versión 3.0 - propuesta profesoral para la reforma profunda de la ut

+Universidad del Tolima

Asamblea General de Profesores

Propuesta de Reforma Profunda de la Universidad del Tolima

Versión 3.0

Febrero de 2016

Con una amplia participación deprofesores de planta y representantes

de catedráticos, y en el marco decomprometidas reflexiones y

aportaciones técnicas, presentamos ala opinión pública regional y nacional,

la siguiente propuesta de ReformaProfunda de la UT, con el únicopropósito de fortalecer nuestra

institución, en el respeto innegociablea los procesos de enriquecimiento del

saber y los valores morales

Campus de Santa Elena, Universidad del Tolima

++Propuesta de Reforma Profunda de la Universidad del Tolima

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CONTENIDO

1. Contexto internacional

2. Una lectura de las causas de la crisis financiera de la Universidad del

Tolima

3. Concepto de universidad: estructura, gobernanza y funciones de

departamentos y programa.

4. La Universidad del Tolima en la región. Ideas para profundizar su

presencia en el departamento.

5. Propuestas de incidencia de corto, mediano y largo plazo

Medidas de corto plazo (0-1año)

Medidas de mediano plazo (0-2 años)

Medidas de largo plazo (0-6 años)

CONCLUSIONES

BIBLIOGRAFÍA


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UNIVERSIDAD DEL TOLIMA

PROPUESTA DE REFORMA PROFUNDA

Este informe es el resultado del trabajo de las Comisiones académica, financiera y

de austeridad, constituidas a partir de la Asamblea General de Profesores de la

Universidad del Tolima, y los diversos debates y conclusiones resultantes de las

sesiones de la misma asamblea. Sobre esos criterios, el informe se estructura de la

siguiente manera: una aproximación al Contexto global de la educación superior,

una reflexión sobre el marco nacional de la crisis universitaria: CESU, otro esfuerzo

analítico sobre el Concepto de universidad: estructura, gobernanza y la función de

los departamentos y las direcciones de programa, y otra reflexión sobre la

Universidad en la región. Asimismo, se presenta una Propuesta de Reforma Profunda

de la UT, la cual contiene medidas de intervención a corto, mediano y largo plazo.

Finalmente, se presentan las conclusiones y la bibliografía respectiva.

1. Contexto internacional

En las últimas décadas, y bajo imperativos neoliberales, el mundo vive un proceso

de globalización, lo que afecta a la humanidad en la economía, la sociedad, la

política, la ética, lo ambiental y la comunicación. Tales saltos comportan exigencias,

a veces superiores a las posibilidades de respuesta de las comunidades,

amenazando la estabilidad y el bienestar de la sociedad.

En ese contexto, la Universidad tiende a la pragmática neoliberal, manifiesta en la

colonización del saber y la teoría de la sociedad del conocimiento útil, objeto de


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estándares de calidad, competencias y aprendizaje significativo, propios del Plan

Bolonia. En los países del tercer mundo, ello ha degradado la formación en valores

humanísticos y propiciado la exclusión de vastos sectores sociales. Es decir, en la

globalización, proclive al fortalecimiento de hegemonías internacionales, se impone

una universidad articulada a la producción, cuyos currículos deben formar los

cuadros técnicos y tecnológicos reclamados por los sectores productivos privados,

a fin de resolver los problemas del desarrollo productivo capitalista, ajeno a la

dimensión social y sus problemas de pobreza, violencia, corrupción y malestar de

los sujetos.

Este escenario le exige a la Universidad nuevas interpretaciones y acciones. Desde

la Edad Media, la misión de la Universidad conserva la independencia de sus

miembros ante los poderes externos, a fin de ocuparse, sin prejuicios, de la

construcción y la comunicación del conocimiento científico, artístico y humanístico,

lo cual constituye su razón de ser (Bernasconi, 2014). Pero sus forma de gobernanza

tradicional, basada en el “control” de las interacciones entre los intereses del

mercado, las autoridades internas y el Estado, no se ha adaptado a las nuevas

realidades sociales: el Estado ya no es la fuerza dominante en las relaciones de

poder interno, dado que ahora se consolida la participación de sectores externos.

Por ello, la universidad debe pensarse y evolucionar hacia el fortalecimiento de su

función social.

El análisis de estos nuevos estadios de “equilibrio” entre la universidad, el Estado y

la sociedad, advierten que las universidades modernas “exitosas” tienen diferentes

formas de organización interna, mecanismos de regulación de poderes y de


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intervención del estado; no obstante, todas confían en sus capacidades para

adaptarse a las condiciones de la educación superior y competir (Brunner, 2014).

Según Brunner (2014) son universidades que miran con relativa confianza un futuro

sin duda incierto y a la vez sienten que controlan el presente.

En suma, hoy en el mundo se llevan a cabo reformas a la universidad, a partir del

análisis de sus propiedades inherentes: misión, sentido social, actores, relaciones

de poder y estructuras de gobierno. Y ello es una tarea urgente para la Colombia

del posconflicto. Al respecto, debe considerarse que en Colombia, el modelo de

universidad neoliberal cuenta con el aval del Estado, a través de las políticas del

Ministerio de Educación Nacional, lo que es evidente en la Ley 30, sus reformas y su

Proyecto de Reforma, presentado en 2011, y que fue retirado por el mismo

Ministerio, debido a las protestas y los argumentos expuestos por el Movimiento

Estudiantil.

