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EVOLUCIÓN DE LA GERENCIA DE PROYECTOS

Carlos Sánchez Golding, PMP

Presidente PMI Capítulo Venezuela

Noviembre, 2013


Gerente de Proyectos certificado PMP, con 20 años de experiencia

profesional, Ingeniero Electricista y Especialista Telecom de la UCV,

Especialista en el Uso Estratégico de la Tecnología de Información de

Stanford University, California. Formación Gerencial del Instituto de

Estudios Superiores de Administración (IESA). Planificación y Control de

Proyectos en la Universidad Católica Andrés Bello (UCAB).

Seleccionado entre los 100 Gerentes más Exitosos del año en

Venezuela por la Revista Gerente y entre los 25 Mejores Gerentes de

Tecnología de Información del año por la Revista IT Manager.

Actualmente Consultor en Gerencia de Proyectos, Programas,

Portafolio y PMO.

Fue Vicepresidente de Proyectos Estratégicos, a cargo de la PMO

Corporativa en BOD y Corp Banca.

Fue Vicepresidente de Tecnología de Información en Stanford Bank

Venezuela, responsable de las estrategias tecnológicas de las tres

empresas del país y la gestión de portafolio, proyectos y programas.

Fue Gerente de Proyectos TI en ExxonMobil de Venezuela.



Consultor en Gerencia de Proyectos

Caracas - Venezuela

PRESENTADOR


LA EVOLUCIÓN DE LA GERENCIA DE PROYECTOS

CATEGORÍAS DE VALOR PARA EL NEGOCIO

CONCLUSIONES

BENEFICIOS DE LA GERENCIA DE PROYECTOS

OPORTUNIDADES DE MEJORA

AGENDA



Gerencia de Proyectos TRADICIONAL

Período de

RENACIMIENTO

Gerencia de Proyectos

MODERNA

1960 - 1985 1986 - 1992 1993 - 2011

EVOLUCIÓN




Período de

RENACIMIENTO


MODERNA

Técnicos………………75%

Negocio……………….25%

OBJETIVOS DE LOS PROYECTOS





“La gestión de proyectos está relacionada en más de

un proceso de negocio y no es sólo un proceso de

gestión de proyectos”

Harold Kerzner


Destrezas Técnicas

Destrezas Cuantitativas

Destreza Para Resolver

Problemas

De

stre

zas

de

C

om

po

rtam

ien

to

De

stre

zas

Co

nce

ptu

ale

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e N

ego

cio

s

Traducido de “Harold Kerzner - Project Management, a Systems Approach to Planning, Scheduling and Controlling”

Destrezas Técnicas

Destrezas Cuantitativas

Destreza Para Resolver

Problemas

De

stre

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C

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po

rtam

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De

stre

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Co

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• Conocimiento de Gerencia de Proyectos

• Conocimiento del Negocio

19

86

- 1

99

2

19

93

- 2

01

1


• Gerencia del Riesgo

• Habilidades de Integración




Período de

RENACIMIENTO


MODERNA

Sólo términos técnicos

DEFINICIÓN DE PROYECTO EXITOSO

Tiempo, costo, rendimiento

(calidad, técnico)

Tiempo, alcance, costo,

rendimiento y satisfacción

del cliente



DEFINICIÓN DE PROYECTO EXITOSO

Imagen/Reputación Alcance

Harold Kerzner, El Futuro de la Gerencia de proyectos. Preparando la nueva generación de Gerentes de Proyectos

Alcance

Riesgo

Costo Tiempo

Imagen/

Reputación

Riesgo

Calidad Valor

TRADICIONAL RESTRICCIONES

COMPETITIVAS




Período de

RENACIMIENTO


MODERNA

Mínimo 3 – 5 años

• Reestructuración

organizacional mandatorio

• Énfasis en el poder y la

autoridad

• Patrocinador no crítico

VELOCIDAD DE CAMBIOS

Mínimo 3 – 5 años

• Reestructuración

organizacional mandatorio

• Énfasis en el poder y la

autoridad

• Patrocinador solicitado

Entre 6 – 24 meses

• Reestructuración no

necesaria

• Énfasis en equipos

multidisciplinarios

• Patrocinador mandatorio




Período de

RENACIMIENTO


MODERNA

• GP con la máxima

responsabilidad

• Negociación de los

mejores recursos

• GP establece la dirección

técnica

RESPONSABILIDAD

• Responsabilidad

compartida con el equipo

de proyecto


mejores recursos

• GP establece parte de la

dirección técnica

• Responsabilidad

compartida con la línea de

gerentes


entregables

• La línea de gerentes

establece la mayor parte

de la dirección técnica



Continuidad

Operativa

Crecimiento

del Negocio

Transformación

del Negocio

Mantiene las luces encendidas?

