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XIV Congreso Internacional de la Academia de Ciencias Administrativas (ACACIA) Título de la ponencia: “Cultura organizacional en empresas cerveceras” Capítulo: Teorías de la organización Ponentes: Dra. Rosalinda Gámez Gastélum/ Dra Gloria Nerty Navarro Castro/Lic. Paulina Castro Estrada Institución de adscripción: Facultad de Estudios Internacionales y Políticas Públicas de la Universidad Autónoma de Sinaloa, prolongación Josefa Ortiz de Domínguez s/n, polígono sur de Ciudad Universitaria, Culiacán, Sinaloa, Tel. 6677 12 79 37, ext. 25 Correo electrónico: [email protected], [email protected] Tel. 6677 23 24 77 (casa) 6672 10 92 23 Monterrey, abril de 2010

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Cultura organizacional en empresas cerveceras Resumen Esta ponencia analiza el rol de la cultura organizacional en el éxito de dos empresas cerveceras en Nuevo León y Sinaloa. Esta investigación es de naturaleza cualitativa y hasta el momento se ha encontrado que ambas organizaciones presentan grandes similitudes que las convierten en símbolos de identidad de cultura local en cada una de sus regiones. Palabras clave: Cultura organizacional, negocios internacionales y empresas exportadoras .

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Introducción Esta investigación pretende abordar dos temas interrelacionados: por una

parte, analiza cómo el comportamiento de las empresas se transforma en

consecuencia de los distintos cambios en los contextos económico,

competitivo, social y cultural. Por otra parte, estudia las posibles diferencias en

la forma como las empresas enfrentan y/o responden a tales cambios en su

contexto. Esto último es examinado mediante el análisis del rol que juega la

cultura de las empresas en la diferenciación de sus respuestas y el impacto de

la misma en los factores de éxito.

El análisis de la cultura organizacional será la piedra angular de esta

investigación de campo para explicar las diferencias en el comportamiento de

las empresas sujetas a estudio de caso, mediante un análisis comparativo de

las dos grandes cerveceras mexicanas: Cervecería Cuauhtémoc – Moctezuma

y Cervecería Modelo.

Es importante destacar que esta investigación se encuentra aún en proceso,

par analizar como la cultura tiene un impacto en las formas de negociación

internacional de ambas organizaciones, así como la variable de cultura local se

Cultura organizacional en empresas cerveceras

refleja en estas dos exitosas organizaciones. Por un lado, la Cervecería

Cuauhtémoc – Moctezuma, localizada en Nuevo León y la Cervecería Modelo,

ubicada en Mazatlán, Sinaloa. Se parte del uso de una metodología cualitativa.

1. Marco teórico interpretativo

En todo el mundo, personas que trabajan en empresas grandes y

pequeñas por igual, están enfrentando los retos y oportunidades asociadas a la

competencia en los negocios en un mundo sin “fronteras” cada vez más

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complejo. La capacidad para respetar las diferencias y valorar la diversidad es

una clave importante para tener éxito en el manejo del comportamiento

organizacional entre culturas.

Durante las últimas décadas ha surgido por parte del ser humano la

necesidad tangible por llegar a comprender – y descubrir – los tipos de

relaciones sociales que dan coherencia y éxito a las organizaciones. Esto se

debe a la competencia internacional y a la apertura de diferentes mercados que

obligaron al mundo entero a buscar nuevos enfoques que permitieran ser más

competitivos ante las transformaciones que se dan en el contexto internacional.

Se ha hecho común expresar que la cultura juega un rol muy importante

en el desempeño organizacional, sin embargo, ¿a qué se refiere esta

aseveración? Éste ha sido un tema frecuente en la literatura empresarial de los

últimos años. Resulta muy evidente que el rendimiento empresarial ha

dependido profundamente de “cómo se hacen las cosas” y de la manera en

que los miembros de una organización se relacionan unos con otros.

Actualmente, el papel de la cultura en las sociedades desarrolladas ha

cambiado de forma significativa, incrementando progresivamente el interés por

el estudio y el impacto de las prácticas culturales, así como también ha


formado parte sustancial de la distribución de las organizaciones. Para

los directivos, es indispensable conocer y entender sus organizaciones, a ser

más efectivos, y a saber cómo y cuándo reestructurarlas.

Los administradores deben ser inquisitivos y estar siempre dispuestos a

aprender de las prácticas comerciales alrededor del globo. La percepción de

una administración efectiva y de las organizaciones de alto desempeño no está

restringida a un lugar o cultura.

Schermerhorn, Hunt y Osborn (2004) señalan que los gerentes y

administradores están reconociendo la necesidad de construir organizaciones

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de alto desempeño que simbolicen algo. Están redescubriendo la importancia

fundamental de los recursos humanos. Los viejos métodos de mando y control

están siendo reemplazados por nuevos métodos más efectivos de participación

y compromiso. Los gerentes actualmente se están convirtiendo en facilitadores,

guías y “entrenadores”. En otras palabras, están reestructurando la cultura y el

comportamiento de su organización.

A este respecto, Gámez y Navarro (2007:34) establecen que el estudio

del comportamiento organizacional que tienen las personas al encontrarse

dentro de una empresa es un reto para los gerentes y hoy en día constituye

una de las tareas más importantes; de manera que la organización debe

buscar, propiciar y proporcionar diversos ambientes de armonía, cooperación y

solidaridad, ya que es importante considerar el aspecto humano como un factor

determinante dentro de la posibilidad de alcanzar las metas trazadas de la

organización. De ahí la importancia de establecer una cultura organizacional

bien definida y exitosa para el desarrollo de la empresa.

