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¿Y si los robots se rebelan contra la empresa?RPA Centro de Excelencia

Informe sobre RPA Centro de Excelencia

Son muchos los que consideran la robotización como el inicio de la cuarta revolución industrial, en la que las empresas lograrán la máxima eficiencia en sus procesos de producción generando más en menos tiempo. Sin embargo, llegar a ese futuro que parece próximo supone acometer una profunda transformación en

cada compañía para la que se requiere una reflexión sobre los objetivos a alcanzar, una adaptación de las estructuras del negocio y una gestión profesional tanto de la implantación como de la supervisión de las nuevas tecnologías.

"La primera regla de cualquier tecnología que se utilice en una empresa debería ser que la automatización aplicada en una operación eficiente

magnificará la eficiencia. La segunda es que la automatización aplicada en una operación ineficiente magnificará la ineficiencia"

Bill Gates

Un cerebropara todos los robots

¿Y si los robots se rebelan contra la empresa?

Semejante cambio, que abarca aspectos tan diversos, en el caso de la Robotización (RPA) debe ser articulado a través de una estructura de gobierno a la que llamamos Centro de Excelencia de RPA (RPA-CEX), que utilizará capacidades tanto internas como externas para desarrollar e implementar la Automatización de Procesos. No es difícil obtener un software con el que crear un robot para ejecutar una tarea simple. El objetivo se complica cuando se cuenta con una masa crítica de robots. Puede pensarse que una vez ejecutados con éxito dos o tres casos sencillos de RPA, el reto es el mismo si se pretende implementar 50 o 100, pero no es así.

Múltiples robots realizando múltiples tareas en múltiples áreas requieren de una planificación especializada. Esa nueva estructura tiene que ser autónoma, gestionada por expertos en negocio y tecnología, y deberá afrontar iniciativas a veces complejas que supondrán inversiones y riesgos.

Consideramos por tanto el CEX como el cerebro planificador y, a la vez, el sistema neurológico que convertirá la robotización en una palanca de transformación eficiente

La primera dificultad suele hallarse en la división entre la operativa del negocio y la organización tecnológica. ¿Quién decide qué procesos se automatizan y cómo se llevarán a cabo? ¿Existe una estrategia para que esos procesos puedan implementarse en otras áreas de

negocio y así obtener un mejor retorno? ¿Las decisiones tienen en cuenta los cambios técnicos que requerirán en los procedimientos de la compañía?

A menudo las empresas se lanzan a poner en marcha un proyecto de robotización antes de disponer de una visión global de la iniciativa y de

conocer los problemas asociados a su plan, de modo que suelen toparse con barreras que les impedirán aprovechar toda la capacidad de la tecnología RPA

Estrategia de implementación


1. ¿Por qué empezar por el RPA-CEX?

Implementar, operar y controlar RPA no es fácil. Se precisa de habilidad y experiencia. Por eso, no es extraño que en torno al 70% de los planes de automatización que emprenden las compañías acabe en fracaso debido a la falta de una gestión eficaz de estas capacidades. La solución es que un equipo de expertos (el equipo de RPA-CEX) genere desde el comienzo del proyecto una comunicación continuada y fluida entre la operativa de negocio y TI a partir del profundo conocimiento de los procedimientos de la empresa y a través de la tecnología. Es decir, no basta con un partner que simplemente implemente RPA.

En ese proceso de transformación de la compañía es importante entender que para que la automatización no tenga una visión cortoplacista hay que llevar a cabo una planificación detallada que, además, evitará fricciones entre las operaciones y TI, además de las ineficiencias propias de los ‘retrabajos’. Por tanto, diseñemos un RPA-CEX que se ocupe de generar desde el principio esa colaboración imprescindible entre todos los protagonistas del proyecto de automatización. Serán sus responsables los que además estimarán el esfuerzo interno que requiere el RPA y analizarán el esfuerzo externo que se precisa; quienes se harán cargo de las futuras modificaciones y ampliaciones de los procesos, y quienes proporcionarán el soporte técnico.

