UNIVERSIDAD MARIANO GALVEZ DE GUATEMALADIRECCIÓN GENERAL DE POSGRADOFACULTAD DE HUMANIDADESMAESTRÍA EN EDUCACIÓN SEDE JUTIAPACURSO: ANDRAGOGÍADOCENTE: LICDA. M.A. ESMERALDA VILLELA

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Contreras Teo, Ana Rosmeri Carné: 5752-06-8641

JUTIAPA, 25 DE NOVIEMBRE DE 2016

PARTE III. PRÁCTICAS DE APRENDIZAJE DE ADULTOS

1. Modelo de aprendizaje del todo a las partes del todo TPT

El modelo de aprendizaje TPT va más allá del modelo holístico, el conductista del todo a las partes al todo. El TPT sostiene que hay un ritmo de aprendizaje natural del todo a las partes al todo. Durante el primer todo, el modelo introduce contenidos nuevos a los alumnos haciendo que aprendan la estructura organizacional requerida para que asimilen los conceptos a sus capacidades cognitivas.

Éstas y las conductas concurrentes de apoyo se desarrollan en un estilo conductista clásico de instrucción que se encuentra en la “parte” o en muchas partes, del modelo de aprendizaje TPT. Después de que el alumno haya cumplido con los criterios de desempeño para las “partes” individuales o componentes del todo, el capacitador las reúne y forma el segundo todo. La experiencia de aprendizaje TPT da al aprendiz un entendimiento cabal de los contenidos en varios niveles de desempeño e incluso le permite un desarrollo cognitivo de mayor orden a los niveles de mejoramiento e intervención.

2. De profesor a facilitador del aprendizaje

Antes tenía la idea de que el profesor era el responsable de lo que los alumnos aprendieran, de cómo y cuándo lo debían aprender y de comprobar si lo habían logrado. Se piensa que los maestros transmiten los contenidos de aprendizaje, controlan la manera en que los estudiantes los reciben y aplican y después comprueban que los han recibido.

Cuando me invitaron a dar clases, ese era mi modo de pensar. Al principio estaba muy complacido y orgulloso de mi forma de trabajo. Era un excelente transmisor, mis contenidos estaban bien organizados y tenía una estructura lógica. Mis alumnos me hacían sentir muy bien cuando hacían lo que les pedía. Me sentía tan bien de ser buen transmisor de contenidos y por controlar a los estudiantes. Era de verdad un buen profesor.

Había comenzado a hacer la maestría en educación de adultos en la universidad. Me inscribí en un seminario de asesoramiento psicológico, quedé asombrado por lo que sucedió en la primera sesión. Unos 15 estudiantes se sentaron alrededor de la mesa y conversaron en pequeños grupos durante unos 20 minutos. Al final alguien pregunta quién era el profesor. Uno de los presentes respondió que su nombre era Art y que el departamento de

psicología lo había asignado para reunirse con el grupo. Otros preguntaron por qué estamos aquí y recibió la respuesta ¿Qué vinieron a aprender? Y luego les dijo Art “espero que me ayuden a ser un mejor facilitador del aprendizaje”.

3. Resultados al liberar la energía de los demás

De acuerdo a Frederic Taylor el papel del liderazgo consistía en controlar a los seguidores o a los subordinados. Los líderes eficientes, según me enseñaron, son aquellos capaces de hacer que la gente siga sus órdenes. La consecuencia de esta doctrina fue que el resultado del sistema se limitaba a la visión y habilidad del líder y cuando me di cuenta de esto volví a meditar en la función del liderazgo. Poco a poco me di cuenta de que la principal función del liderazgo es liberar la energía de la gente del sistema y conducir el proceso para llevarla a metas beneficiosas para todos. Tal vez un modo mejor de decirlo sea que el liderazgo creativo es el que libera la energía creativa de la persona.

Características de la conducta de los líderes creativos:

- Hacen supuestos distintos sobre la naturaleza humana que los supuestos de los líderes que controlan.

