uso de herramientas administrativas de a

8/15/2019 Uso de Herramientas Administrativas de A

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2015

UNIVERSIDAD

CATOLICA LOS

ANGELES DE

CHIMBOTE

INTEGRANTES:

BARBA ZAPATA CYNTHIA

MADRID ALVARADO ASTRID

GALVEZ RIVERA INGRI



ULADECH-CATOLICA Página 1

INTRODUCCION

Según las investigaciones de Robert Kaplan, la contabilidad gerencial surge comorama de la contabilidad a principios del siglo XIX, como consecuencia de laaparición de organizaciones cada vez más complejas.

A comienzos del siglo XX surgen las primeras empresas integradas, entre lascuales la Du Pont Powder Company es el más importante a citar. Los directivos dela Du Pont crearon la fórmula de retorno sobre la inversión, la cual daba una

medida global del éxito comercial de cada unidad operativa de la empresa. Lautilidad de esta nueva medida fue principalmente para los altos directivos de laempresa dado que debían dirigir una organización que estaba constituida por unnúmero bastante grande de unidades operativas.

Existen una serie de circunstancias dentro del ámbito empresarial, que sepresenta a los gerentes de forma continua. Problemas tales como la centralizacióndel poder, un mal clima laboral, incumplimientos en los procesos de producción yentregan de productos, mal mejoramiento en los sistemas o líneas de montajes delos artículos entre otros se pueden derivar de una mala gestión o peor aún por aun

inexistencia o falta de aplicación de las denominadas HERRAMIENTASGERENCIALES.

El uso de herramientas administrativas como apoyo de la contabilidad gerencialpara el desarrollo eficiente de las empresas, para mejorar la calidad de susprocesos todo esto mediante la toma de decisiones gerenciales; algunos de ellosson los siguientes como la: Ley general de sociedades,Legislacióntributaria,Legislación laboral, La gestión del conocimiento, El benchmarking, ElEmpowerment, El Coaching,La innovación, El Outsourcing o tercerización, Lamatriz F.O.D.A., La calidad total, La planeación estratégica (táctica o funcional y

operativa), El merchandising, etc.

De los cuales se expondrá independientemente y detalladamente en el transcursodel desarrollo del presente trabajo.

http://es.wikipedia.org/wiki/Siglo_XX

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HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS O GERENCIALES

Tal y como su nombre lo evoca las herramientas gerenciales o administrativas noson más que un auxilio o una serie de técnicas modernas que les permite a losgerentes tomar decisiones cruciales y oportunas ante algún tipo de disparidad odesequilibrio en los procesos productivos, económicos, políticos y sobre todosociales que constituyen la naturaleza y esencia de la empresa.

A continuación se exponen una serie de herramientas que utiliza la administraciónpara la toma de decisiones y mejorar la calidad de sus procesos.

EL COACHING GERENCIAL

Un coach gerencial adicionalmente de sus competencias lingüísticas o cognitivasrequiere adquirir destrezas en aquellos aspectos que más allá de suscompetencias técnicas y gerenciales le habiliten como business coach en uncontexto de liderazgo transformador de grupos humanos: esto es liderazgo desistemas humanos configurados por seres humanos, cultural y emocionalmenteinterrelacionados, por múltiples y muy complejas redes conversacionales, verbalesy no verbales, que intentan lograr objetivos individuales y colectivos.

Como vemos el Coaching como herramienta administrativa tiene gran influencia

en el desempeño de la empresa y por su gran influencia, análisis y actuar sobrelas persona tiene gran trascendencia en el mundo empresarial, es unaherramienta que en los últimos años se ha venido aplicando ya que trae consigobeneficios como

Mejora el desempeño y la productividad.

Mejora el comportamiento y la actitud en todas las áreas.

Incrementa la capacidad de aprendizaje, vale decir, aprende a aprendermás rápido.

Mejora las relaciones entre Gerentes y subordinados.

Produce más ideas creativas.

CUADRO DE MANO INTEGRAL (BALANCED SCORE CARD)

El Cuadro de Mando Integral debe ser utilizado como un sistema de comunicación,de información y de formación, y no como un sistema de control.




Consta de 4 perspectivas:

1 Perspectiva Financiera: Se deben contar necesariamente yobligatoriamente con estos procesos dentro de la empresa y no solo esto,se debe manejar de forma oportuna la información que de ella se deriva ysaber gestionarla según el ciclo económico.

2 Perspectiva del cliente: tiene que ver más que todo con los procesos y lasnuevas tendencias de mercadeo o marketing, en la cual la producción deuna empresa se tiene que orientar y ajustar hacia las necesidades de losclientes. En ésta perspectiva, los directivos identifican los segmentos de

clientes y de mercado, en los que competirá la unidad de negocio, y lasmedidas de actuación.

3 Perspectiva del Proceso Interno: En ésta perspectiva los ejecutivosidentifican los procesos críticos internos en los que la organización debe serexcelente, se incorporan procesos innovadores – la onda larga – paramuchas empresas es uno de los inductores más poderoso de la actuaciónfinanciera futura.

