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LA DIRECCIÓN HOTELERA 1

UNIDAD DE TRABAJO

6. 1. DESARROLLO DE LAS FUNCIONES DIRECTIVAS EN LA DIRECCIÓN HOTELERA.

Se podría dar comienzo a esta unidad meditando acerca de cuáles son las causas por las que debe existir

un director. Podría establecerse un extenso debate que invitaría una constante reflexión a partir de la

observación de las características del mercado.

Si se mira alrededor se podrán encontrar enormes compañías dedicadas al alojamiento en las cuales se

promociona a personas al cargo de director con escasos conocimientos y escasas responsabilidades, para

los que la mayor y más importante de sus ocupaciones consiste en que los procesos sean puntual y

correctamente ejecutados.

En un segundo nivel se observan empresas de corte familiar, que han alcanzado un determinado grado

de éxito, en las cuales las familias pueden estar más o menos implicadas. Los conocimientos son adquiridos

a partir de la experiencia. En cambio, habría mucho que decir acerca de los beneficios, ya que muchos han

sido logrados hace ya muchos años, con estructuras del mercado muy diferentes, y han servido para

sustentar el negocio familiar.

En esta empresa familiar la dirección es algo espontáneo y se basa en la intuición de quien ha sabido

mantenerse en el mercado sin adaptarse, generalmente, a las nuevas expectativas que ofrece.

Ocasionalmente, estas empresas tratan de modernizarse mediante la contratación de directores a los

que, al final, no se les permite la opción de dirigir, sino que se espera de ellos que “dispongan de una varita

mágica” para proceder con el completado de las instalaciones de manera sorpresiva, algo verdaderamente

imposible sin que se den las condiciones. Además, existe el problema del grado de delegación a favor de

este profesional, otro aspecto muy difícil de conseguir ante las familias, desestimando el principio de

unidad de decisión.

Por último está el director que es, en realidad, un alto directivo. Un profesional contrastado capaz de

adaptar su estilo y perfil a las necesidades de la empresa, de su ubicación o del mercado, dirigiendo

equipos humanos, haciendo uso de los canales de distribución y haciendo valer su presencia en el mercado

de forma incisiva.

Ahora es el momento de delimitar donde se ubica cada cual y cómo actuar en cada caso. Para ello se

realiza un estudio del profesional de la dirección en alojamientos.

LA DIRECCIÓN HOTELERA

Emilio Alonso Alvarez 2

2. CARACTERÍSTICAS DE LAS PERSONAS CAPACITADAS PARA LA DIRECCIÓN.

Aquellas personas que muestren un interés por ocupar cargos de dirección en establecimientos

destinados al alojamiento turístico deben gozar de una serie de características, que a continuación se

detallan:

• Estar dispuesto a aprender. El director de un alojamiento estará siempre en pleno

aprendizaje porque no existen tipos de trabajos indiscutibles o exclusivos. Siempre podrá

existir una nueva situación para la cual no existe modelo de aplicación.

• Actuar con integridad, es decir, debe ser recto y mantener una conducta intachable. Su

responsabilidad para con la empresa es que el servicio está por encima de cualquier otra

cuestión.

• Disponer de adaptabilidad cultural, pues muy diferentes será la procedencia de sus clientes

• Comprometerse con la compañía, sus empleados y sus clientes.

• Estar pendiente de mantener una formación continua que le permita adaptarse a los nuevos

tiempos, nuevas situaciones o nuevos estilos.

• Conseguir lo mejor de cada una de las personas que están bajo su responsabilidad.

• Ofrecer nuevos puntos de vista a la problemática del trabajo diario.

• Ser capaz de asumir los riesgos de cada operación que ejecuta o propone, asumiendo su

responsabilidad en las actuaciones.

• Buscar y usar la retroalimentación en cuantas operaciones puedan darse, tanto con

empleados, con distribuidores, proveedores…

• Aprender de los errores y ser autocríticos.

• Estar abierto a la crítica por parte de cuantos estén en contacto.

3. EL PERFIL PROFESIONAL DEL DIRECTOR.

Mucho es lo que se ha escrito al respecto de cuál debe ser el perfil de un director de hotel, que se haría

extensivo a cualquier establecimiento de alojamiento turístico.

Las características anteriores son muy significativas al respecto de la dirección en general. Pero lo que

más puede interesar en este momento es identificar los aspectos esenciales que deben formar parte de un

director de hotel que desee alcanzar el éxito. Estos aspectos esenciales son:

1. Adecuada formación técnica. Esto demuestra que, aunque la experiencia es importante, no es

suficiente. La buena voluntad no puede suplir a los conocimientos técnicos, una actitud abierta

al cambio y un continuo reciclaje. La dirección tradicional se ve superada por los avances

tecnológicos y las modernas técnicas de gestión.


2. Capacidad de análisis y toma de decisiones. Quien tiene acceso a la información goza de

mayores posibilidades de éxito. Pero si se dispone de la información y ésta no sabe

interpretarse, las decisiones no serán acertadas. Por ello, el director debe ser capaz de analizar

la información disponible para tomas decisiones, delegar en sus subordinados y promover el

trabajo en equipo.

3. Dotes de comunicación y relación con las personas. Este aspecto permitirá que la información

fluya en sentido ascendente y descendente, manteniendo siempre abiertos los canales de

comunicación con todos los niveles de organización.

4. Orientación hacia el cliente. Como empresa de servicios, y dado que éste no puede ser

prestado sin la presencia del cliente, conviene expresar este aspecto para que el director sea

líder en este proyecto de calidad en el servicio y cualquier otra acción que permita fidelizar a

cada usuario.

