valores 002
TRANSCRIPT
-
8/13/2019 ValorEs 002
1/88
En portadaBusiness abroad...
o cmo afrontarla internacionalizacin
Trayectorias de xitoEntrevista con Isidro Fain,
presidente de la Caixa
En primer planoEntrevista con Ignacio Galn,
presidente de Iberdrola
La apuesta por la sostenibilidad
de Acciona, la situacin del privateequity a debate, Pedro Solbes en
Perspectivas KPMG y otrostemas... tambin en Valores
Tendencias en economa y managementpara la creacin de valor
VALORES 02
KPMG EN ESPAA Enero 2008
-
8/13/2019 ValorEs 002
2/88
-
8/13/2019 ValorEs 002
3/88
-
8/13/2019 ValorEs 002
4/88
-
8/13/2019 ValorEs 002
5/88
Algunas clavespara dar Valor
John M. ScottPresidente de KPMG en Espaa.
Con este segundo nmero de
Valoresqueremos continuar
nuestra andadura editorial
profundizando en las ltimas
tendencias empresariales
y en los temas que marcan
la actualidad y evolucin de los distintos
sectores de actividad.
En nuestro artculo de portada hablamos
de la internacionalizacin de las empresas,
proceso que est marcando la estrategia
de un buen nmero de compaas
espaolas grandes y medianas, y unpaso trascendental en su crecimiento.
Abordamos este tema incidiendo en todas
aquellas condiciones, tanto de la empresa
como del mercado de destino, que deben
valorarse a la hora de iniciar un negocio
en el extranjero, como la fiscalidad o la
disposicin de aliados locales.
Adems, queremos aprovechar este
nmero para tratar a fondo uno de los temas
que afectarn en el futuro inmediato a las
empresas de nuestro pas: la convergencia
de su normativa contable con las Normas
Internacionales de Informacin Financiera(NIIF) a travs del Nuevo Plan General de
Contabilidad. As, planteamos de antemano
todas aquellas cuestiones que surgirn al
afrontar la nueva regulacin que entrar en
vigor el 1 de enero de 2008.
En esta ocasin, Valoresrecoge entrevistas
a los responsables de dos empresas clave
en sus respectivos sectores. Isidro Fain,
desde la Caixa, e Ignacio Galn, desde
Iberdrola, nos ofrecen la visin, objetivos y
estrategias que dirigirn la marcha de sus
respectivas organizaciones.
Adems, atentos a la tendencia de incorporar
la responsabilidad corporativa dentro de la
estrategia empresarial, entrevistamos al
director general de Relaciones Institucionales
y Marketing Corporativo de ACCIONA, Juan
Ramn Silva, una de las empresas que estn
liderando la apuesta por la sostenibilidad.
Del mismo modo, en este segundo nmero,
Valores ha reunido a los responsables de
las principales firmas de private equitypara
desentraar las cuestiones ms relevantes de
un sector de gran impacto en el dinamismo
empresarial.Finalmente, incluimos la crnica de la
intervencin del vicepresidente segundo del
Gobierno y ministro de Economa y Hacienda,
Pedro Solbes, en el primer almuerzo del
ciclo Perspectivas KPMG, una plataforma
creada para analizar los grandes sectores
econmicos y empresariales de nuestro
pas. En el primer encuentro y con el sector
financiero como protagonista, Solbes expuso
las principales fortalezas de nuestra economa
y su visin sobre cmo afrontar el futuro.
Como siempre, esperamos que estos
contenidos ofrezcan ideas innovadoras,valor y algunas claves para aprovechar
las oportunidades de una economa en
constante cambio.
Nuestro objetivo
es ser el punto de
encuentro de nuestra
firma con el mercado
y aportar ideas
innovadoras
Editorial
-
8/13/2019 ValorEs 002
6/88
VALORESPublicacin semestral deKPMG en Espaa
EditaKPMG en EspaaEdificio Torre EuropaPaseo de la Castellana, 9528046 MadridTel.: +34 91 456 34 00Fax.: +34 91 555 01 [email protected]
Presidente delConsejo EditorialJohn M. Scott
Consejo EditorialAntonio FornielesCelso Garca GrandaCsar FerrerFernando Gonzlez UrbanejaHilario AlbarracnJos Luis GuillnMara Jos AguilMiguel ngel NocedaRamn PallarsRoberto Bodegas
Diseo y realizacinBPMO EdigrupPaseo de la Castellana, 121, 6 B28046 Madridwww.grupobpmo.com
Depsito legal: B-25.457-2007
Las opiniones, afirmaciones o cualesquieradeclaraciones contenidas en los artculosfirmados por los colaboradores de estarevista no expresan necesariamente laposicin de KPMG en la respectiva materia,por lo que sta no asume responsabilidadalguna respecto a aqullas.
-
8/13/2019 ValorEs 002
7/88
Sumario
EN PORTADA 06Business abroad...
o cmo afrontar la internacionalizacin
A DEBATE 12Private equity, inversorescon espritu de gestores
TRAYECTORIAS DE XITO 18Entrevista con Isidro Fain,
presidente de la Caixa
DIMENSIN GLOBAL 24La consolidacin del sector burstil
EN PRIMER PLANO 30Entrevista con Ignacio Galn,
presidente de Iberdrola
A FONDO 36La reforma contable
ya est aqu
VISIN 42Jason Zweig, periodista financieroy autor de la versin comentada y
actualizada de El Inversor Inteligentede Benjamin Graham
MANAGEMENT 48Invertir en empresas insolventes:
del riesgo al beneficio
MANAGEMENT 54La optimizacin de costes,
un valor aadido para la empresa
COMPROMETIDOS 60Juan Ramn Silva, director general del
rea de Relaciones Institucionalesy Marketing Corporativo de ACCIONA
OPININ 66Contribuyendo a la creacin de valor
en las fusiones y adquisiciones
PERSPECTIVAS KPMG 68
Sector financiero: vital ante losnuevos retos econmicos
GESTIN 76DEL CONOCIMIENTO
Informes KPMG
AGENDA 80
-
8/13/2019 ValorEs 002
8/88
INTERNACIONALIZACIN DE LA EMPRESA ESPAOLA
Business abroad...
o cmo afrontar la internacionalizacinestn relacionados con el propio deseo desalir al extranjero. Se trata de analizar confrialdad y la mxima objetividad posiblela situacin real de la empresa en el pasde origen, con el objetivo de evitar queacabemos construyendo la casa por el tejado.El anlisis pasa por poner en referencia elproceso de internacionalizacin con tu propiadimensin interna, se trata de que el riesgo
que asumes al emprender una aventura enel extranjero no ponga en riesgo tu compaade origen, aclara Jorge Rioprez, sociodirector responsable de Corporate Financede KPMG en Espaa. Es necesario teneruna cuota de mercado significativa en tu pas,y eso normalmente va parejo al tamao. Eneste sentido, el tamao es importante.Ciertamente, la solidez de la empresa antesde construir nuevas estructuras es unaspecto en el que todos los expertosestn de acuerdo.Jos Luis Guilln comenta que antes de
crecer en quince pases, conviene mirar sien el tuyo ya dispones de una buena basey, a continuacin, recuerda aquello dequien mucho abarca poco aprieta.
Qu pasos debe dar unaempresa para iniciar un procesode internacionalizacin? Aqu aspectos hay que prestarespecial atencin? Puede lafiscalidad arruinar una inversin
a prioriinteresante? Son algunos delos interrogantes que necesariamentese plantean antes de dar el gran salto.
Responderlos con acierto equivale a subir elprimer peldao para el xito.Cul es el paso inicial que debe dar unaempresa cuando se pone sobre la mesaun proyecto de internacionalizacin? Antesde nada, asesorarse. La respuesta a estapregunta bsica puede sonar a perogrullada,pero es que a veces se olvida, afirma JosLuis Guilln, socio director responsable deServicios de Asesoramiento de Negociode KPMG en Espaa. Siempre que hablocon directivos de alguna empresa les digo lomismo: hay que tener muy claro dnde quieres
ir y por qu.
Minimizar riesgosUna vez que el directivo o empresario seformula la primera pregunta, la carrerade la internacionalizacin permite ver losprimeros obstculos, que muy a menudo
En portada
-
8/13/2019 ValorEs 002
9/88
-
8/13/2019 ValorEs 002
10/88
A lo largo de los ltimos aos, las
empresas espaolas han ido dejando
atrs los tpicos y los complejos para
internacionalizarse con proyectos
solventes y, en muchos casos, bien
gestionados. Jos Luis Guilln lo
atribuye a una cuestin cultural y a
una mejor formacin. El managementespaol haba tenido un sentimiento
de inferioridad y se lo ha quitado ya,
demostrando que cada vez est ms
capacitado y confiado en s mismo para
poder hacer lo mismo que han venido
haciendo los extranjeros aqu.
Por su parte, Vctor Hernn , socio director
responsable de Tributacin Internacional
de KPMG Abogados, opina que Espaa
pas la primera oleada latinoamericana
de los noventa y ahora las inmobiliarias
invierten en la Europa del Este y las
industriales, fundamentalmente, enpases muy desarrollados como EE.UU.
y Reino Unido. Da la impresin de que
las empresas espaolas aprendieron a
invertir en Latinoamrica y ahora son
competidores como otro cualquiera.
CADA VEZ MENOS COMPLEJOS
Esto no significa que para salir al extranjerosea necesario contar con una enorme masacrtica. Es verdad que, histricamente,quienes han salido al exterior siemprehan sido las grandes empresas y, detrs
de ellas, los grandes bancos, explica
En portada
-
8/13/2019 ValorEs 002
11/88
Jos Luis Guilln
Socio director responsable de Servicios
de Asesoramiento de Negocio de KPMG.
1. Tener claro dnde, por qu, cundo y cmo.
2. Tener un volumen suficiente en el pas de origen y los recursos necesarios para
abordar el proceso.
3. Detectar la ventaja competitiva que permita la internacionalizacin.4. Establecer una estrategia entre el crecimiento orgnico y el corporativo.
5. Contar con asesoramiento para conocer las peculiaridades de cada pas.
6. Adaptarse al mercado de destino.
7. Realizar una planificacin fiscal a corto y largo plazo.
8. Sondear la conveniencia de contar con aliados locales.
9. Olvidar complejos pero ser humilde, especialmente en pases en vas de desarrollo.
10. Ser perseverante y lgico: ser consecuente con la decisin de internacionalizar a
pesar de las dificultades e involucrar los recursos necesarios para conseguirlo.
DECLOGO PARA INTERNACIONALIZAR SU NEGOCIO
Guilln. Pero eso a da de hoy no es as:no es necesario ser una multinacionalgigantesca para internacionalizar. Tenemosuna economa ms global y una empresamediana puede promover sus ventas deforma internacional siempre que tenga algoslido aqu.
