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DISEÑO DE UNA PROPUESTA DE MEJORAMIENTO EN EL ÁREA DE
PRODUCCIÓN EN LA PLANTA CONEXPE S.A
ANA MARÍA DÍAZ ANDRADE
JENNIFER MARCELA ROSERO ROSERO
FUNDACIÓN UNIVERSITARIA DE POPAYÁN
FACULTAD DE INGENIERÍA
PROGRAMA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
POPAYÁN
2019
DISEÑO DE UNA PROPUESTA DE MEJORAMIENTO EN EL ÁREA DE
PRODUCCIÓN EN LA PLANTA CONEXPE S.A
ANA MARÍA DÍAZ ANDRADE CODIGO 41141031
JENNIFER MARCELA ROSERO ROSERO CODIGO 41141083
TRABAJO DE GRADO PARA OPTAR EL TÍTULO DE
INGENIERO INDUSTRIAL
Ph.D. JAIME HUMBERTO MENDOZA
FUNDACIÓN UNIVERSITARIA DE POPAYÁN
FACULTAD DE INGENIERÍA
PROGRAMA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
POPAYÁN
2019
Nota de aceptación:
Aprobado por el Comité de Grado en
Cumplimiento de los requisitos
Exigidos por la Fundación
Universitaria de Popayán para optar al
Título de Ingeniero Industrial
____________________________
Nombre del jurado
____________________________
Nombre del Jurado
____________________________
Jaime Humberto Mendoza
Director
FECHA DE SUSTENTACIÓN POPAYÁN, DÍA/MES/AÑO
AGRADECIMIENTOS
Al culminar nuestra carrera tenemos muchas personas a quienes agradecer:
comenzamos agradeciendo a Dios, por darnos sabiduría e inteligencia para sacar
adelante nuestra carrera. Seguimos con nuestros padres y familiares, porque han
sido nuestro apoyo y guía en esta etapa de nuestra vida.
Agradecemos también al ingeniero Jaime Humberto Mendoza, por todas sus
enseñanzas impartidas en cada ciclo, por su paciente ayuda y su tiempo en la
dirección en esta tesis, también agradecemos a nuestros compañeros que de una
u otra manera aportaron a nuestra vida y carrera profesional haciendo de nuestra
etapa universitaria vivencias que nunca olvidaremos.
A la empresa Conexpe S.A por brindarnos la oportunidad de llevar acabo el
desarrollo de este proyecto investigativo, en especial a la ingeniera María
Consuelo Rojas jefe de producción por su apoyo como ingeniera y como persona,
finalmente a todo el personal de la empresa por su colaboración, confianza y
enseñanzas en todo este proceso.
CONTENIDO
RESUMEN......................................................................................................................................11
1. INTRODUCCIÓN...................................................................................................................13
2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA...............................................................................15
3. JUSTIFICACIÓN...................................................................................................................17
4. OBJETIVOS...........................................................................................................................18
4.1 OBJETIVO GENERAL.................................................................................................18
4.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS.......................................................................................18
5. MARCO TEÓRICO...............................................................................................................19
5.1 MEJORAMIENTO DEL ÁREA DE PRODUCCIÓN:................................................19
5.2 ¿CÓMO SE REALIZA EL MEJORAMIENTO DE PRODUCCIÓN?...........................19
5.3 HERRAMIENTAS...............................................................................................................20
5.3.1 PVHA:............................................................................................................................20
5.4 METODOLOGÍAS PARA UNA MEJORA CONTINUA.................................................21
5.4.1 Diagrama de flujo:........................................................................................................21
5.4.2 Diagrama de Pareto....................................................................................................21
5.5 ESTUDIO DE MÉTODOS Y TIEMPOS...........................................................................22
5.5.1 Propósitos de estudio de métodos............................................................................22
5.6 PROGRAMA DE PRODUCCIÓN.....................................................................................22
5.6.1 Plan de requerimiento de materiales o MRP...........................................................22
5.6.2 El programa maestro de producción PMP...............................................................23
6. ESTADO DEL ARTE............................................................................................................25
6.1 MODELO DE MEJORAMIENTO EN PLANTAS DE PRODUCCIÓN DE CONCRETO...............................................................................................................................25
6.2 PROPUESTA PARA EL MEJORAMIENTO DE LA PRODUCCIÓN EN ALIMENTOS SAS S.A. A TRAVÉS DE LA ESTRUCTURACIÓN DE UN MODELO DE PLANEACIÓN, PROGRAMACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN.......................26
6.4 SISTEMA DE MEJORA CONTINUA EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN DE LA EMPRESA HERMOPLAS S.R.Ltda. APLICANDO LA METODOLOGÍA PHVA............26
6.5 PROPUESTA DE UN MÉTODO PARA MEJORAR EL PROCESO EN LA LÍNEA DE PRODUCCIÓN DE CASCARILLA DE CACAO MOLIDO; VALIDADO EN LA EMPRESA PLUSTELCO S.A.................................................................................................27
6.6 IMPACTO DE LA CAPACITACIÓN INTERNA EN LA PRODUCTIVIDAD Y ESTANDARIZACIÓN DE LOS PROCESOS PRODUCTIVOS..........................................28
6.7 ANALISIS DE PRODUCCIÓN E IDENTIFICACIÓN DE LA LÍNEA CRÍTICA DE LA PANIFICADORA XYZ Y PROPUESTA DE LEAN MANUFACTURING PARA MEJORAMIENTO DE PRODUCCIÓN...................................................................................28
6.8 UNA REVISIÓN DE LOS MODELOS DE MEJORAMIENTO DE PROCESOS CON ENFOQUE EN EL REDISEÑO................................................................................................29
7. METODOLOGÍA....................................................................................................................29
7.1 DIAGNÓSTICO DE LA EMPRESA..................................................................................29
7.2 ESTUDIO DE MÉTODOS..................................................................................................30
7.3 ESTUDIO DE TIEMPOS....................................................................................................32
7.3.1 Métodos para la toma de tiempos.............................................................................32
7.3.2 Elementos de un estudio de tiempos con cronómetro............................................33
7.3.3 Cálculo de tiempos..........................................................................................................34
7.4 PROCEDIMIENTO PARA EL DISEÑO DEL PROGRAMA DE PRODUCCIÓN Y EL PLAN DE REQUERIMIENTOS DE MATERIALES..............................................................37
7.4.1 Levantamiento de Información...................................................................................37
7.4.2 Tipos de materias primas...........................................................................................38
7.4.3 Recursos.......................................................................................................................38
7.4.4 Coeficiente de despilfarro...........................................................................................39
7.5 DISEÑO DEL PLAN DE ACCIÓN....................................................................................43
8. RESULTADOS Y DISCUSIÓN............................................................................................46
8.1. DIAGNÓSTICO..................................................................................................................46
8.1.1. Localización.................................................................................................................46
8.1.2 Ubicación de la empresa.........................................................................................47
8.1.3 Análisis situacional de la empresa...........................................................................47
8.1.4. Datos históricos de producción.................................................................................48
9. DESCRIPCIÓN DETALLADA DEL PROCESO DE PRODUCCIÓN............................51
9.1. ÁREA DE CANTERA........................................................................................................53
9.2 ÁREA DE PLANTA............................................................................................................62
9.3 RESULTADOS DEL ESTUDIO DE TIEMPOS...............................................................68
9.3.1 Toma de tiempos.........................................................................................................68
9.3.2 Calculo de tiempos......................................................................................................71
9.4 PROGRAMA DE PRODUCCIÓN.....................................................................................77
9.5 PLAN DE REQUERIMIENTO DE MATERIALES..........................................................82
9.6 PLANES DE ACCIÓN........................................................................................................86
10. CONCLUSIONES..............................................................................................................90
11. RECOMENDACIONES.....................................................................................................92
BIBLIOGRAFÍA.............................................................................................................................94
LISTA DE TABLAS
Tabla 1. Simbología ASME..........................................................................................................31Tabla 2. Ritmos de trabajo expresados según las principales escalas de valoración.........35Tabla 3. Suplementos de tiempos básicos................................................................................36Tabla 4. Informe de producción del año 2018...........................................................................48Tabla 5. Precios de productos.....................................................................................................49Tabla 6. Explicación del proceso de cantera.............................................................................56Tabla 7. Cursograma analítico de la extracción de piedra en el área de cantera................57Tabla 8. Cursograma analítico de la extracción de piedra en el área de cantera................61Tabla 9. Registro de tiempo por actividad en el área de cantera...........................................65Tabla 10. Registro de tiempo por actividad en el área de planta...........................................66Tabla 11. Tiempo estándar del área de cantera.......................................................................69Tabla 12. Tiempo estándar del área de planta.........................................................................71Tabla 13. Días laborales de cada mes según proyección.......................................................76Tabla 14. Capacidad disponible..................................................................................................76Tabla 15. Capacidad de operarios necesarios.........................................................................77Tabla 16. Capacidad de maquinaria necesaria.........................................................................77Tabla 17. Registro de inventario.................................................................................................79Tabla 18. Planificación de materiales.........................................................................................80Tabla 19. Plan de acción..............................................................................................................82
LISTA DE GRAFICAS
Grafica 1. Ventas del año............................................................................................................49Grafica 2. Diagrama de flujo del proceso..................................................................................51Grafica 3. Diagrama de flujo del área de cantera....................................................................58Grafica 4. Diagrama de flujo del área de cantera....................................................................63Grafica 5. Carga de trabajo mensual.........................................................................................75Grafica 6. Resumen del plan de producción.............................................................................78
LISTA DE ILUSTRACIONES
Ilustración 1. Ubicación de la empresa.....................................................................................46Ilustración 2. Descapote.............................................................................................................52Ilustración 3. Preparación del material.....................................................................................53Ilustración 4. Explotación............................................................................................................54Ilustración 5. Desalojo y limpieza del material.........................................................................54Ilustración 6. Cargue y despacho del material........................................................................55Ilustración 7. Alimentacion de la tolva .....................................................................................60Ilustración 8. Trituración y despacho de material…………………………………………………………………60
RESUMEN
El presente trabajo tiene como propósito conocer la situación actual en la que se
encuentra el área de producción en la empresa CONEXPE S.A. Para dar inicio a
la investigación se realizaron visitas periódicas a la empresa con el fin de
recolectar la mayor información posible, utilizando técnicas o herramientas como
lo son: encuestas, plantillas de tiempos, cursogramas analíticos, diagrama de flujo
y de recorrido.
Además, el estudio de métodos y tiempos permitió evidenciar el tiempo de trabajo,
operaciones, transportes, esperas, inspecciones y almacenamientos desarrollados
en cada una de las actividades del proceso de producción, esto con el fin de
presentar plan de mejoramiento para mitigar falencias en el puesto de trabajo.
Se realizó un programa de producción con el cual se obtuvo información referente
a la demanda de los productos el cual permitió conocer que esta demanda real es
superior a la acertada esto como producto de una mala planificación, este
programa de producción también permitió conocer el ausentismo laboral y la
capacidad de horas disponibles por la organización, así mismo para las fallas o
falencias encontradas se diseñó un plan de acción con el ciclo PHVA, el cual
significa: planificar, hacer, verificar, actuar. en el cual permitió plantear acciones
de mejora como propuestas a desarrollar en un tiempo pactado.
Palabras Claves: Métodos y tiempos, programa de producción, plan de
requerimientos de materiales.
ABSTRACT
The purpose of this work is to know the current situation of the production area in
CONEXPE S.A. In order to start the investigation, periodic visits were made to the
company in order to collect as much information as possible, using techniques or
tools such as: surveys, time templates, analytical courses, flow and route
diagrams.
In addition, the study of methods and times allowed evidencing the work time,
operations, transports, waits, inspections and storage developed in each one of the
activities of the production process, this with the purpose of presenting an
improvement plan to mitigate deficiencies in the work place.
A production program was carried out with which information was obtained
referring to the demand of the products which allowed to know that this real
demand is superior to the right one this as product of a bad planning, this
production program also allowed to know the absenteeism labor and the capacity
of available hours for the organization, likewise for the faults found a plan of action
was designed with the cycle PHVA which means: plan, do, verify, act. in which it
allowed to propose improvement actions as proposals to be developed in an
agreed time.
Keywords: Methods and times, production schedule, material requirements plan
1. INTRODUCCIÓN
El sector empresarial se ve enfrentado a grandes retos, pues este contexto es
dinámico y competitivo, por ello, cada organización debe conocer y analizar sus
procesos de operatividad con el objetivo de optimizarlos. Existen diversos factores
que pueden afectar el área de producción de una organización, siendo una de las
más importantes dentro del funcionamiento de la misma, por esa razón, se hace
necesario disminuir y eliminar las actividades que no aporten o interrumpan el
proceso de producción mediante estrategias de mejoramiento continuo que se
adapten a cada necesidad.
La empresa CONEXPE S.A. en busca de una mejora continua requiere optimizar
su proceso productivo puesto que se encuentran falencias como el detenimiento
de máquinas y desperdicio de materia prima, dos factores que inciden
directamente en la productividad de la empresa, por tal motivo es necesario una
estrategia de mejora continua, a través de metodologías innovadoras como las
líneas flexibles.
Para el desarrollo de este trabajo se realizan distintas etapas que tienen como
objetivo implementar un plan de mejora dentro de la organización CONEXPE S.A.
En primer lugar, se efectúa diagnostico el cual se analizó para identificar los
procesos de mayor impacto negativo dentro de la planta de producción; seguido
se establecen los estándares de métodos y tiempos para el desarrollo de cada
proceso dentro de la planta de producción, una vez obtenido esto, se procede a
diseñar el programa de producción y el plan de requerimientos que permita cumplir
con la demanda de producción minimizando demoras y desperdicios.
Finalmente, este proyecto está enfocado en mejorar las falencias de CONEXPE
S.A, mediante la utilización de diversas metodologías y herramientas como lo son
el ciclo PVHA, líneas flexibles, plan de producción, plan de requerimiento de
materiales, plan de acción, diagramas de flujo, que propenden por el mejoramiento
y optimización de los procesos, quienes se convierten en aliados para que se
puedan alcanzar las metas de producción en la organización.
2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Las organizaciones deben evaluarse continuamente y realizar un diagnóstico en
cada una de sus áreas con el fin de reconocer falencias y mejorarlas, así mimo,
optimizar sus procesos con el fin de aumentar su productividad. Es de destacar
que no es suficiente contar con una buena infraestructura o excelencia en la
materia prima, la cual requiere conocer perfectamente los procesos para la
producción de bienes, con el objetivo de mejorar la producción
Un sistema de producción requiere de diversas partes que trabajen de manera
sincronizada para alcanzar el estándar de calidad propuesto por la compañía. En
él convergen diferentes elementos como personal, insumos, maquinaria,
información, sistemas de control y verificación que interactúan de manera
coordinada para evitar desperdicios, retraso en la producción y algunos
inconvenientes que alteran el producto final. Debido a ello, las empresas están en
la obligación de verificar su proceso de producción con el fin de determinar un
mejor y eficaz desempeño en las tareas a realizar.