- Aceptan como ley de la naturaleza humana que las personas se sienten comprometidas con una decisión en la medida en que creen que han participado al tomarla.

- Creen en el poder de la profecía que se cumple sola.- Valoran en gran medida la individualidad. Creen que las personas se

desempeñan en un grado superior cuando operan sobre las bases de sus fuerzas, dotes, intereses y metas que cuando se conforman con un estereotipo.

- Estimulan y recompensan la creatividad. Entienden que en un mundo de cambios acelerados, la creatividad es un requerimiento básico para la sobrevivencia de los individuos, las empresas y las sociedades.

- Están comprometidos con un proceso de cambio continuo y tienen destrezas para conducir el cambio.

- Destacan los motivadores internos sobre los motivadores externos.- Animan a la gente a ser autodirigida.

4. Lineamientos para el uso de contratos de aprendizaje

Uno de los descubrimientos más significativos sobre el aprendizaje de adultos es que cuando éstos se disponen a aprender algo de modo natural son en gran medida autodirigidos. También se comienzan a acumular las pruebas de que lo que los adultos aprenden por su cuenta, lo aprenden de modo más profundo y permanente que lo que les habían enseñado.

Esos tipos de aprendizaje comprometidos en el desarrollo personal pueden talvez planearse y llevarse a cabo en los propios términos del individuo y con una estructura vaga, pero como su propósito es mejorar la competencia en un trabajo o en la profesión deben tomar en cuenta las necesidades y expectativas de las organizaciones, de las profesiones y de la sociedad. Los contratos de aprendizaje proporcionan medios para negociar un equilibrio entre estas expectativas y necesidades externas y los intereses y necesidades del aprendiz.

En la educación tradicional la actividad del aprendizaje la estructuran el profesor y la institución. Al alumno le dicen qué objetivos debe alcanzar, qué recursos tiene que usar, cómo y cuándo utilizarlos y cómo se evaluarán sus logros. Esta estructura impuesta entre en conflicto con la profunda necesidad psicológica del adulto de autodirigirse y puede inducir resistencia, apatía o retractación. Los contratos de aprendizaje proporcionan un vehículo para hacer de la planeación de las experiencias del aprendizaje una comprensión mutua entre el alumno y su ayudante, mentor, profesor y con frecuencia, sus compañeros. Al participar en el proceso de diagnóstico de sus necesidades, formular sus objetivos, identificar sus recursos, escoger sus estrategias y evaluar sus logros, el alumno adquiere un sentido de posesión y compromiso del plan.

¿Cómo desarrollar un contrato de aprendizaje?

- Diagnostique un contrato de aprendizaje.- Especifique sus objetivos de aprendizaje.- Especifique las estrategias y los recursos de aprendizaje.- Especificar las pruebas de los logros.- Especifique cómo se validarán las pruebas.- Revise su contrato con asesores.- Cumpla con el contrato- Evaluación de su aprendizaje

5. Diagnóstico de competencias básicas y guía de planeación

6. Problemas y soluciones en el ejercicio de la multiplicación de la capacitación

La carga de entender y mediar el deseo de la organización para el conocimiento y las necesidades del aprendiz se deja sobre los hombros del entrenador. Las investigaciones sobre la capacitación de adultos en el lugar de trabajo se enfocan principalmente en las necesidades de la empresa y del aprendiz. Se sabe y dice mucho menos acerca de los problemas concretos con los que se enfrentan los capacitadores novatos y su papel en la difusión de la capacitación. Las destrezas del instructor son las que necesita el capacitador en las situaciones de aprendizaje estructuradas, como las discusiones de grupo, las presentaciones, las simulaciones y los estudios de caso. Estas destrezas también incluyen la evaluación de las necesidades del aprendiz, el uso de la información y los materiales, la aplicación de exámenes o instrumentos y la retroalimentación de los participantes.

Hay tres propósitos:

- Determinar las dificultades con las que se enfrentan los capacitadores novatos durante la multiplicación de la capacitación.

