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UNIVERSIDAD VERACRUZANA

SEGUIMIENTO A LAS RECOMENDACIONES DEL COMITÉ DE ADMINISTRACIÓN Y GESTIÓN INSTITUCIONAL

DE LOS CIEES

Xalapa, Ver. Agosto, 2007

UNIVERSIDAD VERACRUZANA

Dr. Raúl Arias LovilloRector

Dr. Ricardo Corzo RamírezSecretario Académico

L.E. Víctor Aguilar PizarroSecretario de Administración y Finanzas

Dr. Octavio A. Ochoa ContrerasDirector de Planeación Institucional

© Universidad Veracruzana Dirección General de Planeación Institucional Lomas del Estadio s/n, Edificio “A” de Rectoría 4° piso. Zona Universitaria Xalapa, Ver.

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CONTENIDO

I.- LEGISLACIÓN Y GOBIERNO

1. Hacer una revisión exhaustiva de la actual Ley Orgánica de la UV, a fin de identificar las lagunas que manifiesta y corregir las deficiencias normativas que dificultan la operación institucional 5

2. Dotar a la UV de una mayor independencia en su organización y en el ejercicio de sus facultades 8

II.- PLANEACIÓN-EVALUACIÓN

3. La función de planeación debe ser reorganizada, de acuerdo con las adecuaciones normativas: y los mecanismos de operación 11

4. Realizar estudios que permitan conocer aspectos precisos de la institución y su entorno 15

III.- APOYO ACADÉMICO

5. Definir el modelo académico de la UV previo a los cambios de carácter normativo 18

6. Valorar la conveniencia de crear una instancia destinada a la atención de las demandas de servicios estudiantiles 23

7. Estudiar la posibilidad de reducir el número de oportunidades para presentar exámenes 27

8. En los exámenes de admisión a la Universidad incluir aspectos psicológicos y de aptitudes 30

9. Sustentar el programa de orientación educativa así como los criterios a considerar en la selección de alumnos, en estudios sobre aprovechamiento académico y de mercado laboral 32

10. Replantear la política de selección, promoción, capacitación y estímulo del personal docente 35

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11. Se requiere actualizar la metodología y los procedimientos de revisión de los planes de estudios, y dar la asistencia técnica necesaria a las escuelas y facultades 39

4. APOYO ADMINISTRATIVO

12. Revisar la estructura de organización en los distintos niveles de trabajo 43

13. Revisar los sistemas y procedimientos empleados, incorporando métodos modernos y nuevas tecnologías 45

14. Establecer políticas orientadas a la administración de recursos humanos y a la determinación de la cantidad de personal, sobre todo administrativo, necesario para operar en forma razonable 49

15. Evaluar la conveniencia de refrendar el pacto laboral con una sola de las organizaciones sindicales que agrupan al personal administrativo, o bien establecer dicha relación con una nueva organización que represente los intereses de los trabajadores administrativos 51

16. Implantar un mecanismo efectivo para la selección de personal bajo criterios estrictamente académicos 53

17. Efectuar una cuidadosa revisión de los contratos colectivos de trabajo, que promueva el adecuado equilibrio entre los derechos y las obligaciones de todos los trabajadores 55

5. FINANZAS

18. Iniciar un proceso de reordenación y corrección de los distintos aspectos que involucran el área financiera 57

19. Revisar las pertinencias y eficacia de los organismos para el financiamiento de la institución 60

20. Establecer una estrategia para atender los problemas generados por pasivos contraídospor la institución y los adeudos de impuestos 62

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6. VINCULACIÓN

21. Revisar los programas de trabajo de intercambio académico para ampliar la cobertura a todos los centros y carreras, y lograr continuidad en los convenios 64

22. Concertar con las instituciones de educación superior de la entidad la reactivación de los trabajosde la COEPES 67

23. Establecer convenios con el sector productivo y el de servicios, para que otorguen facilidades a supersonal técnico y profesional en la colaboración con la universidad como profesores de asignatura 69

24. Realizar un trabajo sistemático, de seguimiento de egresados 73

25. Incorporar representantes de diversos sectores sociales en algunos órganos colegiados de la universidad 77

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1. LEGISLACIÓN Y GOBIERNORecomendación Fundamentación Operacionalidad

1. Hacer una revisión exhaustiva de la actual Ley Orgánica de la UV, a fin de identificar las lagunas que ma-nifiesta y corregir las deficiencias nor-mativas que dificultan la operación institucional.

Aunque existe la tendencia generali-zada de funcionarios universitarios de justificar las deficiencias de orga-nización en la carencia de instrumen-tos normativos específicos, es impor-tante que el proceso de adecuación se inicie a partir de la norma básica.

Se sugiere empezar por definir con claridad la estructura de institución que se desea, cuyos niveles de auto-ridad se limiten a ser enunciados en grandes apartados, a manera de áreas funcionales, dejando la preci-sión de funciones operativas a los instrumentos jurídicos auxiliares.

1. La recomendación fue atendida: (marque con una X)

Si__________ Parcialmente_____ X _____ No______

2. Si fue atendida, o parcialmente atendida, responda a las siguientes preguntas:

a) A quien(es) se responsabilizó de llevar a cabo la recomendación:

Al Rector a través de la Oficina del Abogado General.

Participaron también la Comisión de Reglamentos del H. Consejo Universitario, así como comisiones especia-les integradas para proponer las reformas a la Ley Orgánica de diciembre 1993 y del 23 de diciembre de 1996.

b) Qué actividades se realizaron para instrumentar la recomendación:

Para las reformas a la Ley Orgánica realizadas en 1993 se elaboró el anteproyecto por parte de la Comisión de Reglamentos del H. Consejo Universitario tomando en cuenta las opiniones y propuestas de la comunidad universitaria, especialmente de aquellos sectores universitarios que habían manifestado su inconformidad an-te la reforma anterior de esa ley.

Una vez concluido ese proceso la Rectoría de la Universidad presentó el proyecto al Ejecutivo del Estado pa-ra que éste lo sometiera a la aprobación de la H. Legislatura del Estado de Veracruz, quedando aprobada en el mes de diciembre de 1993.

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Las reformas a la Ley Orgánica de la UV realizadas en 1996 tuvieron un antecedente diferente. El 26 de no-viembre de 1996, a iniciativa del C. Gobernador, la H. Legislatura del Estado de Veracruz emitió un decreto que reformaba el artículo 68 de la Constitución Política del estado Libre y soberano de Veracruz-Llave, que-dando a la letra en su fracción f) como sigue:

f). La Universidad Veracruzana será autónoma; tendrá la facultad y la responsabilidad de gobernarse a sí misma y realizará sus fines de conservar, crear y transmitir la cultura, a través de las funciones de docencia, investigación, di-fusión y extensión, respetando las libertades de cátedra, de investigación y de libre examen y discusión de las ideas; determinará sus planes y programas; fijará los términos de ingreso, promoción y permanencia de su personal acadé-mico, y administrará su patrimonio;

Previo a este decreto, la Comisión de Reglamentos de la UV había ya elaborado el proyecto de Ley de Auto-nomía solicitado a la propia Universidad Veracruzana, así como la propuesta de ajustes y modificaciones co-rrespondientes a la Ley Orgánica de nuestra institución.

Ambos proyectos se remitieron al Ejecutivo del Estado para someterlas a la Aprobación de la H. Legislatura del Estado, quien expidió la Ley de Autonomía el 28 de noviembre de 1996, aprobando también las reformas a la Ley Orgánica el 23 de diciembre de ese mismo año.

c) Qué limitaciones ha encontrado durante el proceso de realización de la recomendación:

Hasta esa fecha, la Universidad Veracruzana era una institución pública estatal dependiente del Gobierno del Estado. El desarrollo de los acontecimientos relacionados con la obtención de la autonomía de la UV concen-traron los esfuerzos de reforma en las adecuaciones legislativas derivadas del nuevo estatus institucional que implicaba, entre otros aspectos, la creación y operación de una Junta de Gobierno.

Estas circunstancias fueron las que retrasaron el abordaje pleno de las recomendaciones del Comité respecto a una revisión exhaustiva de la Ley Orgánica de la UV, a fin de corregir las deficiencias normativas que dificul -tan la operación institucional.

d) Qué cambios institucionales se llevaron a cabo con la instrumentación de la recomendación:

Se integró una Junta de Gobierno en la UV con funciones específicas que incluyen a la Contraloría Gene-ral.

El Rector de la Institución es ahora designado por la Junta de Gobierno y no por el Gobernador del Esta -do.

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Se han realizado los ajustes necesarios a la normatividad complementaria a la Ley Orgánica derivados del nuevo estatus de autonomía de la institución (Estatuto General, Reglamento de la Junta de Gobierno, etc.)

3. Si no fue atendida explique por qué:

4. Si de acuerdo con las circunstancias actuales, la recomendación (no atendida) ya no es pertinente explique por qué:

5. Comentarios:

La recomendación del Comité continúa siendo pertinente ya que uno de los problemas señalados en los pro -cesos de evaluación interna y externa señalan la necesidad de adecuar la normatividad universitaria a la reali -dad académica y administrativa que se vive hoy en la Universidad Veracruzana. Ésta se encuentra asociada a la necesidad de transitar hacia una nueva organización académica, más flexible y dinámica, que favorezca la mejora de la calidad y de la competitividad académicas, así como el cierre de las brechas existentes entre pro-gramas educativos y campus universitarios situados en las cinco grandes regiones del estado de Veracruz. Asimismo, se requiere una nueva estructura orgánica descentralizada menos rígida y burocratizada que favo-rezca el desarrollo institucional.

Estas necesidades de reordenamiento y modernización normativa de la institución han sido consideradas en el Programa de Trabajo 2005-2009, específicamente en el Eje 9: Modernización Normativa, el cual plantea los objetivos y las acciones estratégicas a desarrollar al respecto. Actualmente la Oficina del Abogado General y la Comisión de Reglamentos del H. Consejo Universitario encabezan los trabajos al respecto, entre los cuales figura la elaboración de una propuesta de nueva Ley Orgánica que contemple una estructura que enuncie en grandes apartados los niveles de autoridad institucional, a manera de áreas funcionales, dejando la precisión de funciones operativas a los instrumentos jurídicos auxiliares, tal y como ha sido recomendado por los CIEES.

6. Señale la información probatoria (en caso de haberla) que mandará anexa a esta recomendación.

Ley de Autonomía de la Universidad Veracruzana y la Ley Orgánica de la Universidad Veracruzana.Estos documentos se encuentran en el CD de Información necesaria para la evaluación del CAGI, apartado 1 incisos 1.1.1 y 1.1.2.

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Recomendación Fundamentación Operacionalidad

2. Dotar a la UV de una ma-yor independencia en su orga-nización y en el ejercicio de sus facultades.

Tomando en consideración las excelentes relacio-nes que existen con el Gobierno del Estado, es posible que la Universidad logre convencer en el ámbito político sobre la importancia que tiene pa-ra la vida universitaria el que en un ambiente de respeto mutuo y trabajo coordinado, se permita a la UV una mayor independencia. Es deseable que sin trastocar los vínculos que la ligan con el Esta-do, éste no la considere como una dependencia más de la administración estatal, ya que corre el riesgo de involucrarla en procesos que no corres-ponden a una organización académica.

La Universidad deberá iniciar un proceso de cambio planea-do que requerirá ser continuo, así como el apoyo definitivo e incondicional del Gobierno del Estado.


Si____X______ Parcialmente__________ No______



Al Rector a través de la Oficina del Abogado General.

Participaron también la Comisión de Reglamentos del H. Consejo Universitario, así como comisiones especia-les integradas para elaborar el proyecto de Ley de Autonomía de la UV y proponer las reformas correspon -dientes a la Ley Orgánica y normatividad complementaria.


Aparentemente la visita del Comité de los CIEES al C. Gobernador del Estado en 1993 sensibilizó al Eje -cutivo estatal acerca de la conveniencia de dotar a la UV de una mayor independencia en su organización y en el ejercicio de sus facultades.

En los años posteriores, la apertura del Gobierno Federal hacia la consulta pública de temas relacionados con la Reforma del Estado y la Reforma Democrática, abrió las puertas para que en el Estado de Vera -

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cruz, en 1995, el Ejecutivo Estatal anunciara a la sociedad veracruzana y a los integrantes de la comuni -dad universitaria, la apertura del un proceso de consulta pública con el propósito de analizar esos dos grandes temas.

Respecto a la Reforma del Estado, comenzaron a analizarse públicamente cuestiones relacionadas con la estructura del Poder Ejecutivo, el Poder Legislativo y el Poder Judicial. Al analizarse lo referente al Poder Ejecutivo, integrantes de la comunidad universitaria comenzamos a plantear la posibilidad de consolidar en el plano del derecho, un estado que de hecho venía disfrutando ya la Universidad Veracruzana en mu-chos aspectos de su quehacer institucional: su autonomía.

A lo largo de un año, integrantes de la comunidad universitaria hicimos los planteamientos respecto a la autonomía en foros de consulta pública. En ellos se exponían consideraciones acerca de la suficiente ma-durez de la UV y de su comunidad para poder aspirar a la categoría de autonomía de manera formal.

Se organizaron, además, ciclos de conferencias con personalidades distinguidas del medio universitario del país; en ellas se abordaron extensamente las ventajas, beneficios y responsabilidades de la autonomía universitaria, sensibilizando así a la sociedad, a las esferas de gobierno y a los propios integrantes (estu-diantes y trabajadores) de la comunidad universitaria de Veracruz.

Todo lo anterior fue valorado por las instancias gubernamentales, desembocando en una iniciativa del Go-bernador del Estado para modificar la Constitución del estado de Veracruz, en su artículo 68, fracción f), que declaraba la autonomía de la UV.

Se elaboró la propuesta de Ley de Autonomía, misma que se remitió al Ejecutivo del Estado quien la so -metió a la aprobación de la H. Legislatura del Estado; ésta expidió la Ley de Autonomía de la Universidad Veracruzana el 28 de noviembre de 1996.


Ninguna en particular


Se estableció la autonomía en la institución, con las correspondientes responsabilidades y beneficios en cuanto a la forma de gobierno y la designación de las autoridades universitarias, con el correspondiente impacto en los ámbitos académicos, administrativos y financieros de la institución.

Destaca la creación de la Junta de Gobierno, encargada principalmente de la designación del Rector.

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Se establece que la Contraloría y el Contralor General de la UV dependerían de la propia Junta de Go-bierno quien desde entonces ha sido la encargada de vigilar el ejercicio del presupuesto universitario.

La propia Junta de Gobierno define su Reglamento Interno.

Se llevó a cabo un proceso de auscultación y consulta a la comunidad universitaria para designar al nuevo Rector.

En Septiembre de 1997 toma posesión el primer Rector designado por la Junta de Gobierno en el régimen de autonomía universitaria; y a propuesta del nuevo Rector, la misma Junta de Gobierno designa a los Se-cretarios Académico y de Administración y Finanzas.



5. Comentarios:

Señale la información probatoria (en caso de haberla) que mandará anexa a esta recomendación.

Ley de Autonomía de la Universidad Veracruzana y la Ley Orgánica de la Universidad Veracruzana.

Estos documentos se encuentran en la sección de Información Necesaria para la Evaluación del CAGI, apartado 1 incisos 1.1.1 y 1.1.2.

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2. PLANEACIÓN-EVALUACIÓN


3. La función de planeación debe ser reorganizada, de acuerdo con las adecuaciones normativas y los meca-nismos de operación.

Es importante que la Universidad se replantee la importancia del proceso de planeación, programación, presu-puestación y evaluación, con el fin de articular internamente las funciones de las diferentes áreas, con los pro-pósitos académicos institucionales, en sus etapas particulares.

Esta reorganización deberá estar ba-sada y ser congruente con la deter-minación de la estructura definitiva y la normatividad que deberá regir la vida institucional.


Si____X______ Parcialmente__________ No__________



Se responsabilizó al Abogado General, al Director de Planeación Institucional y a las comisiones especiales designadas para proponer las reformas a la Ley Orgánica y al Estatuto General.


