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X CONGRESO ANUAL DE LA ACADEMIA DE CIENCIAS

ADMINISTRATIVAS AC

(ACACIA)

“LIDERAZGO SITUACIONAL EN MICROEMPRESARIOS DE

GUANAJUATO”

TEMA: LIDERAZGO, CAPITAL HUMANO Y COMPORTAMIENTO

ORGANIZACIONAL.

M. A. ERIKA LOURDES GONZÁLEZ ROSAS

DRA. MARTHA LETICIA GUEVARA SANGINÉS

DRA. BEATRIZ ACOSTA URIBE

Universidad de Guanajuato

Escuela de Artes Plásticas

Lascurain de Retana # 5 6to. Piso

01 (473) 73-2-00-06 ext. 8701

[email protected]

[email protected]

SAN LUIS POTOSÍ, S.L.P. MÉXICO 30 DE ENERO DE 2006

mailto:[email protected]

mailto:[email protected]

Liderazgo situacional en microempresarios de Guanajuato

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Resumen

La Teoría de Liderazgo Situacional establece una relación entre el líder y sus

subordinados y considera dos tipos de comportamiento para el líder, tarea y

relación. Utiliza dos dimensiones, alta y baja. Con base en las combinaciones

entre los tipos de comportamiento y las dimensiones sugiere cuatro estilos de

liderazgo: Dirigir, Persuadir, Participar y Delegar. Además considera el nivel de

maduración de los subordinados (Hersey & Blanchard, 1998). La Teoría

Situacional es una de las más controvertidas, ya que se aducen problemas en su

conceptualización y operacionalización (Graeff, 1993 y otros).

El objetivo del presente estudio fue determinar el estilo de liderazgo de los

microempresarios guanajuatenses e identificar la relación entre los cuatro estilos

de liderazgo propuestos por Hersey y Blanchard (1998).

Participaron 37 microempresarios de cinco municipios del Estado de

Guanajuato y de seis sectores diferentes. Los microempresarios tenían una edad

promedio de 32 años al momento de responder el cuestionario.

Los resultados confirmaron lo esperado, el estilo predominante de los

microempresarios fue el “Participativo”. Asimismo, se encontraron relaciones

negativas y significativas entre los estilos de liderazgo lo cual apoya lo

teóricamente planteado por los autores de la teoría, dichos resultados abren una

veta para continuar la investigación sobre liderazgo.


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Introducción

El presente trabajo centró sus objetivos en dos temas fundamentales: el liderazgo

desde el punto de vista situacional y el microempresario guanajuatense.

La Teoría de Liderazgo Situacional es una de las más conocidas del mundo

(Fernández y Vecchio, 1997), sus autores: Paul Hersey y Ken Blanchard (1971)

revolucionaron el concepto de liderazgo y subordinación a principios de los 70´s.

La Teoría Situacional de Liderazgo ha sido incorporada a programas de

entrenamiento de 400 de las 500 compañías de la revista Fortune (Fernández y

Vecchio, 1997) y se calcula que más de un millón de líderes y sus subordinados

han estado inmersos en la teoría y en su modelo de capacitación.

La economía de muchos países está centrada en la microempresa. En

México, el porcentaje llega hasta un 95%. En Guanajuato, la microempresa ocupa

casi el 99% del mercado de las 137,000 empresas que existen, sin embargo, su

valor agregado, sueldos y productividad son muy bajos (SDES, 2004). Por esta

razón, este estudio se centró en el microempresario guanajuatense que como líder

debe guiar e impulsar su empresa. La finalidad del estudio es detectar áreas de

oportunidad que puedan ayudar a los microempresarios y con ello activar la

economía guanajuatense. Es pues, un asunto prioritario no sólo para el Estado

sino para la economía nacional.

El estudio busca identificar el estilo de liderazgo de acuerdo a la teoría

situacional e la inferir la correlación entre los estilos de liderazgo situacional con la

finalidad de detectar puntos a favor o en contra de la teoría en el entorno

guanajuatense.


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Teoría Situacional de Hersey y Blanchard

Uno de los enfoques más utilizados para describir el estilo de liderazgo, es la

Teoría Situacional de Liderazgo creada por Hersey y Blanchard a principios de los

70´s.

La teoría situacional está basada en la relación entre el ambiente, la

organización y el estilo de liderazgo, figura 1.1 (Hersey y Blanchard,1998). El

ambiente está formado por la organización, los accionistas, los supervisores, los

requisitos del trabajo, el líder mismo y los seguidores o subordinados. El éxito

organizacional supondría la conjunción de los esfuerzos de todas las variables,

buscando la congruencia entre todos.

Relación entre ambiente, organización y líder

Figura 1.1 Relación entre ambiente organización y líder (Hersey & Blanchard, 1998, p. 184)

Hersey y Blanchard profundizaron esta relación de variables y la

concretaron a la relación entre el estilo de liderazgo y el nivel de madurez del líder.

La figura 1.2 es la representación de la Teoría Situacional de Liderazgo, en la

parte superior, la curva representa los diferentes estilos de liderazgo que se

Líder

Requisito del Trabajo

Supervisores

Seguido

Organización

Asociados

Baja - Tarea - Alta


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pueden presentar, los cuadros inferiores representan los diferentes niveles de

madurez de los subordinados. De acuerdo a la madurez del subordinado es como

el líder debe actuar. La teoría sugiere que el líder debe ser sumamente flexible

para adecuarse según la situación.

