CAPÍTULO 3. LA COMUNICACIÓN EN LA ORGANIZACIÓN:

FUNCIONES Y CLASES

ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS

1. INTRODUCCIÓN

2. NATURALEZA DE LA COMUNICACIÓN EN LA EMPRESA

–– La Comunicación Según los Procesos de Decisión.

–– La Comunicación Según sus Técnicas.

3. LAS CLASES DE COMUNICACIONES

4. EXPERIMENTOS SOBRE MODELOS DE COMUNICACIÓN

5. DESARROLLO DE LA COMUNICACIÓN EN LA EMPRESA

–– La Eficacia Practica de la Comunicación.

–– La Normativa de la Comunicación.

–– Red de Comunicaciones Formales e Informales.

CUESTIONARIO DE AUTOEVALUACIÓN 3

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1. INTRODUCCIÓN

En sentido amplio, la comunicación puede entenderse como todo “inter-cambio de mensajes”. Es decir, existe comunicación al tener lugar un“intercambio entre dos o más personas” sobre hechos, ideas, opinio-nes o emociones.

Pero, este intercambio de mensajes, además, tiene particularidades de“ciertas influencias”. Tal sucede, si el “comunicante”, por la vía delmensaje, persigue algunas finalidades sobre el comportamiento del des-tinatario, o receptor del mensaje.

De ahí el interés por conocer un enfoque analítico de la comunicación,así como sus interpretaciones prácticas, en la pretensión de situar sueficacia en la organización.

Por su trascendencia en el aporte informativo a los procesos de deci-sión, la formalización de los mensajes, sus unidades de medida y la ideade redundancia informativa, son contribuciones de orientación econó-mica para la empresa.

2. NATURALEZA DE LA COMUNICACIÓNEN LA EMPRESA

Siguiendo a Hierche, puede entenderse la naturaleza de la comunica-ción según “el proceso por el cual una fuente de información A(hombre, grupo de hombres, máquina) tiende a obrar sobre unreceptor de información B, de forma que provoque en éste la apari-ción de actos o sentimientos que permitan una regulación de las acti-vidades de B, o del grupo al que pertenecen A y B”.

Es así, que tal proceso de comunicación puede entenderse, según lafigura 1:

Figura 1

en la que se establecen los elementos que intervienen en la naturaleza de la comunicación empresarial. Este proceso comprende, igualmente, el “intercambio de mensajes” que, en definitiva, trata de orientar lascomunicaciones para facilitar las relaciones humanas. Su finalidad, estábasada en le posibilidad de que exista una “red” adecuada, que conduzcaa “niveles de confianza” entre todos los individuos de la organización.

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EMISOR: Fuente de información

A

Causas

Estímulos(Mensajes)

Actos, Opiniones,

Sentimientos

Efectos

Influir, regularactividades

Receptor deinformación

A

Proceso de

Comunicación

2.1. LA COMUNICACIÓN SEGÚN LOSPROCESOS DE DECISIÓN

En el orden real, para el que se pretenden obtener suficientes grados devalidez de una organización, la comunicación constituye una red de nexosestructurales de tal organización que posibilite los procesos de decisión.

Cada uno de los individuos que integran la organización total de unaempresa, muestran evidentes dependencias de la información que acu-mulan. Lo que quiere decir que el problema estará centrado en cómoresponder a la existencia de información suficiente, intercambiada entretodos los individuos de una organización.

Según estas apreciaciones, Simon entiende que “la comunicación puedeser definida formalmente como un proceso mediante el cual las premi-sas decisorias se transmiten de un miembro de la organización a otro”.

Por lo tanto, la organización carece de sentido real de significación sino se entiende la existencia de una red de comunicaciones conveniente.

2.2. LA COMUNICACIÓN SEGÚN SUS TÉCNICAS

Algunos observadores del fenómeno de la comunicación se inclinan poratribuir un peso, o significación, sobre las técnicas que la hacen posibleo, incluso, la intensifican. Parece que, ante estos supuestos, tal inclina-ción olvida la naturaleza de la comunicación y sus fines en la organiza-ción, con una desproporcionada cualificación de los medios de los quepueda servirse.

En general, las técnicas de comunicación, por muy avanzadas que sean,no constituirán más que la posibilidad de perfeccionar sus canales trans-misores de información e, incluso, de aumentar su existencia.