Conexpe S.A presenta algunas falencias respecto a las diferentes líneas de
producción en las donde se pueden encontrar desperdicios de la materia prima e
interrupción en el proceso de producción debido al detenimiento de las máquinas.
Por esta razón, la empresa busca plantear propuestas de mejora continua que
permitan la disminución de estas falencias y de esa forma, se logren reducir los
gastos, mejorar el proceso productivo y optimizar el tiempo.
Es importante mencionar que si dichas falencias no se mejoran de manera
oportuna y adecuadamente puede ocasionar el declive de la organización, en
tanto que sus debilidades están situadas en el área clave para el crecimiento y
proyección nacional. Es necesario atender de una manera integral las fallas dentro
del proceso, brindando herramientas adecuadas y que puedan ser aplicadas de
acuerdo al contexto de la organización.
De acuerdo a lo anterior, para este proyecto surge la siguiente pregunta ¿El
diseño de un plan de producción y plan de requerimientos puede mejorar el
proceso de producción en la empresa Conexpe S.A?
Con la implementación de la metodología de las LÍNEAS FLEXIBLES que son las
encargadas del mantenimiento productivo total que permite eliminar las pérdidas
de tiempo por paradas de máquina, la cual permite buscar soluciones simples para
eliminar o poder reducir los desperdicios y así mejorar la calidad del producto y la
productividad.
3. JUSTIFICACIÓN
Dentro de las empresas manufactureras, el área de producción es una de las más
importantes en la estructura organizacional ya que, es aquí donde se elabora el
producto con sus respectivas características y/o especificaciones, calidad,
disponibilidad y cumplimiento del producto, esto incide en la satisfacción del
cliente, por esa razón, desde la ingeniería industrial y las herramientas de mejora
continua se desarrolló una propuesta para el mejoramiento en la planta de
producción, donde se optimizaron los procesos a través de la simplificación de las
tareas, tiempos y evitando también los desperdicios. Así mismo, este tipo de
mejoras garantizo la estabilización en los procesos, mediante acciones correctivas
o preventivas los cuales se verán reflejados en el producto final y en la
satisfacción del cliente.
4. OBJETIVOS
4.1 OBJETIVO GENERAL
Diseñar una propuesta de mejoramiento en el área de producción en la planta
Conexpe S.A.
4.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Realizar un análisis diagnóstico e identificar los procedimientos y/o
actividades de mayor impacto negativo para el área de producción de la
planta de Conexpe S.A.
Establecer los estándares de métodos y tiempos para cada una de las
operaciones que conforman el proceso de producción en la planta Conexpe
S.A.
Diseñar el programa de producción y el plan de requerimientos de
materiales que permita cumplir con la demanda de producción y minimice
demoras por tiempo de ejecución del proceso de producción.
Diseñar un plan de mejoramiento para el área de producción en la planta
Conexpe S.A, basada en la metodología de líneas flexibles.
5. MARCO TEÓRICO
5.1 MEJORAMIENTO DEL ÁREA DE PRODUCCIÓN:
Las técnicas utilizadas en la realización de programas de mejoramiento de la
productividad consisten, principalmente, en la recopilación de la información y el
aumento de la eficacia del trabajo.
Los métodos utilizados se clasifican en tres grupos:
1. El método técnico: técnicas de ingeniería y análisis económico.
2. El método humano: métodos relacionados con el comportamiento
3. Técnicas de ingeniería industrial y el análisis económico
5.2 ¿CÓMO SE REALIZA EL MEJORAMIENTO DE PRODUCCIÓN?
El mejoramiento continuo en las empresas se apoya en herramientas de
producción, las cuales se definen como cualquier instrumento o accesorio de uso
manual o mecánico empleado en ingeniería, manufactura y otras actividades. La
producción se define como el conjunto actividades que involucran personas,
máquinas, dinero, tiempo, información y energía, en el que por medio de un
proceso de transformación de la materia prima, se llega a un producto final.
El enlace de estas dos definiciones da origen a las herramientas de producción,
las cuales son instrumentos que van a permitir la mejora de los procesos
productivos con la participación de todo el personal de la empresa.
5.2 HERRAMIENTAS.
5.3.1 PVHA: también conocido como ciclo de Deming fue dado a conocer por
Edwards Deming en la década del 50, basado en los conceptos del
estadounidense Walter Shewhart, Este ciclo constituye una de las principales
herramientas de mejoramiento continuo en las organizaciones, utilizada
ampliamente por los sistemas de gestión de la calidad (SGC) con el propósito de
permitirle a las empresas una mejora integral de la competitividad, de los
productos ofrecidos, mejorado permanentemente la calidad, también le facilita
tener una mayor participación en el mercado, una optimización en los costos y por
supuesto una mejor rentabilidad, Se basa en un ciclo de 4 pasos:
Planificar: En la etapa de planificación se establecen objetivos y
se identifican los procesos necesarios para lograr unos determinados
resultados de acuerdo a las políticas de la organización. En esta etapa se
determinan también los parámetros de medición que se van a utilizar para
controlar y seguir el proceso.
Hacer: Consiste en la implementación de los cambios o acciones
necesarias para lograr las mejoras planteadas. Con el objeto de ganar en
eficacia y poder corregir fácilmente posibles errores en la ejecución,
normalmente se desarrolla un plan piloto a modo de prueba o testeo.
Verificar: Una vez se ha puesto en marcha el plan de mejoras, se
establece un periodo de prueba para medir y valorar la efectividad de los
cambios. Se trata de una face de regulación y ajuste.
Actuar: Realizadas las mediciones, en el caso de que los resultados no se
ajusten a las expectativas y objetivos predefinidos, se realizan
las correcciones y modificaciones necesarias. Por otro lado, se toman las
decisiones y acciones pertinentes para mejorar continuamente el desarrollo
de los procesos (Sanchez, 2017)
5.4 METODOLOGÍAS PARA UNA MEJORA CONTINUA
5.4.1 Diagrama de flujo: El diagrama de flujo o también diagrama de actividades
es una manera de representar gráficamente un algoritmo o un proceso de alguna
naturaleza, a través de una serie de pasos estructurados y vinculados que
permiten su revisión como un todo.
La representación gráfica de estos procesos emplea, en los diagramas de flujo,
una serie determinada de figuras geométricas que representan cada paso puntual
del proceso que está siendo evaluado. Estas formas definidas de antemano se
conectan entre sí a través de flechas y líneas que marcan la dirección del flujo y
establecen el recorrido del proceso, como si de un mapa se tratara. Los diagramas
de flujo son un mecanismo de control y descripción de procesos, que permiten una
mayor organización, evaluación o replanteamiento de secuencias de actividades y
procesos de distinta índole, dado que son versátiles y sencillos. Son empleados a
menudo en disciplinas como la programación, la informática, la economía, las
finanzas, los procesos industriales e incluso la psicología cognitiva. (Raffino, 2018)
5.4.2 Diagrama de Pareto: El diagrama de Pareto muestra la frecuencia con la
que aparecen los valores en un conjunto de datos. Este análisis es muy importante
porque en general el 80 % de los datos es explicado por el 20 % de las causas. En
mejora continua, esto puede ser vital para aplicar los esfuerzos y recursos
empleados de forma más óptima. Separa lo «poco vital» de lo «mucho trivial» y
tiene como objetivo visualizar de forma rápida los problemas o los datos más
significativos, que quedan a la izquierda de la gráfica, mientras que a la derecha
del gráfico se van situando los datos de menor interés. (Gehisy, Calidad y ADR,
2017)
5.5 estudio de métodos y tiempos: La Ingeniería de Métodos se ocupa de la
investigación del ser humano dentro de las operaciones de trabajo como medio
para diseñar y aplicar mecanismos más sencillos y eficaces orientados a la
reducción de costos, con el fin de introducir mejoras que faciliten la realización de
actividades en menor tiempo y con menos material. Los objetivos de un estudio de
métodos son, entre otros, mejorar los procesos y los procedimientos, optimizar el
esfuerzo humano y reducir la fatiga.
El estudio de tiempos es una técnica utilizada para determinar el tiempo estándar
permitido para llevar a cabo una actividad por un trabajador o máquina, teniendo
en cuenta las demoras personales, fatiga y retrasos que se puedan presentar al
realizar dicha actividad. El estudio de tiempos busca producir tiempo y mejorar la
eficiencia en las estaciones de trabajo. (López., s.f.)
5.5.1 Propósitos de estudio de métodos: La ingeniería de métodos proporciona
herramientas de gran importancia que permiten encaminar esfuerzos para hacer
más eficientes todos los factores productivos, reducir al máximo todos los
elementos que estén ocasionando pérdidas a la empresa, lograr un incremento en
la productividad de todos los componentes de un sistema de producción a través
de la reducción de recorridos de materia prima, del producto terminado,
almacenaje de producto mal ubicado, el uso inadecuado de herramientas o la
colocación de éstas en áreas distantes o eliminando operaciones improductivas.
5.6 PROGRAMA DE PRODUCCIÓN
5.6.1 Plan de requerimiento de materiales o MRP: Es un sistema de
planificación de materiales y gestión de stocks que responde a las preguntas de
cuanto y cuando aprovisionarse de material. Mediante este sistema se garantiza la
prevención y solución de errores en el aprovisionamiento de materias primas,
también tiene como objetivo dar un enfoque disciplinado para determinar los
requerimientos de materiales y para ello trabaja con dos parámetros básicos que
son el tiempo y capacidades.
El sistema MRP calcula las cantidades de producto terminado a fabricar, los
componentes necesarios y las materias primas a comprar para poder satisfacer la
demanda del mercado, obteniendo los siguientes resultados; el plan de producción
especificando las fechas y contenidos a fabricar, el plan de aprovisionamiento de
las compras a realizar a los proveedores, retrasos de las ordenes de fabricación,
los cuales repercuten en el plan de producción y en los plazos de entrega del
producto final.
Este trae como beneficios como la disminución de stock, incremento de la rapidez
de entrega, coordinación en la programación de producción e inventarios, rapidez
de detección de dificultades en el cumplimento de la programación y la
disponibilidad. (Bernal & Duarte)
5.6.2 El programa maestro de producción PMP: Es un plan de producción
futuro de los artículos finales durante un horizonte de planeación a corto plazo
que, por lo general, abarca semanas o meses, establece el volumen final de cada
producto que se va a terminar cada semana del horizonte de producción. Este
indica con base a los pedidos de los clientes y los pronósticos de demanda, qué
productos finales hay que fabricar y en qué plazos debe tenerse terminados. El
cual contiene las cantidades y fechas en que han de estar disponibles los
productos de la planta que están sometidos a demanda externa (productos finales
fundamentalmente y, posiblemente, piezas de repuesto), es decir que indica
cuando tienen que estar disponibles los productos finales. (David, 2019)
5.7 LÍNEAS FLEXIBLES: Producción flexible es una metodología de cadena de
montaje desarrollada originalmente por Toyota y la industria de la fabricación de
automóviles. También se conoce como Sistema de Producción de Toyota o
producción just-in-time. Se considera al ingeniero Taiichi Ohno como el
responsable de haber desarrollado los principios del sistema de producción flexible
después de la Segunda Guerra Mundial. Su filosofía, centrada principalmente en
eliminar el despilfarro y dar responsabilidad a los trabajadores, reducía el
inventario y mejoraba la productividad. En lugar de guardar recursos en
anticipación de las necesidades de fabricación futuras, como hacía Henry Ford
con su línea de producción, el equipo directivo de Toyota forjó alianzas con sus
proveedores.
Muchas industrias, como la de desarrollo de software, han adoptado los principios
de la producción flexible. Las diez reglas de este sistema se pueden resumir de la
siguiente forma:
1. Eliminar el despilfarro
2. Minimizar inventarios
3. Maximizar el flujo
4. Enlazar la producción a la demanda
5. Cumplir las exigencias de los clientes
6. Hacerlo bien a la primera
7. Dar responsabilidad a los trabajadores
8. Diseñar pensando en una transformación rápida
9. Forjar alianzas con los proveedores
10. Crear una cultura de mejora continua (Kaizen).
(Rouse, 2009)
6. ESTADO DEL ARTE
6.1 MODELO DE MEJORAMIENTO EN PLANTAS DE PRODUCCIÓN DE CONCRETO.
Esta investigación permitió determinar un modelo de mejoramiento en la
productividad y sus procesos de una fábrica de concreto, actualmente, esta es una
falla que se presenta en diversas organizaciones, siendo un problema que afecta
directamente a la productividad y rentabilidad de la misma. No obstante, existen
proyectos, metodologías y estrategias con las cuales mejorar, una de ellas, es la
filosofía de restricciones que se fundamenta en revisar cada uno de los procesos y
de esa forma, determinar cuáles son los que están presentando falencias y
requieren intervención y mejoramiento.
La metodología que se utilizó fue cuantitativa donde se tomaron tiempos, se hizo
análisis e identificación de los factores que más influyen en el proceso, con el fin
de tomar decisiones encaminadas en mejorarlos y aumentar la productividad.
Como resultado final se pudo determinar que la planta de concreto es eficaz en su
producción, pero no eficiente, con lo cual se tuvo que implementan una estrategia
desde la ingeniería industrial, mediante la herramienta de la teoría de restricciones
logrando finalmente, optimizar el proceso y las utilidades de la planta a través de
una mejora continua. Mediante este proyecto se puede identificar la necesidad de
evaluar constantemente a las organizaciones y aplicar correctivos a sus áreas
para que no se genere un detrimento en sus procesos productivos. (Hernandez &
Valderrama , 2015)
6.2 PROPUESTA PARA EL MEJORAMIENTO DE LA PRODUCCIÓN EN ALIMENTOS SAS S.A. A TRAVÉS DE LA ESTRUCTURACIÓN DE UN MODELO DE PLANEACIÓN, PROGRAMACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN.
Este trabajo investigativo se enfoca en la necesidad de implementar y desarrollar
mejoras en el proceso de producción de pulpa de frutas, con el fin de obtener un
producto de calidad y mejorar la competitividad en el mercado, puesto que la
proyección y rentabilidad de esta industria se ha visto afectada por la poca
optimización de los procesos en la planta de producción. Dentro de la empresa se
manejó la organización, el control y manejo de los procesos identificando cuáles
son los que afectan directamente e indirectamente el proceso.
La metodología aplicada para mejorar dichas falencias fue la implementación de
un sistema de planeación, programación y control de la producción en donde se
utilizaron herramientas de mejora continua, para mejorar la eficiencia de la
empresa y calidad en el producto. Así mismo, se tuvieron en cuenta aspectos
como apoyo en la gestión, revisión de los pasos en cada proceso, claridad en la
responsabilidad, medición del trabajo y la mejora continua como una actividad
sostenible en el tiempo. De esta manera, se resaltó el valor del trabajo en equipo
para generar un ambiente laboral idóneo y que ello se vea reflejado en el buen
desempeño de cada trabajador enfocado en los objetivos organizaciones y las
metas de producción. (Gaviria & Searez Alonzo , 2009)
6.3 SISTEMA DE MEJORA CONTINUA EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN DE LA EMPRESA HERMOPLAS S.R.Ltda. APLICANDO LA METODOLOGÍA PHVA.
