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XXX CONFERENCIA INTERAMERICANA DE CONTABILIDAD

TRABAJO TÉCNICO SOBRE TEMAS LIBRES DE INTERÉS GENERAL

TÍTULO: Vinculación entre Orientación Emprendedora, incertidumbre del

entorno y la adopción de prácticas de gestión de la calidad.

La evidencia empírica en empresas de América Latina (el caso de industrias

manufactureras de Uruguay y Argentina)

AUTORES: Alejandro Bello Pintado – Universidad Pública de Navarra, España

Javier Merino-Díaz-de-Cerio – Universidad Pública de Navarra, España

Ricardo Kaufmann – Universidad ORT Uruguay

AREA TEMATICA: Tema libre de interés general

PAIS: URUGUAY

Resumen Ejecutivo

Este estudio se desarrolla en el contexto latinoamericano, analizando 301 empresas

manufactureras de Argentina y Uruguay. El artículo trata de responder a las siguientes

preguntas: ¿La orientación emprendedora de los gerentes afecta la implementación de

las prácticas de calidad? ¿La incertidumbre del entorno tiene un efecto moderador

sobre la relación entre la orientación emprendedora y la implementación de prácticas

de calidad?. Los resultados indican que la orientación emprendedora de los gerentes

se puede agrupar en dos dimensiones: Proactividad y Toma de Riesgos por un lado, e

innovatividad por otro. Estas dos dimensiones han demostrado un efecto significativo y

positivo sobre la aplicación de las prácticas de gestión de la calidad. El estudio

también muestra que los efectos tanto complementarios como sustitutivos de

incertidumbre del entorno en relación a la orientación emprendedora, resultan

determinantes en la adopción de gestión de prácticas de calidad.

Palabras clave: Orientación Emprendedora (OE), Calidad, Incertidumbre del Entorno

(en inglés EU), industria manufacturera.

1. Introducción y motivación.

En las últimas dos décadas, las empresas manufactureras han enfrentado numerosos

desafíos debido a la globalización, liberalización, avances tecnológicos y cambios

constantes en el conocimiento y expectativas de los clientes. Esta situación ha

promovido la rápida incorporación de innovaciones así como de prácticas en los

entornos industriales, los cuales se han extendido de manera universal. Así, se han

puesto en marcha como forma de promover y sostener la competitividad de la industria

manufacturera, entre otros, las tecnologías avanzadas de producción (AMTs), Just in

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Time (JIT) o las prácticas en el campo de gestión de la calidad (QM – Quality

Management en inglés). Sin embargo, los esfuerzos que han realizado las empresas

en implementar este tipo de innovaciones han sido objeto de gran debate dados los

resultados mixtos (buenos en algunos casos, malos en otros) sobre el desempeño

obtenidos (Sousa y Voss, 2008).

La implementación de prácticas es un buen ejemplo de esta situación dada su amplia

aceptación en sectores industriales en todo el mundo. No obstante, todavía existen

diferencias en el alcance y la amplitud de la implementación de prácticas de gestión de

la calidad así como del desempeño alcanzado por las compañías, aun cuando

pertenezcan al mismo sector o entorno económico. De hecho, las diferencias entre

países desarrollados y en vía de desarrollo son muy importantes puesto que en

muchos casos la convergencia es muy baja (Dawson, 1994; Yoo, Rao & Hong, 2006).

Respondiendo a esta evidencia, ha ido creciendo la literatura desde la perspectiva de

la contingencia, tratando de explicar las diferencias observadas en el desempeño que

utilizan una gran variedad de factores, tales como los de contexto (Hendricks y

Singhal, 2001; Shah y Ward, 2003), entorno (Flynn et al., 1994; Fuentes-Fuentes et al.,

2004), u organizacionales (Claver et al., 2003; Jabnoun y Sedrani, 2005). A pesar de

estas evidencias, el avance en la comprensión de cómo los factores contingentes

inciden en la implementación de las prácticas y principios de QM es aún un asunto

pendiente en la investigación de gestión de operaciones (OM), el que necesita ser

tratado más empíricamente (Souza y Voss, 2008).

En el presente trabajo se realiza un estudio en profundidad de dos factores

contingentes y de su interacción en la implementación de prácticas de QM en una

región del Río de la Plata. Estos factores son: la Orientación Emprendedora (OE), y la

incertidumbre del entorno, EU (environmental uncertainty, en inglés) que enfrenta cada

empresa en el mercado.

El desarrollo de OE ha sido reconocido por mucho tiempo como una manera

potencialmente viable de promover y sostener la competitividad (Covin y Miles, 1999).

OE incluye la voluntad a tomar riesgos, innovatividad, liderazgo tecnológico y postura

proactiva hacia la competencia (Covin y Slevin, 1991; Lumpkins y Dess, 1996; Covin y

Miles, 1999). La implementación de prácticas de QM también envuelve riesgos y

esfuerzos considerables por parte de las compañías; por ejemplo, implementando

sistemas de gerenciamiento participativo, entrenando trabajadores, mejorando

procesos o manteniendo vínculos estrechos con los proveedores y clientes. Los

gerentes de planta que invierten en estas prácticas y principios de alguna manera

consideran que estos esfuerzos permiten a sus firmas lograr una mejor posición

competitiva que compense las inversiones realizadas. Nuestro punto de vista, intuitivo

de alguna manera, es que la OE de los gerentes de planta puede tener mucho que

explicar de la orientación observada de una compañía hacia las prácticas de calidad

total y por lo tanto, puede considerarse como un antecedente de la adopción de dichas

prácticas. Así, aunque ambos enfoques, QM y OE están diseminados en la literatura

administrativa, su relación no ha sido tratada en profundidad. Nuestra investigación

trata de solucionar esta brecha considerando que la OE de los gerentes de planta

puede ser un elemento crítico para la adopción de prácticas de QM.

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Además, las acciones de los gerentes pueden estar limitadas por el entorno

competitivo en el cual se desempeñan (Duncan, 1972). De hecho, la literatura

especializada en QM tiende a asociar el grado de incertidumbre de la competencia y

los cambios en la demandas de los clientes (Benson et al., 1991, Daft, 2004; Nair,

2006; Zhang et al., 2011). Los entornos cambiantes son más inciertos y competitivos y

pueden posponer la implementación de prácticas gerenciales de calidad, dados los

riesgos tecnológicos y económicos involucrados. Sin embargo, es en estos entornos

en donde los gerentes apuntan a identificar nuevas necesidades de los clientes, los

cuales les permiten innovar y conducir actividades de negocios que puedan beneficiar

y mejorar su rentabilidad (Zahra, 2003). Así, consideramos que la incertidumbre del

entorno (EU - environmental uncertainty, en inglés) puede afectar la OE de los

gerentes al moderar la relación entre la implementación de las prácticas de calidad y la

OE.