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Pero, la razón de ser de la estructura de la organización y la necesidadde interrelacionar sus elementos componentes (interna y externamen-te), plantea un problema previo y ya conocido al de los medios técni-cos para tratar la circulación informativa.

Los procesos de decisión y sus antecedentes, en las funciones de conduc-ta y en las de los procesos de actividad, estarán más o menos desarrolla-dos, efectivamente, con las aportaciones técnicas en cuestión.

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3. LAS CLASES DE COMUNICACIONES

En base a la naturaleza de la comunicación en la organización, ha deesperarse que su red pueda transmitir informaciones, de doble dirección,entre los sujetos (o grupos de ellos) y los “centros de decisión”:

Figura 2

En la figura 2 aparece el proceso de comunicación, en su doble direc-ción: (a) que inicia tal proceso, mediante la información correspon-diente (Órdenes, consejos, etc.) y (b) que le completa, en relación conlas decisiones adoptadas.

a) Comunicaciones ascendentes, corresponden a una red que se orien-ta para transmitir información de nivel inferior hacia nivel superior:

Figura 3

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FUENTES DE INFORMACIÓN

CENTROS O PARTES DE LA ORGANIZACIÓN

DECISIONES ADOPTADAS

(b)

RECEPTORES DE INFORMACIÓN

CENTRO DE DECISIÓN

(a)

FUENTE DE INFORMACIÓN

NIVEL INFERIOR

RECEPTOR DE INFORMACIÓN

NIVEL SUPERIOR

Pº Comunicación

Ascendente

Se pretende, figura 3, asegurar el mejor conocimiento en los correspon-dientes niveles superiores, o sus posiciones sobre las actuaciones que lle-van a cabo los niveles inferiores, en cuanto subordinados de aquél delque dependan o mantengan vinculaciones.

b) Comunicaciones descendentes, son las orientadas para infor-mar de nivel superior e nivel inferior:

Figura 4

Este tipo de comunicaciones, figura 4, plantea objetivos informativoscreadores de ambientes de comprensión, sobre el desarrollo de las fun-ciones de conducta y las de los procesos de actividad. Estas comunica-ciones guardan una estrecha relación con la responsabilidad-solidaridaden los individuos de la organización, desde sus respectivas actividadesy tareas. Son aspectos destacables, en el orden informativo, por ejem-plo: la estrategia a seguir y sus objetivos, comportamiento de la organi-zación, explicación de programas y sus resultados.

Mediante estas comunicaciones, los individuos de la organización inter-actúan con expectativas eficaces sobre: sus estímulos (individuales o degrupo), sus posibilidades de entrenamiento y capacitación, así como susajustes funcionales y de coordinación.

c) Comunicaciones horizontales. Mediante las comunicacioneshorizontales se orientan las relaciones informativas, que puedanacontecer entre los sujetos, o grupos de ellos, situados en un

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FUENTE DE INFORMACIÓN

NIVEL SUPERIOR

RECEPTOR DE INFORMACIÓN

NIVEL INFERIOR

Pº Comunicación

Descendente

mismo nivel de la organización. Ahora bien, la red de comuni-caciones que se desarrolla tiene lugar en un mismo ámbito o áreafuncional. Pretende satisfacer objetivos informativos que afectana todos los individuos propios de ese ámbito, mediante los inter-cambios que fueron precisos para un mejor conocimiento de losprocesos relativos a las funciones de conducta y a las de los pro-cesos de actividad. Igualmente, están pensadas para estimularademás de cumplimentar, de manera inmediata un capítulo deinformaciones como lo es el de las opiniones y actitudes e, inclu-so, expectativas del conjunto de miembros interconectados porla via de la comunicación horizontal. Sus relaciones, en esque-ma, son del tipo que se representa en la figura 5:

Figura 5

d) Comunicaciones transversales. Vienen a significar una exten-sión de las comunicaciones horizontales. Definen redes decomunicación, en las grandes organizaciones, entre los indivi-duos situados en diferentes divisiones, con independencia decual sea su posición en el nivel al que pertenezcan.