2.Una lectura de las causas de la crisis financiera de la Universidad del Tolima

El Sistema Universitario Estatal Colombiano (SUE) conformado por 32 universidades,

fue creado mediante la Ley 30 de 1992. La ley establece dos categorías de

universidades: nacionales y territoriales. La Ley determinó que los aportes del

presupuesto nacional a las universidades se fijarían con base en los presupuestos y

rentas de 1993, incrementado anualmente con el IPC. Sobre ese criterio, la nación

no financia el funcionamiento de las universidades públicas sino que efectúa un

aporte de ley (SUE, 2012). Así, en los últimos 25 años se ha configurado una

desfinanciación estructural, dado que no se cubre el crecimiento de las

universidades en cobertura, programas académicos y cantidad y nivel de formación


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de los profesores; tampoco en las inversiones asociadas a las exigencias de

acreditación de los programas y las instituciones.

Para compensar la falta de recursos, las universidades del SUE han incrementado la

producción de recursos a niveles tales que sus ingresos propios están por encima

del promedio de los países latinoamericanos y de algunos países de la OCDE. En

1993, los ingresos propios son el 18% del presupuesto, en 2003 el 27% y en 2010 el

45% (Castillo, 2015). En la Universidad del Tolima, los recursos propios constituyen

el 52% en composición del presupuesto (Universidad del Tolima, 2016).

En la Universidad del Tolima, el panorama de constante déficit financiero estructural

ha estado acompañado, en los últimos años, por medidas del Consejo Superior y la

Dirección universitaria, que lo han agudizado hasta desembocar en la actual crisis

financiera, aún no debidamente dimensionada, cuyo tamaño estaría sobre los 22.000

millones de pesos. La política laboral, implementada mediante el acuerdo 006 de

2012, creó 344 cargos en la planta administrativa, la cual se soportó en dos fuentes

de financiación inciertas: los recursos del balance y la devolución del descuento en

matrículas por votación, cuando ante egresos corrientes se debió financiar con

ingresos corrientes. Considerando únicamente el personal administrativo de planta

y los docentes de planta vinculados a diciembre de 2015, la relación es de 1.7,

mientras la tendencia general es que esta relación esté cercana a 0.65.

Del total de la planta de personal aprobada, aproximadamente 100 cargos son de

libre nombramiento y remoción, y de éstos, 48 (38 directores de programa y 10

secretarios académicos) desempeñan funciones propias de la administración de la

academia que, por regla general en las universidades públicas colombianas, las


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asumen los docentes de planta, lo que en efecto no ocurre en nuestra institución. De

otro lado, incorpora 22 profesionales asistentes de los directores de departamento,

cargo que no existe en ninguna otra universidad pública colombiana, incluidas las

más grandes y de mejor desempeño en las mediciones internacionales.

Adicional a lo anterior, se consolidó en los últimos 3 años una nómina de personal de

servicios administrativos, muy superior a la nómina aprobada en 2012, cuyos costos

superaron los 12000 millones de pesos, de los cuales casi la mitad no contaban con

soportes técnicos misionales para ser vinculados.

En síntesis, la Universidad del Tolima ha creado una especie de nómina paralela para

atender la administración de la academia y los servicios administrativos, que no

considera las mejores prácticas y experiencias de las mejores universidades del SUE

y que, adicionalmente, no contempla una estrategia de largo aliento para formar sus

cuadros de alta dirección académica que su plan de desarrollo requiere.

3. Concepto de universidad: estructura, gobernanza y funciones de

departamentos y programa.

Concepto de universidad

La universidad es una institución de educación superior, cuyos ejes misionales se

dirigen a la formación de un sujeto social, capaz de asumir al ser humano en sus

múltiples dimensiones, mediante la promoción de las profesiones que se articulan a

las necesidades económicas, sociales y culturales de la población de un territorio.


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Los ejes misionales (docencia, investigación y proyección social) giran alrededor

del saber y buscan mejorar la calidad de vida de los sujetos sociales que se articulen

a los fines de la formación. Por ello, la universidad estudia y diagnostica problemas

de la sociedad y la cultura, y propone soluciones, cuya implementación corresponde

a las entidades públicas y privadas. Las artes, las disciplinas, las ciencias y sus

relaciones, son el instrumento para el desarrollo de las capacidades del sujeto y las

comunidades, mientras la producción y la reproducción del conocimiento son el

medio para abordar problemas y plantear su solución.

Estructura de la Universidad del Tolima.

La Universidad se estructura en 9 Facultades y un Instituto. Estas unidades tienen una

estructura académico-administrativa basada en departamentos, los que, a su vez,

ofrecen programas curriculares. También existe la oferta de posgrados, algunos

fundamentados en el desarrollo académico e investigativo de los pregrados.

Las Facultades se han configurado desde el campo limitado de las profesiones. Son

los casos de Agronomía, Forestal y MVZ, las cuales, a pesar de ser articulables bajo

una sola Facultad, se desarrollaron de manera insular. Y en el caso del Instituto de

Educación a Distancia, se evidencia que obedece a la idea de democratizar la oferta

educativa en regiones donde la universidad no estaba al alcance de la comunidad,

pero sin contar con un soporte epistémico adecuadamente sustentado.

La Facultad es dirigida por un decano, director del Consejo de Facultad. Los

programas curriculares se articulan al Consejo de facultad, a través de los directores


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de programa, nombrados sin concurso, y con los directores de departamento. Cada

programa tiene un Comité Curricular, cuyos miembros deberían constituir el eje

central de las discusiones epistemológicas y la política curricular. Lo que en buena

parte de los casos no ocurre.