Este trabajo investigativo tiene como finalidad hacer un análisis en el área de
producción donde se implementará un plan de mejora continua en la empresa que
se dedica a la elaboración de productos de plástico. Se diseñó una estructura para
implementar la herramienta de PVHA (Planificar-Hacer-Verificar-Actuar) con
ayuda de las 5S, con la cual se logró determinar las fallas de los procesos lo que
permitió que se tomara decisiones respecto a la distribución de la planta, ya que
era un factor que estaba incidiendo en el área de producción. De esa manera, se
mejoró la productividad alrededor de un 10% en la parte económica, ofreciendo
estos resultados se puede establecer que es un proyecto muy viable e incide de
manera positiva en la utilidad de la empresa. (Hernandez & Torres Valle , 2013)
6.4 PROPUESTA DE UN MÉTODO PARA MEJORAR EL PROCESO EN LA LÍNEA DE PRODUCCIÓN DE CASCARILLA DE CACAO MOLIDO; VALIDADO EN LA EMPRESA PLUSTELCO S.A.
Se realizó un tipo de investigación cualitativo, cuantitativo y descriptivo que
contribuye a identificar y seleccionar la herramienta adecuada para mejorar la
línea de producción. Para el desarrollo de esta propuesta, se tuvo en cuenta
métodos, técnicas y herramientas, entre ellas, plan de mantenimiento preventivo,
metodología 5s, diagrama de flujo y rediseño de la planta. También se tomaron
tiempos y a su vez, indicadores que permitieron medir el porcentaje de
productividad.
El desarrollo de dichos métodos arrojó como resultado mejorar las condiciones de
trabajo y con el análisis de estudio y tiempo que se realizó a simple vista, se pudo
demostrar que la producción puede mejorar en un 8.44% con la aplicación de las
técnicas de ingeniería industrial mencionadas. Así mismo, se puede confiar en que
su productividad tendría un aumento de 13.57%. Es decir, que llevando a cabo un
estudio claro y conciso de métodos, técnicas y herramientas se puede obtener con
claridad las alteraciones en el proceso productivo y mejorarlo. (Martinez &
Segundo, 2017)
6.5 IMPACTO DE LA CAPACITACIÓN INTERNA EN LA PRODUCTIVIDAD Y ESTANDARIZACIÓN DE LOS PROCESOS PRODUCTIVOS.
El presente estudio nos relaciona la importancia de la capacitación interna de los
trabajadores, el trabajo relación la importancia de la estandarización de los
procesos como la reducción de los costos en inversión de materia prima u otros
costos que interfieren en el proceso que se esté realizando. En este caso de
estudio resaltan la importancia del desarrollo de nuevos programas y el
fortalecimiento de su personal con herramientas que permitan mejorar y capacitar
tanto a operarios como a la parte administrativa. La metodología utilizada en esta
investigación es cualitativa ya que busca obtener información de aquellos que
sepan del tema, sus conocimientos entre otros, de igual manera de aplico un
método de estudio como procedimientos de la realidad donde se combina la teoría
y la práctica. (Diez & Abreu, 2009).
6.6 ANALISIS DE PRODUCCIÓN E IDENTIFICACIÓN DE LA LÍNEA CRÍTICA DE LA PANIFICADORA XYZ Y PROPUESTA DE LEAN MANUFACTURING PARA MEJORAMIENTO DE PRODUCCIÓN.
El presente artículo realiza un análisis general de la planificación y la recolección
de datos que ya existan y algunos nuevos donde se tendrán en cuenta diferentes
criterios comerciales, administrativos y de producción, durante la investigación se
realiza medición del tiempo y se emplea lean manufacturing con el fin de encontrar
mejoras y los puntos críticos que retrasan la producción donde pueden ser
mejorados con intervenciones en el momento y que sean a un bajo costo logrando
impactar de una manera positiva en sus productos. (Zapata & Cifientes Gaviria,
2017)
6.7 UNA REVISIÓN DE LOS MODELOS DE MEJORAMIENTO DE PROCESOS CON ENFOQUE EN EL REDISEÑO.
El presente artículo nos habla sobre los diferentes modelos que permiten el
mejoramiento que son primordiales para el desarrollo de la empresa, da a conocer
los diferentes estudios o libros que explican la importancia basado en el 3
enfoques principales, así mismo determinan los procesos que tengan un resultado
positivo y aquellos que tengan que mejorar en algún aspecto, la metodología
utilizada en este artículo es cualitativa donde describe el contexto del trabajo para
así identificar, calificar y analizar los modelos de mejoramiento (Gomez & Ortiz
Pimiento , 2012)
7. METODOLOGÍA
7.1 DIAGNÓSTICO DE LA EMPRESA
Para esta etapa de la investigación se realizó una evaluación previa de la situación
en la que se encuentra la empresa para buscar estrategias que permitan analizar
falencias dentro de la organización y del mismo modo convertirlas en
oportunidades de mejora, a través de un estudio tipo cuantitativo y descriptivo con
criterios de observación, en donde se va a obtener información que permitirá
conocer el estado actual de la empresa, específicamente en el área de producción
y los respectivos puestos de trabajo. Se realizarán visitas a la empresa Conexpe
S.A para conocer más a fondo el panorama a estudiar, la información recolectada
será registrada e ilustrada con ayuda de diagramas de flujo, encuestas informales
con todo el personal, evidencia fotográfica de los puestos de trabajo en el
momento en que los operarios estén realizando sus respectivas actividades y
antecedentes los cuales permitirán obtener un diagnóstico de la situación en la
que se encuentra la empresa.
7.2 ESTUDIO DE MÉTODOS
Para esta fase se realizó un estudio sistemático y crítico de las operaciones,
procedimientos y métodos de trabajo de la metodología existente utilizada para
llevar a cabo el proceso de producción esto con el fin para diseñar y aplicar
mecanismos más sencillos y eficaces orientados a la reducción de costos,
introducir mejoras que faciliten la realización de actividades en menor tiempo. Paro
ello se tuvo en cuenta los siguientes pasos:
• Selección de la tarea o trabajo: Este trabajo de investigación se enfocó el
proceso de producción para la extracción de roca, ya que en esta empresa no se
cuenta con información útil o necesaria en el momento de determinar falencias en
los actuales métodos utilizados para la producción, es por ello que inicialmente se
habló con el gerente y los ingenieros del área para determinar cuáles eras las
tareas o trabajos que necesitaran una oportuna intervención.
• Registro de los detalles de las actividades: Para el registro de los métodos de
trabajo se tuvo como referencia algunas técnicas y gráficas que permiten tener
una idea de la ubicación de los puestos y de la secuencia de las operaciones que
se realizan en los procesos para ello se utilizaron los siguientes diagramas:
• Cursograma analítico.
• Diagrama de recorrido.
• Diagrama de flujo.
A continuación, se describen los símbolos utilizados:
Operación: Ocurre cuando se cambia las características de un objeto o
material, cuando es montado o desmontado de otro, cuando se dispone o
prepara para otra actividad.
Transporte: Ocurre cuando se mueve o traslada un objeto de un lado a
otro.
Espera: Ocurre cuando las operaciones no permiten una actividad
inmediata de la actividad siguiente.
Inspección: Ocurre cuando se examina un objeto para identificar y/o
verificar sus características en cantidad o en calidad.
Almacenamiento: Indica depósito de un objeto bajo vigilancia en un
almacén donde se lo recibe o entrega
Actividades combinadas: Cuando se desea indicar que varias actividades
son ejecutadas al mismo tiempo o por el mismo operador un mismo lugar
de trabajo.
Tabla 1. Simbología ASME
Fuente: (Norma ISO, s.f.)
• Análisis de los detalles observados. Para esta etapa se realizará una
investigación con los ingenieros de cada área para estudiar y mirar a profundidad
lo que está sucediendo en cada proceso para ello se realizaran preguntas del
¿Por qué? ¿Como? Para así lograr tener una mayor acogida por los directivos y
llegar a una mejora de todo el proceso.
• Evaluación las diferentes opciones para establecer un nuevo método y
compararlo con el actual. Finalmente se observarán cuáles son las opciones más
viables ante la mejora del proceso dialogando con las personas que están
implicados directamente con el nuevo método.
7.3 ESTUDIO DE TIEMPOS
Al iniciar el registro de toma de tiempos, fue necesario conocer y establecer el
proceso de la línea de producción, donde se observó detenidamente cada una de
las etapas y actividades del proceso desarrolladas por los operarios utilizando
elementos como: cronómetros, planillas o formatos de registro de tiempos.
7.3.1 Métodos para la toma de tiempos
Cronometraje acumulativo, el reloj funciona ininterrumpidamente durante todo el
análisis, desde la medida del primer elemento hasta la conclusión del estudio. En
esta técnica el cronometro se lee en el punto terminal de cada elemento, mientras
las manecillas están en movimiento.
En el método de vuelta a cero, el cronometro se lee al final de cada elemento y
luego las manecillas se ponen a cero inmediatamente. El tiempo correspondiente
a cada actividad se aprecia directamente en el cronometro, por tanto, no es
necesario realizar cálculos posteriores para determinar la duración de cada
elemento. (La web del Ingeniero Industrial, 2016)
Para el desarrollo de este trabajo de investigación se tuvo en cuenta el método de
vuelta a cero para registrar los tiempos medidos en cada actividad.
7.3.2 Elementos de un estudio de tiempos con cronómetro
Si se va a ejecutar una nueva operación, actividad o tarea.
Se presentan quejas de los trabajadores o de sus representantes sobre el
tiempo de una operación.
Se encuentran demoras causadas por una operación lenta, que ocasiona
retrasos en las demás operaciones.
Se pretende fijar los tiempos estándar de un sistema de incentivos.
Elementos que se tuvieron en cuenta durante el estudio a través de diálogos con
todos los directivos.
7.3.2.1 Selección del operario
Al elegir el trabajador que iba a estar involucrado para llevar a cabo el estudio de
tiempos se deben considero los siguientes puntos: Habilidad, deseo de
cooperación, temperamento, además el operario que se eligió está familiarizado
con la operación esto con el fin de asegurar que los tiempos tomados sean
confiables y consistentes.
7.3.2.2 Actividades y tareas
Se identificaron las tareas llevadas a cabo dentro del proceso de producción
mediante observación directa y entrevistas con el personal e ingenieros de la
empresa. Tal información, se consolidara en un diagrama de flujo.
7.3.3 Cálculo de tiempos
Una vez registrados los datos se procedió a analizar y calcular todos los tiempos
necesarios en el estudio para cada una de las etapas de producción. Se determinó
el promedio de los tiempos cronometrados observados, y se estimó un tiempo de
acuerdo al desempeño o valoración de la actuación del operario para normalizar el
trabajo, también se determinó el cálculo de suplementos y se calculó el tiempo
estándar de la operación.
7.3.3.1 Número de observaciones
Para determinar el número de observaciones se considerará un nivel de confianza
de 95,45% y un margen de error del 5%, lo que significa que hay un 95,45% de
posibilidades de que la media de la muestra no se desvié en más de un 5% de la
media de la población, para ello se aplicó la siguiente ecuación:
n=¿¿ (Ec.1)
Dónde:
n = Tamaño de la muestra.
n`= Número de observaciones del estudio preliminar.
Σ = Suma de los valores
x = Valor de las observaciones preliminares.
7.3.3.2 Tiempo observado
Se aplicó la ecuación promedio de los elementos de cada tarea.
Es el tiempo que requiere un operario normal para realizar la operación.
Se determinó de la siguiente manera:
TB=¿∗C
(Ec.2)
Donde:
TB = Tiempo básico
TO = Tiempo observado
C = Valoración del ritmo de trabajo
La valoración del ritmo de trabajo permite ajustar el tiempo observado para cada
elemento ejecutado durante el estudio al tiempo básico que requiere el operario
para realizar el mismo trabajo. Para ello se manejó como referencia la escala de la
norma británica que califica la velocidad de un operario. Como se evidencia en la
siguiente tabla:
Tabla 2. Ritmos de trabajo expresados según las principales escalas de valoración.
Fuente. (Kanawaty, 1996)
7.3.3.4 Suplementos
Para realizar esta etapa del estudio de tiempos, se consideraron los porcentajes
que establece la Organización Internacional de Trabajo para valorar cada proceso.
Tabla 3. Suplementos de tiempos básicos
Fuente. (Kanawaty, 1996)
7.3.3.5 Tiempo estándar
Este es el tiempo que requiere un operario promedio, calificado y capacitado
trabajando a un paso normal para realizar la operación.
Para calcularlo se estimó el tiempo básico de cada tarea y se asignaron los
suplementos; obteniéndose así, el tiempo estándar del proceso:
TS=TB∗S
(Ec.3)
Donde:
TS= Tiempo estándar
TB= Tiempo básico
S= Suplementos
7.4 PROCEDIMIENTO PARA EL DISEÑO DEL PROGRAMA DE PRODUCCIÓN Y EL PLAN DE REQUERIMIENTOS DE MATERIALES
A continuación, se presenta una detallada descripción y justificación acerca del
plan de trabajo para esta parte de la investigación:
7.4.1 Levantamiento de Información
En esta etapa se buscó obtener una visión más profunda y detallada de la
empresa, la cual consistió en la recopilación de los datos de: las maquinarias;
líneas productivas, personal y demanda con los datos entregados por el
departamento de producción de la empresa. Gracias a esta información se pudo
establecer la situación actual de la planta, los productos que se ofrecen el año
2018 a través de la recopilación de información histórica del último año entregada
por el departamento de producción con el objetivo de poder establecer cuáles
serán los productos demandados por el mercado y obtener una visión de las
instalaciones que se están utilizando actualmente en la planta.
7.4.2 Tipos de materias primas
Se logro identificar, que, para poder realizar una correcta planificación de la
producción, era indispensable conocer los tipos de materias primas y de que estas
cumplieran con los requerimientos de calidad, también se analizaron las actuales
políticas de compras de la empresa y los registros de compras de un mes. Esto
con el objetivo de comprobar que la planta tenga los volúmenes de materia prima
necesarios para cumplir con las necesidades de los clientes.
7.4.3 Recursos
Para poder desarrollar una correcta planificación de la producción, se identificaron
los recursos que posee la planta, tales como equipos, mano de obra e
instalaciones, con el objetivo de saber si la planta posee los recursos necesarios
para el cumplimiento de objetivos y demandas del mercado.