Figura 6

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FUENTE DE INFORMACIÓN

NIVEL DEL CENTROO DEL GRUPO

RECEPTOR DE INFORMACIÓN

NIVEL DELCENTRO O DELGRUPO

Pº de Comunicación

Horizontal o Intra-nivel

FUENTE DE INFORMACIÓN

NIVEL DEL CENTROO DEL GRUPO

RECEPTOR DE INFORMACIÓN

NIVEL DELCENTRO O DELGRUPO

Pº de Comunicación

Transversal o Intra eInterdivisiones

El análisis de este proceso de comunicación tiene en cuenta las siguien-tes bases, mínimas, para su desarrollo y cumplimentación de objetivoseficazmente, en la organización:

• Comprensión y estímulo, por parte de los niveles superiores, enel desarrollo de la comunicación transversal.

• Delimitación de ámbitos, en cuanto a los dominios de los nive-les subordinados, en los que hayan de desenvolverse estascomunicaciones y, siempre, dentro de ellos.

• Información de niveles inferiores de sus respectivos nivelessuperiores, permanentemente, sobre las finalidades de sus redesde comunicación interdivisiones.

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4. EXPERIMENTOS SOBRE MODELOSDE COMUNICACIÓN

En relación con las diferentes comunicaciones que pueden surgir en unaorganización, tanto en su estructura formal como en la informal, se hanllevado a cabo experimentos, bajo la dirección de Bavelas. Sobre “gru-pos pequeños” de individuos, resultaron establecidos cuatro modelos degrupos, en razón e la estructura de la red de comunicación, según la quesus miembros se relacionan informativamente. Aparecen, tales modelos,en la figura 7:

En Círculo En Cadena

En “y”

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En Rueda

Figura 7

Mediante estos modelos, se especificó la estructura de la red de comu-nicaciones que utiliza el grupo en sus relaciones informativas. La posi-ción del líder del grupo, en cada uno de los cuatro modelos, se repre-senta por “cuadros grises” en la figura 7 anterior. Con esta base, lasexperiencias realizadas condujeron a las siguientes observaciones decomportamientos:

a) Posiciones centrales en la emisión y recepción de mensajes.Estas posiciones, en la red de comunicación, determinan la existen-cia de los líderes de los grupos, cuya posición es estratégica. Puedeadvertirse la posición del líder del grupo en la figura 7. Esta obser-vación determina una red de comunicación que desarrolle procesosinformativos a los individuos integrantes del grupo, de manera queasí puedan acometer sus responsabilidades o tareas, asignadas en laorganización.

b) Eficiencia del grupo en la organización. Aquí la eficiencia serefiere al mejor resultado observado, según las posibilidades infor-mativas aportadas por cada uno de los cuatro modelos en cuestión,al desarrollo de las responsabilidades o tareas en la organización.

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En este sentido, la mayor rapidez informativa acontece para elmodelo con estructura “en rueda”, inmediatamente seguida de lasque adoptaron las relaciones de comunicación en “Y” y “en cade-na” y “en círculo”. Como puede verse, este resultado, en el senti-do decreciente de su eficiencia, se corresponde con la pérdida de la“posición central”, antes indicada.

Según la mayor eficiencia observada para el modelo “en rueda”,la “posición central” del líder hace posible mantener relación decomunicación, con cada uno de los miembros del grupo, por igual.De manera que se reducen, progresivamente, esas facilidades derelación de comunicación directa, entre líder y restantes compo-nentes del grupo, en los demás modelos y por el orden indicado.

c) Diferenciación, según la complejidad del problema afrontadopor el grupo. En la experiencia se denota un comportamiento delgrupo, en orden a su red de comunicaciones, desigual, cuando tratancon problemas caracterizados por su complejidad. En el desarrollode responsabilidades o tareas, calificables de simples, para los quela intensidad de interacciones del grupo son mínimas, el modelo “enrueda” se comporta con más rapidez informativa. Resulta, por lotanto, más eficiente. Mientras que, cuando el grupo afronta respon-sabilidades o tareas, caracterizadas por mayor grado de dificultades,el modelo “en círculo” responde a la mayor rapidez informativa.Ello quiere significar un comportamiento del grupo, en cuanto a redde comunicación, con preferencia por mantener una “posición cen-tral” que facilite el fomento de las interacciones para todos losmiembros del grupo. Como consecuencia de estas experiencias, sepropugna una red que puede denominarse modelo de comunicacióncon “canales múltiples”. Se pretenden impulsar las interaccionesen el grupo, a medida que aumente la complejidad o dificultad desus responsabilidades o tareas. Se persigue, en definitiva, la mayorrapidez comunicativa del grupo, en cuanto expresión de su eficien-cia en la organización.