Se precisaron los objetivos y propósitos de la actividad de planeación institucional, quedando plasmados en las reformas a la Ley Orgánica de diciembre 1993, estableciéndose las atribuciones, responsabilidades y funciones de la Dirección de Planeación Institucional, instancia encargada actualmente de coordinar pro-cesos institucionales de evaluación, planeación, programación y presupuestación.

En julio de 1995 se reformularon las atribuciones de la Dirección de Planeación Institucional (DPI) al emi -tirse un nuevo Estatuto General. En esa reforma quedaron adscritas a la DPI las Direcciones de Informáti -ca y de Organización y Métodos.

En junio de 2000 fue aprobado por el H. Consejo Universitario General el Reglamento de Planeación. En este ordenamiento se define el proceso de planeación con los subprocesos de programación, presupues-tación y evaluación y se establecen los instrumentos y los órganos de la planeación institucional.

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La estructura de la Dirección de Planeación Institucional es nuevamente modificada como resultado de las reformas realizadas al Estatuto General en enero del 2003. Por acuerdo rectoral se reorganiza la dirección de Planeación Institucional, modificándose los artículos 47 y 48 del Estatuto General, quedando como si-gue:

Artículo 47. Para el ejercicio de sus atribuciones, la dirección de Planeación Institucional tendrá a su cargo la Unidad de Organización y Métodos, la Unidad del Sistema Integral de Información Universitaria, una Coordinación Técnica y los departamentos que sean pertinentes para el cumplimiento de sus objetivos y atribuciones.

Artículo 48. El titular de la Dirección de Planeación Institucional será el responsable de diseñar el sistema institucional de planeación, programación y evaluación, así como de coordinar su operación. Además ten-drá la responsabilidad de coordinar y supervisar las labores de organización y de desarrollo y explotación de información estadística del sistema Integral de Información Universitaria.

El Reglamento de Planeación fue modificado en julio de 2002 y julio de 2003. La versión final se encuentra en el CD de información necesaria para la evaluación del CAGI, apartado 1 inciso 1.3.9.


La creación de normas y disposiciones reglamentarias no garantiza necesariamente el desarrollo institu-cional de un proceso integrado de planeación, programación, presupuestación y evaluación.

Articular internamente las funciones de las diferentes áreas con los propósitos académicos institucionales no ha sido una tarea fácil, a pesar de los avances logrados.

Es necesario continuar sembrando una cultura de trabajo que incorpore plenamente las herramientas de la evaluación y de la planeación al quehacer académico, administrativo y de gestión dentro de la UV.

Ello es todavía más necesario en una institución como la UV que se encuentra regionalmente distribuida a lo largo de 700 km del territorio veracruzano y se requieren grandes esfuerzos para la coordinación de las acciones de desarrollo institucional. En ese sentido, será necesario todavía continuar con la reorganiza-ción de la actividad de planeación institucional introduciendo elementos para una efectiva descentraliza-ción de la función hacia las distintas regiones universitarias.

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Entre los cambios institucionales derivados de la instrumentación de la recomendación destacan los siguien-tes:

Se llevó a cabo el reordenamiento de la función de planeación. Esta actividad se ha realizado de una ma-nera continua a lo largo de varios años, y actualmente es necesario seguir adecuando las estrategias, ins -trumentos y órganos para la planeación institucional, de tal manera que responda a las cambiantes necesi -dades del desarrollo institucional.

Se cuenta con un avance significativo en lo que se refiere a la definición y funcionamiento integrado del sistema Institucional de Planeación, Programación, Presupuestación, Control, Seguimiento y Evaluación. Se cuenta ya con un sistema automatizado en línea para el registro y control de los Programas Operativos Anuales, así como un sistema en línea para el seguimiento del Programa de Trabajo (SPT).

Se realizan procesos de evaluación y construcción de programas y proyectos institucionales a nivel institu -cional, de DES y de programas educativos.

Se ha fomentado la cultura de la planeación en todos los niveles de la organización.

Se ha logrado que los procesos de planeación sean participativos.

Se han construido indicadores institucionales actualizados anualmente para apoyar el proceso de evalua-ción.

Se ha sistematizado la generación de la estadística básica institucional.



5. Comentarios:


En la Ley Orgánica y el Estatuto General se encuentran los apartados en los que se hace referencia a la organización y atribuciones de la Dirección de Planeación Institucional.

Reglamento de planeación.

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Estos documentos se encuentran en el CD de Información necesaria para la evaluación del CAGI, apartado 1 in -cisos 1.1.1, 1.2.1 y 1.3.9.


4. Realizar estudios que permitan conocer aspectos precisos de la insti-tución y su entorno.

En la medida en que se disponga de estudios que revelen la realidad de la institución en sus diferentes aspec-tos, podrán tenerse más elementos para una mejor y más oportuna toma de decisiones.

Estos estudios podrían ser coordina-dos y realizados por el órgano de pla-neación. A nivel de las dependencias académicas, se requiere que los di-rectivos realicen procesos específi-cos de planeación-evaluación, involu-crando a los cuerpos académicos.


Si__X________ Parcialmente__________ No__________



La Dirección de Planeación Institucional, contando con el apoyo y participación de las Secretarías Académica y de Administración y Finanzas, ha sido la instancia encargada de organizar, coordinar y, en su caso, realizar diag-nósticos, análisis o estudios que contribuyan al mejor conocimiento de la realidad interna de la institución, así co -mo de aquellos aspectos relevantes de su entorno.


En la institución se han realizado procesos de autoevaluación por lo menos durante los últimos 16 años. Al princi -pio se desarrollaron tomando como base la metodología propuesta por la Comisión Nacional para la Evaluación de la Educación Superior (CONAEVA). A partir de 2001 se realizan aplicando la guía metodológica propuesta por la SES en los lineamientos para elaborar el Programa Integral de Fortalecimiento Institucional (PIFI). Estas autoe-valuaciones han servido para orientar de manera importante la toma de decisiones respecto a la mejora de las actividades académicas y los procesos de gestión. Sus resultados se encuentran plasmados en la documenta-

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ción generada para el PIFI-UV de cada año.

A partir del PIFI los ejercicios de autoevaluación han incluido tres niveles: por programa educativo, por DES e ins-titucional. La autoevaluación de los procesos administrativos y de gestión se realiza en el marco del ProGES.

Además, en la institución se realiza una multiplicidad de estudios e investigaciones sobre aspectos académicos, educativos y administrativos de la vida universitaria. Son emprendidos por diferentes miembros de la comunidad universitaria; la mayoría enfocan aspectos puntuales del quehacer académico o administrativo. Buena parte de estos documentos se pueden localizar a través del sistema electrónico de consulta en línea del catálogo bibliote-cario de la UV. Lo anterior incluye también los resultados de la investigación institucional.

Las áreas específicas o aspectos institucionales en las que se han desarrollado estudios o investigaciones son, por ejemplo: trayectorias estudiantiles, condición socioeconómica de los estudiantes, seguimiento de egresados, análisis de contextos regionales, resultados de la implantación del nuevo modelo educativo integral y flexible, vin -culación universitaria, historia del desarrollo institucional, evolución de la legislación universitaria, entre otras. Ac-tualmente se encuentra en proceso un estudio etnográfico de las comunidades académicas de la UV en sus dife -rentes regiones, así como una investigación sobre las posibilidades de transitar hacia una organización académi -ca departamental. Ésta ha sido necesaria para alimentar las labores de evaluación, planeación y toma de decisio -nes. Esta información puede ser consultada en el CD de información necesaria para la evaluación del CAGI apar -tado 23 y en la dirección electrónica de la universidad: www.uv.mx


Más allá de las dificultades inherentes al establecimiento, desarrollo y consolidación de una cultura para la evaluación y la planeación estratégica institucional, no se presentaron limitaciones significativas que inhibieran el análisis de la realidad y de la institución en sus diferentes aspectos ni el de las dependencias administrativas y entidades académicas.


Evolución en la cultura de la planeación y sus procesos -diagnóstico, planeación, evaluación- y el incre -mento de la participación de los miembros de la comunidad universitaria.

Lo anterior tuvo entre sus resultados más relevantes la elaboración de los documentos de los PIFI (Plan In-tegral de Fortalecimiento Institucional), gracias a los cuales se obtuvieron importantes recursos financieros para atender de manera sistemática las necesidades específicas de equipamiento, infraestructura, forma-ción de recursos humanos, desarrollo de proyectos, etc. de acuerdo con los requerimientos de las DES.

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http://www.uv.mx/

Evaluación de los programas educativos por los CIEES y los organismos acreditadores reconocidos por el COPAES.

Mejora en la calidad de los procesos e instrumentos administrativos universitarios.



5. Comentarios:


Plan General de Desarrollo de la Universidad Veracruzana; Programa Integral de Fortalecimiento Institucional;

relación de programas educativos evaluados por los CIEES y organismos acreditadores y los manuales

administrativos.

Estos documentos se encuentran en la sección Información Necesaria para la Evaluación del CAGI:

Plan General de Desarrollo de la Universidad Veracruzana en el apartado 4.

Programa Integral de Fortalecimiento Institucional en el apartado 20.

Relación de programas educativos evaluados por los CIEES en el apartado 26 inciso 26.4

Relación de programas educativos acreditados por organismos reconocidos por COPAES en el apartado 26 inciso 26.5

Manuales Administrativos en el apartado 2.

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3. APOYO ACADÉMICORecomendación Fundamentación Operacionalidad

5. Definir el modelo académico de la UV previo a los cambios de carác-ter normativo.

La definición de un modelo académi-co tiene serias implicaciones en el desarrollo futuro de las funciones académicas, por lo mismo, en el caso de la UV es recomendable plantear-se, entre otras cuestiones, la depar-tamentalización, la relación docencia-investigación, la regionalización y la interdisciplinariedad.

Convocar a un proceso de ausculta-ción y participación entre las instan-cias responsables de la planeación académica, con el fin de emitir un do-cumento, resultado del consenso en-tre los participantes y que represente no sólo los intereses institucionales de cada dependencia, sino donde se puedan distinguir sus responsabilida-des y compromisos y se organicen las acciones correspondientes.

1.- La recomendación fue atendida: (marque con un X)Si ___________ Parcialmente______X_____ No ___________

2.- Si fue atendida, o parcialmente atendida, responda a las siguientes preguntas:


Se responsabilizó a la Rectoría, la Secretaría Académica y a la Oficina del Abogado General, así como las co -misiones especiales designadas para proponer las reformas a la Ley Orgánica y al Estatuto General.

b) Qué actividades se realizaron para instrumentar la recomendación:1. Durante 1993 se realizó un proceso de auscultación con la participación de las entidades y dependencias responsables de la planeación académica, resultando una serie de consensos, entre los que destacan los si -guientes: Se reconoció la existencia de la educación formal que implica un reconocimiento académico, misma

que puede impartirse en forma escolarizada o no escolarizada, y la educación no formal, que se realiza principalmente en los Centros de Idiomas, en los talleres libres de arte y en las actividades de educación continua.

Se redefinieron las entidades académicas que integran la Universidad, incorporando a las ya norma-das, las existentes y no reguladas jurídicamente, como son los organismos de difusión y extensión, el Sis -

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tema de Enseñanza Abierta y la escuela para estudiantes extranjeros. Con el objetivo mejorar el nivel académico del personal que desempeña funciones sustantivas en la

institución, se reguló el programa de desarrollo del personal académico a través de estudios de posgrado. Se consideró la necesidad de incrementar la oferta educativa de posgrado, reestructurándose este ni -

vel de estudios, creándose una figura denominada Unidad de Estudios de Posgrado, para ofrecer los estu -dios de esa naturaleza que no se encuentran radicados en alguna Facultad o Instituto. Su funcionamiento, estructuración y reglamentación se establecieron, inicialmente en el Estatuto General (1995) y, posterior-mente se complementaron en el Reglamento General de Estudios de Posgrado (2003).

Se planteó la necesidad de incorporar a la estructura de las juntas académicas de facultades e institu-tos de investigación, a los técnicos académicos que se encuentran laborando en esas entidades.

Se consideró la reincorporación de los consejos técnicos a la normatividad universitaria, que habían si-do omitidos en la legislación vigente hasta 1993 y que constituyen organismos de planeación, decisión y consulta de los asuntos académicos y escolares, de vital importancia en el desempeño de la vida institu -cional de facultades e institutos.

Se establecen las características especiales del Sistema de Enseñanza Abierta en nuestra Universidad y que lo hacen compatible con las estructuras tradicionales; así mismo, se dan las bases para su regula -ción.

Para lograr la vinculación de las funciones sustantivas se planteó la necesidad de crear la figura del do -cente-investigador con el fin de que el personal de docencia y el dedicado básicamente a las tareas de in -vestigación se relacionen con proyectos específicos de investigación que les permitan compartir su queha-cer, sin afectar su condición laboral. Con el mismo propósito, se consideró la posibilidad de que las entida-des académicas que conforman la Universidad operen en forma integrada, de tal manera que facultades e institutos afines se establezcan en forma conjunta, lo cual facilitaría su articulación académica. De igual manera, se analizó la conveniencia de suprimir de la legislación universitaria la figura de la Comisión Aca-démica del área de investigación, con el fin de volver a la estructura original en el sentido de agrupar comi-siones por su afinidad académica.

2. Se elabora la iniciativa para una nueva Ley Orgánica con base en los planteamientos mencionados, la cual, una vez cumplidos los trámites legales, fue aprobada por la H Legislatura del Estado el 18 de diciembre de 1993. Posteriormente se elaboró un nuevo Estatuto General, aprobado por el Consejo Universitario General en julio de 1995.3. La Universidad Veracruzana se ha distinguido a lo largo de su trayectoria por responder a las políticas edu -cativas y a las necesidades sociales del contexto veracruzano, generando cambios importantes para dar res-

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puesta a las nuevas condiciones sociales, económicas y políticas de su entorno. Consecuentemente, en los últimos años se han diseñado y puesto en operación innovaciones educativas como el Modelo Educativo Inte -gral y Flexible (MEIF), la Universidad Veracruzana Virtual (UV2), los Centros de Autoacceso y la Universidad Veracruzana Intercultural, entre otras.Estos cambios han propiciado procesos de adecuación de la organización académica y en las áreas de apo-yo. Las principales adecuaciones en la organización académica son: Se organiza la implantación del MEIF, para lo cual se crea en 2001 la Coordinación del Nuevo Modelo

Educativo y, posteriormente en 2003, el Área de Formación Básica General, como entidad responsable de impartir las cuatro Experiencias Educativas (EE) que conforma el área de formación general en todos los planes de estudio del MEIF. Estas EE tienen programas únicos, evaluación estandarizada, exámenes de competencia para acreditación y una organización académico-administrativa que permite la movilidad de estudiantes y de académicos entre programas educativos, en estas cuatro EE.

Se crean los Centros de Autoacceso para la enseñanza de lenguas extranjeras en las cinco regiones uni -versitarias, como apoyo al MEIF (a partir de 2001).

Se incluye la modalidad virtual orientada hacia la distribución social del conocimiento, haciendo uso de las nuevas tecnologías de telecomunicaciones e informática para diversificar los programas y servicios educa-tivos, motivando la creación de la Coordinación General de la Universidad Virtual en 2002, misma que se transforma en Dirección General en 2003.

Se extienden los servicios de la Universidad a los sectores vulnerables que históricamente han tenido po -cas oportunidades de acceso a la educación superior convencional, con programas de educación superior que contribuyan al desarrollo de las regiones interculturales del estado de Veracruz. Para la atención de este programa se crea la Coordinación General de la Universidad Veracruzana Intercultural a partir de mayo de 2005.

4. Las innovaciones educativas han motivado adecuaciones a la legislación de la Universidad en diversas ocasiones, principalmente al Estatuto General, adicionando y adecuando las atribuciones y responsabilidades de entidades académicas y dependencias.5. El MEIF se encuentra a la fecha en el 91.3% de los programas de licenciatura (126 programas de 138), ra -zón por la cual ahora es necesario buscar nuevas formas de organización que hagan más eficiente su opera -ción. Por tal motivo, en el Programa de Trabajo 2005-2009 se plantea la necesidad de transitar de la organiza -ción napoleónica a una estructura departamental que propicie una mayor relación docencia-investigación, la regionalización y la interdisciplinariedad. Una vez definido el modelo de organización, se harán las adecuacio-nes en la legislación para definir su forma de operación.

