Herbert A. Simon(Milwaukee, 1916 - Pittsburg, 2001) Cientfico estadounidense conocido por sus aportaciones a un amplio abanico de campos, como la psicologa, las matemticas, la epistemologa, la economa y la inteligencia artificial, laureado en 1978 por la Academia Sueca con el Premio Nobel de Economa por sus trabajos sobre los procesos de eleccin y la teora de la decisin. Herbert Alexander Simon naci en la ciudad estadounidense de Milwaukee (Wisconsin) el 15 de junio de 1916. Era hijo de un ingeniero elctrico alemn que emigr a Estados Unidos en 1903, y de una estadounidense de origen europeo.Educado junto a un hermano cinco aos mayor que l en un ambiente familiar caracterizado por la pasin por la lectura y la msica (su madre era pianista), inici su formacin general en las escuelas pblicas e institutos de Milwaukee, su ciudad natal. Desde muy joven se sinti atrado por las ciencias, si bien, al contrario de lo que este trmino significa en general en la educacin bsica convencional (es decir, el estudio de materias como fsica, matemticas, qumica o biologa), e influenciado por su to materno (Harold Merkel, brillante economista fallecido a edad temprana), su inters se orient hacia las llamadas ciencias sociales.Slida formacin acadmicaEn 1933 ingres en la Universidad de Chicago para estudiar ciencias polticas, a las que quera imprimir el mismo rigor matemtico y la seriedad que han contribuido al gran xito y prestigio del que gozan las llamadas ciencias puras. Simon, que complement su currculo con lecturas diversas, consigui una slida base en economa y un nivel de conocimientos ms que aceptable en disciplinas tales como matemticas superiores, lgica simblica y matemtica estadstica (cabe no olvidar que su intencin era convertirse en lo que el denominaba un socilogo matemtico).

Simon en la recepcin del Premio Nobel (1978)Entre sus maestros destacaron el economista Henry Schultz, el lgico Rudolf Carnap, el biofsico Nicholas Rashevsky y, en el campo de la ciencias polticas, Harold Lasswell y Charles Merriam. Asimismo, estudi fsica y se interes por la filosofa de la ciencia, lo que le permiti incluso publicar algunos trabajos acerca de la axiomatizacin de la mecnica clsica.Sin embargo, su carrera experiment un giro inesperado con motivo de su licenciatura, en 1936, ya que un trabajo escrito para la universidad sobre la toma de decisiones en las organizaciones le permiti acceder a un empleo como asistente de Clarence Ridley en la administracin local de Milwaukee. El puesto de asistente se convirti en 1939 en un empleo de director de un grupo de investigacin en la Universidad de California en Berkeley.Tras una estancia de tres aos regres a Chicago, donde obtuvo una plaza en ciencias polticas en el Illinois Institute of Technology. En 1943 se doctor por la Universidad de Chicago con una disertacin acerca de la toma de decisiones administrativas y en 1946 alcanz la direccin del Departamento de Ciencias Polticas de la misma universidad.Un ao ms tarde (1947) publicConducta administrativa, obra en la que ya apuntaba algunas teoras cuya formulacin le valdra posteriormente la concesin del Premio Nobel de Economa. Argumentaba que, a medida que un negocio crece, los procesos efectivos para la toma de decisiones se hacen mucho ms complejos, ya que los directivos tienen dificultades para obtener toda la informacin que necesitan.Por otro lado, tienen en consideracin cmo les afectarn las decisiones tomadas, tanto en sus relaciones sociales como en las que mantienen con empleados y socios. Esto hace, segn Simon, que el directivo no pueda elegir en todo momento la estrategia adecuada para maximizar los beneficios (como sostiene el anlisis econmico tradicional) y en lugar de ello se conforme con calcular el nivel de ganancias razonable al que puede adaptar sus decisiones.En 1948 colabor en la administracin pblica en el marco del llamado Plan Marshall, destinado bsicamente a la reconstruccin de Europa tras la Segunda Guerra Mundial.La Escuela de Administracin IndustrialSimon permaneci en la Universidad de Chicago hasta 1949, ao en que el Carnegie Institute of Technology -organizacin perteneciente a la Universidad Carnegie-Mellon- recibi el encargo de crear la Escuela de Administracin Industrial para posgraduados. Ello le oblig a trasladarse a Pittsburg para dedicarse de lleno a la fundacin de la