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5. DESARROLLO DE LA COMUNICACIÓNEN LA EMPRESA

5.1. LA EFICACIA PRÁCTICA DE LACOMUNICACIÓN

Cualquier centro de organización (unipersonal o pluripersonal) seencuentra ante le necesidad de, al menos, interpretar prácticamente, losprocesos de comunicación que competen a su ámbito tanto de autoridadcomo funcional. Es esta una actividad, consecuencia de la estructura deorganización que la empresa haya adoptado, con una dimensión dinámi-ca. Como tal actividad demanda respuestas que llevan a los objetivos dela organización y, como tales respuestas, pueden entenderse en tres tiposde problemas:

1. El relativo a la identificación informativa, es decir, cual es lainformación que debe ser atendida por el centro en cuestión, porsu recepción y/o por su emisión.

2. La forma o modalidad informativa, según la que esa identifica-ción pueda interpretarla en su expresión concreta más afín, paraque el mensaje que contenga sea comprensiblemente adecuadoa los receptores.

3. La elección de canales, por los que se transmita la información,ya identificada y expresada en la mejor forma o modalidad.

a) Obstáculos para el Desarrollo de las Comunicaciones:

El intento práctico de desarrollar una red de comunicaciones, enel orden real de la organización de la empresa, plantea determi-nados obstáculos.

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De la observación empírica se extraen las siguientes característi-cas, a las que corresponden áreas de problemas que obstaculizanla comunicación:

nn

Mensaje expresado incorrectamente. Puede ser debido asus defectuosas preparaciones o expresiones que le mate-rializan, lo que ocasiona su falta de claridad objetiva, o unaelaboración inapropiada para el receptor (generalmente elnivel subordinado), destinatario del mensaje. Las aclaracio-nes o correcciones inherentes, retrasan las acciones e incre-mentan los costes de información.

nn

Pérdidas por transmisión en comunicaciones orales. Seestima que, en las comunicaciones orales, la emisión es delorden de un 30 por ciento de la información que dispone elemisor o transmitente. Por su parte, la capacidad de reten-ción del receptor o destinatario es limitada y no suele supe-rar el 50 ó el 60 por ciento del contenido del mensaje.

nn

Mensaje incompleto. Obliga al receptor a improvisar lainformación no recibida, con el consiguiente riesgo de queadopte decisiones erróneas, en caso de que la parte del men-saje “supuesto” no responda a la realidad.

nn

Evaluación prematura. Se produce cuando el receptorpresupone lo que quiere decir el mensaje antes de conocer-lo en su totalidad, no prestando atención al final del mismoy anticipándose, en la toma de decisión, con el consiguien-te riesgo de error.

nn

Escasa o baja receptividad. Ocurre cuando el destinatariode la información, por alguna causa, no presta atención a suinformador. La atención que se presta a una comunicación

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está en función del origen de la misma y de la forma en queha sido planteada. A este respecto, hay que señalar que lacomunicación debe discurrir por los canales adecuados. Porello, una información o recomendación, que no haya sidosolicitada, puede recibir una atención nula.

nn

Desconfianza al emisor (informador). Se produce, funda-mentalmente, cuando el nivel superior emite órdenes/reco-mendaciones contradictorias o se rectifica continuamente.

nn

Minimización del valor de la información. El poseedorde la información considera, erróneamente, que la mismacarece de importancia y no la transmite a su nivel superior.

nn

Temor. El subordinado no transmite a su nivel superior lainformación oportuna, por temor a que éste descubra posiblesdefectos suyos. Ello hace que el mensaje pueda ser incom-pleto o sesgado.

nn

Incorrecta selección de la información transmitida. Laimposibilidad, anteriormente expuesta, de transmitir la tota-lidad de la información disponible, obliga a un proceso deselección que tiene el riesgo de realizarse mal. Las causas deuna mala selección de la información son, fundamentalmen-te: pereza, inhabilidad para comunicarse, erróneo supuestode que los destinatarios potenciales conocen suficientemen-te el tema, o mala intencionalidad.