Por otro lado, los catedráticos no tienen representación en este Comité, ni en el

departamento, ni en los Consejos de Facultad, lo que es paradójico, porque la

docencia se soporta en ellos como mayoría. Por su forma de contratación y otras

razones de política interna, se les margina del debate y la dinámica de las decisiones

de dirección académica de las Facultades. Este sector del profesorado amerita una

relación más orgánica con el Consejo de Facultad, los comités curriculares y los

departamentos.

Sobre la dirección de la facultad, los directores de programa son nombrados sin

concurso público de méritos, no desempeñan un rol de dirección académica y su

función se reduce a tramitar la logística de los programas. Pero son mayoría en los

Consejos de Facultad, por lo cual suele imponerse una agenda que dista de una

dirección académica que piense la Facultad más allá del cotidiano y repetitivo trajín.

Estos directores funcionan como un grupo de soporte político del decano, de quien

depende su permanencia en el cargo.

Por tales características, desde los Consejos de Facultad no ha sido posible pensar

las estructuras curriculares de las Facultades, los departamentos y los programas.

Por ejemplo, el tema de discusión sobre las “Ciencias” sociales y la interrelación de

campos que no deben asumirse como compartimentos aislados, son asuntos del


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debate cotidiano de un Consejo de Facultad que, en nuestro caso, sigue siendo

aplazado por la falta de actores competentes para hacerlo. Tampoco en los Consejos

de Facultad se discuten los problemas conceptuales, teóricos y metodológicos,

según la epistemología de las ciencias, las disciplinas, las tecnologías y las

profesiones pertinentes.

Desde sus Facultades, la Universidad del Tolima ofrece programas de posgrado.

Cinco doctorados: dos desde Ciencias, uno desde la Facultad de Educación, uno de

Ciencias agrarias en Agronomía, y otro de Planificación de Cuencas hidrográficas

desde Forestal. La construcción de los doctorados y las maestrías (14) se apoya, en

la mayoría de los casos, en la dinámica de los pregrados, y está en función de las

fortalezas en los desarrollos de docencia e investigación de las Facultades. Esta

relación dominante de la oferta de posgrados desde los pregrados debería

mantenerse, como muestra de la fortaleza generada en los niveles de formación

iniciales, lo que contribuye a la cualificación de la docencia.

También debe reformularse el tipo de vinculación de los profesores que teniendo su

carga en pregrado, deben incluir parte de su carga docente normal en el posgrado.

Esto implica un ahorro en la remuneración a profesores de posgrado, el cual debería

verse reflejado en una rebaja ostensible de los costos de las matrículas de sus

programas. La actual financiación de los posgrados corresponde a un perfil de costos

que prefiguran una privatización: son muy altos los costos para los estratos

vulnerables, digamos 1, 2, 3, siendo inalcanzable para ellos los posgrados. Como en

otras universidades latinoamericanas, se puede asignar un porcentaje de cupos


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gratis para estos estratos, de modo que sea congruente con la equidad, uno de los

principios de la oferta educativa.

La investigación

Se debe aceptar que la investigación no se corresponde necesariamente con una

ciencia, una disciplina, una tecnología o una profesión. El concepto de

transdisciplinariedad exige asumir una comunicación transversal a todos los campos

del saber de la universidad, y no puede reducirse a un ghetto. Pero al examinar los

grupos, su composición dominante, los proyectos formulados, se nota que los

campos de estudio se relacionan muy de cerca con los campos de formación de los

programas.

Por ello, aún se habla de comités de investigación por Facultades y cada Facultad

nombra su coordinador de investigación. Ha sido el devenir “natural” de los grupos

que a través de la convocatoria de la oficina de investigaciones sean reconocidos

por Colciencias y la UT. Son los “grupos” de la Universidad, pero articulados muy

de cerca a las Facultades y sus programas de formación.

Ahora bien, estas unidades de investigación en las Facultades se han fusionado con

algunas actividades de proyección social. Sin embargo, ello se ha hecho de manera

inadecuada, pues en la institución universitaria, la proyección social no se puede

reducir a una actividad asistencial; antes bien, debe darse en el terreno del estudio

de los problemas del contexto territorial y en la formulación de propuestas para

enfrentarlos. No se descarta que los problemas de la proyección social se den desde


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la propia dinámica de algún problema de la investigación básica y no

necesariamente desde la óptica de su proyección inmediata.

4. La Universidad del Tolima en la región. Ideas para profundizar su

presencia en el departamento.

Para muchos expertos y no expertos es consabido que la UT no ha logrado consolidar

su presencia en el territorio departamental. La concepción de su espacio de servicios

educativos ha sido en los últimos 25 años realmente errático y atravesado por una

cuestionable calidad y pertinencia. Si se considera la estrategia de cobertura en

presencial, la institución concentra casi el 75% de la cobertura en la ciudad de

Ibagué. Y si se revisa el servicio de semipresencial, apenas se logra dar cobertura a

algunos municipios, mediante la oferta de contados programas en tres centros

regionales, localizados en el Valle del Magdalena, y descuidando de manera grave

las localidades tolimenses de la zona de montaña. Muchos de estos municipios de

vertiente experimentan graves problemas de gobernabilidad, concentración de la

propiedad, pobreza estructural, analfabetismo, desescolarización, antecedentes

históricos de conflictividad social y política, entre otros.