Asesoramiento constantePrecisamente con el objetivo de minimizarriesgos, el asesoramiento debe convertirseen una constante. Y no slo en la etapa
inicial, cuando el know howse convierte enun valor estratgico clave, sino durante todala vida del proyecto. Cualquier estrategiade asesoramiento internacional pasa porentrar en culturas, regmenes legales,contables, fiscales o mercantiles totalmentediferentes, lo que implica una dosis de
riesgo ms importante para cualquier tipode decisin empresarial, afirma JorgeRioprez. Ese riesgo adicional justificams que de sobra el pago de honorarios deasesoramiento empresarial, aade.Una vez se ha empezado el asesoramientoinicial, Rioprez pone el dedo en la llaga alrecordar que es un error importante creerque en el pas de destino tienes que hacerexactamente lo mismo que has hecho enel de origen. Es necesario adaptarse a lacultura del pas en el se va a emprender el
negocio.En este sentido, Jos Luis Guilln aludea aspectos de ndole prctica: Es buenocontar con alguien que te ayude a entenderde manera objetiva y en profundidadmercados que t quiz desconoces:con quin se compite, quines son
los proveedores, relaciones, contactosinstitucionales, posibles socios... Al final, tepuede aportar muchsimo conocimiento enun plazo corto, con una gran profundidad eindependencia.
La fiscalidad, esencialCaptulo aparte es el asesoramiento fiscal,una pata de la internacionalizacin a menudorelegada al ltimo lugar y que, sin embargo,puede acabar echando a perder un buenproyecto empresarial. Vctor Hernn, sociodirector de Tributacin Internacional deKPMG Abogados, recuerda que las leyesfiscales en los pases avanzados a menudono duran ms de cuatro o cinco aos, asque necesitas un asesoramiento constante.Una estructura fiscal que ahora funcione bien
puede no ser tan eficaz dentro de tres aos.Un breve repaso a las exigencias tributariasde cada pas bastan para darse cuentade que la fiscalidad es un aspectoabsolutamente esencial en el planteamientode cualquier proyecto de internacionalizacin.Tanto es as que, como explica el propioHernn, se ha producido un autnticocambio de modelo: Antiguamente,quien planificaba la salida al exterior enuna empresa era el rea legal, y ahora, encambio, hemos ido a un modelo anglosajnen el que quien planifica es el rea fiscal.
El motivo de este cambio de planteamientoes el elevado coste que a menudo supone
Tenemos una economa ms global y una empresa
mediana puede promover sus ventas de forma
internacional siempre que tenga algo slido aqu
-
8/13/2019 ValorEs 002
12/88
trasladar un negocio a otro pas debido alos impuestos. Hernn pone un ejemplomuy ilustrativo: En Estados Unidos hayuna tributacin sobre el beneficio del 35por ciento tipo federal americano. A
este porcentaje hay que aadir un 5 porciento del Estado en el que te encuentres,y cuando distribuyas dividendo a Espaale tendrs que aadir la retencin, loque nos sita casi en el 50 por ciento detributacin. Se trata, en definitiva, de lamitad del beneficio. Quiz si pudierasinvertir desde otro pas diferente a Espaacon mejor trato fiscal en relacin aEstados Unidos, te ahorraras parte de esaretencin y el coste sera menor. En otraspalabras, conviene plantearse seriamentela conveniencia de invertir en un pas que
se va a llevar un altsimo porcentaje denuestras ganancias, si no se encuentranestructuras legales que permitan reducirese coste. Una estructura que cueste el60 por ciento en impuestos no merece lapena, concluye Hernn.Precisamente, con el objetivo de mejorar latributacin de las empresas que desarrollanactividades en otros pases, a finales delos aos noventa se introdujo en Espaala figura de las Entidades de Tenencia deValores Extranjeros, conocidas por sussiglas ETVE. Su gran ventaja es que estn
exentas de tributacin y, por lo tanto,permiten que las filiales extranjeras deempresas espaolas depositen en ellas
los dividendos sin coste alguno. Esto noslo simplifica las infraestructuras de lasempresas que salen al exterior, sino quefavorece la internacionalizacin de lascompaas espaolas.
Pero las ETVE son slo uno de los recursosque un servicio de asesora fiscal puedebrindar a una compaa. En Espaaexisten determinados incentivos fiscalesa la internacionalizacin de la empresa,afirma Vctor Hernn. Por ejemplo, hayuna deduccin por actividades exportadorasun 25 por ciento del importe invertido en lafilial a la que ests exportando y otra quese conoce como de fondo de comerciofinanciero que te permite deducir al 5 porciento anual el fondo de comercio que existaen una compra de acciones de una compaa
extranjera. Hernn recuerda que este tipode incentivos pueden ser compatibles ono con reducir la tributacin en el pas dedestino. En definitiva, fiscalmente uno debedecidir dnde le conviene generar la mayoreficiencia, si en el pas de origen o en el dedestino, concluye.
Aliados localesOtra de las grandes cuestiones que seplantean en el momento de iniciar un procesode internacionalizacin es la necesidadde contar con socios locales en el pas de
destino. El concepto es algo ambiguo, y poreso Jorge Rioprez matiza: Si como socioentendemos a alguien con quien compartir
1. La ventaja comparativa de algunos
pases.
2. La evolucin de la tecnologa.3. La homogeneizacin de la demanda
internacional.
4. La diferenciacin de los productos.
5. La disminucin del ciclo de vida delproducto.
6. La mejora de las redes de transporte.
7. Las economas de escala.
8. La evolucin de la competencia.
OCHO MOTIVOS PARA LAINTERNACIONALIZACIN
Fuente: Gabriel Olamendi (www.estoesmarketing.com)
Lo importante es que el riesgo que asumes
al emprender una aventura en el extranjero
no ponga en riesgo tu compaa de origen
Jorge Rioprez
Socio director responsable
de Corporate Finance de KPMG.
En portada
-
8/13/2019 ValorEs 002
13/88
-
8/13/2019 ValorEs 002
14/88
E
l sector del private equityhaalcanzado un singular protagonismoen Espaa durante los ltimosaos. Los datos lo confirman:
la inversin canalizada por lasentidades de private equitydurante el primersemestre del 2007 asciende a 2.000 millonesde euros, con un incremento superior alcincuenta por ciento respecto al mismoperiodo del ao anterior, segn datos dela Asociacin Espaola de Entidades deCapital Riesgo (ASCRI) (ver la web www.webcapitalriesgo.com). Adems, las cifrasaumentarn considerablemente la segundamitad del ao, si se materializan algunasgrandes operaciones en curso, como es elcaso de Iberia. El nmero de transacciones
supera las 355, con un 11 por ciento deincremento. Pero el dinamismo del sector esms relevante en plazos ms largos, el ao2002 la inversin alcanz los mil millones de
euros, y un ao despus super los 1.300.Tras la excelente evolucin del sector est eltrabajo profesional de unos equipos humanoscompetentes y comprometidos. Otramuestra es que el valor de los activos totalesde los negocios participados se incrementun 23 por ciento cada doce meses.Para hacer una radiografa ms profundadel sector, KPMG convoc en su sedemadrilea de Torre Europa a algunos de losdirectivos ms destacados: Maite Ballester(3i), Pedro de Esteban (Carlyle); JavierLoizaga (Mercapital) e Ignacio Moreno (Vista
RETOS DEL SECTOR DE PRIVATE EQUITY
Private equity, inversores conespritu de gestores
A debateA debate
-
8/13/2019 ValorEs 002
15/88
Capital). Como moderador actu el periodista
Fernando Gonzlez Urbaneja, asistiendo porparte de KPMG, Fernando Garca Ferrer,socio director responsable de private equityde KPMG en Espaa, acompaado porHilario Albarracn, socio director responsablede Advisory y los socios del rea deTransaction Services de KPMG, Juan JosCano, Miguel ngel Castell y Manuel Parra.
Private equity, inversores y gestores
Tal y como seala Fernando GonzlezUrbaneja, el impacto del private equitysenota en las 1.463 empresas financiadas por
el sector durante la ltima dcada. Una delas conclusiones del informe, patrocinado porKPMG, es que las compaas respaldadaspor el private equitygeneran empleo a unritmo superior al de las dems sociedades.Al menos el seis por ciento de la creacinmedia de empleo entre 1996 y 2004 puedeatribuirse al private equity, sin computarlos empleos indirectos generados por losnegocios participados, ni los relativos a lasempresas no incluidas en la muestra.Javier Loizaga, socio director de Mercapital,aporta un dato que da idea de la dimensin
de esta actividad en el panorama europeo:
Los recursos captados por el sector en elcontinente el pasado ao fueron mayoresque los captados por todas las bolsaseuropeas.El estudio tambin muestra las mejoras enla gestin. Un ejemplo es que el volumende ventas y el resultado bruto de lassociedades participadas por firmas de privateequitycrecieron, como media, un 25 porciento anual, frente al nueve por ciento,respectivamente, de las compaas deldenominado grupo de control, formado porempresas comparables a las de la muestra,
El mercado espaol,
salvo sorpresas, va
a experimentar a lo
largo de 2008, unos
ndices de crecimiento
razonablemente
buenosPedro de Esteban
Managing director en Europade The Carlyle Group
que no recibieron inversin de private equity.
Ignacio Moreno, consejero delegado deVista Capital, seala que no se valora losuficiente el papel que juega el sector: Laentrada del private equityen una empresasupone un cambio en la estructura depropiedad, para que sta pase a manos deun socio que estar presente e implicado enel desarrollo del negocio.Aunque, como es evidente, no suple lafigura del empresario tradicional, el privateequityse compromete con los proyectosempresariales y fortalece los planesindustriales.
-
8/13/2019 ValorEs 002
16/88
Un escenario en continuo cambio
La actualidad del private equitypasa,inexcusablemente, por convivir con losefectos de las turbulencias conocidas enEstados Unidos el pasado verano por lacrisis de las hipotecas subprime(de altoriesgo). Un fenmeno que ha llevado alos bancos a endurecer las condicionesde concesin de crditos, incluso a laparalizacin de los mercados interbancarios,cuestin clave para el sector de privateequitycuya operativa descansa en
adquisiciones de empresas a travs de unafinanciacin que es aportada, en buenaparte, por los bancos.Fernando Gonzlez Urbaneja resume lasensacin generalizada de los asistentes encuanto a un riesgo de liquidez en el sistema,e invita a los participantes a opinar sobre eseriesgo: En lo que todos coincidimos es enque hay dinero disponible, aunque quizsahora no resulte tan visible, sugiere.Maite Ballester, socio de la firma 3i, confirmaque en verano hubo un problema mundialde liquidez, que ha inducido una falta de
confianza en muchas entidades financieras.Para Pedro de Esteban, managing directoren Europa de Carlyle, estamos viviendoun cambio de tendencia en la financiacin:En Carlyle pensbamos desde hacatiempo que los niveles de endeudamientoque estaban ofreciendo los bancos eranmuy elevados, por lo menos en nuestrosector. Al final, todos tenamos la sensacinde que las entidades financieras estabanprestando barato, con ndices de riesgomuy subordinados. Probablemente, estacorreccin era necesaria.