Figura 1.2 Modelo de Liderazgo Situacional (Hersey y Blanchard, 1971)

La teoría está basada en dos tipos de comportamiento: tarea y relación. La “tarea”

se refiere a la delegación de actividades del líder hacia los individuos,

dependiendo de qué, cómo, cuándo, dónde y por qué. También se define como el

grado en que el líder tiene la capacidad de organizar y los papeles de los

subordinados; así como el establecimiento de patrones de organización, y el

cumplimiento de las metas. Mientras que la “relación” se ha definido como las

relaciones personales que el líder mantiene con los miembros de sus

subordinados, la forma de comunicarse, incluye también la facilitación y el

respaldo, así como las formas para conseguir la realización de los trabajos

(Hersey y Blanchard, 1998, 1982/1992, 1982ª, 1982b, 1979, 1979b y 1971).


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El “estilo” se fundamenta en el comportamiento de relación y de tarea. La

teoría situacional establece cuatro estilos: dirigir, persuadir, participar y delegar,

sobre dos dimensiones (alta o baja).

Además existe un tercer elemento que se denomina “madurez de los

seguidores” definida como la capacidad y el deseo de los subordinados para

asumir la responsabilidad de dirigir su comportamiento. Primero, analizaremos los

estilos de liderazgo y posteriormente nos abocaremos a la madurez de los

seguidores. A continuación se presenta las definiciones conceptuales de los

estilos de liderazgo según Hersey y Blanchard:

Estilo 1 (S1) Comportamiento de tarea por encima del promedio y un comportamiento de relación por debajo.

Conducta de alta tarea/baja relación (E1) Dirigir: Comunicación unilateral, en la cual el líder define los roles de los subordinados y les dice qué, cómo, cuándo y dónde realizar las diversas tareas.

Estilo 2 (S2) Ambos comportamientos están por

encima del promedio. Conducta de alta tarea/alta relación (E2) Persuadir: La

mayor parte de la dirección todavía. El o ella además, intenta por medio de la comunicación bilateral y respaldo socioemocional persuadir psicológicamente al seguidor (es) sobre la decisión que de tomarse.

Estilo 3 (S3) Comportamiento de relación por arriba del

promedio y el comportamiento de tarea por debajo. Conducta de alta relación/baja tarea (E3) Participar: El

líder y seguidor (es) participan en la tarea de decisión mediante una comunicación bilateral y una conducta facilitadora por parte del líder ya que los subordinados tienen la habilidad y conocimiento para hacer la tarea.

Estilo 4 (S4) Comportamiento de relación y tarea por

debajo del promedio Conducta de baja relación/baja tarea (E4) Delegar: El

estilo implica dejar al subordinado (s) “manejar su propio trabajo”. El líder delega al subordinado (s) que tiene alta madurez, y quiere y es capaz de realizar el trabajo.

Hersey y Blanchard (1998) afirmaron que ninguno de estos estilos es

totalmente óptimo, todo depende de la situación y de los subordinados. Si el estilo

es adecuado para la madurez del subordinado de acuerdo a cada situación dada,


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se determina si es eficaz o ineficaz. El líder debe adaptarse a las distintas

situaciones.

El “nivel de madurez” tiene dos dimensiones: técnica y psicológica. La

“madurez técnica” se refiere al nivel de experiencia, conocimientos y habilidades

que un individuo aporta al desarrollo de una tarea dada y la “madurez psicológica”

se fundamenta en la voluntad, el compromiso, la motivación y la confianza para

llevar a cabo una tarea. Se ha establecido que los individuos alcanzan la madurez

técnica y la madurez psicológica cuando tienen los siguientes elementos: los

conocimientos, la experiencia, las habilidades, el compromiso, la motivación y la

confianza. En cuanto al “conocimiento” se refiere al nivel de comprensión que

tiene el subordinado de una tarea dada, mientras que la “experiencia” se

fundamenta en la frecuencia con que el subordinado repetido determinada tarea.

En relación a la “habilidad” se centra en la satisfacción de las tareas; el

“compromiso” se basa en el grado de dedicación del subordinado. Mientras que la

“motivación” se refiere al esfuerzo requerido para lograr la tarea. Finalmente, la

“confianza” es la seguridad del subordinado para realizar la tarea.

Otros elementos fundamentales dentro del modelo situacional son la

preparación, la capacidad y la disposición. La “preparación” es el grado en que el

seguidor demuestra la capacidad o discapacidad para cumplir una tarea (Hersey y

Blanchard, 1998, p. 193) mientras que la “capacidad” se define como los

conocimientos, la experiencia y las habilidades que el subordinado aporta a

determinadas tareas. Por otra parte, la “disposición” se refiere al grado de

confianza, comportamiento y motivación con que las personas realizan una tarea.

El líder tiene seguidores con distintos niveles de maduración y como ya se

dijo, se debe adaptar su estilo de acuerdo a una situación específica. Existen

cuatro niveles de maduración que se describen a continuación. Sin embargo, es

importante aclarar que este nivel de maduración aplica para una situación

determinada, ya que un subordinado puede ser poco maduro para una actividad y

autosuficiente para otra, nuevamente el nivel de madurez depende de la situación

determinada y no es nunca universal al individuo.