El IDEAD experimenta, por distintas razones, severas limitaciones para profundizar

la presencia de la institución en diversos municipios rurales del Tolima, los cuales

demandan sus servicios educativos. E igualmente, la persistente pobreza de la

población estudiantil de Ibagué, hace mucho más compleja la implementación de

programas de formación de calidad. Más allá de los problemas financieros, los

cuales requieren de una resolución cierta para mejorar el desempeño de la


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universidad, se hace necesario también replantear su política de cobertura,

contenidos curriculares y calidad.

En atención a lo anterior, se recomienda la formulación inmediata de un conjunto

reducido de proyectos estratégicos de intervención regional en función de sus

demandas socioculturales, ambientales, económicas e institucionales, las cuales

deben atender a las capacidades y talentos de la institución, con el fin de profundizar

la pertinencia y calidad de los programas ofertados y los proyectos de extensión en

el departamento.

De manera aproximada, se puede afirmar que la institución debe reorientar sus

proyectos de educación y extensión, con el propósito de atender aquellas

demandas, las cuales se pueden resumir así:

- En el campo sociocultural: atender la demanda de formación de licenciados,

posgraduados y educandos de programas continuados, para contribuir al

aumento efectivo de cobertura y calidad en las zonas con mayores niveles de

analfabetismo y desescolarización. Asimismo, fortalecer la formación de

profesionales en las artes y disciplinas sociales y de licenciados, posgraduados

y educandos de programas continuados, para contribuir al conocimiento de las

necesidades culturales del contexto en las zonas que lo demanden de forma

prioritaria.

- En el campo productivo: atender la demanda de un conjunto reducido de

nichos productivos, con alta presencia de minifundistas y mediofundistas, y


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fortalecer, mediante programas de pregrado, posgrado y educación

continuada, los distintos actores implicados en el proceso productivo.

- En el campo ambiental: priorizar un grupo de intervenciones urgentes para

mejorar la sustentabilidad de los bienes ambientales del departamento. Se

recomienda la implementación de contenidos en pregrado, posgrado y

educación continuada que contribuyan a impactar directamente en la

ordenación efectiva del agua y el suelo a nivel predial en las zonas rurales.

Asimismo, se requiere un énfasis especial en cambio climático, manejo de

riesgos naturales y antrópico-naturales, y en la planificación ambiental urbana

de todas las centralidades de la región.

- Y en el campo institucional: priorizar un grupo reducido de programas de

incidencia en la gobernabilidad local, mediante el fortalecimiento de

contenidos curriculares en pregrado, posgrado y educación continuada, que

contribuyan a hacer más eficiente el gasto público, eliminar la corrupción,

profundizar la democracia local, planificar mejor los programas de desarrollo,

y atender distintos niveles de conflictividad social. Para ello se requerirá

acentuar la formación en los saberes de las ciencias humanas, ciencias de la

salud y ciencias aplicadas (ingenierías), que sean pertinentes. Asimismo, es

indispensable articular acciones con el gobierno multinivel, el sistema de

planeación municipal y departamental, y distintas instancias de control

ciudadano.


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5. Propuestas de incidencia de corto, mediano y largo plazo

CONTEXTO: condiciones

La propuesta se enfoca en una reorganización profunda de la UT en

función de la academia, con el propósito de superar la histórica

sobredeterminación de lo administrativo en la alma mater.

La crisis es estructural, las respuestas deben ser de corto, mediano y

largo plazo.

No existe información suficiente para determinar el verdadero “hueco

fiscal”, y la administración se niega a entregar información detallada, lo

que hace imposible mejorar la escala de intervención de las propuestas.

No es aceptable una política de consecución de recursos externos sin la

previa reorganización de la UT, pues sería contraproducente.

Las propuestas realizadas aquí serán de corto, mediano y largo plazo, y

requerirán de ajustes en la medida en que se tenga información de

calidad, lo mismo que el acompañamiento de un equipo jurídico con

experticia en la materia.

Las medidas de corto plazo son medidas de choque, y se enfocan en

subsanar problemas periféricos. Los problemas centrales solo se

pueden enfrentar con medidas de mediano y largo plazo.


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CONTEXTO: resumen nómina vigente por Acuerdo del CSU*

* Fuente: consolidado del Informe de Proyección de Costos de Personal Administrativo 2015,

División de Relaciones Laborales y Prestacionales, UT.

La nómina vigente de la institución requiere de una reorganización más eficiente,

sin conculcar los derechos de los trabajadores, y aplicando un plan de austeridad

para la alta burocracia, debido a los gastos insostenibles y funciones no prioritarias

para la institución. A continuación se presenta un resumen de los costos anuales de

los cargos distribuido por doceavas.


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CONTEXTO: resumen nómina vigente por Acuerdo del CSU *

* Estos gastos no incluyenviáticos y otros pagos.Fuente: Consolidado delInforme de Proyección deCostos de PersonalAdministrativo 2015,División de RelacionesLaborales y Prestacionales,UT.


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Medidas de corto plazo (0-1año)

En lo académico

La administración de la UT deberá concertar con los estamentos de

la comunidad universitaria los lineamientos, políticas y proyectos

estratégicos académicos, investigativos y de extensión de la

institución en el largo plazo, y deberán ser el marco de referencia

de cualquier reforma administrativa, académica, o estatutaria

Todos los profesores de planta que no ocupen cargos directivos o

administrativos, deberán asumir tres asignaturas o diez horas de clase,

sin excepción alguna, y en atención al espíritu del Acuerdo 092 . En

cuanto al IDEAD, se sugiere asumir las recomendaciones de los

profesores de la Comisión del IDEAD, dadas las condiciones especiales

del instituto. Ahorro anual: 500 millones aprox (se tienen en cuenta las

deducciones de los cursos que deberán asumir los catedráticos en

cualquier ítem de esta Propuesta).