Para efectos de esta investigación, es necesario explicar en este primer

apartado a qué se refiere la cultura organizacional y cuál es su importancia

dentro de las organizaciones. Con este motivo, se presentan algunas


definiciones teoréticas como una forma de acercamiento y en el ánimo

de dar una mayor claridad y comprensión plena de este concepto.

La cultura organizacional como tal, es un tema que ha generado un

boom desde los inicios de la década de los ochenta, fue la época de mayor

despegue para la realización de los primeros estudios, cuando se dan los

cambios en el mundo económico y por otra parte, en el ámbito académico se

da un rompimiento de paradigmas; la necesidad de encontrar nuevos enfoques

y explicaciones más completas a los distintos fenómenos que en ese período

se registran (Soria, 2008). Sin embargo, cabe mencionar que aun cuando el

ascenso de la cultura organizacional en el escenario internacional aparece en

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la década mencionada, ha sido objeto de estudio de la antropología desde

antes del siglo XIX. No obstante, el término ha dado origen a una amplia gama

de perspectivas de estudio, así como también a un sinfín de referencias por

parte de estudiosos del área organizacional.

El estudio de la cultura en relación con su aplicación al ámbito

empresarial es relativamente nuevo. Se presenta como una “nueva óptica”

(Gámez, 2008:77) que permite a la gerencia comprender y mejorar el

funcionamiento de las organizaciones, es decir, la cultura organizacional puede

ser construida y usada por los administrativos como una herramienta esencial

de desarrollo e incremento de la productividad, de acuerdo con la filosofía del

fundador de la organización y en contribución de quienes laboran en tal

empresa.

De acuerdo con Moran y Volkwein (1992), la cultura organizacional

contiene los elementos esenciales de valores, interpretaciones negociadas y

significados constituidos históricamente que impregnan las acciones con un

propósito y una validación consensuada y que hacen posible unos esfuerzos

organizados y, en consecuencia, unas organizaciones. La cultura, por lo tanto,


constituye el contexto para la interpretación de un sistema ordenado de

significado dentro del cual tiene lugar la interacción social.

Una perspectiva similar a Moran y Volkwein sostiene Alvarado (2007) al

comprender por cultura organizacional a toda la serie de eventos o fenómenos

que se presentan en una organización y que son una síntesis de su historia,

tales como la estructura organizaciones, los recursos con que cuenta y trabaja,

su objeto social, las normas que la rigen y en general todos los procesos y

pautas de conducta, comunicación e interacción que se generan dentro y que

se enmarcan en un contexto social determinado.

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Al respecto de esta línea de investigación, se detecta que los diversos

autores consultados asocian sus definiciones de cultura organizacional con los

sistemas dinámicos de la organización, ya que, establecen, los valores pueden

ser modificados de acuerdo a los factores de éxito y aprendizaje continuo. Es

importante tomar en consideración que la cultura de una organización no surge

de manera espontánea y que, una vez establecida, raramente desaparece.

Aunque hay que saber que dicha cultura, como la de una sociedad, no es fija,

de manera que puede cambiar o variar, según se requiera. La cultura de la

organización es la suma de las percepciones compartidas por todos sus

miembros, cada uno de los cuales está consciente de ellas y por este motivo

puede transformarlas (Cantú, 2001:81).

Por su parte, Schein (1992) define la cultura organizacional como un

patrón de supuestos básicos compartidos que la organización ha aprendido

mientras resuelve sus problemas de adaptación externa e integración interna,

que ha funcionado lo suficientemente bien para ser considerada válida, y por lo

tanto, enseñada a los miembros nuevos como la forma correcta de percibir,

pensar y sentir esos problemas.

A este respecto, Alvarado (2007) establece que la cultura organizacional

es uno de los pilares fundamentales para apoyar a todas aquellas

organizaciones que quieren hacerse competitivas. También pone de manifiesto

que dicha cultura es la conducta convencional de una sociedad y/o

organización e influye en todas sus acciones.

A través del tiempo – y del espacio –, muchos autores e investigadores

contemporáneos han tratado de homogeneizar la diversidad de conceptos y

definiciones existentes de cultura organizacional, encontrando elementos que

son comunes a muchos, sin embargo, cada vez más se anexan nuevas

perspectivas y enfoques que han enriquecido los estudios acerca de esta

temática.

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1.1. ¿Porqué una cultura corporativa?

Esta investigación maneja cierta terminología con la cual habrá que estar

familiarizados y explicar de qué manera guardan similitud y cuáles son las

diferencias entre los conceptos utilizados, para en un momento dado situarnos

en la realidad y contexto de cada término aplicado.

Según Margalit Berlín (1995:241), “cultura corporativa se refiere a los

mitos (las creencias que orientan la conducta de la empresa), esto es, los

principios que ayudan a encontrar soluciones respecto de cómo resolver

problemas ambivalentes, para los cuales se pueden tomar dos caminos

totalmente opuestos”. Algunos autores sostienen, al igual que ocurre con la

cultura organizacional, que la cultura corporativa puede cambiarse, que los

mitos y las creencias de una corporación pueden reinterpretarse o

reestructurarse con el objetivo de lograr la integración entre sus miembros y a

estimular a todos los elementos de una organización a trabajar en colaboración

por la misma meta.