escuela, en colaboracin con George L. Bach, William W. Cooper y otros. El objetivo de esta escuela era basar la educacin empresarial en la economa y las ciencias del comportamiento.Simultneamente, continu desarrollando sus teoras sobre la toma de decisiones, que comparta con Allen Newell, con quien coincidi en 1952 en la Rand Corporation. En 1954 ambos concibieron la idea de que la manera correcta de estudiar el proceso de resolucin de problemas era simularlos con la ayuda de ordenadores, con lo que progresivamente su centro de inters se desplaz hacia la simulacin del conocimiento humano mediante mquinas, un campo de estudio que ya no abandonaran.Dedicados a la aplicacin de lenguajes de programacin de ordenadores para la creacin de teoras acerca del comportamiento simblico humano inventaron, en 1956, en colaboracin con J. Cliff Shaw, el primer lenguaje de proceso de listas para resolver estos problemas; adems, crearon y probaron empricamente una serie de programas de simulacin, trabajos resumidos posteriormente bajo el concepto conocido como solucin de problemas humanos.A pesar de su dedicacin a este campo, Simon continu desarrollando modelos estocsticos para explicar, por ejemplo, las desviaciones observadas en la distribucin del tamao de las empresas.Pionero de la inteligencia artificialEn 1965 fund, junto a Newell y Alan Perlis, el Departamento de Ciencias de la Computacin en el Carnegie Institute of Technology, por lo que a partir de 1966 su plaza como profesor de la Universidad Carnegie-Mellon pas a ser de profesor de ciencias de la computacin y psicologa, puesto desde el que ejerci un indiscutible liderazgo, en estrecha colaboracin con Newell, en el campo de la llamada inteligencia artificial.Ambos defendan ya entonces que el ser humano manipula los smbolos en su mente de una forma muy similar a como lo hacen los ordenadores, y propusieron una mquina pensante que cuatro dcadas despus incrementara incesantemente su capacidad de clculo y permitira hitos como la victoria de Deep Blue de IBM sobre el campen mundial de ajedrez Gari Kasparov (mayo de 1997).Entre los innumerables premios con los que fue distinguido su trabajo destacan la concesin del premio Alan Turing (1975) por sus relevantes contribuciones en el campo de la informtica (compartido con Newell), el Premio Nobel de Economa (1978) por sus investigaciones precursoras acerca de los procesos de toma de decisiones en el seno de organizaciones econmicas y la Medalla Nacional de la Ciencia de Estados Unidos (1986). Adems, fue uno de los catorce cientficos extranjeros admitidos en la Academia China de Ciencias en 1994.Gran parte de sus investigaciones se concentraron en desarrollar un mtodo de carcter ms cientfico y matemticamente mucho ms riguroso para las ciencias sociales. En sus ltimos aos de vida, realiz complejos modelos de simulacin y lider proyectos muy ambiciosos en el campo de la psicologa del conocimiento. Entre sus obras (un total de 27) destacan, adems de la ms leda y consultada de ellas (la ya mencionadaConducta administrativa),Administracin pblica(1950),Soluciones del problema humano(1972),Modelos de descubrimiento(1977),Modelos de pensamiento(1979) yModelos de racionalidad limitada(1982).En 1937 el matemtico estadounidense contrajo matrimonio con Dorothea Pye, con la que publicara trabajos en los campos de la administracin pblica y la psicologa del conocimiento. De esta unin naceran tres hijos (Katherine, Peter y Barbara). Herbert A. Simon falleci el 9 de febrero de 2001, a los ochenta y cuatro aos de edad, en el Presbyterian Hospital de Pittsburg, como consecuencia de las complicaciones derivadas de una intervencin quirrgica a la que haba sido sometido das antes.

Christiaan Barnard(Beaufort West, 1922 - Chipre, 2001) Cardilogo y cirujano sudafricano, recordado especialmente por efectuar con xito el primer trasplante de corazn.Christiaan Neethling Barnard naci el 8 de noviembre de 1922 en la poblacin de Beaufort West, Sudfrica, hijo de un misionero de la iglesia Reformada de Holanda. El padre tena escasos ingresos pero, dada su posicin social como miembro de la iglesia y los privilegios que le otorgaba su cargo, pudo dar una buena educacin a su prole: cuatro hijos, uno de los cuales muri a los cinco aos de una enfermedad cardaca, lo que quizs impuls a Christian a dedicar su atencin a este campo.