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NIVELES DE MADUREZ

RECEPTIVO M1 Inmadurez técnica

Inmadurez psicológica No puede y no quiere o

No puede y se siente inseguro

CONSULTIVO M2 Inmadurez técnica

Madurez psicológica No puede pero quiere o

No puede pero se siente seguro

PARTICIPATIVO M3 Madurez técnica

Inmadurez psicológica Puede pero no quiere o

Puede pero se siente inseguro

AUTOSUFICIENTE M4 Madurez técnica

Madurez psicológica Puede y quiere o

Puede y se siente seguro

Estilos de liderazgo y niveles de maduración más adecuados

Hersey y Blanchard establecieron las combinaciones entre los estilos, las

dimensiones y los niveles de madurez que se pueden presentar en situaciones

dadas. Desde su perspectiva, hay combinaciones que son ideales y otras que son

poco efectivas o en algunos casos hasta infectivas. Más aún, sugieren los estilos

de liderazgo más acordes a la situación. El punto medular del modelo como ya se

ha reiterado, se fundamenta en la adecuación entre el nivel de preparación y el

estilo de liderazgo más adecuado para trabajar. A continuación se analizarán

todas las posibilidades y algunos de sus efectos.

Las tablas 1.3 y 1.4 presentan una breve descripción de todas las

combinaciones y algunas de sus características. Por ejemplo, cuando se presenta

el estilo “Dirigir” “E1” y el nivel de madurez “M3”, los líderes ven a sus seguidores

como poco confiables, sin embargo, los seguidores tienen elevada preparación,

por lo que es un estilo inadecuado para la situación lo que puede complicar los

resultados.


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Tabla 1.3 Estilo de liderazgo y nivel de preparación (Hersey & Blanchard, 1998, p. 298-335)

Estilo de liderazgo y nivel de preparación de los subordinados 1.- Perfil de estilo 1-3 -Ven a sus subordinados como flojos, poco confiables e irresponsables. -Gente con preparación moderada, eficaz para niveles de elevada preparación. -Los subordinados los ven como personas buenas o malas y viceversa. 2.- Perfil de estilo 1-4 -Parecido al 1-3. -Al subordinado que es competente lo dejan solo y viceversa. 3.- Perfil de estilo 2-3 -Bien con gente con niveles medios de preparación. -Dificultades para la disciplina. -Casi todo el tiempo mejor con los estilos R2 y R3. 4.- Perfil de estilo 1-2 -Aumentan o disminuyen su respaldo socio-emocional. -Eficaz en niveles de escasa moderación. -Trabajar bajo presión. -Ingeniero ascendido a gerente de producción. 5.- Perfil de estilo 2-4 -Los que no se sienten seguros a menos que hayan dado muchas instrucciones. -Establecen relaciones personales. -Diálogo y responsabilidad socio-emocional. 6.- Perfil de estilo 3-4 -Aumentan y disminuyen el apoyo socio-emocional. -Incomodidad para iniciar una estructura o dar instrucciones. -Moderada a elevada preparación. -Gerentes eficaces con equipos competentes.

Dicha relación es analizada más detalladamente en la tabla 1.4, se presenta

la misma relación, pero con un rango de efectividad, es decir, establece los

segundos, terceros y peores estilos de acuerdo al nivel de madurez o preparación.

Por ejemplo, para un nivel de maduración “R1”, el mejor estilo de liderazgo sería

“Dirigir” “S1”, seguido de “Persuadir” “S2” y “Participar” “S3”y finalmente “Delegar”

“S4” como el peor estilo para dicho nivel de madurez.


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Tabla 1.4 Adecuación entre el nivel de preparación y el estilo de liderazgo (Hersey & Blanchard, 1998, p. 302)

Adecuación entre el nivel de preparación y el estilo de liderazgo más acertado para trabajar

Preparación Mejor Estilo

Segundo mejor estilo

Tercer estilo

Estilo menos eficaz

R1 Escasa

S1 Dirigir

S2 Persuadir

S3 Participar

S4 Delegar

R2 Escasa a moderada

S2 Persuadir

S1 Decir ó

S3 Participar S4

Delegar

R3 Moderada a elevada

S3 Participar

S2 Persuadir ó

S4 Delegar S1

Decir

R4 Elevada

S4 Delegar

S3 Participar

S2 Persuadir

S1 Dirigir

Para una mejor comprensión, en el cuadro (1.5), Hersey y Blanchard

detallaron aún más estas relaciones y presentaron, el resumen de las

características de liderazgo y los niveles de madurez, lo llamaron correspondencia

entre el estilo de liderazgo y el nivel de madurez. Es decir, se establece el mejor

estilo para cada nivel de madurez. El estilo “Dirigir”, es mejor para el nivel de

madurez “Receptivo”. El estilo “Persuadir” debe utilizarse en un nivel de madurez

“Consultivo”. Mientras que el estilo y nivel “Participativo” se complementan

bastante bien. Finalmente, el estilo “Delegar” es mejor con un nivel de madurez

“Autosuficiente”.


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Tabla 1.5 Correspondencia entre los estilos de liderazgo y el nivel de madurez (Hersey & Blanchard, 1998)