4 Perspectiva de Formación y Crecimiento: ya que el conocimiento es una de

las cosas que más se renuevan hay que brindarle a nuestros empleados laposibilidad de capacitarlos y así aportar entre todos nuevos conocimientoen pro del beneficio organizativo

Las cuatro perspectivas del CMI permiten un equilibrio entre los objetivos a corto ylargo plazo.

En pocas palabras, el CMI permite a la organización medir los resultadosfinancieros, satisfacción del cliente, operaciones y la capacidad de la organizaciónpara producir y ser competitiva.

JUST OF TIME (JUSTO A TIEMPO)

La técnica del Justo a Tiempo ha sido considerada como una herramienta debastante importancia para todo tipo de empresa, simplemente porque su filosofíaestá orientada al mejoramiento continuo, a través de la eficiencia en cada una delos elementos que constituyen el sistema de empresa, (proveedores, procesoproductivo, personal y clientes).




Entre algunas de las aplicaciones del JAT se pueden mencionar: los inventarios

reducidos, el mejoramiento en el control de calidad, fiabilidad del producto, elaprovechamiento del personal, entre otras.

REINGENERIA

La reingeniería es un método mediante el cual se rediseña fundamentalmente losprocesos principales del negocio, de principio a fin, empleando toda la tecnología yrecursos organizacionales disponibles, orientados por las necesidades yespecificaciones del cliente, para alcanzar mejoras espectaculares en medidascríticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio yrapidez. Éste es un cambio radical en la forma en la que se visualiza y estructuranlos negocios, que, a su vez, dejan de observarse como funciones, divisiones yproductos, para ser visualizados en términos de proceso clave.

Para llevar a cabo la reingeniería de procesos se han identificado los siguientesroles:

1 Líder.2 Dueños o responsables del proceso3 Equipo de reingeniería4 Comité directivo

5 ‘ Zar” de la reingeniería.

DOWNSIZING

El downsizing es un tipo de reorganización o reestructuración de lasorganizaciones a través de la cual se lleva a cabo la mejora en los sistemas detrabajo, el rediseño de la organización en todos sus niveles y la adecuación delnúmero de empleados para mantener competitivas a las organizaciones.

Para adoptar medidas de downsizing estratégico, se sugieren los siguientes

preceptos:

Determinar si el downsizing va a dirigirse hacia los procesos o a verificar sise está alcanzando de manera adecuada los objetivos esenciales de laorganización (en este caso, puede efectuarse un cambio en la misión, enlos procesos de trabajo, o un cambio en el número de trabajadores)




Definir un plan para mantener y mejorar el desempeño organizacional

durante y después del downsizing.

Considerar cómo el proceso de planeación del downsizing involucrará a losempleados, los sindicatos y los clientes (o en su caso a los ciudadanos, enplanes en el sector público).

Identificar la gente que será afectada. ¿Se requiere despedir personal omejor capacitarlo de nuevo? ¿Qué se puede rescatar? ¿Cuáles son losrequerimientos del nuevo personal?

BENCHMARKING

Definido como un proceso sistemático y continuo para evaluar los productos,servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas comorepresentantes de las mejores prácticas, con el propósito de realizar mejorasorganizacionales. Se plantea una comparación, no solo entre la competencia sinocualquier otra empresa que le pueda proporcionar información para llevar a cabolas mejoras, ya sea de su misma actividad económica o no.

Los principales beneficios para las organizaciones serán:

Se aprenderá de otros cuyos procesos son mejores. Se adaptará lo aprendido para mejorar.

Se llegará a un mejoramiento organizacional mediante un proceso continuoy sistemático de evaluación de productos, servicios y procesos de trabajode organizaciones reconocidas como representantes de las mejoresprácticas. Se desarrollarán planes a corto y largo plazo.

Se establecerán metas de desempeño en relación con prácticas devanguardia.

En general un modelo de benchmarking debe tener presente cinco principalesfases:

1 Definición de objetivos2 Diagnostico interno3 Comparación4 Definición de actividades




5 Implementación

OUTSOURCING

El ambiente de negocios actual obliga a las empresas a tener una estructuraflexible de tal manera que puedan adaptarse rápidamente a las demandas delmercado. Por ende, muchas compañías en la actualidad tienden a reducir almáximo posible su tamaño de tal manera que todos los recursos de laorganización (humanos, financieros, materiales, técnicos) sean enfocados a lacreación de valor al cliente.

Entre las ventajas que tiene esta estrategia encontramos:

Reduce costos

Optimiza la operación de la empresa

Permite atacar con prontitud mercados nuevos

Evita la dispersión del recurso

Permite explotar la potencialidad del negocio.

Al implementar el Outsourcing las empresas han de tener en cuenta unas reglas,

las más relevantes son:

Existen aéreas donde no es posible aplicar este tipo de herramientas comola tesorería, la administración de calidad, el control de proveedores, elservicio al cliente, etc.

“Se han de definir los objetivos económicos (ahorros) de negocio

(competitividad) y tecnológicos (eficiencias) que se persiguen mediante laexternalización.