En contraste con los autores anteriores, existen otros expertos en el

tema que sostienen que las compañías exitosas tienen una cultura corporativa

que se adapta al ambiente: al mercado, al contexto político y económico que

afecta a la empresa; de manera que “aprenden” a funcionar como un conjunto

tomando las medidas pertinentes para cada rubro a analizar.

1.2. Un acercamiento a las dimensiones de Hofstede

En el mundo existen tantas culturas como sociedades distintas, en

donde cada una se caracteriza por una combinación de prácticas culturales.

Esto es, están constituidas por un conjunto de diversos rasgos distintivos que

las hacen ser únicas en su estructura y funcionamiento, lo que actualmente en

numerosas ocasiones se traduce en términos de éxito. Los sociólogos han

intentado analizar las culturas a través de estas prácticas y/o factores, creando

tipologías que permitan analizar a las culturas en forma comparativa (Cantú,

2001)

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Una de ellas de suma importancia por su aplicación y la extensa

literatura a que ha dado origen a través de los años, esta es la de Geert

Hofstede (1991). Un esquema desarrollado por Hofstede ofrece un enfoque

para comprender cómo las diferencias de valores a través de las culturas

nacionales pueden influir en el comportamiento humano en el trabajo. En sus

estudios, Hofstede analiza diversas culturas del mundo con base en cuatro

dimensiones:

1.2.1. Individualismo /colectivismo:

Se refiere al grado de dependencia que los individuos tienen con

respecto a la estructura social a la que pertenecen. Una sociedad que tienda al

individualismo está formada por individuos que reflejan una alta confianza en sí

mismos y con iniciativa para buscar logros individuales, mientras que en

sociedad con tendencia al colectivismo, existirá una dependencia de otras

personas para la obtención de logros, destacando como principal característica

la ausencia de líderes. Esta dimensión refleja el grado en el cual las personas


prefieren trabajar de manera individual o en grupos (Schermerhorn, Hunt

y Osborn, 2004).

En el futuro caso de estudio se retomarán estas dimensiones, sin

embargo, al analizar las exportaciones que se realizan de la Cervecería

Cuauhtémoc (México) hacia Estados Unidos se ha percatado de que lo que a

primera vista es simplemente un complejo de inferioridad, lo es sólo de actitud,

es decir, para el mexicano lo importante no es cada persona como individuo

independiente, sino la familia que éste forme. Los estudios demuestran que

mientras los estadounidenses sostienen que pelearían por los derechos del

individuo, el mexicano lo haría por los de la familia, y así es como en múltiples

empresas nacionales está estructurada la cultura organizacional de sus firmas.

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1.2.2. Distancia del poder:

Indica el grado en que los individuos menos poderosos de un grupo

aceptan una distribución desigual del poder. Esto implica que en una cultura

caracterizada por un alto grado de distancia de poder, los subordinados

respetan la cadena de mando como una alta prioridad. En culturas con bajo

distanciamiento del poder existe más interacción entre los integrantes de los

diferentes niveles sociales o de autoridad. Por su parte, en las de alto

distanciamiento, el poder es elitista y se guarda distancia entre las personas

con elevado y bajo nivel de poder (Hofstede 1991). Dicha dimensión refleja el

grado en el cual las personas probablemente respetarán la jerarquía y el rango

en las organizaciones.

1.2.3. Masculinidad /feminidad

Describen la preferencia por el logro, el éxito material y el heroísmo en

una relación opuesta. Las culturas nacionales que tienen una mayor


inclinación hacia una masculinidad, definen los géneros en formas más

tradicionales y dan preferencia estereotipada a los comportamientos

masculinos sobre los comportamientos femeninos.

Tienden a las conductas asertivas para la adquisición de riquezas, por

otro lado, las sociedades orientadas hacia la feminidad tienen una visión más

amplia y completa sobre los diferentes papeles que juegan tanto los hombres

como las mujeres en las actividades laborales y domésticas. Son más

humanistas y consideradas con las relaciones interpersonales y el equilibrio

entre las actividades del hogar y del trabajo. Esta dimensión refleja el grado en

el cual las organizaciones resaltan la competencia y la asertividad frente a la

sensibilidad interpersonal y la preocupación por las relaciones humanas

(Schermerhorn, Hunt y Osborn, 2004).

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En México se mantiene un dominio de lo masculino en el ámbito de

trabajo y de la sociedad en general, aunque es de reconocer que en los últimos

años existe una presencia significativa de la mujer en las actividades

económicas, sin embargo, eso no se traduce aún en una equidad de género.

Esta situación en un nivel organizacional, podría originar conflictos

porque los hombres mexicanos pueden sentir que las mujeres no deberían

estar en el mercado de trabajo. De manera que habrá una diferenciación

marcada dentro de la cultura organizacional de la empresa.

1.2.4. Evasión ante la incertidumbre

Mide el grado en el cual los miembros de una sociedad se sienten

incómodos con la incertidumbre y toleran la ambigüedad. Se refiere al nivel de

claridad-ambigüedad de las instrucciones y órdenes emitidas por los

administradores, las cuales provocan reacciones de rechazo y preferencias de

los empleados.


Una cultura con bajo nivel de evasión de incertidumbre, aceptan la

ambigüedad como parte inherente a los retos que ofrecen los empleos para el

desarrollo individual, mientras que una cultura con alto nivel de evasión de

incertidumbre, los empleados tratan de evitar actividades que le signifiquen

niveles altos de ambigüedad porque les representan amenazas contra su

seguridad y estabilidad personal en el trabajo, y prefieren tareas concretas con

instrucciones específicas. La dimensión de la evasión de incertidumbre refleja

el grado en el cual las personas tienden a preferir situaciones organizacionales

estructuradas o no estructuradas.