Como se aprecia, los últimos obstáculos mencionados responden amotivaciones de las personas frente a la comunicación. Estas moti-vaciones pueden, incluso, impedir que se transmita la información.Ampliando lo expuesto anteriormente, puede señalarse que la comu-nicación, para que se produzca en sentido ascendente, necesita que

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se dé alguno de los tres supuestos siguientes: que la transmisión dela información no tenga consecuencias negativas para el transmisor,que el nivel superior, en cualquier caso, termine recibiendo la infor-mación, siendo preferible para el nivel subordinado ser él quieninforme primero y que la información le sea absolutamente impres-cindible al nivel superior, para el desempeño de su función, por loque, en caso de no recibirla en el momento oportuno, procedería areclamarla.

Por otro lado, puede ocurrir que sea el nivel superior el que oculteal nivel inferior la información que éste necesita. Ello puede serdebido, bien a que el primero no es consciente de que el segundonecesita la información, bien a que el nivel superior, por su incom-petencia e inseguridad, procura sostener su situación de predominio,mediante el mantenimiento a su nivel subordinado en un fuertegrado de ignorancia que le impide el desarrollo de una labor eficaz.

b) Eficacia de las Comunicaciones:

Una comunicación puede ser calificada de eficaz, si el receptor odestinatario de la información se comporta según la orientaciónprevista por el emisor.

Evidentemente, como consecuencia de una interpretación correc-ta del mensaje emitido y transmitido.

Entre los factores que influyen para que una comunicación sea efi-caz se pueden mencionar: su relación directa con el problema plan-teado, su coherencia con las comunicaciones anteriormente trans-mitidas, su claridad y el hecho de que el receptor puede emitir men-sajes de respuesta (puede verificar si ha interpretado bien el conte-nido de la comunicación) así como, en su caso, puede criticar cons-tructivamente la información recibida aportando nuevas ideas.

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En ocasiones, para mejorar la eficacia de las comunicaciones sedesignan coordinadores cuyo objetivo es servir de enlace entre losintercomunicantes, para establecer, si es preciso, las aclaracionesnecesarias y marcando una prioridad en el supuesto de mensajesmúltiples. Los motivos por los que se realizan estas designacionesestriban en evitar que el receptor del mensaje actúe inconveniente-mente, lo que puede ocurrir si el mismo: decide, a priori, y basadoen cualquier tipo de prejuicios, que el mensaje no tiene interés, quedesconfíe o mantenga una actitud hostil hacia el transmisor delmensaje. Esta figura de coordinación no se usa, sin embargo, condemasiada frecuencia, en la práctica, por que puede ser, ella misma,una fuente de confusionismo y perturbación de las comunicaciones.

5.2. LA NORMATIVA DE LA COMUNICACIÓN

En el orden pragmático, ha sido una constante de preocupación el des-arrollo correcto de las comunicaciones en la organización. De aquí quealgunos autores, como Koontz y O'Donnell, propongan los principiosque han de satisfacerse al respecto. Estos son:

• Principio de la claridad. Requiere tener conocimientos sufi-cientes del lenguaje y familiaridad con las formas de expresiónde los niveles inferiores, iguales y superiores.

• Principio de la atención. El receptor del mensaje debe estar aten-to al mismo. A este respecto hay que señalar que “otorgar unacompleta atención, incluso a los mensajes bien formulados, no esun asunto fácil, debido tanto a la cantidad de mensajes que recla-man atención, como a la limitación de nuestra área de atención”.

• Principio de la integridad. (Mantenimiento de la integridad delesfuerzo organizado). La integridad de la empresa depende, en parte,de que se apoye la posición de los directivos o mandos intermedios.

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Por ello, los niveles superiores no deben trasmitir mensajes descen-dentes “puenteando” a sus niveles subordinados inmediatos, yaque, en tal caso, el “puenteado” implica pérdida de autoridad.

• Principio del uso estratégico de la organización informal. Laindudable existencia de la organización informal, recomiendaque la misma sea aprovechada. Ello permite el establecimientode ciertos tipos de contacto, que no pueden producirse en elmarco de la organización formal, y que “elevan la moral” delos niveles subordinados.