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c) Que limitaciones ha encontrado durante el proceso de realización de la recomendación:Los resultados de las acciones planteadas para lograr la vinculación de las funciones sustantivas a través de la figura del docente-investigador y la integración de facultades e institutos afines, son muy escasos.La reorganización académica ha sido parcial y desarticulada. Para la definición del nuevo modelo fue ne-cesario superar las limitaciones derivadas de la normatividad vigente, de los procesos administrativos exis -tentes, de replantear la coordinación y corresponsabilidad en el desarrollo de los procesos académicos y/o administrativos. Fue necesario también, dada la existencia de esquemas tradicionales en la práctica do-cente, vencer la resistencia por parte de académicos para transformar la práctica educativa, lo que a la fe-cha no se ha logrado al 100%.La falta de participación por parte de todos los integrantes de la comunidad en los proceso de transformación, se han traducido en resistencia y entorpecimiento en la implantación de los cambios.La transformación de las estructuras académicas actualmente se limita por las definiciones dadas en la Ley Orgánica sobre las entidades académicas; sin embargo, se continúa en el análisis y diseño del modelo depar-tamental, para en su momento proponer los cambios en la legislación de la universidad.

d) Qué cambios institucionales se llevaron a cabo con la instrumentación de la recomendación: Adecuación de atribuciones y responsabilidades de las entidades académicas (facultades, insti-

tutos, Sistema de Enseñanza Abierta). Reincorporación de los Consejos Técnicos en las facultades y la creación de órganos equivalen-

tes al Consejo Técnico en otras entidades académicas. Incorporación de nuevas entidades académicas tanto docentes como de investigación, así como

reconformación de algunas de las ya existentes. Adecuación de atribuciones y responsabilidades de dependencias de administración y apoyo

académico. Se han crearon cinco Unidades de Servicios Bibliotecarios y de Información (USBI). Creación de Centros de Autoacceso en todas las regiones para el autoaprendizaje de Idiomas y

para el desarrollo de habilidades de aprendizaje autónomo. Creación del sistema Institucional de Tutorías y coordinaciones de tutores en las facultades. La

operación del Modelo Educativo Integral y Flexible se apoya en la función del tutor para cada estudian-te.

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Creación de la Dirección del Área de Formación Básica General. Transformación gradual hacia la diversificación de funciones del docente hacia la docencia, ge-

neración y aplicación del conocimiento, tutorías y gestión. Definición de una metodología para el diseño curricular basada en competencias, propia para la

UV y acorde con el MEIF. Definición de lineamientos para el control escolar de los alumnos del Modelo Educativo Integral y

Flexible. Incorporación del Servicio Social y la experiencia recepcional al currículo y definición de los li-

neamientos académico administrativos para su operación articulada a los planes de estudio y organiza-da y atendida por los académicos.

Incorporación de la tecnología informática a la docencia. Incorporación de programas educativos en la modalidad virtual y a distancia.

Actualización de la legislación de la universidad, aunque, en el presente es necesaria una revi-sión y actualización de la misma.

Modernización gradual de los espacios educativos

3.- Si no fue atendida explique por qué:4.- Si de acuerdo con las circunstancias actuales, la recomendación (no atendida) ya no es pertinente explique por qué:5.- Comentarios:

En el Programa de Trabajo de la UV 2005-2009, se incluyen programas tendientes a lograr una mayor vinculación de las actividades de docencia e investigación (programa 2); a la reestructuración de la organización académica (pro-grama 4) y a la consolidación del Modelo Educativo Integral y Flexible (programa 18).

Señale la información probatoria (en caso de haberla) que mandará anexa a esta recomendación. Documento del Nuevo Modelo Educativo para la Universidad Veracruzana. Lineamientos para el nivel de Li-cenciatura. Propuesta; Programa de Trabajo de la UV 2005-2009 y la Legislación de la UV.Estos documentos se encuentran en la sección Información Necesaria para la Evaluación del CAGI en el apartado 22, inciso 22.2.1; en el apartado 19 y en el apartado 1 respectivamente.


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6. Valorar la convenien-cia de crear una instancia destinada a la atención de las demandas de servicios estudiantiles.

En tanto que los alumnos constituyen la razón de ser de la Universidad, sus recla-mos de orden académico deben ser lo más oportunamente atendidos. Ello impli-ca la necesidad de contar con una instan-cia ampliamente acreditada y apoyada, con la infraestructura necesaria, que real-mente responda a los requerimientos de los estudiantes.

Mediante la identificación precisa de las ne-cesidades académicas y escolares de los alumnos, así como las condiciones en que podrían brindarse los servicios que las satisfi-cieran, se podría promover el establecimiento de la infraestructura física y de personal ade-cuado.

1.- La recomendación fue atendida: (marque con un X)Si ______X_____ Parcialmente___________ No ___________

2.- Si fue atendida, o parcialmente atendida, responda a las siguientes preguntas:a) A quien se responsabilizó de llevar a cabo la recomendación:

Se responsabilizó a la Secretaría Académica y a la Oficina del Abogado General, así como las comisiones es-peciales designadas para proponer las reformas a la Ley Orgánica y al Estatuto General.

b) Qué actividades se realizaron para instrumentar la recomendación: Reestructuración de la Secretaría Académica en 1995, creándose la Dirección General de Administración

Escolar http://www.uv.mx/escolar/. Esta dependencia tiene a su cargo la planeación, dirección y supervisión de todas las actividades relaciona-

das con el ingreso, permanencia y egreso de los alumnos de la Universidad Veracruzana. Cuenta para el ejercicio de sus funciones con la Dirección de Servicios Escolares y la Oficialía Mayor. En ella se establecen o modifican, en su caso, los procedimientos para llevar a cabo los diferentes trámites escolares, a fin de ha -cer más ágil y oportuna su realización. Con esto, todo lo referente a la escolaridad de los alumnos es dirigido por una dependencia ampliamente acreditada y apoyada, con la infraestructura necesaria, para responder a los requerimientos de los estudiantes. Es importante destacar que a la fecha, la mayor parte de los procesos que lleva a cabo esta dependencia están certificados por la norma ISO 9001:2000.

Emisión de un nuevo Estatuto de los Alumnos en 1996 en el que se establecen las reglas de ingreso, perma-nencia y egreso de alumnos, así como sus derechos y obligaciones, entre otros aspectos.

Simplificación de los procedimientos para la expedición de títulos, reduciéndose considerablemente los tiem-pos, incorporando además la tramitación de la cédula profesional.

Creación y normalización del sistema institucional de tutorías, estableciéndose coordinaciones en las entida-

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http://www.uv.mx/escolar/

des académicas. http://www.uv.mx/dgda/tutorias/ Creación y normalización del sistema bibliotecario, incorporando a las bibliotecas departamentales las Uni-

dades de Servicios Bibliotecarios y de Información (USBI). http://www.uv.mx/dgbuv/ Creación del Centro de Atención Integral para la Salud del Estudiante Universitario (CENATI). http://www.uv.-

mx/cenati/ Creación en el 2002 de la Unidad de Apoyo para los Estudiantes Indígenas (http://www.uv.mx/unapei/), ins-

tancias que tiene como objetivo brindar apoyo a todos aquellos estudiantes que provienen de zonas rurales o indígenas que presentan problemas para integrarse a la comunidad universitaria.

Creación reciente de la Defensoría de los Derechos Universitarios, como un órgano independiente cuya fun-ción consiste en tutelar y procurar el respeto de los derechos que la legislación universitaria otorga a los miembros de la comunidad universitaria.

Las anteriores, se suman a la Dirección de de Actividades Deportivas http://www.uv.mx/daduv/ y por supues-to, a la Secretaría Académica.

c) Que limitaciones ha encontrado durante el proceso de realización de la recomendación:Los servicios que la institución ofrece a los estudiantes a lo largo de las cinco regiones universitarias son de muy diversa naturaleza, por lo que su agrupación para su atención en una sola instancia resulta compli -cada e inoperante. En lo que se refiere a la trayectoria académica de los alumnos, se consideró apropiado agrupar en una de-pendencia los servicios desde la preinscripción y selección de aspirantes hasta la titulación, por lo que la Oficialía Mayor y la Dirección de Servicios Escolares se integraron a la Dirección General de Administra-ción Escolar. Así, los calendarios escolares para inscripción y evaluación de alumnos, los lineamientos pa-ra la inscripción, la autorización de traslados, el otorgamiento de becas, la orientación educativa, el registro del servicio social, la autorización de exámenes profesionales y la expedición de títulos, entre muchos otros servicios, están a cargo de la dependencia mencionada.Los servicios bibliotecarios son dirigidos por la Dirección General de Bibliotecas y se prestan a través de las Unidades de Servicios Bibliotecarios y de Información regionales (USBI), así como de las bibliotecas departamentales ubicadas en las entidades académicas. Los demás servicios de apoyo académico se ofrecen por otras dependencias de la Secretaría Académica.

d) Qué cambios institucionales se llevaron a cabo con la instrumentación de la recomendación: Se adecuó la normatividad para reasignar y ampliar funciones a las dependencias encargadas de aten-

der las demandas de servicios estudiantiles.

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http://www.uv.mx/daduv/

http://www.uv.mx/unapei/

http://www.uv.mx/cenati/

http://www.uv.mx/cenati/

http://www.uv.mx/dgbuv/

http://www.uv.mx/dgda/tutorias/

Se concentró en una dependencia la dirección de los procesos de ingreso permanencia y egreso de los alumnos.

Se documentaron los procesos y procedimientos de ingreso, permanencia y egreso de alumnos y se certificaron con la norma ISO 9001:2000.

Se sistematizaron gran parte de los procesos de control escolar, contando para ello con un módulo den-tro del Sistema Integral de Información Universitaria (SIIU).

Se inició la diversificación de la carga del personal docente para cubrir los servicios de tutoría. Se amplió y/o adecuó la infraestructura física destinada a los servicios de tutoría académica. Se produjeron instrumentos institucionales para normar y orientar las acciones de tutoría. Se creó una estructura organizativa de la cual se deriva una coordinación de tutorías en cada una de

las entidades que se han incorporado al modelo educativo integral y flexible. Se ampliaron los servicios bibliotecarias en todas las regiones universitarias y se certificaron con la nor-

ma ISO 9001:2000 los procesos de la Dirección General de Bibliotecas. Se creó la Defensoría de los Derechos Universitarios.

3.- Si no fue atendida explique por qué:4.- Si de acuerdo con las circunstancias actuales, la recomendación (no atendida) ya no es pertinente explique por qué.5.- Comentarios:

En el Programa de Trabajo de la UV 2005-2009, se incluyen un programa de apoyo a la formación integral de los estudiantes universitarios, en él se contemplan acciones para ampliar y consolidar los servicios para la atención de la salud, la orientación y el apoyo psicológico; la orientación educativa, así como la ampliación de recursos pa -ra el otorgamiento de becas y apoyos financieros.

Señale la información probatoria (en caso de haberla) que mandará anexa a esta recomendación. La información probatoria se detalla a continuación. Asimismo, se detalla su ubicación en la sección de Informa-ción Necesaria para la Evaluación del CAGI.

Programa 10. Apoyo a la formación integral de los estudiantes Universitarios, dentro del Eje 2 del Programa de Trabajo 2005-2009, que se encuentra en Apartado 19 de esa sección. Estatuto de los Alumnos y Estatuto General, que se encuentra en el apartado 1, inciso 1.2.1 y 1.2.3;Reglamento del sistema bibliotecario que se encuentra en el apartado 1, inciso 1.3.11; Reglamento general de servicios bibliotecarios que se encuentra en el apartado 1, inciso 1.3.12 ;Reglamento general de servicios informáticos que se encuentra en el apartado 1, inciso 1.3.13;

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Reglamento de la unidad de servicios bibliotecarios y de información que se encuentra en el apartado 1, inci-so 1.3.15; Reglamento de la defensoría de los derechos universitarios que se encuentra en el apartado 1 inciso 1.3.24Universidad Veracruzana (2003) “El quehacer tutorial, guía de trabajo” que se encuentra en el apartado 22, inciso 22.2.3 y

Universidad Veracruzana. Agenda de trabajo 2005 (tutorías) que se encuentra en el apartado 22, inciso 22.2.4 de la sección Información Necesaria para el CAGI.

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7. Estudiar la posibilidad de reducir el número de oportunidades para pre-sentar exámenes.

En virtud de que el proceso de evalua-ción del aprendizaje es también una for-ma de evaluar la enseñanza, debiera considerarse que la aplicación ad infini-tum de la misma evaluación a los alum-nos es síntoma de un mal funcionamien-to en la actividad docente o de deficien-cias en los programas de asignatura.

Revisar y corregir, en su caso, la parte relativa a procesos de evalua-ción en los programas de asignatu-ra de cada plan de estudios.Insistir en la conveniencia de que los docentes señalen los criterios y mecanismos de evaluación de sus cursos al inicio de cada semestre.

1. La recomendación fue atendida: (marque con una X)Si_______X___ Parcialmente__________ No__________

2. Si fue atendida, o parcialmente atendida, responda a las siguientes preguntas:a) A quien(es) se responsabilizó de llevar a cabo la recomendación:

Se responsabilizó a la Secretaría Académica, a través de las Direcciones Generales de Área Académica, Di-rección General de Administración Escolar, así como las comisiones especiales designadas para proponer las reformas al Estatuto de los Alumnos.

b) Qué actividades se realizaron para instrumentar la recomendación: Se analizó el número de exámenes para evaluar el aprovechamiento escolar de los alumnos, y se determi-

nó que no era conveniente modificarlo, por lo que en el Estatuto de los Alumnos aprobado en septiembre de 1996, permanecen las oportunidades siguientes:

o En primera inscripción: ordinario; extraordinario; a título de suficiencia, y de regularización.o En segunda inscripción: ordinario; extraordinario, y última oportunidad.

Se consideró conveniente establecer en el Estatuto de los Alumnos mencionado, que la evaluación com-prende el cumplimiento de los aspectos siguientes: la asistencia a clases, asesorías, tutorías, talleres o prácticas; la elaboración de los trabajos que exija cada programa de estudios; la participación en clases y en investigaciones o la presentación de exámenes parciales y/o finales.

Se estableció también que los programas de estudio deberán contemplar de manera explícita los criterios

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pedagógicos para realizar la evaluación de los alumnos y que el docente que impartió la asignatura para asignar la calificación definitiva, deberá tomar en consideración el cumplimiento por parte de los alumnos de los requisitos establecidos en el programa de la asignatura.

Se estableció en el Estatuto del Personal Académico aprobado en julio de 1994, dentro de las obligaciones específicas del personal académico en funciones de docencia, que estos deben dar a conocer a sus alum-nos el primer día de clases los programas aprobados de las materias que tengan asignadas, incluyendo los criterios y mecanismos de evaluación de los cursos.

En los programas educativos en los que se ha implantado el Modelo Educativo Integral y Flexible (MEIF), se redefinieron las oportunidades que tienen los alumnos para cursar una asignatura y para evaluar su aprovechamiento escolar, quedando, de conformidad con los lineamientos establecidos para su operación, la aplicación de los exámenes siguientes:

o En primera inscripción: ordinario y extraordinarioo En segunda inscripción (o primera reinscripción): ordinario y extraordinarioo En tercera inscripción (o segunda reinscripción): ordinario y última oportunidad.

En los lineamientos del MEIF se estableció que los estudiantes podrían acreditar las experiencias educati-vas que se determine en el programa académico de su elección, mediante la presentación de exámenes de competencia, el cual consiste en demostrar el conocimiento requerido aun sin haber cursado la expe-riencia educativa correspondiente.

c) Qué limitaciones ha encontrado durante el proceso de realización de la recomendación:La principal limitación radica en algunos grupos de estudiantes que no aceptan la reducción en el número de oportunidades de evaluación; sin embargo se logró reducir una oportunidad a partir de la implantación del mo-delo flexible.