Christiaan BarnardEl futuro doctor Barnard asisti a renombradas escuelas privadas de su localidad natal y despus curs medicina en la Universidad de El Cabo, donde se gradu en 1953. Empez su carrera como mdico cirujano general en el hospital Groote Schuur, de Ciudad del Cabo, donde su hermano mayor Marius era jefe del equipo de trasplantes.En 1955 obtuvo una beca para ingresar en la Universidad estadounidense de Minnesota, donde en 1958 obtuvo el ttulo de doctor especialista en cardiologa. All fue alumno aventajado del prestigioso doctor Owen H. Wangesteen, que le introdujo en la ciencia cardiovascular, mientras que el doctor Shumway le familiariz con la tcnica de trasplantes de corazn en animales, por lo que, a su regreso de Estados Unidos, empez a practicar durante varios aos con perros. En 1962 fue nombrado jefe de ciruga torcica del hospital Groote Schuur, donde ya haba ejercido antes de doctorarse.Una noticia esperanzadoraLos trasplantes de rganos no eran una novedad en aquel momento. El primer trasplante renal lo realiz el doctor Varony en 1936. En 1953, Hardy realiz el primer trasplante de pulmn a un paciente afecto de cncer, y en 1954 Murray logr trasplantar con xito los riones de dos gemelos, realizando en 1967 un triple trasplante de rin, pncreas y duodeno. En 1964, el mencionado Hardy trasplant el corazn de un chimpanc a un hombre, que falleci al cabo de una hora por el menor volumen del rgano del simio.Pero el 3 de diciembre de 1967, una noticia que recogieron todos los teletipos asombr al mundo: un mdico sudafricano haba realizado el primer trasplante de corazn a un ser humano. El receptor fue Louis Washkansky, comerciante, hombre corpulento y optimista de cincuenta y seis aos, desahuciado por un irreversible problema cardaco, al que se una una diabetes aguda. La donante, Dnise Darvall, una joven oficinista de veinticinco aos atropellada junto a su madre por un automvil.La operacin, llevada a cabo por un equipo de veinte cirujanos bajo la direccin de Barnard, dur seis horas. Al despertarse, Washkansky declar que se senta mucho mejor con el nuevo corazn. Mdico y paciente salieron catapultados hacia la fama, aunque dieciocho das despus, la madrugada del 21 de diciembre, el paciente muri de una neumona.A pesar de ello, tras este hito en la historia de la medicina, empezaron a lloverle a Barnard los honores y las distinciones de todo tipo, convirtindose en el personaje ms popular del momento. Se lanz a la vida mundana y se fotografi con las actrices ms famosas de la poca. Las especulaciones sobre innumerablesflirtsdieron tema a la prensa amarilla, sin que a l pareciera preocuparle en exceso su imagen de play-boy mundial.El segundo trasplanteEl 2 de enero de 1968 realiz el segundo trasplante. Esta vez el receptor fue el doctor Philip Blaiberg, y el donante, el mulato Clive Haupt. El corazn de un negro lati durante 563 das en el cuerpo de un blanco. A partir de aquel momento, en medio de una polmica que no cesaba respecto a la biotica de tales intervenciones (est muerto el que no respira pero su corazn late?), los pacientes fueron ganando expectativas de vida, gracias a los frmacos inmunosupresores como la ciclosperina.En 1970 se divorci de su primera esposa, Louwtjie, que le haba dado dos hijos: Andr, que se suicidara en 1984 a causa de la separacin de sus padres (segn diagnstico de su psiquiatra y apreciacin del propio progenitor), y Deirdre. Aquel mismo ao se cas con la rica heredera Barbara Zoellner, de diecinueve aos, hija del multimillonario alemn Frederick Zoellner, afincado en Johannesburgo y conocido como el rey del acero.En 1974 realiz por primera vez en el mundo un doble trasplante de corazn, que consisti en aadir un corazn ms sano a otro enfermo para ayudarle a cumplir las funciones del que ya tena. Pero sus experimentos en el quirfano terminaran, tarde o temprano, en fracaso. En 1975, cuando empezaba a declinar su fama, visit Espaa para presentar su libroTensin, y a su nueva esposa (que le haba dado dos hijos, Frederick y Christian), con el propsito de no perder un pice de popularidad en la cuenca mediterrnea, donde era ms adulado. Continu realizando trasplantes de corazn. En 1979, sin embargo, se neg a participar en una operacin de trasplante de cabeza humana por encontrar la idea impracticable y, probablemente, inmoral. Esta afirmacin le salvaguard el honor.Fin del ejercicio de la profesinEn 1981, ao en que promocionaba su libroLa mquina del cuerpo, la artritis que padeca desde 1956 se agrav hasta impedirle el ejercicio de su profesin sin graves riesgos para el paciente. Tambin en los aos ochenta, su esposa Barbara puso fin a su matrimonio y se cas posteriormente con un hombre de negocios portugus. Barnard intent rehacer su vida con la modelo Evelyn Entleder, de veinticuatro aos, quien lo abandon tambin. Finalmente, encontr el equilibrio sentimental con otra modelo cuarenta y un aos ms joven que l, Karen Setzkorn, con la que contrajo matrimonio en 1983 y con la que tendra dos hijos ms, Armin y Lara, que naci cuando Barnard contaba setenta y cuatro aos de edad.En 1983, despus de trabajar en un hospital de Estados Unidos, abandon definitivamente el ejercicio de la ciruga, pero a pesar de los achaques, el desprestigio entre sus colegas y la prdida de popularidad, intent abrirse nuevos caminos. Hasta entonces haba realizado alrededor de 140 trasplantes, entre ellos el del corazn de un mandril a una enferma de veinticinco aos que muri a las pocas horas.A partir de 1987 se dedic a la investigacin mdica y dirigi cuatro equipos en el Instituto Max Planck y en la Universidad de Heidelberg, ambos en Alemania, un tercero en la Universidad de Oklahoma, en Estados Unidos, y, por ltimo, otro en Suiza. Esos equipos realizaron estudios orientados a descubrir las causas del envejecimiento de los organismos y los factores biolgicos presentes en el feto y que desaparecen al nacer ste.Adems de coordinar esos equipos, se ocup de su inmensa granja de ovejas cerca de Ciudad del Cabo, donde, adems, intent reintroducir animales salvajes que originariamente ocupaban aquellos parajes. En 1993 public su autobiografa,La segunda vida, donde adems de hablar de su trayectoria profesional expona con detalle sus idilios con mujeres famosas. En sus viajes y conferencias insista en lo que fue la obsesin de sus ltimos das: inculcar a la sociedad la necesidad de la donacin de rganos.En marzo de 2001 an dio muestras de protagonismo al publicarCincuenta frmulas para un corazn sano. El 2 de septiembre falleca en Chipre a los setenta y ocho aos de edad, vctima de un ataque de asma, no de un ataque cardaco como public la prensa a las pocas horas del fallecimiento. Ese mismo ao, la implantacin en un paciente estadounidense del corazn artificial Abiocor como un rgano permanente constituy un hito que empequeeca de algn modo la proeza realizada por Barnard en 1967.