5. Liderazgo. Se trata de un aspecto que consiste en conseguir que las personas tengan un

determinado comportamiento, lo que será objeto de estudio posteriormente.

4. LA FIGURA PROFESIONAL DEL DIRECTOR DE HOTEL.

Se definen los roles como el conjunto de funciones, derechos y deberes que definen la conducta social

de un individuo según el puesto que ocupa en una determinada sociedad.

Los roles de dirección pueden ser de tres tipos.

4.1. ROLES INTERPERSONALES.

Los roles interpersonales del director son los que tratan las relaciones interpersonales, que emanan de

la propia autoridad y su status especial dentro de su organización. Los roles aquí englobados son los

siguientes:

• Rol de cabeza visible. Se trata del rol más sencillo, según el cual el director es el símbolo que

representa a la organización que dirige y se ve obligado a cumplir con una serie de deberes

sociales, de protocolo o legales y, en general, sostener todas aquellas relaciones directivas

necesarias en virtud de su status o autoridad.

• Rol de líder. Es uno de los principales. Se refiere a la relación del director con sus empleados, y

por tanto a la creación del clima que imperará en la organización.

• Rol de enlace. Se refiere al establecimiento de relaciones del director con personas o grupos

ajenos a la organización que dirige, con el fin de obtener colaboración o información.


4.2. ROLES INFORMATIVOS.

Los roles informativos del director son los que tratan las actividades de transmisión de la información,

que derivan del hecho de que el director tiene un acceso excepcional a la información externa, a la vez que

constituye el centro neurálgico del flujo de información interna de su organización. Los roles aquí

englobados son los siguientes:

• Rol de monitor. Hace referencia a actividades continuas de búsqueda y recepción de

información.

• Rol de difusor. Hace referencia a la transmisión de la información externa al interior de la

empresa, y la información interna entre subordinados.

• Rol de portavoz. Por el cual el director transmite información desde la organización hacia

el entorno exterior, principalmente al Consejo de Administración o superior directo y al

público general de la organización.

4.3. ROLES DE DECISIÓN.

Los roles de decisión del director son los que tratan las actividades que tienen que ver con la toma de

decisiones, para las cuales el director está capacitado gracias al desempeño de los roles interpersonales y

los roles informativos, siendo el director el responsable último de todas aquellas decisiones significativas

que se efectúan en la organización.

Los roles aquí englobados son los siguientes:

• Rol de emprendedor, por el cual el director inicia una nueva organización, o inicia y diseña

cambios en la organización ya existente

• Rol de gestor de anomalías. Con este rol el director asume su responsabilidad para hacer

frente a acontecimientos imprevistos que provocan un problema en la organización.

• Rol de asignador de recursos, que comprende la programación del tiempo del director, la

programación del trabajo de su organización y la autorización de determinadas acciones,

para asegurarse que se persiguen las estrategias escogidas.

• Rol de negociador, por el cual el director asume cuando tiene que negociar aspectos

importantes con individuos en organizaciones externas.

5. COMPORTAMIENTO DEL DIRECTOR.

Anteriormente se han valorado las características del comportamiento de los directores. Realmente,

aparece reflejado a modo de crítica, aunque siempre debe tenerse en cuenta en cuáles son las razones que

las provocan.


Las características básicas del comportamiento del director de un establecimiento de alojamiento turístico

vienen determinadas por las razones que se exponen a continuación:

• La cantidad de trabajo que acomete el director es notable y su ritmo implacable,

generalmente con pocas posibilidades de descanso.

• Las actividades de un director se caracterizan por ser breves, variadas y fragmentarias, es

decir, algunas de sus decisiones globales dependen de pequeñas decisiones puntuales que

sirven a la principal.

• El director se ve más obligado por la acción más que por la reflexión.

• De entre todos los medios de relación que utiliza, los preferidos son los verbales.

• Se relaciona con una amplia red de personas.

• Existe una gran colisión entre derechos y obligaciones.

6. NUEVAS FUNCIONES DE LA DIRECCIÓN Y TAREAS DIRECTIVAS.

No es que se trate de nuevas acciones que llevan a cabo los directores de alojamientos turísticos. La

realidad es que las funciones directivas de los alojamientos turísticos han ido evolucionando por diferentes

causas. En unos casos, porque el negocio hotelero ha ido evolucionando hacia la globalización de los

establecimientos en cadena. En otros casos porque se han atomizado en pequeños establecimientos del

tipo de Turismo Rural. En general, puede parecerse más a unas actitudes hacia la profesión más que

aptitudes. Son las siguientes:

A nivel operativo, en la empresa de alojamientos, los directores llegan a ser emprendedores de ideas de

negocio. Son lo que se denomina Directores empresarios, que trabajan a nivel de operación, en el frente de

batalla.

Tareas directivas Competencias

Director empresario

• Crear y perseguir todo tipo de nuevas oportunidades empresariales

• Conseguir recursos de todo tipo para las nuevas aventuras empresariales

• Asegurarse que la unidad de negocio esté en una trayectoria de mejora continua

• Características innatas: creativo, intuitivo, persuasivo, competitivo y orientado a la obtención de resultados

• Experiencia: conocimiento detallado de las características técnicas de las operaciones y los procesos de alojamiento, conocimiento del entorno competitivo y del tipo de consumidores y conocimiento de los recursos internos y externos con los que cuenta su negocio

• Habilidades específicas: reconocer la viabilidad de una idea y crear equipos comprometidos para ponerla en marcha, motivar y conseguir la afinidad de los involucrados en la consecución de metas y encauzar y sostener el esfuerzo necesario.