- Reunir informes de expertos sobre cómo sobrellevar tales situaciones.- Sintetizar la información para definir los problemas de multiplicación de la

capacitación y proporcionar soluciones específicas.

7. Un modelo para fomentar la eficacia del trabajador en actividades y ambientes nuevos

El mejoramiento del desempeño de los empleados nuevos que cruzan los límites de la organización exige una redefinición fundamental de lo que es un buen empleado y una reconceptuación de su desarrollo. Un empleado nuevo se define aquí como el que ha cruzado una frontera en la empresa y por consecuencia, requiere desempeñarse dentro de una nueva cultura o subcultura organizacional.

Un empleado con 15 años de antigüedad y que asciende un nivel es igual al empleado que acaban de contratar. Ambos han cruzado una frontera en la empresa y han pasado a un nuevo contexto cultural de desempeño.

El desarrollo de un empleado nuevo “DEN” se define como todos los procesos de desarrollo que las organizaciones utilizan para que los nuevos empleados avancen a los niveles deseados de desempeño.

El dominio individual:

Todos los empleados nuevos, independientemente de su nivel de experiencia, traen consigo aprendizaje acumulado, actitudes y valores adquiridos en culturas y experiencias de trabajo anteriores. Si consideramos la naturaleza interactiva del proceso de aprendizaje y el énfasis en la congruencia entre el individuo y la organización, es posible que este aprendizaje previo tenga en efecto en el éxito. Por tanto, el dominio individual abarca dimensiones importantes del aprendizaje previo, de las que se cree que influyen en los resultados de la socialización.

Dominio de la gente:

El empleado nuevo aprende poco en la capacitación formal o con materiales escritos. Las investigaciones indican que establecer relaciones con la gente es una fase crucial en el ingreso del nuevo empleado.

El dominio de la organización:

Cuando los empelados nuevos establecen relaciones eficaces y sólidas con los demás integrantes de la empresa, aprenden las complejidades de la organización misma.

Dominio de las tareas de trabajo:

Este dominio es el más familiar. Sin duda, el entendimiento de las labores del puesto y los conocimientos, las destrezas y las habilidades adecuadas son esenciales para el éxito del empleado nuevo.

8. La unión de aprendizaje y desempeño en el desarrollo de los recursos humanos

La taxonomía señala la única función que el desarrollo de recursos humanos (DRH) y el mejoramiento del desempeño (MD) de todo el sistema. Ocuparse del sistema no reduce la importancia del individuo. Por el contrario, la perspectiva de desempeño mejora al individuo en las empresas, al erradicar la práctica común de tratar de cambiar a la persona antes que al sistema y al trabajar para crear sistemas organizacionales sanos y eficaces.

Los desacuerdos en el DRH y MD giran en torno a la relevancia de los componentes de esta taxonomía. Un debate concierne a los planos. Por ejemplo, los expertos en manejo estratégico consideran que las estrategias son

el impulsor de desempeño clave, mientras que los expertos de calidad defienden el mejoramiento del proceso como el camino para el desempeño de la organización. Los expertos de desarrollo de la organización con frecuencia defienden el mejoramiento del desempeño de grupos y equipos. Los educadores defienden el mejoramiento del desempeño en el plano individual, por lo general mediante el aprendizaje.

Otro debate se centra en la importancia de los impulsores del desempeño frente a los resultados. Por ejemplo los educadores de adultos ven el desarrollo y el aprendizaje individual como el impulso de otros niveles y destacan los resultados. La organización del aprendizaje pone de relieve el aprendizaje y el desarrollo y abarca múltiples planos, pero no define los resultados de desempeño esperados.

El aspecto clave es el siguiente: todas estas perspectivas son correctas y equivocadas a la vez.

- Son correctas en cuanto a que la estrategia, las intervenciones del equipo, la calidad y la organización del aprendizaje pueden mejorar el desempeño.

- Se equivocan en cuanto a que mejorarán el desempeño si, y solo sí, ese aspecto del sistema es el único que se necesita en la intervención. Dicho de otro modo, si no se considera todo el sistema, se puede aplicar una buena solución para el problema.