AUTORES Y CONSULTORES CLAVESCOMPORTAMIENTO y DESARROLLO ORGANIZACIONALMichael T. Hannan & JohnH. FreemanLas implicancias de las contribuciones de Hannan & Freeman son de suma relevancia para las organizaciones y el mundo empresarial de estos tiempos, y no deben ser ignoradas por todos aquellos interesados e involucrados en los procesos de cambio, mejora y desarrollo organizacional.Existe un supuesto implcito dentro de su marco conceptual que tiene en cuenta que todas las organizaciones no han de sobrevivir. En este proceso de supervivencia temporal las organizaciones tienen una vida relativamente corta y no pueden llegar a sostenerse en el tiempo.En alguna medida podemos decir que tienen en cuenta como una hiptesis de apoyo que en el mundo actual existen nuevas presencias (sean estos productos, servicios, empresas), ellos toman formas cada vez ms variadas en nmero, y tambin tienen un plazo perentorio de vida. Porlo tanto el consultor debe comenzar a ver a las organizaciones desde la perspectiva de la vida que tienen los conejos que se multiplican en gran nmero pero mueren en un mundo altsimo, incluso llegando a desaparecer totalmente dentro de algunos contextos.Esto requiere de parte del consultor en Desarrollo Organizacional una visin y perspectiva totalmente distintiva, a la cual usualmente no estn ellos acostumbrados.Tanto Michael Hannan como JohnFreeman son cientficos socialesque trabajaron durante largo tiempo en la Universidad de Cornell. Ambos autores toman una posicin muy particular y distintiva respecto de la gran mayora al centrar su atencin en la teora social evolucionista. Lawrence & Lorsch tambin lo hicieron pero con una mirada ms al interior de la organizacin.Unpunto central de Hannan y Freeman sugiere que no hay una mejor forma de organizarse sino que ms bien hay que mirar al mercado y a sus distintivos nichos. Con esto tambin se alejan de los enfoques mecanicistas y de aquellos que buscan explorar y desarrollos principios de administracin que seran vlidos para alcanzar efectividad y eficiencia organizacional.Toman una visin mucho ms amplia de la administracin, tecnologa y el marketing; su perspectiva es mas bien social teniendo que ver en alguna forma con la evolucin de las distintas especies tomando de Darwin el marco conceptual general. Quizs podamos decir que la perspectiva de Hannan y de Freeman es desde la posicin de un naturalista / ecologista, y ya no se trata simplemente de estudiar la relacin entre la organizacin y su contexto (James Thompson, Burns & Stalker, Lawrence & Lorsch, entre otros).Al mirar a las organizaciones, y a diferencia de los dems autores, Hannan y Freeman no se preguntan solamente como es que se alinea la organizacin con el contexto sino que la pregunta que se hacen tiene que ver con un hecho que est presente en toda comunidad donde co-habitan distintas especies : muchas de ellas nacen y otras mueren. Y no es por casualidad que hacen referencia a los conejos, ellos se multiplican fuertemente y tienen una mortalidad por encima de las dems especies. Es as entonces que las organizaciones son poblaciones sociales que nacen, sobreviven, luchan por sobrevivir y tambin mueren como cualquier especie planetaria.El trabajo de estos autores debe ser tenido en cuenta para aquellos interesados en Cambio y Desarrollo Organizacional dentro de Latinoamrica. Las grandes corporaciones por lo general operan dentro de los distintos pases latinoamericanos como oligopolios donde la competencia por el mercado es realmente limitada ( existen unas tres o cuatro petroleras; tres o cuatro firmas automotrices; tres o cuatro empresas de tecnologa informtica; y as sucesivamente). Pero las dems empresas y organizaciones tanto en situaciones crecientes como tambin cuando los recursos comienzan a ser limitados y el mercado se achica, muchas veces deben su supervivencia a la extincin de algn contendor o competidor. En algunos emprendimientos esto tiene total validez y no considerarlo puede conducir a una situacin terminal tanto para el empresario como para su organizacin (ver : Eric Gaynor Butterfield; Conferencia sobre Desarrollo Empresario; ao 2001 Buenos Aires, Argentina).Por lo tanto para Hannan y Freeman el crecimiento y desarrollo de una sociedad depende en gran medida en que se puedan desarrollar nuevas formas organizacionales, ya que de todas maneras las organizaciones anteriores iban a morir. Y por favor tengan en cuenta la notable diferencia con otros renombrados autores en teoras y prcticas organizacionales; las organizaciones existentes no solo van a morir , sino que tienen que morir a la vista de Hannan y Freeman.Varias veces nos han preguntado sobre el desarrollo econmico de diversas comunidades, y en particular de pases en Latinoamrica, siendo Argentina uno de los pases ms notables en su decrecimiento. Hasta el ao 1940 el mix de organizaciones generadoras de recursos y auto-suficientes eran