A nivel intermedio, los directores están convirtiéndose en responsables de procesos que vienen

determinados desde la alta dirección. Es lo que se conoce como directores de desarrollo, soporte y enlace.


Directivo de desarrollo, soporte y enlace

• Soporte de las iniciativas que se generan en las unidades de negocio

• Asesoramiento y canalización de recursos disponibles e idóneos en virtud de las iniciativas

• Establecimiento de un orden de prioridades a corto, medio y largo plazo

• Características innatas: afán de ayudar, paciencia, capacidad de maniobra, integrador, perceptivo y tolerante pero al mismo tiempo exigente

• Experiencia: conocimiento de las personas y, por tanto, conocimiento de los procesos de motivación individuales, conocimiento de la dinámica interpersonales y las relaciones intergrupales y conocimiento de las prioridades de la organización

• Habilidades específicas: delegar, desarrollar y potenciar, desarrollo de relaciones interpersonales, construir equipos de trabajo y reconciliar diferencias manteniendo al mismo tiempo la tendencia creativa.

Por último, los directivos de alto nivel, en lugar de diseñar estrategias, empiezan a dotar a la

organización de una sensación de propósito, proponen nuevas direcciones y crean ambientes donde se

busque el desafío constantemente.


Altos Directivos

• Replantear constantemente los supuestos de la organización empresarial y preguntarse en todo momento por lo adecuado de lo realizado, y de lo que se podría hacer, sin dejar por ello de verificar el funcionamiento puntual

• Construcción de un contexto de cooperación en el que se fomente la credibilidad y la confianza

• Establecer el ideal al que debe aspirar toda organización

• Características innatas: visionario, desafiante, inconformista, exigente y de mentalidad abierta.

• Experiencia: visión global de la corporación, del sector competitivo y de las fuentes de ventajas estratégicas, comprensión de los procesos y cultura de la organización y comprensión del marco institucional

• Habilidades específicas: crear un ambiente de trabajo que exija lo mejor de cada uno y, a la vez, lleno de alicientes, transmitir ilusión e inspirar confianza y credibilidad en la institución y en sus cuadros directivos


7. HABILIDADES DIRECTIVAS.

Se consideran, para sintetizar en lo posible este aspecto tan importante de la dirección de alojamientos,

tres grandes habilidades o comportamientos que emanan de la habilidad del director. Son las siguientes:

• Gestionar un trabajo en equipo.

• Capacidad de delegación.

• Comunicación.

7.1. TRABAJO EN EQUIPO.

Consiste en la existencia de un grupo de personas trabajando de manera coordinada en la ejecución de

un proyecto. No es simplemente la suma de aportaciones individuales. Se caracteriza por:

• El equipo responde del resultado final y no cada uno de sus miembros de forma

independiente.

• Cada miembro está especializado en un área determinada que afecta al proyecto.

• Cada miembro del equipo es responsable de un cometido y sólo si todos ellos cumplen su

función será posible sacar el proyecto adelante.

Para el trabajo en equipo es necesario que el grupo de personas mantenga unas determinadas

condiciones:

• Complementariedad: cada miembro domina una parcela determinada del proyecto. Todos estos

conocimientos son necesarios para realizar el proyecto.

• Coordinación: el grupo, con un líder a la cabeza, debe actuar de forma organizada con un objetivo

concreto.

• Comunicación: una comunicación abierta entre todos sus miembros es esencial para poder

coordinar las distintas actuaciones individuales.

• Confianza: cada miembro debe confiar en el compañero. Esta confianza le lleva a aceptar

anteponer el éxito del equipo al propio lucimiento personal.

• Compromiso: cada miembro se compromete a aportar lo mejor de si mismo, a poner todo su

empeño en sacar el trabajo adelante.

Las tareas relacionadas con el alojamiento deben ser dirigidas hacia la eficacia del trabajo en equipo ya

que esta habilidad directiva se da especialmente en aquellos casos en que el resultado final del servicio es

alcanzado después de que éste afecte a una gama de especialidades y, además, la actividad se organice o

gestiones en departamentos o secciones que, al fin y al cabo, suponen especialidades de personas, cuyo

trabajo es necesario gestionar.


La actividad hotelera o de empresas de alojamiento debe ser gestionada a partir de la habilidad del

trabajo en equipo, dada su complejidad. En cualquier caso, esta gestión se fundamenta sobre las siguientes

decisiones del director:

• Debe definir con claridad y dar a conocer cuáles son las funciones y objetivos.

• Seleccionar a sus miembros.

• Determinar su posición dentro de la organización.

• Nombrar un jefe del equipo.

• Promover cohesión grupal mediante las técnicas elegidas, como reuniones.

7.2. CAPACIDAD DE DELEGACIÓN.

Es una habilidad directiva que emana de la anterior. La capacidad de delegación afecta al trabajo en

equipo y viceversa. De hecho, la delegación es una doble habilidad porque doble es la delegación:

• La Dirección hotelera delega en el equipo una serie de funciones, concediéndole más o

menos autonomía para desarrollar su trabajo. Por ejemplo, la Recepción, donde sitúa al Jefe de

Recepción o el departamento de pisos, donde sitúa a la Gobernanta.