Todo decano deberá asumir un curso por lo menos dentro de su jornada

laboral, y no se aceptará sobrecarga o catedra extrajornada en la propia

universidad bajo ninguna circunstancia, por conflictos de intereses.

Los docentes de planta que ocupen otros cargos directivos o

administrativos, deberán asumir por lo menos 1 curso. De esta

obligación se exceptúa al rector.

Los Comités Curriculares de los pregrados y posgrados deberán ser los

competentes para recomendar los perfiles de los docentes y las


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asignaciones de los cursos correspondientes. Posteriormente, esta

recomendación deberá ser estudiada por el Departamento con el fin de

tramitar la aprobación de las cargas lectivas y las convocatorias del

caso, si las llegare a requerir.

Ningún funcionario administrativo podrá dictar cátedra en la UT por

conflictos de “endogamia”, control a la “puerta giratoria”, y por

principios éticos y de autonomía universitaria. Esta carga laboral será

absorbida parcialmente por la política de incremento de carga en la

planta docente.

Se evaluará la suspensión transitoria de la exclusividad académica, y se

estudiará su pertinencia en la reestructuración académica de la UT.

Ahorro anual: $300 millones aprox.

Suspender la financiación de salidas de profesores a eventos

académicos para el 2016, y los recursos ahorrados se destinarán a la

reforma profunda de la UT. En los próximos 5 años, no podrán

aprobarse salidas a eventos académicos sin ponencia, exposiciones en

otros eventos de la misma ponencia, y solicitudes de exposición de

pósteres. A un profesor de planta no podrá aprobársele mas de una

salida por año a eventos académicos, indistintamente que sea nacional o

internacional. Ahorro anual por calcular.

No podrán otorgarse nuevas comisiones de estudio a funcionarios

administrativos.

No se permitirán nuevas comisiones no remuneradas para los

profesores de planta durante el 2016. Para las nuevas comisiones el


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período aprobado será de un año, renovable por dos ocasiones

solamente, y debidamente justificados ante las autoridades académicas.

Se deberá considerar como prioritaria, en la reestructuración

académico-administrativa de la UT, la siguiente medida: de la misma

manera que los funcionarios administrativos obtuvieron garantías

laborales mediante una reforma laboral, se solicita el diseño de una

política seria de formalización de catedráticos que por su tiempo de

vinculación han consolidado derechos de estabilidad laboral. Para ello

se sugiere la elaboración de un plan de contrataciones de profesores

ocasionales de tiempo completo y medio tiempo, a la luz de la

normativa nacional vigente, y empleando los actuales recursos que

soportan las contrataciones de catedráticos. Esta medida contribuye de

forma importante a la racionalización del gasto en docencia,

investigación y cargos académico-administrativos. Ahorro de la

eficiencia por calcular.

Suspender los gastos de viáticos en administrivos, directivos

administrativos, o académico-administrativos, durante el 2016.

Asimismo, cualquier salida (bajo la figura de “apoyo”1 o sin ella) deberá

tener autorizacion de su superior inmediato, y se deberá rendir informe

de las gestiones realizadas ante esta instancia. El monto total disponible

de las ayudas y el mecanismo de asignación se acordará con la

dirección universitaria. En todo caso, sus gastos deben ajustarse a los

principios de austeridad de la institución. Ahorro anual por calcular.

1 Se entiende por “apoyos” los recursos que deben justificarse mediante facturas o recibos de compraventa de cualquier bien oservicio. No se deben confundir con “viáticos”.


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No se recomiendan nuevos concursos de profesores ocasionales bajo la

actual normativa, dada la inadecuada política que habilita su

nombramiento como profesor de planta. Se recomienda convocar solo

perfiles para plazas de planta de tiempo completo o medio

tiempo. Asimismo, se recomienda suprimir la reglamentación que

permite al profesorado ocasional hacer la transición a profesor de

planta. Ahorro de la eficiencia por calcular.

Los posgrados deberán ser asumidos por profesores de planta,

preferiblemente. Asimismo, los cursos de posgrado deberán ser parte

de su jornada laboral según las cargas mínimas sugeridas aquí. En todo

caso, los cursos que no puedan ser asumidos por el profesorado de

planta, al cumplir a cabalidad esta disposición, podrán ser contratadas

bajo sobrecarga o con servicios externos. Ahorro anual por calcular.

Las nuevas comisiones académicas del profesorado de planta solo

podrán ser otorgadas una vez el profesor cumpla con 3 años continuos

de trabajo docente en la institución, contados a partir de la terminación

de su año de prueba. Ahorro anual por calcular.

En lo administrativo, se concentrarán las medidas en la alta burocracia

Las direcciones de programa deberán ser asumidas por profesores de

planta, con un estímulo de 1 salario mínimo. Dicho profesor deberá

asumir dos cursos por lo menos, y el cargo será rotativo de mínimo un

año y máximo dos años. Esta medida no podrá ser aplicada al IDEAD,

mientras se reestructura la unidad académica mediante su articulación a


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las Facultades de la UT. Asimismo, se trasladarán todas las funciones

operativas de este cargo a los funcionarios administrativos de la planta

global. Ahorro anual: $2100 millones aproximadamente (ya se ha

deducido el gasto del incentivo al cual se refiere este ítem).

