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XIII CONCURSO REGIONAL DE TRABAJO EN EQUIPO 1/29

XVIII ENCUENTRO DE METODOLOGÍAS ESTRATÉGICAS DE TRABAJO EN EQUIPO 2018

1. Datos de la empresa o Institución

Nombre: Dana de México Corporación S de R.L, Planta MonterreyDirección: Vía Monterrey Matamoros, 604, Apodaca, N.L., México C.P. 66600Teléfono : (81) 81564000Correo electrónico : [email protected]: Industrial, Ramo Metal Mecánica AutomotrizTamaño de la Empresa: GrandeGrupo Empresarial: Dana IncorporatedTipo de bienes y/o servicios que ofrece al mercado : Ejes para camionesAños de Experiencia: Planta Monterrey 16 añosPoblación Total de la Empresa: 234 personas

Perfil de la empresa

Dana es una empresa americana especializada en fabricación de sistema de tracción de vehículoscomerciales.Nuestra planta está ubicada en Apodaca Nuevo León la cual inició las operaciones desde el año 2001y tenemos la capacidad de ensamblar ejes delanteros y traseros, así como procesos de soldadura ymaquinados para la fabricación de fundas.

Estamos certificados en las normas internacionales de sistema de gestiónde calidad para la industria automotriz IATF 16949:2016 y la normaambiental 14001:2015

Principales Clientes Princi pales Productos A plicaciones



2. Datos del sistema de Equipo de Trabajo en la empresa o insti tución.

Nombre del coordinador: Brenda Elizabeth Urrutia VegaDepartamento: DOS (Dana Operating System)Teléfono: 01 (81) 8156-4000 ext. 4022Correo electrónico: [email protected]

Total de equipos: 19Promedio de Personas: 12Porcentaje de la población que participa: 74%Numero de temas resueltos por equipo al año: 2Tiempo de resolución de un tema : 6 a 10 meses

Sistema de Reconocimientos y Premios que se otorgan

Sistema a través del cual seleccionó al Equipo Part icipante

El caso que se presenta es aplicando la metodología interna de nuestro sistema de mejora continuallamada Jishuken. ( Ver diagrama de flujo).

Jishuken consta en tres fases: Pre trabajo , ejecución y post trabajo.

• Pre trabajo: El equipo se reúne una o varias veces por semana durante un mes para laidentificación del problema, situación actual y definir objetivo, análisis de causa raíz y lluvias deideas y desarrollo de un plan de acción.

• Ejecución : El equipo implementa las acciones planeadas y la confirmación de resultados conuna duración de un mes aproximadamente.

• Postrabajo : En esta fase equipo realiza la estandarización de la mejora y el Yokoten.

El diagrama de flujo para la selección de la metodología se resolvió el problema



.

• Tipos de Equipos Implantados en la Organización

Jishuken: Lideres de diferentes plantas ( Inter plantas) o dentro de la misma planta (interno) forman un equipo multidisciplinario quienes se reúnen para trabajar , con un objetivo encomún mejorar el estado actual y lograr resultados innovadores utilizando herramientas DOS deacuerdo al manual de mejora continua de la planta. Este programa se lleva a cabo en tres grandesfases el pre- trabajo, ejecución y post-trabajo.

Proyecto DOS: un equipo multidisciplinario se reúnen para trabajar con un objetivo en comúnutilizando herramientas DOS de acuerdo al manual DOS, se nombra a un líder del proyecto y puedeser soportado por un facilitador interno.

Workshop : un equipo multidisciplinario en el cual se nombra a un líder de Workshop , se reúnende 3 a 5 días aproximadamente para trabajar en una situación de impacto para la planta utilizandoherramientas DOS de acuerdo

MejoraDOS : un equipo natural en el cual se nombra a un Líder del equipo MejoraDOS y a unpadrino , el cual hara la función de facilitador para el desarrollo del proyecto , se reúnen una vez porsemana durante tres meses aproximadamente para trabajar en un proyecto.

Quick Win : Mejoras rápidas el cual se utiliza un método rápido para la solución de problemas ypuede ser resuelto por un equipo.



3. Datos de Equipo ParticipanteNombre del equipo: Los Fórmula EADFacilitador del Equipo: Yadira Guadalupe Sandoval MendozaDepartamento del Facilitador : Ingeniería y ProyectosFecha de su establecimiento e inicio de actividades: Agosto,2016

Datos de los integrantes del equipo:

Funcionamiento del Equipo:Lugar: Sala MonterreyFrecuencia: SemanalHorario de Juntas: 10:00 a.m a 12:00 p.m



Antecedentes y evolución del equipo:

Nuestro equipo fue seleccionado por el Staff Gerencial con el objetivo de desarrollar un Equipo deAlto Desempeño modelo para nuestra planta, el cual esta formado por número pequeño de personas,que comparten conocimientos, habilidades y experiencias complementarias y que comprometidos conun propósito común establecen metas realistas, retadoras y una manera eficiente de alcanzarlastambién compartidas, asegurando resultados oportunos, previsibles y de calidad, por los cuales losmiembros se hacen mutuamente responsables.