Se reduce de 7 a 6 el número de oportunidades para evaluar el aprovechamiento escolar de los alumnos. Este cambio fue soportado a través de lineamientos que tienen el carácter de disposiciones administrati -vas. El Estatuto de los Alumnos conserva las 7 opciones mencionadas anteriormente, sólo vigentes para los alumnos de los programas educativos que aún tienen estudiantes egresando del modelo rígido.

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3. Si no fue atendida explique por qué:4. Si de acuerdo con las circunstancias actuales, la recomendación (no atendida) ya no es pertinente explique por qué:5. Comentarios:

La recomendación es vigente. En el marco del Programa de Trabajo 2005-2009, en forma particular en lo referen-te al eje IX, se esta revisando el Estatuto de los Alumnos y se contempla legalizar lo establecido a través de los li -neamientos del MEIF. Asimismo, en el Reglamento de Planes y Programas de Estudio se revisarán los criterios y mecanismos de evaluación que deben contener los programas de las diferentes asignaturas.

Señale la información probatoria (en caso de haberla) que mandará anexa a esta recomendación:

Lineamientos para el control escolar del Modelo Integral y Flexible.Esta información se encuentra en la sección de Información Necesaria para la Evaluación del CAGI, apartado 1 inciso 1.4.1.

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8. En los exámenes de ad-misión a la Universidad incluir aspectos psicológicos y de ap-titudes.

Una adecuada selección de alumnos para realizar estudios superiores deberá incluir tam-bién una exploración de aptitu-des no sólo académicas, sino también de actitudes, intereses y habilidades.

Integrar un grupo especializado en la formulación, aplicación y evaluación de exámenes de selección a base de pruebas escritas para explorar conoci-mientos y aptitudes e intereses, así como de entre-vistas personales.


Si_________ Parcialmente____X______ No__________



A la Secretaria Académica a través de la Dirección General de Administración Escolar

La Comisión Técnico-Académica de Ingreso y Escolaridad (CTAIE)1 participó en la atención a esta recomen-dación. Esta comisión está integrada por el C Rector como Presidente, el Secretario Académico como Secre-tario Técnico, la Dirección General de Administración Escolar (DGAE), como Secretaria Ejecutiva, los Directo-res Generales de Áreas Académicas, Dirección General del Sistema de Enseñanza Abierta y la Dirección Ge-neral de la Unidad de Estudios de Postgrado como Vocales, y como invitada la Contraloría General.


A través de la Dirección General de Administración Escolar (DGAE) y dadas las atribuciones asignadas a la CTAIE, se presentó para su análisis la recomendación realizada por el CIIES relacionada con el examen de admisión y selección de alumnos. Se efectuaron reuniones de trabajo para revisar y analizar detalladamente las políticas y procedimientos establecidos para las etapas de Preinscripción, Elaboración y Aplicación de Exa-men de Admisión y Selección de Aspirantes empleado para definir el proceso de Ingreso a nuestra Universi-dad. En este trabajo participó también un grupo especializado de académicos e investigadores de nuestra Ins-

1 Creada mediante acuerdo del Rector del 29 de julio de 1991; modificada por acuerdos del Rector de fechas 3 de diciembre de 1998 y 7 de marzo de 2005.

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titución.

Como resultado de estos trabajos se determinó contratar los servicios del CENEVAL para elaborar el examen de admisión, el cuál comprende no sólo conocimientos (en las áreas de matemáticas, ciencias sociales, cien-cias naturales, español y mundo contemporáneo), sino que explora el razonamiento verbal y matemático.

Con relación a la recomendación de aplicar exámenes que permitan explorar conocimientos, aptitudes e inte-reses, así como realizar entrevistas, dicha recomendación se atendió parcialmente aplicando dichos exáme-nes sólo a las carreras del Área de Artes y en algunas del Área de Ciencias de la Salud.


La principal limitante que para poder atender al 100% la recomendación, ha sido la enorme demanda de aspi -rantes (más de 30 000 por año), lo que ha impedido la aplicación de entrevistas personales como parte de la selección de Ingreso.


Todas las carreras del Área Académica de Artes cuentan con exámenes específicos de aptitudes y habilida-des. Del Área de Ciencias de la Salud, la carrera de Educación Física cuenta con exámenes específicos para evaluar el desempeño físico-atlético de los aspirantes; también la carrera de Técnico Histopatólogo Embal -samador tiene, entre sus instrumentos de selección, una entrevista personalizada, y exámenes específicos pa-ra valorar aptitudes y actitudes.



5. Comentarios:

Señale la información probatoria (en caso de haberla) que mandará anexa a esta recomendación:Última acta de acuerdo Rectoral de la conformación y atribuciones de la CTAIE. Esta información se encuentra en la sección de Información Necesaria para la Evaluación del CAGI, apartado 26, inciso 26.6.1Manual del Sistema de Gestión de la Calidad de la DGAE en lo relativo a Proceso de Ingreso de la UV, que se encuentra en el apartado 2 inciso 2.7.3 de la Información Necesaria.

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9. Sustentar el progra-ma de orientación educati-va así como los criterios a considerar en la selección de alumnos, en estudios sobre aprovechamiento académico y de mercado laboral.

Las posibilidades de conocimiento de la pobla-ción que demanda la entrada a la institución y la que logra un lugar en ella, pero que además permanece hasta la terminación de sus estu-dios, permite obtener una información sustan-cial sobre sus niveles de aprovechamiento.Igualmente, los estudios de mercado propor-cionan datos sobre las características del egresado que tendrá mayores oportunidades de ser empleado de manera más inmediata.

La definición de los perfiles de ingreso y los de egreso son requerimientos impor-tantes que proporcionan elementos para mejorar los criterios de selección y que reflejan las condiciones actuales del mercado laboral.

1. La recomendación fue atendida: (marque con una X)Si_____X_____ Parcialmente__________ No__________

2. Si fue atendida, o parcialmente atendida, responda a las siguientes preguntas:a) A quien(es) se responsabilizó de llevar a cabo la recomendación:

A la Secretaría Académica (SA) , Direcciones Generales de Área Académica (DGAA), Dirección de Orientación Educativa e Información Profesiográfica y Dirección General de Administración Escolar (DGAE).

Participaron también en la revisión y análisis de esta recomendación la Comisión Técnico-Académica de Ingreso y Escolaridad.


Se realizaron reuniones de trabajo para efectuar la revisión de las acciones realizadas por la Universidad relacio-nadas con la orientación educativa a los aspirantes, los criterios en la selección de aspirantes a ingresar, estudios de rendimiento escolar y mercado laboral, logrando a partir de estos trabajos realizados la redefinición de políti -cas, estrategias, procedimientos y se determinaron las dependencias responsables de atender cada uno de los elementos de esta recomendación.

El Programa de Orientación Educativa estuvo a cargo de la Dirección de Orientación Educativa e Información Pro-fesiográfica hasta 1995. Con las adecuaciones a la estructura y modificaciones al Estatuto General, el programa paso a ser responsabilidad de la Dirección General de Administración Escolar. Entre las actividades importantes consideradas en el programa se encuentra la elaboración de materiales (Trípticos, Videos, Carteles. Étc.) que ser-vían como medio de difusión de la información referente a cada uno de los Programas Educativos (carreras) que

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se ofertaban en la UV, los que eran distribuidos a las escuelas de Nivel Medio Superior y Superior así como la realización de cursos y talleres que se efectuaban a los alumnos de las distintas escuelas enseñanza de nivel me-dio superior a nivel regional. Con estas acciones el Programa de Orientación Educativa tenía un buen alcance y lograba impactar favorablemente. A partir de la desaparición de esta Dirección, disminuyó el alcance e impacto del programa, trasladando la coordinación de estas actividades a la DGAE dando atención primordialmente a la información profesiográfica, realizándose anualmente un Programa de Expo-Orienta por Campus.

En cuanto a los criterios a considerar en la selección de alumnos, estos se integran partir de la definición que rea -lizan las Direcciones Generales de Áreas Académicas de los módulos de conocimientos específicos que deben incluirse en el examen de admisión, de acuerdo con el perfil de Ingreso de las carreras de su área, estableciendo la ponderación de cada uno de ellos para obtener la calificación final. Estos criterios son aprobados por la CTAIE.

Los estudios realizados sobre el aprovechamiento académico y trayectoria escolar de los alumnos a nivel de los Programas Educativos (PE) que se ofrecen en los distintos campus de la UV, han servido principalmente para im-plantar acciones de apoyo académico para los alumnos, disminuir los indicadores de deserción y mejorar el indi -cador de rendimiento escolar. Adicionalmente, en algunos PE se han realizado estudios referentes al mercado la -boral de nuestros egresados, mismos que nos han permitido principalmente actualizar los diseños curriculares, que implican la definición de los perfiles de ingreso y egreso para cada programa educativo y la actualización de los contenidos de sus Planes y Programas de Estudio.


Ninguna


Se han establecido los contactos necesarios y llevado a cabo reuniones de trabajo con las autoridades de depen -dencias Estatales y Federales responsables de la educación a Nivel Medio Superior y Superior para proporcionar -les los apoyos necesarios e información sobre la oferta educativa de la UV, quedando bajo la responsabilidad de esas dependencias el Programa de Orientación Educativa de sus educandos.

Adicionalmente, utilizando la infraestructura tecnológica de la Universidad, se han puesto a disposición de los as-pirantes en la página WEB de la UV (http://www.uv.mx/), toda la información relativa a la oferta académica de los programas de estudio que se imparten en la Universidad por área, modalidad y nivel.

Así como También en la página de la Dirección General de Administración Escolar (http://www.uv.mx/escolar/) se encuentra toda la información de la Convocatoria del Proceso de Ingreso a la UV, la cuál contiene todos los re -quisitos, fechas, lineamientos, criterios de selección, oferta educativa de año ingreso correspondiente por carrera,

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http://www.uv.mx/escolar/

http://www.uv.mx/

área, sistema, campus, y adicionalmente la probabilidad de ingreso por carrera de acuerdo la oferta-demanda del año anterior.

3. Si no fue atendida explique por qué:4. Si de acuerdo con las circunstancias actuales, la recomendación (no atendida) ya no es pertinente explique por qué:5. Comentarios:Señale la información probatoria (en caso de haberla) que mandará anexa a esta recomendación.Última convocatoria de Ingreso

Esta información se encuentra disponible en la sección Información Necesaria para la Evaluación del CAGI en el apartado 26, inciso 26.6.3.

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10. Replantear la polí-tica de selección, promo-ción, capacitación y estí-mulo del personal docen-te.

Se encontraron síntomas de malestar por las defi-ciencias consideradas co-mo serias en la prepara-ción del personal docente, reflejadas en insuficiente práctica pedagógica, co-nocimientos obsoletos, fal-ta de experiencia, inasis-tencias frecuentes y falta de motivación.

La adecuación de los preceptos normativos que den una nueva imagen de la institución y que permitan arreglar los conflictos de orden sindical, tendrán que repercutir favorable-mente en el perfil y la disposición del personal docente ya in-corporado y en el de nueva contratación.

1.- La recomendación fue atendida: (marque con un X)

Si X ___________ Parcialmente___________ No ___________



Correspondió a la Secretaría Académica atender esta recomendación a través de diversas dependencias se-gún el aspecto tratado:

Las políticas de selección y promoción fueron analizadas por la Dirección General de Recursos Humanos, Di-rección de Personal, Direcciones Generales de Área Académica y entidades académicas a través de los cuer-pos colegiados.

En el examen de los aspectos de capacitación y estímulo intervinieron: la Dirección General de Desarrollo Académico a través del Departamento de Competencias Académicas, la Coordinación de Planes y Programas del Modelo Educativo Integral y Flexible, el Departamento de Superación Académica, el Departamento de Es-tímulos a la Productividad Académica y la Comisión Mixta de Capacitación y Adiestramiento.


Selección de personal.- Se definen las condiciones para la contratación de personal académico en el Estatuto del Personal Acadé-

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mico aprobado en julio de 1994. Se establece como requisito para ocupar una plaza vacante o de nueva creación el obtener los mejores resultados en el examen de oposición citado a través de convocatoria.

Para los procesos de selección de personal se diseñó un nuevo instrumento de evaluación acorde con los requisitos señalados en el Estatuto del Personal Académico y único para todas las entidades de la univer-sidad, con las adecuaciones correspondientes para evaluar actividades específicas de acuerdo con las di-ferencias en funciones que el mismo estatuto indica.

Promoción de Personal.- Se revisaron y actualizaron en el Estatuto del Personal Académico las reglas y los procedimientos para la

promoción de categoría, nivel académico y forma de contratación de los miembros de la comunidad acadé-mica.

Capacitación.- la Universidad Veracruzana asume la formación y desarrollo de sus académicos de manera permanente, para que éstos logren un constante mejoramiento intelectual, ético, psicológico y social. Ha sido prioritario para la institución, la actualización de su personal académico, tarea que ha atendido a través de di-versos programas y acciones con enfoques pedagógicos que han variado con el tiempo en función de las ne-cesidades educativas correspondientes a cada momento histórico, teniendo siempre como fundamento los li-neamientos establecidos por el trabajo de la Comisión Mixta de Capacitación y Adiestramiento (CMCyA), tal y como lo establece el Contrato Colectivo de Trabajo UV-FESAPAUV.En 1994 las funciones y programas de la entonces Dirección General de Formación y Actualización Docente son absorbidos por la Dirección General de Desarrollo Universitario y mas tarde en 1996, ésta se convierte en la Dirección General de Apoyo al Desarrollo Académico, que a través del Departamento de Superación Acadé-mica, organiza los programas de superación del personal académico existentes.

En 1998, en congruencia con el programa de trabajo 1998-2001: Consolidación y Proyección hacia el Siglo XXI, de la Universidad Veracruzana, se diseñó e inició su ejecución el Programa Permanente de Actualiza-ción Académica para coadyuvar a elevar el nivel académico de los estudiantes a partir del fortalecimiento de la formación de personal docente. Ese programa se orientó hacia las necesidades planteadas por el entonces denominado Nuevo Modelo Educativo de la Universidad Veracruzana (Universidad Veracruzana. Informe de labores 1999)

En ese año, se introduce el concepto de cursos intersemestrales en coordinación con las vicerrectorías de las regiones universitarias y las áreas académicas. Se implementaron cursos de capacitación con docentes-repli-cadores en cada región universitaria, centrados en tres cursos básicos: tutorías académicas, desarrollo de ha-bilidades de pensamiento y habilitación para el uso de la computadora en el aula. A principios de 1999, los

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cursos intersemestrales se replantean como un Programa de Actualización Académica.