CORRESPONDENCIA ENTRE ESTILOS DE LIDERAZGO SITUACIONALY NIVEL DE MADUREZ

ESTILOS DE LIDERAZGO NIVEL DE MADUREZ-SEGUIDORES DIRIGIR RECEPTIVO

Comportamiento de TAREA ALTO

Inmadurez técnica

Comportamiento de RELACIÓN BAJO

Inmadurez psicológica

No puede y no quiere o

E1

El Jefe da instrucciones específicas y vigila de cerca de

sus subordinados

M1

No puede y se siente inseguro PERSUADIR CONSULTIVO

Comportamiento de TAREA ALTO

Inmadurez técnica

Comportamiento de RELACIÓN ALTO

Madurez psicológica

No puede pero quiere o

E2

El jefe explica sus decisiones y da oportunidad a sus

subordinados de aclarar detalles

M2

No puede pero se siente

seguro

PARTICIPAR PARTICIPATIVO Comportamiento de TAREA

BAJO Madurez técnica

Comportamiento de RELACIÓN ALTO

Inmadurez psicológica

Puede pero no quiere o

E3

El jefe comparte ideas con sus subordinados y les deja

participar en las decisiones

M3

Puede pero se siente inseguro

DELEGAR AUTOSUFICIENTE Comportamiento de TAREA

BAJO Madurez técnica

Comportamiento de RELACIÓN BAJO

Madurez psicológica

Puede y quiere o

E4

El jefe delega en sus subordinados la

responsabilidad de toma de decisiones y su implantación

M4

Puede y se siente seguro

Crítica al modelo Situacional

Graeff (1983), uno de los principales opositores al modelo, afirmó que la Teoría

Situacional no propuso novedades en el estudio de liderazgo, sugiriendo que la

teoría se basó principalmente en los trabajos previos de Reddin, con las

categorías tradicionales para el comportamiento de un líder: consideración y

estructura inicial. Posteriormente, Graeff identificó problemas en la justificación


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teórica de la Teoría Situacional, así como en la relación curvilínea, ya que según

este autor no tiene fundamento teórico y debería ser una relación lineal.

Hersey y Blanchard basaron su representación en variables de los estudios

de Korman, que sugirió en los 60´s, la representación curvilínea, la cual no era

para estructura inicial y consideración, sino para cada una de éstas con otras

variables. Graeff también adujo problemas de conceptualización para la variables

o niveles del modelo situacional, por ejemplo; la definición de comportamiento de

relación. La alta relación de comportamiento se basa en dos formas de

comunicación y apoyo socio-emocional, aludiendo que no hay razón para

considerar el “apoyo socio-emocional” como un comportamiento de alta relación.

Adicionalmente, consideró que el comportamiento del líder es mínimo ya que las

acciones del líder se definen en el comportamiento del subordinado. Otro

problema que Graeff presentó como una inconsistencia del modelo es el

instrumento LEAD, donde parece identificar problemas de validez de constructo ya

que el estilo de relación de tarea baja está representada en muchas de las

situaciones de respuesta. Con respecto a la escala no le quedó claro como se

asignó el valor de respuesta a cada reactivo. Sin embargo, Graeff reconoció que la

mayor contribución de la teoría situacional al estudio de liderazgo es el

reconocimiento de la adaptabilidad del estilo de liderazgo; y afirma que la teoría

situacional es un modelo y no una teoría, sin dejar de reconocer relevancia de la

aplicación masiva de la teoría, en programas de liderazgo en 400 de las 500

compañías de la Revista Fortune (Fernández & Vecchio, 1997).

También se han criticado las inconsistencias y cambios en la definiciones

conceptuales de la teoría, Graeff (1997) presentó un estudio detallado de los

cambios de fondo, conceptos y cosmética, que la teoría ha sufrido a lo largo de los

años, lo que parece ser un indicador de las adaptaciones que se han hecho a la

misma. Por ejemplo, para el modelo de 1985, estuvo en desacuerdo con la

definición que se presentó para confianza y motivación ya que son dimensiones

independientes para compromiso, aspecto que después fueron afinados. Graeff

los llamó “problemas de consistencia” para las categorías del comportamiento del


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líder. Además, Graeff insistió en “faltas en la justificación teórica en como los

componentes gemelos del seguimiento y desarrollo”.

Blank & cols. (1990) concordaron en algunos puntos con Graeff, después

de haber realizado un estudio en directores y asesores de dos universidades del

oeste de los Estados Unidos de Norteamérica. Para este estudio relacionaron el

desenvolvimiento del subordinado y su satisfacción con la interacción del

comportamiento del líder hacia la tarea y la madurez del subordinado. Después de

un análisis extenso que incluyó doce modelos de regresión determinaron que los

hallazgos no impulsan la confianza en la teoría situacional, sin embargo,

consideraron que los resultados pueden ser explicados con base a los

procedimientos de medida utilizados. Las mediciones de otros estudios de la

teoría utilizaron algunas dimensiones que interactúan con el comportamiento del

líder y que su estudio no encontró. Finalmente, sugirieron la realización de más

investigación para la medición y fundamentar la validez de la teoría situacional

debido a la relevancia y aplicación mundial de la teoría.

Buttler (1993) realizó un estudio cuyo objetivo fue identificar problemas

específicos del instrumento “LEAD” y sugerir mejoras. La investigación encontró

que la mayoría de las situaciones descritas en el instrumento no operan como se

pretende, lo adujo a lo que el llama “falta de validez de constructo” en los reactivos

de respuestas (escenarios) y también señaló errores de confiabilidad, como el

estilo “S4” cuyos reactivos de respuesta son “obvios” y al que los encuestados

podrían evadir una respuesta “comprometedora”. Una sugerencia final del estudio,

fue que se deben realizar instrumentos que combinen no sólo una teoría de

liderazgo sino varias, ya que eso permitiría tener una visión global del estilo de la

persona.