Con la entrada del private equity en una compaa,
cambia la estructura de propiedad y pasa a manos de
unos socios financieros, presentes, comprometidos
con el proyecto y que ayudarn a implantar
el plan de negocioIgnacio Moreno
Consejero delegado de Vista Capital
A debate
-
8/13/2019 ValorEs 002
17/88
Ignacio Moreno, por su parte, est
convencido de que la globalizacin delmercado financiero ha hecho que ladistribucin del riesgo entre los distintosactores bancarios sea mayor. De todosmodos el problema radica ms bien enel valor que posee el activo y no tantoen el riesgo de la empresa que se estfinanciando.Hilario Albarracn, socio directorresponsable de Advisory de KPMGcomenta: Ante este panorama de periodode ajuste se requiere paciencia, pero nohay motivos de alarma en la economa.
En este escenario, cuando los bancosse muestran ms reacios a financiar, lacapacidad de ajustarse a la nueva situacinparece prioritaria. No en vano, el propiomercado parece seguir esa tendencia, comodetall Ignacio Moreno. Desde mi puntode vista, el precio de la deuda no va a subirmucho ms, pero la cantidad de deudadisponible para comprar va a disminuir, algoque ya estamos observando. Ante estepanorama, habr que poner ms capital, conlo cual la rentabilidad disminuir y el importeque se est dispuesto a pagar ser menor.
Como resumen, dira que es tan importanteel precio de la deuda como la cuanta de lamisma. Pedro de Esteban confirm que elsector est volviendo, en cierta medida, alas estructuras de financiacin de hace doso tres aos, con un nivel de apalancamientomucho menor.
Para Ignacio Moreno, otro de los cambios
guarda relacin con las rentabilidades,stas al igual que el resto de loselementos del mercado presentandesajustes en determinados momentos.Las rentabilidades estaban desajustadasal alza, pero con el tiempo volvern a unestadio ms normal.Maite Ballester corrobora esta lectura:Nos habamos acostumbrado a invertir enuna empresa y salir de ella a los dos aos,obteniendo tres veces la inversin realizada,un ratio muy elevado; lo lgico sera obtenerdos veces la inversin, pero despus de
permanecer tres ejercicios. En la mismalnea se expresa Javier Loizaga al sealarque las sociedades tendrn que adaptarseal escenario actual, y esto pasar por haceruna nueva estimacin de las valoraciones.El socio director responsable de PrivateEquity de KPMG en Espaa, FernandoGarca Ferrer, apunta que en la etapa actual,quizs habr que rebajar el apalancamientoen algunos puntos y los vendedores tendrnque reducir sus expectativas en precio.Maite Ballester advirti, sin embargo,que esto no pasa automticamente: La
asignatura pendiente es saber cmo vaa impactar la nueva realidad financiera.Una opinin, por otro lado, compartidapor Pedro de Esteban, quien asegura quelo realmente preocupante sera que elfenmeno perjudicase al consumo y a lademanda interna.
Una actividad que no cesa
Independientemente de que los ajustesse lleven a cabo en mayor o menor grado,lo cierto es que el mercado mantiene unnotable dinamismo. Javier Loizaga sealque el sector no se ha parado, es ms, enel mundo se ha invertido ms en los ltimos18 meses que en los dos aos anteriores, sihablamos de dlares totales.Maite Ballester aport ms cifras paraconfirmar la tendencia, en 2005 secaptaron 220.000 millones de euros enEuropa y Estados Unidos, cifra que subiel pasado ejercicio hasta los 240.000
millones. Precisamente, lo que no se ha
El sector est volviendo,
en cierta medida, a
las estructuras de
financiacin de hace
dos o tres aos, con unnivel de apalancamiento
mucho menor
Maite Ballester
Socio de 3i
Fernando
Gonzlez
Urbaneja
Moderador y
miembro del
Consejo Editorial
Javier
Loizaga
Socio director
de Mercapital
Ignacio
Moreno
Consejero
delegado de
Vista Capital
Pedro
de Esteban
Managing
director en
Europa de
Carlyle
Maite
Ballester
Socio de 3i
Fernando
Garca Ferrer
Socio director
responsable de
Private Equity
de KPMG
Hilario
Albarracn,
socio director
responsable de
Advisory
de KPMG
-
8/13/2019 ValorEs 002
18/88
detenido en ningn momento ha sido el
proceso de fundraising(captacin, porparte de las firmas deprivate equity, denuevos fondos para invertir), segn JavierLoizaga, en este sentido, el flujo dedinero en el sector es imparable.Y por qu se siguen produciendooperaciones de captacin?, plante IgnacioMoreno: En primer lugar, porque en elmundo existe dinero para invertir. Adems,en Espaa tampoco se encuentranalternativas de inversin, con una Bolsaen mximos, de forma quiz un pocoartificial. La conclusin es que el private
equityes y seguir siendo una alternativams que interesante para aquellos actoresque dispongan de liquidez. Y se confirma,asimismo, que, aunque no hay problemasen cuanto a la cantidad de recursosdestinados a la inversin apunta FernandoGonzlez Urbaneja, otra cuestin es elperfil del riesgo.
La creatividad, un valor en alza
En un contexto marcado por los cambios,cobra especial protagonismo la imaginacinde determinadas firmas al afrontar suactividad. Al respecto, los asistentes sealanla importancia de la creatividad en lasoperaciones y en la gestin como una de lashabilidades a tener ms en cuenta. En estesentido, Maite Ballester subraya que son lassociedades de private equitylas que disponende la capacidad y el dinero para desplegarimaginacin y creatividad: Contamos con losrecursos y con los equipos necesarios parainvertir. Otra cosa es que nos pongamos de
acuerdo en el precio de las transacciones. Noobstante, Maite Ballester, de 3i, reconoce lasdificultades actuales: Ser ms complicadoconseguir estructuras tan creativas como lasque estbamos logrando antes del verano engrandes operaciones.Por su parte, Javier Loizaga, est convencidode que se encontrar la manera de ejecutaroperaciones que antes no se materializaban:Lo nico seguro es que no vamos a dejarde invertir, el dinero se est quieto muypoco tiempo.
Sectores atractivos para el private equitySi existe un segmento donde la creatividady la imaginacin son constantes, es el
de las nuevas tecnologas. Preguntados
los asistentes por el inters del privateequitypor este pujante sector, Pedrode Esteban seala que la actividad seha integrado en otros negocios, hastaconvertirse en un canal ms. En el ltimolustro se produjeron retornos de inversinmuy dignos en ese sector y asistimos ahistorias de xito, pero con un perfil deriesgo mayor que en otras operaciones ycon una complejidad en la gestin y en elcontrol mucho ms grandes, aadi.Javier Loizaga recurri a los nmerospara sostener la importancia de este
sector: Sin tener en cuenta los grandesfondos los de ms de 2.000 millones, latecnologa, entendida en el sentido msamplio, representa el 40 por ciento deldinero captado en el mercado.Si analizamos los campos que resultanatractivos para el private equity, los datosfacilitados por ASCRI arrojan algo de luz.Durante el primer semestre de 2007 lossectores que ms inversin recibieronen Espaa fueron: hostelera/ocio (33 porciento), seguido de otros servicios (14 porciento) y transporte (11 por ciento).
Ignacio Moreno
Consejero delegado de Vista Capital
Pedro de Esteban
Managing director en Europa de Carlyle
A debate
-
8/13/2019 ValorEs 002
19/88
El dinero captado en el continente el pasado
ao por el private equityfue mayor que la
cuanta de los recursos captados por las bolsas
europeas en su conjunto
Si atendemos al nmero de operaciones,
la lista est encabezada por informtica (17por ciento), productos de consumo (12 porciento) y otros servicios (11 por ciento).
Un futuro con varios frentes
En cuanto a los retos futuros quese le presentan al private equity,Fernando Gonzlez Urbaneja pregunta los asistentes acerca de los riesgosregulatorios con los que tendrn queconvivir. Javier Loizaga considera que elsector tiene que prever posibles cambiosen la fiscalidad en los prximos dos
o tres aos.Otra de las cuestiones a considerar eneste apartado guarda relacin con la mayortransparencia que se exigir al sector, loque implicar un cambio en la operativa,aclara Pedro de Esteban. Y tampocose debe pasar por alto que elprivateequity evolucionar hacia una mayorconcentracin, como resultado de fusionesde algunos de los actuales actores.
Una imagen alejada de la realidad
Finalmente, uno de los temas que
despert el inters de los asistentes fue elde la percepcin que la sociedad tiene delas compaas de private equity, entidadescuyo fin es invertir en empresas,aportarles un valor aadido, contribuir asu crecimiento y, finalmente, salir de ellascon las consiguientes plusvalas. A pesarde ello, la percepcin de la sociedad nose ajusta a esta imagen. A este respecto,Maite Ballester reconoce que quiz elsector no ha hecho el esfuerzo suficientepor comunicar la naturaleza de suactividad: La imagen percibida del private
equityes la de triunfadores y, lo cierto esque trabajamos muy duro para poner enmarcha y sacar adelante operaciones muycomplejas.En el mismo sentido, se manifiestaIgnacio Moreno: En muchas empresas,el trmino socio financiero se utilizacon connotaciones peyorativas; peroen realidad nuestra vocacin es ms degestin e involucracin en la gestin delas participaciones, ms incluso que sociosindustriales tradicionales en el capital delas empresas.
Son algunas de las conclusiones de
los expertos reunidos por KPMG,profesionales que coinciden en resaltar lavocacin de gestores cuando entran enuna empresa. Asimismo, subrayaron eldinamismo de un sector que se enfrentaa las turbulencias del momento financieromundial. Un fenmeno que conllevarajustes en todas las actividades y sectores.Desde mi punto de vista, tendremosque adecuar los objetivos y los precios auna nueva situacin, aunque el modelo denegocio no va a cambiar, resume IgnacioMoreno. Todo ello en un mercado como
el espaol, que, salvo sorpresas, seexperimentarn, a lo largo de 2008, ndicesde crecimiento razonablemente buenos,concluy Pedro de Esteban.