Resultado de la experiencia anterior, en septiembre de 1999, se implementa el programa de Desarrollo de Competencias Académicas hacia el Nuevo Modelo Educativo, dando así continuidad al programa de Actualiza-ción Académica y reorientándose el mejoramiento del profesorado bajo el enfoque de competencias (Universi-dad Veracruzana. Informe de labores 2000)

La oferta para los años 2000 y 2001 continuó con la capacitación de académicos en apoyo a la inducción al Nuevo Modelo Educativo, a través del Programa Permanente de Desarrollo de Competencias Académicas (PPDCA), bajo las siguientes líneas de trabajo: Competencias académicas generales y sus áreas de forma-ción: competencias pedagógicas, tecnológicas, de gestión, investigación e idiomas. Competencias docentes para el modelo curricular flexible, con sus áreas de formación básica, en el sistema tutorial y de diseño de pla-nes y programas y finalmente Competencias para la actualización disciplinaria (Universidad Veracruzana. In-forme de labores 2001).Para 2002 y 2003, la oferta en las tres líneas de trabajo del PPDCA se fue adecuando y modificando de acuer-do a las necesidades de implantación del modelo educativo de la institución, para entonces denominado Mo-delo Educativo Integral y Flexible (MEIF).Se efectuó una encuesta a una muestra representativa del personal académico, que permitió diagnosticar las necesidades de capacitación y fue la base para la oferta de 2004 y primer semestre de 2005.En el periodo comprendido de enero-agosto 2004, el PPDCA fue pionero en la capacitación virtual mediante el curso Valores y Ética Profesionales. Además durante el 2004 y 2005 se ofertaron 8 cursos talleres en esta modalidad (Universidad Veracruzana. Informe de labores 2004 y 2005).El año 2004 y el primero semestre de 2005, el PPDCA atendió a las cinco regiones de la Universidad Veracru-zana mediante las siguientes tres líneas de trabajo: Competencias académicas generales, cuyas áreas de for-mación eran: pedagógica, tecnológica, gestión, investigación, comunicación y desarrollo humano; Competen-cias docentes para el Modelo Educativo Integral Flexible, (MEIF) con sus tres áreas de formación: básica (AFBG), sistema tutorial y diseño de planes y programas y Competencias académicas para la actualización disciplinaria, cuya formación se dirigía a las diferentes entidades académicas interesadas en profundizar en el ámbito de la actividad profesional. En 2003-2004, se hizo la propuesta de apoyar a la mejor integración de los Cuerpos Académicos, mediante eventos que sus integrantes registraran en el departamento de Competencias Académicas, bajo los lineamientos pertinentes y en coordinación con el departamento de Superación Acadé-mica (Universidad Veracruzana. Informe de labores.2004).Asimismo, se trabajó de manera conjunta con el Programa de Intercambio Académico en la promoción y vali-

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dación de cursos, talleres, seminarios y diplomados de otras instituciones de educación superior de nuestro país y del extranjero, entre las que destacan la Universidad de Syracuse, Nueva York, la Universidad de Mari-copa, Texas y la UNAM. (Universidad Veracruzana. Informe de labores 2004).El PPDCA tuvo un duración de más de 5 años (1999-2005), en los que acorde con la política institucional y contractual, brindó capacitación a los académicos, investigadores y ejecutantes universitarios con la intención de la mejora continua y permanente de sus competencias laborales en las distintas funciones universitarias donde participan y en apoyo a la transición hacia el modelo educativo institucional. Se incluyó, dentro del Estatuto del Personal Académico, la obligación que tienen estos de concurrir a los cursos de capacitación y actualización.En 2005, se realizó un nuevo diagnóstico de necesidades de formación del personal académico del que se desprende el actual programa de capacitación, el Programa de Formación de Académicos (2005) con una metodología adaptada del Diseño Curricular con el enfoque de competencias y atendiendo a las necesida-des que el Modelo Educativo Integral y Flexible demanda para profesionalizar el trabajo de los académi-cos. Esta actividad se realiza en coordinación con la Comisión Mixta de Capacitación y adiestramiento.Se establecieron mecanismos para reorganizar y difundir la oferta de formación; asimismo se promovió que la selección de actividades se realice en forma colegiada por los académicos de cada entidad acadé-mica, de acuerdo con sus requerimientos de capacitación.

Estímulo.-Fue objeto de atención especial el replanteamiento del Programa de Estímulos al Desempeño del Personal Académico. Se invitó a los académicos para que presentaran propuestas de modificación al Programa de Estímulos a la Productividad Académica, mismas que fueron analizadas para su integración conforme a los siguientes lineamientos:

o Adecuación del programa a las políticas institucionales: transformación académica, flexibilización curricular, perfil diversificado de las funciones del académico.

o Articulación del programa con las diferentes estructuras universitarias (Dirección de Vinculación Ge-neral, Dirección General de Desarrollo Académico, Coordinación del Modelo Educativo Integral y Flexible, entre otras).

o El enfoque del programa destaca la política institucional orientada a la construcción de un perfil inte-gral del académico que desempeña cuatro funciones diversificadas y en equilibrio: docencia, tuto-rías, generación y aplicación del conocimiento y gestión., por ello, propicia la integración docencia - investigación y estimula la generación y aplicación del conocimiento, las tutorías académicas y la gestión; entre otras.

o Se enfatiza la aplicación de criterios académicos para la valoración de la productividad académica.o Se prioriza la evaluación basada en productos académicos.

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c) Que limitaciones ha encontrado durante el proceso de realización de la recomendación:

En términos generales puede señalarse que se encontró una normatividad obsoleta con respecto a los tópicos que plantea la recomendación de que se trata.

Para el proceso de capacitación:

- Recursos financieros limitados para operar el programa de capacitación.

- Personal insuficiente para operar el Programa de Formación de Académicos.


Selección y promoción.-

Se otorgó mayor objetividad y transparencia al proceso de selección del personal y se estandarizaron los criterios aplicados para la evaluación.

Capacitación:

Se enfatizó la orientación del Programa de Formación de Académicos a las políticas institucionales del Modelo Educativo Integral y Flexible y del perfil diversificado del académico.

Se incrementó la participación del personal académico en los cursos de capacitación.

Estímulos:

Se estableció un esquema participativo para la reestructuración del programa de estímulos.

Se enfatizó la correspondencia entre el programa de estímulos y las políticas institucionales en cuanto a la transformación académica.

Se implementó el sistema que permite el registro en línea de las actividades del académico.

Se implementó la evaluación en línea del desempeño docente, de acuerdo con la opinión de los estu-diantes.

3.- Si no fue atendida explique por qué:

4.- Si de acuerdo con las circunstancias actuales, la recomendación (no atendida) ya no es pertinente explique por qué:

5.- Comentarios:

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El ProFA se diseña ante la necesidad de formar al académico de acuerdo con las políticas educativas que ri-gen a la Universidad Veracruzana y en congruencia con la exigencias identificadas en el diagnóstico de nece-sidades con el fin de brindar una formación de calidad y con un sustento metodológico basado en el enfoque por competencias.


Anexos:

Instrumento de evaluación del examen de oposición para personal académico. Esta información se encuentra en la sección Información Necesaria para la Evaluación del CAGI apartado 22 inciso 22.4

Documento del Programa de Formación de Académicos información se encuentra en la sección de Informa-ción Necesaria para la Evaluación del CAGI apartado 22 inciso 22.2.7

Programa de Estímulos al Desempeño del Personal Académico. Documento Rector ejercicio 2005-2007. Es-ta información se encuentra en la sección de Información Necesaria para la Evaluación del CAGI apartado 22 inciso 22.3.1.

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11. Se requiere actua-lizar la metodología y los procedimientos de revi-sión de los planes de es-tudios, y dar la asistencia técnica necesaria a las es-cuelas y facultades.

El Consejo Universitario aprobó el Reglamento de Planes y Programas en 1990. No obstante que existe una metodología reglamentada bas-tante aceptable, se manifestaron opiniones en el sentido de que la revisión de los planes de estudio realizada en 1990 a la fecha ha sido superficial, incrementándose los créditos de los mismos y careciendo de una verdadera fundamentación académica. Además, algunos de los directamente involucrados desconocen la existencia tanto del reglamento como de la metodología.

Sería conveniente establecer una comi-sión que bajo la supervisión del Secreta-rio Académico revise las fundamentacio-nes de los planes de estudio actualiza-dos recientemente y de ser necesario se replantee su nueva revisión.

1.- La recomendación fue atendida: (marque con un X)

Si ____X_______ Parcialmente___________ No ___________



Bajo la supervisión de la Secretaría Académica, la Dirección General de Desarrollo Académico, a través de la Coordinación de Planes y Programas del Modelo Educativo Integral y Flexible (MEIF), tuvo a su cargo el llevar a cabo la recomendación, con la intervención de las autoridades y órganos colegiados que se señalan en el Reglamento de Planes y Programas de Estudio.

La Dirección General de Desarrollo Académico fue la encargada de actualizar la metodología aplicable a toda la institución para el diseño de planes y programas de estudio, así como de dar apoyo y asesoría técnica a to -das las entidades académicas en los procesos de revisión, actualización e implantación del MEIF en sus res-pectivos planes de estudio.


Se aprobó un modelo educativo flexible en 1999, centrado en el estudiante, para aplicarse paulatinamente en todos los PE de la institución.

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Se creó la Coordinación de Planes y Programas del Modelo Educativo Integral y Flexible (MEIF), depen-dencia encargada de apoyar y dar seguimiento a la implantación del MEIF en la universidad.

Se realizaron publicaciones especializadas en diseño curricular.

Se diseñó y operó un diplomado en las entidades académicas, dirigido a los profesores encargados del di -seño curricular de su plan de estudios respectivo.

Se realizaron reuniones de los órganos académicos de cada entidad académica para el análisis, diseño e implantación de sus planes de estudio.

Se elaboraron normas académico-administrativas para la operación del MEIF.

Se ha implantado a la fecha el nuevo modelo en el 91.3% de los programa educativos de licenciatura.

Se ha iniciado, en gran número de estos programas, la evaluación del desarrollo del modelo para su forta-lecimiento y consolidación.

c) ¿Qué limitaciones ha encontrado durante el proceso de realización de la recomendación:

No en todos los casos se han atendido las recomendaciones expresadas en los dictámenes realizados a los PE, donde se evalúan y hacen recomendaciones para los nuevos diseños de planes de estudio.

La decisión acerca de atender las recomendaciones y recibir asistencia técnica es prerrogativa de las autoridades de las entidades académicas en las que se imparten los programas educativos.

La dificultad que implica un cambio de paradigma respecto al diseño curricular en la educación supe-rior.

La dificultad en el cambio de mentalidad y de las prácticas educativas de la comunidad universitaria pa-ra cambiar de un modelo rígido a uno flexible.

Dificultad para integrar a los alumnos a las licenciaturas que implementan planes de estudios flexibles, cuando dichos alumnos han estudiado toda su vida bajo esquemas educativos rígidos.

Fuerte costo financiero para enfrentar los procesos de transición de los planes de estudio y de la carga laboral académica.

Infraestructura insuficiente para las atender el volumen de la matrícula y personal académico.

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Se implantó un sistema flexible de créditos, en el 91.3% de los programas educativos de licenciatura que ofrece la Universidad.

Se creó la Coordinación General del MEIF, en donde se ubicó la coordinación de planes y programas, así como la Dirección del Área de Formación Básica General, cuyas atribuciones están señaladas en el Estatuto General.

Se elaboran dictámenes técnicos sobre los aspectos curriculares de los programas académicos, antes de ser sometidos al trámite de aprobación correspondiente.

Se estableció un programa de asesoría a las comisiones responsables de la elaboración de los planes y programas académicos, en lo relativo al diseño curricular.

Se estableció un sistema informático para el manejo de la información escolar, académica y administra-tiva en el marco del nuevo modelo.

Se estableció un programa institucional de tutorías para atender al 100 % de los estudiantes que parti -cipan en PE del MEIF.

Se generaron las condiciones académico normativas para permitir y facilitar la movilidad estudiantil.

Se estableció un Área de Formación Básica como tronco común de los PE.



5.- Comentarios:

Es necesaria la actualización de la normatividad universitaria relacionada con la operación del MEIF, sobre todo en lo que corresponde a los alumnos. También es necesario revisar y actualizar el Reglamento de Planes y Pro-gramas de Estudio para que considere las necesidades actuales.

Finalmente es pertinente destacar que la vigencia e impacto de esta observación, ha permitido visualizar para el periodo rectoral (2005-2009), a través del Programa 18: “Consolidación del Modelo Educativo Integral y Flexible”, la delineación de las siguientes acciones: “Revisión y rediseño de planes y programas de estudio; Fortalecimiento de la funcionalidad de las áreas que conforman el diseño curricular del MEIF, Fortalecimiento de la tutoría acadé-mica y la enseñanza tutorial, Impulso a la movilidad de los estudiantes, Actualización de la normatividad institu -

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cional relacionada con el MEIF, Capacitación del personal directivo, académico y administrativo cuyas actividades se relacionan con el MEIF”. Lo anterior manifiesta la atención decidida que en la universidad se tiene de sus pro -cesos educativos.


Guía metodológica para el diseño curricular dentro del modelo educativo flexible. Xalapa, Ver: Universidad Veracruzana. (2002). Guía para el diseño de proyectos curriculares con el enfoque de competencias, UV. Xalapa, Ver: Universidad Ve-racruzana. (2005). Antologías: Fundamentación, Objetivos, perfiles y estructura, y Experiencias educativas.

Esta información se encuentra disponible en la sección Información Necesaria para la Evaluación del CAGI, en el apartado 22, incisos 22.2.6 y 22.2.2.La Antología se encuentra disponible en la siguiente dirección electrónica: http://www.uv.mx/cpp/

4. APOYO ADMINISTRATIVO

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http://www.uv.mx/cpp/


12. Revisar la estruc-tura de organización en los distintos niveles de trabajo.

Es importante que tanto a nivel ins-titucional, de Vice-Rectorías admi-nistración central, regiones y de-pendencias académicas o adminis-trativas, se tengan claramente defi-nidas las funciones, la estructura y las líneas de autoridad. El contar con una estructura orgánica ágil, clara en líneas de mando y relación, permite un desarrollo adecuado del trabajo sustantivo y facilita el flujo de información y la toma de decisio-nes.

Se requiere que cada una de las áreas operativas revise y proponga sus funciones y su estructura or-gánica, con base en líneas generales de operación de la Institución previamente definidas por la Recto-ría. Posteriormente el área de organización y méto-dos deberá definir con mayor precisión la estructura global, elaborar los manuales de operación y fun-cionamiento que le den congruencia a nivel institu-cional, evitando traslapes de autoridad.

1. La recomendación fue atendida: (marque con una X)Si_____X_____ Parcialmente__________ No__________



Comisión del Consejo Universitario integrada para la revisión y actualización del Estatuto General (1995).

Abogado General de la Universidad Veracruzana y la Dirección de Asuntos Jurídicos.

Dirección de Planeación Institucional a través de la Unidad de Organización y Métodos.

b) Qué actividades se realizaron para instrumentar la recomendación: Revisiones y actualizaciones anuales del Estatuto General de 1996 a 2005.

Se definieron cambios en la estructura de organización, se revisaron las atribuciones de cada dependencia y de las entidades académicas.

Se elaboraron manuales de organización generales -por la Unidad de Organización y Métodos- y de algunas dependencias en lo particular o para la ejecución de programas específicos –por las propias dependencias-.

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La complejidad de la problemática estructural generada por la magnitud de la institución, la dinámica de su de-sarrollo y los diversos niveles de compromiso de los responsables de ejercer las funciones tanto administrativas como académicas.


En lo general, se logró mejorar el funcionamiento institucional, se clarificaron las atribuciones de las entidades académicas y dependencias, se simplificaron los procesos administrativos, se fortalecieron algunos órganos co-legiados, se avanzó en la desconcentración administrativa y se mejoró la coordinación intra-institucional.



5.- Comentarios:

Se anexa Estatuto General

Esta información se encuentra disponible en la sección de Información Necesaria para la Evaluación del CAGI, en el apartado 1, inciso 1.2.1.


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13. Revisar los siste-mas y procedimientos empleados, incorporan-do métodos modernos y nuevas tecnologías.

El objetivo básico de las estruc-turas administrativas centrales debe servir como elemento dina-mizador del trabajo sustantivo, no como obstáculo del mismo. Se requiere que la Universidad retome la conducción de la ad-ministración y recupere las facul-tades que le corresponden en cuanto a organizar el trabajo ad-ministrativo, evitando la negocia-ción y las concesiones para su realización. El proceso de reor-ganización que se sugiere exige una revisión profunda en los as-pectos normativos y de estructu-ra orgánica. Es necesario que se incorporen métodos modernos y nueva tecnología, que permitan dinamizar los procesos y evitar duplicidades o tareas rutinarias.

El Secretario de Administración y Finanzas deberá re-visar los procedimientos y automatizarlos, para que de manera conjunta con los responsables académicos permitan una administración ágil, desconcentrada y con mecanismos claros de supervisión y control a nivel central, otorgándoles libertad de administración a las dependencias.

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Si X Parcialmente No__________2. Si fue atendida, o parcialmente atendida, responda a las siguientes preguntas:


Al Secretario de Administración y Finanzas y sus Directores Generales de Recursos Humanos y de Recursos Financieros, así como el Director de Recursos Materiales.