En el caso del mexicano, la mayoría de las veces no reacciona rápida y

acertadamente a los cambios acaecidos en su entorno, debido, en gran

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medida, a la falta de decisión para emprender nuevos retos, falta de visión y

temor al riesgo. Por lo general, al sinaloense no le gusta enfrentar grandes

riesgos y prefiere que otros lo hagan primero, y después de ver los resultados

positivos de dichos cambios en otras empresas, entonces empieza a

implementarlos en su área de influencia (Rendón, 1995 en Gámez, 2006:109).

Estas dimensiones de la cultura nacional son indicadores de los valores

agregados de una sociedad, más que medidas directas de valores individuales

y nos permiten realizar análisis comparativos y evaluar las diferencias

existentes en culturas diversas. Al utilizar este esquema de Hofstede, es

importante recordar que las cinco dimensiones están interrelacionadas y no son

independientes unas de otras, de manera que se trabajarán en conjunto.

Para efectos de este trabajo de investigación, se relacionará todas y

cada una de las dimensiones del modelo de Hofstede con los resultados de la

observación de la cultura organizacional de las empresas como objeto de

estudio, así como también de los datos obtenidos de entrevistas aplicadas a los


directivos y empleados de ambas empresas. Además, se realizará un

análisis comparativo de cada empresa de acuerdo a la información ya

procesada.

Algo importante que concluye Hofstede y con lo cual coinciden Goffee y

Jones (2001) es que no existe una cultura correcta o una "mejor cultura", sino

que considera que las culturas nacionales son simplemente diferentes. Como

establecen los últimos dos autores, tan sólo existe una cultura apropiada para

un entorno empresarial.

En tanto, en su investigación Gámez acuña las dimensiones de

familismo y confianza. La dimensión de familismo la define como la utilización

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de las redes sociales (familia, amigos y conocidos) para lograr beneficios en las

negociaciones comerciales (Gámez, 2006). Es decir, plantea el escalafón que

se rige por tener “buenos contactos” y valerse de ellos para obtener lugares

privilegiados al momento de una negociación.

Esta dimensión que propone Gámez en su estudio de tesis doctoral

(2006), podría arrojar dos vertientes, es decir, se obtienen dos posibles

perspectivas de asimilarla en la medida de qué tan bueno o qué tan malo

puede resultar utilizar dichos “buenos contactos” en este mundo globalizado. A

este respecto William Shakespeare sostuvo que “no existe nada bueno ni malo;

es el pensamiento humano el que lo hace aparecer así”. En este trabajo de

investigación, las cosas son lo que son, sin emitir juicios de valor.

De manera que al analizar las dos vertientes tenemos que, por la

perspectiva “buena”, se percata de que finalmente todo ser humano en algún

momento ha necesitado de ese “contacto” que facilite el ascenso, o en este

caso, que proporcione un lugar de privilegios frente a los demás al momento de

la negociación.


Sin embargo, tal como establece Gámez (2006: 104) en México, la

familia es la base de la sociedad y cierto es que a un individuo se le

conceptualiza más por la familia o bien por los vínculos afectivos, que por sus

méritos propios. Un ejemplo sencillo resulta cuando es común encontrar en

altos puestos directivos a los hijos o familiares de los accionistas sin importan

que carezcan de un título o la capacidad profesional adecuada. Con esto se

puede afirmar que el familismo se constituye como una forma de identidad en

la organización mexicana.

La dimensión de confianza la explica en términos del uso de la palabra

hablada como forma de negociación comercial, por encima de la utilización de

documentos formales, tal como sucede, con frecuencia, en la cultura mexicana

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versus la anglosajona. En suma, la globalización implica nuevas relaciones

entre las empresas; es decir alianzas, fusiones, joint ventures, etc, de tal

manera que ahora es frecuente encontrar en las organizaciones como gerentes

a personas que no nacieron en el lugar en que trabajan, y que además de todo

tiene una cultura social diferente a la del resto de los empleados.

1.3. Definiendo la cultura nacional en relación con la organización

Es común que en países desarrollados, compartan a personal

capacitado enviándolos a otro país, en donde se enfrentan a un choque

cultural, dado que se encuentran con una sociedad con valores, lenguajes

verbales y no verbales distintos.

La cultura nacional describe las creencias que son ampliamente

compartidas por los miembros de una nación o Estado que resultan evidentes


para diferenciarse en sus valores y actitudes respecto de otros. La cultura

nacional es también la construcción de los mitos, los cuales surgen en la vida

a partir de su misma mitificación histórica.

Las diferencias en los patrones de conducta de los individuos de las

diferentes naciones, están siendo investigadas y analizadas para explicar las

diferencias en las prioridades de las organizaciones. Las diferencias existentes

entre las culturas nacionales, complican la administración de las

organizaciones, y en gran parte, las tareas del trabajo internacional fracasan

debido a las dificultades para adaptarse a los diferentes contextos culturales de

las organizaciones.

La idea de que las culturas nacionales pueden influir en un tipo de

organización se ha desarrollado desde hace más de veinte años, acompañada

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por una reflexión amplificada sobre el perfeccionamiento de gestión de las

organizaciones y de su management, cuya situación cuestiona el valor

universal del modelo tayloriano. La cultura organizacional influye

preponderantemente en el éxito obtenido de la organización a través de las

prácticas culturales que se lleven a cabo.