Javier Loizaga
Socio director de Mercapital
Maite Ballester
Socio de 3i
-
8/13/2019 ValorEs 002
20/88
ISIDRO FAIN, PRESIDENTE DE LA CAIXA
La magiade la Caixa est en unproyecto institucional de servicio social
Trayectorias de xito
-
8/13/2019 ValorEs 002
21/88
Ya le ha tomado las medidas a las
nuevas responsabilidades como
presidente? Qu diferenciasencuentra respecto a las
anteriores? Ha sentido la soledad
de la ltima decisin? Cmo ejerce esa
responsabilidad?
El cambio, teniendo en cuenta que ya
llevo 25 aos en la Caixa, los ltimos
ocho como director general, ha sido,
principalmente, un cambio de visin. Es
algo parecido a lo que ocurre cuando subes
a un monte, desde la cumbre el paisaje es
el mismo de la subida, pero no la amplitud.
Es posible que los distintos elementos de
la gestin diaria queden inevitablementealgo ms lejos, tal vez no los distinga con la
misma nitidez, pero la visin de conjunto es
la que mejor refleja la realidad, para lo mejor
y para lo mejorable, y eso permite disear
las estrategias.
No creo que exista decisin alguna que
no se tome en soledad, lo que ocurre
es que con frecuencia tenemos la gran
suerte de poder compartir y contrastar
nuestra opinin, nuestro sentir e incluso
nuestras dudas, con personas en las que
confas totalmente. Yo he tenido siempre
esta suerte y sigo tenindola ahora.La suerte de contar con profesionales
extraordinariamente competentes, en los
que confo y con quienes puedo compartir
la misma conviccin y el mismo objetivo:
conseguir el mayor desarrollo posible de
una entidad como la Caixa que, hasta
el momento, ha demostrado tener un
proyecto de futuro con una gran eficacia
social. Aunque nada de ello, ni siquiera
este confort conceptual, puede sustraerte
de la responsabilidad de tomar, en cada
momento, la decisin oportuna.
Usted ha sido un gran comercial de
la banca, pero tambin tiene que
preocuparse por una gran cartera
empresarial. Como se siente, banquero
comercial, de negocios o universal?
No me incomoda el trmino banquero
y menos an el de financiero. Ninguna
sociedad puede prosperar socialmente si no
progresa econmicamente, para lo que, sin
duda, se necesita una infinidad de variablesy, entre ellas, un sistema bancario que
funcione bien. El objetivo de toda entidad
bancaria es generar valor para todos los
que intervienen en su andadura, desde los
accionistas a los prestamistas; y, en este
sentido, yo creo que el futuro de cualquier
entidad financiera no es imaginable sin el
tamiz de la responsabilidad corporativa y,
probablemente, sin un compromiso social.
En nuestro caso, estas exigencias tienen
seguramente menos mrito, porque la
Caixa naci precisamente para ser til
socialmente, la entidad financiera eray es slo el instrumento material para
conseguirlo.
Ser banquero, hoy en da, es ser todo lo que
usted menciona, porque hay momentos en
que para cumplir los objetivos enunciados
hay que participar en la industria, en
proyectos empresariales, en iniciativas
de emprendedores o hay que buscar
oportunidades en otros mercados. Este
es el motivo por el que, en la Caixa, los
conceptos de banca de negocios o banca
universal, tienen una significacin particular,
la Caixa naciprecisamente para
ser til socialmente;la entidad financieraera y es slo elinstrumento materialpara conseguirlo
Fernando Gonzlez Urbaneja
-
8/13/2019 ValorEs 002
22/88
la que podra tener en una entidad que se
cre hace ms de un siglo, para contribuir
a la solucin de graves carencias sociales.
Buscamos satisfacer necesidades reales.
Primera entidad financiera catalana y
la primera caja de Espaa y de Europay quiz del mundo, cmo definir el
carcter de la Caixa? Cmo le gustara
que fuera en 2010 y en 2025?
El carcter de la Caixa se podra resumir
en ser humanamente prxima, socialmente
til, tecnolgicamente avanzada y
ticamente comprometida con su entorno.
Y ese carcter es el que marca nuestros
objetivos de futuro, que se adaptan en
cada momento a las necesidades de la
sociedad en general y de nuestros clientes
en particular. El ao 2025 queda muy lejos
y sera aventurado lanzar cifras, pero parael ao 2010, la Caixa se ha fijado como
objetivo lograr un crecimiento eficiente,
rentable y solvente. Esto significa duplicar el
resultado recurrente de 2006 hasta los 3.000
millones de euros, mejorar nuestro ratio de
eficiencia y el ROE, y garantizar nuestra ya
probada solvencia. As mismo, queremos
consolidar y mejorar nuestra posicin
en el mercado nacional y aprovechar las
oportunidades de negocio que surjan en el
mercado internacional.
Las cuentas del primer semestre se
abonaron a un crecimiento del 25 por
ciento y ms. Cmo va el segundosemestre y los objetivos de fin de ao?
Este ao se ver afectado por las
consecuencias de la salida a Bolsa de
Criteria CaixaCorp, una operacin cuyo
registro contable se realizar en el ltimo
trimestre y que reforzar an ms los
niveles de solvencia y de liquidez de la
Caixa. Ya en el tercer trimestre, la Caixa
ha elevado un 35,9 por ciento su resultado
recurrente, esto es, sin incluir los resultados
extraordinarios, y consideramos que es un
buen resultado.
Ms de cinco mil oficinas y diez millones
de clientes en Espaa. Queda ms
cuota en banca comercial? Es posible
crecer ms all de lo vegetativo? Han
tocado techo?
Nosotros abrimos oficinas donde y cuando
nuestros directores de cada zona nos
dicen que han detectado que hace falta.
Y segn esas peticiones, en nuestro plan
estratgico hasta 2010 esperamos abrir 800
oficinas ms, hasta contar con 6.000 ese
ao. Ese crecimiento nos llevar a contar
con 1,9 millones de clientes ms, hasta los
12 millones, por lo que consideramos que
todava hay margen de crecimiento.
Todos sus competidores apuestan por
pymes y profesionales, pero ustedes llevan
ventaja en eso, se puede mantener?
Una de las seas de identidad de la
Caixa es su proximidad a los clientes y
a sus necesidades, ya sean particulares,
pequeas empresas, emprendedores
o grandes corporaciones. Si seguimos
innovando y respondiendo a las necesidades
que identificamos cada da, seguro que
ganaremos la confianza de ms personas. Un
ejemplo de lo que le acabo de comentar es
que, segn el ranking que trimestralmenteelabora la consultora AQmetrix, la Caixa ha
consolidado su posicin de liderazgo en los
servicios de Comercio Exterior por Internet, al
situarse en la primera posicin.
la Caixa fue pionera tecnolgica:
cajeros, tarjetas... Cul es la apuesta y
propsito en Internet?
No slo queremos hablar con nuestros
clientes, tenemos que hacerlo para poder
saber exactamente cmo podemos
corresponderles. Tenemos que tener tiempo
para todos ellos, y para eso es indispensablesuperar la era de la burocracia. Por este
motivo, les invitamos a gestionar por s
mismos sus cuentas. Hemos hecho todo lo
posible para que les resulte realmente fcil,
rpido y cmodo realizar cualquier operacin.
Los cajeros, las tarjetas, el mvil, Internet y
cuantos medios ponga a nuestro alcance la
tecnologa sern nuestros mejores aliados
para robarle tiempo al tiempo y conseguir la
mayor calidad y eficiencia posible.
As, de los 10,4 millones de clientes de la
Caixa, 4,8 millones lo son tambin de Lnea
El carcter de la Caixa se podra resumiren ser humanamente prxima, socialmente
til, tecnolgicamente avanzada y ticamentecomprometida con su entorno
Trayectorias de xito
-
8/13/2019 ValorEs 002
23/88
-
8/13/2019 ValorEs 002
24/88
Abierta, nuestro canal en Internet, que se ha
convertido en un sistema complementarioen la operativa financiera, aunque ya sea
el principal por nmero de operaciones. La
difusin de Internet realmente ha supuesto
un gran salto cualitativo en nuestra relacin
con el cliente, ahora podemos centrarnos
en las personas, convertirnos en asesores
financieros en un momento en que la
actividad financiera es cada vez ms compleja.
Si liberamos a las oficinas de las operaciones
ms mecnicas, podemos centrarnos en el
asesoramiento a cada cliente, conociendo
todas sus posibles variables.
Esa nueva marca para jvenes LKXA Qu
pretende y qu ha logrado?
LKXA es la marca propia de todos los
productos y servicios de la Caixa diseados
para jvenes de hasta 25 aos. Con ella
hemos pretendido acercarnos a estos
clientes con su mismo lenguaje. LKXA nos ha
permitido estar ms cerca de ellos gracias a
la comunicacin constante que permiten las
nuevas tecnologas, como los mensajes de
mvil. De esta manera, conocemos mucho
mejor las necesidades de este segmento
y esto nos permite adaptar los productos y
servicios que les ofrecemos. Un segmentoque, a pesar de esta aparente informalidad
formal, es muy exigente con nuestros
servicios y muy razonable en sus expectativas.
LKXA es un divertido acrnimo de un pblico
mucho ms serio de lo que podra parecer.
Juan Mara Nin no pudo resistir la oferta
de la Caixa, como usted aos antes.
Cul es la magia de esta casa?
En el caso de Juan Mara Nin, desde la
Caixa se decidi hacerle una oferta porque
su perfil encaja perfectamente con los
objetivos y realidades actuales la Caixa yde los que est preparando para el futuro.
Tiene una sobrada experiencia en el mercado
financiero espaol e internacional, ha liderado
equipos y proyectos, ha protagonizado
fusiones y absorciones y, adems, cuenta
con una sensibilidad social que, en el caso
de las cajas, forma parte de su razn de ser.
Lamagia de la Caixa est en un proyecto
institucional de servicio social, en una voluntad
de crecimiento empresarial y una exigenciafinanciera que no olvida que su principal
misin es satisfacer las necesidades de los
clientes y hacer obra social.
Criteria CaixaCorp va a poner en valor
en la Bolsa la marca Caixa. Qu puede
significar ese riesgo burstil para una
entidad tan estable y permanente como
la Caixa? Cmo soportarn el rigor del
cumplimiento trimestral?
La salida a bolsa de Criteria CaixaCorp
cumple un triple objetivo: permite que
el mercado valore nuestra gestin de lacartera de participadas, nos abre la puerta
a los mercados de capitales para futuros
crecimientos y convierte a Criteria CaixaCorp
en el vehculo de la expansin internacional
de la Caixa. Por eso, la Caixa seguir
siendo lo que siempre ha sido, una caja, una
entidad social, y su presencia mayoritaria
en Criteria CaixaCorp se convertir en una
garanta de gestin responsable y crecimiento
slido, como hemos venido demostrando
en los ltimos aos. Lo que usted menciona
sobre el rigor de la informacin trimestral, es
Trayectorias de xito
-
8/13/2019 ValorEs 002
25/88
algo que la Caixa, como entidad financiera,
ya publica, y lo seguir haciendo. Ahora ser
Criteria CaixaCorp, como entidad cotizada, la
que tenga que cumplir con los requerimientosdel mercado de cualquier compaa cotizada.