Los decanos no deberán ser ordenadores del gasto durante el 2016. El

control del gasto para los años subsiguientes se deberá realizar con

base en un eficiente Plan Operativo Anual de gastos. Ahorro por

eficiencia sin calcular.

Supresión de contratos en el nivel asesor: pasar de cuatro a uno, y

reducir el gasto del contrato en un 50%. Ahorro anual: $421 millones.

Supresión de vinculaciones en el nivel Profesional Universitario grado

18. Para algunos casos, se deberán realizar los estudios de la viabilidad

jurídica de la medida a la luz de las sentencias universales de las cortes.

Ahorro anual: $2400 millones aproximadamente.

Congelar las primas técnicas en todos los cargos administrativos, y

evaluar la supresión de las mismas en el contexto del estudio

organizacional. Ahorro anual por calcular.

Las jefaturas de departamento deberán ser asumidas por profesores de

planta sin excepción alguna. Y se reducirá a 1 salario mínimo el estímulo

salarial de dichos directivos. Estos docentes asumirán 2 cursos por lo

menos. Se rotará el cargo con un período de mínimo un año y máximo

dos años. Esta medida será transitoria mientras se reestructura la

organización académica de la UT. En todo caso, las funciones operativas

de dichos cargos deberán ser asumidas por la planta administrativa

global. Ahorro anual: $50 millones aproximadamente.


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Los profesores de planta pasarán a ocupar las secretarías académicas.

El cargo será rotativo con un periodo de mínimo un año y máximo dos

años, y tendrá el mismo incentivo de 1 salario mínino como los demás

cargos directivos aquí mencionados. En todo caso, las funciones

operativas de dichos cargos deberán ser asumidas por la planta

administrativa global. Para algunos casos, se deberá evaluar la

viabilidad jurídica de la medida a la luz de las sentencias universales de

las cortes. Asimismo, los docentes deberán asumir dos cursos. Ahorro

anual: 400 millones aproximadamente (ya se ha deducido el costo del

incentivo).

En lo administrativo, medidas en unidades administrativas

Oficina de Gestión Tecnológica: se recomienda un ajuste de personal a

10 funcionarios, dados los indicadores de otras universidades públicas

con estructuras similares. En todo caso, a mediano plazo, se deberá

evaluar la pertinencia y las funciones del personal saliente o laborando,

en virtud del estudio organizacional. Ahorro anual: $500 millones

aproximadamente.

Oficina de Desarrollo Institucional: se sugiere un ajuste de personal a

tres funcionarios, según antecedentes de la misma oficina y los

cuestionables desempeños en el desarrollo de sus funciones. En todo

caso, a mediano plazo, se deberá evaluar la pertinencia y las funciones

del personal saliente o laborando, en virtud del estudio organizacional.

Ahorro anual: $600 millones aproximadamente.


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Oficina de Proyección Social: reorganizar transitoriamente las

competencias de la Oficina Central de investigaciones con el fin de

incorporar a su unidad administrativa todas las funciones de la Oficina

de Proyeccion Social. Asimismo, la actividades de proyección social

deberán desarrollarse de manera coordinada con el Centro Cultural y

en articulación con los proyectos docentes estratégicos de extensión

social. En las medidas de mediano plazo se deberán justificar las plazas,

perfiles y funciones de una dependencia de Proyección Social, pero

adjunta a una Vicerrectoría de Investigaciones, Posgrados y Extensión

Social. Ahorro anual: $440 millones.

Oficina de Gestión Ambiental: reorganizar transitoriamente la Unidad

de Planeacion a fin de que asuma todas las funciones de la Oficina de

Gestion Ambiental. Ahorro anual: 210 millones.

Oficina de Graduados: reorganizar transitoriamente la Oficina de

Acreditacion a fin de que asuma todas las funciones de la Oficina de

Graduados. Ahorro anual: $173 millones.

Modernizar de manera definitiva la Unidad de Registro mediante la

implementación de una eficiente plataforma de control y registro

académico.

SANEAMIENTO FINANCIERO en función de un proyecto académico de largo

plazo

Cuentas: realizar una auditoría financiera por parte de un grupo

especializado, con el fin de estudiar sus movimientos en los últimos seis


25

años, liquidar cuentas, entre otros, con el fin de determinar el

verdadero flujo de caja y el real déficit financiero de la UT. Revisar,

particularmente, las cuentas de Convenios Especiales de la

Administración Central, las Unidades Académicas, y otras

dependencias.

Contabilidad: estudiar los balances desde los últimos seis años y

conciliarlos con las cuentas, con el fin de tener un mejor instrumento

contable, y una mejor gestión de los activos y pasivos.

Contratación: estudiar todos los compromisos contractuales liquidados y

no liquidados de los últimos seis años, y revisar su verdadero impacto.

Ejecución presupuestal: estudiar toda la ejecución por órdenes de pago

de los últimos 6 años, a fin de determinar la dispersión del gasto, su falta

de planeación, o concentración indebida en contratistas, con el fin de

optimizar los recursos.

Con base en lo anterior, establecer un único sistema de información

para la planeación de recursos, y exigir una política de trámites

administrativos de “cero papel”. Ahorro de la eficiencia por calcular.

ESTRATEGIAS DE AHORRO Y EFICIENCIA en función de un proyecto

académico de largo plazo

Se sugiere explorar mecanismos de entendimiento con los acreedores

externos a fin contribuir al saneamiento de las finanzas.