El equipo formula EAD resuelve 1 caso ó Proyecto de mejora continua de acuerdo a las necesidadesdél área. Durante el periodo de Agosto a Noviembre 2016 el equipo trabajó en el Proyecto deIncremento de Productividad en la línea, dicho proyecto fue seleccionado para participar en elConcurso Regional de Trabajo en Equipo del año 2017.

Nuestro equipo sufrio cambios, ya que anteriormente los departamentos involucrados eranproducción, calidad y manufactura. Para el proyecto se asignaron nuevas responsabilidadesintegrando áreas de soporte.

Características especiales:Las características del equipo formula EAD es la capacidad de análisis y pensamiento creativo endonde cada uno juega un papel importante en el desarrollo, despliegue y control de planes,procedimientos, herramientas Lean Manufacturing, indicadores con la finalidad de alcanzar losobjetivos, reducir costos, mejorar la calidad de nuestros productos.El equipo está compuesto por empleados de diferentes perfiles, lo cual generó una visión propia yestratégica en donde se trabajo en equipo para lograr el éxito y llegar a un fin en común.



4. Información Técnica de la Metodología EmpleadaLa Metodología Estratégica bajo la cual se enfocarán el análisis y la solución de las principalescausas del problema utilizaremos la metodología SMED (Single Minute Exchange of Die).

Antecedentes¿Qué es SMED?Se define como reducción del tiempo de montaje o cambio de modelo en un equipo en menos de10 minutos. El tiempo de montaje o cambio de modelo se define como tiempo total entre la últimaunidad correcta producida en una corrida, hasta la primera unidad correcta producida de lasiguiente corrida.

El sistema SMED nació por la necesidad de lograr la producción JIT (Just In Time), una de laspiedras angulares del sistema Toyota de fabricación y fue desarrollado inicialmente para acortar lostiempos de cambio de modelo, intentando hacer lotes de menor tamaño incrementando así laflexibilidad del proceso, la técnica ha evolucionado y es aplicada también para la reducción detiempos de actividades de preparación en el arranque de producción, buscando así el incrementode capacidad de la maquinaria.

Una necesidad surge cuando el mercado demanda una mayor variedad de producto en un tiempode entrega corto, por lo que los lotes de fabricación deben ser menores, y algo que ayuda aalcanzar esto, es reducir el tiempo de cambio de modelo, de lo contrario se continuarán fabricandolotes grandes incrementando el tamaño de los almacenes de producto terminado aumentando loscostos.

Esta técnica está ampliamente validada y su implementación es rápida y altamente efectiva en lamayor parte de las máquinas e instalaciones industriales. De manera general la técnica puede seraplicada en cualquier actividad donde se necesite preparar o cambiar algún herramental.

¿Cómo funciona?El proceso fue desarrollado por Shigeo Shingo en Mazda, Mitsubishi y Toyota en los años 1950 y 1960.Mediante el uso de técnicas SMED, Shingo fue capaz de ayudar a Toyota a reducir de 8 horas a 12 minutos el paso de 800 toneladas en una prensa de estampado .

Descubriendo que había 2 tipos de operaciones al momento de realizar el cambio de modelo:



Operaciones Internas: Aquellas actividades de preparación o cambio que deben realizarse mientrasel equipo este apagado o no se encuentre produciendo.

Operaciones Externas: Actividades que pueden realizarse mientras el equipo se encuentre enoperación.

El objetivo es analizar todas estas operaciones, clasificarlas y ver la forma de pasar operacionesinternas a externas; estudiando también la forma de acortar las operaciones internas con la menorinversión posible.

En Dana de México, Planta Monterrey trabajamos bajo el Sistema Operativo Dana estandarizado anivel global, este sistema está basado en el Sistema de Producción Toyoda.

Para desarrollar nuestro utilizamos los conceptos específicos de DOS basados en las siguientesherramientas:

•Herramienta 17: Seguridad•Herramienta 9: SMED•Herramienta 6: Trabajo Estandarizado•Herramienta 12: Conexiones•Herramienta 16: Calidad•Herramienta 5: 5S’s y control visual

¿Cómo se implementa?La implementación del SMED en Dana consta de 4 etapas desglosadas en 8 pasos:

.



Bajo estas etapas se llevará acabo el desarrollo del proyecto.

Etapa Preliminar (Documentar el Proceso de Cambio actual)En esta etapa se observa y comprende el proceso de cambio de modelo. Éste se entiende como eltiempo transcurrido desde la última pieza del modelo anterior, hasta la primera pieza correcta delmodelo siguiente.

1)Observar y documentar el proceso actual:•Consiste en videograbar cada una de las operaciones para determinar los tiempos totales delcambio de modelo, además de registrar detalles o hechos según las observaciones.•Realizar nuestro diagrama de spaghetti de las distancias recorridas por cada operación•Identificar los desperdicios en cada una de las operaciones.