Criteria CaixaCorp va a invertir en el
sector financiero en el exterior. Con qu
estrategias y prioridades? Otro banco en
el exterior?
Criteria ya cuenta con algunas participaciones
en el exterior, como el 25 por ciento del
portugus BPI, que acaba de lanzar una
propuesta de fusin a su competidor
Millenium BCP, el 20,45 por ciento del
francs Boursorama y la reciente adquisicin
del 4,1 por ciento en The Bank of EastAsia. En el futuro, las estrategias pasan
por buscar oportunidades en el sector
de la banca minorista, donde la Caixa
cuenta con una gran experiencia, y en
mercados con oportunidades de crecimiento.
Geogrficamente, consideramos que esas
oportunidades se encuentran en Europa del
Este y Central, Estados Unidos y Asia.
Despus de todo lo acontecido en el sector
energtico en los ltimos aos, cul ser
su estrategia en este sector?
Seguiremos analizando las oportunidadesque surjan en cada momento como
accionistas relevantes de Criteria CaixaCorp
y velaremos para que las decisiones
que se tomen en las compaas donde
participamos a travs de Criteria redunden
en beneficio de los accionistas y de las
propias compaas. Pero la iniciativa deber
proceder de esas empresas, que son
quienes mejor conocen el mercado.
Qu papel tiene la Fundacin en el
carcter de la Caixa?
Su papel forma parte esencial de la obra social
de la Caixa que, como dice la publicidad, yes verdad, es el alma de la Caixa. No hay
que olvidar que la obra social forma parte del
carcter fundacional de la Caixa, y del resto
de cajas de ahorros, es parte sustancial de
nuestra razn de ser.
Estamos en una nueva etapa de
clasicismo, de preocupacin por el riesgo
y por la reputacin o responsabilidad
corporativa, cmo se plantea estos
problemas?
El riesgo es uno de los precios del progreso,
como dice el viejo proverbio,quien noarriesga, no gana. En toda nuestra historia
ha sido un compaero inevitable de cualquier
actitud emprendedora. Ha sido as siempre
y lo sigue siendo. Y en la banca mucho ms,
porque un pequesimo porcentaje podra
comprometer la totalidad del balance. Por este
motivo, debemos tener muchsimo cuidado
en evitar cualquier imprudencia, lo que no
impide que en algunos casos, como en los
microcrditos, debamos fijarnos ms en el
resultado inducido que en el riesgo asumido.
Para las cajas de ahorro es relativamente
fcil hablar de reputacin corporativaporque, en su mayora, es el reflejo de algo
que ya est en su origen, y nuestro caso,
como he dicho, no es una excepcin. Las
empresas que han hecho mediciones de la
apreciacin pblica de la reputacin de las
cajas nos otorgan, en general, valores muy
reconfortantes y, la Caixa en particular,
sale especialmente beneficiada.
Quisiera abundar en el convencimiento
de que el mejor planteamiento de
responsabilidad corporativa es el que existe
desde el inicio de la actividad y con el
planteamiento de que la mejor solucin no
tiene por qu perjudicar a nada ni a nadie.
La dimensin tica es algo que no puede
faltar en ningn proceso productivo. Creoque tenemos, lamentablemente, ejemplos
evidentes de que las actitudes irrespetuosas
o perjudiciales ni siquiera salen a cuenta.
De los 10,4 millones de clientes de la Caixa, 4,8millones lo son tambin de Lnea Abierta,nuestro canal por Internet
Isidro Fain Casas es doctor en
Ciencias Econmicas, ISMP in
Business Administration por la
Universidad de Harvard, diplomado
en alta Direccin por el IESE y
acadmico numerario de la Real
Academia de Ciencias Econmicas y
Financieras.
Su trayectoria profesional ms
relevante se inicia en 1964 como
director de Inversiones del Banco
Atlntico, a la que siguen diferentes
responsabilidades como director
general del Banco de Asuncin
(Paraguay), consejero-director
general de Banca Jover y director
general de Banco Unin. En 1999 es
nombrado director general de la
Caixa y en 2007 presidente de la
misma entidad.
Ostenta el cargo de presidente
de Abertis y vicepresidente de
Telefnica.
Actualmente, tambin es presidente
de la Confederacin Espaola de
Directivos y Ejecutivos-CEDE y
presidente del Captulo Espaol del
Club de Roma.
PERFIL PROFESIONAL
-
8/13/2019 ValorEs 002
26/88
Dimensin global
-
8/13/2019 ValorEs 002
27/88
sucede en el sector de la telefona. Cuanta
ms gente utilice la red, ms valiosa es paralos dems y ms gente quiere utilizarla.
En el caso de las bolsas, cuantos ms
participantes haya en el mercado, mayor
ser la liquidez y menor el diferencial entre
el precio de compra y de venta.
Economas de escala a su favorUna vez creada, la base de costes de
una bolsa es relativamente fija. Los
desembolsos de capital requeridos son
moderados: representan entre un dos y un
nueve por ciento de las ventas para las tres
principales bolsas europeas segn la WorldFederation of Exchanges.
Andrew Mitchell, analista del banco de
inversin Fox-Pitt Kelton (FPK), afirma que
aparte de los efectos relacionados con
su red, el otro gran factor que motiva las
fusiones es el potencial para aprovechar al
mximo una base de costes relativamente
fija. Una vez que la bolsa dispone de
su propia infraestructura tecnolgica y
regulatoria, el coste marginal de aadir
otro valor a su plataforma de negociacin
es prcticamente inexistente, afirma
Con el atractivo que representan
factores como el incrementode la eficiencia, el aumento
de la base de accionistas y el
acceso a nuevos mercados, las
fusiones de las bolsas parecen
inevitables. Pero, sirven estas operaciones a
los intereses de los accionistas y los usuarios
finales?
La consolidacin ha sido la caracterstica
distintiva del sector burstil desde que las
bolsas empezaron a cotizar a finales de
la dcada pasada. Dicha consolidacin ha
dado al sector el impulso necesario para
que se produzca el fuerte aumento de suscotizaciones, que le ha convertido en la
subdivisin con mejores resultados en los
ndices de las bolsas europeas.
Pero, qu hay detrs de esta fiebre de
fusiones y adquisiciones? Segn Benn
Steil, destacado miembro del Council on
Foreign Relations (CFR) de Nueva York
especializado en economa internacional,
el entramado econmico del negocio
burstil favorece, sin duda alguna, el
aumento de tamao. Se trata de un negocio
basado en redes, muy similar a lo que
La consolidacin delsector burstilNick Hasell, corresponsal de banca del diarioThe TimesArtculo publicado en Headroom
-
8/13/2019 ValorEs 002
28/88
mismo volumen de operaciones.
En el caso de las empresas cotizadas, lasventajas son menos tangibles. Michael
Long, analista de Keefe, Bruyette & Woods
(KBW), menciona el potencial de atraer a
una base de inversores mayor mejorando
as la liquidez. Si los diferenciales
son menores, es ms probable que
los inversores internacionales quieran
negociar las acciones de una empresa.
El mayor beneficio ser para aquellas
empresas que cotizan en las bolsas ms
pequeas que, antes de la fusin, habran
tenido dificultades para captar el inters
Steil de CFR. Cada valor que se aada es
bsicamente 100 por ciento beneficio.
A pesar de que los costes fijos de una
bolsa son bajos, las fusiones brindan la
oportunidad de reducirlos an ms al
deshacerse de los costes duplicados, la
mayora de ellos en materia de tecnologa.
Por ejemplo, la Bolsa de Nueva York
(NYSE) y Euronext esperan recortar en
250 millones de dlares los 650 millones
que cada ao gastan ambas entidades en
conjunto en sus presupuestos de TI.
Segn el estudio Diversified Financials:Sector Still Soaring, publicado en la City de
Londres en enero, se calcula que la base
conjunta de costes de todas las bolsas
cotizadas europeas en 2006 fue de 2.400
millones de euros, y destaca que la reduccin
media de costes alcanzada en las fusiones
de bolsas se ha situado tradicionalmente
entre el 30 y el 40 por ciento.
Privilegios para los miembrosLos miembros de las bolsas tambin
obtienen ventajas. En el caso de los
agentes de bolsa, la principal ventaja sonlos ahorros de costes en tecnologas: en
especial, se reducen costes al unificar
los sistemas de negociacin en lugar de
disponer de dos o ms sistemas. Esto
puede resultar especialmente importante
para aquellas firmas que desarrollan
aplicaciones personalizadas para cada
mercado en el que operan. La consolidacin
tambin brinda la oportunidad de fusionar
operaciones de negociacin especficas de
pases concretos, de forma que un menor
nmero de personal pueda gestionar el
del inversor extranjero por s solas.
El atractivo para los inversores aumenta porel hecho de que normalmente las bolsas que
se han fusionado armonizan sus normas,
de forma que todas las bolsas cuentan
con una infraestructura regulatoria comn.
Brian Taylor, asesor burstil y actual director
financiero de la firma londinense PlusMarkets,
afirma que OMX Nordic Exchange utiliza un
nico reglamento para toda Escandinavia:
de esta forma disminuyen los costes
administrativos para las firmas con ms de un
valor cotizado, as como para las firmas que
operan en mltiples mercados.
Dimensin global
-
8/13/2019 ValorEs 002
29/88
Al igual que los inversores a los que prestan
sus servicios, las bolsas han demostrado
que son capaces de cubrir sus riesgos. As
se explica la oleada de alianzas y acuerdos
internacionales alcanzados por ellas.
Esta sucesin de acuerdos exploratorios a
menudo denominados memorandos de
entendimiento y raramente de carcter
exclusivo han incluido, entre otros, un
acuerdo entre Nasdaq, Jasdaq (su homlogo
japons), la Bolsa de Shangai y la de Corea,
un acuerdo de colaboracin entre la Bolsade Singapur y el mercado de valores de
Abu Dhabi y, ms recientemente, unos
acuerdos por separado de la Bolsa de Nueva
York (NYSE) y de la de Londres (LSE) con
la de Tokio (TSE), conservando su estatus
mutualista.
Por un lado, este tipo de acuerdos eluden
las complejidades de una fusin en toda
regla. Ruben Lee, consejero delegado
de la consultora Oxford Finance Group,
destaca que lo que se espera es obtener
los beneficios econmicos de una fusin sin
tener que ocuparse de problemas polticos.Destaca que muchos pases consideran sus
bolsas nacionales como un componente
demasiado ligado a su entramado financiero
nacional como para transferirlo a manos
extranjeras. De hecho, la poca disposicin
por parte de la Bolsa de Londres a apelar
al sentimiento de inters nacional en su
defensa frente al Nasdaq aunque slo sea
por el hecho de que sus argumentos se
basaban en parte en su capacidad para atraer
capital extranjero, es toda una excepcin.