alrededor del 80 % de las instituciones en el pas mientras que el restante 20 % tena que ver con el aparato administrativo de los gobiernos nacionales, provinciales y municipales como as tambin otras entidades de bien pblico. Sesenta aos despus nos encontramos con que est proporcin se ha alterado totalmente, y las entidades no-generadoras de recursos sino que son abastecidas por otros, representan el 80 % de la poblacin total organizacional. No es entonces difcil explicar a que se debe que la Argentina en 1940 era el 7 pas ms rico econmicamente mientras que sesenta aos despus se esfuerza en mantenerse por debajo de la 50 posicin. La creacin de organizaciones, y en especial la generacin de organizaciones que crean recursos para otros es un muy buen indicador del crecimiento y desarrollo econmico de un pueblo y nacin (ver : Eric Gaynor Butterfield; Conferencia sobre Desarrollo Empresario; ao 2001 Buenos Aires, Argentina).Ahora bien, y siguiendo a Hannan y Freeman, los conejos sobreviven en una situacin ecolgica pero dejan de vivir en otra. Lo mismo sucede con las organizaciones que compiten con otras organizaciones para sobrevivir. Y consiguientemente, tanto para animales como para las organizaciones la ecologa poblacional es la que explica el reemplazo de formas anticuadas de especies y organizaciones en reemplazo de otras formas nuevas. Y esto tiene que ver con encontrar respuesta a : A qu se debe a que haya tantas especies (conejos y organizaciones) de distinto tipo y que es lo que causa el nacimiento y muerte de ellas ?En realidad si existen muchas y diferentes formas organizacionales existe una buena probabilidad de que una forma organizacional pueda sobrevivir. Esto que parece tan simple no es tenido muy en cuenta y las sociedades pagan un precio muy alto por ello. En la Argentina no se ha previsto una forma de reponer la enorme cantidad de empresas que operaban hasta el ao 1940 dirigida por empresarios que eran inmigrantes europeos. Los ataques a las empresas PYME generadoras de trabajo genuinopara otros que comenzaron sistemticamente durante sesenta aos y no han cesado han hecho declinar este tipo organizacional hasta su nivel mximo en toda la historia. Y lo que es peor an, la falta dereemplazo de este arreglo organizacional generador de fuente de trabajo genuino ha sido reemplazada por otras organizaciones elefantisicas con actividades que no crean trabajo genuino, ya que los participantes organizacionales concurren y asisten a las organizaciones en lugar de agregar valor en las mismas. No llama nada la atencin que la enorme poblacin de desocupados haya crecido enormemente al reducirse enormemente la poblacin de organizaciones que realmente generan trabajo genuino, empresarios PYME, que han preferido salir de su negocio, por decir lo menos, y la extincin de este tipo organizacional de alta generacin de trabajo arrastra una desocupacin que no tiene antecedentes en la historia del pas. Por supuesto, y siguiendo bajo el marco conceptual de Hannan y Freeman, si los depredadores (los que no crean trabajo genuino) son ms fuertes que los humanitarios (que crean trabajo genuino), la comunidad ha de presenciar un deterioro indito (Ver : Libro de Eric Gaynor Butterfield titulado Son los Profesionales que se suicidan en su profesin ... o son las Organizaciones que los asesinan; Mendoza, 2003).Otra conclusin implcita en el trabajo de estos autores tiene que ver con el hecho que a mayor nmero de arreglos organizacionales (o de especies) existe una ms fuerte posibilidad de supervivencia en la sociedad. Resulta obvio que si en una comunidad existen solamente conejos y gansos, la posibilidad de supervivencia de la especie animal es menor que si llegaran a existir muchas ms especies como ser : gallinas, conejos, patos, gansos, ovejas, cuyes, etc. Los gobiernos con fuerte orientacin centralizadora deben tener muy en cuenta esta sutil advertencia de Hannan y Freeman : la diversidad en los arreglos organizacionales permite no solo una mayor sino tambin una mejor supervivencia a travs de los procesos de aprendizaje organizacional. Los autores sugieren que si hay relativamente pocas formas organizacionales dentro de una comunidad, el proceso de adaptacin al cambio se realiza a travs de diversas modificaciones y tambin puede realizarse como resultado de crear nuevas formas organizacionales, aunque advierten que esto lleva ms energa, recursos y tambin tiempo. Destacan tambin la importancia de la especializacin como una diversidad adicional y dan como ejemplo a los hospitales. Es importante aqu tener en cuenta otras implicancias del interesante modelo de estos dos autores. Una comunidad puede ir a lo ancho o puede poner foco en lo profundo. Si se pone foco en lo ancho aumentando el alcance se est alejando en alguna medida de la especializacin que es un componente importante en la eficiencia organizacional. Una institucin de salud