Primer Etapa (Separar actividades Internas y Externas)•2) Diferenciar y separar actividades internas

•En este paso se identifican las actividades internas y externas realizando:•Lluvia de ideas•Verificando que habilidades se requieren•Identificar los problemas que ocurren normalmente y cuales son las interrupciones que suceden•Identificar las partes, componentes o herramientas que son usadas•Información es requerida•¿Dónde se realizan los ajustes y porqué?

Segunda Etapa (Convertir actividades Internas en Externas )•3) Convertir actividades actividades internas en externas

•Consiste en observar el video de cada operación e identificar cada actividad en externa e interna•Analizar. la posibilidad de convertir las operaciones internas en externas mediante tomando comoreferencia los 3 principios Kaizen (Eliminar, Combinar y Simplificar)•Calcular el tiempo de cambio de convirtiendo actividades internas en externas



Tercer Etapa (Perfeccionar las actividades internas a exte rnas)Esta etapa busca la optimización de todas las operaciones, tanto internas como externas,con el objetivo de acortar al máximo los tiempos empleados.

4) Perfeccionar actividades internas• Eficientizar las actividades internas ejecutando actividades paralelas y reduciendo

tiempo de ejecución.

5) Perfeccionar actividades externas• Identificar tareas que son independientes unas de otras y que pueden ser realizadas

simultáneamente• Mejorar mecanismos de apriete, eliminar ajustes

6) Generación e Implementación de ideas de mejora para reduc ción de tiemposEn este paso examinamos la factibilidad de las áreas de oportunidad y desarrollamosnuestro plan de acción con responsables y fechas compromiso.

Posteriormente realizamos la implementación de las ideas planteadas, documentandoantes/después.

7) Validad el método y Verificar los resultados• Programar el siguiente cambio empleando las nuevas ideas• Tomar video de cada una de las operaciones• Posteriormente realizar el análisis por medio de AVIX para determinar el tiempo total

de cambio de modelo.

8) Documentar los Nuevos Procedimientos EstándarRealizar Trabajo Estándar de cada operación por medio de formato de AVIX,identificando las actividades internas y externas según corresponda.



Glosario

AMEF: Sus siglas significan Análisis de Modo y Efecto de Falla, un conjunto de directrices, unmétodo y una forma de identificar problemas potenciales (errores) y sus posibles efectos en unSISTEMA para priorizarlos y poder concentrar los recursos en planes de prevención, supervisión yrespuesta.

Auditoria Paso 17: Herramienta del Sistema Operativo de Dana con el objetivo de identificarcondiciones inseguras y no ergonómicas.

AVIX: Es un software basado en la toma de video, con el cual se podrán analizar varios modulos(SMED, balanceo de líneas, método, PFMEA) que ayudan a mejorar la competitividad corporativatanto en diseño como en la producción. Es posible crear instrucciones de trabajo, estudios detiempos, balanceos de línea, etc.

Cambio de modelo: se define como tiempo total entre la última unidad correcta producida en unacorrida, hasta la primera unidad correcta producida de la siguiente corrida.

Desperdicio: Es todo aquello que consume recursos pero que no agrega valor al producto

Diagrama de Espagueti: es una herramienta muy fácil de usar que intenta reproducir visualmente lamovilización de personas o equipos en un área determinada.

DOS: Iniciales de Dana Operating System traducido al español Sistema Operativo de Dana.

Entrenamiento: Curso programado para capacitar al personal en herramientas DOS, capacidades,etc, donde una mejora predeterminada no se ha identificado

Eficiencia: Capacidad de producción de una línea o maquina entre el tiempo de horas disponible.

Jishuken: Equipo multidisciplinario puede ser soportado por facilitador DOS Corporativo quetrabajan en un objetivo en común.

Kaizen: es un proceso de mejora continua basado en acciones concretas, simples

KPI: Indicadores de la planta que mide el nivel de desempeño por departamento.

Lluvia de Ideas: es una herramienta de trabajo grupal que facilita el surgimiento denuevas ideas sobre un tema o problema determinado.

NPR: Siglas de Número de prioridad de riesgo

Operaciones Externas: Actividades que pueden realizarse mientras el equipo se encuentre enoperación.

Operaciones Internas: Aquellas actividades de preparación o cambio que deben realizarse mientrasel equipo este apagado o no se encuentre produciendo.



Glosario

Pareto: Un gráfico de barras que representa la contribución relativa de los sub-problemas con el problema en su totalidad (dispuestas en orden descendente).

Plan de Control: Metodología que proporciona un enfoque estructurado para el diseño, selección e implementación de métodos de control con valor agregado para el sistema total

Set up: Documento que establece características a medir en un cambio de modelo.

SMED: Se define como reducción del tiempo de montaje o cambio de modelo en un equipo en menos de 10 minutos.

Sistema: Resultados / Objetivos esperados de un proceso

Trabajo Estándar: Es una herramienta que establece un método repetible de cómo realizar nuestro trabajo de la mejor manera posible, involucrando al operador en las mejoras iniciales y en curso.