5.3. RED DE COMUNICACIONES FORMALES EINFORMALES

En la empresa, el sistema formal de comunicaciones se encuentra com-plementado con una importante red no formal de comunicaciones,basada en las “relaciones sociales” que se producen en el interior dela misma.

Por ello, se hablará de la coexistencia de comunicaciones formales einformales.

a) Hipertrofia de la Red de Comunicaciones Informales:

Simon, sin embargo, distingue entre las comunicaciones no for-males que se transmiten verbalmente y las comunicaciones for-males, que pueden ser escritas u orales.

Refiriéndose a las primeras, considera que a través de una comu-nicación oral “no formal” puede fluir la información, el consejoe, incluso, las órdenes. Precisamente a través, por ejemplo, de“charlas de negocio” entre compañeros de trabajo surgen relacio-

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nes informales y, a partir de esta vía, los “jefes naturales”.También puede suceder que determinados miembros de la organi-zación utilicen las comunicaciones informales para la consecuciónde sus finalidades personales.

En general, se puede afirmar que, aunque las relaciones informa-les, que siempre existen, contribuyen a la buena marcha de laempresa, presentan el peligro de que a través de ellas aparezcandiversas “camarillas o grupos” que acaben en conflictividades deenfrentamiento. También existe el riesgo de que, por su conductose divulguen determinadas informaciones más allá de lo debido yque, incluso, se deformen las mismas. En resumen, la falta de unsistema organizado de comunicaciones formales puede hipertro-fiar la red de comunicaciones informales, con la proliferación delos inconvenientes señalados.

b) Transmisión de las Comunicaciones Formales:

Pasando ahora a las comunicaciones formales, ha de señalarse quelas que se transmiten verbalmente tienen como principal ventaja,en teoria, su rapidez y la posibilidad de establecer, mediante el diá-logo, un intercambio completo de la información necesaria. Comoinconvenientes, habrá de destacarse el hecho de que muchos de losque escuchan, al recibir una información incompleta o incorrecta,muestran incapacidad de plantear la pregunta aclaratoria oportuna.También puede ocurrir que el ahorro de tiempo que, en principio,debe producir este tipo de comunicaciones, no se dé en la práctica.A este respecto hay que recordar la cantidad de tiempo que, enmuchas ocasiones, se emplea en reuniones.

Sobre las comunicaciones escritas y, entre sus finalidades más des-tacadas, figura el que pueden servir como antecedentes legales ycomo fuentes de referencia. Además, suelen formularse con máscuidado que las comunicaciones orales y, en ocasiones, pueden

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ahorrar tiempos y costes. Entre sus inconvenientes más destacadosse encuentran que: un mensaje apresurado plantea dificultades deinterpretación, que obliga, posteriormente, a numerosas aclaracio-nes y algunas personas, para justificar la corrección de su argu-mentación o actuación, guardan una voluminosa documentaciónpara emplear, en su caso, como instrumento defensivo u ofensivo.

En relación con este último punto hay que considerar: que en laempresa, al mismo tiempo que existe una documentación impres-cindible como títulos de propiedad, contratos, escrituras sociales,actas de consejo, etc. prolifera, con demasiada frecuencia, unainformación innecesaria que es retenida en sus archivos particula-res por algunos directivos, creando un exceso de documentos quees contrario a toda organización racional.

Dentro de la comunicación formal escrita conviene hacer algunareferencia al “curso del documento”, que se podría definir comoun reglamento que especifica el tratamiento que debe darse a undocumento determinado, indicando por qué individuos de la orga-nización debe pasar y qué información debe recabarse en cadaetapa, para su tramitación. La definición del curso del documentotiene especial importancia en empresas en las que su actividad secentra en torno al análisis de un documento o resolución de unexpediente (compañías de seguros, empresas financieras, expe-dientes de la Administración Pública, etc.).

Otro elemento de la comunicación escrita lo constituyen las actas ylos informes. En relación con ellos debe especificarse quién ha dehacerlos, con que periodicidad o ante qué acontecimiento excep-cional, y qué información tienen que incluir. Hay que considerarque una buena organización del sistema de actas e informes liberaa los individuos encargados de su elaboración de tener que decidirpersonalmente sobre la información que han de facilitar a los demásy la forma de presentación de la misma.