En general, se ha recomendado la teoría para efectos de capacitación y

entrenamiento, Goodson & cols. (1989) realizaron un estudio en el que

concluyeron que la estandarización del nivel de madurez de un subordinado, es

decir cuando se debe considerar maduro, es una de las principales ventajas de la

teoría y del instrumento “LEAD”, la ventaja de resaltar la relación “armoniosa”


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entre el líder y el subordinado. Por otra parte, Vecchio & cols. (1992) consideraron

que este estudio sólo proporciona información de una forma “omnibus” (tests

simultáneos entre todos los niveles de madurez). Así como lo que Yulk llamó la

flexibilidad o adaptabilidad del líder. Por otra parte, encontraron que los estilos de

“Persuadir” y “Participar” están relacionados con niveles más altos de satisfacción

del empleado, mientras que “Dirigir” estuvo asociado con indeseables prácticas de

actitudes negativas, y “Delegar” con las peores actitudes. Por otro lado,

desestimaron la recomendación de usar “alta estructura” y “baja consideración”

(Dirigir) con baja madurez del subordinado, la cual según estos autores parece ser

contraproducente. Motivando a los gerentes a hacer poco uso de sus conceptos;

en conclusión Vecchio (1992) afirmó que los empleados recién contratados

requieren mayor atención por parte del líder. Así como que la teoría situacional

tendría poca aplicación para los empleados con altos niveles de madurez y

finalmente que la teoría situacional recibiría más apoyo empírico, si fuera probado

desde una perspectiva cruzada, en lugar de una perspectiva sólo del trabajo del

subordinado.

Además, Vecchio argumentó que la teoría implica tres formas de interacción

entre dos dimensiones del comportamiento del líder y la madurez del subordinado

y que la teoría sólo hace predicciones para combinaciones específicas de las

variables. Así como del poco interés de los autores en la documentación empírica

de la teoría.

Posteriormente, Vecchio y Fernández (1997) encontraron que hay aspectos

intuitivamente apeladores que parecen correctos. En un estudio que realizaron en

empleados universitarios y supervisores, se encontró que el monitoreo de los

empleados y la consideración pueden interactuar con el nivel del trabajo. Además,

que el monitoreo tuvo un impacto positivo mayor para los trabajadores de nivel

bajo y los autores insistieron y recalcaron que muchos de los estudios que critican

a la teoría situacional tienen poco valor metodológico.

El estudio encontró que hay evidencia de la precisión de la teoría dentro de

las demarcaciones de su instrumento y reiteraron la afirmación que han hecho


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otros autores de que la medición del liderazgo debe concentrarse en el

comportamiento de los líderes en lugar de sus actitudes. Los resultados mostraron

que el monitoreo del supervisor y la consideración parecen estar diferencialmente

relacionados con las variables “de salida” como una función del nivel de trabajo, lo

que apoya la teoría situacional (Fernández y Vechio, 1990, p. 80). En general, los

resultados de este estudio coincidieron con el estudio realizado con Norris y

Vecchio anteriormente. Encontraron que las principales fortalezas de la teoría

situacional son la facilidad de su aprendizaje, el enfoque en el desenvolvimiento

de los involucrados, así como la importancia que se da a la interacción humana y

el aprendizaje en lugar de la utilización del correctivo.

Sánchez y González (1998) utilizaron los conceptos de la teoría situacional,

así como el instrumento “LEAD” para estudiar los estilos de dirección de líderes en

la Administración Pública en España, encontrando semejanzas para los estilo E2

“Persuadir” y E3 “Participar”, lo que impulsa la participación del subordinado,

también realizaron una comparación de las diferencias de género, no encontrando

ninguna significativa.

Hersey y Blanchard (1982) hicieron comparaciones con la teoría de Blake y

Mouton. La teoría “Grid” (parrilla o rejilla) que se relaciona con la producción y el

interés de las personas con una “actitud apropiada según el momento” mientras

que la teoría situacional se relaciona con el comportamiento de la tarea y el

comportamiento a la relación, “mejores comportamientos según la situación”. Por

esta razón, Hersery y Blanchard establecieron en que la “Rejilla Gerencial”

(Managerial Grid) describe las actitudes y predisposiciones hacia la producción y

personas, mientras que el liderazgo situacional busca describir cómo se

comportan las personas, sin embargo, esto no quiere decir que ambos enfoques

sean incompatibles y adaptables según las circunstancias.

En otro estudio realizado por Norris y Vechio (1992), con enfermeras de

tiempo completo y sus supervisores. Los resultados del estudio arrojaron

resultados a favor de la teoría en los niveles bajo y moderado de madurez de

acuerdo a los substitutos de liderazgo, aunque los autores consideraron los


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resultados no significativos, los consideraron como la punta para nuevas

investigaciones. El estudio se basó en tres hipótesis de interacción con ambas

regresiones y análisis de subgrupos. Los resultados enfocaron hacia un modelo de

madurez que incluya una perspectiva longitudinal, porque al parecer el

comportamiento de líder se basa en una respuesta al desempeño del subordinado,

como se ha mencionado anteriormente. Al mismo tiempo sugirieron que la

medición de la madurez del empleado es un problema para probar la teoría. Más

aún, propusieron que el concepto de tarea debe ser redefinido, en lugar de

concentrarse en tareas debe concentrarse en el trabajo. Y por último,

recomendaron que se deben analizar el éxito de los programas de entrenamiento

basado en la teoría situacional, aunque no niegan que estos programas deben

tener un impacto al sensibilizar a los supervisores con los principios de la teoría.