Yokoten: Palabra japonesa que significa “Aprender de los errores”.



A. IntroducciónMetodología Implementada: SMEDEste caso fue resuelto de : Mayo 2017 a Marzo 2018Nuestro caso lleva por título : Implementación de SMED en Línea 2Nombre del caso que se presenta: Reducción de tiempo de cambio de modelo en una línea de fabricación de ejes para camiones.

Descripción del área de trabajo: Información del Producto y ProcesoFabricamos fundas para ensamble de camiones de carga pesada, el cual se lleva acabo por medio de dos procesos principales de soldadura, maquinado.Los componentes primordiales del proceso son: media, husillo, tapa, aro, brida.

A continuación se muestra el flujo de proceso de la linea 2 para la fabricación de eje para camiones.



B. Identificación de la problemática - Selección de la oport unidad de mejora .

Se revisaron los indicadores principales de la Línea 2 de Fundas que son: Seguridad, Calidad,Entregas, Eficiencia, y Productividad.

Además realizamos una matriz de priorización de nuestros indicadores evaluando los conceptos derelevancia, dificultad e impacto de cada indicador, para seleccionar el proyecto en el cual nosenfocaremos:

Conclusión: Basándonos en los KPI, la matriz de priorización y el impacto que genera en el áreanuestro indicador a mejorar será Eficiencia, el cual genera como consecuencia un Past Due de5 días de producción.

De acuerdo a la información analizada se presentó la propuesta del proyecto al Staff para suaprobación del proyecto.

Priorizacion Relevancia Dificultad Impacto TotalSeguridad 3 1 2 6

Calidad 3 1 2 6Eficiencia 3 3 3 9

Productividad 3 3 2 8Entregas 3 2 3 8

Matriz de PriorizaciónCriterios de Evaluacion

Bajo Medio Alto

RelevanciaNo representa

prioridad para la planta

Es un indicador relevante para la

planta

Es una meta establecida en el plan anual de la planta

DificultadRequiere mas de un

año de análisisRequiere menos de un año de análisis

Requiere menos de un mes de análisis

ImpactoNo impacta en el

costo del producto

Impacta indirectamente al

costo del producto

Impacta directamente al costo del producto

Criterios

(Bajo= 1, Medio= 2, Alto= 3)



Iniciamos realizando el análisis de tiempos muertos de la línea 2 utilizando la herramienta de Paretode primer nivel, encontrando como principal contribuyente los Cambios de Model o.

Posteriormente analizamos la tendencia de los KPI’s (Septiembre,2016 a Abril,2017) del tiempo paraun cambio de modelo, el cual nos da un promedio de 9 horas por cambio. De acuerdo al histórico,se detectan 6 cambios de modelo por mes , generando 54 horas de tiempo muerto. Estos datosse obtuvieron del reporte hora por hora.

Teniendo un impacto financiero solamente por el concepto de cambio de modelo de $42,384 USD eneste mismo periodo.

Conclusión: El principal contribuyente en decremento de Indicador son Cambios de Modelo con 1600 min

Conclusión: Siendo SMED una de las herramientas de nuestro Sistema Operativo Dana para reducir tiempos de cambio de modelo implementaremos esta herramienta



C. Observación, medición y documentación del proceso actua l1. Documentar el procesoLa implementación de la herramienta de SMED se realizó en la Línea 2 del área de Fundas , la cualcuenta con un total de 23 operaciones de las cuales 18 máquinas son las que r equieren cambiode modelo , las cuales serán mencionadas a continuación:

El flujo actual de la línea al realizar los cambios de modelo en la línea es el siguiente: nuestro flujo esen serie, lo cual quiere decir que cada una de nuestra operaciones tiene que esperar la primer piezaliberada de la operación anterior, por lo tanto el tiempo total del cambio de modelo es de 11 horas.Por lo cual, el proceso que llevaremos a cabo es el análisis de todas las operaciones de la línea parapoder reducir el tiempo de cambio total.

Utilizamos la herramienta de Diagrama deEspagueti para calcular la cantidad de metrosrecorridos en toda la línea, obteniendo lasiguiente conclusión

Conclusión: Se realizan total de 113 metros recorridos



Comenzamos con la toma de video de cada una de las operaciones de la línea:

Nota: El análisis del AVIX se realiza observando el video y des glosando de forma detallada cadauna de las actividades del proceso.

A continuación se muestra el resultado del análisis:En las gráficas se observa el tiempo total desglosado por cada operación de las áreas de soldadura ymaquinado.

Comenzamos con la toma de video de cadauna de las operaciones de la línea.

Enseguida se realizó un análisis por medio delsoftware AVIX para conocer el tiempo total decambio de modelo en la línea



El equipo determino una reducción del 40% de tiempo del cambio de modelo, además de estableceruna proyección de ahorro de $300 USD mensual .