centralizada puede servir a un gran nmero de miembros a travs de sus micro-unidades en la entidad, mientras una institucin de salud diversificada donde existe un hospital con especializacin en ciruga, permite ir ms all y crear un nuevo arreglo organizacional incorporando a este hospital de ciruga otras sub-especializaciones como ciruga del corazn y de otros rganos. Y esto no es posible cuando se adopta un esquema menos diverso y con mayor centralizacin.Hannan y Freeman sugieren que algunas organizaciones van a desaparecer de todas maneras por mejor que las alineemos con el contexto. Esto es algo que deberan tener en cuenta los practitioners y tambin aquellos interesados en operar en relacin con el cambio y desarrollo organizacional. Se da el caso real, en las distintas culturas latinoamericanas, que casi enteramente todo un sector ha desaparecido. Tal es el caso de organizaciones de servicios pblicos que en su gran mayora fueron privatizadas y comenzaron a ser manejadas por organizaciones (conejos) con sede en el exterior (USA y pases desarrollados de Europa). Algo parecido ha ocurrido con el sector industrial en algunos pases de Latinoamrica , como es el caso de la Argentina. La globalizacin prcticamente llev a estas organizaciones a la extincin ya que no podan sobrevivir ante un arreglo organizacional competidor tpico como es el caso de las industrias corporativas instaladas en el sudeste de Asia.Podramos concluir sealando que una de los aportes ms valiosos de Hannan y Freeman tiene que ver con su concepcin de que las distintas poblaciones de especies (conejos) o de organizaciones se modifican continuamente en su lucha por la supervivencia (efectividad y eficiencia)mucho ms como resultado de los procesos de seleccin (incorporacin de nuevos) y reemplazo que de los procesos de adaptacin. Por lo tanto, si usted est interesado en cambiar las cosas tenga en cuenta la siguiente pregunta : Es usted capaz de destruir lo que ha creado ? ya que es posible que si Usted no lo puede hacer ... otros lo van a hacer ! Desde hace unos 20 aos y como resultado de diversos trabajos de re-ingeniera este postulado lea as : No se concentre solo en simplificar ... dedquese a eliminar.Una de las conclusiones que uno debe tener en cuenta radica en que el cambio y el desarrollo de las comunidades y civilizaciones tiene ms que ver con la creacin y crecimientode nuevas formas organizacionalesque como el resultado de los esfuerzos de transformar y mejorar las existentes, lo que encuentra sustento en los argumentos de muchos tericos organizacionales quienes sugieren que la mayor parte del cambio a que est sujeta una organizacin es por lo general no-controlable, existe ms all de lo que la organizacin pueda hacer. Los directivos y gerentes pueden llegar a creer que ellos tienen todo bajo control algo que repiten muy a menudo en sus conversaciones durante las jornadas de trabajo y que posiblemente tenga que ver con que en realidad esto NO es as los actos y comportamientos organizaciones de sus miembros y de los grupos internos pueden muy bien responde ms bien al azar. March y Simon sugieren que los gerentes no siempre pueden conseguir lo que ellos tienen como objetivo debido a diversas discrepancias en los procesos cognitivos tanto a nivel individual como organizacional y James Thompson va un paso ms all cuando sugiere que incluso sabiendo y teniendo unidad de criterio respecto de objetivos, pueden no necesariamente saber lo que quieren. Un trabajo de campo de Tom Burns mostr evidencia donde muchas firmas inglesas que tenan una historia existencial larga, dejaron de existir a medida que los cambios en el sector electrnica se hicieron muy dinmicos.Aqu es donde los autores abrazan la concepcin Darwiniana social-evolucionista de las especies, que justifica ms el mecanismo de supervivencia a travs de un proceso donde entran nuevos actores y salen otros, ms que el foco natural que ponen muchos practitioners, consultores y agentes de cambio que se orientan a mejorar las especies existentes. Podramos decir entonces que quizs sera mejor direccionar las energas hacia crear una nueva entidad organizacional ms que en mejorarla.En trminos biolgicos los autores se refieren a un equilibrio puntual (punctuated equilibria) donde largos perodos de estabilidad se encuentran bajo fuertes cambios espasmdicos durante perodos relativamente cortos. Hannan y Freeman hacen mencin al concepto de densidad organizacional que tiene que ver con el nmero de arreglos organizacionales que operan dentro de lo que denominaramos un sector o especie), y que est directamente relacionado con la cantidad de organizaciones que entran (y nacen) y las organizaciones que salen (y se extinguen). Estas organizaciones pueden ser totalmente nuevas o pueden salir de otros arreglos organizacionales (o especies) y las que mueren pueden dejar de existir para siempre o pueden transformarse en una nueva