La cultura de la organización es consecuencia de la cultura nacional, que

afecta luego a los valores, actitudes, creencias, ideas, normas y objetivos

vigentes en el lugar de trabajo. En este sentido, se lleva a cabo este trabajo de

investigación a partir de un análisis de dimensiones culturales, las cuales se

refieren a diversos aspectos, que diferencian a las diversas culturas. Todos

pueden influir sobre el comportamiento y dar lugar a los denominados choques

culturales, que generan ambigüedades y conflicto en el ámbito de las

organizaciones internacionales. (Gámez, 2006:95)

1.4. La cultura en las negociaciones internacionales

Una vez establecidos los conceptos que engloban la cultura

organizacional, se procede a definir qué es la negociación, para efectos de una

mejor comprensión del tema de la investigación. Ball y Mc Culloch (1997)

señalan la negociación como el proceso mediante el cual las partes

involucradas – donde una posee o puede hacer algo que la otra desea y

viceversa – se comunican recíprocamente con el objetivo de lograr un acuerdo

que brinde las bases para un correcto entendimiento que ayude a la

consecución de las necesidades y por lo tanto la satisfacción de las partes

interesadas.

En las negociaciones internacionales, se busca lograr condiciones en las

cuales ambas partes ganen, logrando acrecentar la confianza y por tanto se

favorezca la relación a largo plazo (Rodríguez, 2006).

Para operar dentro del ambiente externo de una empresa, sus gerentes

deben tener, además del conocimiento de las operaciones de negocios, un

conocimiento básico de la cultura general y organizacional de la parte

negociadora a fin de obtener resultados positivos para ambos.

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Para negociar exitosamente fuera de nuestras fronteras, será necesario

poner atención a los detalles, realzar la sensibilidad hacia otras culturas y

además estar dispuestos cambiar los patrones de comportamiento. En esencia,

las negociaciones ocurren no de forma independiente, sino dentro del contexto

del ámbito político, económico, social y cultural del sistema del país con el cual

estemos negociando.

Además un negociador internacional, léase un Licenciado en Relaciones

Internacionales, Licenciado en Administración de Empresas, un Master in

Business Administration, o incluso un Ingeniero Industrial, requiere tener los

conceptos del hacer lo correcto, ser razonable y apropiado así como tener

humos para las negociaciones y tener referencias culturales.


Diseño metodológico Se trabajo con metodología cualitativa, mediante estudio de caso múltiple,

analizando las principales similitudes y diferencias entre ambas organizaciones

objeto de estudio. Se utilizaron las técnicas de recolección de información de:

revisión de documentos, observación con diario de campo y entrevistas

semiestructuradas.

Estudio de caso

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Los casos elegidos son dos empresas cerveceras exportadoras mexicanas:

Cervecería Cuauhtémoc – Moctezuma (CCM) y la Cervecería Modelo. El

trabajo de campo que se realizó fue iniciado en el año de 2008 y completado

en 2009. Las principales fuentes de información fueron entrevistas de las

propias empresas, complementadas con otras fuentes diversas.

Es bien sabido que existen diferencias tangibles entre la forma en que las

empresas operan de facto y la forma en que la alta dirección percibe que ellas

operan, de manera que era necesario llevar el análisis más allá del nivel

directivo con el objetivo firme de poder evaluar los diferentes factores

comparativos que afectan o proporcionan el éxito en las negociaciones

internacionales.

La información proporcionada por los datos que generó el proceso de

recopilación, permite la descripción de cada una de las empresas en términos

de conceptos similares. La comparación entre ambas empresas constituye un

parteaguas en esta investigación para examinar tanto la posibilidad de que sus


respuestas sean diferentes ante un mismo estímulo o tipo de cambio en el

contexto económico, así como también pretende analizar el grado de influencia

que tiene la cultura de cada empresa en estas diferentes respuestas.

A manera de introducción al estudio de caso de las empresas, en este apartado

se presenta en forma sintetizada la historia de ambas empresas, información

básica de sus corporativos y los perfiles actuales de CCM y Modelo.

Cervecería Cuauhtémoc – Moctezuma

En México, la moderna industria cervecera nació el 8 de noviembre de 1890,

con la fundación de la fábrica de Hielo y Cerveza Cuauhtémoc en Monterrey,

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Nuevo León, origen de lo que es hoy Cervecería Cuauhtémoc – Moctezuma.

Sólo como acercamiento a los antecedentes se menciona que este nombre es

de reciente creación. Cervecería Cuauhtémoc adquirió este nombre en 1985

después de fusionarse con la Cervecería Moctezuma, fundada en 1894. Desde

sus inicios hasta 1985 éstas eran competidoras en el mercado cervecero

mexicano. Moctezuma no pudo sobrevivir a la crisis y decide unirse a su

antiguo competidor formando un nuevo grupo (Vera – Cruz, 2002).

La primera fábrica mencionada fue el fruto de la visión de Isaac Garza y José

Calderón, quienes compartieron desde años atrás el trabajo y el impulso

emprendedor. En la junta directiva, encabezada por Isaac Garza, estuvieron

también José A. Muguerza, Joseph M. Schnaider y el Lic. Francisco Sada

Gómez (http://www.ccm.com.mx).