Soporte o mejora de funciones

esenciales del negocio. Aunque no

produzca ingresos directamente.

Produce utilidad adicional?

Mejora, ampliación o diferenciación en

las capacidades existentes del negocio

relacionado con productos, servicios o

mercado.

Es innovador?

Para todos?

Existe la posibilidad de nuevos

mercados o industrias, o la

sustitución o eliminación de

industrias existentes.

Para el cliente?

Existe el potencial de mover el

negocio de los clientes hacia

nuevos mercados o industrias. Source: Gartner


Asia/Pacífico EMOA Latinoamérica & Caribe Norteamérica

67% 66% 63% 68%

19% 19% 21%19%

14% 15% 16% 13%

Título del gráfico

Continuidad Crecimiento Transformación


Source: Gartner



Asia/Pacífico EMOA Latinoamérica & Caribe Norteamérica

67% 66%

83%

68%

19% 19%

11%

19%

14% 15%6%

13%

Título del gráfico

Continuidad Crecimiento Transformación


OPORTUNIDADES DE MEJORAS

Maneja lecciones

aprendidas

Lleva control financiero

y reduce costos

Aprovecha mejor el uso

de la tecnología

Mejora la relación

con los clientes

Gestiona alcance,

tiempo, costo y calidad

Coordina los recursos

internos y externos Identifica los riesgos y

problemas en fase temprana

Reduce tiempos de ejecución

Software de gestión Mejora continua

Más proyectos

Más control


• 10% a 30% Reducción de los costos.

• 30% Reducción de los tiempos de ejecución.

• 80% a 90% completan el alcance.

• Mayor satisfacción del cliente.

• Mejoras en la calidad de productos y servicios.

• Optimización en el uso de los recursos.

• Generan indicadores de gestión.

• 50% Menor impacto de los riesgos.

• 30% a 45% Fallan antes de completarse.

• 50% Terminan con +180% en costo y tiempo.

• 41% Fallan por falta de métodos de integración.

• 38% Fallan por falta de capacitación.

• 35% Fallan por falta de políticas y procedimientos.

• 22% Fallan por falta de apoyo ejecutivo.

• 65% No completan el alcance.

METODOLOGÍA AD-HOC

Más proyectos

Más productos y servicios

Menos inversión

Menos tiempo

Mayor crecimiento del negocio

Menos proyectos

Menos productos y servicios

Más inversión

Más tiempo

Incremento del gasto operativo Vs

BENEFICIOS DE LA GERENCIA DE PROYECTOS


CONCLUSIONES

• Los ejecutivos y gerentes están asumiendo que la

Gerencia de Proyectos es esencial para el

crecimiento y madurez organizacional.

• Los ejecutivos y gerentes tienen la autoridad y

poder para mejorar y hacer crecer la gestión de

proyectos o destruirla y eliminar los procesos.

• Una vez que los ejecutivos y gerentes entienden el

verdadero beneficio de la gestión de proyectos,

planifican y toman las acciones para incrementar el

nivel de madurez de gerencia de proyectos.

• La gerencia de proyectos incrementa la capacidad

de generar valor a las empresas.

• A los gerentes de proyecto se les debe dar un nivel

de autoridad para lograr los objetivos del proyecto.

• La visibilidad del patrocinador es clave para el éxito

de los proyectos.

• La carrera de gerencia de proyecto mejorará la

calidad y el rendimiento de los gerentes de

proyecto.

• El éxito de un proyecto no se limita a la triple

restricción.

• La gestión de portafolio es esencial para la

generación de valor al negocio y la ejecución.


PMI CAPÍTULO VENEZUELA

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PMI Capítulo Venezuela

Noviembre, 2013


Carlos Sánchez Golding

Consultor en Gerencia de Proyectos,

Programas, Portafolio y PMO

Teléfonos

(58) 412 – 172.27.58 | 414 – 172.27.58

Email

[email protected] | [email protected]

@cxgolding



Presidente CIMAS Proyectos, C.A

DATOS DEL PONENTE

mailto:[email protected]

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