En la siguiente línea del tiempo se muestra el cronograma de las actividades acorde a cada una delas etapas para el desarrollo del proyecto el cual se llevara a cabo en las siguientes etapas:

Factory Operación Actual

Dana de Mexico Corporacion, S. de R.L. de C.V.Op 10 Punteo de medias 1,042 Dana de Mexico Corporacion, S. de R.L. de C.V.Op 20 Soldadura Longitudinal 1,683 Dana de Mexico Corporacion, S. de R.L. de C.V.Op 30 Lijado y Op 40 Punteo de tapa y aro 1,210 Dana de Mexico Corporacion, S. de R.L. de C.V.Op 60 Careado y 70 Friccion 3,245 Dana de Mexico Corporacion, S. de R.L. de C.V.Op 80 Punteo de bridas 1,062 Dana de Mexico Corporacion, S. de R.L. de C.V.Op 90 Soldadura de bridas 2,439 Dana de Mexico Corporacion, S. de R.L. de C.V.Op 125 Taladrado de drene 1,760 Dana de Mexico Corporacion, S. de R.L. de C.V.Op 100 Enderezado y Op 110 Prueba de fugas 2,101 Dana de Mexico Corporacion, S. de R.L. de C.V.Op 120 Torneado de bridas 4,727 Dana de Mexico Corporacion, S. de R.L. de C.V.Op 130 Rectificadora de Husillos 4,053 Dana de Mexico Corporacion, S. de R.L. de C.V.Op 150A Maquinado de anillo 4,015 Dana de Mexico Corporacion, S. de R.L. de C.V.Op 150B Maquinado de anillo 2,241 Dana de Mexico Corporacion, S. de R.L. de C.V.Op 160 Taladrado de bridas 2,849 Dana de Mexico Corporacion, S. de R.L. de C.V.Op 81 Punteo de soportes 2,297 Dana de Mexico Corporacion, S. de R.L. de C.V.Op 175 Miscelaneos 2,241 Dana de Mexico Corporacion, S. de R.L. de C.V.Op 85 Soldadura de soportes 2,116

Tiempo total segundos 39,081 Tiempo total minutos 651

Tiempo total horas 11

SMED LINEA 2 FUNDAS 2017

En conclusión:Tiempo Total de

Cambio de Modelo es de 11 Horas



D. Clasificar actividades en “Internas” y “Externas”En este paso analizamos los videos de las 18 maquinas que están dentro de nuestro alcance delproyecto y clasificar las actividades en internas y externas, durante esta actividad tambiénconsideramos hacernos estas preguntas claves y encontrar respuestas a lo siguiente:• ¿Qué habilidades se requieren?• ¿Qué secuencia se debe seguir?• ¿ Que problemas ocurren normalmente?• ¿ Que partes o componentes son usados?• ¿Qué información es requerida?• ¿Dónde se realizan ajustes?

La documentación de la clasificación la realizamos en el sistema AVIX ,observando el video yclasificando en actividades internas y externas. A continuación se muestra un ejemplo de unaoperación.

Process Clasificacion SMEDSum Time

Operario descarga funda en conveyor de siguiente operacionINTERNA 1.5Ajusta maquina INTERNA 105.7

Toma fixture INTERNA 9.2Toma fixture INTERNA 1.1

Ajusta maquina INTERNA 109.1Toma fixture INTERNA 6.2Toma fixture INTERNA 8.8

Deja Herramienta INTERNA 5.9Ajusta maquina INTERNA 19.2Ajusta maquina INTERNA 65.7Ajusta maquina INTERNA 32.3Ajusta maquina INTERNA 9.3

Toma herramienta INTERNA 8.3Ajusta maquina INTERNA 28.8Ajusta maquina INTERNA 16.6Descarga funda INTERNA 2.5

Carga funda INTERNA 13.8Revisa funda INTERNA 13.2Revisa funda INTERNA 22.9

Descarga funda INTERNA 5.1Carga funda INTERNA 5.5

Ajusta maquina INTERNA 51.6Ajusta maquina INTERNA 35.2

Ajusta programacion INTERNA 10.0Toma herramienta INTERNA 0.7Descarga funda INTERNA 8.2

Carga funda INTERNA 13.2Retira hoja viajera INTERNA 18.9Tiempo de ciclo INTERNA 87.4Tiempo de ciclo INTERNA 209.3Toma polipasto INTERNA 3.3Descarga funda INTERNA 5.8

Carga funda INTERNA 7.6Rebabea e inspecciona INTERNA 28.9Rebabea e inspecciona INTERNA 12.4

Carga funda INTERNA 14.0Documenta INTERNA 77.3Inspeccion INTERNA 97.1Inspeccion INTERNA 300.0Inspeccion INTERNA 300.0Inspeccion INTERNA 300.0Inspeccion INTERNA 300.0

Process Clasificacion SMEDSum Time

Limpieza EXTERNA 9.2Limpieza EXTERNA 15.0Limpieza EXTERNA 4.9Limpieza EXTERNA 11.2Limpieza EXTERNA 22.6