Al principio las decisiones serán relativamente sencillas porque habrá muchos procesos potencialmente automatizables (en torno al 20% de las tareas en una empresa son intensivas en mano de obra),

pero a medida que se compruebe su eficacia y se decida avanzar en los procesos long tail (el 80% restante), las dificultades se incrementarán y las decisiones serán más comprometidas. Ya no se valorará solo el beneficio cuantitativo de la robotización, sino también los cualitativos, como los riesgos operacionales, la liberación la liberación de carga de trabajo del personal clave, el impacto en la experiencia de cliente o el efecto que tendrá sobre la posición de la compañía en el mercado.

Entre los cometidos fundamentales del RPA-CEX figura la estimación realista del beneficio de la robotización. Para ello hay que elaborar simulaciones de implementación de la RPA (business case) para anticipar el impacto que va a tener en el negocio. Los datos siempre deben primar sobre el voluntarismo, es decir, no se puede prever que la robotización va a permitir ocupar a una parte importante de la plantilla en tareas más productivas sin antes haber realizado un business case que corrobore esos cálculos. Esta es la principal causa del fracaso de un proyecto RPA. Sin un business case riguroso pueden crearse falsas expectativas y, en consecuencia, los resultados que se obtengan después sean considerados un fracaso, aunque se haya obtenido un retorno apreciable. Por tanto, es necesario gestionar la demanda en función de los beneficios que puedan obtenerse, avalando su eficacia antes de implementar el proceso.

Es importante entender que para que la automatización no tenga una visión cortoplacista hay que llevar a cabo una planificación detallada que, además, evitará fricciones entre la operativa y TI, además de las ineficiencias propias de los ‘retrabajos’

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EntregaArranque

Etapa de descubrimiento

Backlog

Transformar para robotizar


2. Metodología Agile 100%

La complejidad de un proyecto avanzado de robotización exige utilizar por parte del RPA-CEX una metodología Agile en su implementación, es decir, dividir un proceso en sprints más cortos en los que se pruebe y analice la eficacia de cada paso. De esa forma se generan impactos en poco tiempo y se obtiene un retorno rápido.

Para ello, habrá que contar con expertos en tecnología que tengan siempre en mente el aporte de valor, las pruebas y la puesta en producción, trabajando en ciclos cortos de desarrollo que permitan valorar la tarea y avanzar hacia el producto final deseado.

Post-implantación

Etapa de estabilización

2. Estrategia de implementación

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Fase 1. Ofrecer una visión global del impacto de la robotización en la empresa Si se automatiza una sola tarea, va a ser complicado que la iniciativa se perciba como útil para toda la compañía. Si queremos que la tecnología RPA sea una tecnología transformadora hay que pensar a lo grande (think big), es decir, el CEX deberá identificar diferentes procesos en varias áreas de la compañía factibles de automatizar para generar un retorno global evidente. Imaginemos una empresa que pretende robotizar solo la elaboración de nóminas y la facturación de proveedores para liberar a una parte del personal administrativo. Un análisis especializado podría llevar a identificar otras tareas en otros departamentos a las que se podría adaptar robots similares, con lo que se incrementaría la producción sin aumentar la plantilla de trabajadores. No hablamos, por tanto, de un proceso concreto, sino de un plan integral que afectará a todas las tareas que puedan automatizarse y que deberá planificarse y ejecutarse desde el RPA-CEX.

Fase 2. Diseñar una organización que soporte el RPA-CEX y el escalado de RPA

Queda claro, por tanto, que el proyecto de robotización depende de una adecuada planificación del RPA-CEX que deberá llevarse a cabo tras un

análisis de los objetivos de la compañía.

En Minsait proponemos realizar esta labor en cuatro fases:

Elementos clave del RPA-CEX


Fase 3. Identificar los roles que se responsabilizarán de lograr la máxima eficacia del RPA-CEX

Nuestra experiencia nos indica que estos roles deben ser compartidos por recursos internos y externos que actúen conjuntamente siguiendo la línea estratégica marcada por la compañía.

Fase 4. Gobernar y gestionar la demanda Es preciso definir las tareas necesarias para ejecutar el proyecto y los parámetros de referencia para llevarlas a cabo: ¿Quiénes deciden qué nuevos procesos se robotizan? ¿Cómo se desarrolla la implantación de los sistemas automatizados? ¿De qué manera se mide su retorno? ¿Cuáles son las prioridades que ayudarán a escoger entre las solicitudes que se produzcan dentro de la compañía (de los distintos departamentos o equipos de trabajo) para implementar los proyectos de RPA? Analicemos la aplicación práctica de cada una de estas fases.