En suma, este trabajo intenta responder las siguientes preguntas de investigación:

(A) ¿La OE de los gerentes afecta la implementación de prácticas de calidad?

(B) ¿Cómo modera la incertidumbre del entorno (EU) la relación entre OE y la

implementación de prácticas de calidad?

En términos generales, este trabajo realiza contribuciones en varios aspectos.

Primero, extiende el pequeño pero creciente cuerpo de investigación que evalúa la

adopción de innovaciones desde una perspectiva contingente en el campo de OM

(Operation management, gerenciamiento de operaciones) y específicamente de QM.

En particular, la investigación se focaliza en la OE de los gerentes, un factor no

considerado hasta el momento. Adicionalmente, se estudia la interacción de la OE con

la incertidumbre del entorno (EU) que enfrentan las compañías. En segundo lugar, se

proporciona nueva evidencia empírica sobre la OE de los gerentes en una importante

región de América Latina y también, sus efectos sobre la adopción de prácticas de QM

en dicha región.

2. Marco teórico.

Orientación Emprendedora (OE): el concepto

Existe un largo debate sobre la definición de “Orientación Emprendedora”,

particularmente en cuanto a medir y operacionalizar el constructo. Cogliser et al.

(2008) han identificado en los últimos 25 años más de 19 tipos de definiciones y una

docena de marcos en la literatura administrativa relacionados al concepto.

En este sentido, el emprendedurismo y las actividades emprendedoras han recibido

una gran variedad de etiquetas en investigaciones pasadas: “modo emprendedor”,

(Mintzberg, 1973), “estilo de gerenciamiento”(Khandwalla, 1977), “firmas

emprendedoras” (Miller y Friesen, 1982; Miller, 1983; Morris y Paul, 1987; Covin y

Slevin, 1989), emprendedurismo corporativo (Zahra, Jennings, & Kuratko, 1999), y

“orientación emprendedora” (Merz y Sauber, 1995; Lumpkin y Dess, 1996; Zahra y

Newman, 1998; Voss, Voss y Moorman, 2005; Avianitis y Salavou, 2007; Pearce, Fritz,

y Davis, 2010).

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Cronológicamente, Basso et al (2009) identificaron tres periodos para el análisis del

concepto de OE y el proceso de elaboración del constructo. El punto de comienzo fue

a finales de los 70s con el enfoque de Khandwalla (1977) y luego de Miller (1983),

quienes ofrecieron una primera definición de OE. Últimamente, durante el “periodo de

conceptualización”, la escala fue extendida creando la escala de Miller-Covin y Slevin,

y finalmente en el “periodo de clarificación” los supuestos seminales del concepto

fueron (Lumpkin y Dess, 1996).

Comenzando con las definiciones de Khandwalla (1977) y Miller (1983), el concepto de

OE es un constructo compuesto por tres dimensiones: innovatividad, toma de riesgos,

y proactividad. Consistente con esta idea, Covin y Slevin (1988, 1989) definieron la

OE como una rama de investigación centrada en las dimensiones anteriores. La

innovación se considera como la predisposición a comprometerse en creatividad y

experimentación a través de la introducción de nuevos productos y servicios así como

del liderazgo tecnológico a través de I&D en nuevos procesos. La toma de riesgos

implica tomar decisiones audaces al aventurarse en lo desconocido, tomar prestado, y

requerir recursos significativos para proyectos en entornos inciertos. Finalmente, la

proactividad es una perspectiva de busca de oportunidades, de mirar hacia adelante

caracterizada por la introducción de nuevos productos y servicios antes que la

competencia y de actuar en anticipación de demanda futura.

A partir de esto, Lumpkin y Dess (1996) sugieren que la OE debería extenderse a los

procesos, prácticas y actividades de toma de decisiones que llevan a “nuevos ingresos

al mercado” Conlleva la toma de decisiones de los actores claves. Los autores

extienden el número de dimensiones que caracterizan a la OE a innovatividad, toma

de riesgos, proactividad, agresividad competitiva y autonomía. Definen la “agresividad

competitiva” como la intensidad de los esfuerzos de una firma de superar a sus rivales

y se caracteriza por una postura agresiva a las acciones de los competidores. La

autonomía se define como la acción independiente llevada a cabo por los líderes

emprendedores o equipos dirigidos a los nuevos emprendimientos así como su

realización (Rauch et al, 2009).

En cuanto al uso del constructo de OE en la literatura empírica, se abren varias líneas

de investigación. Por un lado, existe un debate sobre cuán adecuado es utilizar las

mediciones inicialmente propuestas por Khandwalla (1977) y Miller (1983) o por otro

lado, utilizar las mediciones de Lumpkin y Dess (1996).

La primera conceptualización de OE está más orientada a los fenómenos,

especificando como luce la OE, mientras que la segunda hace referencia al dominio de

OE, es decir que especifica donde buscar OE (Covin y Wales, 2011). Por otro lado, el

debate se centra en la conveniencia de usa una dimensión uni o multi-dimensional de

OE.

En este trabajo, tomamos en cuenta los resultados propuestos por Gupta y Mousa

(2011) quienes llevaron a cabo una revisión de la literatura empírica de OE. Analizaron

el uso del constructo en 158 investigaciones publicadas en revistas reconocidas en el

campo de la administración, y encontraron que las tres dimensiones definidas por

Miller (1983) se combinaban frecuentemente y en muchos casos el constructo se

utilizaba de manera unidimensional. En este sentido, consideramos las

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recomendaciones hechas por Covin y Wales (2011) respecto al uso adecuado de las

dimensiones de OE, lo cual tienen un significado nominal diferente y por ende, debe

ser considerado individualmente y no como un constructo unidimensional.