Por tanto, qu ventajas se obtienen de
estos pactos? Para el socio ms grande
del pacto, un acuerdo bilateral puede
darle acceso a un mercado emergente de
rpido crecimiento, en el que algunos de
los valores ms importantes pueden verse
tentados a pasarse a cotizar a la bolsa ms
grande. En el caso del socio ms pequeo,
algunas de las ventajas son el acceso a
sistemas de negociacin exclusivos, a unos
conocimientos de comercializacin ms
avanzados y un mayor nmero de inversoresinternacionales, adems de una potencial
inversin de capital.
Bolsas participadas
Una caracterstica comn de estos ltimos
acuerdos ha sido que algunos de ellos
han venido acompaados de la compra
de participaciones. Deutsche Bourse ha
comprado una participacin del 5 por ciento
en la bolsa de Bombay, mientras que la
Bolsa de Nueva York, junto con un consorcio
formado por grandes entidades financieras,
ha adquirido el 20 por ciento del mercadode valores de India. A diferencia del acuerdo
entre la Bolsa de Londres y la de Tokio, la
Bolsa de Nueva York ha manifestado que
habr una futura alianza de capitales.
Sin embargo, son pocas las alianzas
que parecen cumplir sus promesas. Su
rendimiento no ha sido especialmente
bueno, afirma Lynton Jones, antiguo
director general del International Petroleum
Exchange y presidente de Dubai International
Financial Exchange, que actualmente preside
la consultora Bourse Consult. Normalmente
estos acuerdos no fructifican porque cada
una de las partes tiene sus propios intereses
que proteger y a menudo estos intereses
son, a la larga, incompatibles.
Entre los fracasos encontramos iX, la bolsa
paneuropea ideada entre la Bolsa de Londres
y Deutsche Bourse en 2000, bajo la cual
Alemania se hubiese convertido en sede de
los valores tecnolgicos de las dos bolsas.
Finalmente no se llev a cabo por una opa
hostil del grupo sueco OM Group.Ese mismo ao, se lanz GEM (Global Equity
Market), una rgida alianza de diez bolsas de
tres continentes que dur menos de un ao.
De entre las iniciativas actuales, el acuerdo
entre la Bolsa de Varsovia (de propiedad
estatal) y Euronext, que le proporciona su
sistema de negociacin, es uno de los que
menos xito han tenido.
Lynton Jones, de Bourse Consult, cree que
el error est muchas veces en tratar de
conseguir la igualdad. Para obtener un
verdadero valor, una de las partes tiene que
tomar el control. Es muy difcil conservar laautonoma y aun as cooperar.
Esto no quiere decir que las alianzas nunca
vayan ms all de su estatus de federaciones
de mercados con ideas afines. Dos de las
partes fundadoras de GEM, la Bolsa de
Nueva York y Euronext, desde entonces han
acordado fusionarse. Por otro lado, la alianza
Norex de Escandinavia allan el terreno
para la creacin de OMX Nordic Exchange,
que actualmente engloba a siete bolsas
nacionales bajo una misma propiedad.
UNA NUEVA GENERACIN DE MERCADOS BURSTILES?
Una vez que la bolsa dispone de su propia
infraestructura tecnolgica y regulatoria, el coste
marginal de aadir otro valor a su plataforma de
negociacin es prcticamente inexistente. Cada valor
que se aada es bsicamente 100 por ciento beneficio
Benn Steil, Council on Foreign Relations
-
8/13/2019 ValorEs 002
30/88
Expectativas cumplidas?Entonces, han alcanzado las fusiones
de las bolsas su terico potencial? En el
caso de Euronext, que se ha constituido
en un prototipo para el sector, Michael
Long, analista de KBW, afirma que es difcil
separar los beneficios derivados de las
fusiones del resto de cambios estructurales
experimentados. Resulta difcil valorarlo
ya que Euronext se cre poco despus
de la introduccin el euro. Del aumento
de volumen de negociacin internacional
resultante, qu parte se debe al hechode contar con una nica bolsa de valores,
y qu parte al hecho de tener una nica
moneda? La respuesta es discutible.
Brian Taylor, de PlusMarkets, se
muestra menos cauto. El hecho de
que la consolidacin de las bolsas haya
coincidido con su desmutualizacin y su
salida a Bolsa implica que los beneficios
han sido de carcter interno, recayendo
fundamentalmente en los accionistas y no
tanto en el usuario final. Esto es evidente a
juzgar por los precios de sus acciones.
Asimismo, se critica el hecho de que lasbolsas hayan perseguido sus objetivos
de consolidacin a expensas de cumplir
sus obligaciones bsicas. Creo que han
perdido de vista algunos de los aspectos
ms crticos de su actividad, afirma Benn
Steil, de CFR. Es asombroso lo poco que
se ha innovado dentro de las bolsas, en
comparacin con lo mucho que se est
innovando fuera de ellas.
Sin embargo, otros observadores
apuntan que las fusiones, quiz sin darse
cuenta, han producido algunas ventajas
en el contexto de las tecnologas de
negociacin. A medida que las bolsas se
han consolidado, lo mismo ha sucedido
con los sistemas de negociacin burstil,
hasta el punto de que tres grandes firmas
Deutsche Borse, Euronext y OMX
dominan el mercado en la actualidad.
Euronext, cuyas actividades en materia
de TI se llevan a cabo a travs de una
joint venture con la francesa Atos Origin,
ha cedido su sistema NSC bajo licencia a
bolsas de todo el mundo, desde Malasia
a Tehern. Por otro lado, el sistema X-Stream, de OMX es utilizado por la Bolsa
de Viena, el mercado SWX suizo y por el
brokerbritnico ICAP, entre otros.
A medida que el mercado tecnolgico
se ha consolidado en un puado de
proveedores, stos han podido realizar
fuertes inversiones en I+D para aumentar
la velocidad y la escalabilidad de sus
sistemas. En definitiva, han sido capaces
de ofrecer un mejor servicio a un menor
coste, afirma Brian Taylor de PlusMarket.
Un nuevo entorno competitivo?Es posible que la batalla se siga lidiando
en el terreno tecnolgico, en especial
teniendo en cuenta la aparicin prevista
de nuevos competidores como resultado
de la implantacin el 1 de noviembre
de MiFID, la Directiva de Mercados de
Instrumentos Financieros. Al tiempo
que persigue simplificar la negociacin
de valores a escala internacional,
esta iniciativa comunitaria fomenta la
creacin de los denominados sistemas
multilaterales de negociacin, en sucalidad de rivales de los mercados de
valores tradicionales.
En Londres, el relevo ya ha sido recogido
por un total de siete bancos de inversin
cuyo sistema multilateral de negociacin,
denominado Proyecto Turquesa, tiene
previsto competir con la Bolsa de Londres
mediante la internalizacin del flujo de
rdenes de sus miembros. Por su parte,
Instinet ha dado a conocer Chi-X, un nuevo
sistema paneuropeo de negociacin de
Ahora vemos posible que se efecten acuerdos entre
ambos lados del Atlntico y la gente tiene miedo a
quedarse atrs. Sin duda alguna, los reguladores han
dejado de ver esta opcin como algo imposible.
Ha cambiado el panorama global totalmente
Benn Steil, Council on Foreign Relations
Dimensin global
-
8/13/2019 ValorEs 002
31/88
valores, mientras que Equiduct, que se basa
en una tecnologa desarrollada inicialmente
por Nasdaq Europe, tiene previsto lanzarse
este ao. Tal proliferacin de rivales no har
sino aumentar an ms la presin sobre las
bolsas para que se fusionen.
Perspectivas halageas?Pero quiz sea demasiado fcil exagerar
la amenaza que este nuevo panoramapuede suponer. Las crticas sealan que,
segn el plan existente en la actualidad, el
Proyecto Turquesa no pretende vencer a la
Bolsa de Londres mediante la innovacin
tecnolgica, sino que ms bien trata de
crear un doble electrnico del mercado
burstil tradicional (con su carcter
mutualista incluido). Por otro lado, Ruben
Lee, consejero delegado de la consultora
Oxford Finance Group, afirma que la
historia de los acuerdos y colaboraciones
entre los grandes bancos en proyectos de
No obstante, la operacin ms vigilada de
cuantas se han planteado en la ltima mitad
de dcada es la fusin de la Bolsa de Nueva
York (NYSE) con Euronext, que parece
haber destapado la ambicin de forjar
iniciativas de este calado.
Antes de esta operacin, se pona en duda
la viabilidad de llevar a cabo una operacin
transatlntica. Ahora vemos posible que se
efecten acuerdos entre ambos lados delAtlntico y la gente tiene miedo a quedarse
atrs. Sin duda alguna, los reguladores
han dejado de ver esta opcin como algo
imposible. Ha cambiado el panorama global
totalmente.
Visto que existen presiones suficientes
sobre las bolsas para que acten y
muestras evidentes de que las fusiones
pueden funcionar en beneficio de los
accionistas y usuarios finales, parece
seguro que la vorgine actual de fusiones y
adquisiciones seguir su marcha.
infraestructuras ha sido, cuando menos, un
tanto deslucida.
Asimismo, existen pocos precedentes de
que estas entidades hayan acaparado una
cuota significativa del mercado secundario.
Prcticamente ningn mercado de valores
nacional ha sido reemplazado por un nuevo
sistema de negociacin. Es muy difcil
que una start-up amenace el estatus de
los operadores tradicionales, apunta Lee.Aun cuando se mantenga el statu quo
actual, en el mundo burstil son muy pocos
los que creen que la reciente oleada de
consolidaciones haya terminado. En Europa,
Deutsche Bourse an tiene previsto cerrar
una operacin, lo cual ha levantado rumores
de que quiz se dirija a los operadores
continentales que an permanecen
intactos: en concreto, Borsa Italiana, Bolsas
y Mercados Espaoles y SWX, que parece
estar resuelto a conservar su estatus
mutualista y su franquicia domstica.
-
8/13/2019 ValorEs 002
32/88
Ignacio Galn es doctor ingenieroindustrial por el ICAI y es de Salamanca.Dos seas de identidad permanentes.