Actividades internas de una operación Actividades externas de una operación

Row Labels Sum of Sum TimeOp 125 Taladrado de drene 5212.28Op 120 Torneado de bridas 4390.05Op 130 Rectificadora de Husillos 3890.4Op 150A Maquinado de anillo 3516.986Op 160 Taladrado de bridas 2552.6Op.175 Miscelaneos 2241Op 81 Punteo de soportes 2200Op 85 Soldadura de soportes 2110Op 100 Enderezado y Op 110 Prueba de fugas 1662.52Op 20 Soldadura Longitudinal 1405.415Op 80 Punteo de bridas 1042.437Op 10 Punteo de medias 965.802Op 30 Lijado y Op 40 Punteo de tapa y aro 453.526Grand Total 31643.016

TOTAL DE TIEMPO DE ACTIVIDADES INTERNAS EN L2Row Labels Sum of Sum TimeOp 150A Maquinado de anillo 497.997Op 100 Enderezado y Op 110 Prueba de fugas 438.32Op 120 Torneado de bridas 336.886Op 160 Taladrado de bridas 296.62Op 20 Soldadura Longitudinal 277.81Op 130 Rectificadora de Husillos 162.48Op 30 Lijado y Op 40 Punteo de tapa y aro 126.794Op 81 Punteo de soportes 97Op 10 Punteo de medias 76.643Op 125 Taladrado de drene 66.781Op 80 Punteo de bridas 19.485Op 85 Soldadura de soportes 6Grand Total 2402.816

TOTAL DE TIEMPO DE ACTIVIDADES EXTERNAS EN L2



E. Convertir actividades “Internas” a “Externas” e implantar mejoras inmediatasEvaluamos las actividades internas y externas en AVIX a través de los 3 principios de Kaizen(Eliminar, Combinar y Simplificar), con el fin de visualizar cuáles son las oportunidades de mejoraque podemos realizar en las operaciones internas.

Eliminar Combinar Simplificar

Después de revisar todas las actividadespodemos concluir que en nuestro proceso decambio de modelo de nuestra línearealizábamos 673 actividades internas con untotal de 9.5 horas ( maquina parada ) y 50actividades externas con un total de 1.5 horas( Máquina trabajando), lo cual representa un93% y un 7% respectivamente del total deltiempo de cambio.

Identificamos los desperdicios que se puedenreducir o eliminar de nuestro proceso y llegamos ala conclusión de que el 34% de nuestro proceso sondesperdicios, como lo muestra la imagen, donde elrojo significa perdida y lo naranja espera.

A continuación se muestra los principalesdesperdicios que identificamos durante el análisis.

Espera pieza Master

Búsqueda de carro para trasladar pieza

Falta Material programa a producir Falta Material programa

a producir

Ajustes en máquina



Generamos nuestra lluvia de ideas para definir actividades de preparación, estandarizar funciones,pre especificar la salida del sistema con pruebas incrustadas, disminuir liberaciones, eliminarbúsquedas, etc. Se llega a la conclusión de que 112 actividades se pueden convertir de internas aexternas

Una vez que seleccionamos las actividades de mayor impacto por cada uno de los equipos, estas fueron plasmadas dentro de un OISR (Reporte de Actividades Abiertas) formato que utiliza el Sistema Operativo Dana para generar un plan de acción.

Se generaron un total de 52 acciones las cuales fueron cerradas en su totalidad durante el periodode Mayo,2017 a Marzo,2018 .

Item # Operación Fecha InicialReferencia

ActividadConvertir de Internas a Externas

(pasos de actividad por operación

1 OP 10 06-Sep-17 Materiales A cortar ruteo de material de medias fundas KANBAN (Pintar de azul) 3c

4 OP 120 06-Sep-17 Metodo Analisis para reduccion de ciclo de maquina Danobat 7,8,11,12,14,17,20,42,43,44,45,46,7,8,10,11,12,13,14,16,18

6 OP 120 22-Jun-17 Maquinaria Comprar herramienta para cambio de modelo 33,34,35,36,37,16

7OP

120,130,150a,b,16022-Jun-17 Metodo Considerar 5pzs extra en cada cambio de modelo 120,130,150a,b,160

8OP

120,130,150a,b,160, 70, 10, 75,20

22-Jun-17Metodo

Revisar liberación con los instrumentos de medición Todas las operaciones

9 OP 150A 22-Jun-17 Metodo Actualizar método para cambio de modelo Mazak de Anillo 3,19c,20c,21c,22c,42,23c,43,44,24c

17OP

120,130,150a,b,160, 70, 10, 75,20

17-Sep-17Metodo

racks de wip 5 piezas (verde) 120,130,150a,b,160, 60, 70

21 OP 130 19-Sep-17 Metodo Revisar liberacion de funda con snap gage distancia de hombro 24c,56,25c,57,26c,58,59,60,61,2c