forma organizacional (o especie). Dentro de la raza canina tenemos variados ejemplos de ello.Hannan y Freeman sugieren que existe un tope de densidad ms all del cual una especie (o arreglo organizacional) encuentra su lmite, y son como nichos. Esto sugiere que dentro de un contexto determinado existen una serie de condiciones dentro de las cuales y ms all de ellas la poblacin de organizaciones (especies) no puede crecer ms all. Cada nicho tiene lo que los autores llaman a carrying capacity que puede alcanzar una densidad determinada y no puede llegar a sobrepasarla, pues los recursos disponibles comienzan a aparecer como escasos y las ganancias primero y luego la supervivencia ya no depende tanto de cmo opera la organizacin (o la especie) sino como opera en relacin con otros. Un ejemplo de cun bien operamos tiene que ver con un accidente como el del Titanic donde diversos miembros pueden sobrevivir algunos de ellos independientemente de la relacin con los dems. Otro ejemplo es el que se ha presentado con el accidente de un avin con uruguayos que jugaban al rugby al estrellarse en la Cordillera de los Andes donde la supervivencia de unos estaba lamentablemente relacionada con los dems, y se necesitaba de recursos de los otros para que la poblacin restante pudiera sobrevivir. A esta situacin la asimilamos a lo que sucede en un rodeo donde bajo la circunstancia natural el jinete es rankeado en funcin de lo que l hace con su caballo; pero en el momento que es rankeado en relacin con lo que l hace con su caballo y lo que el otro hace con el otro caballo, confrontamos una situacin distinta. Cuando los recursos en el nicho no son suficientes para algunas organizaciones, stas supuestamente ms dbiles van a dejar de existir. Pero no debemos dejar de tener en cuenta que es posible que todo un arreglo organizacional pueda desaparecer por completo (las fbricas de hielo, los campos de algunos deportes en particular, etc.). Se trata aqu de la desaparicin de toda una especie, que no debe de ser dejado de lado ya que hoy da, son ms las especies desaparecidas del planeta que aquellas que estn en existencia.Siguiendo dentro del marco conceptual de Hannan y de Freeman se podra sugerir que el desarrollo econmico y social depende de la relacin existente entre el nmero de nuevas organizaciones que nacen (rate of founding) y la cantidad de entidades que mueren o se extinguen (rate of disbanding). Y hacen algunas consideraciones importantes sugiriendo que el hecho de que estn ingresando nuevas organizaciones dentro de un nicho no necesariamente tiene que ver con que ese nicho ha de desarrollar mecanismos para detener el ingreso de otras nuevas, y terminan concluyendo que al principio del proceso la tasa de nacimientos (rate of founding) aumenta a medida que tambin aumenta la densidad. En The Organization Development Institute International, Latinamerica hemos encontrado evidencia de ello en distintas culturas latinoamericanas. Al aparecer un nuevo arreglo organizacional en el mercado como consecuencia de un nuevo producto y servicio, por lo general otros actores tienden a seguir esa misma forma organizacional, lo que es justificado por ambos autores sobre la base de que existe un acostumbramiento a ellas. Se encuentran ms legitimadas por la sociedad en la medida en que hay mas de la misma especie organizacional, y adems porque muchas entidades aprenden como incorporarse a este grupo, estando disponible y hecho buen uso del know-how.Por supuesto que todo nicho tiene un tope. Esto se visualiza entre las pequeas, medianas y giles empresas como son los locutorios, fotocopiadoras, lavaderos de auto, estaciones de servicio y tambin en las grandes y pesadas organizaciones como son los Bancos, empresas de tecnologa informtica y tambin los sindicatos. El argumento final de Hannan y Freeman con sustento en la biologa y ecologa, sugiere que al principio el nmero de las nuevas organizaciones es creciente pero a medida que transcurre el tiempo hay menos nuevos actores (la densidad incrementa la legitimidad a una tasa creciente) pero por otro lado incrementa la competencia a una tasa creciente. Existe una curva U entre las organizaciones entrantes (rate of founding) y la densidad. Los autores muestran evidencia como resultado de investigaciones realizadas en organizaciones tan distintas como peridicos diarios y sindicatos lo que sucedi durante un perodo ms bien largo mientras que lo mismo sucedi en empresas dedicadas a la fabricacin de semi-conductores electrnicos pero en perodos relativamente ms cortos.Aparentemente no sucede lo mismo con la tasa de mortalidad (disbanding) ya que en la medida que la poblacin de organizaciones crece, hay menor nmero de disbandings al principio y luego, hay ms. El nmero de fallecimientos o decesos organizacionales puede comenzar siendo bastante alta por la misma razn que los nacimientos comienzan bajo, porque la legitimidad