Participaron también la Dirección de Organización y Métodos y la Dirección General de Informática, depen-dencias adscritas a la Dirección de Planeación Institucional, así como algunas Direcciones Generales de Área Académica.


Se Integraron grupos de trabajo para realizar la revisión y análisis de los procedimientos y sistemas de infor-mación existentes en las dependencias de la Unidad Central responsables de administrar los recursos hu-manos, materiales, financieros y servicios.

En una primera etapa, (1994-1996) se avanzó en el desarrollo e integración de los sistemas existentes (con-tabilidad, presupuesto, nóminas y cargas académicas) y se inició la desconcentración de su operación a las direcciones administrativas de la Unidad Central, proporcionándoles el equipamiento tecnológico necesario y la capacitación correspondientes a su personal.

De manera paralela se revisó y actualizó la normatividad interna relacionada con la administración de los re-cursos humanos materiales y financieros, destacando la adecuación del Estatuto General de la Universidad Veracruzana y del Reglamento de Ingresos y Egresos, así como la elaboración del Manual del Administrador (1997), el cual dio origen en el 2000 al Manual de Procedimientos Administrativos.

A partir de los lineamientos definidos y establecidos por la Coordinación del Programa para la Normalización de Información Administrativa (PRONAD) de las Universidades en 1997, se realizó la redefinición, rediseño, desarrollo propio e implantación por etapas del Sistema Integral de Información Universitaria (SIIU), mismo que se conceptualizó a partir del desarrollo de subsistemas (Finanzas, Recursos Humanos y Administración Escolar).

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Se desarrollo e Implementación del Subsistema Financiero (1997) sustentado en el enfoque de contabilidad por fondos (Matricial) y la utilización de catálogos institucionales (organización, clave programática, fondo y partida), paralelamente se continuó con él desarrollo de los otros subsistemas.

Se fortaleció la Infraestructura Tecnológica (equipo de cómputo y telecomunicaciones de red) como soporte para la administración universitaria. Estos avances fueron posibles a través de los proyectos apoyados con recursos financieros del FOMES.

Se adquirió en 1999 el Software de aplicación BANNER 2000; se realizaron los trabajos de análisis, adapta -ción e implementación, iniciando en el año del 2000 la operación de pruebas piloto de los subsistemas de estudiantes y finanzas, logrando su liberación a los usuarios responsables de las áreas administrativas de unidad central en el 2001.

Del 2002 a la fecha, la Universidad ha continuando avanzando en el desarrollo y mejora de los subsistemas que conforman el SIIU, lo que ha permitido lograr una mayor eficiencia y simplificación en los tramites y pro-cedimientos de los procesos administrativos y la desconcentración de algunos de ellos a nivel de entidad académica o dependencia administrativa de los campus que conforman nuestra Universidad,

Se estableció, implantó y certificó en 2004 el Sistema de Gestión de la Calidad de la Secretaría de Adminis-tración y Finanzas (SAF), lo que ha permitido mejorar de manera permanente los servicios administrativos que se ofrecen a la comunidad universitaria, así como transparentar la gestión.


Resistencia al cambio del personal de las áreas usuarias en la implantación y operación de los sub-siste-mas de Finanzas, Recursos Materiales y Recursos Humanos.

Recursos financieros insuficientes para atender al 100% las necesidades de recursos tecnológicos de las entidades académicas y dependencias administrativas distribuidas en los diferentes campus de la Univer-sidad y actualización del equipo de cómputo obsoleto en las dependencias administrativas de la Unidad Central, responsables de la operación de dichos subsistemas.

Excesiva rotación de personal operativo y cambios de personal a nivel de mandos medios y superior (Je-fes de Departamento y Directores).

Insuficiente infraestructura para llevar a cabo la descentralización administrativa a las regiones.

d) Qué cambios institucionales se llevaron a cabo con la instrumentación de la recomendación: Actualización periódica de políticas, procedimientos, formularios, manuales y guías de operación de

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los procesos relacionados con la administración y gestión de los recursos humanos, materiales y fi -nancieros.

Integración de los subsistemas de Recursos Humanos, Recursos Materiales y Financieros, utilizando los avances de las Tecnologías de la Información y Comunicación (TIC´s), lo que nos ha permitido contar con una administración y gestión más eficiente y transparente, proporcionando mejores servi-cios a la comunidad universitaria.

Utilización de equipos de cómputo actualizados en la mayor parte de las dependencias de Unidad Central, para la operación de sus subsistemas.

Personal capacitado en la utilización de las nuevas herramientas tecnológicas y en la operación de los subsistemas de información, así como actualizado en los aspectos de planeación, administración y gestión de la organización.

Automatización de una gran cantidad de procesos administrativos destacando la integración y ejerci-cio presupuestal por programas, el registro y control financiero, así como la generación de informes para la toma de decisiones, que a su vez permiten la integración de la programación-presupuestación-evaluación.

3. Si no fue atendida explique por qué:4. Si de acuerdo con las circunstancias actuales, la recomendación (no atendida) ya no es pertinente explique por qué:5. Comentarios:Señale la información probatoria (en caso de haberla) que mandará anexa a esta recomendación.

Documento de certificación del Sistema de Gestión de la Calidad de la SAF. Esta información se encuentra disponible en la sección Información Necesaria para la Evaluación del CAGI, en el apartado 2, inciso 2.8.

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14. Establecer políti-cas orientadas a la admi-nistración de recursos humanos y a la determi-nación de la cantidad de personal, sobre todo ad-ministrativo, necesario para operar en forma ra-zonable.

A la luz de la reestructuración administrati-va, redefinición de procedimientos y su au-tomatización, será necesario capacitar, reasignar o eliminar personal. En conse-cuencia, se deberán revisar las implicacio-nes que se deriven de los acuerdos ya es-tablecidos en el contrato colectivo de traba-jo y en los compromisos contraídos con las asociaciones del personal de confianza. Cabe recordar que las relaciones con los sindicatos y las asociaciones de personal mantienen a la Universidad en una crisis absoluta, y que la imagen que se tiene de ella es la de una Universidad hipotecada con los sindicatos.

El Secretario de Administración y Finanzas requiere hacer un estudio sobre la proble-mática planteada, estrategias de solución y posibles implicaciones. El Rector deberá definir a la luz del mismo cuáles serán las políticas a seguir y cómo serán negociadas a nivel estatal.


Si__________ Parcialmente_____X_____ No__________



A la Dirección General de Recursos Humanos


La institución, con la colaboración del Sindicato de Estatal de Trabajadores al Servicio de la Universidad Veracruzana (SETSUV), elaboró un diagnóstico entre cuyos aspectos relevantes se analizó la carga efec-tiva de los trabajadores contra las necesidades reales de recursos humanos de todas las dependencias y entidades universitarias, lo que permitió:

la implementación de un programa de reordenamiento administrativo que condujo a la reasignación de personal y

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la transformación de las plazas.

El excedente de personal fue asignado para atender las nuevas necesidades generadas por el crecimiento de los servicios y de las instalaciones universitarias; lo que ha significado que en los últimos dos años sólo se creen dos plazas nuevas para el SETSUV.

El personal de confianza está sujeto a una reorganización administrativa y la contratación de nuevo perso-nal está limitada y condicionada a una plena justificación y a la comprobación de una necesidad real.


Las dificultades inherentes a las negociaciones relacionadas con los planteamientos laborales que anual -mente manifiestan las organizaciones sindicales.


Mejora en la eficacia de los servicios que ofrece la institución.

Reasignación de personal asalariado en función de necesidades reales.



5. Comentarios:

Se ha establecido con los diferentes sindicatos universitarios un diálogo que permite atender las cuestiones labora-les en el marco de una visión institucional.


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15. Evaluar la conveniencia de refrendar el pacto laboral con una sola de las organiza-ciones sindicales que agrupan al personal administrativo, o bien establecer dicha relación con una nueva organización que represente los intereses de los trabajadores administra-tivos.

Dada la problemática en las relaciones entre la Universidad con los sindicatos y las asociaciones de personal planteadas anteriormente, se requiere instrumentar medidas correctivas a los problemas en la administración del personal administrati-vo. Muchos de ellos se deben a los com-promisos contraídos, o a un manejo ina-decuado que crea un malestar generaliza-do. Esto muestra la necesidad de encarar al sindicato.

Integrar una comisión con el Abogado General, el Secretario de Administra-ción y Finanzas y expertos en relacio-nes laborales y sindícales a nivel esta-tal y nacional, para preparar una estra-tegia de solución.


Si_____X_____ Parcialmente__________ No________



Abogado General, Dirección General de Recursos Humanos


Se evaluó y refrenó el pacto con el SETSUV


El SETSUV es el único sindicato que representa a los trabajadores administrativos, técnicos y manuales de la universidad y es el titular y administrador del Contrato Colectivo de Trabajo celebrado con la misma.


La relación de la institución con el SETSUV ha permitido generar acuerdos positivos importantes en materia de administración de recursos humanos.


4. Si de acuerdo con las circunstancias actuales, la recomendación (no atendida) ya no es pertinente explique por

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qué:

5. Comentarios:


Contrato Colectivo de Trabajo Universidad Veracruzana – SETSUV

Esta información se encuentra disponible en la sección Información Necesaria para la Evaluación del CAGI, en el apartado 8, inciso 8.2.

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16. Implantar un mecanis-mo efectivo para la selección de personal bajo criterios es-trictamente académicos.

La baja proporción de do-centes de carrera, en comparación con el per-sonal contratado por ho-ras y el agrupado en la categoría de ejecutantes, además de las condicio-nes de flexibilidad que re-gulan la vida académica y la relación laboral de los profesores, obligan a pensar en la necesidad de mejorar los mecanis-mos que lleven a su con-tratación, hecho que indu-dablemente ha de reper-cutir en su desempeño.

Una posibilidad para efectuar un proceso de selección imparcial y transparente podría ser contar con evalua-dores externos en el trabajo académico y finiquitar, conforme a lo previsto en la legislación laboral, la rela-ción de trabajo de los profesores provenientes del pro-grama de "enseñanza universitaria inicial".

La recomendación fue atendida: (marque con una X)

Si__X__ Parcialmente_______ No_______



La Secretaría Académica, a través de las Direcciones Generales de Área Académica, y la Dirección General de Recursos Humanos son las entidades responsables de establecer y supervisar los procesos de selección y contratación de personal académico.


Se actualizó la normatividad institucional (Estatuto del Personal Académico) y se regularon los procesos de selección y contratación de personal académico.

Se rediseñaron los instrumentos y procedimientos para la selección del personal de las diferentes entidades

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académicas.


Intereses gremiales


Se elaboró un nuevo Estatuto de Personal Académico en 1997 que estableció reglas precisas de in -greso, promoción y permanencia del personal académico de la institución.

Se reglamentó la forma de ocupar plazas vacantes y de nueva creación definitivas, mediante el co-rrespondiente examen de oposición.

Se otorga la oportunidad al personal de nuevo ingreso de ser clasificado en una categoría o nivel acorde al grado académico que demuestre poseer.

Por otra parte se ha incrementado el número de Profesores de Tiempo Completo, decreciendo el de maestros por horas y de medio tiempo.

Se reglamentó el recurso de inconformidad de los aspirantes cuando consideren violado el procedi-miento o la evaluación.

3. Si no fue atendida explique por qué:4. Si de acuerdo con las circunstancias actuales, la recomendación (no atendida) ya no es pertinente explique por qué:5. Comentarios:Señale la información probatoria (en caso de haberla) que mandará anexa a esta recomendación.

Se anexa el Estatuto de Personal Académico vigente en la Universidad Veracruzana.

Esta información se encuentra disponible en la sección Información Necesaria para la Evaluación del CAGI, en el apartado 1, inciso 1.2.2.

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17. Efectuar una cui-dadosa revisión de los contratos colectivos de trabajo, que promueva el adecuado equilibrio entre los derechos y las obliga-ciones de todos los traba-jadores.

La administración universi-taria debe tener muy clara-mente determinada su posi-ción con respecto a las fronteras entre derechos y deberes de los trabajado-res, a partir del concepto y fines de la institución que representa. Con base en ello, establecer con toda la precisión posible, las condi-ciones de operación y las responsabilidades de todos los servidores de la UV.

En los ajustes que hayan de realizarse a los contratos co-lectivos de trabajo, habrán de cuidarse todos los aspectos relacionados con el otorgamiento de prestaciones en razón de su impacto en costos y, sobre todo, evitar llegar a un acuerdo bilateral de aquellas condiciones de trabajo que son de estricta competencia de la Universidad.


Si_____X_____ Parcialmente__________ No__________



A la Secretaría de Administración y Finanzas, a través de la Dirección General de Recursos Humanos.


Las negociaciones en torno a los derechos y obligaciones de los trabajadores que se han desarrollado en el contexto de la celebración de los contratos colectivos de trabajo, han tenido como marco básico las políticas nacionales en materia de salarios y prestaciones.

Se ha cuidado el apego a los programas de trabajo institucionales, al establecerse las responsabilidades de los servidores de la universidad.


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La actitud sindical para tratar de rebasar las políticas nacionales en materia de salarios y prestaciones.

Usos y costumbres que en algunos casos dificultan la adecuada atención a necesidades que la universidad considera prioritarias.


Cambio en el clima de las negociaciones, que actualmente se llevan sin entrar en confrontaciones con los sindicatos, resolviéndose los problemas atendiendo lo que legal y económicamente ha sido posi-ble, sin rebasar los criterios fijados por las autoridades federales y estatales que proporcionan los sub-sidios.

En el Estatuto del Personal Académico se incluyó un apartado en el que se establecen los derechos y obligaciones de este personal, en las diferentes actividades que desarrolla.



5. Comentarios:


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5. FINANZASRecomendación Fundamentación Operacionalidad

18. Iniciar un proceso de reordenación y correc-ción de los distintos as-pectos que involucran el área financiera.

La adecuada conducción fi-nanciera de una institución educativa depende totalmen-te de una operación planifica-da y basada en una sólida estructura de recursos huma-nos ampliamente capacita-dos y de recursos técnicos cuyo manejo sea efectuado con oportunidad y eficiencia. Lo anterior propicia la reali-zación de trabajos relaciona-dos con la definición de polí-ticas y estrategias que permi-tan incorporar criterios ade-cuados para la asignación de recursos y hacer del presu-puesto una verdadera herra-mienta de planeación que permita identificar planes, programas, metas y resulta-dos alcanzados.

Es urgente hacer una acuciosa revisión del actual esque-ma de organización a fin de establecer un adecuado flujo de operaciones. Instrumentar un sistema contable ágil, di-námico y confiable, como herramienta indispensable para una efectiva toma de decisiones. Será necesario empren-der un programa específico para depurar cuentas, abatir rezagos y regularizar casos que se encuentran pendien-tes. En un esfuerzo más de corrección, deberán eliminar-se los desequilibrios causados por los sobregiros de or-den presupuestal, en particular aquellos provenientes del crecimiento de plazas.


Si X Parcialmente No__________



Se encargó al Secretario de Administración y Finanzas, directores generales y directores, revisar el esquema de organización para establecer un adecuado flujo de operaciones e instrumentar un sistema contable ágil, dinámico y

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confiable.


Esta recomendación fue objeto de una atención detallada, directamente relacionada con el Plan General de Desa-rrollo y los programas de trabajo institucionales 1998-2001, 2001-2005 y 2005-2009, los cuáles establecieron lí -neas de acción y ejes rectores para el fortalecimiento y consolidación de las funciones sustantivas y adjetivas de la institución.

Entre las principales actividades llevadas a cabo para atender la recomendación se encuentran las siguientes:

En el área normativa se actualizaron el Reglamento de Ingresos y Egresos en 1995 y 2003 y el Reglamento de Planeación en 2000, 2002 y 2003.

Se estableció el Sistema Integral de Información Universitaria (SIIU) como medio integrador de los diversos siste -mas automatizados. Con la automatización de los procesos ligados de presupuestos, ingresos, egresos y contabili -dad, primero en el SISFIN en 1995 y posteriormente en BANNER, a partir de 2001, se depuraron las cuentas y se eliminaron los rezagos de los deudores diversos; se logró un mayor control de los registros; se controlaron y elimi-naron los sobregiros, con excepción del crecimiento de plazas (del cual se prepara un planteamiento a la SEP); se presentan informes para la toma de decisiones y se dictaminaron los estados financieros.