¿Quienes son los protagonistas? ¿Cuál es el modelo organizativo? Otros aspectos clave

• Responsables de negocio

• Responsables TI

• Expertos en desarrollo RPA

• Sistema centralizado

• Sistema híbrido

• Entorno de trabajo

• Áreas de negocio y TI

• Gestión estratégica

No hablamos, por tanto, de un proceso concreto, sino de un plan integral que afectará a todas las tareas que puedan automatizarse y que deberá planificarse y ejecutarse desde el RPA-CEX

3. Elementos clave del RPA-CEX

Visión global e identificación de beneficios

Modelo de Gobierno


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3.1. ¿Qué papel tendrá la robotización en la compañía?

La robotización es una palanca de transformación profunda y, por tanto, debe tener el total apoyo de la dirección de la compañía. Ese compromiso con el cambio en la organización no es abstracto. Hay que comenzar a darle forma señalando en primer lugar los beneficios que se quieren obtener. Este es el punto de partida que nos llevará después a identificar los procesos que deberán robotizarse para obtener los resultados previstos. Los beneficios/objetivos más comunes son:

• Incrementar la eficiencia y la productividad.

• Lograr una mayor agilidad en la toma de decisiones.

• Reducir los riesgos.

• Controlar las operaciones.

La dirección de la compañía, en colaboración con los otros expertos del CEX, debe conocer estos beneficios e identificar los que necesita la organización para mejorar su actividad.

Un error habitual en las empresas es realizar este análisis una vez que el RPA se ha implementado, por tanto, sin haber diseñado antes un CEX, de modo que es probable que se decida automatizar procesos que no van a proporcionar un retorno a la compañía. Este caso ejemplifica la situación: en una prueba de concepto

para la robotización de procesos de clientes de energía en un empresa de servicios (BPO), una vez que se hubo realizado el proyecto con éxito, se comprobó que los equipos no podían ser reubicados, por lo que no se producía ningún retorno y los robots no se podían activar. En consecuencia, la inversión fue negativa.

Debemos entender la robotización como uno de los elementos de la automatización. A menudo los robots no son la solución final porque es preciso sumar a esos procesos otras tecnologías que posibiliten su trabajo. Ilustremos también esto con un caso práctico. Nuestros consultores robotizaron en una Telco el proceso de atención de las peticiones que se realizaban por los canales web (formularios) y chatbot, de manera que además de ofrecer una experiencia a los clientes mucho más completa, los casos se podían cerrar en tiempo real en un porcentaje mucho mayor. En cuanto al canal telefónico, el robot actuaba como asistente a los operadores, reduciendo el tiempo medio de operación, en un proceso mixto humano-robot.

La decisión de llevar el RPA al long tail y la manera de hacerlo debe ser tomada desde el CEX. Un proyecto de robotización puro va a tener una implementación más sencilla y ágil, además de fácilmente escalable y con un rápido retorno. Si se incorporan tecnologías más complejas, como la IA, va a demandar un periodo largo de aprendizaje y supondrá un retorno más lento, aunque al final el proceso tendrá un gran impacto en la compañía.

Título del informe

3.2. Una organización adaptada al CEX

Básicamente, la robotización consiste en incluir una fuerza virtual dentro de la compañía, es decir, un equipo de trabajo tecnológico.

De la misma manera que al planificar un servicio de atención, este se organiza por conocimientos, tipos de incidencias, horarios… , antes de implementar la RPA es necesario estudiar la mejor manera de organizar esa fuerza virtual.

Podemos crear un sistema centralizado en el que el CEX lo constituya un solo equipo de digitalización, del que formarán parte los perfiles técnicos y responsables estratégicos propios de la casa, y que gobernará la construcción, planificación y soporte técnico de los robots a través de proveedores.

Centralizar la gestión permite valorar las demandas con un criterio único y establecer prioridades. Pero generalmente sufre el inconveniente de la resiliencia: es muy difícil ser lo bastante flexible para canalizar todas las solicitudes de los diferentes equipos o áreas de negocio cuando el RPA ha escalado y madurado.

La alternativa más ambiciosa es comenzar el proyecto con un modelo centralizado para evolucionar a un sistema híbrido en el que la parte del CEX con cada uno de los perfiles de la casa sea propio de cada

departamento de la compañía, mientras el resto se mantiene centralizado a través de proveedores.