22 OP 30 20-Sep-17 Maquinaria Identificar lado corto y largo de funda en maquina de lijadora 15,16,17,18,19

24 OP 80 20-Sep-17 Maquinaria Implementar pistola neumatica para cambio de herramental 2,5

25 OP 125 20-Sep-17 Metodo Identificar modelos en mesa de operación 6c,7c,8c,18,9c,10c,19

31 OP 100 21-Sep-17 Maquinaria Cambiar tornillos de torres de reloj 4,6

35OP

120,130,150a,b,16021-Sep-17

MaquinariaMarcar con lapiz posicion por numero de parte 6c,7c,8c,18,9c,10c,19

36OP

120,130,150a,b,160, 70, 10, 75,20

25-Sep-17Medicion

Realizar r y r de todas las operaciones de maquinados 23c,40,27c,41,42,43,44,45,28c



Después de haber analizado las áreas de oportunidad, realizamos la simulación de las actividadesinternas y externas para visualizar el nuevo estándar del cambio de modelo por medio de AVIX,estableciendo el siguiente resultado. Después de transferir las operaciones internas en externas.

Factory Operación Actual Objetivo Delta Delta %

Dana de Mexico Corporacion, S. de R.L. de C.V.Op 10 Punteo de medias 1,042 1,004 38 4%Dana de Mexico Corporacion, S. de R.L. de C.V.Op 20 Soldadura Longitudinal 1,683 1,500 183 11%Dana de Mexico Corporacion, S. de R.L. de C.V.Op 30 Lijado y Op 40 Punteo de tapa y aro 1,210 246 965 80%Dana de Mexico Corporacion, S. de R.L. de C.V.Op 60 Careado y 70 Friccion 3,245 1,842 1,403 43%Dana de Mexico Corporacion, S. de R.L. de C.V.Op 80 Punteo de bridas 1,062 827 235 22%Dana de Mexico Corporacion, S. de R.L. de C.V.Op 90 Soldadura de bridas 2,439 1,220 1,219 50%Dana de Mexico Corporacion, S. de R.L. de C.V.Op 125 Taladrado de drene 1,760 614 1,146 65%Dana de Mexico Corporacion, S. de R.L. de C.V.Op 100 Enderezado y Op 110 Prueba de fugas 2,101 1,930 171 8%Dana de Mexico Corporacion, S. de R.L. de C.V.Op 120 Torneado de bridas 4,727 2,281 2,446 52%Dana de Mexico Corporacion, S. de R.L. de C.V.Op 130 Rectificadora de Husillos 4,053 2,036 2,017 50%Dana de Mexico Corporacion, S. de R.L. de C.V.Op 150A Maquinado de anillo 4,015 2,566 1,449 36%Dana de Mexico Corporacion, S. de R.L. de C.V.Op 150B Maquinado de anillo 2,241 1,200 1,041 46%Dana de Mexico Corporacion, S. de R.L. de C.V.Op 160 Taladrado de bridas 2,849 1,221 1,628 57%Dana de Mexico Corporacion, S. de R.L. de C.V.Op 81 Punteo de soportes 2,297 2,000 297 13%Dana de Mexico Corporacion, S. de R.L. de C.V.Op 175 Miscelaneos 2,241 1,241 1,000 45%Dana de Mexico Corporacion, S. de R.L. de C.V.Op 85 Soldadura de soportes 2,116 1,530 586 28%

Tiempo total segundos 39,081 23,258 15,824 40%Tiempo total minutos 651 388 264 40%

Tiempo total horas 11 6 4 40%


En conclusión:

De acuerdo a lasimulación la mejoraen el tiempo decambio de modelode 11 a 6 horas.



A continuación se mencionaran las acciones inmediatas implementadas :



Durante el análisis del video también se detectaron algunas operaciones altos NPR de seguridad. ParaDana la seguridad es primero y fue necesario levantar acciones para eliminar estos riesgos.



F. Implementar mejoras para reducir las actividades intern as y externasEl siguiente paso fue analizar que actividades se pueden hacerse en paralelo para poder reducir eltiempo de actividades internas.

Posteriormente implementamos las actividades para simplificar actividades internas:



G. Comparación de los resultados obtenidos . Una vez implementadas las acciones se realizo nuevamente la toma de video con el nuevo procesoimplementado. Y pudimos comprobar la mejora de 9.5 horas de actividades internas llegamos a 1.3horas y las actividades externas aumentar de 1.5 a 2 horas.