• Dentro de cada departamento también se produce una delegación de competencias a favor

de sus miembros, para que estos realicen su actividad. Por ejemplo, el departamento de

Recepción puede tener un grupo de personas responsables de reservas, o la Gobernanta puede

delegar a favor de subgobernantas de planta.

7.3. COMUNICACIÓN.

El trabajo en equipo exige coordinación y esto sólo se logra con una comunicación fluida entre sus

miembros.

La comunicación debe darse en todas las direcciones:

• De arriba hacia abajo.

• De abajo hacia arriba.

• Horizontalmente.

8. ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO DIARIO DEL DIRECTOR.

Reiteradamente se ha hecho alusión al hecho de que algunos directores se pasan el tiempo reunidos o

no actúan rápidamente en la toma de decisiones. Pero principalmente, la crítica más razonable que cabe

con un director tradicional es que su día está carente de planificación. Es más, en muchas ocasiones, si

existiese esa planificación, es tan poco severa y la delegación funciona tan irregularmente que a mitad de la

mañana no existe semejanza entre los previsto y lo realizado.


Si se analiza el costo de un director en algunos establecimientos hoteleros u otros destinados al

alojamiento, se observa que su precio es bajísimo. Mucho más económico que otros cargos de menor

responsabilidad. Muchos directores llegan a estar horas en un despacho, siendo ésta la medida que algunos

Consejos de Administración valoran y establecen como medida.

Al hablar de las habilidades directivas se ha mencionado el trabajo en equipo. Ese debe ser uno de los

pilares sobre los que el director debe ser capaz de organizar su tiempo.

Sería necesario determinar una organización según se trate de una cadena o de una empresa

independiente, según sea el tamaño o la ocupación. Pero cualquiera que sea, la organización del trabajo del

director debe ser la ecuación perfecta dentro lo cuantitativo y lo cualitativo.

Una vez aclarado que el cargo de director no puede, bajo ningún concepto, estar basado en el tiempo de

dedicación, la duda llega en la determinación del tiempo que el director debe dedicar a la gestión de un

establecimiento, y cuando debe desarrollarse esta función. Por tanto, no debe considerarse el aspecto

cuantitativo, sino el aspecto cualitativo. No la cantidad de horas de dedicación, sino cómo se emplea este

tiempo.

Según Jesús Felipe Gallego “existe una necesidad perentoria de germinar el tiempo de los directores a

través de las 5 T”

Jesús Felipe Gallego. “Gestión de hoteles. Una nueva visión. Editorial Thomson Paraninfo. Madrid 2007.

Las “5 T” se refieren a:

T1: Tiempo para pensar.

T2: Tiempo para actuar y toma de decisiones.

T3: Tiempo para los clientes.

T4: Tiempo para los colaboradores.

T5: Tiempo para el descanso.

Todo cabe dentro de ecuaciones. En principio, consideramos que T1 + T4 es los que se considera

TIEMPO INTERNO, mientras que T2 + T3 es considerado TIEMPO EXTERNO.

T1 + T4 nunca debe ser inferior a T2 + T3

T3 será siempre inferior a T2

El tiempo interno es el motor de la empresa. Gracias a él se conoce cual idea de la compañía la situación

y permite ejercer las funciones directivas con eficacia. Un director encerrado en un despacho o siempre

reunido pierde la perspectiva del negocio. Pero además consumirá como tiempo interno parta del externo,

pudiendo perder de vista también al cliente o no abordando a tiempo las decisiones adecuadas.


En cuanto al tiempo externo, debe dedicarse casi en su totalidad a los clientes. El capítulo de toma de

decisiones debe ser rápido y no demorarse ya que la toma de decisiones debe estar considerada a partir del

tiempo empleado en otras actuaciones.

9. EL LIDERAZGO EN LAS ORGANIZACIONES.

No cabe duda que el director de un establecimiento debe ser una persona capacitada para dirigir a

personas. Pero no solamente debe ser capaz de dirigir, algo fácilmente ejecutable desde el ejercicio de las

funciones de mando.

No obstante lo anterior, no resulta imprescindible ejercer un tipo de dirección desde ese punto de vista,

sino que puede resultar muy positivo para una organización el hecho de crear y gestionar equipos

motivados.

En un análisis de cualquier sistema de gestión de los Recursos Humanos de un establecimiento hotelero,

organización de clara orientación hacia el servicio y hacia el cliente, se hablaría del concepto de Marketing

Interno, para aludir a una política mediante la cual se utiliza al empleado como elemento de marketing.

El liderazgo queda definido como aquello que estimula a las personas y equipo a dar lo mejor de sí

mismos para lograr un objetivo común previamente establecido.

Las TRES VARIABLES en función de las cuales se entienden los diferentes estilos de liderazgo son:

• ACTIVIDAD: Es un continuo que va desde la total inactividad a la total actividad.

• EFICACIA: Es un continuo que va desde la ineficacia a la eficacia.

• FRECUENCIA: Esta variable va a marcar la intensidad e insistencia con que se adopta cada estilo.

A partir de lo anterior, se consideran tres tipos de liderazgo para su posterior estudio. Son los siguientes:

• No liderazgo, donde el líder evita adoptar cualquier decisión o encabezar cualquier iniciativa.

• Liderazgo transaccional, en el cual el líder busca acuerdos que respalden su toma de decisiones y

su posicionamiento.

• Liderazgo transformacional, donde el líder busca aumentar la conciencia, madurez y motivación

de su equipo, animándolo a ir más allá de sus propios intereses, en bien del grupo, la organización y su

entorno.