Otro estudio que encontró evidencia mixta a favor de la teoría situacional,

en un estudio en asesores de dos grandes universidades del medio oeste que

realizó Blank (1972). Utilizó la teoría situacional, pero para la operacionalización

se basó en sus propios instrumentos: un cuestionario de once preguntas para

medir la madurez psicológica y un índice de antigüedad en el trabajo para medir la

madurez en el trabajo. El estudio buscó encontrar la relación entre alguno de los

dos constructos de madurez psicológica o del trabajo. El procedimiento consideró

la concordancia mucho más abierta y por esta razón, los resultados fueron más

alentadores. A pesar de eso los resultados de la concordancia sólo alcanzaron el

30%. Por lo que se dijo que existirían serias dificultades en tratar de documentar o

probar la teoría en campo. No obstante, los resultados que encontraron,

permitieron tener evidencia suficiente para seguir probando la teoría.


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La Microempresa

Los datos estadísticos nos muestran que en México hay casi 2.8 millones de

empresas, de las cuales el 99.7% son MIPyMES, ver tabla 1.6, únicamente el

0.3% son empresas grandes y tan sólo el 1.0% son medianas y apenas el 3.3%

son pequeñas, por lo que el 95.3% son microempresas (SDES; 2004).

Tabla 1.6 Microempresas en México

Las empresas guanajuatenses difieren muy poco de la media nacional, por

ejemplo en Guanajuato, el 99.8% de casi 137 mil de empresas son MIPyMES

(tabla 1.7) y tan sólo el 0.2% son empresas grandes. Con respecto al valor

agregado, las 269 empresas grandes que existen en el mercado tienen casi el

50% del total con 25 millones, mientras que 135 mil MIPyMES tienen casi los

mismos 25 millones de valor agregado. En el rubro de empleo las microempresas

guanajuatenses mantienen más de 273 mil empleos directos con casi la mitad de

las fuentes de trabajo, mientras que las grandes empresas sólo tienen el 20%

(SDES; 2004).


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Tabla 1.7. Empresas por tamaño y sector en el Estado de Guanajuato

El Gobierno del Estado de Guanajuato ha detectado que la microempresa

guanajuatense al igual que otras del país se caracteriza por tener altos niveles de

flexibilidad, así como pocas inversiones en capital fijo y capacitación. Además, las

microempresas están muy aisladas y existe poca integración de empresa. El

esquema dueño-empresario gerente está aún vigente en la gran mayoría (SDES,

2004).

Adicionalmente, el gobierno estatal ha detectado que dos de cada tres

empresas desaparecen en los primero años de vida y solamente una de cada diez

empresas tiene posibilidades para crecer; además una de cada cuatro genera

solamente lo necesario para sobrevivir (SDES, 2004). Como en la mayoría de los

países subdesarrollados, la microempresa no tiene la cultura de la innovación y el

desarrollo tecnológico, además de un escaso acceso al financiamiento.

Dada la importancia de las MIPYMES y la problemática que enfrenta es

relevante conocer y comprender su comportamiento organizacional en diversos

Clasificación Absoluto % del total Absoluto % del total Absoluto % del totalTotal * 135,633 99.3% 579,562 100.0% 52,288,571 100.0%

Subtotal 21,267 100.0% 252,539 100.0% 33,191,134 100.0%Micros 18,032 84.8% 54,900 21.7% 2,933,497 8.8%Pequeñas 2,462 11.6% 54,222 21.5% 2,917,688 8.8%Medianas 676 3.2% 69,136 27.4% 4,455,702 13.4%Grandes 97 0.5% 74,281 29.4% 22,884,247 68.9%

Subtotal 74,163 100.0% 181,552 100.0% 13,005,589 100.0%Micros 72,727 98.1% 133,489 73.5% 7,479,185 57.5%Pequeñas 1,050 1.4% 17,629 9.7% 2,148,603 16.5%Medianas 307 0.4% 15,444 8.5% 1,978,237 15.2%Grandes 79 0.1% 14,990 8.3% 1,399,564 10.8%

Subtotal 41,202 100.0% 145,471 100.0% 6,091,848 100.0%Micros 39,669 96.3% 85,112 58.5% 2,682,477 44.0%Pequeñas 1,337 3.2% 27,308 18.8% 1,349,565 22.2%Medianas 103 0.2% 7,350 5.1% 484,913 8.0%Grandes 93 0.2% 25,701 17.7% 1,574,893 25.9%* El total no coincide con el total del Censo 1998, por razones metodólogicas.Fuente: Elaborado por la SDES con datos de INEGI.

Comercio

Servicios

Empresas por tamaño y sector en el estado de Guanajuato

Establecimientos Personal Ocupado Valor Agregado (Miles de pesos)

Industria


19/27

niveles. Este estudio se enfoca al individual y específicamente se dirigió a

investigar aspectos relacionados con la Teoría de Liderazgo Situacional en

microempresarios de Guanajuato. Las preguntas que originaron este trabajo son

las siguientes: ¿cuál es el estilo de liderazgo predominante de los

microempresarios guanajuatenses? y ¿cómo se relacionan los diversos tipos de

liderazgo?

Metodología

Participantes

En el presente estudio participaron treinta y siete microempesarios del Estado de

Guanajuato con un promedio de edad de 32 años. Los empresarios provenían de

cinco municipios del Estado (León, Salamanca, Guanajuato, Silao y San Francisco

del Rincón). Sus empresas tienen en promedio 10 empleados y un promedio de

ventas brutas de $679,076.00 (sólo 13 de los 37 entrevistados proporcionaron esta

información). De las empresas participantes 8 son del sector alimentario, 3 de

autopartes, 11 de la construcción, 1 del electrónico, 1 de plásticos, 1 del comercial.

Del total, 19 empresarios declararon que contratan a su personal por tiempo

indeterminado, 2 por tiempo determinado, 5 por obra terminada, 1 por tiempo

indeterminado y determinado, 2 no tienen empleados.