De esa manera se pueden tomar decisiones más específicas de automatización para las particularidades de cada departamento y se genera en la compañía una mayor implicación en la robotización de procesos.

En este caso, la parte centralizada del sistema se ocuparía de generar sinergias, coordinar acciones entre los distintos departamentos (como comprobar que un proceso eficaz en un área pueda ser implementado en otra) y optimizar recursos.

Por ejemplo, el área de Marketing puede necesitar 50 robots para grandes campañas y el resto del año tan solo emplear la mitad. La parte centralizada del sistema puede encargarse de distribuir esa fuerza virtual sobrante entre otras áreas.

La alternativa más ambiciosa es comenzar el proyecto con un modelo centralizado para evolucionar a un sistema híbrido

El modelo híbrido es el más adecuado cuando se cuenta con: 1. Un alto grado de automatización, 2. Un grado de madurez elevado y 3. Un alto valor en la compañía por volumen, criticidad o recurrencia que permitan implementar un proyecto de robotización con un alto impacto

Modelo Híbrido

Soporte de Procesos y Control de Calidad

Automatización y Arquitectura

Planificación y Gestión

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3.3. Roles y espacio físico

El CEX debe estar integrado por un equipo dedicado por completo a la robotización en el que estén involucrados los promotores (directivos) de la robotización, representantes de la tecnología (internos y externos a la compañía) y representantes del negocio (administradores de los procesos que se van a automatizar).

La manera más efectiva de coordinar a estos actores de la transformación digital es crear un órgano de gobierno en el que se planifiquen las actuaciones, se tomen las decisiones estratégicas y se evalúen los resultados conseguidos para, en su caso, seguir escalando los procesos de automatización en la empresa.

Con ese objetivo, es recomendable preparar un espacio físico diferenciado donde desarrollar ese trabajo, con un diseño específico para cada etapa del proceso:

• Automatización/QA. Ambiente que permita reunirse a los micro-squads para mejorar la coordinación y la eficiencia.

• Monitorización de procesos y soporte técnico. Ambiente colaborativo para facilitar el intercambio de experiencias y la visibilidad constante de KPIs.

• Gestión y arquitectura. Ambiente de trabajo en equipo. Es conveniente disponer de un panel donde visualizar los indicadores.


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3.4. Modelo de gobierno

Como hemos visto, es un grave error que un proyecto RPA se lance desde el área de negocio sin contar con TI.

Esa es una fórmula cortoplacista ya que solo trata de solucionar un problema puntual o de mejorar un área reducida de la empresa. Se precisa una estructura más amplia que pueda evolucionar y mantenerse a lo largo de un proyecto de digitalización en constante crecimiento.

Ese modelo de gobierno que propone el Centro de Excelencia tendría, por tanto, tres grandes áreas que trabajarían conjuntamente:

El CEX debe ser la bisagra tecnológica que construya esa gobernanza del RPA generando una comunicación permanente entre los departamentos de negocio y TI

Centro de Excelencia Operacional (CEX)

Business Core iniciativa RPA

Captura de Beneficios

Gestión del cambio corporativo

Comunicación corporativa

Marcar el número de la iniciativa

Solución de riesgos y temas críticos

Dirección

Gestión de la Demanda

Análisis de alcance

Análisis de realización

Estimaciones Planificación

Soporte / Mantenimiento

Gestión de consultas

Gestión de incidencias

Gestión de problemas

Pequeños evolutivos

Formación

Creación materiales

PlanificaciónImpartición

cursosEvolución

Gestión de proyecto

Estado Gestión de riesgos Cálculo de KPIs

Desarrollo

TDD Desarrollo Testes Despliege Estabilización

Centro de excelencia (CoE)

Gestión de la demanda

Análisis del impacto

Disponibilización recursos

Análisis de la arquitectura

Especificaciones técnicas

DocumentaciónPlanificación

cambio

Sistemas legados

Soporte equipos aplicaciones a automatizar

Infraestructura

Entornos Redes

SeguridadGestión

configuración

Seguridad

TI

Análisis del impacto

Beneficios por proceso

Planificación cambio

Priorización de procesos

Operaciones

Disponibilización recursos

Soporte CoE

Capacitación Comunicación

Análisis de procesos

PDD SDD

Negocio

Cliente Minsait



Negocio Los departamentos (dirección, ventas, recursos huma-nos, marketing…) serán los responsables de evaluar y seleccionar los procesos a automatizar en coordinación con las otras áreas. Y además:

• Analizarán el impacto que la robotización va a tener en cada departamento de la compañía. Ilustremos esa tarea: las solicitudes online de un cliente hasta ahora se ejecutan por un empleado en horario de oficina. Un robot trabaja las 24 horas y va a elaborar una base de datos con las solicitudes y las posibles respuestas. Hay que planificar ese cambio y lo debe hacer el responsable del proceso (el director del departamento).