9.1. NO LIDERAZGO.

El directivo que aplica este criterio basa su ejercicio profesional en el “dejar hacer”. Se caracteriza por su

gran ineficacia basada en una falta total de compromiso, gran indecisión. Es reacio a asumir la

responsabilidad y su presencia no surte efecto entre los empleados.

Este directivo no toma decisiones porque abdica de sus responsabilidades, especialmente en situaciones

difíciles, es desorganizado y habla continuamente de ponerse a trabajar, pero no lo hace.


La consecuencia es que alguno de sus colaboradores se ve obligado a ejercer sus funciones, incluso la de

liderazgo. Afecta negativamente a la satisfacción, cohesión, rendimiento del equipo.

El directivo que aplica esta modalidad tiene una efectividad muy baja y su actividad es mínima. Además,

la frecuencia con que se repite esta situación es total, con lo que las posibilidades de presencia es la

empresa hotelera es mínima, aunque existen casos instalados en empresas de estructuras obsoletas y cuyo

futuro es muy cuestionable.

9.2. LIDERAZGO TRANSACCIONAL.

Es, evidentemente, un líder de equipos humanos. Basa su relación con los empleados en la confianza de

conocer cuales son las necesidades de éstos y pretende satisfacerlas con recompensas. Es un gran

conocedor de sus empleados y sabe como premiarles para estimular su productividad a cambio de

mantener su status.

El líder transaccional dirige por excepción, de forma activa o pasiva, o por contingencia.

Se trata de un liderazgo por excepción en aquellos casos en que el líder solevante interviene cuando

algo no va bien, principalmente porque mide los resultados y solamente se alarma ante irregularidades o

desviaciones.

Cuando el liderazgo por excepción es pasivo, el directivo no interviene y deja hacer hasta que se

producen irregularidades. En cambio el liderazgo por excepción activo provoca un comportamiento de

mucha mayor vigilancia y presta mucha más atención a las desviaciones y los errores.

El líder transaccional por contingencia está mucho más atento a la producción a partir de su relación

con sus colaboradores, expone sus deseos, busca acuerdos y establece la recompensa. Se trata de un

modelo de liderazgo capaz de comprometer a los empleados en los objetivos de la empresa.

El líder transaccional será más eficaz cuanto más próximo esté al modelo de la contingencia, lo que le

hará más efectivo en su trabajo a medida que aumente la frecuencia de uso de este modelo. La eficacia

desciende en los modelos por excepción, aunque requiere momentos de elevada actividad.

Este modelo de liderazgo va de los hoteles familiares a los hoteles independientes a medida que el estilo

se desplaza de la excepción a la contingencia, modelo que también puede aparecer en las cadenas.

9.3. LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL.

Es un modelo de liderazgo en el que el directivo es capaz de alcanzar los objetivos fijados pero, a la vez,

consigue del personal dependiente el compromiso de ir mucho más allá de esos objetivos.

El líder transformacional presta atención personal a todos los miembros del grupo, haciendo que cada

individuo se sienta valorado por su aportación y proporciona “feedback” a nivel individual, se gana el

respeto y la confianza de los demás y demuestra interés por sus trabajadores. Es una persona con


determinación y responsabilidad que genera una gran identificación de sus colaboradores con él mismo y

con la empresa.

9.4. APLICACIÓN DE LOS MODELOS DE LIDERAZGO.

El modelo a seguir por cualquier organización hotelera es el modelo transformacional. Generalmente,

los líderes transformacionales:

Dirigen organizaciones más eficaces.

Consiguen un mayor nivel de satisfacción laboral entre sus colaboradores.

Su equipo está dispuesto a realizar un mayor esfuerzo extra en su tarea.

Consiguen que sus colaboradores se muestren más satisfechos con la labor realizada por la dirección.

Sus colaboradores les consideran más eficaces.

Si se desea llevar a cabo un modelo de liderazgo transformacional, téngase en cuenta que el profesional

debe:

• Tratar de potenciar el desarrollo, no sólo el desempeño.

• Por desarrollo se entiende que el líder dispone de:

� Capacidad.

� Motivación.

� Actitudes.

� Valores.

• No conformarse con satisfacer las necesidades de su equipo (dirección por contingencia), sino que

debe elevar el nivel de sus necesidades.

• Convencer a su equipo para luchar por un nivel potencial más alto, así como por un carácter moral.

• Considerar que el desarrollo de su equipo está dentro de su plan de desarrollo.

10. DIRECCIÓN Y DINAMIZACIÓN DE EQUIPOS Y REUNIONES DE TRABAJO.

Dirigir no puede ser un acto mecánico, sino meditado. Por ello se reserva para la dirección llevar a cabo

el resto de las funciones propias de la administración empresarial.

No obstante lo anterior, no puede decirse que el directivo sea siempre capaz de llevar a cabo sus

funciones tal y como aconseja este hecho. De ahí que Kotter expusiese lo siguiente al respecto del

comportamiento diario de algunos directivos estudiados:

• Pasan la mayor parte del tiempo de trabajo acompañados, hablando con o escuchando a otras

personas.

• Las personas a las que dedican su tiempo no son solamente sus jefes y sus subordinados

directos, sino muchas otras. Frecuentemente se saltan la cadena formal de mando y también

interaccionan con personas sin relación aparente con la empresa.


• Los temas de conversación con estas personas son muy variados, no siendo exclusivamente de

alta dirección.

• En el transcurso de sus conversaciones el director general siempre hace muchas preguntas.

• En sus conversaciones rara vez parecen tomar grandes decisiones.