Para ello el diseño del programa de producción y plan de requerimientos de
materiales, se realizara en función de la demanda mensual de los 12 productos
que actualmente posee la empresa o que se elaboraron durante el año 2018, esto
con base a las ventas del año registradas por medio de tablas y gráficos, ya que
es una manera fácil de entender, calcular y mostrar, toda esta información es
necesaria para poder realizar la carga de trabajo de la empresa para conocer la
cantidad de actividad que puede ser asignada a una parte o elemento de
una cadena productiva sin entorpecer el desarrollo total de las operaciones.
carga de trabajo=N °de unidades∗tiempo estandar∗coeficiente dedespilfarro
(Ec.4)
7.4.4 Coeficiente de despilfarro
Se procedió a calcular el coeficiente de despilfarro teniendo en cuenta los tiempos
de las operaciones que le añaden o no valor al proceso de producción, la cual
permitirá cuantificar los despilfarros de tiempo de trabajo, esto lo pueden
ocasionar algunos factores como:
1. Diseño inadecuado del método de trabajo.
2. Fallas en la gestión de los recursos necesarios para el trabajo.
3. Bajo desempeño del operario al ejecutar el trabajo.
4. Deficiente control sobre la ejecución del trabajo.
Los cuales corresponden al tiempo de improductividad del técnico medido en
horas hombre, es decir las horas en las cuales no está ejecutando operaciones de
mantenimiento. Se considera despilfarro de tiempo a las actividades que se
realizan durante la ejecución de una tarea y no agregan valor al producto o
servicio, por ejemplo: Esperas, desplazamientos, consultas, búsquedas,
necesidades fisiológicas, etc.
a. Sumatoria de las operaciones que no añaden valor:
Se realiza la sumatoria de todas las operaciones que no añaden valor al proceso
de producción como lo son desplazamientos, esperas para la producción y
paradas de maquinaria ya sea por mantenimiento o alguna falla.
b. Sumatoria de las operaciones que añaden valor:
Se realiza la sumatoria de todas aquellas operaciones las cuales generan un valor
en el proceso de producción.
coeficiente dedespilfarro=1+∑tiempode operacionesqueno añadenvalor∑tiempo deoperacionesque añadenvalor (Ec.5)
También se procederá a calcular la capacidad disponible tomando en cuenta los
días hábiles que se laboraron a partir del conteo de los días hábiles (restando
asuetos y feriados) en el calendario para el año 2018, la estimación de la
capacidad se obtendrá también teniendo en cuenta que planta actualmente está
trabajando con 2 turnos de 8 horas y 5 días a la semana, también se procederá a
calcular el absentismo laboral ya que muchas veces se presentan ausencias de
los trabajadores ya sea por motivos personales o médicos, sin embargo la
empresa no lleva un control del tema, por lo que no se tiene un dato exacto de
este.
Las siguientes actividades que se mencionan a continuación fueron necesarias
para calcular el ausentismo laboral:
a. Cálculo del número promedio de empleados durante el periodo seleccionado:
El período, de tiempo para realizar la operación fue de 1 año y se realizará
sumando el número inicial de empleados con el número final de empleados del
año y este resultado se dividirá entre 2.
b. Número de días de trabajo:
Dado que los días laborales en un mes cambian constantemente se realizó un
análisis de los días a través de:
El conteo de los días festivos y las semanas del año.
El conteo de los días irregulares: aquellos días adicionales al inicio y final
del año cuando este acaba o inicia en medio de una semana.
Multiplicar el número de semanas por cinco.
Finalmente se agregará el número de días irregulares al resultado anterior y
se restaran los festivos.
c. Total de días laborales de la empresa
Solo se multiplicará el número promedio de empleados por el número de días de
trabajo.
d. Número de días de trabajo perdidos por absentismo:
Se usará un día laboral de 16 horas para esta operación y el número de
empleados. Suponiendo que los empleados se toman en promedio 1 día laboral
por enfermedad y 0.25 días por otras razones durante cada año.
e. Absentismo laboral de la empresa:
Se tomará el número de días perdidos por absentismo y se dividirá por el número
total de días laborales de la empresa. (Comunicaciones, 2018)
Como parte del programa también se calculará la capacidad disponible por medio
de la siguiente ecuación
IAL=( N °total horas absentimoN ° totalhoras trabajadas )∗100
(Ec.6)
Como tercera fase para la creación del plan de producción se calculará la
capacidad de operarios necesarios por medio de la siguiente ecuación:
N ° operarios necesarios= cargade trabajocapacidad
(Ec.7)
Donde,
Capacidad=diasdelmes∗horas jornadalaboral∗60
(Ec.8)
Finalmente se procederá a calcular la capacidad de la maquinaria necesaria
Donde
maquinasnecesarias por dia= cargade trabajode lamaquinadias delmes (Ec.9)
saturacionde lamaquina=( cargade trabajode lamaquinacapacidad disponiblede lamaquina )∗100 (Ec.10)
7.4.5. Procedimiento del diseño del plan de requerimiento de materiales:
Se procedió al diseño del MRP teniendo en cuenta el programa de producción
para así determinar cuánto material se requiere para cumplir con la demanda de la
empresa.
a. Definir la lista de materiales: Para empezar, se define la estructura del producto, el cual para transformar la
piedra se requiere de 2 materiales principales que son la piedra para triturado y el
crudo.
b. Programa maestro de producción:El programa se producción nos ayudó de determinar cuánto producir, para que
tiempo y que se va a producir para así poder requerir material a cantera
c. Registro de inventarios:Se determinó el inventario disponible, que cantidades manejan de stock de
seguridad el tiempo de entrega del producto y si manejan algunas entregas
programadas con anterioridad.
d. Necesidades brutas:Son las cantidades que se van a producir mensualmente según la cantidad que se
dio en el programa de producción y se divide la producción entre 4 para repartirlo
para cada semana.
e.Inventario disponible:Es el resultado de tomar el inventario disponible que quedó al final del período
anterior y sumarlo con las recepciones programadas para luego restarlo con las
necesidades brutas de ese período.
inventario disponible=inventario disponobleanterios+recepciones programadas−necesidadesbritas
(Ec.11)f. Necesidades netas:Cuando las necesidades netas son mayores a cero (0), se da una orden de
fabricación para tener el material a disposición cuando se requiera. Si son
menores a 0, significa que el inventario disponible es suficiente para suplir la
demanda, por lo que colocaremos 0 como resultado.
necesidadesnetas=necesidadesbrutas+stock deseguridad−inventario disponible del anterior perioo−recepcion programadas
(Ec.12)g. Recepción de órdenes de producción:En este paso se define la cantidad que llega, la cual no es necesariamente igual a
la que se requiere. Todo depende de la dimensión del lote.
h. Lanzamiento de una orden:Aquí es donde tiene relevancia el lead time o tiempo de entrega, con el cual
podemos saber en qué momento hacer la liberación de un pedido para que
llegue cuando lo requerimos.
7.5 DISEÑO DEL PLAN DE ACCIÓN
Para realizar el plan de acción se fijaron los plazos y los recursos que la empresa
tiene a través de la priorización de las actividades más relevantes, con el fin de
mitigar o convertir los problemas en oportunidades de mejora, realizar
adecuaciones en las instalaciones, procesos, reducir el impacto de actividades en
el puesto trabajo y por ende reducir costos. (Entrepreneur, 2010)
A continuación, se describen los pasos a seguir un plan de acción:
Definir los objetivos
Dicho plan de acción debe tener un objetivo claro, conciso y medible.
Detallar las estrategias
A partir de este punto se deben especificar las estrategias que se seguirán para
lograr dicho objetivo.
Plantear tareas
Luego, se debe plantear los pasos a seguir o tareas de cada una de las
estrategias planteadas. Las tareas deben ser lo más específicas y detalladas
posibles, reflejando cada paso necesario.
Cada paso de acción debe incluir la siguiente información:
¿Qué acciones o cambios ocurrirán?
¿Quién llevará a cabo esos cambios?
¿Cuándo tendrán lugar, y durante cuánto tiempo?
¿Qué recursos se necesitan para llevar a cabo esos cambios?
Comunicación (¿Quién debería saber qué?)
Designar responsables
Se deben asignar los responsables de cada tarea, quienes preferentemente deben
ser los que están involucrados en la elaboración del plan de acción.
Ejecutar el plan:
Consiste en el cumplimiento y gestión de cada una de las actividades
planteadas a la empresa, definiendo una fecha concisa por parte de la
misma que sin duda ayudara a que el plan de acción propuesto prospere
mejorando el rendimiento y producción de la empresa.
8. RESULTADOS Y DISCUSIÓN
8.1. DIAGNÓSTICO.
8.1.1. Localización
Conexpe S.A es una empresa minera dedicada a la explotación de roca y
transformación de la misma por medio de la trituración, convirtiéndola en
materiales pétreos, ofreciéndoles a sus clientes productos que cumplen con los
estándares de calidad, además, de generar desarrollo en el sur-occidente
colombiano. Conexpe S.A tiene como propósito ser la mejor empresa productora y
comercializadora de materiales pétreos en el sur occidente colombiano, es
reconocida por cumplir con los estándares de calidad en productos y servicios. La
planta cuenta con 14 operarios los cuales se desempeñan en los diferentes cargos
dentro de la empresa; cuenta con un portafolio de productos de alta calidad,
procesados directamente en la planta de trituración, donde velan por el
cumplimiento de los estándares requeridos, el portafolio consta de lo siguiente:
1.triturado de ¾'' para el usos pavimentos de concreto hidráulica mezcla asfáltica,
fundición de estructuras (casas, lozas, vigas, columnas, andenes, muros de
contención, parqueaderos, caminos de fincas, jardines); 2. Sub-base de 1.5'' para
el uso principalmente vías, pavimentos de concreto hidráulico; 3. Arena de
trituración de 3/8'' para el uso de pavimentos de concreto hidráulico, mezcla
asfáltica, estructuras (casas, lozas, vigas, columnas, andenes, muros de
contención); 4.Triturado de ½'' para el uso de pavimentos de concreto hidráulico,
mezcla asfáltica, fundición de estructuras (casas, lozas, vigas, columnas, andenes,
muros de contención, parqueaderos, caminos de fincas, jardines); 5. Base de 1.5''
para el uso de pavimentos de concreto hidráulico, mezcla asfáltica; y por ultimo
Piedra filtro de 2'' estructuras para drenar agua hacia alcantarillas, abatir niveles
fraticos (aguas subterráneas).
8.1.2 Ubicación de la empresa
La empresa CONEXPE S.A, ubicada en la carrera 5 #52N-21, Guayacanes del Rio
casa 4, en la ciudad de Popayán, Cauca como lo podemos ver en la ilustración 1.
Ilustración 1. Ubicación de la empresa
Fuente. Google Maps
8.1.3 Análisis situacional de la empresa.
Se realizó un análisis de la situación actual que se estaba presentando en el área
de cantera y planta con ayuda de entrevistas a los trabajadores para determinar
cuáles son las principales falencias que se están presentando, se logró evidenciar
que la empresa no cuenta con la documentación necesaria para llevar a cabo
cada proceso: Diagramas de flujos, de procesos y recorrido, los cuales permiten
identificar el paso a paso de cada proceso y el tiempo en el que se gasta al hacer
cada actividad, además no contaba con una organización y planificación de
producción, esto hace que no cumplan con la demanda requerida generando
retrasos en la entrega a los clientes y así mismo fallar en la calidad del producto
final.
Una de las principales pérdidas de tiempo en el proceso está dada por la falta de
materia prima, debido que se encuentran fallas en la comunicación entre el área
de ventas y cantera conllevando a realizar un cambio inmediato en la producción,
lo que requiere de una nueva planeación, programación y tiempo para llevar acabo
la elaboración de los productos requeridos por el cliente. Es por ello que es
indispensable llevar un control riguroso de la cantidad de producto que no se
encuentran disponibles por parte del almacén con el fin de mejorar el desempeño
productivo de la programación diaria de los productos.
También se evidencio bajos rendimientos en el proceso dados por las fallas
mecánicas presentes durante el desarrollo de la producción lo que genera
pérdidas de tiempo, pues la falta oportuna de mantenimiento o la falta de
programación del mismo, disminuyen el ritmo de la producción lo que no solo
afecta la labor del operario y al operario en sí, sino que también incurre en
pérdidas relacionadas con costos de producción.
8.1.4. Datos históricos de producción
Este estudio se realizó con el fin de obtener información referente a los procesos
productivos que se realizan en la extracción de roca por la empresa CONEXPE.
Inicialmente, se realizó un análisis de la situación actual de la empresa con el fin
de determinar cuáles son las principales falencias que se presentan, de igual
forma se documentó detalladamente el proceso para así determinar las mejoras.
Para la recolección de información se utilizaron 2 técnicas para el diagnóstico
inicial como lo son observación directa y entrevista con el jefe del área y algunos
ingenieros encargados de las áreas, de esta manera se logró identificar las
deficiencias y problemas en el proceso de producción, antes de realizar la
selección de las tareas o trabajos, se necesitó del apoyo de datos históricos en
cuanto a la producción de la empresa en el año 2018, para identificar el producto
más demandado en el mercado y así realizar el estudio de investigación.
A continuación, se evidencia la cantidad de productos vendidos como lo podemos
ver en la tabla 4:
Tabla 4. Informe de producción del año 2018
PRODUCTOS ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE FRECUENCIA%
ACUMULADOSUB BASE 4566 3935 5294 2302 4557 5724 4150 11715 562 42805 40,58%
GRAVA 3/4" 3677 3126 2444 2729 4200 2124 3822 4117 954 27193 66,36%BASE 827 1884 678 325 434 645 2045 2315 1367 10520 76,33%
ARENA 7 mm 1316 806 695 614 950 995 1682 1536 1778 10372 86,16%
AFIR. 0 0 0 0 1720 3375 539 0 360 5994 91,85%GRAVA 1/2" 772 599 407 750 308 499 400 470 156 4361 95,98%
RELLENO 0 0 0 0 0 0 707 199 773 1679 97,57%GRAVA 1" 0 0 0 263 175 480 165 498 0 1581 99,07%
MEJORAM. 114 32 214 57 45 14 0 30 0 506 99,55%PIEDRA FILTRO 0 0 0 0 102 0 14 16 28 160 99,97%
ARENA 3/8 12 0 12 0 0 0 0 0 0 24 99,99%PIEDRA 0 0 6 0 0 0 0 0 0 6 100,00%TOTAL 11284 10382 9750 7040 12491 13856 13524 20896 5978 105201
Fuente. Elaboración Propia
La grafica 1, Muestra que el 80% de los productos que más se venden son la Sub
Base, Grava 3/4” y Base sin embargo el producto que más requiere y demanda el
cliente es la sub Base con una cantidad total en el año de 42.805 m 3, por esta
razón la selección de tareas y actividades se enfocaron específicamente en la
elaboración de este producto.