Relación entre OE y Prácticas de Calidad Total (QMP)

En las últimas tres décadas los expertos han puesto foco en el estudio de la OE y a la

adopción de las prácticas de calidad (QM), dado que son consideradas estrategias

organizacionales relevantes para la supervivencia y crecimiento de entornos complejos

caracterizados por una creciente presión competitiva (por ejemplo: Kaynak, 2003;

Reed et al., 2000; Sila y Ebrahimpour, 2002; Zahra, 1991; Zahra et al., 1999). En este

sentido, el impacto del desempeño organizacional ha sido ampliamente documentado

(Barrett y Weinstein, 1998; Covin y Miles, 1999; Covin y Slevin, 1991; Lumpkin y Dess,

1996; Zahra et al., 1999; Zahra y Covin, 1995). Del mismo modo, la evidencia que

sustenta la relación positiva entre las prácticas de QM y del desempeño operativo, y

financiero son bien amplios (Choi y Eboch, 1998; Terziowski y Samson; Brah et al,

2002; Merino, 2003; Kumar et al, 2009).

El rol de los gerentes en la adopción de las prácticas de Calidad QM ha sido

largamente estudiado en la literatura de la gestión operativa (Benson et al, 1991; Dale

y Lightburn, 1992; Flynn et al, 1994, Das et al. 2010; Albacete et al, 2011). El enfoque

ha sido realizado desde la perspectiva del liderazgo y el compromiso. El compromiso

de la gerencia se considera esencial para el éxito en la implementación de estas

prácticas. Van der Weile y Brown,(1998) y Warnack, (2003) plantean que el éxito en

implementar las iniciativas de calidad como TQM depende a menudo del dueño/

gerente del negocio quien actúa como el conductor de la adopción de la calidad. Sin

embargo, como se señala más arriba el efecto del estilo de gerenciamiento y más

específicamente de la OE de los gerentes como determinante de la adopción de

prácticas de QM ha sido ampliamente desconocido en la literatura especializada.

Zahra (1993) reconoce la posibilidad que distintos tipos de actitudes emprendedoras

incidan varias dimensiones de distinta manera y en distintos momentos. Argumenta

que el emprendedurismo ocurre en varios niveles dentro de una organización.

También, Zahra (1995, 1996) define la combinación de emprendedurismo como los

esfuerzos de la compañía enfocados en la innovación, renovación y toma de riesgos.

De acuerdo al autor, la innovación es la creación e introducción de nuevos productos,

procesos y sistemas organizativos, toma de riesgos, lo cual refiere a la expansión de

operaciones existentes o la entrada de nuevos mercados y la renovación implica

revitalizar el modelo organizativo.

Esencial para la implementación de la actividad emprendedora es el requisito para los

gerentes y ejecutivos de hacer que los empleados se comporten en un estilo que la

gerencia considere que deben. El comportamiento de empleados debe derivarse del

estilo de los gerentes. La evidencia empírica en esta línea ha demostrado que el estilo

de gerenciamiento afecta directa y positivamente el comportamiento de los empleados

(Spasojevic et al., 2011). Específicamente, las prácticas asociadas a la gestión de

calidad requieren un esfuerzo adicional de los trabajadores, quienes deben estar bien

entrenados, participar en actividades como auditorías internas, reuniones, etc y estar

dispuestos a documentar y actualizar la información de manera continua.

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Los trabajos que han tratado específicamente la relación entre OE y la gestión de

calidad son muy pocos. Khandwalla (1977) y Pavlovic (2005) reportan que la

orientación gerencial proactiva incide en el comportamiento de los empleados el cual

está asociado con compañías donde la gestión de calidad ha sido implementada. En

esta línea, Spasojevic et al. (2011) demostraron empíricamente que el estilo de

gerenciamiento afecta indirectamente (a través del comportamiento de los empleados)

y positivamente los factores críticos de TQM en la organización.

Por último, nuestra visión de la relación entre OE como un antecedente de las

prácticas de Calidad QM se basa en la idea que la adopción de estas prácticas implica

una innovación para la empresa y también la necesidad de actuar para promover las

mejoras organizacionales (Deming, 1982). Por ende, el perfil emprendedor de los

gerentes, caracterizado por altos niveles de innovación, toma de riesgos y proactividad

pueden ser cruciales para la adopción de prácticas de QM.

Basándonos en el análisis de la literatura realizado, proponemos las siguientes

hipótesis:

Hipótesis 1: La OE de los gerentes de planta se asocia positivamente con la adopción

de las prácticas de gestión de calidad.

Los efectos contingentes de la incertidumbre del entorno (EU) sobre la relación

entre OE y adopción de prácticas de gestión de la calidad.

La incertidumbre del entorno (EU) ha sido identificada como un factor contingente

importante para explicar la adopción de prácticas innovadoras y de sistemas en las

empresas manufactureras (Souza y Voss, 2008). La incertidumbre puede ser definida

como la inhabilidad para asignar probabilidades a eventos futuros (Duncan, 1972) o

las dificultades para predecir correctamente los resultados de las decisiones (Downey

et al., 1975; Duncan, 1972). Particularmente, nos enfocamos en la incertidumbre que

deriva del entorno externo. Significa que los tomadores de decisiones tienen

información limitada sobre los factores del entornoes y tienen dificultad prediciendo los

cambios externos (Daft, 2004). Los grados de competencia, cambios en las

necesidades de los clientes, o la tasa de cambio de producto/ procesos están

usualmente considerados como contribuyentes a la incertidumbre externa (Benson et

al., 1991; Zhang et al., 2011).

En el campo de la gestión de calidad, las investigaciones se han centrado en el

estudio de cómo los factores de EU inciden en la adopción de QM pero no se han

establecido resultados concluyentes (Benson et al., 1991; Sitkin et al., 1994;; Powel,

1995; Martinez-Lorente et al., 1998; Merino, 2003, Zhao et al. 2004)). Más en línea con

nuestra propuesta, recientemente, Zhang et al 2011 analizaron el rol moderador de

factores contextuales como EU en la relación entre la adopción de prácticas de QM y

el desempeño organizacional. Sugieren que la IA hace difícil para las organizaciones

el predecir y responder al futuro. Muestran que el impacto de la “explotación y

exploración” de la calidad en la eficiencia de la producción varía con distintos niveles

de EU. Argumentan que cuando la incertidumbre del entorno EU es baja, la estructura

organizacional no afecta significativamente la relación entre QM y el desempeño

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organizacional. Sin embargo, cuando la EU es alta, los autores concluyen que las

estructuras organizacionales apropiadas –sean orgánicas o mecánicas- que aplican

prácticas de calidad llevan a un desempeño mejor en ambos casos. Desde una

perspectiva diferente, algunas investigaciones en el campo de la Administración de la

Cadena de Suministros han analizado la OE de los gerentes como una variable

moderadora de la relación entre las prácticas y el desempeño. Algunas encontraron

que el desempeño de la Integración de la Cadena de Suministros no siempre está

moderado por la OE (Fynes et al., 2004 y Koufteros et al., 2005), y aún que si los

efectos moderadores existen, su dirección varía (O’Leary-Kelly y Flores, 2002). Más

recientemente, Wong et al. (2011) proporciona argumentos para explicar por qué solo

algunas relaciones SCI (supply chain integration)- desempeño pueden verse

fortalecidas bajo una OE.