La Cervecería Cuauhtémoc – Moctezuma (CCM) es la empresa cervecera más

antigua de México. Perteneciente al Grupo FEMSA (Fomento Económico

Mexicano, S.A.), desde hace más de 110 años, CCM ha sido importante motor

de progreso económico y social en México. Desde su fundación, la cervecería


inició un proceso constante de integración vertical denominado por sus

gerentes como la “estrategia de diversificación vertical” de los fundadores, con

la que buscaba monopolizar el mercado y controlar todas las fases de

producción de cerveza estableciendo fábricas de vidrio, papel, cartón y

corcholatas. Las nuevas empresas se unían a la cervecera través de designar

a miembros de la familia en los puestos administrativos de las mismas [Nuncio

(1982), Cerutti (1992), Hibino (1992)]. A través de este proceso de integración

vertical, diversificación, creación y adquisición de nuevas firmas, la cervecería

dio lugar a un imperio industrial y financiero conocido como el “Grupo

Monterrey”. Más adelante se explica detalladamente cómo fue el origen del

mismo.

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Por su parte, las nuevas empresas también seguían sus procesos propios de

integración vertical a imitación de las prácticas de la cervecería. Cervecería

Cuauhtémoc desde sus inicios impulsó el desarrollo industrial de Monterrey,

viéndose esto reflejado posteriormente a mediados de los años treinta, por

medio de la adquisición y formación de nuevas empresas e instituciones que

apoyaron el crecimiento económico de la ciudad. En estos momentos la

organización empresarial administrada por esta cervecería ejercía control sobre

unas 20 empresas.

Según O. Vera- Cruz (2004), alrededor de estos años, los bienes de los

fundadores se dividieron en dos grupos industriales, el Grupo Cuauhtémoc y el

Grupo Vidriera Monterrey. Surge la necesidad de controlar cada grupo de

empresas industriales, de manera que la familia fundadora estableció dos

controladoras, Valores Industriales, S.A. (VISA) y Fomento de Industria y

Comercio (FIC). VISA controlaba CCM y el grupo de empresas que en su

conjunto constituían una unidad económica verticalmente integrada dirigida a la

producción, distribución y venta de cerveza, FIC controlaba las empresas

relacionadas con el vidrio y se convirtió en Grupo Vitro en los años setenta.

(Dutrénit, 2000).


Durante los años cuarenta, VISA, cuya piedra angular era la cervecería,

diversificó sus intereses expandiéndose a los sectores acerero, químico,

bancario y financiero. Para controlar a las empresas vinculadas al sector

químico, se estableció en esos mismos años, una empresa tenedora,

CYDSA.VISA siguió siendo el principal centro de operaciones de la

organización empresarial comandada por la cervecería hasta 1974, año en el

que, al cabo de un proceso de distribución de la herencia, se dividió en dos

nuevas tenedoras, VISA y ALFA. VISA se mantuvo a cargo de los negocios

relacionados con la cerveza y los servicios del área bancaria y financiera; ALFA

se quedó con los negocios relacionados con el acero. A partir de ese año,

VISA, VITRO, CYDSA y ALFA, los grupos industriales que nacieron de la

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historia de la “diversificación vertical” de CCM, se independizaron

económicamente manteniendo una cercana colaboración económica, financiera

y política, fincada en matrimonios y vínculos familiares (Vera – Cruz, 2004).

Los cuatro grupos industriales surgidos de la cervecería formaron un imperio

conocido en México como el Grupo Monterrey. A manera de explicación se

menciona que el Grupo Monterrey no es en sí un grupo económico como tal. El

término se refiere al conjunto de firmas y grupos económicos que pertenecen a

diferentes miembros de la familia de los fundadores originales de la Cervecería

Cuauhtémoc. En México estos grupos económicos y grandes firmas son

famosos por emprender sistemáticamente acciones económicas y políticas

concertadas, sin embargo ellos no se encuentran formalmente

interrelacionados.

Durante los años setenta, VISA sostuvo altos índices de crecimiento, expansión

y diversificación en sectores altamente dinámicos y rentables, así como

continuas y complejas formas de organización e integración, todas alcanzadas

a través de altos índices de endeudamiento externo.


Como resultado de estas políticas, CCM se vio drásticamente afectada por la

crisis de la duda en 1982, y el imperio industrial de 100 años de antigüedad

estuvo al borde de sucumbir ante la crisis económica, sin embargo, salió

adelante gracias a la ayuda gubernamental. Durante los ochenta VISA

desintegró muchos de los negocios que había adquirido a través del proceso

de diversificación de la década de los setenta y regresó a su negocio clave. A

partir de los noventa VISA se convirtió en un grupo especializado en cerveza y

refrescos manteniendo una importante posición dentro de los servicios

bancarios y financieros.

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Con el fin de coordinar e integrar sus compañías industriales, VISA creó

Fomento Económico Mexicano, S.A. (FEMSA), que se convirtió en el

corporativo de CCM. En la actualidad, FEMSA es un grupo industrial mexicano

controlado por VISA y especializado en negocios relacionados con cerveza,

refrescos, empacado y comercialización.

CCM es la División cervecera de FEMSA y su subsidiaria más grande. FEMSA

tiene negocios a lo largo de toda la cadena de elaboración de cerveza,

empacado y distribución, hasta su comercialización en las tiendas OXXO.

También tiene una división especializada en refrescos que a su vez requiere de

algunos productos de la división de empacado y vende en las tiendas OXXO.