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Por último, algunas empresas disponen de “manuales”, cuya fun-ción consiste en recopilar aquellas prácticas de la organizaciónque se espera que tengan una vigencia relativamente permanente.Entre sus ventajas hay que destacar la gran utilidad que reportapara la instrucción y el entrenamiento de los nuevos miembros dela organización. La preparación y empleo de los manuales tiene,como consecuencia casi inevitable, un incremento del grado decentralización en la toma de decisiones.

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RESUMEN

ll

En sentido amplio, la comunicación puede entenderse comotodo “intercambio de mensajes”. Es decir, existe comunicaciónal tener lugar un “intercambio entre dos o más personas”sobre hechos, ideas, opiniones o emociones.

ll

Pero, este intercambio de mensajes, además, tiene particulari-dades de “ciertas influencias”. Tal sucede, si el “comunican-te”, por la vía del mensaje, persigue algunas finalidades sobre elcomportamiento del destinatario, o receptor del mensaje.

ll

Siguiendo a Hierche, puede entenderse la naturaleza de lacomunicación según “el proceso por el cual una fuente deinformación A (hombre, grupo de hombres, máquina) tien-de a obrar sobre un receptor de información B, de formaque provoque en éste la aparición de actos o sentimientosque permitan una regulación de las actividades de B, o delgrupo al que pertenecen A y B”.

ll

Simon entiende que “la comunicación puede ser definidaformalmente como un proceso mediante el cual las premi-sas decisorias se transmiten de un miembro de la organi-zación a otro”.

ll

Por lo tanto, la organización carece de sentido real de signifi-cación si no se entiende la existencia de una red de comunica-ciones conveniente.

ll

En general, las técnicas de comunicación, por muy avanza-das que sean, no constituirán más que la posibilidad de perfec-cionar sus canales transmisores de información e, incluso, deaumentar su existencia.

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ll

Pero, la razón de ser de la estructura de la organización y lanecesidad de interrelacionar sus elementos componentes (inter-na y externamente), plantea un problema previo y ya conocido alde los medios técnicos para tratar la circulación informativa.

ll

Los procesos de decisión y sus antecedentes, en las funcio-nes de conducta y en las de los procesos de actividad, estaránmás o menos desarrollados, efectivamente, con las aportacio-nes técnicas en cuestión.

ll

En base a la naturaleza de la comunicación en la organiza-ción, ha de esperarse que su red pueda transmitir informacio-nes, de doble dirección, entre los sujetos (o grupos de ellos) ylos “centros de decisión”.

ll

En relación con las diferentes comunicaciones que puedensurgir en una organización, tanto en su estructura formal comoen la informal, se han llevado a cabo experimentos, bajo la direc-ción de Bavelas. Sobre “grupos pequeños” de individuos,resultaron establecidos cuatro modelos de grupos, en razón a laestructura de la red de comunicación, según la que sus miem-bros se relacionan informativamente.

ll

Cualquier centro de organización (unipersonal o pluriperso-nal) se encuentra ante la necesidad de, al menos, interpretarprácticamente, los procesos de comunicación que competen asu ámbito tanto de autoridad como funcional.

ll

De la observación empírica se extraen las siguientes caracte-rísticas, a las que corresponden áreas de problemas que obs-taculizan la comunicación:

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l

Mensaje expresado incorrectamente.

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Pérdidas por transmisión en comunicaciones orales.

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Mensaje incompleto.

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Evaluación prematura.

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Escasa o baja receptividad.

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Desconfianza al emisor (informador).

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Minimización del valor de la información.

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Temor.

l

Incorrecta selección de la información transmitida.

ll

En el orden pragmático, ha sido una constante de preocupa-ción el desarrollo correcto de las comunicaciones en la organi-zación. De aquí que algunos autores, como Koontz y O'Donnell,propongan los principios que han de satisfacerse al respecto.Estos son:

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Principio de la claridad.

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Principio de la atención.

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Principio de la integridad.

l

Principio del uso estratégico de la organización informal.

ll

En la empresa, el sistema formal de comunicaciones seencuentra complementado con una importante red no formal decomunicaciones, basada en las “relaciones sociales” que seproducen en el interior de la misma. Por ello, se hablará de lacoexistencia de comunicaciones formales e informales.

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