de la sede central, el candidato debe decidir entre erigir una 

estructura paralela superpuesta al partido o amoldarse a éste y aceptar las pérdidas de 

funcionalidad que esto conlleve.  

Sólo siendo consciente de los delicados equilibrios internos puede un equipo comprometido 

llevar a cabo el trabajo hercúleo de orfebrería que supone organizar el caos y la cacofonía de 

una auténtica Campaña de Base. 

Bernardo Navazo López