En cuanto a la educación formal, 5 de ellos cuentan con estudios de

posgrado, específicamente de maestría, 11 microempresarios cuentan con

licenciatura, 9 cuentan con estudios de nivel medio superior (4 carrera técnica o

comercial, 5 la preparatoria) y únicamente 3 microempresarios mencionaron tener

estudios básicos (1 la secundaria y 2 la primaria), los faltantes no proporcionaron

información al respecto.

Instrumento y unidad de análisis

A los microempresarios se les administraron tres instrumentos: LEAD (Descripción

de la Efectividad y Adaptabilidad del Líder de Hersey y Blanchard, 1982/1992);

Inventario de Autogobierno (Acosta Uribe, B., Padilla García, J.L., Sánchez Santa-

Bárbara, E. y Guevara, M. 2003); y el Inventario de Componentes Volitivos (ICV;


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Guevara, 1998; Guevara, 2004). Cabe resaltar que este estudio se concentrará

únicamente en los datos del primer instrumento.

Instrumento LEAD

El instrumento LEAD (por sus siglas en inglés, Leader Effectiveness and

Adaptability Description) es una escala de madurez del líder que evalúa la

voluntad y habilidad de una persona para dirigir su conducta mientras trabaja en

un objetivo particular o responsabilidad. El test está formado por doce situaciones

hipotéticas, cada una de las cuales contiene dos señales indicando alta o baja

habilidad o buena voluntad. Cada situación está seguida de cuatro posibles formas

de comportamiento en las que un líder puede actuar dada esa situación (Hersey y

Blanchard 1982/1992). Esos cuatro comportamientos representan los cuatro

estilos de liderazgo descritos en la Teoría Situacional de Liderazgo.

El estilo de rango es juzgado por la frecuencia a las respuestas de los

cuatro comportamientos, el estilo de adaptabilidad de acuerdo a las respuestas

que concuerdan con los preceptos de la teoría y la adaptabilidad de acuerdo a una

clave desarrollada por los autores Hersey y Blanchard (1982/1992). Ellos

diseñaron el instrumento el LEAD para medir tres aspectos del comportamiento

del líder: el estilo, la amplitud y la adaptabilidad. El “estilo” especifica que los

líderes tienen uno principal y un secundario. La “amplitud” se refiere al grado en

que el líder es capaz de modificar su estilo; mientras que la “adaptabilidad” es la

capacidad para modificar de manera adecuada de a las exigencias de cada

situación.

Conducción del Estudio

Los cuestionarios se administraron en dos etapas. En la primera fase, los

instrumentos fueron aplicados en el 1er. Foro Microempresarial realizado en

Centro Universitario Vinculación con el Entorno en la ciudad de Silao, Gto. en

Diciembre del 2003. Dicho Foro realizó una feria de exposiciones que tuvo una

duración de dos días y participaron empresas de cinco ciudades del Estado de

Guanajuato (León, Guanajuato, Salamanca, Silao y San Francisco del Rincón). Se


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invitó a los empresarios a participar en el estudio, una vez que aceptaron la

invitación a responder los cuestionarios se les pidió que pasaran a una sala de

juntas para que contestaran los instrumentos en un lugar apartado de la

exposición.

La segunda se llevó a cabo en el año 2004. Se capacitó a estudiantes de la

licenciatura de Relaciones Industriales. Durante la capacitación a los estudiantes

se les pidió que permanecieran con los empresarios para cerciorarse de la

aplicación de los instrumentos. A los microempresarios se les administraron los

cuestionarios en su negocio, todos ellos ubicados en la ciudad de Guanajuato

capital.

Los microempresarios tardaron en responder a los cuestionarios 35 minutos

aproximadamente, en el primer caso, la aplicación fue grupal y en el segundo fue

individual.

Hipótesis

H1 Los microempresarios guanajuatenses tienen un estilo de liderazgo

“Participativo”.

H2 El estilo de liderazgo “Dirigir” de los microempresarios se relaciona

negativamente con “Participar”.

H3 El estilo de liderazgo “Persuadir” de los microempresarios se relaciona

negativamente con “Delegar”.

H4 El estilo de liderazgo “Dirigir” se relaciona negativamente con “Persuadir” y

“Delegar”.

H5 El estilo de liderazgo “Participar” se relaciona negativamente con “Persuadir” y

“Delegar ”.

Análisis de la información

Los resultados de las encuestas fueron analizados en el paquete estadístico SPSS

para windows versión 12.00 Con el propósito de determinar el estilo imperante en

los microempresarios guanajuatenses, se calculó el estadístico “z” y para


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identificar la relación entre los diversos estilos de liderazgo propuestos por Hersey

y Blanchard (1998) se llevó a cabo el análisis de correlación

Resultados

Los resultados indicaron que el estilo predominante en los microempresarios

guanajuatenses fue el participativo (z=1.12), seguido del Persuasivo (z=1.18) y en

menor medida los microempresarios tienen un estilo de Delegación (z=1.38; ver

tabla 1.8). El estilo que menos destaca en este grupo es el directivo (z=-4.17); por

lo tanto, el perfil de los empresarios indica una alta relación y una baja tarea.