Realizo la validación de las acciones implementadas con cambio de modelo en la línea, se realizó análisis de la situación futura por medio de AVIX, iniciamos con tiempo de 11 horas logrando superar la meta de 6 horas hasta alcanzar 3 horas, lo cual representa una reducción de 70% del tiempo que inicialmente invertíamos en cambiar de modelo

Mejora 47%

Antes las distancias recorridas eran de 113 metros y ahora solo se recorren 60 metros

Mejora 70 %



Factory Operación Actual Objetivo Futuro Delta Delta %

Dana de Mexico Corporacion, S. de R.L. de C.V.Op 10 Punteo de medias 1,042 1,004 82%Dana de Mexico Corporacion, S. de R.L. de C.V.Op 20 Soldadura Longitudinal 1,683 1,500 Dana de Mexico Corporacion, S. de R.L. de C.V.Op 30 Lijado y Op 40 Punteo de tapa y aro 1,210 246 140 1,070 88%Dana de Mexico Corporacion, S. de R.L. de C.V.Op 60 Careado y 70 Friccion 3,245 1,842 1,088 2,157 66%Dana de Mexico Corporacion, S. de R.L. de C.V.Op 80 Punteo de bridas 1,062 827 800 262 25%Dana de Mexico Corporacion, S. de R.L. de C.V.Op 90 Soldadura de bridas 2,439 1,220 958 1,481 61%Dana de Mexico Corporacion, S. de R.L. de C.V.Op 125 Taladrado de drene 1,760 614 513 1,247 71%Dana de Mexico Corporacion, S. de R.L. de C.V.Op 100 Enderezado y Op 110 Prueba de fugas 2,101 1,930 881 1,220 58%Dana de Mexico Corporacion, S. de R.L. de C.V.Op 120 Torneado de bridas 4,727 2,281 919 3,808 81%Dana de Mexico Corporacion, S. de R.L. de C.V.Op 130 Rectificadora de Husillos 4,053 2,036 596 3,457 85%Dana de Mexico Corporacion, S. de R.L. de C.V.Op 150A Maquinado de anillo 4,015 2,566 3,161 79%Dana de Mexico Corporacion, S. de R.L. de C.V.Op 150B Maquinado de anillo 2,241 1,200 2,241 100%Dana de Mexico Corporacion, S. de R.L. de C.V.Op 160 Taladrado de bridas 2,849 1,221 740 2,109 74%Dana de Mexico Corporacion, S. de R.L. de C.V.Op 81 Punteo de soportes 2,297 2,000 900 1,397 61%Dana de Mexico Corporacion, S. de R.L. de C.V.Op 175 Miscelaneos 2,241 1,241 845 1,396 62%Dana de Mexico Corporacion, S. de R.L. de C.V.Op 85 Soldadura de soportes 2,116 1,530 1,100 1,016 48%

Tiempo total segundos 39,081 23,258 12,236 26,845 69%Tiempo total minutos 651 388 204 447 69%

Tiempo total horas 11 6 3 7 69%


1,902

854

860

Además se obtuvo un ahorro mensual de$407,767 hasta Marzo de 2018.

Las mejoras implementadas, también ayudaron amejorar otros subindicadores:

Como podemos observar en la gráfica, el tiempo de cambio de modelo es de 3 horas

El promedio de cambios de modelo por mes son de 4



H. Estabilizar, documentar y estandarizar todas las mejoras.

AMEF Plan de Control Set Up

Auditoría de SMED MensualObjetivo: Verificar si cadaoperación cumple con el tiempoestándar de cambio de modeloestablecido, Cada Sí de los puntosque cubre la auditoría equivalen a1 KmFrecuencia: 2 auditorías al mes

Creación de Carrera SMEDObjetivo:Cada operación debe cumplir con el tiempoestándar en las auditorías realizadas, si estecumple con el objetivo en ambas auditorias, elintegrante de la operación avanza 10 Km en elmes.

Implantación de las medidas las causas y aseguran la noreincidencia: Se desarrollaron los trabajos estandarizados poroperación por medio del software de AVIX. Se desarrollaron 18trabajos estandarizados por cada operación , 4 trabajosestandarizados para Team Leader de Materiales, Team Leader deProducción, Supervisor de línea y Técnicos de Herramientas.

Diseño e implantación de nuevos estándares: Se actualizaron AMEF, Plan de Control, Set Up.

Los métodos de control y el sistema desarrollados para dar seguimiento a los nuevos estándaresimplementados.

Grafica de Seguimiento por operaciónObjetivo:Objetivo : registrar el tiempo de cambio demodelo realizados compararlo contra lameta. Si no cumple registrar motivos delincumplimiento y levantar accionescorrectivas

Descripción de la aplicación real de la mejora en otros procesos (alcance de la mejora) o planaprobado para su aplicación futura.

Las actividades se replicaron en la L1 en las operaciones Lijado, punteo de aro, careado, fricción,maquinado de anillo, prueba de fugas

Y se tiene planeado realizar las actividades de liberación en línea en para el segundo semestre del 2018



I. Conclusiones:Al final del proyecto se evaluaron nuevamente las habilidades mencionadas al inicio, teniendo unresultado positivo

Conclusión: Incrementamos nuestras habilidades cada uno de los integrantes del equipo a través deldesarrollo del proyecto.

También realizamos nuestro Yokoten, consiste en que todo el equipo se reúna para hacer una lluviade ideas y que todo el equipo este de acuerdo. Se utilizaron herramientas de calidad y de DOSdurante el proyecto.

xviii encuentro de metodologÍas estratÉgicas de …

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