A suma, en el presente trabajo se estudia el rol moderador de la EU en la relación

entre la OE de los gerentes y la adopción de innovaciones - en el caso de la adopción

de las prácticas de QM- que aún no ha sido estudiado.

Nuestra visión es que en el contexto de incertidumbre en que se desenvuelven los

emprendedores, hace que los gerentes deban prestar especial atención a la

competitividad del entorno, la cual podría promover efectos opuestos. Por un lado, es

posible que los gerentes que prestan más atención al entorno dejen de lado la

organización interna y por lo tanto se concentren menos en la adopción de las

prácticas de QM, en particular aquellas prácticas relacionadas con la mejora de

procesos y con la gestión de recursos humanos. Es más, el efecto opuesto también

podría observarse. Se espera que si los gerentes hacen su trabajo en un entorno de

gran incertidumbre, van a estar interesados en implementar prácticas orientadas a

mantener controlados y estabilizados los procesos internos. En cualquier caso parece

claro que la incertidumbre del entorno EU puede actuar como un moderador en la

relación entre las acciones de los gerentes y la adopción de prácticas de QM.

Hipótesis 2: La incertidumbre del Entorno (EU) modera la relación entre la OE y la

implementación de prácticas de QM.

3. Metodología

3.1 Tamaño de la muestra y recolección de datos.

Los datos usados en este estudio provienen de una encuesta realizada en 2009 a

través de entrevistas personales con gerentes de 301 plantas manufactureras que

emplean por lo menos 20 trabajadores en la región del Rio de la Plata 1. La encuesta

estuvo dirigida a empresas con al menos 20 trabajadores, porque las pequeñas

plantas a menudo muestran menos organización productiva y menos prácticas de

trabajo formales. (Cappelli & Neumark, 2001). El tamaño de la muestra asegura su

representatividad de acuerdo al tamaño de la empresa y al sector industrial y a la

población total de empresas industriales en la región. Así, la muestra es heterogénea

1 Se ha denominado empresas de la Región Río de la Plata a los efectos del presente estudio, a 150

industrias manufactureras de Uruguay (representativas de todos los sectores industriales) y 151 industrias manufactureras de Argentina (representativas de todos los sectores manufactureros de Buenos Aires y Gran Buenos Aires).

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en cuanto a factores como el tamaño de la firma, tipo de industria y tipo de propiedad.

Adicionalmente, una alta tasa de respuesta fue lograda (47% en Uruguay y 42% en

Argentina) lo cual minimiza los problemas potenciales de los sesgos de no respuesta

(problema de autoselección). Las razones más citadas para la no respuesta incluyen

“política de la empresa para no compartir información privada” , “no interesado” , “ falta

de tiempo”. Cualquiera de estas razones no justifican las diferencias entre las

compañías que responden y las que no.

3.2 Variables

Orientación Emprendedora (OE)

Para evaluar la OE de acuerdo a la escala de Miller (1983) se utilizaron 10 items del

cuestionario. Se preguntó sobre el grado de acuerdo o desacuerdo sobre la adopción

de prácticas emprendedoras, los cuales se organizan en tres dimensiones:

innovatividad, proactividad, y toma de riesgos. La tabla 1 muestra diez items que

conforman la escala de OE, medido en una escala de 1-5 de Likert (valor de 1 significa

que están fuertemente en desacuerdo con el enunciado y 5 que está fuertemente de

acuerdo). La respuesta de los gerentes sobre el grado de acuerdo en la

implementación de las prácticas emprendedoras muestran niveles más altos que la

indiferencia.

TABLA 1: Estadística descriptiva, peso factorial para las escalas de Orientación

Emprendedora (Zahra, 2004).

Región Río de la Plata Peso Factorial

Media Desv. Est. 1 2

1. Muestra una gran tolerancia para proyectos de alto riesgo 2.986

1.017 0,451 0,177

2. No se limita a responder sino que la compañía es la que desafía a sus competidores 3.465 0.896 0,646 0,108

3. Toma acciones audaces, estratégicas, más que cambios menores en la táctica. 3.173 1.018 0,741 0,101

4. Hace hincapié en la consecución de los objetivos y estrategias a largo plazo. 3.595 0.950 0,576 0,284

5. Es la primera en la industria para introducir nuevos productos al mercado. 3.203 1.107 0,733 0,112

6. Premia tomar riesgos calculados. 3.127 0.036 0,656 0,426

7. Es muy agresivo y trata de apropiarse de los negocios de sus competidores. 2.659 0.022 0,600 0,067

8. Premia buenas ideas y no exitosos son tolerados. 3.627 0.834 0,150 0,770

9. Favorece la creación de unidades autónomas para fomentar el pensamiento creativo 3.217 0.990 0,261 0,728

10. Se anima A nuevas ideas e iniciativas 3.744 0.823 0,087 0,813

El análisis estadístico comienza con un análisis factorial exploratorio (EFA) con

rotación de Varimax para identificar las dimensiones subyacentes de OE. Los ítems

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son mediciones reflectivas (Podsakoff y Organ, 1986) y por lo tanto se tratan con la

metodología propuesta por Nunally (1960).

Así, el análisis de los datos EFA produce resúmenes de matrices de datos

descriptivas, las cuales ayudan en la detección de patrones significativos sobre un

conjunto dado de variables (Judge et al., 1988). Los resultados en la Tabla 1, en las

columnas 3 y 4, muestran que dos dimensiones surgen como las de mayor varianza

en los ítems. Las cargas de los ítems capturados en los dos constructos latentes

llegan al mínimo requerido de 0.60 (Judge et al., 1988). Así, nuestros resultados no

son totalmente consistentes con otros estudios alineados con los hallazgos de Covin y

Slevin (1986, 1989) donde el constructo de OE era unidimensional. En suma, las

respuestas de los gerentes de planta en la región del Río de la Plata permiten

distinguir claramente, sin ambigüedad, dos grupos de prácticas emprendedoras

organizados en proactividad y de factores de toma de riesgos por un lado, y de la

innovatividad por otro.