Con ayuda de la gráfica 1 también se puede evidenciar el comportamiento de los
productos vendidos por la empresa y cuáles son los que están generado mayores
o menores utilidades. Lo que significa que esta información será útil para saber
con exactitud cuáles son las utilidades que se están generando, además se realizó
para que las personas encargadas del área de producción y compras tengan un
stock de seguridad ante el producto más vendido (Sub-Base) para brindar un
mejor servicio a la hora de entregarlo al cliente.
Grafica 1. Ventas del año
SUB BASE
GRAVA 3/4
"BASE
ARENA 7 mm
AFIR.
GRAVA 1/2
"
RELLENO
GRAVA 1"
MEJORAM.
PIEDRA FILTRO
ARENA 3/8
PIEDRA0
50001000015000200002500030000350004000045000
0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%
Ventas del año 2018
Productos
Frec
uenc
ia
Fuente. Elaboración Propia
En la tabla 5 se evidencian los precio de cada uno de los productos vendidos por
la organización, siendo los más costosos la grava 1”, piedra filtro y piedra pero no
los más vendidos por la compañía a comparación de la sub base que cuenta con
un precio de $46.946 por m3 el cual generó una ganancia de $2.009.523.530
según los datos históricos de ventas, esta tabla se realizó también con el fin de
mostrar de manera detallada cuáles fueron los ingresos que obtuvo una empresa,
y como consecuencia, si existe un beneficio o una pérdida para la empresa en
este periodo de tiempo seleccionado.
Tabla 5. Precios de productos
PRODUCTOS M3 PRECIO TOTALSUB BASE 42805 $ 46.946 $ 2.009.523.530 GRAVA 3/4" 27193 $ 61.830 $ 1.681.343.190
BASE 10520 $ 51.157 $ 538.171.640 ARENA 7 mm 10372 $ 42.115 $ 436.816.780 AFIR. 5994 $ 39.266 $ 235.360.404 GRAVA 1/2" 4361 $ 63.792 $ 278.196.912 RELLENO 1679 $ 20.000 $ 33.580.000 GRAVA 1" 1581 $ 74.692 $ 118.088.052 MEJORAM. 506 $ 39.266 $ 19.868.596 PIEDRA FILTRO 160 $ 74.692 $ 11.950.720 ARENA 3/8 24 $ 35.000 $ 840.000 PIEDRA 6 $ 74.692 $ 448.152
Fuente. Elaboración Propia
9. DESCRIPCIÓN DETALLADA DEL PROCESO DE PRODUCCIÓN
Esta siguiente fase es el registro de todos los hechos relativos al método
existente, a continuación, describen las actividades que se realizan en la empresa
para llevar acabo los productos que allí se procesan. CONEXPE consta de varias
etapas de producción para la elaboración de cada uno de sus productos.
Para evidenciar lo anteriormente dicho se realizó un diagrama (ver grafica 2) que
describe todo el proceso de extracción de piedra, mediante información
recopilada con entrevistas a los diferentes líderes de proceso para el triturado de
piedra, con el fin de entender de una manera clara y sencilla como es la
transformación del producto y como llega al consumidor final, además de la
recolección fotográfica de la situación actual en la que se encuentra los sitios de
trabajo relacionados con el área de producción.
El proceso inicia con el precalentamiento de las máquinas y termina con cargue
del material para ser almacenamiento y despacho, en la gráfica 2. Se evidencia
que el proceso para la cumplir con el objetivo estratégico de la organización
consta de 14 actividades donde el personal del área de cantera realiza 7
actividades necesarias para tener lista la materia primera que será transformada
en el área de planta aquí se realizan otras 7 actividades para triturar la piedra
según el calibre requerido por la orden de compra.
Grafica 2. Diagrama de flujo del proceso
Fuente. Elaboración propia.
A continuación, se dará información detallada de cada una de las etapas de
fabricación de los productos en el área de cantera y planta, entre ellos está el
proceso de descapote, explotación del material pétreo, desalojo y limpieza del
material, cargue y despacho del material, Verificación del aceite, las correas y
plaquetas, llenado de la tolva, trituración primaria, trituración secundaria,
apilonamiento del material, cargue del material triturado.
9.1. ÁREA DE CANTERA
En esta área el proceso que se lleva acabo es la extracción de la roca mediante
elementos de maquinaria pesada como retroexcavadoras, cargadores, bulldocer,
martillos neumáticos de perforación, como también explosivos indugel y anfo ya
que la roca que se extrae es de sobre tamaño y necesita ser llevada a un tamaño
menor o normal para ser transportada en las volquetas al siguiente proceso que se
realiza en el área de planta. A continuación, se dará a conocer paso a paso el
proceso que se desarrolla en el área d cantera:
Descapote: En esta etapa de producción se realiza la limpieza de terreno
montañoso como se puede evidenciar en la ilustración 2, con el fin de eliminar la
vegetación o todos los materiales extraños existentes en el terreno o que
obstaculicen las labores posteriores, estos materiales son transportados a los
sitios aprobados por la CRC (acopio). El descapote además comprende la
preparación del terreno para la explanación y adecuación de la zona demarcada
en los planos o indicada por el ingeniero encargado tomando las medidas de
seguridad adecuadas para proteger las zonas vecinas.
Ilustración 2. Descapote área de cantera.
1. Preparación del material: los operarios preparan el material dejándolo
limpio de vegetación para identificar qué tipo el tipo de roca es (Dolerita o
Andesita) que son la materia prima para llevar a cabo el proceso de
producción como se puede ver en la ilustración 3, finalmente el material
sobrante es arrojado en por un precipicio con el fin de tener el área de
trabajo sin obstáculos que impidan la obtención de la piedra, de igual forma
se alistan los equipos que se van a utilizar.
Ilustración 3. Preparación del material
2. Explotación
El trabajo se ejecutará de acuerdo al tamaño o tipo roca.
Voladura primaria: este proceso se desarrolla únicamente para roca de
tamaño normal ya sea dolerita o andesita con los explosivos: INDUGEL y
ANFO sujetados al cordón y full mecha de encendido.
Voladura secundaria: este proceso se realiza cuando hay sobre tamaño
de roca, el cual consiste en realizar una perforación con un martillo
neumático o hidráulico para perforar la piedra en varias partes para
depositar explosivo: INDUGEL y ANFO.
En la ilustración 4. Se evidencia como el operario prepara el terreno que será
explotado para obtener la roca con el tamaño necesario para ser triturado.
Ilustración 4. Explotación
3. Desalojo y limpieza del material: los residuos generados por la voladura
primaria y secundaria de la roca son seleccionados y retirados con una
retroexcavadora para su disposición final (cargue y despacho) como se
puede observar en la ilustración 5.
Ilustración 5. Desalojo y limpieza del material
4. Cargue y despacho del material: El material es cargado en las volquetas
y despachado hacia el área de Triturado como se puede evidencia en la
ilustración 6.
Ilustración 6. Cargue y despacho del material
En la tabla 6 se encuentra la explicación del proceso de cantera con el fin dar a
entender mejor cada una de las etapas que se realizan en la empresa.
CANTERA
PROCESO TIPO NOMBRE DE LA OPERACIÓN EXPLICACION
DESCAPOTE
Inspeccion
Engrase de las maquinas Se determina el estado de las máquinas
para dar inicio
Operación
PrecalentamientoLas maquinas requieren un precalentamiento para evitar fallas de las maquinas
DescapoteEs la limpieza del terreno de cualquier tipo de residuo vegetal como lo son troncos raíces
EXPL
OTA
CIO
N D
EL M
ATE
RIA
L PE
TREO
Operación
Voladura primaria
Se realiza cuando la roca tiene tamaño normal, esta voladura se hace para ambos tipos de roca dolerita y andesita con los explosivos indugel y anfo sujetados al cordón y full mecha de encendido
Voladura secundaria
Se procesa cuando hay sobre tamaño de roca donde se procede a realizar perforación a la roca con el martillo neumático y se introduce el explosivo indugel y anfo
DES
ALO
JO Y
LIM
PIEZ
A D
EL M
ATE
RIA
L
Operación Desalojo y limpieza
Los residuos generados por la voladura primaria y secundaria de la roca, seleccionando y retirando los residuos con la retroexcavadora para su disposición final(cargue y despacho)
CA
RG
UE
Y D
ESPA
CH
O D
EL M
ATE
RIA
L
Operación Cargue y despachoEl material es cargado en las volquetas y es despachado hacia el área de triturado
Tabla 6. Explicación del proceso de cantera
Fuente. Elaboración propia
Adicional a la descripción de cada uno de los procesos y evidencia fotográfica, se
realizaron cursogramas analíticos como se puede ver en la tabla 6, con el fin de
evidenciar cada una de las operaciones, transportes, esperas, inspecciones y
almacenamientos que realizan los operarios en cada proceso de producción.
El proceso de cantera de las 21 actividades hay 17 operaciones y hay 4 traslados
o transportes por parte de los operarios, como lo podemos ver en la tabla 7.
Tabla 7. Cursograma analítico de la extracción de piedra en el área de cantera
Sección:
No. Descripción de la Actividad OBSERVACIÓN
1 Alistamiento de equipo Engrase de pasadores y cilindros
2El operario tanquea la retroexcavadora
3 Encender retroexcavadora
4 Precalentamiento
5 Al área de trabajo6 Descapote7 Llenado de volqueta con residuos8 Llenado de balde con residuos
9La volqueta se dirige a votar material innecesario
10La volqueta vierte el material innecesario en el sitio destinado
.
11Empuje de tierra sobrante de volquetas hacia el precipicio
El equipo se encuentra demasiado deteriorado, por los que se sugiere hacer un mantenimiento constante. El buldócer cuando hay una sola volqueta puede realizar 2 actividades que es ayudar a descapotar la capa vegetal, cuando hay 2 volquetas solo se dedica a empujar el material incesario al precipicio.
12Voladura primaria y Voladura secundaria
13 Al lugar de trabajo
14Arranque mecánico de material blando (Balde)
15 Alistamiento de martillosDeserenda mangueras de compresores ( martillos),encendido de comprensores,alistamiento de martillos
16 Barrenos (perforación) por huecoVaría dependiendo el tamaño del hueco (80, 160 ,240) cm
17Colocar explosivos ( INDUGEL, AMFO y TAPAN)
18
Entrelazar todos los puntos perforados con cordón para dejar una mecha final de 4 metros de distancia.
19Limpieza y selección de sobre tamaños
20 Cargue de material a volqueta
21Transporte de material a planta y vuelta a cantera
17 4 0 0 0Resumen
CanteraÁrea: Producción
CONEXPE SA
Fuente. Elaboración propia
Gráfica 3. Diagrama de flujo del área de cantera.
Fuente. Elaboración propia
También se realizó un diagrama de flujo de las distintas áreas de producción con
el fin de visualizar o mostrar la secuencia cronológica y lógica de las actividades
que se realizan en el proceso y de esta manera identificar cuáles son las
oportunidades de mejora, como se evidencia en la gráfica 3 y en la gráfica 4.
9.2 ÁREA DE PLANTA
El operario y los dos auxiliares dan inicio al proceso con una inspección de los
aceites en las bandas de retorno, banda principal, banda de alimentación y las
bandas 1-2-3-4-5 seguido de este proceso se hace la revisión en el molino de
plaquetas y correas, la inspección de los molinos y plaquetas se hace dos veces
en la semana con el fin de hacer un proceso de mantenimiento para poder
encender la trituradora.
Se realiza un chequeo a las bandas para que no haya problemas al momento de
encender la trituradora, luego de la inspección se da inicio a triturar la piedra de la
banda 1(piedra filtro), banda 2 (arena) y banda 5 (triturado de ¾ con ½ que es poli
granular) donde el operario debe estar pendiente con sus auxiliares del proceso ya
que puede ocurrir algún atasque por un sobre tamaño de piedra y se debe estar
pendiente para ser retirado.
La alimentación de la tolva se realiza de tres maneras con el cargador,
retroexcavadora y volquetas. La transformación de la piedra traída desde cantera
se da en dos tipos de trituración, la primaria reduce el tamaño de roca en un valor
comprendido entre 8¨ y 6¨, esta trituración se lleva a cabo por unas mandíbulas
colocadas una frente a la otra para así poder partir la piedra que cae a un tamiz
vibrante para separar el tamaño que es fino, luego se dirige al shut-pantalon que
distribuye a los molinos donde se realiza la trituración secundaria que es la que da
los tamaños finales que son base, sub-base, arena, piedra filtro, triturado (¾'', ½'')
para ser entregada a los clientes. Una vez se triture la piedra, el cargador
alimentan las volquetas externas para ser despachadas. Toda esta descripción se
puede observar en la ilustración 7.
Ilustración 7. Alimentación de la tolva
Ilustración 8. Trituración y despacio del material.
Tabla 8. Cursograma analítico de la extracción de piedra en el área de cantera
sección:
No. Descripción de la Actividad OBSERVACIÓN
22 Los auxiliares y el operador se suben a los motores de cada banda
23Cambio de aceite en la banda de retorno, banda de alimentación, banda principal y en las bandas 1,2,3,4,5
24 Los auxiliares se dirigen a los molinos
25 Revisión de correas y plaquetas
26 El operador y auxiliares se dirige al puesto de control
27 Espera de la producción Mientras se aumenta el material que desprende las banda
28Encender la trituradora para sacar material triturado secuencia de encendido en el tablero
Se produce material de 3/4 con 1/2, arena y piedra filto en el horario de 5:00 a.m. a 11:00 a.m.
29 El operador se dirige hacia la tolva
30
Mientras se prende la trituradora el operario de maquinaria amarilla enciende el cargador wa250 para hacer una revisión de fluidos y precalentamiento
.
31
El cargador se traslada al patio de materia prima para cargar el material que se debe vaciar a la tolva el cual siempre será el mismo proceso hasta que llegue la volqueta de cantera
El tiempo varía dependiendo de la distancia donde se encuentre el material y la compactación que tenga
32 Inicio del material triturado hasta salir al cono de las bandas establecidas
.
33
Retirar el material sobrante que se encuentra debajo de las bandas y están pendiente de algún atasque en la tolva
El tiempo es indefinido ya que se pueden estar realizando las dos operaciones combinadas
CONEXPE SAÁrea: Producción Planta
34
Llega la primera volqueta con materia prima que proviene de cantera y que se dirige hacer el vaciado en la tolva o patio
35
Se hace la revisión de fluidos del cargador cat930 para luego hacer un precalentamiento para iniciar a alimentar la tolva
36El cargador wa250 se traslada al patio de despacho para cargar las volquetas de clientes externos.
37
El cargador wa250 inicia a cargar las volquetas de clientes externos (triturado de 3/4 con 1/2 poli granular). Volquetas de 15 m3
38
El cargador 250 inicia a cargar las volquetas que viene por el material (triturado de 3/4 con 1/2). Volquetas de 7 m3
39 A las 11:00 a.m. se hace el cambio de material a sub base
Se cambia de 3 niveles a dos niveles, pero se debe tener en cuenta la cantidad de volquetas que haya por 3/4
40El cargador 250 inicia a cargar las volquetas que viene por el material (sub base). Volquetas de 15 m3
En algunas ocasiones el 930 ayuda al 250 a cargar las volquetas cuando hay bastante pedido por entregar
41El cargador 250 inicia a cargar las volquetas que viene por el material (sub base). Volquetas de 7 m3
42El auxiliar de despacho es el que enrasa el material de las volquetas de 15m3
43El auxiliar de despacho es el que enrasa el material de las volquetas , volqueta 7m3
44 Entrega de turno de la siguiente jornada
.