Adems, es un reputado empresario,con carrera directiva en grandes
corporaciones industriales y de servicios,donde ha dejado huella; desde la industriaaeronutica a las telecomunicaciones,Galn ha engrandecido las compaas queha dirigido. Desde hace algo ms de seisaos lo hace en Iberdrola, donde llegcomo vicepresidente y consejero delegadopara luego sustituir a Iigo Oriol en lapresidencia ejecutiva de la corporacin.Durante su mandato, la compaa se hatransformado profundamente sin perder
la identidad como compaa elctricaindependiente con vocacin de liderazgo.Es lder en energas renovables, en calidady en expansin internacional. Pero tambinen rendimientos para sus accionistas, quesuele ser condicin necesaria, aunqueno suficiente, para la independencia. DeIgnacio Galn hay que destacar su energa,la visin que traslada y que materializa enlas compaas que dirige; se le nota tanseguro que cualquiera le pone pegas.
Desde 2001, Iberdrola ha duplicado su
tamao. Cules han sido las claves deese crecimiento?
El cumplimiento de los objetivos del PlanEstratgico 2002-2006 ha sido la clave delcrecimiento experimentado por Iberdrola enlos ltimos aos. En 2001 nos adelantamosal resto del sector al plantear una estrategiainnovadora basada en el crecimientoorgnico mediante la inversin de 15.500millones de euros en el negocio energticobsico, fundamentalmente en Espaa.
IGNACIO GALN, PRESIDENTE DE IBERDROLA
En 2010 aspiramos a duplicar los beneficios d
Una vez culminado con xito dicho plan,nuestra estrategia se ha centrado en laexpansin internacional. La adquisicin
de ScottishPower, culminada en abril deeste ao, y la oferta presentada por laestadounidense Energy East han sido pasosdeterminantes para convertir a nuestraempresa en una de las mayores compaasdel sector elctrico mundial.Estos hitos han convertido a Iberdrola en ellder energtico que es hoy, con presenciaen ms de 30 pases, con 27 millonesde usuarios, 42.000 MW de capacidadinstalada y una plantilla de unos 30.000empleados. De ahora en adelante, nuestroplan se centrar en consolidar lo adquirido,
creciendo de forma orgnica, sobre todoen el rea de renovables. Precisamente,terminaremos el ao 2007 con la salida aBolsa de Iberdrola Renovables, que serel vehculo exclusivo de desarrollo de estenegocio en el Grupo Iberdrola.
En el nuevo Plan Estratgico 2008-
2010 parece mantenerse un objetivo
semejante de doblar el tamao. Cmo
van a conseguirlo?
El Plan Estratgico 2008-2010 prev unainversin de ms de 24.000 millones de
euros, de los que 17.800 se destinarn acrecer orgnicamente y 6.400 a cerrar laoperacin de compra de Energy East. Laestrategia que hemos planteado persigue
La integracinde Iberdrola y
ScottishPower se hallevado a cabo de formamodlica, en un tiemporcord y con el apoyode los empleados yaccionistas de ambascompaas
Fernando Gonzlez Urbaneja
incrementar la rentabilidad mediante elcrecimiento, la mejora de la eficiencia y laconsolidacin de la internacionalizacin,
ratificando, asimismo, el compromiso deIberdrola con el medio ambiente y con eldesarrollo sostenible.Cumpliendo los objetivos previstos parael prximo trienio, el beneficio neto alfinal del perodo ser superior a los 3.500millones de euros, lo que supone multiplicarpor cuatro los resultados del ao 2000y duplicar, en tan slo cuatro aos, losobtenidos en 2006.
Casi la mitad de la generacin de energa
de Iberdrola es de la llamada verde, como
su color corporativo, libre de emisionesde CO
2. Es sostenible esa estrategia? No
necesita completar con otras tecnologas?
La energa es un bien escaso y caro que vaa continuar sindolo en el futuro.
En primer plano
-
8/13/2019 ValorEs 002
33/88
2006 hasta los 3.500 millones de euros
-
8/13/2019 ValorEs 002
34/88
Por esta razn, considero que todas lasfuentes de energa son, y van a seguirsiendo, necesarias independientemente desu coste.Dicho esto, como empresa energtica
firmemente comprometida con el desarrollosostenible, nuestros esfuerzos debenfocalizarse en la reduccin de emisiones atravs de la apuesta por las energas limpias.Por este motivo, siempre nos hemosdecidido por una estructura de produccinequilibrada que asegure el suministroelctrico a todos los clientes, utilizando lastecnologas ms eficientes y ms limpias,como son los ciclos combinados de gas ylas renovables.
Como resultado, a da de hoy disponemos entodo el mundo de una capacidad instalada dems de 12.000 MW en ciclos combinados, de10.000 MW en centrales hidrulicas y 7.300MW en energa elica. Quiero destacar que de
esta ltima tecnologa contamos actualmentecon una cartera de proyectos de 41.000 MW,lo que nos permitir alcanzar los 13.600 MWinstalados en 2010.Con todo, el 70 por ciento de nuestraproduccin en Espaa en lo que llevamos deao est totalmente libre de emisiones.
Esta poltica le ha valido a Iberdrola el
reconocimiento como mejor empresa del
mundo en el Climate Leadership Index.
Aunque se han dadopasos importantes,en Espaa todava no
existe un mercado en elque la liberalizacin seauna realidad debido a lacompetencia desleal dela tarifa oficial
En primer plano
-
8/13/2019 ValorEs 002
35/88
-
8/13/2019 ValorEs 002
36/88
capacidad de las interconexiones que, enmuchos pases como Espaa, no alcanzalos objetivos aprobados en la Cumbre de laUnin Europea celebrada en Barcelona.Al mismo tiempo, se deben eliminar las
importantes asimetras regulatorias que hayentre los pases miembros y que afectan, porejemplo, a los sistemas retributivos o al gradode liberalizacin. As, muchos de los Estadosno han asumido an el modelo de aperturay liberalizacin que las Directivas planteancomo objetivo.Estas asimetras tienen un claro reflejo en lasituacin empresarial europea, que permitea muchas compaas tener capacidad paracrecer por adquisiciones de empresas deotros pases que no gozan, ni de la proteccinaccionarial pblica, ni de ventajas regulatorias
y retributivas.
Considera que el marco legal y regulatorio
del sector energtico espaol y europeo
es el ms adecuado para garantizar el
suministro y los precios ms competitivos?
Si no es as, cmo los modificara?
Aunque se han dado pasos importantes, enEspaa todava no existe un mercado en elque la liberalizacin sea una realidad debidoa la competencia desleal de la tarifa oficial.Los esfuerzos deben centrarse en conseguirun marco en el que los precios de la energareflejen los costes reales de las materiasprimas, evitando as lanzar seales equvocas almercado. Adems, como he sealado en otrasocasiones, la regulacin debe encaminarse agarantizar un suministro de calidad retribuyendoadecuadamente las distintas actividades,especialmente la distribucin elctrica, muy
penalizada en Espaa frente a los restantespases de nuestro entorno.La energa es escasa y la demanda energticaest experimentando un fuerte crecimientoa escala global, con directas consecuenciassobre el nivel de emisiones. El marcoregulatorio tiene que abordar con decisin estarealidad, lo que llevar, probablemente, a unaumento de los precios de la electricidad.Considera que el mercado de Estados
Unidos es una de las oportunidades para
Iberdrola? Y el de la otra Amrica al sur del
Ro Grande?Estados Unidos y Latinoamrica son dos de losmercados estratgicos de la compaa de caraa afianzar su posicin en la mencionada reaAtlntica.En el mercado estadounidense somos lasegunda compaa elica y la tercera enalmacenamiento de gas. La adquisicin deEnergy East contina su curso de manerasatisfactoria con la reciente aprobacinmayoritaria de sus accionistas (93 por
En primer plano
-
8/13/2019 ValorEs 002
37/88
ciento), por lo que esperamos que en lasegunda mitad de 2008 podamos consolidardefinitivamente nuestro negocio en EstadosUnidos, aadiendo una importante presenciaen distribucin de electricidad y gas en la costa
Este del pas. Concretamente, esperamoscontar en Estados Unidos con 3.400 MWde capacidad, 1,8 millones de puntos desuministro de electricidad, 0,9 millones depuntos de suministro de gas y 3,3 bcm decapacidad de almacenamiento de gas.Quiero destacar tambin el papel que jugarEstados Unidos en el desarrollo de nuestronegocio de las energas renovables. En estalnea, est previsto que este pas, que a juiciode los expertos es uno de los mercados msatractivos para el desarrollo de las renovables,aporte 3.300 MW de la nueva capacidad elica
de Iberdrola hasta 2010.Por lo que respecta a Latinoamrica, enla actualidad somos el primer productorprivado de electricidad en Mxico y laprimera distribuidora de Brasil por clientes,los dos pases con mejores perspectivasde crecimiento del conjunto de la regin.Durante la ltima dcada, hemos invertido enla regin 11.000 millones de dlares y en elprximo trienio prevemos invertir otros 1.000millones de euros en crecimiento orgnico,para consolidar los negocios de generaciny distribucin con el objetivo de seguir
suministrando electricidad a un crecientenmero de clientes, al mismo tiempo que seincrementa la calidad del servicio.
Iberdrola opera en Espaa, Reino Unido,
Estados Unidos y Latinoamrica. Se
propone invertir en otros mercados?
El crecimiento de nuestra compaa en losltimos tiempos ha sido selectivo y ha estadoconcentrado principalmente en estos cuatromercados estratgicos: Espaa, Reino Unido,
Estados Unidos y Latinoamrica.De cara al futuro, y dentro de su filosofade expansin internacional, Iberdrola prevdestinar el 80 por ciento de las inversionesal extranjero, sobre todo a estos mercados,pero sin perder de vista las oportunidadesque puedan surgir para seguir fortaleciendosu posicin y continuar creciendo.En renovables, la compaa ya est presente
en otros pases como, por ejemplo, Grecia, atravs del principal productor elico del pas,Rokas; Francia, donde cuenta con 86 MWde potencia elica o Polonia, donde disponede 89 MW operativos y tiene una carterade proyectos de alrededor de 800 MW.Asimismo, recientemente, ha adquirido cuatroparques elicos en Hungra, que suman unapotencia conjunta de 108 MW, y ha reforzadosu presencia en Italia, con la compra del 50%de la Societe Energie Rinnovabili.
Por otra parte, Iberdrola Ingeniera yConstruccin desarrolla su actividad en msde 20 pases y cuenta con una cartera deproyectos valorada en ms de 2.500 millonesde euros.
Iberdrola Inmobiliaria acometi el pasado
julio su primer proyecto internacional con
una inversin de ms de cuarenta millones
de euros en Mxico. Qu otros pasesestn en sus objetivos?
Los objetivos de la filial inmobiliaria de Iberdrolapasan por incrementar su presencia en Espaay en los mercados internacionales donde lamatriz est presente. Principalmente, estacompaa potenciar el desarrollo de productosmedioambientales eficientes y optar porun perfil de riesgo bajo, promoviendo sloprimera residencia y desarrollos terciarios yoptimizando la rotacin de activos de alquiler.