La consistencia interna del constructo se verificó utilizando el alfa de Cronbach. Los

resultados para ambos factores indican que los ítems son instrumentos confiables para

medir el estilo de gerenciamiento dado que los alfas de Cronbach son mayores a 0.70

(α1 = 0,780 y α2 = 0,714, respectivamente). La validez discriminante se evaluó

utilizando la varianza promedio (AVE)2.

Prácticas de Gestión de Calidad: Foco en el cliente, mejora en los procesos,

gestión de los recursos humanos.

El estudio captura los conceptos de QM a nivel de prácticas e investiga aquellas

prácticas que se asocian a los principios de QM. Basándonos en una revisión

complete de la literatura sobre prácticas de QM (Flynn et al., 1994; Powel, 1995;

Zhang et al., 2011), identificamos tres dimensiones comúnmente utilizadas: foco en el

cliente, mejora en los procesos, gestión de los recursos humanos. La Tabla 2 muestra

los items que componen cada una de estas dimensiones de QM así como las

estadísticas descriptivas para cada uno.

Incertidumbre del Entorno (EU): Cambios en la demanda e intensidad de la

competencia

La investigación en OM (gerenciamiento de operaciones, Operation Management en

inglés) ha considerado la dimensión de estabilidad e inestabilidad de la incertidumbre

del entorno (Benson et al., 1991; Sitkin et al.,1994; Bozarth et al., 2009), los cuales

afectan las operaciones en general y las prácticas de QM en particular (Zhang et al.,

2011). Investigaciones previas en QM identifican la incertidumbre del entorno como el

2 AVE mide la cantidad de varianza capturada por el constructo en relación a la cantidad de varianza

producida por errores en la medición. Es aconsejable que AVE sean mayor a 0.50 (Barclay et al., 1995). La comparación entre la raíz cuadrada de AVE y las correlaciones entre los constructos también nos posibilita la validación de los constructos. El porcentaje total de varianza explicado se reporta en la Tabla 1, con valores aceptables de más del 50%.

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grado de competencia, cambio en las necesidades de los clientes, tasa de cambio en

los productos/procesos (Benson et al., 1991; Zhang et al., 2011).

En este estudio, consideramos los cambios en la demanda (medido por la percepción

de los gerentes sobre los cambios en la cantidad vendida año tras año) y la percepción

de los gerentes sobre la intensidad de la competencia, los cuales parecen ser los

elementos claves para la incertidumbre en la región del Río de la Plata. Se les

preguntó a los gerentes por la evaluación sobre su grado de acuerdo respecto a la

evolución de la intensidad de la competencia en la escala de Likert 1 (fuertemente en

desacuerdo) hasta 5 (fuertemente de acuerdo). Los valores más altos implican

mayores niveles de competencia y por lo tanto, de incertidumbre del entorno.

Variables de Control

Tanto el tamaño de la empresa como el tipo de industria pueden afectar la

implementación de las prácticas de gestión de calidad. El tamaño de la empresa ha

sido tradicionalmente documentado como un predictor de innovaciones operativas y

particularmente de prácticas de QM. Las razones que sustentan estos resultados son

mayor capacidad financiera (Ghobadian y Gallear, 1997; Merino, 2003), mayores

capacidades para gestionar el proceso de implementación (Germain y Spears, 1999),

o las relaciones verticales a favor de QM (Finch, 1986; Newman, 1988). Sin embargo,

hay evidencia que indica que las SMEs pueden implementar prácticas de QM en

mayor escala, dado que tienen mayor flexibilidad (McAdam y McKeown, 1999), mejor

comunicación con los proveedores y clientes (Cagliano, Blackmon & Voss, 2001), y

prácticas de recursos humanos alineados con QM (Osterman, 1994; Walley, 2000).

En particular, en la región del Río de la Plata, Bello y Merino (2012) encontraron una

relación positiva entre las prácticas de QM y el tamaño de la organización. Por otro

lado, el tipo de industria puede explicar la implementación de las prácticas de QM,

principalmente como una consecuencia de la complejidad tecnológica. Puede

asumirse que a mayor complejidad tecnológica del sector, mayor la implementación de

las prácticas de QM. (Dean y Snell, 1996; Schroeder y Sohal, 1999; Bayo-Moriones et

al, 2010). Finalmente, una variable dummy país (adquiere valor uno cuando la firma

manufacturera es Uruguaya) se incorpora para controlar la presencia de factores

específicos no observables que afecten la implementación de las prácticas de QM.

TABLA 2: Estadística descriptiva, cargas factoriales de Prácticas de Gestión de Calidad

Peso

Factorial Alpha de Cronbach

Media Desviación Estándar

Marco Teórico

1. Enfoque al cliente (1-5 escala Lickert) *

0,645 55.512 23.831 Dean and Bowen (1994), Powell (1995), Anderson et al. (1998),

Douglas and Judge (2001), Merino (2003), Sila (2007), Zhang

et al.,(2011).

Los cuestionarios se completaron para determinar el nivel de satisfacción de nuestros productos

0.609 2.831 1.452

La calidad es el elemento clave en el proceso de selección.

0.427 4.14 1.27

11

(continua tabla) Peso Factorial Alpha de Cronbach

Media Desviación Marco Teórico

Las auditorías se llevan a cabo con regularidad para evaluar nuestra empresa

0.753 2.382 1.496

Colaboramos en los aspectos técnicos relacionados con la producción

0.685 3.465 1.611

Contamos con "sistemas de calidad acordada" con nuestros proveedores

0.702 3.143 1.702

2. Las mejoras de proceso (0-1 Variable dummy) *

0.663 24.618 24.896

Dean and Bowen (1994), Flynn et al. (1994), Powell (1995),Ahire et

al. (1996), Ahire and O’Shaughnessy (1998),

Rungtusanatham et al. (1998), Kaynak (2003), Bello and Merino

(2011)

Se utiliza 6 Sigma 0.692 1.844 3.402

Utilizamos control estadísticos de procesos (SPC)

0.72 3.764 3.923

Orden y limpieza en la planta según "5S"

0.726 2.163 3.349

Utiliza otras herramientas de calidad, Diseño experimental, 8-d y otros.