• Controlarán las operaciones. Nadie conoce mejor los procesos de trabajo y los recursos con los que se cuenta que los responsables de cada área, por tanto serán ellos los que guíen a TI en la planificación de la automatización.

TI Esta área es la dueña de los sistemas que soportan los procesos de negocio: aplicaciones, entornos… Por ello, se encargará de validar la viabilidad técnica de la automa-tización y garantizará el correcto dimensionamiento y operatividad de la infraestructura que soporta los robots, así como su desarrollo y mantenimiento. Además, TI tie-ne que proporcionar el enlace con todas las aplicaciones que soportan el negocio (ERPs, CRMs, BBDD, portales, etc.).

Seguridad Muchos procedimientos de seguridad pueden chocar con los procesos de automatización. Por ejemplo, todos los usuarios de la empresa deben estar en un directorio ac-tivo, con un nombre y una contraseña de acceso. Los ro-bots no tienen esa identificación, por tanto es necesario cambiar el procedimiento. Se podría generar un problema similar si el robot precisa acceder a un navegador de internet, para lo que se necesita un nombre de usuario y un código. En consecuencia, el CEX tiene que planificar con TI esos cambios en las políticas de seguridad. De la misma forma, TI deberá consultar con el CEX antes de implementar nuevas actuaciones para comprobar que son compatibles con el RPA.

Para conseguir un impacto a largo plazo del CEX es necesario el trabajo coordinado de las áreas de Negocio, TI y Seguridad

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Gestionará todo el proyecto: la demanda de los departamentos, el desarrollo del RPA, la escalabilidad de las iniciativas tecnológicas y el soporte y mantenimiento de los robots. Esta es la principal aportación de Minsait y lo que la convierte en diferencial. Ayudamos a las compañías end to end en su proyecto de transformación de las operaciones, pudiendo proporcionar además estos servicios en diferentes países.

• Asesoramos sobre cuál es la visión dentro de la empresa a partir de un análisis de sus motivos y sus áreas de trabajo.

• Al tener experiencia en el área de negocio, identificamos los procesos que una vez robotizados generarían un mayor retorno, adaptando una metodología apropiada y una ejecución eficiente.

• Disponemos de la capacidad de elegir las herramientas adecuadas dentro del ecosistema de digitalización de las operaciones, para completar la automatización.

• Realizamos los business case y con ellos calculamos la inversión y el ahorro, además de definir los otros

beneficios que no siempre tienen un impacto en la cuenta de resultados.

• Contamos con los recursos tecnológicos para aplicar RPA de beneficio rápido (quick-win), mientras realizamos un estudio pormenorizado de la posibilidad de robotizar otros procesos más complejos.

• Proporcionamos un servicio de soporte gracias a equipos de expertos que conocen la tecnología, controlan su funcionamiento y son capaces de redefinir el proceso cuando se incluyan nuevas variables.

• Y lo más importante, tenemos los conocimientos y la experiencia para organizar el Centro de Excelencia Operacional que gestionará toda esta transformación digital.

El proveedor que diseña la toda esta estrategia de implementación del RPA lo hace con una visión global de los objetivos y los recursos, y su labor servirá de

punto de contacto entre Negocio y TI.

Minsait como elemento diferencial del CEX


Autores

Roberto Arias Consultoría y Tecnología Digital [email protected]

Diego Egea RPA Team Leader [email protected]

Minsait somos la compañía que agrupa todos los negocios de TI de Indra, integramos los mercados verticales, unidades horizontales y de soporte para responder a las necesidades de transformación de los negocios de nuestros clientes.

En Minsait creamos soluciones con impacto, poniendo en valor el producto, la cultura y la oferta transformacional para impulsar la reinvención del negocio de nuestros clientes.

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