45El cargador 250 se traslada al patio de materia prima para apoyar labor de alimentar tolva (tarde- noche)
.
46
El cargador 930 deja de funcionar por que ha terminado su turno en el patio de materia prima para que el 250 inicie a abastecer la tolva
.
47 El llenado de un cono de material es de un volumen de 158 m3
.
48El cargador se traslada hacia el patio para el desalojo de este al patio de despacho
49 El cargador 250 empieza a desocupar el cono que está lleno de material
50El operario de la trituradora se dirige hacia el puesto de control para apagar la trituradora
.
51 Almacenar producto18 10 0 1 1Resumen
Fuente. Elaboración propia
El cursograma de la planta como lo podemos ver en la tabla 8 de las 30
actividades que se realizan 18 son operaciones, 10 que son traslados o
transportes hay una espera y 1 almacenaje, la cual es cuando se termina la
producción por el día y colocan en el patio de material terminado.
Gráfica 4. Diagrama de flujo del área de cantera
Fuente. Elaboración propia
Una vez realizados los cursogramas y diagramas, se obtuvo la totalidad de
recorridos y movimientos que se realizan en el área de cantera y planta, donde se
detalla que de 51 procedimientos que se realizan en total, 35 se gastan en
operaciones los cuales hay que tratar de disminuirlos al máximo, ya que estos
equivalen a un 68,62% del total de procedimientos, 14 se gastan en transporte el
cual equivale a un 27,45%, seguido de 1 espera que corresponden al 1,96% y por
ultimo 1,96% que se gasta en el procedimiento de almacenamiento.
9.3 RESULTADOS DEL ESTUDIO DE TIEMPOS
9.3.1 Toma de tiempos
Al realizar el estudio de tiempos en el área de producción, se logró establecer
controles reales de producción y una estandarización de tiempos en los procesos
para la extracción de la piedra. Es importante destacar que al tener documentados
los tiempos para el producto y su proceso, podrá facilitarle a la empresa la
planeación y programación de producción requeridos en su demanda, de acuerdo
a las necesidades del cliente.
La tabla 9. Muestra el resultado del estudio de tiempos calculados por actividad
para el área de cantera y planta, dando lugar a la toma de cinco tiempos aleatorios
durante la jornada laboral, para ello se identificó el operario que desempeña su
labor a un ritmo normal y constante para hacer del estudio lo más objetivo posible.
Como se describió en el capítulo anterior el estudio de tiempos se realizó con el
objetivo de tener un nivel de confianza óptimo (95,45%), se calculó el tamaño de la
muestra, el cual indico el número de tiempos adicionales para que los resultados
de la investigación sean más verídicos.
Es de resaltar que uno de las actividades con más variabilidad en la toma de
tiempos fue la voladura prima y segundaria debido a que la ejecución de este, se
realiza de acuerdo a las especificaciones del terreno expuestas por el ingeniero o
jefe de planta, adicional a estas actividades se encuentra el llenado de volquetas
con residuos provenientes del descapote, esto también depende de la cantidad de
terreno que se ha limpiado de vegetación.
CONEXPE SAArea: Producción Tiempo
No. Descripción de la Actividad V 1 2 3 4 5 61 Alistamiento de equipo 0,75 14 15 14 15 15
2 El operario tanquea la retroexcavadora 0,75 5,5 5,4 5,8 5,9 6
3 Encender retroexcavadora 1 0,09 0,082 0,087 0,085 0,08 4 Precalentamiento 1,25 4,8 5,2 5,1 4,9 5 5 Al área de trabajo 0,75 28,3 27,5 26,5 27,1 28,3 6 Descapote 1,25 420 420 420 420 420 7 Llenado de volqueta con residuos 1 3,5 4,1 4 3,8 4 8 Llenado de balde con residuos 1 0,047 0,042 0,045 0,042 0,047
9 La volqueta se dirige a votar material innecesario 1 4,8 5,1 4,7 5 4,8
10 La volqueta vierte el material innecesario en el sitio destinado 1 0,967 0,967 0,95 0,933 0,9
11 Empuje de tierra sobrante de volquetas hacia el precipicio 0,5 1,45 1,3 1,5 1,48 1,5
12 Voladura primaria y Voladura secundaria 1 7,7 7,6 7,5 8,5 8,7
13 Al Lugar de trabajo 0,75 10,2 11,4 11,5 10,3 11,1
14 Arranque mecánico de material blando (Balde) 0,75 9,5 10,1 9,8 9,7 9,6
15 Alistamiento de martillos 0,5 28,9 29,1 29,3 28,8 29,4 16 Barrenos (perforación) por hueco 1 5,2 5,5 5,4 5,3 5,4
17 Colocar explosivos ( INDUGEL, AMFO y TAPAN) 1 1,9 1,81 1,82 1,76 1,8
18Entrelazar todos los puntos perforados con cordón para dejar una mecha final de 4 metros de distancia.
1 59,4 59,6 59,5 59,4 59,52
19 Limpieza y selección de sobre tamaños 1 360 360 360 360 360 20 Cargue de material a volqueta 1,25 5,4 5,6 5,5 5,48 5,8
21 Transporte de material a planta y vuelta a cantera 1 40 42 38 43 41
Tabla 9. Registro de tiempo por actividad en el área de cantera
Fuente. Elaboración propia
La tabla 10. Se evidencia que las actividades con más variabilidad en la toma de
tiempos fue la actividad 22,23,30,45 debido a que no existe un manual o una
estrategia para realizarlas.
Tabla 10. Registro de tiempo por actividad en el área de planta.
CONEXPE SA
Área: Producción Tiempo
No. Descripción de la Actividad V 1 2 3 4 5 6 n
22 Los auxiliares y el operador se suben a los motores de cada banda 0,5 0,922 0,77 0,93 0,86 0,83 8
23Cambio de aceite en la banda de retorno, banda de alimentación, banda principal y en las bandas 1,2,3,4,5
0,75 47,8 45,9 48,2 40,6 45,5 6
24 Los auxiliares se dirigen a los molinos 1 0,452 0,43 0,48 0,45 0,49 425 Revisión de correas y plaquetas 1 10,3 10,9 11,8 10,4 11,3 4
26 El operador y auxiliares se dirige al puesto de control 1 0,31 0,33 0,34 0,32 0,31 2
27 Espera de la producción 1 0,79 0,83 0,76 0,80 0,80 1
28 Encender la trituradora para sacar material triturado secuencia de encendido en el tablero 1 1,3 1,4 1,5 1,43 1,32 4
29 El operador se dirige hacia la tolva 0,75 0,493 0,46 0,48 0,47 0,52 3
30
Mientras se prende la trituradora el operario de maquinaria amarilla enciende el cargador wa250 para hacer una revisión de fluidos y precalentamiento
1 10,6 10,2 8,9 9,5 9,6 6
31
El cargador se traslada al patio de materia prima para cargar el material que se debe vaciar a la tolva el cual siempre será el mismo proceso hasta que llegue la volqueta de cantera
1 7,4 6,9 6,8 7,2 6,8 2
32 Inicio del material triturado hasta salir al cono de las bandas establecidas 1 0,793 0,82 0,76 0,8 0,81 1
33Retirar el material sobrante que se encuentra debajo de las bandas y están pendiente de algún atasque en la tolva
0,75 1,3 1,42 1,34 1,41 1,33 2
34Llega la primera volqueta con materia prima que proviene de cantera y que se dirige hacer el vaciado en la tolva o patio
1 3,43 3,33 3,15 3,23 3,05 3
35Se hace la revisión de fluidos del cargador cat930 para luego hacer un precalentamiento para iniciar a alimentar la tolva
0,5 19,5 18,4 18,5 19,3 19,3 1
36El cargador wa250 se traslada al patio de despacho para cargar las volquetas de clientes externos.
1 1,54 1,66 1,8 1,68 1,56 5
37El cargador wa250 inicia a cargar las volquetas de clientes externos (triturado de 3/4 con 1/2 poli granular). Volquetas de 15 m3
1 7,16 6,55 7,1 7,05 6,5 3
38El cargador 250 inicia a cargar las volquetas que viene por el material (triturado de 3/4 con 1/2). Volquetas de 7 m3
1 2,05 2,1 2,15 2,23 2,2 1
39 A las 11:00 a.m. se hace el cambio de material a sub base 0,75 8,7 8,5 7,8 8,4 8,4 2
40El cargador 250 inicia a cargar las volquetas que viene por el material (sub base). Volquetas de 15 m3
1,25 7,15 7,16 7,25 7,1 7,18 0
41El cargador 250 inicia a cargar las volquetas que viene por el material (sub base). Volquetas de 7 m3
1,25 4,24 4,31 4,6 4,15 4,6 3
42 El auxiliar de despacho es el que enrasa el material de las volquetas de 15m3 1,25 1,008 0,98 1,01 1 0,96 1
43 El auxiliar de despacho es el que enrasa el material de las volquetas , volqueta 7m3 1 0,675 0,76 0,7 0,76 0,71 3
44 Entrega de turno de la siguiente jornada 1,25 7,9 8,1 7,6 7,3 8 2
45El cargador 250 se traslada al patio de materia prima para apoyar labor de alimentar tolva (tarde- noche)
1 11,5 10,6 11,9 12,5 10,9 6
46El cargador 930 deja de funcionar por que ha terminado su turno en el patio de materia prima para que el 250 inicie a abastecer la tolva
1 14,3 15,5 15,8 14,7 13,6 5
47 El llenado de un cono de material es de un volumen de 158 m3 0,75 394,8 447 448 455 404 5
48 El cargador se traslada hacia el patio para el desalojo de este al patio de despacho 1 9,6 10 10,2 9,26 9,54 2
49 El cargador 250 empieza a desocupar el cono que está lleno de material 1 88,8 91,8 87 81 90 3
50 El operario de la trituradora se dirige hacia el puesto de control para apagar la trituradora 1 0,278 0,25 0,24 0,26 0,25 4
51 Almacenar producto 0,75 0,10 0,10 0,09 0,10 0,10 1
Fuente. Elaboración propia
9.3.2 Calculo de tiempos
Luego de obtener el registro de los tiempos observados, se realizaron los cálculos
respectivos por actividad, en las siguientes tablas se muestra claramente los
tiempos calculados teniendo en cuenta la valoración de la actuación de acuerdo al
desempeño laboral del operario, posteriormente se evalúan los suplementos de
trabajo por cada actividad del proceso, obteniendo finalmente el tiempo estándar
real del proceso.
Con relación a los tiempos estándar y tiempos básicos del proceso de cantera
como lo podemos ver en la tabla 11, donde la comparación mostró que el tiempo
estándar es mayor que el tiempo básico, resultado que puede explicarse por los
imprevistos presentes durante el desarrollo del proceso.
Además, se demostró que los operarios encargados de desarrollar las actividades
3,4,6,7,8,9,10,12,16,17,18,19,20,21 pueden realizar el desarrollo de la operación
tomando más de tiempo de lo que realmente están utilizando, trabajando a un
ritmo normal, con el fin de evitar sobrecarga, cansancio, fatiga. Sin embargo, los
operarios que se encuentran realizando las actividades 1, 2, 5,11,13,14,15, se
están tomando más tiempo del requerido debido a que la actividad no tiene un
grado de dificultad alto y por ende su ritmo de trabajo es un poco lento.
Dentro del área de cantera unas de las actividades que se encontró con tiempo
sobrellevado son las siguientes:
• Alistamiento de equipos donde el tiempo estándar es de 12,5 minutos y se
encuentra un tiempo sobrellevado de 2,1 es decir de 14,6 minutos
• El operario tanque la retroexcavadora el tiempo estándar es de 4,7 minutos y se
encuentra un tiempo sobrellevado de 1 minuto es decir de 5,7 minutos
• Al área de trabajo el tiempo estándar 22,9 minutos y se encuentra un tiempo
sobrellevado de 4,8 minutos es decir 27,7 minutos
• Empuje de tierra sobrante de volquetas hacia el precipicio el tiempo estándar es
de 0,8 minutos y se encuentra un tiempo sobrellevado de 0,6 minutos es decir de
1,4 minutos
• Al lugar de trabajo el tiempo estándar es de 9,0 minutos y se encuentra un
tiempo sobrellevado de 1,9 minutos es decir de 10,9 minutos
• Arranque mecánico de material blando el tiempo estándar es de 8,9 minutos y se
encuentra un tiempo sobrellevado de 0,8 minutos es decir de 9,7 minutos
• Alistamiento de martillos el tiempo estándar de 16 minutos y se encuentra un
tiempo sobrellevado de 13,1 minutos es decir de 29,1 minutos.
Tabla 11. Tiempo estándar del área de cantera
CONEXPE SA
N. Actividad 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
TiempoObservad
o en minutos
Tiempo Basico
en minutos
Suplementos
1 15,0 14,0 14,6 10,9 1,142 5,3 5,4 5,9 5,7 4,2 1,10
3 0,080 0,085 0,083 0,1 0,1 1,10
4 4,7 5,0 6,2 1,105 28,5 27,7 20,8 1,106 420 525 1
7 3,6 4,2 4,1 4,0 4,1 3,9 3,9 1,22
8 0,046 0,045 0,043 0,042 0,044 0,044 1,22
9 4,7 4,9 4,9 1,1010 1,0 0,9 0,9 1,22
11 1,34 1,50 1,40 1,43 1,4 0,7 1,10
12 7,8 7,6 7,5 7,7 8,1 8,4 7,9 7,9 1,39
13 11,1 11,4 10,7 10,5 10,9 8,2 1,1014 9,6 9,7 7,3 1,2215 29,1 14,6 1,10
16 5,4 5,4 5,4 1,2217 1,82 1,8 1,8 1,2718 59,5 59,5 1,1019 360 360 1,2220 5,3 5,5 6,9 1,2221 41 42 39 40,8 40,8 1,10
Fuente. Elaboración propia
En la tabla 12 se evidencia que los operarios encargados de desarrollar las
actividades 24, 25, 26, 27, 28, 30, 31, 32, 34, 36, 37, 38, 40, 41, 42, 43, 44, 45, 46,
48, 49, 50, 51 en el área de planta pueden realizar el desarrollo de la operación
tomando más de tiempo de lo que realmente están utilizando y los operarios que
se encuentran realizando las actividades 22, 23, 29, 33, 35, 39, 47 se están
tomando más tiempo del requerido debido a que la actividad no tiene un grado de
dificultad alto y por ende su ritmo de trabajo es lento.