• En sus conversaciones son frecuentes las bromas y chistes relacionados con personas de la

empresa o del sector, así como los comentarios sobre temas ajenos al trabajo y relacionados

con las respectivas familias o aficiones.

• Frecuentemente se involucran en actividades que poco tienen que ver con el negocio o la

empresa y que incluso ellos consideran una pérdida de tiempo.

• Difícilmente dan órdenes en el sentido tradicional del término, es decir, no acostumbran a decir

directamente a los demás lo que deben hacer.

• Gran parte de su jornada no responde a ninguna planificación, sosteniendo conversaciones y

tratando con gente fuera del orden del día preestablecido.

• Sus conversaciones acostumbran a ser breves e inconexas.

• Trabajan muchas horas, en promedio algo menos de sesenta horas a la semana, en su mayor

parte en su lugar de trabajo.

11. LA MOTIVACIÓN EN EL ENTORNO LABORAL.

La motivación es un mecanismo capaz de influir en la conducta de las personas y cuyo fundamento es

facilitar la ejecución de las actividades necesarias para alcanzar los objetivos. La motivación se

fundamenta en la existencia de necesidades humanas y la posibilidad de satisfacerlas.

La motivación es un proceso, generalmente, que sigue una trayectoria descendente, donde los superiores

jerárquicos ejercen ese mecanismo sobre sus colaboradores como herramienta de gestión de las personas

y su actividad laboral.

11.1. EL PROCESO DE MOTIVACIÓN.

Cualquier tipo de motivación que se desee practicar mantiene un mismo esquema. Ya se trate de un

entorno familiar, social o laboral, el camino suele ser siempre el mismo.


La primera situación que debe reconocerse es la posibilidad de hacer llegar estímulos que a su vez sean

capaces de activar las necesidades humanas. Este aspecto es muy importante porque las necesidades

están presentes y deben ser activadas mediante los estímulos que se hagan llegar. Son estímulos

significativos las propuestas de ascensos, la mejora de las condiciones laborales o económicas…

Activadas las necesidades deben darse las condiciones para que puedan ser facilitadas, es decir, debe ser

posible cumplir lo que se emplea como estímulo. Mientras, debe verificarse la modificación de la

conducta, tal y como se pretendía, hacia la obtención de los resultados. Si estos resultados no son los

esperados, siempre es posible volver a la activación de las necesidades.

11.2. LAS TEORÍAS DE LA MOTIVACIÓN.

La motivación es una consecuencia de las relaciones humanas. Sobre el comportamiento de las personas

en diferentes situaciones existen multitud de estudios y teorías que refrendan esos comportamientos. En

el caso de la motivación son, como en otros, múltiples. Por ello, se enuncia una de las más populares,

basada en la jerarquía de las necesidades cuyo autor es Abraham Maslow, y que se conoce como “La

Pirámide de Maslow”.

En la pirámide se proponen cinco amplias categorías en las que se agrupan las necesidades humanas bajo

una ordenación jerárquica, de tal forma que esas necesidades avanzan de la base a la cúspide a medida

que los individuos van obteniendo satisfacción de alguna de las categorías.

La pirámide representa las siguientes categorías:


Necesidades fisiológicas. Son las más básicas. El individuo precisa satisfacer necesidades como la

comida, la bebida, el vestido,…, antes que pretender obtener satisfacción de otras necesidades más

complejas.

Necesidades de seguridad y protección. Una vez satisfechas las necesidades más básicas, el

individuo busca su estabilidad. Mismamente, el desarrollo de una actividad profesional otorga una

protección y seguridad en la existencia de los individuos.

Necesidades de aceptación. También conocidas como necesidades de pertenencia o sociales.

Cubiertas las necesidades anteriores, el individuo tiene un deseo de ser aceptado en los grupos, de

pertenencia a colectivos. Necesita ser aceptado dentro de un entorno, como por ejemplo las

relaciones como la pareja.

Necesidades de estima. Esta es una necesidad interna cuya satisfacción se alcanza mediante la

aceptación de sí mismo. La satisfacción se consigue gracias la consecución de logros personales, de

éxito y autonomía.

Necesidades de autorrealización. Se ubica en la cima de la pirámide. Si se llega a ese nivel de la

pirámide, el individuo alcanzará satisfacción a partir del disfrute de la posibilidad de hacer aquello

que le gusta y para lo que está realmente capacitado.

En modelos de empresa más antiguos que los actuales, algunas ejercían motivación sobre sus empleados

mediante la aplicación de técnicas cuyo objetivo era satisfacer necesidades de los trabajadores ubicadas

en la base de la pirámide. Para ello, existían economatos, viviendas para empleados,…

11.3. TÉCNICAS DE MOTIVACIÓN.

Suponen las herramientas disponibles para ejercer motivación sobre los trabajadores. Son muchísimas y,

como tienen elevada dependencia de las necesidades de los trabajadores, precisan de tratamiento

individualizado, en lo posible.

Mejora de las condiciones laborales, como el uso de mobiliario o maquinaria apropiados,

condiciones de iluminación o temperaturas óptimos,…

Adecuación del puesto al perfil del trabajador, con lo que el trabajador obtiene un mayor

rendimiento de sus trabajo.

Adecuación del trabajo a condiciones particulares, generalmente de tipo ocasional, como

jornada partida o excedencias parciales mientras existe una determinada situación personal.

Enriquecimiento del trabajo, mediante la alternancia de tareas para que el trabajo no resulte

monótono.