y el know how son difciles de conseguir cuando existan pocas especies organizacionales dentro de un mismo tipo o categora. Y sealan que la tasa de fallecimientos de especies organizacionales comienza pronto a disminuir en la medida que la supervivencia comienza a ser ms fcil, de modo que cada vez existen menos y menos decesos (disbandings) y ms y ms sobrevivientes.Ahora bien, los autores sugieren que cuando el nivel de densidad alcanza su nivel en relacin a lo que elnicho no puede superar ms, la tendencia se modifica, con lo que tenemos que una tasa decreciente de disbandings se convierte en una tasa creciente y la competitividad expulsa organizaciones desfallecientes, que siguen creciendo siempre y cuando la densidad de la poblacin tambin siga en crecimiento. Si aqu dibujamos una U con las dos variables : disbanding y densidad, nos vamos a encontrar con una U pero en sta oportunidad la U est invertida, y esto es exactamente lo que sucedi con las empresas estudiadas (diarios, sindicatos y empresas dedicadas a la fabricacin de semi-conductores electrnicos).La tasa de disbanding disminuy notablemente para estos tres en el tiempo, y despus volvi a subir como resultado de la competitividad.La muerte de la especie organizacional guarda cierta relacin con dos variables conocidas en ciencias del comportamiento organizacional : edad y tamao de la organizacin. Una de las conclusiones de Hannan y Freeman sugiere que los decesos organizacionales (disbandings) son ms frecuentes en la poblacin de organizaciones jvenes sealando que tanto los sindicatos como las corporaciones de larga data estn mas lejos de cerrar o fusionarse que las organizaciones jvenes, lo que guarda cierta relacin con la mortalidad infantil en las especies. La confiabilidad de los productos y servicios en las empresas y su grado de respondabilidad (accountability) en el uso de los mismos ayudan a extender sus vidas, y esto tiende a consolidarse an ms la institucionalizacin y status organizacional. Otra variable que ayuda a la continuidad de la empresa tiene que ver con el crecimiento, el cual aumenta las probabilidades de supervivencia, y los autores sugieren que aunque el tamao las hace pesadas a estas grandes organizaciones de todas maneras ese peso extra a travs de recursos en bodega disponibles les permite superar los electro-shocks del contento. Y otro dato importante de los autores es el que tiene que ver con las organizaciones medianas y pequeas; Hannan y Freeman sugieren que son ms propensas al cambio pero que esto a su vez aumenta su probabilidad de desaparecer en el mismo proceso de cambio.Los autores hacen algunas advertencias. Sugieren que dentro de un nicho y poblacin organizacional existen lo que ellos denominan sub-poblaciones que responden a su vez en forma diferente a diferentes condiciones de los dismiles nichos en el mercado.Un hallazgo que coincide con trabajos de campo y de investigacin de The Organization Development Institute International, Latinamerica sugiere que los generalistas como ser restaurants y semiconductores tienden a funcionar mejor bajo condiciones cambiantes. Para nosotros los generalistas guardan cierta similitud con aquellas personas que privilegian el mtodo deductivo. Hannan y Freeman sealan que, por otro lado, los especialistas tienden a funcionar mejor bajo condiciones estables, donde los ciclos de negocios son largos. Nosotros hemos encontrado que los especialistas profesionales tienden a acomodarse mejor en contextos no-turbulentos y de cambio relativo menor (Dr. Donald Cole y Eric Gaynor Butterfield; Suicidio Profesional o Asesinato Organizacional).Los practitioners, consultores y agentes de cambio debieran tener bien en cuenta las sugerencias de Hannan y Freeman. En principio, es probable que dentro de alguna poblacin organizacional, no solamente algunas estn en el proceso de extincin y por lo tanto mejoras, cambios y transformaciones pueden llegar a significar el mejor mtodo de acelerar la muerte del Cliente. En segundo trmino, en lugar de simplificar y mejorar las cosas dentro de una poblacin organizacional, quizs es mejor tener en cuenta el aspecto de eliminacin, como una prctica de limpieza y depuracin que todos los organismos y especies llevan dentro de s por muchos miles de aos. En tercer trmino puede ser conveniente prestar ms y mejor atencin a los procesos de seleccin y de-seleccin de los participantes organizacionales, y, en especial a stos ltimos, ya que, cuando una organizacin no tiene un proceso de seleccin los distintos miembros si lo tienen y a veces el mismo va en contra de la propia organizacin en su conjunto. En cuarto lugar ya debe no cuestionarse que no existe una nica mejor forma de organizarse, sino ms bien diversas maneras segn los nichos. Y finalmente, como dicen Hannan y Freeman quizs los dados ya estn echados y cargados a favor o en contra de una forma de hacer negocios en especial.