En 1996 FEMSA se integró en cuatro divisiones:

1) FEMSA Cerveza (representando el 41 por ciento de los ingresos)

2) FEMSA Coca – Cola (refresquera) (aportando el 39.8 por ciento)

3) FEMSA Empaques (empaquetado) (con un 15 por ciento de los

ingresos), y

4) OXXO (venta al menudeo) (que representa el 3.4 por ciento de ingresos)


En julio de 1994, FEMSA firmó una alianza estratégica con John Labatt de

Canadá a través de la venta del 22 por ciento de las acciones de CCM. A este

respecto, cabe mencionar que desde sus inicios hasta este año CCM había

pertenecido en su totalidad a una familia de accionistas mexicanos (Vera –

Cruz, 2002). Sin embargo, a pesar de que Labatt también adquirió el derecho

de compra de un 8 por ciento adicional de la empresa, decidió optar por dicha

opción, es decir, disfruta del porcentaje mencionado de FEMSA, pero no de

CCM ya que sus actividades se reducen solo a las acciones que posee. La

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figura número 1 muestra el organigrama de FEMSA, el cual también incluye a

CCM dentro de sus divisiones.

Figura 1

Organigrama CCM

23

CCM domina prácticamente la mitad del mercado mexicano de cerveza,

ocupando a finales de los noventas a nivel mundial el sitio número 15 en

tamaño y ventas con una producción de 20.5 millones de hectolitros anuales de

cerveza en 1996. En el 2002 alcanzó 23.8 millones de hectolitros.

24


CCM cuenta con un catálogo (“portafolio”, como lo llaman ellos,

www.femsa.com) bastante diversificado de marcas, de las cuales la más

importante sólo representa el 14.3 por ciento de sus ventas. En la producción,

distribución y administración de sus negocios cerveceras emplea alrededor de

15,000 personas. Es dueña de siete cerveceras localizadas en diferentes

partes el país. Hacia 1996, CCM era la única cervecera del continente

americano que tenía todas sus plantas certificadas con el ISO-9002 (FEMSA,

reporte anual 1996).

CCM exportó 1.2 millones de hectolitros en 1996, lo cual representó el 5.9 por

ciento del volumen total de producción de la empresa en dicho año. En el 2002

las exportaciones alcanzaron los 1.96 millones de hectolitros. Las

exportaciones de CCM comenzaron en 1929 con ventas a Estados Unidos, sin

embargo hasta los años ochenta dicha actividad no se consideraba como un

objetivo importante. Hacia 1996 CCM exportaba a 60 países en el mundo, cifra

que siguió incrementándose a lo largo de los noventa.

Grupo Modelo (Cervecería Pacífico)

El próximo año Cervecería Pacífico celebrará 110 años como una de las

cervecerías más exitosas del país, para llegar a ese sitio, la firma mazatleca ha

trabajado e innovado en varias generaciones. Esta empresa sinaloense inicia el

14 de marzo de 1900 con capital de origen alemán, por un monto de 300 mil

pesos, con la maquinaria más moderna de aquellos tiempos y una producción

mensual de 175 mil litros (26 mil 126 cajas).

Sus fundadores fueron de origen alemán, pero en 1942 a causa de la Segunda

Guerra Mundial México entra en conflicto con ese país europeo; por lo que

25


concentra en la capital del país a esas personas. La empresa pasa a manos de

varios accionistas, liderados por la familia Fuentecilla Peláez.

Pasa a Grupo Modelo

En 1954, Cervecería del Pacífico es adquirida por el Grupo Cervecero más

importante de México y América Latina: Grupo Modelo. La cervecería ha

logrado consolidarse a casi un siglo de fundada y encontramos entre sus

principales reconocimientos los siguientes:

• Desde diciembre de 1993 obtuvo el certificado Industria Limpia, otorgado

por la SEMARNAP

• Cada dos años, realiza auditoría para renovación del certificado, el cual

mantiene.

• En agosto de 2000 certificó el Sistema de Administración Ambiental,

bajo la Norma ISO 14001, versión 1996.

• En abril de 1997, certificó su sistema de Aseguramiento de la Calidad,

bajo la norma ISO 9000 versión 1994.

• En julio de 2003 se obtiene la recertificación de su sistema de Gestión

de Calidad, ahora bajo la Norma ISO 9001, versión 2000.

• En mayo de 2006, se realizó la auditoría para certificación del Sistema

de Gestión Integral, bajo las Normas ISO 9001:2000; ISO 14001:2004.

• El 20 de abril de 2007, Cervecería del Pacífico recibió el reconocimiento

de Empresa Incluyente por una Nueva Cultura Laboral.

La empresa desde 1900 se ha mantenido como exitosa y como símbolo de la

identidad del mazatleco, la cual ha pasado diversas etapas (véase tabla 1)

26


Tabla 1

Cronología de Cervecería Pacífico AÑO ACONTECIMIENTO

1900 Se constituyó la empresa Cervecería del Pacífico en

Mazatlán.

1945 Grupo Modelo adquiere la empresa.

1985 Sale el primer embarque de cerveza hacia los Estados

Unidos.

Fuente: Construcción propia, con base en las entrevistas.

Grupo Modelo

El origen de Modelo se remonta a 1925 con la fundación de la Cervecería

Modelo en la ciudad de México por una pequeña familia de inmigrantes

españoles, quienes fueron dueños únicos de la cervecería hasta 1993. Desde

sus orígenes, la empresa fue administrada bajo un modelo bastante

conservador; evitando contraer cualquier tipo de deuda. Durante el período ISI

continuó una estrategia de integración vertical pero, a diferencia de CCM,

siguió un ritmo mucho más lento que no derivó en la creación de nuevos

grupos industriales ni en formas complejas de organización.