Tabla 12. Tiempo estándar del área de planta
CONEXPE SA
N. Actividad 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1
0Tiempo
Observadoen minutos
Tiempo Basico
en minutos
SuplementosTiempo
Estándar en
minutos
22 0,92 0,75 0,93 0,67 0,83 0,86 0,68 0,74 0,8 0,4 1,17 0,5
23 53 40,6 45,5 58,7 47,8 52,4 47,8 35,9 1,12 40,2
24 0,48 0,46 0,49 0,6 0,5 0,5 1,12 0,5
25 10,3 13,7 10,8 9,5 11,0 11,0 1,23 13,5
26 0,31 0,30 0,3 0,3 1,12 0,4
27 0,79 0,8 0,8 1,12 0,9
28 1,35 1,57 1,31 1,43 1,4 1,4 1,12 1,6
29 0,42 0,47 0,49 0,5 0,4 1,12 0,4
30 10,5 10,8 10,2 9,1 8,05 8,8 9,7 9,7 1,12 10,8
31 7,5 6,3 7,0 7,0 1,13 7,9
32 0,8 0,8 0,8 1,18 0,9
33 1,4 1,0 1,16 1,2
34 3,33 3,05 3,35 3,2 3,2 1,12 3,6
35 18,8 19,0 9,5 1,12 10,6
36 1,55 1,62 1,8 1,6 1,6 1,6 1,6 1,13 1,9
37 7,5 6,59 7,2 7,0 7,0 1,13 7,9
38 2,3 2,2 2,2 1,13 2,5
39 8,45 8,5 8,4 6,3 1,12 7,1
40 7,2 9,0 1,13 10,1
41 4,31 4,28 4,15 4,3 5,4 1,13 6,1
42 0,99 1,0 1,2 1,15 1,4
43 0,71 0,77 0,72 0,7 0,7 1,15 0,8
44 7,8 8,2 7,8 9,8 1,12 11,0
45 10,6 11,9 12 12,8 11,2 12,1 11,6 11,6 1,13 13,1
46 13,8 13,6 14,7 15,8 14,3 14,6 14,6 1,12 16,4
47 408 450 448 455 378 428,8 321,6 1,18 379,5
48 9,15 10 9,7 9,7 1,13 10,9
49 78 88,8 91,2 87,1 87,1 1,13 98,4
50 0,26 0,26 0,25 0,26 0,3 0,3 1,12 0,3
51 0,1 0,1 0,1 1,13 0,1
Fuente. Elaboración propia
A partir de dichos resultados se buscó la manera de reducir considerablemente el
número de procedimientos no productivos con el fin de reducir tiempo. Para
estudiar la posibilidad de opciones de mejora en el proceso se utilizaron preguntas
como: ¿Qué se hace? ¿Por qué se hace? ¿Qué otra cosa podría hacerse?
Al analizar cada etapa en cuanto a los procesos de elaboración de la extracción de
piedra, se propone una simplificación en los procedimientos no productivos, lo que
podría ahorrar considerablemente tiempo, operaciones, transportes, inspecciones
y esperas que no agregan ningún valor o que no son necesarias a la cadena
productiva u otras cuestiones relacionadas con la disposición u organización
inadecuada de los materiales.
De acuerdo a este estudio se encontró que algunas actividades tienen tiempos
sobrellevados tanto para el área de cantera como de planta por ello se propuso
mejorar las siguientes actividades:
El operario tanquea la retroexcavadora (actividad 2); para esta actividad se
propone que un día antes terminada la labor haga la revisión respectiva
para que al siguiente día pueda trabajar sin paradas imprevistas.
Al área de trabajo (actividad 5); para el desarrollo de esta actividad el
operario deberá escoger el camino más corto para dirigirse al área
correspondiente este se encuentra por el frente de la montaña, la actividad
se redujo en un tiempo promedio de 7 minutos por lo tanto el tiempo se
disminuyó en 15,9 minutos.
Empuje de tierra sobrante de volquetas hacia el precipicio (actividad11); se
recomendó al operario ser más ágil al momento de realizar la operación o
como segunda opción almacenar en un lugar determinado el material
desecho para que al siguiente día sea vertimiento al precipicio.
Arranque mecánico de material blando (actividad 14); se recomendó al
operario especificar el lugar exacto y con anterioridad en donde se
realizará el arranque para que el operario no tarde en excavar y buscar que
área laborar.
Alistamiento de martillos (actividad 15); se recomendó dejar listos los
elementos el día anterior las veces que sea posible ya que cuando se hace
explosión no se pueden dejar dentro del área, dado este caso dejarlos
ubicados en un lugar más cercano y seguro al área de trabajo, facilitando
así el cargue y traslado de estos desde el área de campamento.
Para las actividades realizadas en el área de la planta se encontraron otras
oportunidades de mejora de acuerdo al estudio de métodos y tiempos ya que
estas herramientas permitieron conocer que algunas operaciones están gastando
tiempo de más en su realización como lo son:
Subir a los motores de cada banda (actividad 22), como una propuesta de
mejora se propuso utilizar el sistema de seguridad que tiene la empresa ya
que este no se está siendo utilizado. Para este caso el elemento de
protección personal que se debería utilizar es el anclaje para que los
operarios al subirse a las bandas tengan un mayor soporte evitando los
esfuerzos y caídas, permitiéndoles tener un poco de confianza el subirse a
los motores de las bandas.
El cambio de aceite en la banda de retorno (actividad 23), banda de
alimentación, banda principal y en las bandas 1, 2, 3,4, 5, para esta
actividad se propuso hacer el cambio de aceite un día la banda de retorno,
alimentación, la banda principal, 1 y al otro día a la 2, 3, 4 y 5,al aplicar
este método para cambio de fluidos paso de 53 min a 35.89 min, se redujo
a en 17.11 minutos
Cuando se inicia con la trituración de la piedra estando vacía la tolva y se
deposita la materia prima, sale el material en un tiempo de 29.66 segundos
con la nueva trituradora, la cual se redujo en 18.34 segundos.
El hacer la revisión de fluidos del cargador cat9301 para luego hacer un
precalentamiento para iniciar a alimentar la tolva (actividad 35), se propuso
que el día anterior antes de terminar labores se revisen los fluidos, agua,
aceite para que al siguiente día solo se realizar el precalentamiento o
cambiar a un cargador nuevo, aplicando este método la actividad se redujo
a 13.7 min
Para llenar el cono completo del material, con la nueva trituradora se redujo
a 4 horas con 73 minutos.
Hacer el cambio de material y pasar de 3 niveles a 2 niveles se propusieron
3 casos:
Tener un programa de producción, para tenerlo en cuenta con las ventas
que se hacen diariamente.
Tener un mando en el puesto de control para cambiar automáticamente la
lámina, así evitar subirse al shut-pantalon2 y mover la lámina.
Hacer una limpieza de 2 veces por semana al shut-pantanlon para evitar
demoras al cambiar la lámina que divide de 2 a 3 niveles.
9.4 PROGRAMA DE PRODUCCIÓN.
El Plan Maestro de Producción se realizó de acuerdo a la demanda de productos
de cada mes representados en la gráfica 5. Se observó que los pronósticos que
maneja la empresa no son acertados, debido a que en la mayoría de los casos la
1 El Cargador de Ruedas Pequeño 930K Cat®, permite establecer un estándar de productividad alto, lo cual da comodidad del operador. Este cargador de barra en Z optimizado permite ofrecer el rendimiento de carga rápida capacidad de manipulación de carga de un portaherramientas.2 Es un elemento de la trituradora la cual permite el cambio de las bandas, para que asi se logre cambiar la producción de triturado a crudo.
demanda real es superior a la pronosticada, esto como producto de una poca
efectiva planificación, ya sea por falta de comunicación entre los departamentos
administrativos y de producción, la poca disponibilidad de materias primas
requeridas para la fabricación de ciertos productos, falla de las máquinas o
simplemente por la ineficiencia del sistema productivo. A continuación, se dará la
información de las ventas de los productos del año 2018.
Gráfica 5. Carga de trabajo mensual
Fuente. Elaboración propia
Con esta gráfica también se pudo evidenciar que en el segundo semestre del año
2018 hubo más producción a comparación del primer semestre con un total de
67.627 y 59.708 respectivamente y que para el mes de agosto se aumentaron las
ventas con un total de 20.896.
Con la información registrada se calculó la capacidad disponible a partir de las
horas de servicio prestados por la organización teniendo en cuenta que planta
actualmente está trabajando con 2 turnos de 8 horas y 6 días a la semana también
se necesitó calcular el absentismo laboral ya que muchas veces se este es un
problema que afecta la productividad y el rendimiento en la organización debido a
las ausencias de los trabajadores ya sea por motivos personales o médicos.
A continuación, se evidencia los días hábiles laborados durante el año 2018 donde
enero, marzo y octubre son los meses en que no tuvieron tantos días laborados a
diferencia del mes de abril, mayo, agosto y noviembre con 25 días cada uno lo que
indica que en promedio se trabajaron 289 días en ese año.
Tabla 13. Días laborales de cada mes según proyección
TABLA RESUMEN DE LOS DÍAS LABORALES DE CADA MES SEGÚN PROYECCIÓN
MES ene
feb
mar
abr
may
jun
jul
ago
sep
oct
nov
dic
DÍAS 2
32
42
32
52
52
42
42
52
42
32
52
4
Fuente. Elaboración propia
La capacidad disponible es la más próxima a la capacidad real es por ellos que se
tiene en cuenta los días laborales reales, es decir, sin incluir festivos u otras
actividades ver en la tabla 13. Para este trabajo de investigación se ha estimado
289 días laborales (no incluye los festivos en Colombia). De igual manera se
trabaja el tiempo real laboral que es la cantidad de turnos laborados por la
cantidad de horas que dure dicho turno es decir 16 horas laboradas en 2 turnos de
8 horas.
Analizando la tabla 14. Capacidad disponible, se puede observar que la planta
tiene menor capacidad disponible los meses de enero, marzo y octubre con un
total de 366 horas laboradas sin embargo esto no significa que entre menos horas
laboradas menos producción o viceversa y por consiguiente la capacidad está
sujeta únicamente a la demanda que requiere el cliente.
Tabla 14. Capacidad disponible
CAPACIDAD DISPONIBLE (HORAS - HOMBRE / MES- HOMBRE)Hora jornada Laboral
16
Absentismo 0.43%
MES ENE FEB MAR ABR MAY JU
N JUL AGO SEP OCT NOV DIC
HORAS 366 382 366 398 398 382 382 398 382 366 398 382
Capacidad Disponible= Dias del mes x Horas jornada Laboral x (100- Absentismo (%))
Fuente. Elaboración propia
Con los cálculos anteriores se obtuvo la capacidad de los operarios necesarios de
acuerdo a la demanda dando como resultado un total de 1 operario como lo
podemos ver en la tabla 15, para el proceso de transformación de la piedra, ya
que se utiliza una sola máquina y esta necesita de la supervisión de operario.
Tabla 15. Capacidad de operarios necesarios
CAPACIDAD OPERARIOS NECESARIOSTotal de operarios anual
0.46
MES ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC Carga de Trabajo
(minutos-hombre)
11284
10382 9750 7040 1077
11048
11298
51509
01509
0 7869 8392 8201
Capacidad (minutos)
21985
22941
21985
23897
23897
22941
22941
23897
22941
21985
23897
22941
Operarios Necesrios 0.51 0.45 0.44 0.29 0.45 0.46 0.57 0.63 0.66 0.36 0.35 0.36
No de Operarios Necesarios = Carga de Trabajo / Capacidad Disponible
Fuente. Elaboración propia
En la tabla 16 capacidad de maquinaria necesaria se pude observar los minutos
necesarios por día esto a través de la división de la capacidad de trabajo y los días
laborales, resultados que varían entre 281.60 para el mes de abril y 835.84 para el
mes de agosto, meses en los que hubo menor y mayor carga de trabajo, con la
información registrada también se calculó la saturación de maquina dividendo la
capacidad de trabajo entre la capacidad dando como resultado el rendimiento de
cada máquina es decir que maquinaria trabajo más el mes de agosto con un total
de saturación del 87.1% y 29.3% de saturación para el mes de abril resultados que
puede explicarse debido a los días hábiles trabajados y la demanda realizada.
Tabla 16. Capacidad de maquinaria necesaria
CAPACIDAD DE MAQUINARIA NECESARIA
Hora Maxima de trabajo maquina
8Horas / Dia
Turnos de la maquina
1
MES ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DICDias
Laborales
23 24 23 25 25 24 24 25 24 23 25 24
Capacidad de Trabaj
o (H * m)
11284.00
10382.00
9750.00
7040.00
10771.00
10481.00
12985.00
15090.00
15090.00
7869.00
8392.00
8201.00
Capacidad (H-
m /m)22080 23040 2208
02400
0 24000 23040 23040 24000 23040 22080
24000
23040
Minutos
Necesarios x
día
490.61
432.58
423.91
281.60
430.84
436.71
541.04
603.60
628.75
342.13
335.68
341.71
Saturacion de
maquina (%)
51.1% 45.1% 44.2%
29.3% 44.9% 45.5% 56.4% 62.9% 65.5% 35.6
%35.0
%35.6
%
Horas - Maquina Necesarias por día = Carga de trabajo de maquina / Días del mes
Saturacion Maquina (%)= Carga de trabajo de maquina / Capacidad Disponible de maquina x 100
Fuente. Elaboración propia
En la gráfica 6, las barras corresponden a la carga de trabajo y la línea representa
la capacidad disponible para ese mes respectivamente, la cual varía en función de
los días disponibles por cada uno de los meses, es necesario recordar que la
maquina trabaja 16 horas diarias por lo que este parámetro será constante.
En los meses en los que la maquina tenga baja saturación de operaciones, las
barras quedaran por debajo de la línea, indicando que la producción es menor y
que la maquina tiene tiempos muertos de operación es decir está siendo
subutilizada.
Por el contrario, en los meses en que exista sobresaturación, las barras
sobrepasaran la línea, siendo indicador de que la maquina no podrá producir las
unidades demandadas, dejando así la oportunidad de optimizar mediante turnos
de trabajo y tiempos de respuesta al cliente final.
Gráfica 6. Resumen del plan de producción
Fuente. Elaboración propia
9.5 PLAN DE REQUERIMIENTO DE MATERIALES
El plan de requerimiento de materiales se realizó de acuerdo al resultado del plan
maestro de producción para esta fase se registró el inventario (tabla 17) teniendo
en cuenta los productos, el inventario disponible o stock de seguridad el cual está
en 0 porque la empresa no maneja la cantidad que se elabora en el día del
producto y el lead time que es de un día.