0.686 2.249 3.482

3. Prácticas de Recursos Humanos **

30.052 23.124

Dean and Bowen (1994), Martinez Lorente et al. (1998), Dow et al. (1999), Ahire and Dreyfus (2000), Douglas and Judge (2001), Kaynak (2003), Linderman et al. (2004), Bayo and Merino (2004), Zhang et

al.,(2011).

3.1 Formación * 4.292 9.764

Número de horas de formación / empleado / año

10.93 23.77

3.2 Implicación-Grupos *, ** 46.705 39.552

Hay grupos de mejora en la planta 0.557 0.498

Hay un sistema de sugerencias en la planta

0.378 0.486

3.3 Intercambio de Información *, **

39.16 38.661

Encuestas de satisfacción de los empleados

0.295 0.457

Reuniones informativas celebradas con los empleados

0.5 0.501

Tabla 3. Resumen estadístico de las variables utilizadas

Media

Desviación

Estándar

P-R -Proactividad y toma de riesgo 3.171 0.660

I -Innovatividad 3.531 0.706

Intensidad de la competencia (1-5

escala likert)

3.860 0.903

Cambio de la demanda (1-5 escala

likert)

3.03 0.730

Tamaño (número de empleados) 87.580 246.4

Sector- Intensidad Tecnológica

Baja 0.571 0.496

Media 0.206 0.405

12

Alta 0.186 0.390

Muy alta 0.037 0.188

3.2 Métodos de estimación y resultados

En esta sección, evaluamos empíricamente si la implementación de las prácticas de

QM se afecta por la OE de los gerentes de planta, y también, cómo la incertidumbre

del entorno puede afectar las acciones de los gerentes.

El método utilizado para testear las hipótesis establecidas en la sección teórica del

estudio es la regresión ordinaria de los cuadrados mínimos. Una vez que el modelo se

testeó para linealidad, normalidad, la significación estadística de los coeficientes de

regresión permite aceptar o rechazar las hipótesis propuestas. Luego de las

estimaciones la ecuación es la siguiente:

iiipi uXEOQ (1)

Donde i es la empresa indexada. Q mide la adopción de prácticas de QM (p indica el

tipo de prácticas: p.e. relaciones con los clientes, mejora en los procesos, prácticas de

gestión de recursos humanos). La (EO) OE indica la orientación emprendedora de los

gerentes, X es un vector de control de las variables (tamaño e intensidad tecnológica

del sector), y u es información que no puede observarse por un econométrico.

El coeficiente de interés es δ, que muestra el impacto de las prácticas proactivas y la

toma de riesgos y también de las prácticas de innovación internas respecto al grado de

implementación de las prácticas de QM en las plantas manufactureras.

En cuanto al análisis del impacto de la incertidumbre del entorno (EU), uno podría

preguntarse si las acciones de los gerentes son reactivas a otros incentivos, tales

como cambio en las demandas (DC), experiencias en la intensidad de la competencia

(IC) que enfrentan.

P-R indica la adopción de proactividad y toma de riesgos como prácticas

emprendedoras e I, que indica la adopción de la innovación de las prácticas

emprendedoras por los gerentes de planta.

Para poder medir este efecto potencial, introducimos las interacciones entre P-R e I

con DC e IC en el mercado. Las ecuaciones son las siguientes:

iiiiiipi uXDCRPDCRPQ * (2)

iiiiiipi uXICIICIQ * (3)

Donde DC mide la percepción de los gerentes sobre el cambio en la demanda e IC

mide las percepciones de los gerentes sobre la intensidad de la competencia. P-R*IC

e I*IC son las interacciones entre las prácticas emprendedoras y la percepción de la

intensidad de la competencia y donde P-R*DC e I*DC, son las interacciones entre las

13

prácticas emprendedoras y la percepción de los gerentes sobre los cambios en la

demanda.

La Tabla 4a muestra las estimaciones considerando sólo las prácticas de P-R y sus

interacciones con los factores del entorno inciertos. Para cada práctica de QM

estimamos primero (columna 1), el efecto de la OE y luego la interacción con CD e IC.

En cada modelo, introducimos las variables de control Tamaño y Sector industrial. La

Tabla 4b muestra la misma estimación pero utilizando el I emprendedor de las

prácticas como variable independiente.

Tabla 4a: Estimación de Resultados con MCO (mínimos cuadrados ordinarios)

QM Customer Practices

Prácticas de Calidad al Cliente

(QMc)

QM Process Practices

Prácticas de Calidad en Procesos

(QMp)

QM HR Practices

Prácticas de Calidad en RH

(QMhr)

1 2 3 1 2 3 1 2 3

P-R 5,738***

(2,069)

6,762***

(2,155)

5,902***

(2,098)

13,636***

(2,023)

13,365***

(2,123)

13,701***

(2,070)

5,754***

(1,978)

6,319***

(2,052)

7,141***

(1,965)

DC -0,313

(1,916)

3,871**

(1,888)

-0,486

(1,824)

P-R*DC 2,840

(2,764)

1,600

(2,723)

6,773**

(2,631)

IC 2,343

(1,539)

1,101

(1,518)

4,870***

(1,441)

P-R*IC -1,214

(2,128)

0,188

(2,100)

5,790***

(1,993)

Tamaño 0,006

(0,006)

0,006

(0,006)

0,006

(0,006)

0,066

(0,005)

0,006

(0,005)

0,006

(0,005)

0,09*

(0,005)

0,09*

(0,005)

0,009*

(0,005)

R2

0,040 0,050 0,052 0,159 0,171 0,161 0,068 0,079 0,121

Variables Dependientes - QM prácticas de calidad. Variables Independientes: Proactividad y Toma de Riesgo (P-R) y

las interacciones con el Cambio de Demanda (DC) y la Intensidad de la Competencia (IC). Variables de Control:

Tamaño y sector Industrial. (* p _ 0:10, ** p _ 0:05, *** p _ 0:01)

Tabla 4b: Estimación de Resultados con MCO

QM Customer Practices

Prácticas de Calidad al Cliente

(QMc)

QM Process Practices

Prácticas de Calidad en Procesos

QMp)

QM HR Practices

Prácticas de Calidad en RH

(QMhr)

1 2 3 1 2 3 1 2 3

I 5,800***

(1,927)

6,563***

(2,024)

6,074***

(1,926)

9,067***

(1,959)

9,936***

(2,054)