Hay que destacar una serie de factores a la hora de seleccionar un

proveedor de Outsourcing, hay que evaluar su experiencia en procesossimilares, capacidad de infraestructura, capacidad tecnológica, capacidadfinanciera, alcance de la solución propuesta y niveles de servicio, costo yobjetivos mutuos.

Determinar los posibles riesgos que puedan detectarse en la implantaciónde un proceso de Outsourcing. Para ello, debe prestarse especial atención




a la definición de acuerdos de Nivel de Servicio, así como a penalizaciones

por incumplimiento y bonificaciones por buen servicio”. Establecer la importancia del área o la función que queremos contratar, si

se considera de vital importancia para nuestra empresa no debemos darlaen Outsourcing.

De esta forma la empresa se beneficia de:

Un equipo de profesionales especialistas en infraestructuras telemáticas einformáticas.

Equipo especializado al corriente de las novedades existentes en elmercado y habituados a implantar todo tipo de soluciones.

Servicio rápido y especializado.

Ahorro económico, ya que no tiene que emplear recursos humanosdestinados a nuevas tecnologías.

Y puede dedicarse a seguir creciendo y fortaleciendo sus estrategias decompetencia, en su área”.

SEIS SIGMA

El 6 Sigma es una filosofía de calidad al extremo que promueve una mejoracontinua con el fin de eliminar casi absolutamente los defectos de los productos oservicios que la compañía ofrece, y que busca la satisfacción total del cliente enfunción de procesos productivos y organizacionales casi perfectos (por ejemplo, laempresa que alcanza un 6Sigma implica que ha logrado reducir los defectos a 3.4por cada millón de productos u operaciones) el 6 Sigma inicialmente fue enfocadoen la manufactura, pero a lo largo del tiempo ha ido adaptándose a compañías deservicio.

La metodología del Seis Sigma permite hacer comparaciones entre negocios,productos, procesos y servicios similares o distintos. Proporciona herramientaspara conocer el nivel de calidad de la empresa y al mismo tiempo provee direccióncon respecto a los objetivos de crecimiento de la empresa”.

Según Gustavo López, Investigador del Instituto de Ingeniería-UABC, el procesode la mejora del programa Seis Sigma en las empresas que lo aplican, se elaboraen base a una serie de pasos:




1 Definir el producto y servicio.

2 Identificar los requisitos de los clientes.3 Comparar los requisitos con los productos.4 Describir el proceso.5 Implementar el proceso.6 Medir la calidad y producto.

Está claro que el objetivo fundamental de la metodología del 6 Sigma es la puestaen práctica de una estrategia basada en mediciones que se centre en la mejora deproceso con la aplicación de proyectos. “Esto se logra con el uso de dos

metodologías secundarias de 6 Sigma: DMAIC y DMADV.

El proceso DMAIC (por las siglas en ingles de defina, mida, analice, mejore,controle) es un sistema de mejora para los procesos existentes que quedan pordebajo de la especificación y que buscan una mejora incremental.

El proceso DMADV (por las siglas en ingles de defina, mida, analice, diseñe,verifique) es un sistema de mejora usado para desarrollar nuevos procesos oproductos a nivel de calidad 6 Sigma. Puede también puede ser empleado si unproceso actual requiere más que una mejora incremental.

Ambos procesos son puestos en práctica por Cintas Verdes, Cintas Negras yMaestros Cinta Negra del proceso 6 Sigma. Estos son expertos entrenados en losaspectos del proceso 6 Sigma.




CONCLUSION

Las tendencias actuales reflejan que las Organizaciones son tan flexiblesque se adaptan a las herramientas administrativas anteriormente descritassegún sus necesidades, y cambian rápidamente si de mejorar se trata, porlo general se aplica un mix de herramientas, como ser el coaching gerencial

+ un Cuadro de Mando Integral + un Just of time de acuerdo a susnecesidades, pues es mejor tener bien dominada la conceptualización decada herramienta para hacer uso y abuso cuando sea necesario.

El Benchmarking contribuye al logro de los objetivos del negocio de laorganización facilitando la detección de las mejores prácticas que conducenen forma rápida, ordenada y eficiente a la generación de ventajascompetitivas y a nuevas oportunidades de negocio a fin de motivar lamejora en el desempeño organizacional.

El Outsourcing es una estrategia que permite que la empresa se dediqueexclusivamente a su área principal de competencia y deje aquellasactividades que no están directamente relacionadas con el proceso desatisfacción del cliente (y por ende, que no agregan valor a la compañía)sean realizadas por personal externo a la empresa.

La reingeniería significa una revolución en la forma de administrar lasempresas, su éxito se basa en olvidar como se hacían las cosas, para

diseñarlas de nuevo. Se dice que la reingeniería es voltear la páginaanterior e iniciar con una en blanco.




BIBLIOGRAFÍA

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Ramírez Padilla, David. Contabilidad administrativa Decimotercera edición.McGraw-Hill, 1995. P: 6, 7

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