Tabla 17. Registro de inventario
Registro de inventario
Código Descripción NivelInventari
o disponibl
e
Stock de seguridad Elemento padre
Cantidad para
elaborar elemento padre
(m3)
Lead time
Recepciones programadas
Semana
Cantidad
1 sub-base 2 5000 0 crudo 50 1
2 grava de 3/4" 2 5000 0 dolarita 36 1
3 base 2 5000 0 crudo 50 1 4 arena 7mm 2 5000 0 dolarita 36 1
5 grava de 1/2" 2 5000 0 dolarita 36 1
6 relleno 2 5000 0 crudo 50 1 7 grava 1" 2 5000 0 dolarita 36 1
8 mejoramiento 2 5000 0 crudo 50 1
9 piedra filtro 2 5000 0 dolarita 36 1 10 arena 3/8 2 5000 0 dolarita 36 1 11 piedra 2 5000 0 dolarita 36 1 12 afirmado 2 5000 0 crudo 50 1
Fuente. Elaboración propia
Se observó que la empresa no cuenta con los requisitos mínimos de inventarios,
debido a que en la mayoría de los casos no tienen como suplir la demanda
requerida por el área de ventas. A continuación, se dará la información de que
tanto material se requiere por cada producto.
Tabla 18. Planificación de materiales
Planificación de materiales
Artículo
Cantidad para
elaborar elemento
padre (m3)
Lead time
Inventario disponible
Stock de segurida
dConceptos
Periodo de tiempo
1 2 3 4
sub-base 50 1 5000 0
Necesidades brutas 2929 2929 2929 2929Recepciones programadas 0 0 0 0
Disponible 2071 0 0 0Necesidades netas 0 858 858 2929Recepcion de orden 50 50 50 50Lanzamiento de orden 50 50 50 50
grava de 3/4" 36 1 5000 0
Necesidades brutas 1029 1029 1029 1029Recepciones programadas 0 0 0 0
Disponible 3971 2942 1913 884Necesidades netas 0 0 0Recepcion de orden 36 36 36 36Lanzamiento de orden 36 36 36 36
base 50 1 5000 0
Necesidades brutas 2500 50 250000 0Recepciones programadas 0 0 0 0
Disponible 2500 2450 0 0Necesidades netas 0 0 247550 0Recepcion de orden 50 50 50 50Lanzamiento de orden
arena 7mm 36 1 5000 0
Necesidades brutas 384 384 384 384Recepciones programadas 0 0 0 0
Disponible 4616 4232 3848 3464Necesidades netas 0 0 0 0Recepcion de orden 36 36 36 36Lanzamiento de orden 36 36 36 36
grava de 1/2" 36 1 5000 0
Necesidades brutas 118 118 118 118Recepciones programadas 0 0 0 0
Disponible 4882 4764 4646 4528Necesidades netas 0 0 0 0Recepcion de orden 36 36 36 36Lanzamiento de orden 36 36 36 36
relleno 50 1 5000 0
Necesidades brutas 50 50 50 50Recepciones programadas 0 0 0 0
Disponible 4950 4900 4850 4800Necesidades netas 0 0 0 0Recepcion de orden 50 50 50 50Lanzamiento de orden 50 50 50 50
grava 1" 36 1 5000 0
Necesidades brutas 125 125 125 125Recepciones programadas 0 0 0 0
Disponible 4875 4750 4625 4500Necesidades netas 0 0 0 0Recepcion de orden 36 36 36 36Lanzamiento de orden 36 36 36 36
mejoramiento 50 1 5000 0
Necesidades brutas 8 8 8 8Recepciones programadas 0 0 0 0
Disponible 4992 4984 4976 4968Necesidades netas 0 0 0 0Recepcion de orden 50 50 50 50Lanzamiento de orden 50 50 50 50
piedra filtro 36 1 5000 0
Necesidades brutas 4 4 4 4Recepciones programadas 0 0 0 0
Disponible 4996 4992 4988 4984Necesidades netas 0 0 0 0Recepcion de orden 36 36 36 36Lanzamiento de orden 36 36 36 36
arena 3/8 36 1 5000 0
Necesidades brutas 0 0 0 0Recepciones programadas 0 0 0 0
Disponible 5000 5000 5000 5000Necesidades netas 0 0 0 0Recepcion de orden 36 36 36 36Lanzamiento de orden 36 36 36 36
piedra 36 1 5000 0 Necesidades brutas 0 0 0 0Recepciones programadas 0 0 0 0
Disponible 5000 5000 5000 5000Necesidades netas
0 0 0 0
Recepcion de orden 36 36 36 36Lanzamiento de orden 36 36 36 36
afirmado 50 1 5000 0
Necesidades brutas 0 0 0 0Recepciones programadas 0 0 0 0
Disponible 5000 5000 5000 5000Necesidades netas 0 0 0 0Recepcion de orden 50 50 50 50Lanzamiento de orden 50 50 50 50
9.6 PLANES DE ACCIÓN
Con la información registrada y analizada anteriormente se dispone a realizar los
planes de acción necesarios para mejorar las falencias encontradas durante el
curso de la investigación dando cumplimiento así al cuarto objetivo. Para ello se
han caracterizado 18 medidas a seguir a través del ciclo PHVA, 6 actividades en el
planear, 7 en el hacer, 3 en el verificar y 2 en el actuar las cuales están
conformados por los siguientes apartados: actividad concreta a realizar,
descripción de la actividad, indicadores, responsable, fundamentos y soportes de
las actividades, estado de la acción.
Una de las actividades más significativas dentro del plan de acción es la
implementación de capacitaciones y redes de comunicación ya que es
sumamente importante disminuir las fallas en las que se encuentran los
trabajadores de la empresa debido a la constante ejecución de la misma labor o
tareas sin una debida formación en el uso de los elementos o maquinaria, la falta
de comunicación entre áreas. Con estos programas se brindará al trabajador un
bienestar en el desarrollo de las actividades a nivel físico y mental y por ende
lograr una mayor competitividad y eficiencia de ellos.
En cuanto al programa de capacitaciones o auditorias se deben desarrollar y
enfocar al fortalecimiento de conocimiento en cuanto al uso adecuado de la
maquinaria y equipos, procesos, mantenimientos o actividades que se realizan en
la empresa. Para llevar a cabo la ejecución de estos programas se debe contar
con una persona idónea que dicte la capacitación y que por lo menos haga una
retroalimentación de conocimiento cada año.
Este plan de acción se realizó con el fin de llevar una adecuada planificación para
la gestión y control de tareas, optimizar la gestión de proyectos, economizando
tiempo y esfuerzo y mejorando el rendimiento, para la consecución de los
objetivos planteados
Tabla 19. Plan de acción
Ciclo PHVA
Actividad concreta a realizar Descripción de la actividad Indicador Responsable
Fundamentos y soportes de la efectividad de las acciones y
actividades
Estado de la Acción
Identificar las diferentes actividades y cada una de las operaciones que forman parte del proceso, esto en las diferentes áreas que conforman la organización
Empleador y Todo el personal Diagramas del estudio de métodos SE REALIZO
Programar la toma de registro de todos los tiempos de cada operación y/ o actividad para manifestar el desarrollo laboral y mitigar actividades innecesarias
Empleador Plantillas de tiempos SE REALIZO
Establecer el diagrama de recorrido para cada uno de los productos de la empresa
Empleador y Todo el personal Diagrama de recorrido propuesto SE REALIZO
Planificar los programas de mantenimiento preventivo para los equipos en las diferentes áreas
Número de mantenimientos realizados *100 Total de Mantenimientos programados empleador
Documento de soporte del desarrollo del plan de mejora
PERIODO 2020
Determinar los repuestos más críticos y de vital importancia de los equipos para mantenerlos en el almacén como stock de seguridad, esto con el fin de minimizar tiempos muertos y paradas de la planta.
Número de repuestos comprados*100 Total de repuestos Empleador
Documento soporte de asignación de recursos.
PERIODO 2020
Programar capacitaciones e incentivar a todo el personal en las actividades correspondientes.
Número de capacitaciones realizadas * 100 Total de capacitadas programadas
Empleador Programa de capacitaciones y soportes de la ejecución del mismo
PERIODO 2020
Capacitar al personal que conforman la organización sobre la prevención, preparación y respuesta ante una emergencia
Número de personas capacitadas * 100 Total de personas
Empleador y Todo el personal
Programa de capacitaciones y soportes de la ejecución del mismo
PERIODO 2020
Identificar y actualizar los requisitos aplicables y legales del SG-SST y evaluacion del cumplimiento
Empleador y Todo el personal Documento con los reportes
PERIODO 2020
Realizar programación anual o mensual de mantenimientos en equipos
Número de mantenimientos realizados *100 Total de mantenimientos programados Empleador
Documento con los reportes del mantenimiento de instalaciones, equipos, máquinas y herramientas.
PROCESO
Gestionar planes de inversión para adecuar tecnológicamente los procesos operativos de la organización de manera que se adapten a las condiciones de innovación.
Cumplimiento de planes operativos *100 Cumplimiento del presupuesto anual
Empleador Indicadores de Gestión PERIODO 2020
Determinar mensualmente la clasificación del producto detonado en cantera para definir la venta del producto
Número de metros cúbicos del tipo de material*100 Total de material detonado Empleador Indicadores de Gestión
PERIODO 2020
GESTION DE EQUIPOS
Adecuar al área de cantera redes de comunicación y elementos tecnológicos(internet , tablets) para facilitar el suministro de información al área administrativa y productiva
Número de equipo de telecomunicación instalados*100 Total de quipos programados
Empleador Soportes de recibos PERIODO 2020
COMUNICACIÓN Socializar el proceso de producción de forma correcta para un mejor orden
Actas de socialización realizadas *100 Total de socializaciones Empleador Indicadores de gestión
PERIODO 2020
PLAN DE ACCIÓN
Métodos y tiempos
GESTIÓN Y MEDIDAS DE PELIGROS Y
PROCESOS
CONTROLES SOBRE EL LUGAR Y PUESTO
DE TRABAJO
ASIGNACIÓN DE RECURSOS
PLANEAR
HACER
Fuente. Elaboración propia
Verificar el cumplimiento de las capacitaciones al personal sobre las actividades correspondientes
Número de auditorías realizadas*100 Total de auditorías programadas
Empleador Programa de capacitaciones y soportes de la ejecución del mismo
PERIODO 2020
Verificar que las capacitacion de personal de mantenimiento para darle uso adecuado a los equipos de la empresa
Número de capacitaciones realizadas * 100 Total de capacitadas programadas
Empleador Programa de capacitaciones y soportes de la ejecución del mismo
PERIODO 2020
Verificar los planes de inversion tecnologicos para los procesos operativos de la organización.
Cumplimiento de planes operativos *100 Cumplimiento del presupuesto anual
Empleador Indicadores de gestión PERIODO 2020
Realizar listas de chequeos, auditorias internas para el seguimiento a las acciones correctivas o preventivas
empleador Listas de chequeo PERIODO 2020
Realizar seguimiento a los planes de mejoramiento de SST, o instaurar nuevos planes de las causas establecidas para el mejoramiento del SG-SST.
empleador Indicadores de gestión PERIODO 2020
VERIFICAR
ACTUAR
ACCIONES CORRECTIVAS Y O
PREVENTIVAS
GESTIÓN Y RESULTADOS
Número de aciones correctivas o preventivas planeadas*100
Total de acciones correctivas o preventivas ejecutadas
10.CONCLUSIONES
Con la elaboración del diagnóstico situacional de la empresa, se logró
conocer en detalle el proceso productivo permitiendo descubrir los
problemas existentes a los cuales se le diseñaron propuestas de mejora
para aumentar el flujo del proceso.
A partir de los resultados y análisis obtenidos del estudio de métodos se
logró identificar la cantidad de actividades que se realizan tanto en el área
de cantera como de planta con un total de 51 procedimientos, donde 35 se
gastan en operaciones equivalentes a un 68,62% del total de
procedimientos, 14 se gastan en transporte con un 27,45%, 1 espera que
corresponden al 1,96% y por último 1,96% que se gastan en el
procedimiento de almacenamiento.
Al realizar el estudio de tiempos en el área de cantera, se logró establecer
que los operarios requieren de un tiempo de 1337 minutos para realización
el proceso de producción con el fin de evitar sobrecarga, cansancio, fatiga y
para el área de planta un tiempo de 660 minutos obteniendo así una
estandarización del tiempo del proceso productivo estos tiempos tomados
ayudaron a la organización a encontrar muchas actividades innecesarias
que no son tomadas en cuenta a simple vista.
Los resultados obtenidos presentan numerosas ventajas frente al sistema
actual, principalmente en el manejo oportuno de la información y
mejoramiento en la programación de las actividades generando un aumento
en los rendimientos de la producción.
Al tener un orden al momento elaborar la materia prima facilitará a la
empresa a tener un mayor control en los diferentes departamentos, es
decir, se podrán planificar presupuestos de compra, cantidad de personal
que se requiere para la producción.
Por último y tal vez una de las cosas más importantes: los resultados de
este estudio dieron a paso a muchas mejoras en cuanto a la producción y
condiciones de trabajo, todas la sugerencias y propuestas de mejora
fueron tomadas en cuenta, muchas de estas ya se implementaron y otras
están en proceso, demostrando que este trabajo de investigación fue de
vital importancia para la empresa.
11.RECOMENDACIONES
El estudio y propuesta realizados se obtuvo gracias a la recopilación de
información y desarrollo de reuniones con todos los departamentos y grupo
humano de la empresa, permitiendo conocer distintas falencias las cuales se
trataron de resumir y dar soluciones, por lo que se recomienda para el desarrollo
de este proyecto lo siguiente:
Se recomienda al gerente realizar reuniones periódicas con los jefes de
cada área para a mejorar día a día brindado actualizaciones estrategias
dentro del proceso productivo (mejora continua, calidad total, etc.), como en
la organización (planificación, reuniones, inversión etc.).
Se sugiere aplicar el nuevo método propuesto con respecto al estudio de
métodos desarrollado en la línea de producción, con el fin de contribuir al
mejoramiento operativo de la empresa, obteniendo como resultado la
eliminación de actividades innecesarias que beneficiaran no solo a la
empresa sino también al operario
Se recomiendan que sean aplicadas las herramientas de lean
manufacturing las cuales pueden ser adaptadas a la estructura de la
empresa para el mejoramiento continuo con las propuestas que se
establecieron dentro de esta investigación.
Se sugiere realizar capacitaciones a todo el personal donde se resalte el
buen uso de los elementos o maquinaria asignados por la organización,
esto se verá reflejado en la satisfacción de los trabajadores para mejorar las
condiciones de trabajo.
Se recomienda a la empresa implementar el programa de plan de
producción para así planificar sus ventas, una estimación de las próximas
ventas que tendrá en el mercado para que con ello se aplique un
determinado plan de marketing, una estrategia de mercado.
Para que las empresas mantengan a sus clientes es fundamental que se
cumplan los compromisos no solamente en calidad sino también en el
cumplimiento de su entrega esto con ayuda del programa de planeación de
producción, para determinar en qué momento puede comprometerse a
entregar los pedidos solicitados.
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