Tabla 1.8 Descripción estadística del LEAD (N=37)

Escala Subescala Mínimo Máximo Media D.S. z Dirigir 0 4 1.43 1.30 -4.17 Persuadir 2 18 11.03 3.52 1.18 Participar 3 27 12.97 5.43 1.12

LEAD

Delegar 0 16 2.05 3.48 -1.38

Figura 1.3 Representación del Estilo “Participar” de los microempresarios

En cuanto a la relación entre los cuatro componentes de Liderazgo (tabla

1.9) indica que Dirigir correlacionó significativa y negativamente con Participar (r=-

0.65), y con Persuadir de forma no significativa (r=-0.15), así como positiva, pero

no significativamente con Delegar (r=0.19). Persuadir correlaciona significativa y


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negativamente con las otras dos (rParticipar=-0.48 y rDelegar=-0.60). Finalmente,

Participar y Delegar no se asocian (r=-0.02).

Tabla 1.9 Correlación entre las escalas del LEAD

Correlación Persuadir Participar Delegar

Dirigir -0.15 -0.65** 0.19

Persuadir -0.48** -0.60**

Participar -0.02

Discusión y conclusiones

El objetivo del presente trabajo fue identificar el perfil de los microempresarios

guanajuatenses y como se planteó en las hipótesis se esperaba obtener un estilo

participativo. Como pudo apreciarse los resultados permiten aceptar la primera

hipótesis sobre el perfil de los microempresarios.

El perfil de los microempresarios del estudio corresponde a Participar, que

está basado en una conducta de relación alta y tarea baja, donde el empresario

facilita y promueve la comunicación.

Los microempresarios guanajuatenses y sus subordinados realizan la toma

decisiones juntos y tienen una amplia comunicación entre ambos, actuando el líder

como facilitador y se basa en el supuesto de que el subordinado tiene la madurez

para realizar las tareas, conforme a lo esperado en la primera hipótesis.

La Teoría Situacional también establece que los individuos tienen un estilo

de liderazgo primario y otro secundario. Los individuos objeto de este estudio

tienen el estilo Participativo como estilo primario y el estilo Persuasivo como

secundario.

Los resultados muestran hay una correlación negativa entre Dirigir y

Participar, es decir que entre más participativo es un microempresario, menos


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utiliza el estilo Dirigir, como describe el modelo situacional, conforme a lo

planteado en la hipótesis.

En cuanto al estilo Delegar que se basa en una conducta de relación y tarea

baja, el líder deja las acciones en manos del subordinado y se relaciona poco con

el. Los resultados muestran que hay una baja relación positiva y no significativa

con Dirigir y negativa y moderadamente alta con Persuadir conforme a lo

postulado con la teoría.

En conclusión, la hipótesis sólo se confirma parcialmente para el estilo

participativo que de acuerdo a la teoría situacional es el opositor del estilo Dirigir,

sin embargo llama la atención porque no se confirma para los otros estilos.

Por último, el estilo Persuadir se relaciona negativamente en forma

moderada con Participar y demostrando tipologías excluyentes conforme a lo

esperado, aunque Sánchez (1993) ya había encontrado semejanzas entre ambos

estilos.

Los resultados no muestran una relación negativa significativa, no se

asocian, contrario a lo esperado. Delegar tiene una conducta de relación y tarea

baja y Participar una tarea baja y relación alta como ya se dijo. La hipótesis se

rechaza.

Los resultados del estudio de la teoría situacional en microempresarios en

las dos relaciones principales (Persuadir vs Delegar y Participar vs Dirigir)

coinciden esencialmente con la propuesta Hersey y Blanchard; pues las relaciones

negativas que marcarían la exclusión de un estilo con otro, están presentes. De

las otras cuatro relaciones hay coincidencia en que tres parejas de tipos no

correlacionan y sin embargo, un par si correlacionan negativamente, aunque el

coeficiente sea moderado, el Participar con Persuadir, lo que indicar que en este

caso, la contraposición de la orientación a la tarea, sea de mucho peso y jale

también elementos de la supuesta alta orientación a la relación, lo que se atribuye

a la sugerencia de Buttler (1998) en cuanto a que la relación de tarea baja está

presente en muchas opciones de respuesta lo cual es consistente con la hipótesis

y la teoría. Esto sugiere “lagunas” en la teoría y la operacionalización de la misma,


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lo cual concuerda con Graeff (1993) sobre la falta de evidencias de constructo de

la teoría. En la misma línea, Blank (1992) dedujo que el instrumento LEAD es el

problema pues no impulsa la confianza e inclusive operacionalizó la teoría con

otros instrumentos y obtuvo resultados parciales a favor.

El presente estudio no pretendió hacer un análisis exhaustivo de la de la

validez, confiabilidad y estandarización del instrumento, sino más bien valorar el

comportamiento de liderazgo y empezar a comprender su perfil en un contexto

cultural específico de microempresarios guanajuatenses. Los resultados nos

permiten sugerir que nuestra conclusión es similar a las que se han presentado en

otros estudios, donde afirman que la adaptabilidad del líder parece ser la gran

aportación de la teoría situacional y que el instrumento LEAD presenta problemas

metodológicos.

Este primer estudio es la pauta para seguir con una línea de investigación

en los microempresarios guanajuatenses, pueden hacerse inferencias cruzadas

con la información sociodemográfica que proporcionaron los encuestados y

analizar los datos relativos a las características personales de autogobierno y

autorregulación.

Una propuesta final del estudio, sería desarrollar programas de capacitación

para los microempresarios de Guanajuato basados en la teoría situacional,

buscando capacitar tanto a los microempresarios como a los subordinados en

adaptar el estilo de liderazgo de acuerdo a la situación. Postura que incluso

opositores al modelo han marcado como su principal aportación. Dado el rezago

de productividad de la microempresa guanajuatense podría ser una herramienta

muy eficiente y de fácil aprendizaje para sus microempresarios.


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