Se llevó a cabo la reorganización de diferentes dependencias del área financiera: La Dirección General de Recur-sos fue modificada en julio de 2003; el Departamento de Ingresos paso a ser Dirección, integrada por el Departa -mento de Operación, el Departamento de Convenios y el Departamento de Información y Análisis. También el de-partamento de Egresos pasó a ser Dirección y se integró por el Departamento de Recepción, el Departamento de Programación y el Departamento de Caja. A la Dirección de Presupuestos se le adicionó el Departamento de Aná -lisis Presupuestal.

Como se mencionó en la recomendación número 13, se elaboró el Manual del Administrador (1997) el cual dio ori -gen en 2000 al Manual de Procedimientos Administrativos. En este manual se incorporaron políticas para los pro-cesos de presupuestación y ejercicio del gasto.

Los ejercicios financieros de 1997 a 2001 fueron auditados en 31 ocasiones, ya fuera a solicitud de la Junta de Go -bierno de la Universidad, del Rector o de despachos representantes de los gobiernos federal y estatal. A partir del 2002, las auditorías se realizan a solicitud del Órgano de Fiscalización Superior del gobierno estatal (ORFIS) o por disposición de la Junta de Gobierno.


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La insuficiencia de los recursos para obtener hardware y software más avanzados.

Insuficiente desarrollo de los mecanismos de comunicación y coordinación interna.


La reorganización de la Dirección General de Recursos Financieros.

El análisis y actualización de Reglamentos.

La adopción de los estándares del PRONAD para la construcción de catálogos y operación de la conta-bilidad matricial por fondos a partir de 1997.

La sistematización de procesos y su posterior automatización.

Reducción de los tiempos para emitir los estados financieros mensuales y anul.

La adopción de un Sistema de Gestión de la Calidad que permitió documentar sus procesos y procedi -mientos.

La simplificación de procesos.

La descentralización de funciones administrativas para el apoyo a las funciones sustantivas de la univer-sidad.

La certificación de los procesos financieros y de la gestión administrativa con la norma ISO 9001:2000.



5. Comentarios:

Los avances logrados en relación con la recomendación de que se trata son muy significativos; la institución ha mejorado la organización y las normas administrativas; la automatización de sus procesos financieros y de gestión ha permitido optimizar el control y proporcionar más y mejor información para la toma de decisiones; la certificación de nuestros procesos ha dejado como legado el trabajar en un Sistema de Gestión de Calidad. Es válido decir que la universidad opera con mayor eficacia y eficiencia.



61

19. Revisar las perti-nencias y eficacia de los organismos para el finan-ciamiento de la institución.

Dados los raquíticos resul-tados obtenidos por la fun-dación Universidad, fon-dos, patronatos y fideico-misos, no es conveniente la proliferación de este ti-po de organismos A fin de hacerlos más eficaces ha-brá que concentrar los es-fuerzos en las estructuras que demuestren capaci-dad efectiva para generar recursos que beneficien a la Universidad. Se deberá revisar la situación de los trabajadores que pertene-cen a las organizaciones que representen un costo para la Universidad, y sólo en casos absolutamente necesarios regularizar su situación frente a las Aso-ciaciones Civiles con inde-pendencia total de la Uni-versidad.

La Dirección General Financiera, junto con el Secretario de Administración y Finanzas, Auditor Interno, abogado General, deberán revisar la pertinencia, logros de los organismos y si-tuación legal de los trabajadores.


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Si__________ Parcialmente_____X_____ No_________2. Si fue atendida, o parcialmente atendida, responda a las siguientes preguntas:

a) A quien(es) se responsabilizó de llevar a cabo la recomendación:Secretario de Administración y Finanzas y a la Contraloría General.


La fundación y patronatos han constituido apoyos importantes para el desarrollo de programas institucionales.

La fundación es adecuada y opera con un estatuto claro que incluye programas institucionales así como los alcances y límites de los órganos de gobierno y de los cargos que los componen.

Se creo el Patronato Pro Orquesta Sinfónica de Xalapa como una asociación civil sin fines de lucro, constituida el 8 de febrero de 1999, habiendo obtenido la donación por parte del Gobierno Estatal de 2.5 millones de pesos a Pro OSX para comenzar los trabajos y proyectos ejecutivos para la Sala de Conciertos de la UV.

En el Manual de procedimientos Administrativos se incluyeron políticas para la operación de los patronatos de las en-tidades Académicas, operan de conformidad con el reglamento interno de las mismas, y contribuyen principalmente al mejoramiento de la infraestructura académica.

c) Qué limitaciones ha encontrado durante el proceso de realización de la recomendación:Son organismos legalmente independientes a la Universidad

d) Qué cambios institucionales se llevaron a cabo con la instrumentación de la recomendación:3. Si no fue atendida explique por qué:4. Si de acuerdo con las circunstancias actuales, la recomendación (no atendida) ya no es pertinente explique por qué:5. Comentarios:Señale la información probatoria (en caso de haberla) que mandará anexa a esta recomendación.


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20. Establecer una es-trategia para atender los problemas generados por pasivos contraídos por la institución y los adeudos de impuestos.

La Universidad Veracruza-na deberá buscar un ma-nejo adecuado de sus fi-nanzas para evitar poste-riormente problemas de pago de adeudos.

El Auditor Interno deberá determinar con precisión los benefi-ciarios, montos; analizar las recomendaciones hechas por el Auditor Externo y proceder a su regularización. A partir de esta experiencia deben generar su política para la atención de los asuntos de carácter fiscal y la Universidad sujetarse a ellas en forma rigurosa.


Si X Parcialmente No__________2. Si fue atendida, o parcialmente atendida, responda a las siguientes preguntas:


El Secretario de Finanzas través de la Dirección General de Recursos Financieros.


I En relación con los pasivos fiscales: La Universidad veracruzana logró que el gobierno federal asumiera el pago de diferencias por concepto de impuestos adeudados hasta 1993. A partir de esa fecha la SHCP ha practicado anualmente revisiones a la Universidad, sin que hayan resultado diferencias a pagar, ya que la universidad cumple en tiempo y forma el pago oportuno de sus impuestos.

En relación con las cuotas al IMSS: Se contrataron los servicios de un despacho de auditores externos para determinar las diferencias de pagos con el IMSS por los ejercicios 2003, 2004, 2005, habiéndose liquidado los adeudos resultantes. Adicionalmente, la universidad está desarrollando un módulo informático que permita de-terminar con exactitud los salarios integrados por empleado que se encuentre afiliado al IMSS, para el pago correcto de las cuotas obrero-patronales.

En cuanto a las aportaciones al Instituto de Pensiones del Estado (IPE), se regularizaron y se acordó con el Instituto el mecanismo para realizar el pago. Actualmente se elaboran estados de cuenta quincenales y el pa-go se realiza con cargo al Subsidio Estatal a través de la Secretaría de Finanzas y Planeación del Gobierno del Estado.

En relación con los pagos de pasivos: La universidad estableció un calendario de pagos a proveedores de bienes y servicios que se cumple satisfactoriamente; por lo que no se tienen deudas pendientes mayores a

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30/60 días.

c) Qué limitaciones ha encontrado durante el proceso de realización de la recomendación:d) Qué cambios institucionales se llevaron a cabo con la instrumentación de la recomendación:

3. Si no fue atendida explique por qué:4. Si de acuerdo con las circunstancias actuales, la recomendación (no atendida) ya no es pertinente explique por

qué:5. Comentarios:Señale la información probatoria (en caso de haberla) que mandará anexa a esta recomendación.

Convenio celebrado entre la UV y el IPE (febrero de 1992) Ejemplo de estados de cuenta enviados al IPE y del oficio enviado a la Secretaría de Finanzas y Planeación

del Gobierno del Estado para liquidación de adeudos con cargo al Subsidio Estatal. Oficio información relacionada con el Dictamen de Contador Público autorizado por el IMSS para la regulariza -

ción del pago de cuotas obrero patronales por los ejercicios 2003, 2004 y 2005.

Esta información se encuentra disponible en la sección Información Necesaria para la Evaluación del CAGI, en el apartado 26, incisos 26.1, 26.2 y 26.3.

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6. VINCULACIÓNRecomendación Fundamentación Operacionalidad

21. Revisar los progra-mas de trabajo de intercam-bio académico para ampliar la cobertura a todos los centros y carreras, y lograr continuidad en los conve-nios.

El intercambio académi-co con instituciones edu-cativas nacionales y del extranjero, mediante la realización de proyectos específicos de colabora-ción y complementación es un mecanismo que enriquece el trabajo es-encial de las instituciones de educación superior. Este tipo de acciones mantienen con una gran dinámica a los profesores e investigadores al pro-mover una comunicación permanente, logrando actualidad en su desem-peño y motivación en sus tareas.

Que el Coordinador General de Estudios de Posgrado e Inter-cambio Académico revise el estado que guardan convenios y programas de trabajo, midiendo el impacto de las acciones reali-zadas. Eliminar aquellos convenios que no han tenido acciones concretas en los dos últimos años.

1. La recomendación fue atendida:

Si X Parcialmente No__________

2. Si fue atendida, responda las siguientes preguntas:

a) A quienes se responsabilizó de llevar a cabo la recomendación:

La importancia de la operación y continuidad en los convenios de colaboración para el fortalecimiento del inter-cambio académico, ha requerido del esfuerzo institucional para definir y precisar los tramos de responsabilidad en diversas instancias. En consecuencia, se encargó al Departamento de Intercambio y Colaboración Académica de la Dirección de Desarrollo Académico, a la Escuela para Estudiantes Extranjeros y a la Oficina del Abogado

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General el atender esta recomendación.

b) Que actividades se realizaron para instrumentar la recomendación:

Se revisó la totalidad de los convenios firmados por la universidad y se elaboraron listas de aquellos que están en funciones, de aquellos que tuvieron actividades con impacto académico y de los que nunca ope-raron.

Se realizaron reportes semestrales de las actividades académicas que surgieron del desarrollo de los convenios existentes.

Se diversificaron los programas dirigidos a la internacionalización de las tres funciones sustantivas de la universidad.

Se ampliaron los programas de intercambio y movilidad internacional de estudiantes y profesores, de apoyo para estancias de trabajo específicas para cuerpos académicos, de cursos de inmersión cultural y de atracción de personal de alto nivel por medio de convocatorias internacionales.

Se modificó el diseño de los PE para facilitar la acreditación de estudios realizados en programas de in-tercambio.

Se actualizó la normatividad para la elaboración de convenios nacionales e internacionales.

Se ha ampliado, fortalecido y consolidado la oferta de programas de actividades de la Escuela para Estu-diantes Extranjeros, lo que ha influido en el incremento de la generación de convenios para el intercambio académico a nivel internacional.

El intercambio y la movilidad estudiantil internacionales han sido promovidos de manera destacada por los Centros de Idiomas y los Centros de Autoacceso (Espacios equipados con infraestructura académica, audiovisual e informática para el aprendizaje autónomo de los idiomas).

Se han destinado recursos extraordinarios para la consolidación de los centros mencionados en el párra-fo anterior.

c) Que limitaciones ha encontrado durante el proceso de realización de la recomendación.

La falta de un acuerdo institucional en el que se organicen de mejor forma las actividades de planeación y seguimiento de las acciones de los programas de las dependencias, ya que sin instrumentos definidos por un equipo de trabajo, las direcciones que toman los esfuerzos de trabajo son muchas veces divergen-tes y con resultados poco oportunos.

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La falta de oportunidad en la asignación de los recursos para los proyectos de intercambio.

d) Que cambios institucionales se llevaron a cabo con la instrumentación de la recomendación.

Se definió a un nivel más detallado las funciones que debe llevar el Departamento de Intercambio Acadé-mico, ya que se separó de la Dirección General de Postgrado y se dividieron las actividades para atender eminentemente a la comunidad académica de la Universidad.

Se ha enriquecido el perfil académico de los investigadores, docentes y estudiantes que han participado en los proyectos de intercambio.

Al establecerse el Modelo Educativo Integral y Flexible, centrado en el aprendizaje, se incluyó un área electiva en el diseño curricular que facilita la acreditación de estudios realizados en programas de inter -cambio.



5. Comentarios:

Finalmente es pertinente agregar que en el Programa de Trabajo 2005-2009 de la universidad, se recuperan los avan-ces y se continuará fortaleciendo este rubro con las siguientes acciones institucionales:

Diseño e instrumentación de la política de internacionalización de la Universidad Veracruzana.

Diseño y aplicación de la normatividad que permita y facilite la movilidad académica de los miembros de la comunidad universitaria en los ámbitos nacional e internacional.

Consolidación de los programas existentes de intercambio y colaboración académica enfocados a los ámbi -tos nacional e internacional.

Fomento a la participación de los cuerpos académicos y grupos de investigación en redes nacionales e inter -nacionales.

Establecimiento de cátedras de excelencia que proporcionen la colaboración de personas e instituciones del país y el extranjero.



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22. Concertar con las instituciones de educa-ción superior de la enti-dad la reactivación de los trabajos de la COEPES.

El desarrollo armónico de las instituciones de educa-ción superior del Estado, debe ser resultado, entre otros, de los planteamien-tos que se hagan en el foro que para tal efecto existe desde 1978, denominado Comisión Estatal para la Planeación de la Educa-ción Superior (COEPES). La misión más importante de las COEPES es la de definir políticas, programas y acciones coordinadas, así como hacer recomen-daciones sobre nuevas ca-rreras, matrícula, nuevas instituciones, uso comparti-do de infraestructura y en general el uso óptimo de los recursos, con objeto de lograr un mejoramiento cualitativo de la educación superior en la entidad me-diante esfuerzos coordina-dos y responsabilidades compartidas.

Promover, a través de la Rectoría de la universidad, una reunión de la COEPES en la que se plantee la reactivación de las activi-dades de esta última, entre las que se incluyan las tareas de pla-neación coordinada de la educación superior que se ofrece en la entidad, así como proyectos específicos de trabajo que sean be-neficiosos para todas las instituciones.


Si_____X____ Parcialmente__________ No__________


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Dirección de Planeación Institucional.


La Universidad Veracruzana forma parte del Consejo Interistitucional Veracruzano de Educación (CIVE), ins-tancia creada para establecer políticas y acciones de coordinación en y entre todos los niveles educativos del Estado de Veracruz. En el CIVE se encuentran representadas todas las instituciones educativas y se trabaja por grandes comisiones. Una de ellas es la Comisión Estatal para la Planeación de la Educación Superior (COEPES), en la cual el director de Planeación de la Universidad Veracruzana ocupa el cargo de Secretario Técnico.


Ninguna, ya que han concurrido la voluntad del gobierno estatal y de todos los sectores educativos Veracruz. El CIVE encuentra su fundamento legal y su razón de ser en un decreto emitido por la legislatura local.


La Universidad Veracruzana es la institución de educación superior pública más grande del estado de Vera -cruz. Su participación en el COEPES le ha permitido contribuir a la definición e instrumentación de propues-tas de políticas, programas y acciones coordinadas en el terreno de la educación media superior y superior.

Su personal académico participa en procesos evaluativos y de planeación en beneficio de otras instituciones y niveles educativos. Interviene también en la toma de decisiones sobre la pertinencia de abrir nuevas institu-ciones o carreras o de incrementar las existentes.



5. Comentarios: Señale la información probatoria (en caso de haberla) que mandará anexa a esta recomendación.

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23. Establecer con-venios con el sector pro-ductivo y el de servicios, para que otorguen facili-dades a su personal téc-nico y profesional en la colaboración con la uni-versidad como profeso-res de asignatura.