9,464***

(1,972)

5,652***

(1,844)

6,514***

(1,938)

6,504***

(1,838)

DC 0,263

(1,901)

5,302***

(1,929)

-0,209

(1,819)

I*DC 4,535*

(2,621)

1,972

(2,660)

3,369

(2,509)

IC 2,622*

(1,519)

1,139

(1,555)

4,562***

(1,449)

I*IC -4,67***

(2,184)

-4,296*

(2,237)

-0,790

(2,084)

14

Tamaño 0,007

(0,006)

0,007

(0,006)

0,007

(0,005)

0.009*

(0,006)

0,009

(0,006)

0,009

(0,006)

0,010***

(0,005)

0,010*

(0,005)

0,011***

(0,005)

R2

0,045 0,054 0,069 0,096 0,124 0,113 0,071 0,073 0,104

Variables Dependientes- QM prácticas. Variables Independientes: Innovatividad (I) y las interacciones con el Cambio

de Demanda (DC) y la Intensidad de la Competencia (IC). Variables de Control: Tamaño y sector Industrial. (* p _ 0:10,

** p _ 0:05, *** p _ 0:01

Los resultados obtenidos proporcionan evidencia interesante. Primero, se observa que

la OE de los gerentes de planta tiene una influencia significativa en el grado de

adopción de las prácticas de QM en general. Los gerentes emprendedores con estilos

de gerenciamiento proactivos y tomadores de riesgos (Tabla 4ª) que también están

orientados al desarrollo interno de la creatividad y de la innovación (Tabla 4b)

implementan más las prácticas de QM en sus empresas. Estos resultados están

parcialmente alineados con los obtenidos por Das et al (2011) quienes exploraron la

relación entre el Liderazgo y nueve constructos de la implementación de TQM. En este

caso, la escala de liderazgo es amplia y cubre parcialmente el perfil emprendedurista

de uno de sus 21 items planteados.

Sin embargo, además del efecto positivo de la orientación emprendedora sobre la

implementación de las prácticas de QM, es importante remarcar que una interpretación

completa de estas relaciones debería tomar en cuenta la interacción de los

coeficientes de las variables. Si la suma de los efectos parciales es positiva, eso indica

una relación de complementariedad entre las variables, mientras que lo contrario

indica un efecto de sustitución entre las variables.

Una vez que introducimos los factores de incertidumbre del entorno (columnas 2 y 3),

los resultados del modelo de regresión ofrecen una variación interesante. La Tabla 4a

muestra que los efectos estimados de DC y de IC son positivos y moderan la adopción

de prácticas proactivas y de toma de riesgos por parte de los gerentes en la

implementación de las prácticas de calidad QM en el campo de los recursos humanos

QMhr. No se observan efectos significativos en otras prácticas de QM. Estos

resultados podrían indicar que la incertidumbre del entorno hace aparecer a los

recursos humanos como un activo estratégico para el éxito competitivo.

Por otro lado, la tabla 4b muestra que solo la intensidad de la competencia IC modera

la relación entre la orientación innovadora de los gerentes y la adopción de las

prácticas de QM. Específicamente, el signo de interacción es negativo no solo en el

enfoque del cliente respecto a las prácticas de QM (QMc), sino también en la mejora

de procesos como práctica de QM (QMp). Este efecto “sustitutivo” indica que en

presencia de competencia, los estilos gerenciales que promueven la innovación

interna y la creatividad disminuyen el deseo de implementar tanto las prácticas de QM

de clientes (QMc), como de mejora de procesos (QMp). Las siguientes gráficas

resumen los resultados obtenidos.

15

Graficos: Efecto de la Orientación Emprendedora (OE) de los Gerentes sobre las

prácticas de Calidad (QM), en presencia de incertidumbre del Entorno (EU).

Discusión y Conclusiones

Por varios años las compañías han implementado distintas prácticas en el campo de la

gestión de la calidad. Inicialmente, estas prácticas han sido promovidas decididamente

en los países desarrollados y se han ido moviendo paulatinamente hacia los países en

vías de desarrollo. Este proceso se ha llevado a cabo sin un modelo claro y en algunos

casos ha alcanzado la mejora esperada en los resultados y en otros casos no lo ha

hecho (Kaynak, 2003). De hecho, una gran variedad de estudios empíricos ofrecen

evidencia sobre las prácticas de QM en relación al desempeño industrial con

resultados mixtos. Es más, muy pocos trabajos de investigación tratan de explicar los

determinantes de la implementación y las razones de porqué la universalidad de estas

1. Prácticas de Calidad en RRHH e Innovatividad, Proactividad - Toma de Riesgo e incertidumbre

2. Prácticas de Calidad en Enfoque al Cliente e Innovatividad, en incertidumbre

3. Prácticas de Calidad en Mejora de Procesos e Innovatividad, en incertidumbre

16

prácticas es cuestionada. Para poder contribuir a este debate, el presente estudio ha

tomado las prácticas de QM desde lo que consideramos un paso previo lógico para los

estudios de desempeño y práctica. Examinamos esta relación en dos aspectos

diferentes. Primero, estudiamos las características emprendedoras de los gerentes de

planta en la región del Río de la Plata y si la OE de los gerentes de planta afectaba el

nivel de las prácticas de QM. En segundo lugar analizamos cómo la relación anterior

se ve afectada por la incertidumbre del entorno que las empresas y sus gerentes

deben enfrentar.

Es entonces que el presente trabajo contribuye de tres formas a la literatura de OM.

Primero, proporciona nueva evidencia sobre la influencia significativa y positiva que

ciertos estilos de gerenciamiento tienen sobre la adopción de prácticas de QM. Esta

relación no ha recibido mucha atención en la literatura de OM y por ende, es un tema

nuevo e interesante. La actitud emprendedora de los gerentes puede agruparse en

dos dimensiones: proactividad y toma de riesgos, por un lado y por otro, innovatividad.

Estas dos dimensiones tienen un efecto significativo y positivo en la implementación

de las prácticas de QM.