Cualquier vinculación por la vía de la prestación de servicios u órdenes

de trabajo (diferente a la nómina aprobada en 2012 por acuerdo de


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CSU), deberá ser suspendida transitoriamente. Una vez realizado el

estudio organizacional de la función administrativa de la UT, se

establecerán las condiciones y límites a dicha contratación. Se exceptúa

de esta medida aquellas vinculaciones que sean soportadas por

recursos externos provenientes de convenios o proyectos. Ahorro de la

eficiencia por calcular, pero sería superior a los $1000 millones anuales.

Evaluar la naturaleza de convenios, consultorías y servicios que preste

la UT, a fin de satisfacer su verdadera misión académica e investigativa.

Ahorro de la eficiencia por calcular.

Los convenios, consultorías y servicios que contrate la UT deberán

liquidar costos administrativos de por lo menos un 25%. Ahorro de la

eficiencia por calcular.

CONCLUSIÓN

REDUCCIÓN TOTAL EN LOS GASTOS ACADÉMICOS Y ACADÉMICO-

ADMINISTRATIVOS SEGÚN MEDIDAS DE CORTO PLAZO:$9094 millones

anuales aproximadamente, sin cuantificar todos los ahorros.


27

Medidas de mediano plazo (0-2 años)

IMPLEMENTACIÓN DEL ESTUDIO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

ADMINISTRATIVA y ACADÉMICO-ADMINISTRATIVA

Contratación inmediata del estudio para implementarlo lo más pronto

posible, con los siguientes objetivos:

Determinar perfiles, funciones y procesos de todos los cargos en

función de un PROYECTO ACADÉMICO, INVESTIGATIVO Y DE

EXTENSIÓN DE LARGO PLAZO, según los siguientes criterios:

Determinación del tamaño de la estructura organizacional de

acuerdo a su misión, visión, objetivos y estrategias.

Análisis de la actual estructura organizacional (académica y

administrativa), con el propósito de establecer la

contribución que esta realiza al quehacer misional de la

institucional.

Determinación de las áreas y subáreas funcionales tanto

académicas como administrativas.

Definición de funciones y procedimientos de cada una de

estas áreas y subáreas de tal manera que contribuyan al

cumplimiento de los objetivos organizacionales.

Definición de cargos que conformarán cada una de las áreas

y subáreas, y las funciones respectivas.


28

Definición de los perfiles que se requieren para desempeñar

eficientemente cada uno de los cargos.

Definición de programas de capacitación y desarrollo de la

carrera.

REESTRUCTURACIÓN ADMINISTRATIVA DE LA ALTA DIRECCIÓN

Fusionar Facultades aprovechando al máximo la planta global de

funcionarios que determine el estudio organizacional. Se sugiere fundar

la Facultad de Ciencias Agropecuarias, la cual integraría a Ingeniería

Agronómica, Ingeniería Forestal y MVZ. Asimismo, se sugiere

reestructurar la Facultad de Tecnologías, la cual incluiría los actuales

programas de dicha Facultad, y se le integraría el programa de

Ingeniería Agroindustrial. Esta propuesta se sustenta en la adopción

reciente por parte del MEN y del DANE, de la clasificación internacional

normalizada de la Educación de la Unesco, la cual estandariza la

clasificación de los diferentes programas académicos en campos del

conocimiento aceptados mundialmente, en cualquier nivel de

educación. Adicionalmente, implicaría ahorros en decanaturas,

secretarías académicas y otras direcciones. Ahorro por cuantificar.

Transformar la Vicerrectoría Administrativa en una Dirección Técnica, a

fin de optimizar recursos. Ahorro por cuantificar.

Suprimir la Vicerrectoría de Desarrollo Humano y trasladar sus

funciones a la Dirección de Bienestar Universitario, con el objeto de


29

ahorrar recursos y sin perder sus funciones misionales. Ahorro por

cuantificar.

Crear la Vicerrectoría de Investigaciones, Posgrados y Extensión Social,

sin comprometer más recursos. Ahorro por cuantificar.

Evaluar la estructura administrativa de la Vicerrectoría Académica con

el objeto de atender las necesidades de una Dirección para el

Desarrollo de la docencia y de una Dirección para el Desarrollo de la

Academia. Asimismo, se requiere revisar la pertinencia del secretario

académico general. Estas medidas no pueden implicar recursos

adicionales para la Vicerrectoría.

La Dirección Curricular deberá estar en cabeza de un profesor de

planta. Ahorro por cuantificar.

Se deberán realizar las respectivas reformas estatutarias al tenor de las

disposiciones sugeridas por esta reestructuración organizacional.

AUSTERIDAD SOSTENIDA EN EL GASTO ADMINISTRATIVO

En la reestructuración organizacional de la UT, se deberá introducir una

propuesta de escala salarial para funcionarios administrativos propia de

la institución, la cual deberá estar a tono con los principios

meritocráticos de una universidad.

Optimizar los gastos en publicidad institucional, y apoyar los medios de

comunicación de la propia institución.

Establecer una única Oficina de Comunicaciones para todas las

actividades divulgativas oficiales de la institución.


30

Racionalizar al máximo los gastos en procesos administrativos y

académicos, evitando contrataciones externas cuyas actividades

puedan ser asumidas por personal idóneo de la institución, y según las

orientaciones estratégicas del estudio organizacional.

Control permanente a la calidad y precios de todas las contrataciones

de suministros y obras, según las recomendaciones particulares del

estudio organizacional.