Fomento de la participación, haciendo que el trabajador tenga opciones de decisión en la

planificación de su trabajo y de su puesto.

Delegación, otorgando a los trabajadores responsabilidades.

Reconocimiento, ante el trabajo bien hecho.

Recompensas, ante la existencia del trabajo bien hecho o del cumplimiento de objetivos,

representado por salarios e incentivos.

Evaluación del trabajo, tanto de tipo cuantitativo como cualitativo, ofreciendo al trabajador la

información correspondiente a los resultados de su actividad.

La formación y el desarrollo profesional, de gran valor para el trabajador como valoración de las

intenciones de la empresa de garantizar su permanencia y el desarrollo de una gama de

actividades cada vez más amplia.

Seguridad en el trabajo, lo que sin duda supone una gran motivación para los trabajadores al

garantizar su continuidad en la actividad.

12. MODELOS DE DIRECCIÓN.

En principio, es necesario señalar, como se verá posteriormente, que cada modelo de dirección podría

entrelazarse con los diferentes estilos de liderazgo. Los modelos que se citan son:

12.1. DIRECCIÓN POR EXCEPCIÓN.

Este modelo se centra en el análisis y control de las variables desviadas sin tener en cuenta su evolución.

La dirección espera que transcurran los acontecimientos antes de intervenir y, en cualquier caso, lo hace

siempre de acuerdo con un modelo fijado previamente.

Las decisiones son adoptadas por los colaboradores, salvo en ocasiones excepcionales.

12.2. DIRECCIÓN POR DELEGACIÓN.

Es similar al anterior, pero en este caso, la toma de decisiones no se lleva a cabo por un “dejar hacer”,

sino que se delimita el cuadro de decisiones para que algunas de ellas puedan ser llevadas a cabo por los

subordinados sin que la dirección tenga que actuar.

Es un modelo, cuando menos, peligroso. Jamás deben delegarse funciones propias de la alta dirección y

debe mantenerse un claro control sobre las tomas de decisiones.

12.3. DIRECCIÓN POR SISTEMAS O POR CONTACTO.

Es un modelo de dirección basado en una política de puertas abiertas y de contacto, a través de visitas a

los empleados, obreros y clientes. Intenta desarrollar una cultura de participación, integración, mejora de la

calidad, etc.


Realmente, las decisiones se adoptan de manera colegiada, a través de reuniones que obligan a

disponer de un gran conocimiento de las funciones de cada estrato de la organización.

Puede resultar muy motivadora pero, en cualquier caso, es un modelo de decisiones lentas que requiere

del consenso.

Se le conoce también como management by walking o wandering around.

12.4. DIRECCIÓN POR OBJETIVOS.

En este modelo, la alta dirección procede a delegar responsabilidades a los mandos intermedios pero

fijando para cada uno de ellos objetivos parciales diseñados a partir de los objetivos generales, actuando

como instrumento para alcanzar éstos.

12.5. DIRECCIÓN POR RESULTADOS.

Este es un modelo similar al anterior que basa su existencia en unos parámetros genéricos que estudia

de forma periódica para obtener las desviaciones correspondientes y adoptar decisiones que puedan

corregirlas.

12.6. DIRECCIÓN POR AMENAZAS.

Consiste esta herramienta de gobierno, más que de dirección, en mantener en permanente tensión a los

subordinados con la “vieja táctica” de que el terror les haga seguir adelante en el esfuerzo. Consideran los

numerosos directivos que emplean este medio que sólo así puede funcionarse en una organización.

12.7. DIRECCIÓN POR HÁBITOS.

Consistente en dar a conocer que una fuente relevante del verdadero valor del trabajo es su factor

subjetivo, es decir, el perfeccionamiento de quien lo realiza, lo que se produce por vía causal, no

meramente emocional.

Este modelo defiende que cada persona se autorrealiza, se autoperfecciona, en función de sus actos: los

sentimientos pueden y deben colaborar más o menos a la actuación, pero no son definitorios.

Una función muy importante de la dirección consiste en señalar la orientación correcta de esos

comportamientos, para que se conviertan en hábitos, facilita a los trabajadores su camino hacia la

autosatisfacción.

Algunos hábitos que las personas deben asumir en su trabajo son: lealtad, sinceridad, puntualidad,

laboriosidad, reciedumbre, prudencia, saber estar, buen gusto, responsabilidad, alegría, naturalidad,

sencillez, generosidad, magnanimidad, justicia, comprensión, paciencia, audacia, amistad, valentía, buen

humor, agradecimiento...

12.8. DIRECCIÓN POR VALORES.


Modelo de dirección que se propone promover valores que incrementen el grado de integración de los

empleados. Es con esa mejora con la que se cuenta para que se propongan aportar lo mejor de sí mismos.

13. SISTEMAS DE DIRECCIÓN

La dirección dispone de recursos ilimitados para llevar a cabo su función directiva de los recursos de una

organización. En el caso de la dirección hotelera sucede de forma idéntica, por lo que resulta muy

complicado delimitar la relación de posibles estilos existentes.

No resultaría extralimitarse el hecho de concebir que pueden existir, incluso, estilos personalizados de

dirección basados en la persona que los ejecuta. Sin embargo, este estilo tan personal podría ser

modificado de forma coherente en función de otros aspectos externos.

En cualquier caso, el estilo de dirección podrá ser definido en función de aspectos como los que se

relacionan a continuación:

• El entorno.

• La circulación de la información.

• Los sistemas de control.

• La toma de decisiones.