Estados Unidos y Latinoamrica son dos delos mercados estratgicos de cara a afianzar su
posicin en la rea Atlntica
-
8/13/2019 ValorEs 002
38/88
LEY DE REFORMA Y ADAPTACIN DE LA LEGISLACIN MERCANTIL EN MATERIA CONTABLE
La reforma contable ya est aqu
A fondo
-
8/13/2019 ValorEs 002
39/88
contable, que deja atrs el Plan General deContabilidad de 1990 vigente en Espaa.
La ecuacin tiempo y desconocimiento.Impacto en la empresa
La celeridad con la que se prev aplicar unanorma que plantea importantes incgnitas eincertidumbres ha despertado gran inquietudy preocupacin por parte de las empresasespaolas. Sin duda se traducir en uncomplejo trabajo de adaptacin de todoslos sistemas contables, los sistemas degeneracin de informacin o la actualizacinde las herramientas ligadas a la elaboracinde las cuentas. Factores como, por ejemplo,la remuneracin de los directivos, muchasveces fijada en funcin de la evolucinde determinados indicadores econmico-
contables de las empresas, la elaboracin depresupuestos o la negociacin de prstamosson temas que van a verse modificados ante lanueva reforma, surgiendo una nueva dificultad,como es la que supone evaluar los cambiospara poder anticiparse a ellos.Las compaas van a tener que realizarun gasto extra en formacin para que susempleados conozcan las nuevas reglas decontabilidad con las que tendrn que trabajar.Los cambios en marcos contables afectan acasi toda la empresa y requieren una inversinrelevante para poder afrontarlos con garantas,
inversin que, lgicamente, depender deltamao y complejidad de la organizacin y elvolumen de negocio de la empresa.
A
partir del 1 de enero de2008, todas las empresasespaolas debern cambiarsu contabilidad. sta esla realidad a la que se
enfrentan los responsablesde las finanzas del tejido empresarial del pastras los pasos que ha ido dando el Ministeriode Economa y Hacienda y que han culminadocon la aprobacin el pasado 16 de noviembredel Plan General de Contabilidad (PGC).El Plan General de Contabilidad es laprincipal herramienta de articulacin detodo el proceso de desarrollo reglamentarioen lo que se refiere a cuentas anualesindividuales de la legislacin mercantil que,tras un largo proceso, ha sido objeto de unaprofunda modificacin durante este ao.
Este planteamiento es fruto de la estrategiade convergencia de nuestras normascontables con las Normas Internacionales deInformacin Financiera adoptadas por la UninEuropea (NIIF-UE) y las recomendacionesque formul la Comisin de Expertos queelabor el informe sobre la situacin actual dela contabilidad en Espaa. El resultado de todoello es una modificacin sustancial del marco
Las compaas van
a tener que realizar
un gasto extra en
formacin para que sus
empleados conozcan
las nuevas reglas
-
8/13/2019 ValorEs 002
40/88
Todas las empresasLa reforma contable viene motivada por laconvergencia de la contabilidad espaolacon las NIIF-UE. Al afectar estas normas,inicialmente, a slo un nmero limitado de
empresas, muchas compaas esperaron, deacuerdo con las expectativas generadas en lamayor parte de pases europeos, un procesode adaptacin de nuestras propias normasordenado y completo. Se han encontrado,sin embargo, con una reforma en la quenos hemos anticipado al resto de paseseuropeos y cuyo alcance real es incierto.Por otro lado, la lectura del actual PlanGeneral de Contabilidad origina dudas sobrelo cerca o lo lejos que estas nuevas normasnos dejan de las Normas Internacionalesde Informacin Financiera. La posicin del
Instituto de Contabilidad y Auditora deCuentas (ICAC) defiende la existencia deun grado muy elevado de convergenciacon las NIIF-UE. Sin embargo, existenmuchas diferencias aparentes, entre laliteralidad de la norma y lo que indican lasnormas internacionales, cuyo impacto habrque determinar. Cambios que puedenparecer menores en normas tales comoArrendamientos, en donde por ejemplo,lo que en NIIF-UE son meros Indicadoresen el PGC se consideran Presunciones,indica Csar Ferrer, socio responsable de
Asuntos Regulatorios de KPMG. Una vezpueda analizarse con calma el documentodefinitivo recientemente publicado podr
En KPMG en Espaa, especialistas enauditora y asesoramiento fiscal y contable,conocen la complejidad del procesoy las dificultades que a priori planteauna transformacin como esta, por lo
que Antonio Fornieles, socio directorresponsable de Auditora, subraya laimportancia de no abordar el proceso comoel mero cumplimiento de un cambio deregulacin, sino como la oportunidad quelas compaas tienen que aprovechar parahacer una revisin completa de todas lasimplicaciones que tiene esta reforma.Los beneficios de un ptimo proceso dearmonizacin contable internacional y unarevisin exhaustiva del cuadro financieropermiten mejorar, no slo la informacinque se presenta al mercado financiero, a las
entidades financieras y a los proveedores,sino que, adems, permitir mejorar elcontrol de la gestin, aade Fornieles. Laplanificacin, en la medida de lo posible, yel apoyo en los profesionales permiten unamejor utilizacin de los recursos, concluye.Los profesionales del rea de Serviciosde Asesoramiento Contable de KPMGprestan apoyo y asesoramiento, entreotros servicios, en la definicin de unplan de accin integral para acometer latransicin a la nueva normativa contable.Este plan contempla las diferentes reas
de la empresa afectadas y contribuye aabordar los cambios regulatorios de formasatisfactoria.
Desde marzo de 2007, fecha en la que
se emiti el primer borrador con visos
de estabilidad de la Ley de Reforma,
KPMG se puso en marcha y organiz,a partir del mes de junio, sesiones
informativas exclusivamente sobre el
cuerpo general de la reforma para todos
sus clientes. Ms de 3.000 directores
generales, directores financieros y
directores de administracin han
asistido a las jornadas, en las que el
objetivo era compartir la informacin
del transcurso del proceso, as
como sus cambios ms relevantes.
El conocimiento profundo de las
inquietudes y dudas que ha suscitado
desde sus inicios el nuevo Plan Generalde Contabilidad en todos los colectivos
afectados (segn una encuesta
realizada a ms de 600 asistentes, el
51 por ciento se consideraba poco
informado sobre los cambios que
supondra la reforma contable) ha
hecho que KPMG ponga a disposicin
pblica artculos, publicaciones y
textos propios con objeto de contribuir,
desde un punto de vista prctico, al
debate e implantacin en las empresas
espaolas de las normas que entrarn
en vigor el prximo 1 de enero de 2008.Los profesionales de KPMG pusieron
en marcha un nuevo proyecto y
lanzaron una publicacin especfica
en materia contable, Know, que trata
de informar de la evolucin de la
regulacin contable, no slo en Espaa,
sino tambin en Estados Unidos y,
lgicamente, en lo que hace referencia
a la aplicacin en la Unin Europea
de las Normas Internacionales de
Informacin Financiera.
PARA UNA TRANSICINDE XITO
Antonio Fornieles
Socio director responsable
de Auditora de KPMG en Espaa.
A fondo
-
8/13/2019 ValorEs 002
41/88
valorarse el impacto que realmente tienesobre la aplicacin del marco contable.Resulta muy difcil pensar que el pretendidogrado de convergencia se da aunque slo seaporque estamos hablando de unas normas,
las NIIF, cuyo desarrollo se realiza en msde 2.000 pginas, frente al PGC actual queno llega a las 200. Adems, se ha optadopor no establecer las NIIF-UE como normassubsidiarias y el camino hasta las NIIF, atravs de las fuentes interpretativas delderecho establecido en nuestro Cdigo Civil,no parece ciertamente un camino eficaz.
Incertidumbre en las pymesEl enfoque que se deriva de la adaptacin alas normas internacionales es muy diferenteal mantenido hasta la fecha. Por las propias
limitaciones inherentes a las pymes encuanto a acceso a recursos y dedicacin delas mismas, un cambio de marco contablesupone un lgica preocupacin. Aunque eldesarrollo de un Plan General de Contabilidadespecfico para estas empresas puedasuponer una buena noticia, el hecho de queel mismo, ms que una adaptacin, seafundamentalmente un Plan General abreviadogenera incertidumbre en un colectivoque representa ms del 95 por ciento delos destinatarios de la reforma contable.
La lectura del actual Plan General de Contabilidad
origina dudas sobre lo cerca o lo lejos que
estas nuevas normas nos dejan de las Normas
Internacionales de Informacin FinancieraCsar Ferrer
Socio director de Asuntos
Regulatorios de KPMG en Espaa.
-
8/13/2019 ValorEs 002
42/88
Estrelles seala que la reforma contableelimina la amortizacin contable delcitado inmovilizado, salvo en el caso deprdida derivada del test de deterioro.Sin embargo, el texto fiscal aprobado
definitivamente expone que, conindependencia del registro contable, serposible deducir fiscalmente mediante ajustefiscal al resultado contable, la amortizacindel fondo de comercio, as como de losotros elementos intangibles de duracinindefinida, siempre y cuando se cumplan losrequisitos y condiciones establecidos por lalegislacin fiscal.Otra de las principales novedades conimplicacin fiscal ser la aplicacin delcriterio de valor razonable (por ejemplo, endeterminados instrumentos financieros), que
tendr efectos fiscales siempre y cuandoimplique una imputacin en la cuenta deprdidas y ganancias. Asimismo, hay quedestacar que tras la reforma existir unamayor convergencia entre la fiscalidad y lacontabilidad en diversos temas como, porejemplo, en el caso de las provisiones.
Reforma contable conimplicaciones fiscalesLa reforma fiscal es una reforma deadaptacin que persigue, en la medidade lo posible, la neutralidad fiscal delos cambios introducidos por la reformacontable, tal y como indica el propioprembulo de la ley, y que por tanto tienecomo objetivo, aunque no siempre seconsigue, que afecte lo menos posible a la
carga impositiva. Igualmente, la reformarealiza una adaptacin de la terminologa dela legislacin fiscal, expone Alberto Estrelles,director de Impuesto sobre Sociedadesde KPMG Abogados. Debe tenerse encuenta que, a pesar de que el impuestorelativo al ao 2008 se presenta en julio de2009, existen una serie de decisiones quetendrn impacto fiscal y que hay que tomarcon la mayor antelacin posible en funcinde la reforma contable, puntualiza Estrelles.Uno de los cambios que ms preocupacinha despertado la reforma contable es el
relativo a la amortizacin fiscal del fondode comercio, as como de determinadosactivos intangibles de duracin indefinida.
Compromiso y responsabilidadLa implantacin de las nuevas normasconlleva,