En segundo lugar, el estudio sustenta la hipótesis que la relación entre la OE y las

prácticas de QM se ve afectado por los cambios en la demanda y también, por la

intensidad de la competencia (factores de incertidumbre del entorno). Los gerentes

proactivos y tomadores de riesgos implementan prácticas de recursos humanos de

QM en mayor medida frente a una gran incertidumbre. Es razonable asumir que los

gerentes orientados al mercado están al tanto de los entornos competitivos para

promover la adopción de prácticas de QM, con un énfasis en los recursos humanos

como un activo estratégico para competir de manera exitosa. De todas formas los

gerentes se vuelven más pasivos para adoptar un enfoque hacia los clientes y

prácticas de QM y de mejora de procesos en presencia de incertidumbre,

principalmente debido a la fuerte competencia. La adopción de prácticas de calidad

total puede ser considerada como innovaciones incrementales, cuyos efectos pueden

observarse en el mediano y largo plazo. Así, uno podría pensar que en entornos

“turbulentos”, los gerentes se enfocan en una mirada innovadora más radical para un

mejor posicionamiento de la empresa en el corto plazo.

En tercer lugar, nuestros resultados sostienen una visión “contingente” en contra de la

visión “universalista”. De hecho las prácticas de calidad no son implementadas de la

misma manera en todos los contextos, existiendo factores “locales” que inciden en

esta implementación. En este sentido, el presente trabajo contribuye al debate

internacional en la literatura de QM sobre el enfoque universal vs el contingente de QM

(Sila, 2007, Sousa y Voss, 2008).

Este trabajo también ofrece una visión interesante para los ejecutivos. Las empresas

que promueven la selección de gerentes con un perfil “emprendedor” van a ser más

proactivas en la implementación de prácticas de QM y por lo tanto van a reforzar su

camino competitivo. Las empresas necesitan que los gerentes capaces de tomar

riesgos, busquen una orientación de largo plazo al ser agresivas con su entorno,

especialmente en contextos altamente competitivos. Dicho de otro modo: los gerentes

“innovadores” van a tener dificultades en implementar algunas prácticas de QM en

17

entornos competitivos. Este resultado es de alguna manera preocupante porque los

entornos en los cuales las empresas operan se están convirtiendo cada vez en más

competitivos, aún más en países en vías de desarrollo abiertos más recientemente a

los mercados globales. Sin embargo, a pesar de la necesidad de buscar un mejor

posicionamiento en el corto plazo, los gerentes deberían mantener sus esfuerzos

dirigidos a mejorar la calidad de sus procesos y sus relaciones con los clientes. Las

mejoras de desempeño como consecuencia de la gestión de calidad son visibles sólo

si los esfuerzos para implementar las prácticas y herramientas son constantes. Las

empresas deben, por lo tanto, adaptar su estilo de liderazgo a las características del

entorno competitivo para poder lograr una implementación equilibrada de prácticas de

QM. De esta manera, el entrenamiento de la gerencia debería apuntar a reforzar estas

destrezas. Por lo tanto, es importante que las universidades y escuelas de negocios

puedan incluir en sus programas de capacitación prácticas y actividades en esta

dirección.

Limitaciones e investigaciones futuras

Este trabajo tiene varias limitaciones. Primero, los datos utilizados en la investigación

provienen de una región geográfica particular y refiere a las plantas manufactureras.

Es cierto que muchas investigaciones en gestión de operaciones se han enfocado en

estudios de QM en el campo de la manufactura, pero sería interesante aumentar el

alcance de este estudio a los servicios. A priori, los resultados esperados serían

similares, en tanto los estilos “emprendedores” gerenciales no dependen

necesariamente de la actividad de la empresa (manufacturera vs servicios). Sin

embargo, la evidencia empírica demuestra algunas inconsistencias que se han

encontrado en el compromiso con el liderazgo al comparar empresas de manufactura

y de servicios (Rönbäck y Witell, 2008). Además, el área geográfica estudiada es muy

específica y los hallazgos podrían reforzarse para estudiar la misma pregunta en otra

área.

Otra limitación se asocia con los datos transversales utilizados en el estudio, los

cuales limitan la explicación de la relación causal entre el estilo gerencial y la

implementación de las prácticas de QM. Un estudio bien diseñado que utilice datos

longitudinales o de panel puede responder mejor al tema de la causalidad.

Los hallazgos de este estudio marcan la relación positiva entre el tipo de estilo de

gerenciamiento y la adopción de prácticas de QM. Sin embargo, investigaciones

futuras deberían analizar el efecto que el estilo de gerenciamiento va a tener sobre la

relación de las prácticas de QM y el desempeño operativo. Esto enriquecería el debate

sobre el carácter universalista o contingente de esta relación, a través de la incidencia

de esta variable que ha sido “subutilizada” en la literatura específica.

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Javier Merino Díaz De Cerio es Profesor Titular de la Universidad Pública de Navarra, España.

Ingeniero Industrial (especialidad Organización de Empresas) por la Universidad Politécnica de Cataluña y Doctor en Administración y Dirección de Empresas por la Universidad Pública de Navarra.

Imparte docencia en Ingeniería Industrial. Sus líneas de investigación preferentes se centran en el análisis de la implantación de la Gestión de la Calidad en las empresas así como de otras prácticas de Organización de la Producción y de Recursos Humanos. También la Gestión de la Innovación es objeto de su interés habiendo participado en proyectos europeos relacionado con esta cuestión.

Alejandro Bello Pintado es Profesor Titular de la Universidad

Pública de Navarra, España. Desde el año 2006 desarrolla su

actividad docente e investigadora en el área de Organización

de Empresas del Departamento de Gestión de Empresas.

Ingeniero Agrónomo por la Universidad de la República

(Uruguay) y por la Universidad Pública de Navarra, Bello

Pintado es doctor en Ciencias Económicas y Empresariales

por la UPNA.

Sus principales líneas de investigación se centran en las áreas

de economía energética, dirección estratégica y en la

adopción de innovaciones tecnológicas y organizativas por

medio de la aplicación de herramientas, prácticas e ideas de

gestión en ámbitos como la calidad, nuevas tecnologías o

gestión de recursos humanos.

Ricardo Kaufmann es Contador Público de la Universidad de la República.

Candidato a Doctor en Administración de Empresas, Universidad Politécnica de Madrid. Cursando tesis doctoral en innovación en la Universidad Pública de Navarra.

Es Catedrático Asociado de Administración General y Profesor de Marketing de Servicios, Universidad ORT Uruguay. Premio a la Excelencia Docente, otorgado por la Universidad ORT Uruguay en 2004. Certificado en Docencia Universitaria, Universidad ORT Uruguay.

Director de la Consultora Kaufmann y Asociados. Consultor en sistemas de gestión de calidad, inteligencia de negocios, marketing y gestión de servicios.

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