Reformar el Comité de Contratación y el Estatuto de Contratación para

mejorar sus funciones de control y transparencia en el gasto.

Establecer un programa de capacitación para el mejoramiento de los

procesos a cargo del personal administrativo sugerido por el estudio

organizacional.

Congelar la nómina administrativa que sugiera el estudio de

reestructuración organizacional por un período de tiempo razonable, y

establecer concursos de méritos para cualquier nueva ampliación de la

nómina.

La prioridad del uso de los recursos de transferencias de Ley deberá

estar orientada al pago de nóminas docente y administrativa.

ACCIONES ESTRATÉGICAS PARA OBTENER RECURSOS FRESCOS

Adelantar gestiones para que el municipio de Ibagué se vincule a la

institución en calidad de agente financiador de sus proyectos

estratégicos con impacto en la ciudad y su entorno. Asimismo, se


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recomienda adelantar gestiones con otros municipios del Tolima a fin de

establecer relaciones de cooperación financiera con la institución.

Adelantar acciones de orden jurídico y administrativo para obtener un

incremento ostensible de los recursos del orden nacional y

departamental. Se sugiere tramitar acciones legales para garantizar el

pago de la deuda histórica de la gobernación.

Se hace necesario la implementación efectiva del Plan de Mejoramiento

Integral de Granjas, y estimular programas de consecución de recursos

propios mediante su uso sostenible.

Fortalecer de manera sostenible y en el marco de la función social de la

universidad, los proyectos de posgrados, educación continuada,

asesorías, consultorías, entre otros, con el fin incrementar los recursos

propios.

GOBERNABILIDAD DE LA UT

Es indispensable la reforma integral de los mecanismos de elección de

decanos y rector a fin de corregir las practicas clientelistas que están

mediando el proceso eleccionario actual.

Para la reorganización administrativa y académica de la UT, se

recomienda observar de manera crítica las distintas experiencias que

ofrecen otras universidades regionales.

Establecer escenarios de dialogo para discutir los mecanismos de

elección y composición del CSU.


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Medidas de largo plazo (0-6 años)

Reestructuración del IDEAD

Reestructurar el IDEAD con el propósito de mejorar la calidad y

cobertura de sus servicios educativos en el Tolima. Entre los

instrumentos de trabajo para su reforma se deberá tener en

cuenta: un proceso de concertación con los profesores del

instituto, y los productos de la Comisión del IDEAD elaborados en

el marco de la asamblea permanente de profesores. Esta

reestructuración de ninguna manera implica la desaparición del

IDEAD, sino por el contrario pretende el fortalecimiento del

mismo.

Mejoramiento de la calidad educativa

Se sugiere la convocatoria de nuevos concursos docentes de

planta, previo saneamiento financiero de la institución, con el fin

de cumplir progresivamente con la planta profesoral aprobada

por la institución.


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Evaluación

En todo caso, las medidas de corto, mediano y largo plazo,

sugeridas aquí, deberán contar con un estudio de los impactos

indeseables o efectos colaterales producidos.


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CONCLUSIONES

La Universidad del Tolima debe autorregularse y autorreformarse por la vía de la

autonomía universitaria. Sin embargo, el CSU y la dirección universitaria deben

entablar una relación de diálogo horizontal con el profesorado para que dicha

posibilidad se realice.

La política de ahorro estimado aquí en el corto plazo ($9094 millones anuales) solo

puede ser entendida en el marco de una reforma profunda que establece la

academia como el eje central de la reoganización administrativa de la Universidad

del Tolima.

Las medidas de mediano y largo plazo planteadas aquí pueden garantizar una

Universidad sostenible. No obstante, esto solo sera posible cuando se neutralice de

manera definitiva la sobredeterminación de lo administrativo sobre lo académico,

y se profundice la democracia en cada uno de los estamentos universitarios.

La Universidad debe someterse a un profundo exámen sobre la influencia del

clientelismo y el uso ineficiente de los recursos en sus procesos administrativos y

académico-administrativos. Por ello, el ethos universitario sigue siendo un valor

estratégico que debe ser promovido continuamente.

A pesar de los ingentes esfuerzos del profesorado y del cuerpo administrativo,

reflejados en esta propuesta, y que por supuesto no afectan ningún aspecto del

bienestar estudiantil, y tampoco deterioran los desempeños estratégicos de la


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docencia, la investigación y la extensión, la Universidad del Tolima también

requiere de una inyección importante de recursos del orden departamental y

nacional, con el fin de atender los pasivos estimados, y profundizar la calidad y

cobertura del servicio educativo en el Tolima.


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BIBLIOGRAFÍA

Bernasconi, A. 2014. Autonomía universitaria en el siglo XXI: nuevas formas de

legitimidad ante las transformaciones del Estado y la sociedad.

Brunner, J. 2014. Transformación de lo público y el reto de la innovación

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Castillo, L. 2015. El desfinanciamiento de la educación superior pública en Colombia

y propuestas para un nuevo modelo de financiación. Formulación del plan de

desarrollo estratégico de la Universidad del Valle 2015-2025. 11 p.

Sistema Universitario Estatal. SUE. 2012. Desfinanciamiento de la educación superior

en Colombia: La realidad de la crisis en el sistema de financiación de las

universidades estatales. 58 p.

Universidad del Tolima. 2016. Programa de saneamiento financiero de la

Universidad del Tolima. Tercera versión. 41 p.

versión 3.0 - propuesta profesoral para la reforma profunda de la ut

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