Ante la firma inminente del TLCAN, en 1991 Modelo introdujo cambios

significativos y se convirtió en el Grupo Modelo (se hace referencia a la

Cervecería Modelo como Modelo o Grupo Modelo). Grupo Modelo tiene el

control de las acciones y Diblo, S.A. de C.V. es la principal subsidiaria a cargo

de las operaciones.

En 1993 Grupo Modelo y Anheuser – Bush – la cervecera más grande de

Estados Unidos – firmaron una alianza estratégica adquiriendo ésta el 17.7 por

ciento de las acciones del Grupo Modelo. La cervecera estadounidense

27

también adquirió los derechos para incrementar su participación en las

acciones a lo largo de los siguientes cuatro años a un precio de compra 19

veces superior a las ganancias obtenidas por acción, por lo que hacia 1997

adquirió acciones hasta tener un 35.12 por ciento de las acciones del Grupo

Modelo. Los accionistas mexicanos siguieron manteniendo el control de la

administración y operación de las empresas (Grupo Modelo, reporte anual

1997).

En 1994 Grupo Modelo también se convirtió en una empresa pública con su

ingreso al Mercado Mexicano de Valores, y vendió 13 por ciento del capital de

la empresa. Modelo es una empresa especializada en cerveza, integrada

verticalmente desde las materias primas básicas e insumos de producción de

cerveza hasta su distribución. El organigrama del Grupo Modelo se muestra de

la siguiente manera:

Figura 2

Organigrama Grupo Modelo

28

El Grupo Modelo tenía una producción de 27.4 millones de hectolitros de

cerveza, con lo cual mantenía el 54.1 por ciento del mercado mexicano de

cerveza y el 78.3 por ciento de las exportaciones mexicanas en dicho año. En

el 2002 la producción alcanzó los 39.9 millones de hectolitros y las

exportaciones 11.1.

Modelo posee varias marcas de las cuales Corona Extra representa el 50.5 por

ciento de sus ventas totales. Emplea 38,757 personas de las cuales 16,504

pertenecen al área de operación (cerveza y otras actividades de producción) y

22,253 a las áreas de distribución y ventas. Cuenta con ocho cerveceras en

todo el país, algunas de las cuales han sido reconocidas en los últimos años

con la certificación internacional de calidad ISO-9002 (Grupo Modelo, Reporte

29


Anual 1997). Para 1996 Modelo contaba con una capacidad instalada de 30.5

millones de hectolitros de cerveza por año.

Ocupó el lugar número 10 entre las cerveceras de mayor tamaño y ventas en el

mundo. Durante la última década, el principal objetivo de su estrategia de

mercadotecnia y crecimiento fue la penetración en el mercado internacional de

cerveza a través de la exportación, en particular hacia Estados Unidos. Modelo

ha avanzado rápidamente en su posición entre los exportadores de cerveza de

todo el mundo, en 1987 ni siquiera aparecía en las estadísticas de

exportadores de cerveza a Estados Unidos y 10 años después, en 1997, con

Corona Extra, su marca principal, alcanzó el primer lugar en ventas en los

Estados Unidos.

En la actualidad Modelo elabora y distribuye 10 marcas, cinco de las cuales se

exportan a cerca de 150 países. Es el importador exclusivo de los productos

Anheuser – Busch en México. Como señaló el Financial Times en 1998

(edición del 18 de marzo):

“Modelo es la cervecería más rentable en América Latina. Tiene una participación de mercado de liderazgo en México y domina el mercado de exportación con su emblemática marca Corona, que en el último año se convirtió en la número uno en ventas en Estados Unidos, incluso por encima de Heineken. La compañía ha sido administrada de manera conservadora durante décadas, por lo que se le considera una “vaca lechera” generadora de efectivo con una deuda prácticamente nula”.

Similitudes entre ambas empresas

La descripción del perfil de ambas empresas muestra que CCM y Modelo

siempre han sido empresas similares en términos económicos. Ambas

pertenecen al mismo sector industrial, han dirigido sus actividades hacia el

mercado mexicano y han tenido similar participación en el mercado a lo largo

30


del tiempo. Ambas se integraron verticalmente tanto para atrás como hacia

adelante, y se convirtieron en empresas integradas en plantas múltiples.

También ambas constituyen símbolos de cada región. Por ejemplo CCM es un

símbolo relevante del Estado de Nuevo León, que refleja su pujanza como

entidad industrial. En tanto, como parte de Grupo Modelo, la Cervecería del

Pacífico representa un icono para los sinaloenses, particularmente para los del

puerto de Mazatlán. La empresa es patrocinadora del tradicional carnaval de

Mazatlán, Maratón del Pacífico y del equipo de béisbol “Los Venados de

Mazatlán” en la Liga Mexicana del Pacífico.

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DOCUMENTOS INTERNOS Y HEMEROGRAFÍA

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• Financial Times en 1998 (edición del 18 de marzo)

• Grupo Modelo, reporte anual 1997.

• Líderes del Cambio (2009), suplemento de El Debate de Culiacán, Número 01, 20 de septiembre de 2009, p. 114-116

xiv congreso internacional de la academia de …acacia.org.mx/busqueda/pdf/tedorg-1c.pdf · josefa...

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