Existe poca vinculación de la universidad con el sector pro-ductivo y se están dejando de aprovechar apoyos y enrique-cimiento mutuos. Acordar y realizar acciones de vincula-ción permite aprovechar las instalaciones de ambas partes para la realización de prácti-cas profesionales como activi-dad complementaria al trabajo académico teórico. Otra forma de mantener la vinculación con el entorno es a través de la incorporación de profesores que tienen su única actividad profesional en el sector pro-ductivo. De esta manera se reduce la distancia entre el mundo escolar y la realidad del trabajo, a la vez que el profesorado se motiva por la actualización y se nutre de las experiencias de dichos profe-sores. Asimismo, la universi-dad puede ofrecer servicios de capacitación educación continua y de investigación aplicada, entre otros.

Preparar para la universidad una estrategia de acerca-miento con las empresas y centros que de acuerdo con sus programas académicos, sean de mayor interés; defi-nir propuestas de proyectos de trabajo e intercambio, y preparar reuniones con los directivos del más alto nivel para concertar acciones especificas de beneficio mutuo.La Secretaria Académica realice un estudio en cada Fa-cultad (e integrarlo para conformar el de toda la universi-dad), sobre el origen laboral de los docentes.

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A partir de 1996 se creó la Dirección de Vinculación General, a la cual se le responsabilizó institucional -mente de promover y apoyar las acciones de vinculación desarrolladas por las entidades académicas y de realizar programas institucionales de vinculación universitaria.


Se ha celebrado un número considerable de convenios de vinculación con instituciones del sector pú-blico y empresas del sector privado.

En la realización de los trabajos derivados de los convenios de vinculación participan académicos y alumnos.

Se han fortalecido los programas de educación continua.

Desarrollo de programas de vinculación social en los que han concurrido miembros de la comunidad universitaria de diferentes programas educativos, facultades, institutos de investigación y dependen-cias.

Actualmente se manejan tres grandes vertientes de la vinculación universitaria: con el sector producti -vo, con el sector social y con el sector público.



La Universidad Veracruzana, ha logrado cambios significativos en el paradigma académico existente, mismos que han fortalecido las bases de una nueva cultura de la extensión con un carácter más consolidado hacia la vinculación social de los servicios educativos que se prestan, guardando siempre los principios de equidad y ca-lidad. Este es un de los retos más complejos de alcanzar en el Programa de Trabajo 2005-2009, pues requiere reforzar y ampliar la interrelación de la comunidad universitaria con los diversos sectores de la sociedad. Nues -tro afán como institución social pública es el de aportar soluciones a los problemas del desarrollo estatal y na -cional, atendiendo al mismo tiempo las necesidades de las comunidades marginadas del estado, al mismo tiem-po que se promueve la formación integral con compromiso social de los estudiantes universitarios, y se armoni-

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za el cumplimiento las funciones sustantivas de la Universidad con los requerimientos del entorno2.

Así, el énfasis principal de este programa se ubica en favorecer las diferentes modalidades de vinculación de las entidades académicas y dependencias universitarias con los sectores social, público y productivo.

En este contexto, diversos procesos tendientes a establecer un modelo de planeación, organización, seguimien-to y evaluación institucional de vinculación se han venido consolidando dentro de la Universidad Veracruzana. Modelo que propone articular el quehacer académico con las necesidades y requerimientos de la sociedad, a fin de apoyar los procesos de desarrollo de la sociedad; y de garantizar la pertinencia social del quehacer académi-co universitario.

Hoy la vinculación ha logrado posicionarse como una de las actividades más promovidas, valoradas y acepta-das por la comunidad académica. Su papel estratégico en el desarrollo de los nuevos procesos de enseñanza aprendizaje impulsados a través del Modelo Educativo Integral y Flexible (MEIF) así lo hace evidente. En este período se ha fortalecido significativamente la coordinación institucional entre las dependencias universitarias di -rectamente relacionadas con la función de vinculación, evitando la dispersión y direccionando los logros en un mismo sentido.

Nuestra Casa de Estudios ha definido el papel de los procesos de vinculación universitaria como un medio para garantizar la pertinencia y adecuación del modelo educativo a los requerimientos sociales de Veracruz. Proce-sos que conforman un doble papel; por un lado el camino para atender las demandas sociales, y por otro, como un ingrediente de calidad para retroalimentar los planes y programas de estudio, la generación y aplicación del conocimiento, así como la divulgación de la ciencia, la difusión de la cultura y la extensión de los servicios.

Es por ello que la vinculación en nuestra Universidad se ha conceptualizado como un proceso que permite esta -blecer puentes y rutas de interacción entre la comunidad universitaria y los actores de los diferentes sectores de la sociedad. Concepto central en torno al cual se diseñan los objetivos, estrategias y políticas de vinculación de nuestra casa de estudios, y alrededor del cual hemos postulado a la vinculación como principio y propósito esencial de la docencia, investigación, extensión y difusión. Por ello, se ha establecido que debe desarrollarse en el contexto del funcionamiento global de la institución, para actuar en lo local e impactar en lo global.

Tomando como base este concepto, y en concordancia con el Programa de Trabajo 2005–2009, se ha formula-do una estrategia institucional de vinculación con un enfoque transversal que abarca tanto de las funciones sus -tantivas universitarias como las estructuras de la organización académica. Este enfoque comprende las tres grandes líneas de trabajo siguientes:

2 Objetivos del Programa de Trabajo 2005-2009 de la Universidad Veracruzana.

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La vinculación Institucional. Esta línea de trabajo se orienta a la vinculación realizada desde cada unidad acadé-mica. Es decir, se ha logrado reconocer y establecer institucionalmente que la vinculación universitaria se lleva a cabo desde las entidades académicas y dependencias de la Universidad, con la participación activa de docen-tes, investigadores, estudiantes, personal administrativo y funcionarios.

Los programas institucionales. Son aquellos que por su organización e implementación, inciden de manera im -portante en los problemas más relevantes del estado de Veracruz para contribuir en la solución de aquellos que frenan su desarrollo en tres ámbitos principales: sector social, sector público y sector productivo. Son perma-nentes y poseen características multi e interdisciplinarias, ya que en ellos concurren miembros de la comunidad universitaria de diferentes programas educativos, facultades, institutos de investigación y dependencias.

Los proyectos de vinculación derivados de convenios. Son todos aquellos proyectos que nacen de solicitudes particulares a nuestra casa de estudios sobre prestación de servicios, transferencia de tecnología, supervisio-nes, acreditaciones e investigación aplicada a las necesidades potenciales de los gobiernos federal, estatal y municipal, así como de empresas paraestatales, privadas y la sociedad civil y que se concretan en instrumentos legales como convenios y/o contratos.

Bajo estas tres líneas estratégicas se cumplen los objetivos y acciones planteadas en este tema en el Progra-ma Institucional de Trabajo 2005-2009.



5. Comentarios:


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24. Realizar un tra-bajo sistemático, de se-guimiento de egresados.

El replanteamiento de las políticas y acciones de las instituciones de educación superior debe tener como base, entre otras, el conoci-miento del desempeño de sus egresados, el grado de aceptación que tienen en el sector productivo, el nivel de responsabilidad al que acce-den, los rangos de sus per-cepciones salariales y la es-timación que ellos mismos tienen de la formación que recibieron. En general, el es-tudio y seguimiento de egre-sados genera información valiosa para la planeación y el desarrollo de toda institu-ción educativa.

. La Dirección General de Planeación y Desarrollo deberá diseñar un sistema integral de seguimiento de egresados y comenzar su aplicación en un plazo no mayor de un año.





A la Dirección de Planeación Institucional específicamente a la Coordinación para desarrollar el Módulo Central de Seguimiento de Egresados de la UV a partir del año 1999


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La Dirección de Planeación Institucional desarrolló un Sistema integral de seguimiento de egresados mediante un Programa Institucional de Egresados. El programa ejecutado en 2 etapas incluyó las siguientes actividades:

Diseño de los instrumentos de apoyo: Cedula de registro del egresado, cuestionario para encuesta (aplicado en estudios de seguimiento) y formatos de reporte de avance. Manuales de: Elaboración del directorio; Operación de la base de datos SISEGRE2001; y manual de Encuesta.

Diseño y desarrollo de la base de datos denominada SISEGRE2001© diseñado bajo el entorno de Microsoft Access 2001.

Para la elaboración del directorio se capacitó a responsables académicos por PE o facultad mediante cursos, talleres y presentación de resultados. Entre 1999 y 2003 se realizaron 10 talleres instruccionales sobre el marco teórico y la metodología del seguimiento de egresados. El taller más reciente se impartió en 2006 FCQ UV región Córdoba-Orizaba dirigido a responsables de 5 carreras del Área Académica Técnica y 2 del Área Biológico Agropecuaria.

La primera etapa de formación de los directorios por PE de los egresados, registró un fuerte avance inicial y pa -ra 2002 se reporto por las dependencias a 18,960 egresados registrados, equivalentes al 40 % del total de los estudiantes que egresaron en el periodo Agosto 1994 - mayo de 2002. De estos más de 14,000 se habían cap -turado en la base de datos SISEGRE correspondientes al 71% de las licenciaturas en la UV.3

La segunda etapa consistió en la realización de un estudio piloto del PE Contaduría (región Veracruz) para pro-bar el cuestionario diseñado y obtener la experiencia para realizar otros estudios como el estudio general en el que se aplicó una encuesta a 1,068 egresados de 17 programas de estudio en diferentes áreas académicas y regiones. Estudio particular y comparativo a 3 PE de Enfermería (Veracruz, Coatzacoalcos y Minatitlán)

El modelo de organización comprendió el establecer Módulos regionales en cada región universitaria con servicios telefónicos 01-800 en Vice-rectorías, y responsables académicos en cada vicerrectoría, DES y facultades. En apoyo al Programa se desarrolló una página electrónica en el Web de la UV; y se dio difusión inicial mediante capsulas de radio y spots de TV local.

El Directorio Institucional cuenta actualmente con: 16,300 registros. Los informes de avance del mismo reportan a 18,960 egresados.

La coordinación brinda asesoría a los diversos PE de las DES con la metodología para Estudios de Seguimien-

3 La UV cuenta en la actualidad con 130 opciones de estudio correspondientes a 60 licenciaturas, 6 TSU, 4 programas de Técnico, además de 16 Especialidades, 38 Maestrías y 8 Doctorados. En las 5 regiones universitarias. Solo los PE de Licenciatura, Técnico y TSU deben llevar el Programa de seguimiento de egresa -dos.

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to de Egresados cuando esas DES planean la realización de un estudio. Se han generado también por último otros productos del Programa como son: artículos de divulgación, servicios y asesoría a egresados. Tesis y par -ticipación en proyectos de opinión en Red. Así como bases de datos para la Fundación UV (becas), la UV Vir-tual, la Dirección de Vinculación y Empresas Universitarias.


Se evaluó el programa y se observó la necesidad de contar con instrumentos más adecuados y actualizados como el registro en línea de los egresados a través de un módulo del Sistema de Información Integral Universi-tario (SIIU).

Se observó la necesidad dar una mayor difusión del programa y de las metodologías empleadas, así como la capacitación continua a los responsables académicos del programa de egresados en las entidades académi-cas.



5. Comentarios:

Durante la evaluación se han señalado reiteradamente las siguientes cuestiones:

a) La necesidad de mantener la difusión continua del programa al interior de las DES.b) Definir las políticas y lineamientos de mayor conveniencia para la Institución en materia del seguimiento de egre-sados en los 3 niveles de enseñanza: TSU, licenciatura y posgrado.c) Establecer consensos para conocer la opinión de los empleadores e incorporar el conocimiento generado en los diferentes PE.d) Establecer las políticas y mecanismos de vinculación que lleven al establecimiento de una bolsa de trabajo exito -sa que contribuya al empleo de los egresados de la UV.Pagina nueva egresados: http://www.uv.mx/planeacioninstitucional/contenido/egresa2/index.htm

Pagina anterior: http://www.uv.mx/egresados/ y http://www.uv.mx/egresados/egresados-w/ (Red de Egresados de la UV)

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http://www.uv.mx/egresados/egresados-w/

http://www.uv.mx/egresados/

http://www.uv.mx/planeacioninstitucional/contenido/egresa2/index.htm


Sistema de seguimiento de Egresados: Documento interno Propuesta original.Cedula 2001, versión Word. Formato de: Reporte Avance FormaFormato de: Cuestionario.Manual de SISEGRE2001©.Ejemplo de Estudios de Seguimiento de Egresados, Facultad de Enfermería. Esta información se encuentra en la sección de Información Necesaria para la evaluación del CAGI, en el apartado 22 inciso 22.5.


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25. Incorporar repre-sentantes de diversos sectores sociales en algu-nos órganos colegiados de la universidad.

Las instituciones de edu-cación superior, merced a los procesos de transfor-mación que se están ope-rando en la sociedad me-xicana, están obligadas a propiciar una mayor parti-cipación y corresponsabili-dad de la sociedad civil en el esfuerzo educativo.

El Director General de Planeación Institucional, conjunta-mente con el Secretario general de la universidad, deberán realizar un estudio que determine la estrategia más adecua-da para incorporar a miembros representativos de la socie-dad civil en la Junta de Gobierno y/o en algún otro órgano colegiado existente o de nueva creación. Asimismo, deberán preparar las bases jurídicas para fincar las modificaciones que tuvieran que realizarse en el marco normativo institucio-nal a este respecto.


Si____ ______ Parcialmente__________ No_____X_____







Para poder atender esta recomendación se requiere un cambio en la Ley Orgánica de la Universidad. Dicha modificación es competencia de la Legislatura local a propuesta del C. Gobernador del Estado.

Las únicas modificaciones a la Ley Orgánica de la UV se dieron en 1996-97 en función del Decreto de Autono-mía de la Universidad Veracruzana. Dichos cambios introdujeron la figura de la Junta de Gobierno en la institu-ción. Esta es la única instancia colegiada autorizada por la legislación universitaria para incorporar a la toma de decisiones de la a UV a miembros representativos de la sociedad, especialmente del mundo académico o universitario, pero no de la sociedad civil.

4. Si de acuerdo con las circunstancias actuales, la recomendación (no atendida) ya no es pertinente explique por

79

qué:

5. Comentarios:


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Participantes en el proceso de autoevaluación y seguimiento a las recomendacionesCAGI

Dr. Enrique Córdoba del Valle Abogado General C.P. Adamina Ávila Gandour Directora General de Recursos HumanosC.P. Ma. Antonieta Salvatori Bronca Directora General de Recursos FinancierosL.E. Juan Francisco Figueroa Duarte Director de Recursos MaterialesMtra. Ma. del Pilar Velasco Muñoz Ledo Directora General de Administración EscolarDr. Ricardo Mercado del Collado Director General de la Universidad Veracruzana VirtualArq. Alejandro Contreras Cerdán Director de Vinculación GeneralDr. Porfirio Carrillo Castilla Director General de la Unidad de Estudios de PosgradoLic. Leticia Rodríguez Audirac Directora General de Desarrollo AcadémicoArq. Miguel Ángel Ehrenzweig Sánchez Director de Proyectos, Construcciones y MantenimientoDr. Ramón Parra Loera Director General de Tecnología de InformaciónDr. Adalberto Tejeda Martínez

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Director General de Investigaciones

Lic. Raúl Contreras Zubieta Franco Director General de Comunicación UniversitariaMtra. Diana Eugenia González Ortega Directora General de BibliotecasDr. Yanga Melgarejo Ortíz Director de Actividades DeportivasDra. Celia del Palacio Montiel Directora de EditorialL.A.E. Rogelio A. Suárez Sánchez Director de la Unidad de Organización y MétodosL.A.E. Rafael Guevara HuertaDirector del Sistema Integral de Información Universitaria SIUDra. Ma. Magdalena Hernández Alarcón Directora General del Área Académica de HumanidadesC.P. Fidel Saavedra Uribe Director General del Área Académica Económico Administrativa

Coordinación General

Dr. Octavio A. Ochoa ContrerasDirector de Planeación Institucional

Dra. Blanca Miriam Muñoz RiañoJefa del Departamento de Promoción y Seguimiento a la Evaluación y Acreditación de Programas EducativosDEPSE

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· web viewademás tendrá la responsabilidad de coordinar y supervisar las labores de...

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