• La motivación e incentivación de los equipos de trabajo.

• La delegación de poder y responsabilidad.

• Las necesidades y situación de la organización.

Se confirma, por tanto, la existencia de una amplísima cantidad de sistemas de dirección cuyo estilo

estará dotado de alguna de las características siguientes:

• Será autoritario o demócrata.

• Será Innovador o clasista continuista.

• Será planificador o asumidor de riesgos.

• Será individualista o mantendrá un comportamiento colectivo.

Para su conocimiento y estudio se indican algunas de las teorías de dirección más conocidas.

13.1. TEORÍA DE WHITE Y LIPPITT.

Determinan tres estilos diferentes: Autoritario, permisivo o democrático.


Estilo Características Consecuencias

AUTORITARIO

• Estricto control del grupo.

• Da órdenes.

• Impone objetivos.

• Examina la realización de cada trabajo.

• Ausencia de información al grupo sobre objetivos y realizaciones alcanzadas.

• La dirección adopta las decisiones.

• Es rápido y barato

• Descenso del rendimiento ante la no presencia del jefe.

• Prevalece el yo ante el nosotros.

• No existen iniciativas.

• Apatía, rutina y dependencia.

• Su éxito depende de la capacidad del jefe.

PERMISIVO

• La dirección no interviene, de hecho, prácticamente no participa.

• El grupo goza de gran libertad.

• Existe miedo a comprometerse.

• Desconcierto e inseguridad en el grupo.

• El grupo se rompe en subgrupos rivales.

• Empeora la moral y la satisfacción del grupo.

DEMOCRÁTICO

• La dirección la tiene el grupo.

• Se reconoce la diversidad de los miembros de forma enriquecedora.

• La dirección no resuelve ni decide.

• Las decisiones se someten previamente al grupo.

• Nace el sentimiento del nosotros.

• Sus miembros perduran aun sin la presencia del jefe.

• Se crean grupos consistentes.

• Se escuchan otras opiniones.

13.2. TEORÍA DE MCGREGOR.

Desarrolla sus teorías en la visión que tiene de los empleados, creando así dos teorías diferentes: la

teoría X y la teoría Y.

En cuanto a la teoría “X”, McGregor considera que:

• Al ser humano no le gusta trabajar y, por tanto, intentará obtener el mayor beneficio con el

menor esfuerzo.

• Los trabajadores no son fiables y deben ser controlados, dirigidos e incluso, si fuera necesario,

sancionados.

• Las personas prefieren ser dirigidas que dirigir. Carecen de ambición y solamente desean

retribución y seguridad.

Esta teoría “X” es una teoría totalmente tradicional.

En cuanto a la teoría Y, completamente opuesta a la anterior, dice que:

• El trabajo es algo natural.

• La empresa dispone de los mejores trabajadores, dentro de lo posible, lo que indica que el

castigo no es el mejor medio para alcanzar objetivos.


• Los trabajadores aceptan de buen grado alcanzar nuevas responsabilidades.

• El potencial intelectual de los trabajadores es está utilizando solamente en parte.

Como respuesta a estas teorías, existe una más moderna, la teoría de Ouchi, y más conocida como

“Dirección a la japonesa”. Esta teoría defiende:

• Los trabajadores de una empresa son parte de la misma.

• Las decisiones deben tomarse con la participación de todo el grupo.

• La responsabilidad es colegiada y la autoridad participativa.

13.3. TEORÍA DE LIKERT.

Incluye una serie de criterios de valoración a partir de los cuales establece cuatro estilos diferentes:

Autoritario Autoritario paternalista

Burocrático consultivo

Democrático

Empleados Son como máquinas

Como niños Son números Personas

Motivación Temor y castigo Dependencia Según las normas

Participación e integración

Comunicación Descendente Descendente, pero admite la

ascendente

Descendente y ascendente

En todas las direcciones y

niveles

Poder El Jefe El Padre La organización El grupo

Decisión En los niveles

superiores de la organización

Permite cierta delegación pero muy controlada.

El reglamento es quien decide.

Son las normas

Toda la organización.

Control Estricto siempre Estricto, con

cierta delegación.

Según las normas

Por todos y para todos.

13.4. TEORÍA DE BLAKE Y MOUTON.

La teoría se representa a modo de eje de coordenadas en el cual aparecen reflejados la preocupación

por las personas y la preocupación por la producción. El resultado es como sigue:


En el punto 1.1., donde existe una baja intensidad, tanto en lo relativo a las personas como a la

producción, se encuentra la ADMINISTRACIÓN EMPOBRECIDA. Los directivos manifiestan una participación

mínima.

En el punto 9.1., los directivos ignoran el factor humano y solamente existe preocupación por la eficacia

de la producción. Es la ADMINISTRACIÓN AUTOCRÁTICA.

En el punto 1.9., aparece la ADMINISTRACIÓN CLUB en la que se crea un excelente ambiente de

trabajo, pero en el que existe una mínima atención por la producción.

En el punto 9.9., existe una plena preocupación por todos los aspectos de la organización. Es la

ADMINISTRACIÓN DE EQUIPOS.

En el centro de todas las variables aparece la ADMINISTRACIÓN TIBIA, donde existe una preocupación

media por todos los aspectos. Se entiende que existe una producción adecuada y que el personal está

suficientemente integrado. Sin embargo, se trata de un estilo que no suele dar buenos resultados

económicos

ut6 la direcciÓn hotelera - wordpress.com...que, al final, no se les permite la opción de dirigir,...

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